Podstata a metody štíhlé výroby. Lean systém (Lean production) Počet vlastních trenérů

Jsi tu: Recepty

Oleg Levjakov

Štíhlá (z angl. Lean – štíhlá, štíhlá) výroba neboli logistika „štíhlé“ výroby způsobila obrovský nárůst produktivity práce a objemů výroby a zůstává hlavním výrobním systémem v mnoha odvětvích světové ekonomiky.

Štíhlá výroba je americký název Výrobní systém Toyota. Tvůrce štíhlé výroby Taiichi Ohno zahájil první pokusy o optimalizaci výroby již v 50. letech minulého století. V těch poválečných časech leželo Japonsko v troskách a země potřebovala nová auta. Problém byl ale v tom, že poptávka nebyla dostatečně silná, aby ospravedlnila nákup výkonné výrobní linky ve stylu Fordu. Bylo potřeba mnoho různých typů vozidel (osobní automobily, lehká a středně těžká nákladní vozidla atd.), ale poptávka po konkrétním typu vozidla nebyla velká. Japonci se museli naučit, jak efektivně pracovat, a vytvořit mnoho různých modelů tváří v tvář nízké poptávce po každém modelu. Nikdo před nimi takový problém nevyřešil, protože efektivita byla chápána výhradně z hlediska hromadné výroby.

Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podnikání a maximální orientaci na zákazníka.

Výchozím bodem štíhlé výroby je hodnota pro zákazníka. Z pohledu konečného spotřebitele nabývá produkt (služba) skutečné hodnoty až v době, kdy dochází k přímému zpracování a výrobě těchto prvků. Srdcem štíhlé výroby je proces eliminace odpadu, kterému se v japonštině říká muda. Muda je jedno z japonských slov, které znamená plýtvání, plýtvání, tedy jakoukoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnotu. Spotřebitel například absolutně nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho části skladem. V tradičním systému řízení jsou však skladové náklady, stejně jako všechny náklady spojené s přepracováním, zmetkovitostí a dalšími nepřímými náklady přeneseny na spotřebitele.

V souladu s koncepcí štíhlé výroby lze všechny činnosti podniku klasifikovat následovně: operace a procesy, které přidávají hodnotu spotřebiteli, a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu spotřebiteli. Proto vše, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu z pohledu štíhlé výroby, je klasifikováno jako odpad a mělo by být odstraněno.

Hlavní cíle štíhlé výroby jsou:

snížení nákladů, včetně práce;
snížení termínů tvorby produktu;
zmenšení výrobních a skladovacích ploch;
garance dodání produktů zákazníkovi;
maximální kvalita za určitou cenu nebo minimální cena za určitou kvalitu.

Jak již bylo zmíněno výše, historie systému LIN začala u Toyoty. Sakishi Toyoda, jeden ze zakladatelů Toyoty, věřil, že zdokonalování výroby nemá meze a bez ohledu na stav společnosti na trhu a její konkurenceschopnost je nutné neustále posouvat kupředu, zlepšovat všechny výrobní procesy. Výsledkem této filozofie byla strategie kaizen, „neustálé zlepšování“, uplatňovaná v podnicích Toyota. Sakishi Toyoda podporoval velké investice do výzkumu a vývoje nových vozidel.

Kiishiro Toyoda, Sakishiho syn, věděl, že bude muset udělat něco neobvyklého, aby mohl úspěšně konkurovat americkým automobilovým gigantům (jako je Ford). Nejprve ve svých podnicích zavedl koncept „just in time“ (Togo a Wartman), což znamenalo, že jakákoliv část vozu musela být vytvořena dříve, než to bylo potřeba. Japonci proto na rozdíl od Američanů neměli obrovské sklady s náhradními díly, zatímco Japonci ušetřili více času a prostředků. Metody „kaizen“ a „Togo and Wartman“ se staly základem výrobní filozofie rodiny Toyoda.

Další v dynastii, Eiji Toyoda, začal svou kariéru vytvořením pětiletého plánu na zlepšení výrobních metod. Za tímto účelem byl do Toyoty pozván Taichi Ohno jako konzultant, který představil karty „kanban“ – „sledování pohybu akcií“. Taichi Ohno podrobně proškolil pracovníky o metodách kaizen, Togo a Wartman, modernizoval zařízení a nastavil správný sled operací. Pokud došlo k jakémukoli problému s montáží výrobků na dopravník, dopravník se okamžitě zastavil, aby rychle našel a odstranil případné problémy. Toyota uplatňuje svou filozofii průmyslové kvality již dvacet let, a to i u svých dodavatelů.

Soichiro Toyoda se stal prezidentem a poté předsedou představenstva Toyota Motor Corporation v roce 1982. Pod jeho vedením se Toyota stala mezinárodní korporací. Soichiro začal svou práci na zlepšování kvality ve společnosti studiem práce amerického odborníka na kvalitu E. Deminga. Zpřehlednil se management kvality v podnicích Toyota, byl zaveden do všech divizí společnosti.

Pro několik generací lídrů Toyota byl tedy vyvinut jedinečný systém kvality, který tvořil základ systému LEAN.

Nejoblíbenější nástroje a metody Lean jsou:

Mapování toku hodnot.
Tahová výroba.
Kanban.
Kaizen je neustálé zlepšování.
Systém 5C je technologie pro vytvoření efektivního pracoviště.
Systém SMED - Rychlá výměna zařízení.
Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Obecná údržba zařízení.
Systém JIT (Just-In-Time – právě včas).
Vizualizace.
buňky ve tvaru U.

Mapování toku hodnot- jedná se o poměrně jednoduchý a názorný grafický diagram znázorňující materiálové a informační toky nezbytné k poskytování produktu nebo služby koncovému uživateli. Mapa toku hodnot umožňuje okamžitě vidět úzká místa toku a na základě její analýzy identifikovat všechny neproduktivní náklady a procesy a vypracovat plán zlepšení. Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:

Dokumentace mapy současného stavu.
Analýza výrobních toků.
Vytvořte mapu budoucího státu.
Vypracování plánu zlepšení.

Tahová výroba(anglicky pull production) - schéma organizace výroby, ve kterém je objem výroby v každé fázi výroby určen výhradně potřebami následujících fází (v konečném důsledku - potřebami zákazníka).

Ideální je “single piece flow”, tzn. dodavatel na předcházejícím trhu (nebo interní dodavatel) nevyrábí nic, dokud mu následný spotřebitel (nebo interní spotřebitel) neřekne, aby tak učinil. Každá další operace tedy „stahuje“ produkty z té předchozí.

Tento způsob organizace práce také úzce souvisí s vyvažováním linek a synchronizací vláken.

Systém Kanban je systém, který zajišťuje organizaci nepřetržitého materiálového toku při absenci zásob: výrobní zásoby jsou dodávány v malých sériích přímo na potřebná místa výrobního procesu, obchází sklad a hotové výrobky jsou okamžitě expedovány zákazníkům. Pořadí řízení výroby je opačné: od i-tého stupně k (i - 1)-té.

Podstatou systému CANBAN je, že všechny výrobní jednotky podniku jsou zásobovány materiálovými zdroji pouze v takovém množství a čase, které jsou nezbytné pro splnění zakázky. Objednávka hotových výrobků se odevzdává do poslední fáze výrobního procesu, kde se vypočítá požadovaný objem rozpracované výroby, který musí pocházet z předposlední fáze. Obdobně od předposledního stupně je požadavek do předchozího stupně výroby na určitý počet polotovarů. To znamená, že velikost výroby na tomto místě je určena potřebami dalšího výrobního závodu.

Mezi každým dvěma sousedními fázemi výrobního procesu tedy existuje dvojí vztah:

z i-té fáze do (i - 1)-té fáze je požadováno ("vytaženo") požadované množství nedokončené práce;
od (i - 1)-té etapy do i-té etapy jsou zasílány materiálové zdroje v požadovaném množství.

Prostředky pro přenos informací v systému CANBAN jsou speciální karty ("canban", přeloženo z japonštiny - karta). Existují dva typy karet:

karty výrobních zakázek, které udávají počet dílů, které mají být vyrobeny v předchozí fázi výroby. Karty výrobních zakázek se zasílají od i-té etapy výroby do (i - 1)-té a jsou podkladem pro tvorbu výrobního programu (i - 1)-té sekce;
výběrové karty, které udávají množství materiálových zdrojů (komponenty, díly, polotovary), které je nutné odebrat na předchozím místě zpracování (montáže). Výběrové karty ukazují množství materiálových zdrojů, které i-té výrobní místo skutečně obdrželo od (i - 1)-té.

Karty tak mohou kolovat nejen v rámci podniku využívajícího systém CANBAN, ale také mezi ním a jeho pobočkami a také mezi spolupracujícími společnostmi.

Podniky využívající systém CANBAN dostávají výrobní zdroje denně nebo dokonce několikrát během dne, takže zásoby podniku lze kompletně aktualizovat 100-300krát ročně nebo i více, zatímco v podniku používajícím systémy MRP nebo MAP - pouze 10 -20krát za rok. Například v Toyota Motors Corporation bylo jedno z výrobních míst v roce 1976 zásobováno zdroji třikrát denně a v roce 1983 každých několik minut.

Touha snižovat zásoby se navíc stává metodou pro identifikaci a řešení výrobních problémů. Hromadění zásob a nadhodnocené objemy výroby umožňují skrýt časté poruchy a odstávky zařízení a výrobní vady. Vzhledem k tomu, že v podmínkách minimalizace skladových zásob může dojít k zastavení výroby z důvodu vad na předchozím stupni technologického procesu, je hlavním požadavkem systému CANBAN vedle požadavku „nulových zásob“ požadavek „nulových vad“. ". Systém CANBAN je téměř nemožné implementovat bez současné implementace komplexního systému managementu kvality.

Důležité prvky systému CANBAN jsou:

informační systém, který zahrnuje nejen karty, ale také harmonogramy výroby, dopravy a dodávek, technologické mapy;
systém regulace potřeb a profesní rotace personálu;
systém obecné (TQM) a selektivní ("Jidoka") kontroly kvality výrobků;
systém vyrovnávání výroby.

Hlavní výhody systému CANBAN:

krátký výrobní cyklus, vysoká obrátkovost aktiv včetně zásob;
neexistují žádné nebo extrémně nízké náklady na skladování výroby a zásob komodit;
vysoce kvalitní produkty ve všech fázích výrobního procesu.

Analýza světových zkušeností s aplikací systému CANBAN ukázala, že tento systém umožňuje snížit zásoby o 50 %, zásoby o 8 % s výrazným zrychlením obratu pracovního kapitálu a zvýšením kvality hotových výrobků. produkty.

Hlavní nevýhody systému just-in-time jsou:

obtížnost zajištění vysoké konzistence mezi fázemi výroby;
značné riziko narušení výroby a prodeje výrobků.

Kaizen- jedná se o derivát dvou znaků - "změny" a "dobré" - obvykle se překládají jako "změny k lepšímu" nebo "neustálé zlepšování".

V aplikovaném smyslu je Kaizen filozofií a řídícími mechanismy, které povzbuzují zaměstnance, aby navrhovali zlepšení a zaváděli je on-line.

Kaizen má pět hlavních složek:

Interakce;
Osobní disciplína;
Zlepšená morálka;
Kruhy kvality;
Návrhy na zlepšení;

5C systém - technologie pro vytvoření efektivního pracoviště

Pod tímto označením je znám systém obnovy pořádku, čistoty a upevňování kázně. Systém 5C zahrnuje pět vzájemně souvisejících principů organizace pracoviště. Japonský název každého z těchto principů začíná písmenem „C“. Přeloženo do ruštiny - třídění, racionální uspořádání, čištění, standardizace, zlepšování.

TŘÍDĚNÍ: oddělte potřebné položky - nástroje, díly, materiály, dokumenty - od nepotřebných, abyste je odstranili.
RACIONÁLNÍ UMÍSTĚNÍ: racionálně uspořádejte, co zbylo, umístěte každou položku na své místo.
ČIŠTĚNÍ: Udržujte čistotu a pořádek.
STANDARDIZACE: buďte přesní tím, že budete pravidelně dělat první tři S.
ZLEPŠENÍ: udělat ze zavedených postupů návyk a zlepšit je.

Rychlá výměna (SMED – výměna matrice za jednu minutu) Doslovně přeloženo jako "Výměna razítka za 1 minutu." Tento koncept byl vyvinut japonským autorem Shigeo Shingo a způsobil revoluci v přístupu ke změně a přestavbě. V důsledku implementace systému SMED lze jakoukoli výměnu nástroje provést během několika minut nebo dokonce sekund „jedním dotykem“ (koncept „OTED“ – „Výměna raznic jedním dotykem“).

V důsledku četných statistických studií bylo zjištěno, že čas na provádění různých operací v procesu přechodu na euro je rozdělen takto:

příprava materiálů, razítek, přípravků atd. - třicet %;
fixace a odstraňování razítek a nástrojů - 5 %;
centrování a umístění nástroje - 15 %;
zkušební zpracování a úprava - 50 %.

V důsledku toho byly formulovány následující principy, které umožňují zkrátit dobu přechodu na desítky až stovkykrát:

oddělení operací interního a externího nastavení,
přeměna vnitřních akcí na vnější,
použití funkčních svorek nebo úplné odstranění upevňovacích prvků,
použití přídavných zařízení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková údržba zařízení slouží především ke zkvalitnění zařízení zaměřeného na co nejefektivnější využití prostřednictvím systému celkové preventivní údržby. Důraz v tomto systému je kladen na prevenci a včasné odhalení závad zařízení, které mohou vést k vážnějším problémům.

TPM zahrnuje operátory a opraváře, kteří společně poskytují zlepšenou spolehlivost zařízení. Základem TPM je plánování preventivní údržby, mazání, čištění a celková kontrola. To poskytuje zvýšení takového ukazatele, jako je celková účinnost zařízení.

Systém JIT (Just-In-Time - just in time) - systém řízení materiálu ve výrobě, kde jsou komponenty z předchozího provozu (nebo od externího poskytovatele) dodávány přesně tehdy, když jsou potřeba, ale ne dříve. Tento systém vede k prudkému snížení objemu rozpracované výroby, materiálů a hotových výrobků ve skladech.

Systém JIT zahrnuje specifický přístup k výběru a hodnocení dodavatelů, založený na spolupráci s úzkým okruhem dodavatelů vybraných pro jejich schopnost garantovat dodávku vysoce kvalitních komponent právě včas. Zároveň se dvakrát i vícekrát sníží počet dodavatelů a se zbývajícími dodavateli se navážou dlouhodobé ekonomické vazby.

Vizualizace Jakýkoli způsob informování o tom, jak se má práce dělat. Jedná se o takové uspořádání nástrojů, dílů, nádob a dalších ukazatelů stavu výroby, ve kterém každý na první pohled pochopí stav systému - normu nebo odchylku.

Nejčastěji používané zobrazovací metody jsou:

Obrysy.
Barevné značení.
metoda dopravních značek.
Značení barvou.
"Bylo" - "stalo se".
Grafický pracovní návod.

U-články- Uspořádání zařízení ve formě latinského písmene "U". V buňce ve tvaru písmene U jsou stroje uspořádány do podkovy, podle sledu operací. Při tomto uspořádání zařízení probíhá poslední fáze zpracování v těsné blízkosti počáteční fáze, takže obsluha nemusí chodit daleko, aby zahájila další výrobní cyklus.

V období nejvyšší konkurence a eskalující krize nemají podniky po celém světě jinou cestu, než pomocí nejlepších světových manažerských technologií vytvářet produkty a služby, které maximalizují spokojenost zákazníků z hlediska kvality a ceny.

Ztráty v jakémkoli výrobním procesu jsou nevyhnutelným problémem pro mnoho podniků, jak při výrobě produktů, tak při poskytování služeb. Plýtvání je stav, který, mírně řečeno, nepřidává hodnotu produktu nebo službě. Abyste ztráty odhalili, musíte je nejprve rozpoznat. Existuje osm typů ztrát, kvůli kterým je ztraceno až 85 % podnikových zdrojů:

Ztráta kreativity. Když je se zaměstnancem zacházeno jako s kolečkem v mechanismu, který lze kdykoli vyhodit nebo nahradit jiným, když se vztahy redukují na schéma „pracuj rukama a přísně dodržuj pokyny svého šéfa“, zájem zaměstnanců v práci neustále klesá. Odborníci se domnívají, že tento řád věcí je zastaralý, stahuje společnost zpět, což nebude pomalu ovlivňovat zisky společnosti. Ve stejném Japonsku se v různých společnostech objevují „kruhy kvality“, ve kterých má kdokoli právo vyjádřit své návrhy na zlepšení kvality procesů. Analytici se domnívají, že v 21. století budou ty společnosti, které dokážou vytvořit pocit zapojení do zlepšování výroby, úspěšné v 21. století.
Nadprodukce, která je vyjádřena tím, že se vyrábí více zboží, než je požadováno, nebo dříve, než požaduje zákazník. V důsledku toho jsou zdroje, které by mohly být vynaloženy na zlepšení kvality, vynaloženy na zvýšení kvantity.
zpoždění. Když pracovníci nečinně čekají na materiál, nástroje, zařízení, informace, je to vždy důsledek špatného plánování nebo nedostatečně navázaných vztahů s dodavateli, nepředvídaných výkyvů poptávky.
Zbytečná přeprava, kdy se materiály nebo výrobky přesouvají častěji, než je nutné pro nepřetržitý proces. Je důležité dodat vše, co potřebujete, včas a na správné místo, a proto musí být v podniku zavedena dobrá logistická schémata.
Nadměrné zásoby nebo hromadění více produktů, než je prodáno, a více materiálů, než je potřeba pro proces.
Nadměrné zpracování. Produkty by měly pocházet z výroby tak vysoké kvality, že pokud je to možné, měly by být vyloučeny jejich úpravy a zušlechťování a kontrola kvality by měla být rychlá a účinná.
Závady, kterým je třeba se za každou cenu vyhnout, protože další finanční prostředky jsou vynakládány na řešení stížností zákazníků: pokud je třeba opravit vadný výrobek, je vynaloženo více času, úsilí a peněz.
Nepravidelné pohyby, nebo nedůležitý proces dodávání nástrojů a materiálů v rámci samotného podniku, zbytečný pohyb zaměstnanců po areálu.

Podle studie Institutu pro komplexní strategická studia (IKSI) o šíření štíhlé výroby v Rusku v březnu až dubnu 2006 ze 735 dotázaných ruských průmyslových podniků 32 % využilo japonské zkušenosti. V březnu až dubnu 2008 proběhl druhý průzkum. Aplikace štíhlé výroby v průmyslových podnicích Ruska v letech 2006-2008“ na III Russian Lean Forum „Lean Russia“. Podniky, které jako první uplatnily metody štíhlé výroby: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinský kovářský a lisovací závod (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC atd.

STÁTNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

VYŠŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁNÍ

OBLAST TYUMEN

„TYUMENSKÝ STÁTNÍ INSTITUT

SVĚTOVÁ EKONOMIKA, SPRÁVA A PRÁVO»

Katedra národní ekonomiky a managementu

Práce na kurzu

v oboru "Základy managementu"

na téma: "Budování systému štíhlé výroby"

Hotovo: student

3 chody speciální MO, 571gr

Chodorivskaja T.I.

Kontrolovány:

Serochudinov E.S.

Tyumen 2010

ÚVOD………………………………………………………………………………………..3

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY KONCEPCE LIN……………....5

1.1 Hlavní myšlenka a principy štíhlé výroby………………………...5

1.2 Nástroje štíhlé výroby……………………………………….11

NA PŘÍKLADU ORGANIZACE CJSC "UILAN"………………...20

2.1 Charakteristika organizace………………………………………………….…20

2.2 Implementace systému štíhlé výroby ve Whelan CJSC a posouzení provedených změn………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….

ZÁVĚR………………………………………………………………………..27

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY……………………………………….29

Myšlenka štíhlé výroby si stále více získává pozornost odborníků. Jedná se o moderní koncept řízení zaměřený na snižování plýtvání, zjednodušení výrobních postupů a zrychlení výroby. Důraz je kladen na neustálé zlepšování procesů a neustálé zvyšování počtu konkurenčních výhod: zvyšování ekonomické efektivity výroby snižováním ztrát.

V překladu z angličtiny „štíhlý“ znamená „štíhlý, bez tuku, štíhlý“. "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - doslova "výroba bez tuku", výroba, kde nedochází k ozdůbkám a ztrátám. V ruské verzi byl termín Lin přeložen jako „štíhlá výroba“, „štíhlá výroba“ nebo jednoduše „Lin“.

Ideologie Leanu předpokládá organizaci štíhlé výroby, optimalizaci podnikových procesů s maximální tržní orientací a zohlednění motivace každého zaměstnance. Štíhlá výroba tvoří základ nové filozofie a kultury řízení. Jedná se o široký koncept řízení zaměřený na eliminaci plýtvání a optimalizaci obchodních procesů: od fáze vývoje produktu, výroby až po interakci s dodavateli a zákazníky. Štíhlé řízení výroby je maximálně zaměřeno na identifikaci potřeb trhu a vytváření maximální hodnoty pro klienta s minimálními prostředky: lidské úsilí, vybavení, čas, výrobní prostor atd.

Relevantnost zvoleného tématu je dána jednoduchým principem, kterým se řídí téměř každý podnikatel – dosáhnout maximálních výsledků s minimálním využitím zdrojů. A pokud vezmeme v úvahu, že existují nenahraditelné zdroje, pak musíme vymýšlet nové způsoby, jak ušetřit na výrobě. Koncept Lean neboli štíhlá výroba ukazuje, jak neustálým zlepšováním organizačních procesů dosáhnout co největší úspory všech podnikových zdrojů.

Předmětem práce v kurzu je CJSC "Whelan" Předmětem je systém štíhlé výroby.

Cílem předmětu je vybudovat systém štíhlé výroby ve společnosti CJSC "Whelan". Hlavní úkoly budou:

Definujte hlavní myšlenku a principy štíhlé výroby

· Identifikujte nástroje štíhlé výroby

· Spočítat změny v implementaci systému štíhlé výroby v podniku.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY KONCEPCE LIN

1.1 Hlavní myšlenka a principy štíhlé výroby

Výchozím bodem štíhlé výroby je hodnota pro zákazníka. Z pohledu spotřebitele získává produkt (služba) skutečnou hodnotu až v době, kdy dochází k přímému zpracování a výrobě. Srdcem štíhlé výroby je proto proces eliminace plýtvání, kterému se v japonštině říká „muda“, což znamená plýtvání, plýtvání, tedy jakákoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnotu.

V souladu s koncepcí štíhlé výroby lze všechny činnosti podniku klasifikovat následovně: operace a procesy, které přidávají hodnotu produktům, a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu produktům. Proto vše, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu z pohledu štíhlé výroby, je klasifikováno jako odpad a mělo by být odstraněno. Pro vizuální studii zvažte příklad ruční montáže podvozku nákladního automobilu na montážní lince (viz obr. 1).

Komponenty se přivádějí na montážní linku.
Operátor ujde 7 metrů, aby díl vyzvedl.
Obsluha otevře kontejner a vyjme díly.
Operátor natahuje ruku.
Operátor si vezme nástroje a díl.
Operátor vybere šrouby pro díl.
Operátor ujde 7 metrů zpět k podvozku.

Obsluha nainstaluje díl na podvozek.
Obsluha jde tam, kde je nástroj uložen.
Obsluha vezme nástroj.
Obsluha se vrátí a přinese nástroj k podvozku.
Obsluha odloží nástroj.
Obsluha upevní daný díl šrouby.
Obsluha dotahuje šrouby pomocí nástroje.
Operátor ujde 7 metrů, aby vyzvedl další díl.

Rýže. 1. Ztráty na montážní lince podvozku nákladního automobilu

Provozovatel provádí mnoho akcí, ale jen málo z nich přidává hodnotu produktu, která je pro spotřebitele důležitá. V tomto případě byly identifikovány pouze tři operace, které přidávají hodnotu. Je také potřeba řada dalších operací, i když nevytvářejí hodnotu. Operátor se například musí natáhnout, aby zvedl nástroj. Úkolem je zajistit, aby operace, které nepřidávají hodnotu produktu, trvaly co nejméně času. K tomu musí být nástroje a díly přiváděny co nejblíže k místu montáže.

V systému štíhlé výroby bylo identifikováno sedm hlavních druhů plýtvání – akce nebo náklady, které nepřidávají hodnotu při zavádění výrobních a obchodních procesů, které jsou uvedeny níže. Tyto ztráty jsou možné nejen na výrobní lince, ale také při vývoji produktů, přijímání objednávek a kancelářské práci.

1) Nadprodukce: výroba produktů, na které nebyla přijata žádná objednávka,

vede k nadbytečným zásobám a generuje plýtvání, jako je nadměrná práce a skladovací prostor, stejně jako náklady na dopravu.

2) Čekání (ztráta času): pracovníci, kteří sledují činnost automatického zařízení nečinně čekají na další pracovní operaci, nástroj, díly atd. nebo prostě nečinně sedět kvůli chybějícím dílům, zpožděním zpracování, prostojům zařízení a nedostatku kapacity.

3) Zbytečná přeprava nebo přemístění: pohyb na dlouhé vzdálenosti, který způsobuje neefektivitu přepravy, stejně jako přesun materiálů, dílů a hotových výrobků do a ze skladu.

4) Nadměrné zpracování: zbytečné operace při zpracování dílů. Neefektivní obrábění kvůli špatné kvalitě nástroje nebo špatné konstrukci, které s sebou nese zbytečné pohyby a vede k defektům. Ztráty způsobené nadměrnými požadavky na kvalitu.

5) Přebytečné zásoby: Přebytečné suroviny, WIP nebo hotové výrobky prodlužují dodací lhůty, zastaralost, poškození hotových výrobků, náklady na dopravu a skladování, zpoždění a zpoždění. Nadměrné zásoby navíc brání identifikaci problémů, jako jsou výrobní nevyváženosti, zpoždění dodávek, závady, prostoje strojů a dlouhé doby nastavení.

6) Pohyby navíc: všechny pohyby navíc, které musí zaměstnanci dělat v procesu práce: hledat, co potřebují, sáhnout po nářadí, součástkách atd. nebo je uspořádat. Patří sem i chůze.

7) Vady: výroba vadných dílů a oprava vad. Oprava, přepracování, plýtvání, výměna výrobků a jejich ověřování vedou ke ztrátě času a úsilí.

Na Obr. 2. Tyto ztráty jsou uvedeny na jednoduché časové souřadnici pro proces odlévání, obrábění a montáž dílů.

Suroviny Čas Hotové díly

Čas potřebný k vytvoření hodnoty

Doba, během které nevzniká žádná přidaná hodnota

Rýže. 2. Ztráty přidané hodnoty

Z obrázku je patrné, že velmi jednoduché procesy zpracování produktů jsou nataženy natolik, že doba, během níž vzniká přidaná hodnota, je jen malou částí celkového času. Iracionální využívání času nepochybně vede k významným finančním ztrátám manažera i společnosti jako celku.
K efektivnímu vybudování systému štíhlé výroby však nestačí identifikovat ztráty a eliminovat je, protože koncept Lean je zaměřen nejen na odstranění bahna, ale také na neustálé zlepšování organizačních procesů. V tomto ohledu bylo předloženo 14 principů, které tvoří „srdce“ veškeré štíhlé výroby.

Principy jsou rozděleny do 4 kategorií:

Sekce I: Filozofie na dlouhou dobu

Zásada 1. Přijímat manažerská rozhodnutí s dlouhodobým horizontem

vyhlídky, i když to poškodí krátkodobé finanční cíle.

Oddíl II. Správný proces přináší správné výsledky

Zásada 2: Proces nepřetržitého toku pomáhá identifikovat problémy.

Zásada 3: Použijte systém tahu, abyste se vyhnuli nadprodukci.

Zásada 4. Rozdělte množství práce rovnoměrně : pracovat jako želva, ne jako zajíc.

Zásada 5. Zastavte výrobu, abyste vyřešili problémy

součástí produkční kultury, pokud to kvalita vyžaduje.

Zásada 6. Standardní úkoly jsou základem pro neustálé zlepšování a delegování pravomocí na zaměstnance“

Zásada 7: Použijte vizuální kontrolu, aby žádný problém nezůstal bez povšimnutí.

Zásada 8. Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii.

Oddíl III. Přidejte hodnotu organizaci rozvojem svých lidí

a partnery

Zásada 9. Rozvíjet lídry, kteří důkladně znají svůj byznys, vyznávají filozofii firmy a dokážou ji učit ostatní.

Zásada 10: Vychovat mimořádné lidi a vytvořit týmy, které se řídí filozofií společnosti.

Zásada 11. Respektujte své partnery a dodavatele, dejte jim přednost

obtížné úkoly a pomoci jim zlepšit se.

Oddíl IV. Neustálé řešení zásadních problémů stimuluje

neustálé učení

Zásada 12. Pro pochopení situace je potřeba vidět vše na vlastní oči.

Zásada 13. Rozhodujte se pomalu, na základě konsensu, zvažujte všechny možné možnosti; implementovat, neváhejte.

Zásada 14: Staňte se vzdělávací strukturou prostřednictvím neúnavné sebereflexe a neustálého zlepšování

1.2 Lean nástroje

Po druhé světové válce Toyota převzala koncepci „in-line výroby“ Henryho Forda a rozšířila ji o mnoho nápadů, nástrojů a metod z oblasti kvality, logistiky, plánování výroby, motivace a vedení. Výsledkem bylo, že navzdory nedostatku pracovních sil a finančních zdrojů byla Toyota schopna nabídnout kvalitnější produkty za nižší náklady než její konkurenti.

Nejoblíbenější nástroje a metody štíhlé výroby jsou:

1. Mapování hodnotového toku

2. Vytáhněte in-line výrobu

4. Kaizen - neustálé zlepšování

5. Systém 5C - technologie pro vytvoření efektivního pracoviště

6. Systém SMED - Rychlá výměna zařízení

7. Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková péče o zařízení

8. Systém JIT (Just-In-Time).

9. Vizualizace

10. U-články

Zvažme každý z nich podrobněji.

Mapování toku hodnot

Mapování hodnotového toku je poměrně jednoduchý a vizuální grafický diagram znázorňující materiálové a informační toky nezbytné k poskytování produktu nebo služby koncovému spotřebiteli. Mapa toku hodnot umožňuje okamžitě vidět úzká místa toku a na základě její analýzy identifikovat všechny neproduktivní náklady a procesy a vypracovat plán zlepšení.

Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:

1. Dokumentace mapy současného stavu

2. Analýza výrobního toku

3. Vytvořte mapu budoucího státu

4. Vypracujte plán zlepšování

Tahová výroba

Pull production - schéma organizace výroby, ve kterém je objem výroby v každé fázi výroby určen výhradně potřebami následujících fází (v konečném důsledku potřebami zákazníka).

Tento způsob organizace práce také úzce souvisí s vyvažováním linek a synchronizací vláken.

Tento derivát dvou znaků – „změna“ a „dobrý“ – se obvykle překládá jako „změna k lepšímu“ nebo „neustálé zlepšování“.

V aplikovaném smyslu je Kaizen filozofií a řídícími mechanismy, které povzbuzují zaměstnance, aby navrhovali zlepšení a zaváděli je on-line.

Kaizen má pět hlavních složek:

1. Interakce

2. Osobní disciplína

3. Zlepšená morálka

4. Kruhy kvality

5. Návrhy na zlepšení

Kanban je japonské slovo pro „signál“ nebo „kartu“. Je to metoda, která se používá k tažení produktů a materiálů na štíhlé výrobní linky.

Existuje několik variant kanbanu v závislosti na aplikaci: zahájení předchozího procesu, dvoupřihrádka (jedna karta), více karet, kanban na jedno použití atd.

Kanban umožňuje optimalizovat řetězec plánování výrobních činností, počínaje předpovídáním poptávky, plánováním výrobních úkolů a vyvažováním / distribucí těchto úkolů napříč výrobními kapacitami s optimalizací jejich zatížení. Optimalizace je chápána jako „nedělat nic navíc, nedělat předem, hlásit vznikající potřebu jen tehdy, když je to opravdu nutné“. Systém Kanban vyvinula a poprvé na světě implementovala Toyota.

5C systém - technologie pro vytvoření efektivního pracoviště

Pod tímto označením je znám systém obnovy pořádku, čistoty a upevňování kázně. Systém 5 C zahrnuje pět vzájemně souvisejících principů organizace pracoviště. Japonský název každého z těchto principů začíná písmenem „C“. Přeloženo do ruštiny - třídění, racionální uspořádání, čištění, standardizace, zlepšování.

1. Třídění: oddělte potřebné položky - nástroje, díly, materiály, dokumenty - od nepotřebných, abyste je odstranili.

2. Racionální uspořádání: racionálně uspořádat to, co zbylo, umístit každou položku na její místo.

3. Čištění: udržujte čistotu a pořádek.

4. Standardizace: buďte přesní tím, že budete pravidelně dělat první tři S.

5. Zlepšení: vytvoření návyku ze zavedených postupů a jejich zdokonalování.

Rychlý přechod (SMED – výměna matrice za jednu minutu)

SMED se doslova překládá jako „Změnit razítko za 1 minutu“. Tento koncept byl vyvinut japonským autorem Shigeo Shingo a způsobil revoluci v přístupu k výměně a přestavbě. V důsledku zavedení systému SMED lze jakoukoli výměnu nástroje provést během několika minut nebo dokonce sekund „jedním dotykem“ (koncept „OTED“ – „Výměna raznic jedním dotykem“).

V důsledku četných statistických studií bylo zjištěno, že čas na provádění různých operací v procesu přechodu na euro je rozdělen takto:

příprava materiálů, razítek, přípravků atd. - 30%

upevnění a odstranění razítek a nástrojů - 5%

centrování a umístění nástroje - 15 %

zkušební zpracování a úprava - 50%

V důsledku toho byly formulovány následující principy, které umožňují zkrátit dobu přechodu na desítky až stovkykrát:

Oddělení vnitřních a vnějších úprav,

přeměna vnitřních akcí na vnější,

použití funkčních svorek nebo úplné odstranění upevňovacích prvků,

použití přídavných zařízení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková údržba zařízení

TPM je zkratka pro „total equipment maintenance“, slouží především ke zlepšení kvality zařízení, zaměřené na co nejefektivnější využití prostřednictvím systému celkové preventivní údržby. Důraz v tomto systému je kladen na prevenci a včasné odhalení závad zařízení, které mohou vést k vážnějším problémům.

TPM zahrnuje operátory a opraváře, kteří společně poskytují zlepšenou spolehlivost zařízení. Základem TPM je plánování preventivní údržby, mazání, čištění a celková kontrola. To zajišťuje zvýšení takového ukazatele, jako je celková efektivita vybavení (z anglického „Overall Equipment Effectiveness“ - OEE).

Systém JIT (Just-In-Time).

JIT (Just-In-Time) / Just in time - systém řízení materiálu ve výrobě, ve kterém jsou komponenty z předchozího provozu (nebo od externího dodavatele) dodávány přesně v okamžiku, kdy jsou požadovány, nikoli však dříve. Tento systém vede k prudkému snížení objemu rozpracované výroby, materiálů a hotových výrobků ve skladech.

Vizualizace

Vizualizace je jakékoli médium, které informuje o tom, jak má být práce provedena. Jedná se o takové uspořádání nástrojů, dílů, nádob a dalších ukazatelů stavu výroby, ve kterém každý na první pohled pochopí stav systému - normu nebo odchylku.

Nejčastěji používané zobrazovací metody jsou:

1. Obrys

2. Barevné kódování

3. Metoda dopravních značek

4. Značení barvou

5. "Bylo" - "stalo se"

6. Grafický pracovní návod

1. Obrys je dobrý způsob, jak ukázat, kde by měly být uloženy nástroje a montážní přípravky. Nastínit znamená načrtnout montážní přípravky a nástroje, kde by měly být trvale uloženy. Když budete chtít vrátit nástroj na své místo, obrys vám ukáže místo uložení tohoto nástroje.

2. Barevné kódování udává, k čemu se konkrétní díly, nástroje, přípravky a formy používají. Pokud jsou například některé díly potřeba při výrobě určitého produktu, mohou být natřeny stejnou barvou a na místě skladování mohou být natřeny stejnou barvou.

3. Metoda dopravních značek - využívá principu ukazování na předměty před vámi (CO, KDE a v jakém MNOŽSTVÍ). Existují tři hlavní typy takových znaků:

ukazatele na objekty označující, kde by se objekty měly nacházet

ukazatele na místech, které přesně říkají, jaké položky by tam měly být

indikátory množství, které říkají, kolik položek by mělo být na tomto místě

4. Značení barvou je technika, která se používá ke zvýraznění umístění něčeho na podlaze nebo v uličkách.

Značení barvou se používá k označení dělicích čar mezi pracovními oblastmi nebo jízdními pruhy.

5. "Bylo" - "Stalo se"

Obraz pracoviště / místa / dílny „před“ a „po“ změnách jasně ukazuje změny, ke kterým došlo, zvyšuje motivaci pracovníků a udržuje nový standard.

6. Grafický pracovní návod popisuje co nejjednodušší a nejnázornější formou pracovní kroky a požadavky na kvalitu na každém pracovišti. Grafické pracovní pokyny jsou umístěny přímo na pracovišti a standardizují nejlepší způsob výkonu práce, zajišťují univerzálnost pracovníka a dodržování norem.

U-články

Uspořádání zařízení ve formě latinského písmene "U". V buňce ve tvaru písmene U jsou stroje uspořádány do podkovy, podle sledu operací. Při tomto uspořádání zařízení probíhá poslední fáze zpracování v těsné blízkosti počáteční fáze, takže obsluha nemusí chodit daleko, aby zahájila další výrobní cyklus. Na Obr. 3 znázorňuje příklad použití buňky ve tvaru U v podniku

Rýže. 3. Schéma buňky ve tvaru U na příkladu zpracování dílů.

KAPITOLA 2. VYBUDOVÁNÍ SYSTÉMU LEAN VÝROBY

NA PŘÍKLADU ORGANIZACE CJSC "UILAN"

2.1 Charakteristika organizace

Whelan LLC je specializovaná společnost, která od roku 1989 sbírá a zpracovává odpad z ojetých pneumatik a pryžových výrobků. Pro tento typ činnosti má podnik licenci od Federální služby pro ekologický, technologický a jaderný dozor Ruské federace.

Podnik má kapacitu s měsíčním výkonem drtě více než 500 tun. Organizace výroby byla založena na myšlence zlepšit ekologickou situaci v regionu a v důsledku toho získat cenné polymerní suroviny - pryžovou drť různých frakcí od 0,63 mm do 5 mm.

Společnost Whelan LLC s provozní výrobou se od svého založení zabývá neustálou modernizací zařízení a zlepšováním výrobní technologie, prováděním výzkumu v oblasti režimů zpracování a souvisejících zařízení. V technologickém procesu byly použity různé instalace domácí i zahraniční výroby. Během prací byly získány bohaté zkušenosti s projektováním, montáží a uváděním zařízení do provozu, byl vytvořen tým vysoce kvalifikovaných specialistů. To vše umožnilo získat produkci, která odpovídá moderním požadavkům.

V roce 2007 Whelan LLC získala závod na výrobu pneumatik pro automobily a vydáním akcií se stala uzavřenou akciovou společností. Současný název podniku je CJSC "Whelan"

Již 3 roky je CJSC "Whelan" diverzifikovaným podnikem specializujícím se na sběr, zpracování pryžových výrobků a výrobu pryžové drti a zabývá se také výrobou pneumatik pro automobily a prodává tyto výrobky na domácím trhu.

Výrobním komplexem dílny je prefabrikát o celkové ploše 70 m2. m a výšce 10 metrů, která dokáže zpracovat až 22,5 tuny surovin za den. Kromě toho výrobní areál zahrnuje sklad surovin (opotřebené pneumatiky a plasty), místo přípravy surovin (řezání pneumatik na kusy), sklady hotových výrobků: sklad kapalných paliv, sklad sazí, kovový šrot (kovový kord ) úložný prostor.

Surovina v reaktoru prochází rozkladem při teplotě přibližně 450 °C, při kterém se získávají meziprodukty: plyn, frakce kapalného paliva, uhlík obsahující zbytek a kovový kord. Plyn se částečně vrací do reaktorové pece, aby se proces udržoval. Zbytek plynu je vypouštěn potrubím (vzhledem srovnatelným a množstvím plynu na výstupu do výfuku nákladního automobilu). Zbytek obsahující uhlík po zchlazení a ochlazení se podrobí magnetické separaci (nebo se prosévá přes síto), aby se oddělil drát z kovového kordu. Kapalné palivo, ocelový kord a uhlíkové zbytky se odesílají do skladu k dalšímu zpracování.

Výsledná drť ve velikosti frakcí od 0,63 mm do 5 mm. se do závodu k jeho dalšímu zpracování na hotové pryžové výrobky dopravuje nákladním automobilem o celkové nosnosti až 12 tun, který vyjede 2x denně.

2.2 Implementace systému štíhlé výroby ve Whelan CJSC

a vyhodnocení provedených změn

CJSC "Whelan" vlastní dílnu na výrobu polymerních surovin nebo pryžové drti, která se nachází ve městě, a také závod na výrobu pryžových pneumatik, který se nachází ve vzdálenosti 90 km od dílny. Každý den kamion absolvuje 2 jízdy, doveze na místo zpracování drť o celkové hmotnosti až 50 tun. Při takových objemech výroby mohou být náklady na dopravu velké, nejen materiálové, ale i dočasné, což eliminuje, že bude možné zvýšit příjem podniku a v důsledku toho zvýšit čistý zisk a dát jej do další výroby. oběh nebo s ním naložit podle uvážení podniku.

Proměnné zahrnují náklady na:

Palivo, maziva, elektřina, pohon;

Údržba a běžné opravy kolejových vozidel (včetně náhradních dílů a materiálů);

Platy řidičů (personál přímo provádějící dopravu);

Fixní náklady obvykle zahrnují:

Náklady na údržbu výrobní a technické základny a infrastruktury různých druhů dopravy (nájemné);

mzdové náklady administrativního a řídícího personálu;

Režijní a jiné výdaje.

Jako každý druh nákladů lze náklady na dopravu minimalizovat, ale řešení vidím v jejich úplném odstranění přestěhováním prodejny gumových drobků do továrny na pneumatiky, konkrétně prodejem prodejny a zahájením výstavby nové v blízkosti závodu. Aby tato myšlenka nepůsobila nepatřičně, provedeme nějaké matematické výpočty.

2) Jako palivo se používá motorová nafta, jejíž spotřeba je 32 litrů na 100 km:

360 * 0,32 = 115,2

3) Průměrná tržní cena motorové nafty je 23 rublů/l:

115,2 * 23 = 2649,6

4) Do 22 pracovních dnů obdržíme:

2649,6 * 22 = 58291,2

Celkem se tedy měsíčně utratí za palivo pro nákladní automobil pouze 58 291,2 rublů. Částka je 699494,4 rublů ročně.
5) Spočítejme si náklady na plat řidiče za rok:
20 000 * 12 = 400 000 rublů.

6) Technická kontrola nákladních vozidel stojí 3600 rublů bez spotřebního materiálu a náhradních dílů.

7) Neočekávaná porucha může vyžadovat opravy ve výši až 75 % nákladů na nákladní vozidlo nebo asi 30 000 rublů.

8) K opotřebení pneumatik tedy dochází po ujetí 50 000 km

360 * 22 * 12: 50 000 = 1,9 (Což znamená nutnost výměny pneumatik 2krát ročně. Cena 1 pneumatiky je 5 000 rublů: 5 000 * 4 * 2 = 40 000 rublů.
Pro větší přehlednost zaneseme všechna získaná data do tabulky.
Tabulka 1. Náklady na dopravu v podniku za rok.

1) Rychlost kamionu ve městě je 30 km/h
90:30 = 3 hodiny

2) Vynásobte 2 zpáteční lety
3 * 4 = 12 hodin

3) Do 22 pracovních dnů
12 * 22 = 264 hodin

4) Za rok
264 * 12 = 3168 hodin.

Takže pro rok jsou iracionálně využité časové zdroje 3168 hodin nebo 132 dní. Pokud vezmeme v úvahu, že příjmy společnosti za rok 2009 činily 187 500 000 $, pak při výpočtu za 1 den dostaneme 514 000 $. Vynásobením časem, který společnost vynaloží na přepravu materiálů za rok, konkrétně 132 dní, dostaneme 67848000 $ nebo 2171136000 rublů. To je to, kolik společnost ročně ztrácí, iracionálně s využitím dočasných zdrojů.

Před posouzením toho, jak zisková bude realizace tohoto projektu pro podnik, je nutné vypočítat náklady, které mu vzniknou v důsledku výstavby nového závodu. Níže je tabulka s údaji. (Tabulka 2)

Tabulka 2 Náklady na výstavbu nové dílny.

Celkové náklady na vybudování dílny jsou v průměru cca

Celkové náklady na výstavbu dílny jsou v průměru asi 5 milionů 100 tisíc rublů na výstavbu nového závodu. získáme 67848000,5 milionu 100 tisíc rublů, což je 5krát vyšší než dopravní náklady podniku za rok. V dalším scénáři bude organizace potřebovat téměř 5 let na vyrovnání ztrát vzniklých v důsledku výstavby nové dílny. Je však třeba vzít v úvahu skutečnost, že podnik již bude vlastnit 2 pracovní dílny, z nichž jednu, konkrétně starou dílnu, lze prodat v průměru za 2 miliony rublů, s výjimkou nákladů na pozemek, což výrazně sníží doba na vyrovnání ztrát 2 roky.

Jednou z hlavních výhod tohoto projektu, kromě snížení materiálových a časových nákladů, je nárůst klientské základny. Spolupráce Whelan CJSC s dalšími podniky bude mnohem výnosnější, protože klientské podniky budou moci nejen vrátit použité pneumatiky, ale také obdržet nové podle předem domluvené objednávky na jednom místě, což jim také umožní ušetříte náklady na dopravu a čas.

ZÁVĚR

Štíhlá výroba je technika zaměřená na systematické snižování nákladů. Jejím úkolem je navrhnout a realizovat výrobní linku schopnou vyrábět různé typy produktů přesně v čase, který je k tomu skutečně potřeba.

Štíhlá výroba umožňuje podniku: zvyšovat efektivitu výroby, snižovat náklady, zvyšovat ziskovost, budovat flexibilní výrobu, která rychle a beze ztrát reaguje na změny poptávky a situace na trhu, zlepšovat kvalitu výrobků/služeb ve všech fázích jejich výroby/ tvorby, urychlit proces modernizace, vytvářet nové produkty/služby, zvýšit míru koordinace mezi odděleními, zaměstnanci, zvýšit spokojenost zákazníků atd.

Navzdory významným pozitivním aspektům však existují určité potíže a omezení, které je třeba překonat, aby se v podniku vytvořil systém štíhlé výroby, jako například:

Potřeba výrazných organizačních změn a připravenost personálu na tyto změny;

Jsou možné značné náklady na materiál;

Rekvalifikace personálu;

Potřeba úzké interakce s dodavateli, zákazníky a schopnost dodavatelů dodávat produkty dobré kvality v přesně stanovený čas;

Dlouhé termíny realizace;

Nedostatek dostatečné státní podpory.

Ve druhé kapitole se pomocí jednoduchých matematických výpočtů podařilo prokázat efektivitu implementace výrobního systému Lin v podniku CJSC "Whelan" na principu Kanban, což implikuje optimalizaci řetězce plánování výroby činností, počínaje předpovídáním poptávky, plánováním výrobních úkolů a vyvažováním/rozdělením těchto úkolů podle výrobních kapacit s optimalizací jejich nakládání.

Stejně jako na příkladu tohoto podniku mohly myšlenky a metody štíhlé výroby sehrát rozhodující roli v transformaci jednotlivých odvětví ruského průmyslu a jeho přiblížení k úrovni moderních vyspělých zemí, umožnit jim odolat zintenzivnění celosvětové konkurence spotřebitelů a zajistit úspěšný rozvoj podniků v drsných podmínkách moderního světa.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1) Womack James P., Jones Daniel T. Štíhlá produkce. Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší společnosti. -M.: Alpina Business Books, 2008.

2) Wumek James P., Jones Daniel T. Stroj, který změnil svět.-M .: Potpourri, 2007.

3) Taiichi Ohno. Výrobní systém Toyota: odklon od hromadné výroby. - M: Vydavatelství IKSI.

4) Pascal Dennis. Sirtaki v japonštině: nejen o výrobním systému Toyota. - M. Nakladatelství IKSI, 2007.

5) Jasuhiro Monden. Systém řízení Toyota. - M. Nakladatelství IKSI, 2007.

6) Liker Jeffrey. Tao of Toyota: 14 principů řízení přední světové společnosti - M.,: Alpina Business Books, 2008.

7) Hobbs D.P. Implementace štíhlé výroby: praktický průvodce optimalizací podnikání. - Minsk: Grevtsov Publisher, 2007.

Existují různé pohledy na obsah a roli konceptu štíhlé výroby. Nejprve se podívejme do historie pojmu „štíhlá výroba“. Na začátku 80. let minulého století japonská osobní auta (především společnosti Toyota) rychle vtrhla na domácí trh USA a za pár let obsadila až 30 % domácího automobilového trhu. Americké automobilky začaly zkoumat důvody tohoto vývoje událostí, aby našly východisko z této situace. K tomu byl vytvořen fond a zorganizován výzkumný projekt v rámci Mezinárodního automobilového programu Massachusetts Institute of Technology, v jehož čele stojí James Womack, D. T. Jones a D. Rus let, téměř celý světový automobilový trh byl pečlivě studoval. V procesu výzkumu se objevil termín štíhlá výroba, jehož autorem byl John Krafchik, jeden z členů projektového týmu, který tento termín navrhl nejprve v průběžné zprávě projektu a poté v otevřeném tisku. Výsledky projektu za 5 milionů dolarů byly publikovány v roce 1990 v knize Womecka, Jonese a Russe. Autoři knihy samozřejmě pochopili, že nový systém se opírá především o systém organizace výroby vyvinutý Toyotou. Nový termín byl asi potřeba, aby reflektoval fakt, že se bavíme o něčem mnohem víc než o specifickém systému výroby a řízení jedné známé a velké firmy.

S největší pravděpodobností měl John Krafcik při navrhování termínu Lean production na mysli skutečnost, že v tomto novém typu produkce není nic zbytečného, zejména proto, že mezi idiomy spojenými se slovem lean se nachází zejména následující: schopný náročné a efektivní práce (štíhlý a podlý). Ale výše uvedená přídavná jména se ke slovu produkce nehodí, a proto byly potíže s adekvátním překladem tohoto termínu. V tuzemských publikacích a překladech se jednalo o „šetrná výroba“, „štíhlá výroba“, „štíhlá výroba“, „synchronní výroba“, „flexibilní výroba“, „jemná výroba“, „nízkonákladová výroba“. Ale nejrozšířenější v posledních letech obdržela takovou možnost jako "Lean Production". Dále představujeme moderní přístupy specialistů k podstatě a obsahu konceptu štíhlé výroby.

O. G. Turovets věří, že štíhlá výroba je moderní koncept organizace výroby, zaměřený na snižování ztrát, zjednodušení výrobních postupů a zrychlení výroby. Důraz je kladen na neustálé zlepšování procesů a neustálé zvyšování počtu konkurenčních výhod; zvýšení ekonomické efektivity výroby snížením ztrát.

E. Bashkardin, přední specialista ve společnosti Center Orgprom LLC, se domnívá, že je lepší používat termín „štíhlý výrobní systém“ než „štíhlá výroba“, protože je mnohem širší. Systém Lean production je podle jeho názoru tahový výrobní systém zaměřený na snižování různých druhů plýtvání, včetně takových komponent, jako jsou: mapování toku vytváření hodnoty pro zákazníka, systém racionální organizace pracoviště; vizuální kontrola; TPM, Kanban, rychlá změna.

Odborníci KIODA se domnívají, že štíhlá výroba je založena na myšlence, že jakákoli činnost v podniku musí být posuzována z pohledu klienta: zda tato činnost vytváří pro klienta hodnotu nebo ne. Štíhlá výroba je podle jejich názoru kombinací filozofie, managementu a výrobních technologií, mezi které patří: vybudování mapy hodnotového toku (VSM), systém řízení výroby Kanban, systém organizace pracoviště 5S, organizace výroby podle principu spravedliv- in-time“ (systém JIT), celková údržba zařízení (TPM), rychlá výměna zařízení; systém neustálého vylepšování "Kaizen", systém vizuální, zvukové kontroly a prevence chyb.

Je třeba poznamenat, že při použití principů a metod konceptu štíhlé výroby lze dosáhnout následujících zlepšení:

zkrácení průběžné doby o 90 % (doba cyklu);

zvýšení produktivity práce o 30 - 50 %;

snížení zásob WIP o 80 %;

zlepšení kvality o 50 - 80 %;

snížení obsazeného prostoru o 30-75%;

snížení počtu chyb při zpracování objednávek;

optimalizace práce v zákaznickém servisu;

zkrácení doby přechodu 2-4krát;

snížení obratu pracovního kapitálu o 70-80 %;

snížení potřeby personálu;

zvýšení úrovně mezd;

snížení opotřebení zařízení a nákladů na opravy;

snížit množství odpadu 2-3krát.

Navzdory významným pozitivním aspektům však existují určité potíže a omezení, která je třeba překonat, aby bylo možné vytvořit systém štíhlé výroby v podniku, uvádíme ty hlavní:

nutnost výrazných organizačních změn a připravenost personálu na tyto změny;

jsou možné značné náklady na materiál;

rekvalifikace personálu;

potřeba úzké interakce s dodavateli, zákazníky a schopnost dodavatelů dodávat produkty dobré kvality v přesně stanovený čas;

dlouhé termíny realizace;

nedostatečná státní podpora.

S využitím principů a nástrojů štíhlé výroby je tedy možné výrazně zvýšit efektivitu výroby, kvalitu výrobků, produktivitu práce, snížit materiálové a časové náklady, zkrátit dobu plnění zakázek, zkrátit dobu vývoje nových výrobků a zvýšit konkurenceschopnost. podniku. Myšlenky a metody štíhlé výroby by mohly sehrát rozhodující roli v transformaci jednotlivých odvětví ruského průmyslu a jeho přiblížení k úrovni moderních vyspělých zemí, které by jim umožnily obstát ve zvýšené globální konkurenci pro spotřebitele a zajistit úspěšný rozvoj podniků v drsných podmínkách. podmínky moderní světové ekonomiky.

Algoritmus pro implementaci štíhlé výroby od Jamese Wumecka

1. Najděte agenta změny (potřebujete vůdce, který dokáže převzít odpovědnost)

2. Získejte potřebné znalosti o štíhlém výrobním systému (znalosti je nutné získat ze spolehlivého zdroje)

3. Najděte nebo vytvořte krizi (dobrý motiv pro zavedení Lean je krize v organizaci)

4. Nenechte se unést strategickými záležitostmi (můžete začít eliminací ztrát, kdykoli je to možné)

5. Vytvořte mapy hodnotového toku (nejprve současný stav a poté budoucnost, po implementaci štíhlé výroby)

6. Začněte pracovat na hlavních oblastech co nejdříve (informace o výsledcích by měly být dostupné pracovníkům organizace)

7. Usilujte o okamžité výsledky

8. Zavádět neustálé zlepšování podle systému Kaizen (přechod od procesů tvorby hodnoty v prodejnách k administrativním procesům)

Womack J., Jones D. Lean Manufacturing: Jak se zbavit odpadu a zajistit prosperitu vaší společnosti. - M.: Alpina Business Books, 2007. - (seriál "Modely řízení předních korporací")

K implementaci principů „štíhlé výroby“ však nestačí určit hodnotu produktu, je nutné přemýšlet nad tokem vytváření této hodnoty. Hodnotový tok je souhrn všech činností, které je třeba provést, aby konkrétní produkt prošel třemi důležitými fázemi výroby:

Řešení problémů (od vývoje koncepce a detailního návrhu až po vydání a testování prvních produktů);

Řízení toku informací (od přijetí objednávky od spotřebitele až po sestavení harmonogramů pro poskytování finančních a materiálových zdrojů, podrobného harmonogramu výroby a dodávky zboží);

Fyzická transformace (od materiálů přes hotový výrobek až ke spotřebiteli).

Tato problematika je pro společnost strategická, neboť v moderních podmínkách si nekonkurují ani tak jednotlivé společnosti jako hodnotové řetězce. Proto se v rámci „štíhlé výroby“ rozlišuje několik úrovní hodnotového toku: na úrovni jednotlivých procesů, jednotlivá firma, více firem, na úrovni celého hodnotového řetězce. Aby bylo nakonec dosaženo požadovaného výsledku, musí každý účastník streamu na jakékoli úrovni hrát společnou hru. To je nezbytné pro optimalizaci průtoku jako celku, nikoli v jednotlivých úsecích.

Při výrobě zboží se používají dva typy toků:

1. Informační tok říká každému procesu, co má vyrábět, kolik, kdy nebo co dělat dál. Tok informací se musí bez prodlení pohybovat od spotřebitele k různým částem výrobního procesu;

2. Výrobní tok je spojen s pohybem materiálů v rámci podniku. Směr tohoto toku jde od materiálů k hotovým výrobkům. Výchozím bodem jsou však potřeby spotřebitelů.

Pro analýzu efektivity tvorby produktů od spotřebitele k dodavateli je nutné sestavit mapy hodnotových toků, které jsou popisem stavu ve výrobě produktu a jsou nákresem „štíhlé výroby“. Konstrukce map je založena na sběru informací v obchodech. Nejprve se sestaví mapa aktuálního toku, poté po analýze mapa budoucího toku.

Pokud je výchozím bodem „štíhlé výroby“ hodnota zákazníka, pak je v procesu tvorby produktu nutné eliminovat neproduktivní jednání a operace. Každá akce, stav materiálů, procesů, funkcí se hodnotí z pozice: potřebuje to klient?

Pro posouzení účinnosti opatření určených k eliminaci ztrát ve výrobním procesu produktu můžete zadat ukazatel efektivity společnosti. Tímto ukazatelem může být účinnost procesního cyklu, která je určena vzorcem:

Efektivita výrobního cyklu = doba vytvoření hodnoty / celková doba realizace * 100 %

Po zmapování aktuálního stavu toku byla celková doba realizace objednávky 576 hodin a na vytváření hodnoty bylo vynaloženo pouze 2,42 hodiny. Účinnost cyklu byla tedy 0,42 % a na každou drahocennou hodinu bylo ztraceno 238 hodin. Po zohlednění všech negativních faktorů byla postavena mapa budoucího stavu toku. V důsledku toho se doba tvorby hodnoty zkrátila na 0,32 hodiny a celková doba realizace na 72 hodin. To umožnilo zvýšit účinnost cyklu až na 0,44 %.

Tímto způsobem mapa pomáhá vizualizovat zásoby dostupné mezi fázemi, během nichž se vytváří hodnota po celou dobu realizace. Pomocí těchto výkresů můžete vyvinout opatření k odstranění plýtvání a zkrácení doby vytváření hodnoty. A mapa budoucího toku by měla odpovídat konceptu „štíhlé výroby“.

Pro zlepšení efektivity organizace je proto nutné využívat myšlenky a metody „štíhlé výroby“. Pro zlepšení konečných výsledků činnosti někdy není nutné pořizovat drahé zařízení, nové materiály a technologie, automatizovat výrobu a zavádět drahé informační systémy. Takových výsledků lze dosáhnout změnou řízení podniku, schématem vztahů mezi útvary a úrovněmi, hodnotovým systémem orientace zaměstnanců. Pomocí principů „štíhlé výroby“ je možné zvýšit produktivitu práce, snížit ztráty a snížit výrobní náklady. Tím se zvýší konkurenceschopnost podniku na spotřebitelském trhu.

Hobbs D.P. Implementace Lean: Praktický průvodce obchodní optimalizací. - Minsk: Grevtsov Publisher, 2007.

Recyklace pneumatik se vyplatí za 6 měsíců

Lidstvo už dlouho přemýšlí o tom, jak recyklovat opotřebované pneumatiky automobilů, kterých je rok od roku víc a víc. Ale i dnes se z celkového počtu všech pneumatik na světě recykluje jen asi 20 %, i když dnes existují způsoby, jak pneumatiky recyklovat. A na některých z nich můžete dokonce vydělat peníze a současně zlepšit ekologickou situaci.

Faktem je, že opotřebované pneumatiky jsou poměrně cennou polymerní surovinou: 1 tuna pneumatik obsahuje asi 700 kilogramů pryže, kterou lze znovu použít k výrobě paliva, pryžových výrobků a stavebních materiálů. Zároveň, pokud spálíte 1 tunu ojetých pneumatik, uvolní se do atmosféry 270 kg sazí a 450 kg toxických plynů.

Učinit recyklaci pneumatik nákladově efektivní v průmyslovém měřítku je poměrně obtížné. Podle výrobců zařízení na likvidaci odpadu je však vlastnictví závodu na recyklaci mini pneumatik docela výnosný byznys.

Výrobní areál je prefabrikát o celkové ploše 17,5 m2. m a výšce 10 metrů, která dokáže zpracovat až 5 tun surovin za den. Kromě toho výrobní areál zahrnuje sklad surovin (opotřebené pneumatiky a plasty), místo přípravy surovin (řezání pneumatik na kusy), sklady hotových výrobků: sklad kapalných paliv, sklad sazí, kovový šrot (kovový kord ) úložný prostor.

Podnikání v oblasti recyklace pneumatik: Proces recyklace

Pneumatiky, které splnily svůj účel, jsou shromažďovány a přepravovány po silnici do skladu surovin. Dále je pneumatika zkontrolována na přítomnost kovových disků, kroužků v ní a je odeslána k řezání. Po nařezání je drcená surovina přiváděna do přijímací násypky reaktoru.

Surovina v reaktoru prochází rozkladem při teplotě přibližně 450 °C, při kterém se získávají meziprodukty: plyn, frakce kapalného paliva, uhlík obsahující zbytek a kovový kord. Plyn se částečně vrací do reaktorové pece, aby se proces udržoval. Zbytek plynu je vypouštěn potrubím (vzhledem srovnatelným a množstvím plynu na výstupu do výfuku nákladního automobilu). Zbytek obsahující uhlík po zchlazení a ochlazení se podrobí magnetické separaci (nebo se prosévá přes síto), aby se oddělil drát z kovového kordu. Kapalné palivo, ocelový kord a zbytky obsahující uhlík jsou odeslány do skladu k další expedici spotřebiteli.

Recyklace pneumatik Obchod: Popis zařízení

Produktivita zařízení (za den) je: pro kapalné palivo - 2 tuny / den; pro pevný zbytek obsahující uhlík - 1,5 tuny/den; pro kovovou šňůru - 0,5 tuny / den; pro plyn - 1 tuna/den.

Spotřeba surovin - 5 tun / den. To znamená, že výtěžnost kapalného paliva je 40 % hmotnosti naložené pryže.

Závod pracuje nepřetržitě a využívá plyn produkovaný při recyklaci pneumatik. Instalováno v otevřeném prostoru.

Celkové rozměry: výška - 10 m; šířka - 3,5 m; délka - 5m.

Spotřeba elektrické energie - 14,5 kW / h (instalace - 7 kW / h a nůžky - 7,5 kW / h).

Obsluhuje 2 osoby.

Recyklace pneumatik: Startup Capital

Náklady na instalaci jsou přibližně 1 100 000 rublů. (bez dodání). Kromě toho budou potřeba nádrže pro skladování topného oleje získaného při zpracování. Pro dosažení většího zisku při poklesu ceny se doporučuje akumulovat palivo v nádržích a v období zvýšených cen nashromážděné produkty prodávat. Použité 60tunové nádrže lze zakoupit za cenu 20 - 25 tisíc rublů za 1 jednotku. Šest tanků bude stačit.

Plus skladové vybavení, nářadí, kombinézy - nejméně dalších 100 tisíc rublů. Náklady na vybavení, s ohledem na pronájem území a prostor, dodávku, instalaci a různá schválení, tedy budou činit nejméně 1,5 milionu rublů.

Běžné výdaje

Čtyři pracovníci musí pracovat ve dvou směnách. Plat všech

asi 10 tisíc rublů měsíčně. Budete také potřebovat kancelář pro účetnictví a nejméně dva další zaměstnance, z nichž jeden bude organizovat dodávky surovin a druhý - prodej hotových výrobků. Celkem - nejméně 70 000 rublů měsíčně na platy zaměstnanců plus daně a pronájem kancelářských prostor.

Spotřeba elektrické energie je 14,5 kW/h, tedy 10440 kW/měsíc.

Měsíční náklady na realizaci běžných činností podniku budou činit asi 100 tisíc rublů.

Obchod s recyklací pneumatik: Výnosy

Výhodou projektu je, že suroviny jsou vlastně zadarmo. Navíc v některých případech už na jeho sběru můžete vydělat.

Například průmyslové podniky platí za likvidaci pneumatik, protože. pneumatiky nejsou přijímány na městské skládky. Cena se v různých městech liší. To je stanoveno ve smlouvě s firmou. Například v Čeljabinsku podniky platí 2 000 rublů za likvidaci 1 tuny pneumatik, v Krasnodaru - 3 500 rublů.

Kovový šrot přijímají recyklační společnosti za cenu asi 4 000 rublů za tunu. Náklady na uhlík nízké kvality jsou asi 3 000 rublů na tunu. Uhlík se používá k výrobě různých povlaků.

Celkový příjem z instalace za měsíc je tedy 375 000 rublů (2x3000 (topný olej) + 1,5x3000 (uhlík) + 0,5x4000 (kovový šrot) = 12500 rublů/den). Měsíční náklady: 100 000 (plat pro dělníky a kancelář) + 14 616 (elektřina) = 114 616 rublů. Doba návratnosti závodu je tedy cca 6 měsíců od zahájení výroby.

Obchod s recyklací pneumatik: Úskalí

Za prvé, neexistují žádné volné pozemky - veškerá půda již byla přidělena pro výstavbu obytných budov. Za druhé, vzdálenost od obytných budov by měla být alespoň 300 metrů - není snadné takové místo najít. Ještě těžší je nechat se otestovat. Navíc veřejné mínění – lidé nechtějí, aby se pod jejich okny stavěl nový podnik, zejména na zpracování odpadu.

Je mnohem jednodušší organizovat takovou výrobu na území stávajících podniků a organizací. Není žádným tajemstvím, že mnoho výrobních závodů je nyní nečinných. A jejich území má všechny potřebné environmentální závěry a schválení. Zbývá pouze souhlasit se samotným podnikem - je mnohem snazší dohodnout se na složitých otázkách s pronajímatelem než s ekology, hasiči a dalšími úřady.

Další důležitý bod. Aby se zabránilo znečišťování životního prostředí takovou výrobou, s největší pravděpodobností bude nutné zakoupit speciální čistírnu, která bude podnikatele stát několikanásobně více než samotná výroba.

Také podle odborníků není vhodné stavět jeden malý zpracovatelský závod specializovaný na jeden druh produktu. Je nutné pokrýt recyklaci co největšího množství výrobků: skla, plastu, kovu, gumy, papíru atd.

Projekt nepočítá s mnoha nepředvídanými náklady, které s největší pravděpodobností vzniknou v procesu přípravy a plnohodnotné výrobní činnosti. Budou problémy s ekology, hasiči. Například pro skladování topného oleje ve starých nádržích jeden protipožární štít nestačí. To vyžaduje řadu bezpečnostních opatření, od hadic přepravujících palivo nebo plyn až po pokyny pro personál.

A ekologové, tak ti úplně závidí skládkám a zpracovatelským závodům. Vždy je na co si stěžovat a náklady na splnění všech požadavků jsou více než sto tisíc rublů.

LLC „Region Ecology“ byla založena v roce 2007 s cílem vyřešit akutní ekologický problém v regionu – rostoucí počet opotřebovaných pneumatik. Vzhledem k absenci licencované služby na likvidaci tohoto druhu odpadu jsou miliony ojetých pneumatik odváženy na skládky, které jsou následně zasypávány nebo spáleny, čímž znečišťují životní prostředí a způsobují nenapravitelné škody na životním prostředí.

Posláním Region Ecology LLC je zlepšovat ekologickou situaci v našem regionu, chránit životní prostředí před negativními dopady odpadních produktů lidí a podniků, zachování zdrojů a zlepšování města. Naše činnost směřuje ke zvyšování úrovně ekologické bezpečnosti a zachování zdraví obyvatel našeho regionu.

Naším cílem je zlepšit kulturu životního prostředí v našem regionu. Není žádným tajemstvím, že recyklace pevného domovního odpadu je nezbytná. Zároveň si jen málokdo uvědomuje, že recyklace umožňuje nejen vyčistit území od odpadků a odpadu, ale také zachovat přírodní zdroje.

Hlavní činnost LLC "Region Ecology":

Sběr a další zpracování ojetých pneumatik osobních automobilů a dalších VZT.

Od roku 2007 nabízí společnost Region Ecology LLC své služby v oblasti likvidace ojetých pneumatik. Licence č. OT-53-002197 (63), vydaná Federální službou pro ekologický, technologický a jaderný dozor. Při naší činnosti používáme EKOLOGICKOU metodu zpracování ojetých pneumatik osobních automobilů - metodu mechanického drcení. Hlavním produktem naší výroby je RUBBER CRUMBER, jeden z nejtrvanlivějších a nejodolnějších materiálů.

Výrobní kapacity Skupiny Ekologie regionu umožňují zpracovat až 5 tisíc tun pneumatik ročně. Naše společnost tak dokáže kompletně vyřešit problém recyklace kol ve městě. Příjem ojetých pneumatik a pryžových výrobků se provádí u nás ve městě Togliatti.

LLC "Region Ecology" pokračuje v aktivním uzavírání dohod s podniky města o likvidaci použitých pneumatik. Pokračujeme také ve spolupráci s jednotlivci a bezplatně přijímáme pneumatiky k recyklaci.

Smlouva o recyklaci odpadních pneumatik

Licence ke sběru, používání, zneškodňování, přepravě, odstraňování nebezpečných odpadů:

Popis technologie recyklace pneumatik:

Workshop je rozdělen do tří zón:

Sklad surovin.

Výrobní areál.

Sklad gumové drti (produkt recyklace pneumatik). 50 tun

1.3 Algoritmus pro zavádění štíhlé výroby a vyplývající z

implementaci problému

Lean implementační algoritmus od Dennise Hobbse

ETAPA 1. Inicializace a spuštění projektu

Účel: zahájit realizační projekt

Formulujte cíle projektu a cíle pro budoucí výrobu. Určete složení týmů a vyškolte účastníky. Vytvořte si akční plán. Definujte pravomoci týmů a jejich úkoly. Začněte shromažďovat informace o procesu a produktu potřebné k návrhu štíhlé linky a systému Kanban.

KROK 2. Pochopení produktů, procesů a materiálů

Účel: Dokumentovat všechny výrobní procesy a produkty.

Určete výkonnost procesu z hlediska variability, přepracování a odpadu. Definujte produktové rodiny na základě podobnosti procesů. Dokumentujte místa spotřeby a doplňování komponent Kanban. Nastavte tažné řetězy a časy doplňování. Definujte součásti systému Kanban.

KROK 3: Ověření dat pro Lean Line

Cíl: Dokončit sběr informací a ověřit data pro vytvoření štíhlé linie.

Dosáhněte konsensu a schválení řídícím výborem ohledně rozhodnutí o produktech, výstupních objemech a množství dostupného pracovního času na štíhlé lince. Kompletní dokumentace sledu událostí, trvání procesů a požadavků na kvalitu. Nakonec vyberte komponenty pro systém kanban a zatáhněte za řetěz pro cílovou zónu. Proveďte výpočet potřebných zdrojů pro navrženou linku.

KROK 4. Modelování výrobních kapacit a vývoj návrhu štíhlé linky

Účel: vytvořit rozložení štíhlé linie.

Na základě vypočítaného množství zdrojů vypracujte papírové rozložení štíhlé linie. Vyhledejte kanbany, které spouštějí předchozí proces (IPK) a úložiště RIP. Vypracujte podrobný plán implementace systému Kanban. Definujte požadavky na školení operátorů. Vypracujte harmonogram technologických a organizačních přeměn linky.

FÁZE 5. Uvedení štíhlé linky do provozu

Cíl: Začněte na štíhlé linii.

Zkontrolujte vyvážení linky a schopnost operátorů přepínat. Dbejte na správné rozdělení úkolů mezi pracoviště a zkontrolujte ergonomii rozvržení. Ujistěte se, že všechny IPK jsou pro operátory jasně viditelné. Nastavte systém řízení zásob kanban se dvěma přihrádkami. Ujistěte se, že byla dokončena všechna požadovaná školení. Vypracujte plán postupného snižování zásob nedokončené výroby. Zajistěte, aby byl zaveden mechanismus neustálého zlepšování procesů.

KROK 6. Vývoj kroků pro další zlepšování

Účel: Kontrola provozu linky a vyhodnocení souladu s metodami štíhlé výroby.

Identifikujte odchylky a vypracujte korekční strategie. Zkontrolujte rozdělení odpovědností a upravte zásady a postupy, abyste zlepšili štíhlé řízení. Zajistěte, aby byly na místě všechny systémy nezbytné pro řízení štíhlé linie a systému kanban.

Problémy s implementací

V každé ze 6 fází implementace mohou nastat určité problémy, z nichž každý má svá vlastní řešení.

Fáze 1. Inicializace a spuštění projektu štíhlé výroby.

Problém. Přípravné práce na projektu váznou z důvodu podcenění jeho stavu. K tomu dochází, pokud režisér na účinkující osobně nedohlíží.

Stavový efekt projektu vzniká, pokud inicializaci štíhlé výroby provádí vedoucí podniku. Autoritativní a mocenské funkce ředitele automaticky zvyšují význam projektu v myslích zaměstnanců. Kromě toho má pouze on právo přidělovat další funkce dalším vrcholovým manažerům podniku.

Fáze 2. Pochopení produktů, procesů, materiálů prostřednictvím formalizace a analýzy stávajícího dopravního a technologického schématu.

Problém. Sbírá se hromada strukturálně a obsahově nesouvisejících materiálů, které nelze dále zpracovávat.

Efekt konzistence projektu vzniká, pokud se funkce iniciátora projektu plynule rozvine do funkce koordinátora. Odpovědnými vykonavateli projektu (vedoucí v oblastech) jsou jmenováni vrcholoví manažeři podniku. Vedení dostává funkční charakter založený na pochopení podstaty hotového produktu. V štíhlé výrobě se uvažuje v jednotě tří složek: za prvé, výrobní procesy včetně práce a technologie; za druhé, materiální složka; za třetí finanční podpora výrobních procesů a prodeje. Podle toho se rozlišují 3 směry pro zavádění štíhlé výroby, každý má svého lídra.

Hlavní inženýr se stává vedoucím procesní skupiny. Dohlíží na výrobu, kvalitu a údržbu technologických procesů, kontrolu výrobků.

Vedoucím materiálové skupiny se stává marketingový a obchodní ředitel. Dohlíží na nákup a přepravu surovin a materiálů, prodej a marketing, inženýrský design nových produktů, plánování výroby.

CFO se stává vedoucím finanční podpůrné skupiny. Dohlíží na materiální pobídky pro účinkující; financování modernizace výrobního procesu podle optimalizovaného dopravního a technologického schématu; finanční podpora nástrojů štíhlé výroby.

Ředitel - hlavní koordinátor - je povinen na týdenní plánovací schůzce vyslechnout zprávy odpovědných realizátorů projektu. Tím bude zajištěna konzistentnost systematické práce a vysoký stav projektu.

Etapa 3. Transformace a optimalizace dopravního a technologického schématu jeho přeměnou na výsuvný systém PUSH.

Problém. Vytvoření neživotaschopného systému během autonomní práce podnikových specialistů nebo přizvaných konzultantů.

Synergický efekt projektu vyplývá ze společné práce konzultantů z poradenské společnosti a specialistů podniku. Od konzultantů nelze očekávat, že po pár týdnech práce přijdou s hotovými a plně životaschopnými řešeními. Výrobní procesy a produkty dobře znají pouze zaměstnanci podniku. Jejich slabinou je však nedostatek znalostí o organizaci štíhlé výroby. Rozhodnutí o projektu by měla být projednána a činěna společně. Praktické zkušenosti výrobních pracovníků, podpořené vědeckými poznatky konzultantů, zajistí potřebný výsledek, jinými slovy vznikne synergický efekt.

Etapa 4. Plánování výrobního procesu podle optimalizovaného dopravního a technologického schématu.

Problém. Přilákání velkého počtu neškolených pracovníků k realizaci projektu v podniku.

Efekt viditelnosti se vytváří se zjevným úspěchem prvních kroků projektu. Pro vytvoření vizuálního efektu jsou metody štíhlé výroby nejprve testovány na jedné (pilotní) výrobní lince. Proces jeho přeměny na štíhlý je považován za příkladný. Proto by do něj mělo být zapojeno jádro účastníků projektu, a to ředitel podniku a vrcholoví manažeři - vedoucí funkčních oblastí. Viditelný úspěch může přesvědčit skeptiky a inspirovat nadšence. Nejdůležitější je, že vedoucí skupin kromě zkušeností musí získat důvěru ve správnost zvolené cesty.

Etapa 5. Uvedení optimalizovaných výrobních kapacit do provozu.

Problém. Ani pracovníci, kteří se podíleli na návrhu štíhlé výroby, nejsou vždy připraveni přizpůsobit se nové organizaci práce. Zbytek zaměstnanců často vidí štíhlou výrobu jako způsob, jak vyždímat pot. Mají negativní myšlenky: zlepšíme výkonnost výroby a manažeři toho využijí a sníží ceny. Na první pohled lze problém vyřešit předběžným přechodem na časové mzdy pomocí normalizované úlohy. Hromadné odmítnutí práce za úkol v základním období však vyrovná výdělky pracovníků různé kvalifikace. Produktivita práce v podniku se výrazně změní.

Paretova efektivita projektu, která svědčí o vzájemném zájmu managementu a pracovníků, se projeví, pokud se v procesu školení pracovníků přesvědčivě prokáže, že s nárůstem produktivity práce jen klesá náročnost na eliminaci zbytečných pracovní metody a činnosti a průměrná mzdová úroveň přímo souvisí s produktivitou práce.

Fáze 6. Úplné zvládnutí nástrojů mechanismu štíhlé výroby.

Problém. Pokud nebudete podporovat činnost dělníků, zanikne a projekt morálně zastará.

Efekt nevratnosti projektu vytváří kritickou masu účinkujících, kteří se podílejí na zahájení projektu štíhlé výroby. Dostatečnými a nezbytnými podmínkami pro účinek nevratnosti jsou 2 podmínky: dosažení šetrnosti na pilotním vlasci; včasná reakce vrcholových manažerů na jakýkoli návrh týmů. První vytváří vlastní základnu podniku pro přípravu zaměstnanců na používání mechanismu štíhlé výroby. Druhý poskytuje morální uspokojení z účasti na projektu.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

STRATEGIE A TAKTIKA REALIZACE LEAN VÝROBY

KDE ZAČÍT?

Řekněme, že si uvědomujete, že vaše společnost musí být štíhlá. Kolem se hodně plýtvá, neprojdete většinou testů, kultura se ani zdaleka neblíží úrovni Toyoty. Neexistuje systém vedoucích, efektivní pracovní skupiny, funkční útvary jsou většinu času ve stavu konfrontace, metody řešení problémů jsou povrchní a nejednotné. Přestože jste v některých oblastech vyzkoušeli některé štíhlé nástroje a dokonce jste dosáhli dobrých krátkodobých výsledků, nebyli jste schopni upevnit svůj úspěch.

Vítejte v realitě, ve které žije většina společností na světě. I Toyota musí neúnavně pracovat na udržení svého Tao. Rozšíření Tao mimo Japonsko je pro společnost ještě těžší. Je to neúnavná, tvrdá práce.

kde začít? V této kapitole budeme hovořit o strategii a taktice. Když začnete zavádět štíhlou výrobu, musíte se rozhodnout, kam zaměříte své úsilí. Jinými slovy, potřebujete plán. Je potřeba udělat hodně práce a existuje mnoho způsobů, jak to udělat.

Tvrdíme, že všechny úrovně čtyřbodového modelu Toyota – filozofie, proces, lidé a partneři a řešení problémů – byly nerozlučně propojeny. Toto je jediný systém. Někde se ale stejně začít musí. I když se již několik let bez úspěchu snažíte zvládnout štíhlé tělo, potřebujete výchozí bod, který procesu dá nový impuls. Máte alespoň čtyři možnosti:

1. Filosofie. Můžete začít s ústupem vrcholového managementu a vytvořit si jasnou vizi proměny společnosti na štíhlý podnik.

2. Proces. Můžete začít implementací štíhlé výroby prostřednictvím vytváření propojených hodnotových toků, které jsou popsány v části III této knihy.

3. Zaměstnanci. Můžete začít tím, že vzděláte lidi v novém způsobu myšlení – filozofii štíhlé výroby – a nastartujete tak kulturní transformaci.

4. Řešení problémů. Můžete školit lidi v metodice řešení problémů, dát jim příležitost sejít se a analyzovat reálné situace.

Všechny tyto přístupy používají různé společnosti již léta s různou mírou úspěchu. Tak či onak budete muset použít každý z nich. Pokud ale chcete zvolit směr koncentrace úsilí, musí to být proces, tedy snižování ztrát.

ÚROVNĚ IMPLEMENTACE LEAN, STRATEGIE A NÁSTROJE

Dalším způsobem, jak strukturovat plán štíhlé implementace, je rozdělit organizaci do několika úrovní 24 . Tyto úrovně – od rozšířeného podniku, který zahrnuje všechny organizace a společnosti související s vaším produktem, až po konkrétní proces – jsou uvedeny v tabulce 19-1. Podívejme se na každý z nich, počínaje zdola, s procesem.

Tabulka 19-1. Strategie a nástroje pro zavádění štíhlé výroby

Úroveň implementace	Strategie	Příklady nástrojů
Rozšířený podnik	Řízení dodavatelského řetězce	smlouvy, *aliance,* cílové ceny, logistika, analýza nákladů/funkční analýza nákladů, školení dodavatelů, sdružení dodavatelů
Podnik široký	Štíhlá výroba v kanceláři a výzkum a vývoj	Všechny nástroje a přístupy Lean přizpůsobené výrobním a servisním procesům
Ve výrobě		Koncepční modely, školicí programy, Lean Appraisal, Lean Metrics, Standard Procedure Guides
Továrna široká	Rostlin široké nástroje	5S, standardní práce, kanban, buňka, rychlá změna, vedoucí týmu, celková údržba stroje (TPM), prevence chyb
	Aktuální projekty	Analýza omezení, analýza nákladů a přínosů, jakékoli nástroje štíhlé výroby
Hodnotový tok	ukázková linie	Mapování hodnotového toku, nástroje Lean pro budoucí stav
Zlepšení procesu	Projekt Kaizen	Kaizen Workshop, Kaizen Project, Quality Circles, Task Force, Specific Lean Tools
	Projekt Six Sigma	Nástroje Six Sigma

Zlepšení procesu

Proces je to, co konkrétní pracovník dělá na stroji nebo ručně: lisování nebo svařování dílů, montáž, míchání barev, přijímání hovorů na help desk, zadávání dat a tak dále. Zlepšení takového procesu by mělo mít konkrétní cíl – snížit počet defektů o 20 %, zvýšit produktivitu zkrácením doby cyklu o 20 %, snížit WIP o 50 %, snížit prostoje z 10 % na 2 % atd.

Hojně používaným nástrojem pro zlepšování procesů jako strategie pro zvládnutí štíhlé výroby je týdenní kaizen workshop. Struktura workshopu Kaizen (neboli Accelerated Improvement Workshop nebo Lean Workshop) je následující:

1. Předběžná příprava. Před dvěma až čtyřmi týdny

příprava, při které se zjišťuje rozsah problému a složení týmu, shromažďují se údaje o aktuální situaci, vybírají se potřebné nástroje pro štíhlou výrobu a řeší se otázky zajištění semináře. V některých případech dochází k předkupu nářadí, materiálu a vybavení, které nelze provést během týdenního semináře.

2. Vedení semináře:

Pondělí. Účastníci získají obecnou představu o štíhlé výrobě a konkrétních nástrojích, které budou během workshopu použity. Odpoledne začíná sběr dat o aktuálním stavu procesu.

Úterý. Účastníci dokončují analýzu aktuálního stavu, shromažďují data, mapují procesní tok, zobrazují trajektorii pohybu operátora na uspořádání pracoviště, vytvářejí souhrnnou tabulku standardizovaných prací atd. a rozvíjet představy o budoucím stavu. Na konci dne můžete začít podrobně popisovat budoucí stav (plán).

Středa. Prvotní implementace (do). Může se jednat o pilotní projekt na vyzkoušení navrženého řešení nebo o jeho implementaci v plném rozsahu. Někdy realizace začíná demontáží zařízení a lakováním dílny, poté jsou stroje uspořádány v souladu s novým uspořádáním.

Čtvrtek. Vyhodnocení procesu (kontrola), zlepšení (jednání), poté opakujte cyklus plán-do-kontrola-akt (PDCA), dokud nebude vyvinuta správná metoda.

Pátek. Příprava prezentace pro management. Prezentace. Slavnostní uzavření. (Seminář často končí slavnostní večeří.)

3. Navazující aktivity. Co se během týdne neudělá, je zahrnuto do seznamu domácích úkolů, někdy nazývaných „kaizen newsletter“. Během týdenního semináře je sestaven akční plán, který uvádí, co, kdy a kdo by měl udělat, aby bylo dokončeno započaté.

V mnoha kruzích si kaizen dílny získaly špatnou pověst. Jim Womack je posměšně nazývá „kaizen kamikadze“

nebo „kaizen v tranzitu“. Myslí tím, že rychlým ponořením dolů vyřešíte řadu problémů za chodu a stejně rychle se vznesete do nebe. Nejde o to, že by kaizen workshopy byly samy o sobě špatné, ale o to, že v mnoha firmách je rozvoj štíhlé výroby redukován na sérii takových workshopů, přičemž je vytvořena speciální jednotka, která takové akce školí, spravuje, podporuje a dohlíží na ně. Někdy jsou kaizen workshopy dokonce zařazeny do seznamu nejdůležitějších ukazatelů organizace. Tento přístup má několik vážných nevýhod (viz obrázek 19-1).

1. Kaizen workshopy se obvykle zaměřují na lokalizovaná zlepšení v konkrétním procesu. Při absenci širšího konceptu není možné zajistit celopodnikový tok.

2. Kaizen workshop obvykle končí seznamem dalších aktivit (domácích úkolů). Často tato práce zůstává nesplněna, protože na webu není skutečný vlastník procesu.

3. Přestože se zaměstnanci na pracovišti semináře účastní a jsou v tuto chvíli nadšení, po týdnu je vše zapomenuto a ve většině případů se vrací do normálu.

4. Kaizen workshopy jsou často posuzovány pouze podle krátkodobých úspor nákladů, které nestimulují skutečné systémové změny.

5. Neexistuje žádná udržitelná kulturní změna.

To neznamená, že společnosti, které berou Lean vážně, by neměly používat kaizen workshopy jako jeden ze svých nástrojů. Semináře o kaizen mají řádek výhody:

1. Toto je vzrušující událost pro všechny zúčastněné. Intenzivní analýza a zlepšování v kombinaci s pocitem kamarádství, který plyne z práce v týmu, může změnit pohled na svět lidí. Naučí se všímat si ztrát a uvidí, co se dá dělat, když jsou eliminováni.

2. Manažeři vidí, jak rychle spojování sil vede k výsledkům. Účelnost akcí a využití pákového efektu při rozdělování zdrojů vám umožňují dělat zázraky.

3. Lidé se stihnou hodně naučit. Intenzivní rozvoj zkušeností otevírá zaměstnancům široké možnosti, které obvykle nejsou dostupné v tradičním školení ve třídě.

4. Obvykle jsou na pořádání seminářů vyčleňovány peníze a další potřebné prostředky, včetně podpory ze strany managementu, ale i dalších oddělení. Během týdne lze provést transformace, které za jiných podmínek povedou k dlouhým měsícům žádostí, schvalování a přesvědčování.

5. Často můžete vyhrát nad skeptiky. Při výuce ve třídě se může skeptik zeptat na slovo a začít se hádat, proč Lean nefunguje. Na semináři jej vlastníma rukama uvádí do života, svědčí o opaku.

Případ Teppeso ze Smithville v Tennessee ilustruje výhody a nevýhody kaizenových dílen. V tomto případě radikální transformace během dvoutýdenních kaizen workshopů zcela změnila tvář závodu. Pomocí kaizenu bylo uvolněno asi 40 % personálu. Zaměstnancům závodu se v průběhu roku podařilo uskutečnit takové semináře na všech výrobních místech, přesunout stovky kusů zařízení a vytvořit nové terminály pro expedici a příjem produktů v blízkosti oblastí jejich použití, v důsledku čehož závod Prostě změněno. Působivé snížení nákladů upoutalo pozornost managementu a přimělo generálního ředitele k masivním investicím do štíhlé výroby. Nutno podotknout, že ne vždy jsou semináře úspěšné. V závodě Smithville společnosti Teppeso byly workshopy kaizen dovedně koordinovány zkušeným lektorem štíhlé výroby, který vedl účastníky a celý závod k zásadní transformaci. Zároveň jsou kaizen workshopy často vedeny facilitátory, kteří nemají zkušenosti, motivaci a dovednosti k vedení takových akcí. V takových podmínkách seminář často nepřekračuje rámec systému 5S.

Programy Six Sigma, které se používají ke zlepšení procesu, mají přibližně stejné výhody a nevýhody jako workshopy kaizen. Projekt Six Sigma má obvykle dlouhé trvání (například několik měsíců), je veden vyškolenými Black Belts a silně se spoléhá na statistické metody a měření. Six Sigma vznikla jako vývoj totálního managementu kvality (TQM), ale zastánci Six Sigma tvrdí, že Six Sigma je doplněna zaměřením na spodní finanční výsledky. Předpokládá se, že projekt Six Sigma firmě ušetří několik set tisíc dolarů. Mnoho společností sleduje úspory z projektů Six Sigma a dokonce tato čísla hlásí analytikům akciového trhu. Vyškolte 1 000 lidí na projektech v hodnotě 200 000 USD a během chvilky ušetříte obrovské částky. Přestože projekty Six Sigma využívají statistické nástroje, které mohou být ve správných rukou ve správný čas velmi efektivní, má metoda jako celek řadu závažných nedostatků.

1. Six Sigma zdůrazňuje důležitost analýzy dat, výběr vhodné statistické postupy, validaci statistických charakteristik dat a vytváření úplných a přesvědčivých zpráv, u kterých se analytik může odchýlit od skutečného účelu projektu a ztratit pozornost gemba.

2. Podle Six Sigma jsou Green Belts nebo Black Belts v organizaci na speciální pozice. I když jsou tito zaměstnanci velmi dobří v analýze, ne vždy správně rozumí procesu, který zlepšují.

3. Black Belts příliš často jednají sami o sobě a mění práci v inženýrský projekt s malým zapojením ostatních zaměstnanců.

4. Mezi přímými vykonavateli díla často není žádný „majitel“, v důsledku toho doporučené změny neobstojí ve zkoušce času.

5. Program Six Sigma nemá žádný jiný filozofický základ než princip hledání, měření, eliminace variací a úspory co nejvíce peněz.

Tento přístup – najít, měřit, analyzovat a opravovat věci, abyste ušetřili peníze – často vede k místnímu kaizen a někdy je ve vážném rozporu s principy štíhlé výroby. Níže jsou uvedeny příklady projektů, které snížily jednotkové náklady, ale posunuly organizaci od štíhlé výroby a nakonec zvýšily celkové náklady:

Zkrácené doby přechodu, nárokování úspor práce zvýšením velikosti šarží namísto jejich zmenšování (viz Případová studie: Zkrácení doby přechodu Six Sigma),

Snížení nákladů na přepravu odesláním plných nákladních vozů při současném snížení frekvence dodávek a zvýšení úrovně továrních zásob.

Snižte pracovní sílu tím, že manipulaci s materiálem a nastavení ponecháte na operátorech buněk. V důsledku toho vzrostla zátěž pracovníků vytvářejících přidanou hodnotu na úkor práce, která nepřidává hodnotu.

Lean Six Sigma slibuje přinést to nejlepší z obou systémů, ale složka Lean je často interpretována úzce a redukována na technické nástroje, jako je vytváření buněk a popis standardizované práce. Výsledkem je lokální kaizen využívající nástroje Six Sigma i Lean. Změna toku a kultury, která je nutná k udržení změny v štíhlé výrobě, se nekoná. Tento přístup má mnoho nevýhod optimalizace procesů pomocí kaizen workshopů a nástrojů Six Sigma.

Konkrétní situace:

Tenneco, Smithville. Radikální kaizen, 1. stupeň

Společnost Tenneco Automotive otevřela závod na výrobu výfukových systémů ve Smithville, Tennessee v roce 1994. Jejím prvním zákazníkem byla Toyota, následovaly Nissan, Saturn, Honda a Corvette. V roce 1996 byl závod certifikován na ISO 9000 a poté na QS 9000. Všechno šlo skvěle. Provoz závodu byl bohužel založen na tradičním konceptu Tenneco „procesních vesnic“, který zahrnoval seskupování zařízení podle funkce – lisovací lisy, ohýbačky trubek, svářecí zařízení. Všude ležely zásoby surovin a nedokončené výroby a materiál se zpracovával ve velkých dávkách, aby se omezily změny. Navenek si továrna vedla lépe, než se očekávalo, a zdálo se, že není potřeba okamžitě měnit. Ziskovost závodu byla vyšší, než se předpokládalo, a podle hlavního ukazatele z pohledu společnosti - odchylky skutečného mzdového fondu od normativního - byl plán překročen o milion dolarů.

V roce 2000 se však začaly objevovat alarmující příznaky a zisky klesaly. Zatímco Toyota byla spokojena s kvalitou produktu, dodací disciplína byla tak nejistá, že se podle Toyoty stala hrozivou. Došlo to tak daleko, že jednou kvůli problémům s kvalitou muselo Tenneco zaplatit za urgentní dodávku součástek letadlem z Japonska, která stála 30 000 $. Bylo jasné, že je potřeba situaci změnit, jinak společnost nedostane jediná zakázka v budoucnu – a objednávky od Toyoty zajišťovaly polovinu práce závodu. V této době byl Joe Czarnecki jmenován novým viceprezidentem pro operace a díval se na úplně jiný druh metrik. Uvedl, že ačkoliv je závod ziskový, podle jeho propočtů by míra rentability měla být vyšší o 20 %. Analyzoval výkon podpůrných pracovníků, přesčasy a zásoby a zjistil, že všechna tato čísla zdaleka neodpovídají tomu, co považoval za správné. Nissan požadoval snížení cen o 20 % a Toyota spustila další program snižování cen. Potřeba změny se stala kritickou.

Krátce předtím společnost Tenneco pozvala odborníka na štíhlou výrobu Pasquala DiGirolama, který souhlasil s tím, že téměř všechen svůj pracovní čas věnuje závodu po dobu 8–12 měsíců a bude to považovat za pilotní projekt rozvoje štíhlé výroby ve společnosti Tenneco. DiGirolamo a ředitel závodu Glenn Drodge se scházeli třikrát denně – na ranním brífinku, během reflexních setkání uprostřed dne a na konci dne. DiGirolamo trénoval, ale byl velmi odhodlaný a důrazný. Viděl, že celková úroveň disciplíny v závodě byla nízká a často se opakovalo: "Dostanete to, s čím jste ochotni se smířit."

Japonská poradenská společnost Shingijutsu vyškolila Digyrolama k vedení kaizen workshopů zaměřených na radikální změnu. Takové semináře pořádal každé dva týdny, ve většině případů vznikla během týdne semináře celá produkční buňka. Prvních šest měsíců se všechny operace na výrobu montážních celků začaly provádět v buňkách. Během následujících šesti měsíců byly také všechny operace konečné montáže reorganizovány do buněk. Závod vznikl prakticky nově, jeho dispozice byla zcela změněna, muselo se přestěhovat 450 kusů techniky. Nové přepravní terminály byly přiblíženy oblastem použití produktů. Tato transformace byla umožněna prostřednictvím kaizen workshopů zaměřených na zásadní transformaci. Ve skutečnosti to již není kaizen (neustálé zlepšování), ale kaikaku (radikální transformace).

V rámci přípravy na zásadní transformaci závodu, která trvala rok, DiGirolamo vypočítalo, že existuje 40% přebytek pracovní síly. Před startem kaizenu doporučil downsizing. Nejprve byli propuštěni brigádníci, protože závod aktivně využíval jejich pracovní síly. Ostatním bylo nabídnuto standardní odstupné Teppeso a mnozí souhlasili s odchodem za těchto podmínek. Díky tomu bylo možné vyhnout se nucenému propouštění zaměstnanců s časovou mzdou. Propouštění se dotklo i mistrů – především těch, kteří neměli manažerské dovednosti potřebné v nových podmínkách štíhlé výroby. Ústní dohoda mezi ředitelem závodu a Digerolamem v podstatě znamenala, že otěže závodu byly převedeny do rukou Digerolama.

Konečné výsledky byly úžasné. Digerolamo se objevil v továrně jako sensei v listopadu 2000. Vyřešení stabilizačních problémů nějakou dobu trvalo. V lednu 2001 začalo štíhlé zavádění, vedené řídícím výborem ve Smithville. V dubnu se situace výrazně zlepšila a závod běžel s předstihem a ředitelé ostatních závodů Teppeso se začali zajímat, co se děje ve Smithville. Během prvního roku se mzdové náklady snížily o 39 %, efektivita výrobních pracovníků se zvýšila o 92 %, celková produktivita práce vzrostla o 56 % a zásoby v peněžním vyjádření byly sníženy na polovinu, čímž se uvolnilo 5 milionů dolarů v hotovosti. Počet dílů s vnějšími defekty se snížil z 638 na 44 na milion a dodací lhůty se zkrátily na polovinu. V roce 2002 závod poprvé získal kýžené ocenění od Toyoty za vysokou kvalitu produktů a služeb.

Abychom použili terminologii uvedenou v této kapitole při popisu přístupů ke změnám, závod Smithville během prvního roku implementoval radikální verzi projektů kaizen. Tyto projekty pokračovaly bez přerušení, jeden za druhým. Zároveň tvořilo

docházelo k proudění, i když ve většině případů bylo omezeno na jednotlivé buňky. Několik systémů kanban bylo představeno před začátkem roku velkých změn, ale DiGirolamo se zaměřilo na stabilitu a budování buněk. Jeho přístup byl akční. Zásadní změny byly provedeny rychle, odpor skeptiků byl zlomen jak ve Smithville, tak v dalších závodech Teppeso. Výsledky byly zřejmé. Přehled dosažených výsledků je uveden v tabulce 19-2. Úspěch závodu navíc upoutal pozornost generálního ředitele společnosti, který zavádění štíhlé výroby začal vnímat jako jednu z prioritních oblastí. Zároveň, pokud si vzpomeneme na spirálu neustálého zlepšování (cyklus znázorněný na obrázku 3-4, kapitola 3), byla práce vykonaná na úrovni závodu – stabilizace, vytváření toku, standardizace – pouze částí jediné spirály. K vytvoření skutečného výrobního systému Toyota v továrně zbývalo ještě mnoho práce.

Tabulka 19-2. Zvládnutí štíhlé výroby ve Smithville, výsledky transformace během roku 2001

Celkový počet zaměstnanců	-39%
Plat zaměstnanců	-12%
Efektivita práce výrobních pracovníků	+92%
Obecná produktivita práce	+56%
Hotovost na ruku, v peněžním vyjádření	-48%
Prostředky uvolněné vyskladněním	5 milionů dolarů navíc
Plocha výrobních prostor (o celkové ploše 200 000 čtverečních stop)	Vydáno 8 %
Externí defekty na milion (nezaměřeno)	Od 638 do 44 (-93 %)
Dodací lhůta	50%
Kvalita a disciplína dodávek	Cena Toyota v roce 2002

Jak bude pojednáno dále v této kapitole, během následujících tří let závod příliš nepokročil v osvojování štíhlé výroby, řada vytvořených systémů chátrala. A pak závod začal pracovat na zlepšení toku hodnot, počínaje vytvořením příkladné montážní linky. Současný stav procesní mapy, který zohledňoval všechny transformace provedené během kaizen workshopů, ukázal, že izolované svařovací buňky tlačily výrobky, které generovaly obrovské množství zásob. Byla vytvořena mapa budoucího státu. Po provedení odpovídající odpovědný došlo k dalšímu skoku v efektivitě. Zatímco drastické změny během kaizen workshopů transformovaly závod a umožnily významné zvýšení efektivity, nevytvořily udržitelnou kulturní změnu a propojený tok.

Kaizen projekty zahrnují použití několika štíhlých nástrojů navržených k řešení specifických problémů zlepšování procesů. Mnohé z technik řešení problémů popsaných v kapitole 13 jsou přístupy ke zlepšení procesů. V této kapitole jsme si řekli, že existují metody pro řešení malých, středních a velkých problémů. Problémy středního rozsahu se obvykle řeší prostřednictvím dílen kaizen nebo projektů Six Sigma (mimo Toyotu), jak ukazuje obrázek 2. 13-2. Tabulky 13-1, 13-2, 13-3 představují širokou škálu přístupů, které Toyota používá ke zlepšení procesů. Mezi tyto přístupy patří mezifunkční týmy, kruhy kvality, pracovní skupiny vedené vedoucími skupin atd. Výběr metod závisí na povaze projektu. Může se jednat o formální projekt, který je předán mezifunkčnímu týmu. Práce může být svěřena inženýrovi, který sestaví speciální tým. Workshop kaizen by mohla organizovat pracovní skupina s malou externí podporou.

Všechny tyto typy práce na zlepšování procesů v Toyotě mají řadu společných rysů:

1. Obecně platí, že cíle zlepšování pro konkrétní lokalitu jsou určeny cíli hoshin kanri (rozmístění zásad) pro tuto lokalitu, přičemž cíle zlepšování na všech úrovních až po prezidenta společnosti jsou propojeny.

2. Projekty zlepšování procesů zahrnují kroky popsané v kapitolách 13-17. Ve finální podobě mohou být prezentovány ve formě zprávy A-3, která je předmětem kapitoly 18. Bez ohledu na to, kde a v jaké formě je taková zpráva prezentována - na stěně, na tabuli nebo na list papíru A-3 - vždy obsahuje stejné součásti (vyhlášení problému, zlepšovací úkoly, uvažované alternativy, vybrané alternativy, zdůvodnění, výsledky, další kroky).

3. Práce se provádějí v souladu s cyklem "plánujte - udělejte - zkontrolujte - jednejte."

4. Práce je součástí procesu učení organizace jako celku a nejdůležitější znalosti a zkušenosti se stávají majetkem celé organizace.

Kritické projekty

Při vykonávání jakékoli práce se někdy vyskytnou extrémně akutní a bolestivé problémy, které vyžadují urgentní řešení a ten, komu se je podaří odstranit, se rázem stává hrdinou. Může se jednat o operaci, která je úzkým hrdlem a neustále brání provedení plánu. Může to být důležité zařízení, které se porouchá v tu nejnevhodnější chvíli. Možná je to problém kvality, který nutí celé skupiny zaměstnanců zabývat se pouze kontrolami a předěláváním.

Schopnosti štíhlého myšlení a řešení problémů vám umožní rychle se s takovými problémy vypořádat. Někdy společnosti používají týdenní kaizen workshopy jako metodu, která jim umožňuje rychle řešit problémy tohoto druhu. Na Obr. Obrázek 19-2 shrnuje silné a slabé stránky zaměření na kritické projekty.


Výrazné rysy \|
Naléhavost: naléhavě najděte cestu ven	Některé společnosti používají praktické
z krize	kaizen workshopy
Jeden ukazatel
Jasné cíle pro zlepšení
Vylepšení procesů v izolovaném prostoru
Silné stránky Vysoká angažovanost/aktivní podpora Zdroje obecně dostupné Akčně orientované Připraveno na rychlou a radikální změnu Působivé výsledky, které přesvědčí skeptiky Řeší problémy vrcholového managementu, aby si zajistil budoucí buy-in Pasti Chybějící holistická vize / jednotná strategie Chybějící systém pro zajištění stability změn Riziko backtrackingu Žádné „vlastnictví“, pokud iniciativa vychází z funkční jednotky Působivé krátkodobé výsledky se stávají základem pro hodnocení dalšího úsilí o zvládnutí štíhlé výroby Lean výroba se stává hasičským nástrojem (krátkodobě)

Rýže. 19-2. Silné a slabé stránky metody kritických projektů

Konzultovali jsme společnosti, jejichž vedení bylo ohledně štíhlosti skeptické, a požadovali jsme důkazy o její účinnosti. Za předpokladu, že štíhlost má určitý potenciál a stojí za vyzkoušení, manažeři čekali, zda to platí pro jejich práci a zda je kompatibilní s jejich kulturou. V takových případech se někdy ptáme: „Co tě nejvíc štve? Jaké problémy vám nedají v noci spát? Odpovědi obvykle odhalují řadu skvělých příležitostí pro okamžitou změnu, jejíž výsledky nechávají vedení bez řečí. Pokud jste se navíc pustili do projektu, který je pro management důležitý, s největší pravděpodobností vám pomůže překonat všechny překážky, poskytne vám přístup ke zdrojům a v případě potřeby poskytne všechny druhy podpory. Když se situace zázračně zlepší, management začne věřit v nový přístup.

Ale ten, kdo jde s mečem, může mečem zemřít. Když manažeři vidí, jak lean řeší kritické problémy, začnou chtít víc. "Přejděme k této sekci, je zde také vážný problém." Nebo: „Ne, raději se starej o ten zatracený stroj. Od té doby, co se objevil, je to jen problém.“ Vše může nakonec vyústit v nekonečnou řadu lokálních kaizenů, jako na praktických seminářích. Je to jako dát narkomanovi kvalitní drogu. Souhlasí, ale jaký bude výsledek?

Mnoho projektů Six Sigma je velmi „kritických“. Black Belts jsou vyžadovány, aby se zajistilo, že jakýkoli projekt generuje velké úspory. Nejjednodušší způsob, jak toho dosáhnout, je najít kritický projekt. To je ilustrováno na následujícím příkladu redukce přechodu Six Sigma. Cílem tohoto projektu bylo odstranit úzké místo v procesu vstřikování zkrácením doby přechodu. Projekt byl úspěšný a vedl k úsporám téměř 30 000 USD ročně na snížení mzdových nákladů během procesu přechodu na euro. Bohužel z hlediska štíhlé výroby tento projekt vedl ke zvýšení velikosti šarže a zásob lisovaných dílů a ke zvýšení celkových nákladů. Metoda Six Sigma přes veškerou svou propracovanost zkrátila dobu přechodu na pouhé 1,2 hodiny, což zdaleka není světová třída.

To neznamená, že důraz na kritické projekty by měl být jednou provždy opuštěn. Za prvé, takové projekty vám umožní rychle dosáhnout hmatatelných výsledků a získat právo zapojit se do promyšlenějšího vytváření systému štíhlé výroby, zaměřeného na dlouhou dobu, což znamená, že peníze jsou investovány do banky. Za druhé se stává, že na takových projektech pracují ti, kteří štíhlou výrobu ovládají poměrně dlouho. Jakmile jsou zavedeny základní štíhlé systémy, je zavedena základní linie stability, je stanoven tok, výroba je vyrovnána a lidé pracují v týmech a mají rozvinuté dovednosti pro řešení problémů, je třeba na důležitých problémech pracovat poměrně často. Právě na takové problémy se kaizen zaměřuje. Takové projekty jsou však pouze součástí více organického procesu kaizen a nelze je považovat za hnací sílu přechodu na štíhlou výrobu.

Případová studie: Snížení doby přechodu Six Sigma k odstranění úzkého hrdla 25

V továrně, která vyrábí součástky do automobilů, včetně světlometů, se mladá inženýrka připravovala na získání černého pásu. Jako projekt si vybrala důležitý problém, který v závodě existoval již řadu let. Problém byl v tom, že se zbytečně plýtvalo časem a prostředky na přestavbu strojů na vstřikování plastů. Dlouhé doby nastavení způsobily, že vstřikování bylo překážkou.

Byla shromážděna podrobná data. Doba přechodu při přechodu na jiný typ produktu byla v průměru 3,5 hodiny. Výměna každého z 34 strojů byla prováděna třikrát týdně. Výsledná ztráta výrobního času byla 357 hodin týdně. Časový cíl přechodu byl stanoven na 2,5 hodiny. Delší výměna byla považována za závadu. Základním cílem projektu bylo mít v polovině případů doby výměny pod 2,5 hodiny, což znamená snížení počtu závad na polovinu. Byl také stanoven extra plánovaný úkol – zajistit, aby 90 % změn bylo dokončeno za 2,5 hodiny nebo méně.

Pro určení rozdělení pravděpodobnosti pro přechody na euro bylo analyzováno značné množství dat. Analýza odhalila statisticky významné rozdíly pro různé směny, stroje a formy. Systém měření času přechodu a stability procesu byl také testován pomocí statistických metod, poté byla vytvořena podrobná mapa procesu přechodu. V práci byly použity různé statistické nástroje, včetně Studentova t-testu, Weibullova rozdělení, krabicových grafů ("krabice s vousy") a grafu rozdělení pravděpodobnosti. Kromě toho byly použity tradičnější štíhlé nástroje, jako je seznam kroků procesu a rozdělení změn na interní a externí. Externí přestavovací operace lze provádět za chodu stroje, vnitřní přestavování vyžaduje zastavení stroje. Všechny tyto činnosti byly seřazeny podle doby provedení. Byl vypracován diagram příčiny a následku rybí kosti, který odrážel faktory, které snižují účinnost změn spojených s materiály,

operace, lidé, metody, měření a životní prostředí. Byly identifikovány dva hlavní důvody – čekání na přehazovací vozík a proces zahřívání formy, který trval 38 % z celkové doby přestavby, tedy 1,3 hodiny. Navíc bylo zjištěno, že 12 z 22 operací lze provést, když stroj stále běží (externí operace).

Inženýr, který se připravoval na její černý pás, použil brainstorming k vytvoření nápadů na zlepšení. Do toho byli zapojeni i pracovníci prodejny. V důsledku toho bylo rozhodnuto realizovat následující myšlenky:

Naplánujte si změny formy tak, aby tento postup připadl na polední přestávku. To umožní zahřátí forem během oběda (náklady na zařízení na předehřívání forem byly považovány za neopodstatněné).

Přidejte další košík.

Namísto přenechání výměn na operátorech věnujte práci vyhrazený tým, který může provádět významnou část operací externí výměny za chodu stroje.

Výsledky přesáhly cíle. Byla shromážděna, vykreslena a analyzována podrobná data. Výsledky naznačovaly výrazné zlepšení situace, které činilo 98 % – 2828 závad na milion (závada byla definována jako změna trvající déle než 2,5 hodiny). Přechody nyní činily v průměru 1,2 hodiny, což je výrazně méně než cíl 2,5 hodiny. Analýza úspor, která vzala v úvahu především snížení práce při přechodu na euro, ukázala, že dosahovaly téměř 300 000 USD ročně. Počet přechodů za týden ve skutečnosti překročil odhad a souběžně se pracovalo na stabilizaci harmonogramu a snížení počtu přechodů na euro. Objevila se diskuse o tom, zda by se úspory práce z projektu měly měřit počtem aktuálně probíhajících přechodů na euro nebo snížením jejich počtu v budoucnu.

Znamená to tedy, že byl projekt úspěšný? Nebo je to pochybné? Zamysleme se nad tím, co je zde špatně:

1. Práce trvala několik měsíců. Nejvíce času zabraly komplexní statistické analýzy a příprava prezentačních materiálů. Pokud by se takové práce ujal zkušený štíhlý specialista, vše by se dalo zvládnout na týdenním workshopu kaizen.

2. Inženýr dělal většinu práce sám. Osazenstvo výrobního místa téměř nezapojovala a nesnažila se je zaujmout.

3. Inženýr podcenil řadu důležitých myšlenek. Odmítla například myšlenku předehřívání forem, což mohlo hrát rozhodující roli. Pokud by byl agentem změny zkušený produkční pracovník, pozornost by byla věnována právě této myšlence.

4. Cíl 2,5 hodiny není náročný úkol a i 1,2 hodiny na výměnu vstřikovacího zařízení je příliš dlouhá doba na „seriózní“ cíl. Přijatelný cíl by měl být 15-20 minut a nadplánovaný - 5 minut. Tak dlouho trvá přechod v továrnách, které zvládly štíhlou výrobu. Patnáctiminutový přechod by umožnil více přechodů, menší velikosti dávek a výrazné snížení mzdových nákladů.

5. Obecně se hodnotový tok stal méně štíhlým. Mapa toku hodnot nebyla vytvořena. Post hoc mapa ukázala, že odlitky leží pět dní před zkrácením doby přechodu. Zkrácení doby přechodu, nyní kolem polední přestávky, spolu s následným snížením přechodů na euro vedlo k tomu, že zásoby dílů nyní čekají na zpracování o několik dní déle, čímž se prodlužují dodací lhůty. Mapování toku hodnot by mohlo naznačovat, že cílem zkrátit doby přechodu na euro je zvýšit jejich frekvenci za účelem snížení zásob.

Použití štíhlých nástrojů v měřítku rostlin

Sourozenec kritických projektů je metoda, kterou lze nazvat „kritickými nástroji“. Často v Lean short kurzech zjistíme, že hlavním cílem účastníků je naučit se nástroje, které lze aplikovat do práce. Právě nástroje, které jsou lidem prezentovány jako prostředek, mohou přinést skutečné výhody. Teorie jsou dobré, ale nástroje jsou mocnější.

Na tomto přístupu k štíhlým nástrojům není nic špatného. Tesaři, hudebníci, sportovci, inženýři a profesionálové v každém jiném oboru musí jistě ovládat nástroje svého řemesla. O tom není pochyb. Otázkou je, zda se od samého počátku rozvoje štíhlé výroby vyplatí zaměřit se především na postupné školení jednotlivých nástrojů a jejich postupnou implementaci v celém podniku.

Toto postupné zavádění nástrojů napříč závodem má mnoho atraktivních momentů, jak je uvedeno na obr. 19-3. Pokud má společnost několik podniků, může implementace pokrýt všechny. Lze například implementovat jakýkoli nástroj Lean, včetně standardizované práce, celkové údržby stroje, 5S, rychlé změny, buněk, kanbanu, prevence chyb, Six Sigma a dokonce i pracovních týmů. Tento přístup se jeví jako relativně rychlý, nekomplikovaný a levný způsob, jak se toho hodně naučit, vybudovat si obecné povědomí, vyvinout standardní implementační modely a položit základy budoucího rozvoje systému štíhlé výroby. Kapitola 4 zdůrazňuje důležitost zajištění stability před vytvořením vlákna. Proč nezačít s celoorganizační implementací nástrojů udržitelnosti, jako je univerzální údržba zařízení a standardizovaná práce? ^

V kapitole 3 jsme zdůraznili, že propojení dvou činností za účelem vytvoření toku mezi nimi vyžaduje základní stabilitu procesu. Hovořili jsme o tom, že štíhlá výroba je systém a pouze vytvoření toku vám umožní plně využít jeho ovoce. To je vidět, když systém běží. Můžete se roky snažit stabilizovat jednotlivé oblasti, oddalovat vázání toků a připravovat se o možnost poznat, co je skutečný lean. Pokud porovnáte stabilitu se základem, ukáže se, že pokládáte jeden základ za druhým a nikdy nedojde ke stavbě domu.

Koncepce domu je důležitá také proto, že jeho jednotlivé části se vzájemně posilují. Například k vytvoření proudění jsou potřeba stabilní procesy, ale proudění snižuje „hladinu vody“ a zpřísňuje požadavky na stabilitu. Odstávka stroje ničí tok, ale proč se tlačit na limit prováděním každodenní preventivní údržby na stroji, jehož vypnutí neovlivňuje další proces, který může využívat zásoby? Pokud porucha stroje přeruší přívod kyslíku do dalšího procesu a ten se zastaví, je naléhavá oprava stroje a preventivní údržba.

Štíhlé nástroje, které pomáhají eliminovat plýtvání, nejsou izolovány od ostatních prostředků. Hlavním pozitivním výsledkem zkrácení doby přechodu na euro je možnost častějšího přechodu na euro a zmenšení velikosti šarže, což zase pomáhá vyrovnat produkci. Viděli jsme však, že mnoho společností používá redukci přechodu jako samostatný nástroj k výrobě více dílů a zpracování materiálu v ještě větších sériích. To je jasné zkreslení myšlenky.

Vlastní výrobní systém

Nyní pojďme o úroveň výš – mluvíme o organizaci jako celku. Představte si, že se viceprezident výroby rozhodl brát štíhlou výrobu vážně. Poté, co se o tomto přístupu dozvěděli prostřednictvím knih nebo srovnávacích návštěv v jiných společnostech, nebo možná prostřednictvím úspěšných workshopů kaizen nebo kritických projektů, říká vedoucí pracovník: „Potřebujeme skutečný štíhlý systém.“ To je skvělé, přesně takového přístupu se snažíme dosáhnout štíhlou výrobou.

Pomohli jsme vybudovat vlastní výrobní systém v několika společnostech. Jedním z největších projektů bylo vytvoření Ford Production System v polovině 90. let, i když zde je asi vhodnější mluvit o rekreaci, jelikož TPS původně spoléhalo na systém Ford. Historie každého z těchto projektů je nastíněna na obr. 19-4. Konzultanti se věnují „budování“ systému, spolupracují se zástupci administrativních pracovníků společnosti, kteří jsou zodpovědní za implementaci štíhlé výroby, a zapojují do práce další zaměstnance. Přestože je TPS jádrem takového systému, mohou existovat rozdíly v terminologii, konkrétní implementaci (Ford například používá model, který zahrnuje pět vzájemně propojených komponent) a jednotlivých principech, které závisí na vlastnostech společnosti. Mnoho času se věnuje vývoji jazyka a vytváření obrazu. Abyste získali souhlas vrcholového vedení, musíte napsat spoustu dokumentů a udělat spoustu prezentací.

Jsou sloučeny různé parametry standardních operačních postupů. Probíhá audit štíhlé výroby. Společnost si uvědomuje, že stávající výsledková karta stimuluje chování hromadné výroby. Spustí štíhlou výsledkovou kartu

výroba: dodací lhůta, prvotřídní kvalita, celková efektivita zařízení. Morálka zaměstnanců se zjišťuje pomocí průzkumů. Ford například vyvinul sadu kritických metrik pro každou z pěti komponent.

Zavedení nového výrobního systému (někdy označovaného jako „operační systém“) je proces vzdělávání a školení: vzdělávání znamená osvojení si základních pojmů štíhlé výroby a učení je osvojení si specifických vlastností operačního systému. Například společnost Ford potřebovala vícedenní kurz o aplikaci nového štíhlého skóre, protože každá z jeho továren po celém světě musela začít podávat zprávy o nových metrikách. Důraz by měl být kladen na jednotný výrobní systém, který je standardní ve všech výrobních závodech. Tak funguje Toyota a je to životaschopný přístup. Usnadňuje sdílení osvědčených postupů.

Vývoj a implementace jednotného operačního systému má mnoho pozitivních výsledků. Organizace má individuální vzhled, který je identifikován s jejím operačním systémem. Vytváří se společný jazyk, který umožňuje výměnu informací o postupu vpřed. Lean scorecard podporuje stabilizaci a tok a odrazuje od nadprodukce.

Jaké jsou nevýhody přístupu s tak zjevnými výhodami? Nejdůležitější je nedávat vozík před koně. Toyota Way je založena na akci a učení praxí. Tento přístup předpokládá, že skutečné pochopení štíhlosti přichází pouze tehdy, když mají lidé příležitost vyzkoušet štíhlost jako systém. Jinak zůstává jen abstraktní myšlenkou, kterou lze chápat spekulativně, ale netestovat hmatem. Po teoretickém zvládnutí o tom můžete jen filozofovat. V zásadě máte tři problémy:

1. Jak vytvořit svůj vlastní výrobní systém, aniž byste měli hluboké a úplné porozumění štíhlé výrobě?

2. Tento proces je často spojován s rozvojem konsenzu, a i když někdo ve firmě dobře ví, co je štíhlá výroba, jiní ne.

Z knihy Marketing Wars autor Rice Al

Z knihy Výstava. Technika a technologie úspěchu autor Zacharenko Gennadij

Strategie a taktika Jak již bylo uvedeno, práci kabiny by měl řídit vedoucí kabiny jmenovaný rozkazem nebo rozkazem. Je osobně zodpovědný za stav stánku, jeho bezpečnost, za personál. Za realizaci odpovídá vedoucí stánku

Z knihy Reklamní činnost novin a časopisů autor Nazaikin Alexandr

Z knihy Marketing. Přednáškový kurz autor Basovský Leonid Efimovič

Cenová strategie a taktika Firma stanoví počáteční cenu a poté ji upraví tak, aby odrážela různé faktory v prostředí Stanovení ceny nového produktu. Strategický přístup firmy k cenotvorbě částečně závisí na

Z knihy Loutky podnikání autor Marina Sharypkina

5.4. Strategie a taktika vyjednávání Vyjednávání jsou nevyhnutelnou součástí partnerských vztahů. Jednání je proces, ve kterém se vyvíjejí vzájemně přijatelné pozice stran, aby jednání byla úspěšná, tedy všechny strany

Z knihy Enkoda: Jak vyjednávat s kýmkoli a o čemkoli autor Chodoryč Alexej

KAPITOLA 4 Strategie a taktika pro efektivní konflikt

Z knihy Reklama: Cheat Sheet autor autor neznámý

Z knihy Průlom v podnikání! 14 nejlepších mistrovských kurzů pro manažery autor Parabellum Andrej Alekseevič

Z knihy Prodej zboží a služeb metodou štíhlé výroby od Womacka Jamese

Válečná strategie, bitevní taktika Jaký je rozdíl mezi taktickými a strategickými projekty Řízení projektů a řízení procesů nestojí za nic, pokud neexistuje jasný cíl. Když vás projekt posune o krok dále k zamýšlenému poslání, je strategický.

Z knihy Přestaňte platit za všechno! Snížení nákladů ve firmě autor Gagarský Vladislav

Z knihy Vesmír. Obecná teorie řízení autor Maslikov Vladislav Ivanovič

Z knihy The Caterpillar Way [Lekce ve vedení, růstu a boji o hodnotu] od Bouchard Craig

Z autorovy knihy

4.2.1. Strategie, taktika a operační úkoly Klasický popis vojenských operací používá pojmy strategie, taktika a specifické, operační úkoly. Všechny dokonale zapadají do modelu vesmíru (obr. 4.2).

Obecně se uznává, že techniky řízení výroby nejsou příliš použitelné v jiných průmyslových odvětvích a nemohou pomoci armádě, ale rozdíl mezi organizací výroby v podnicích vojensko-průmyslového komplexu a řekněme v továrně na domácí spotřebiče není tak významný jako by si mohl myslet, stejně jako rozdíl mezi organizačními procesy v armádě a sektoru služeb. Logistika, zásobování, nákup, lékařská péče, práce s personálem – ať už se tyto procesy provádějí kdekoli – v jakémkoli městě nebo ve válečné zóně – jsou v podstatě stejné a často čelí stejným potížím, což znamená, že se mohou spolehnout na stejná řešení . Techniky, které fungují v civilním průmyslu, prospívají i vojenskému průmyslu a existuje pro to mnoho důkazů.

USA

Americké ozbrojené síly, jejich přidružené vládní agentury a podniky vojensko-průmyslového komplexu dnes procházejí možná nejvážnější transformací za poslední desetiletí. A nejde o přezbrojení nebo personální změny v nejvyšších patrech vojenského velení. Lin se stal novou vlnou, která ovlivnila armádu na všech úrovních.

1,3 milionu lidí – to je celkový počet Lin a kaizen týmů amerických ozbrojených sil. Koncept, který vznikl a rozvíjel se v rámci automobilového průmyslu, dnes úspěšně slouží ku prospěchu země, transformuje armádní složky, divize a útvary ministerstva obrany, podniky vojensko-průmyslového komplexu země.

Proč moderní koncepce řízení výroby zaujaly americké ministerstvo obrany a jak se tak rychle rozmístily?

Vojenský průmysl je spojen s obrovskou odpovědností a vyžaduje nejvyšší kvalitu a spolehlivost vyráběné techniky. To platí zejména pro americkou armádu, která provádí aktivní vojenské operace v různých zemích světa. Neméně akutní je i otázka financování a kompetentního rozdělování státního rozpočtu, ve kterém nikdy nejsou peníze navíc.

Michael Kirby, náměstek ministra pro modernizaci armády, zdůraznil, že v určitém okamžiku se ukázalo, že potřebu modernizace již nelze popírat. "Americká armáda je nejmodernější, vysoce efektivní válečná mašinérie, ale naše vnitřní procesy uvízly v polovině 20. století," řekl Kirby.

Pro překonání stávajících problémů byl v rámci ministerstva vytvořen tým, který našel nejlepší cestu rozvoje. Bylo rozhodnuto začít s benchmarkingem.

„Začali jsme analyzovat, jak jsou procesy organizovány v různých organizacích, v podnicích různých profilů, a zjistili jsme, že řadu jejich postupů můžeme aplikovat i v naší zemi,“ říká generálporučík Ross Thompson, odpovědný za zásobování, logistiku a technologie. - Například logistické centrum Warner Robins Air úspěšně implementovalo Lean. Měli jsme před očima příklad, který říkal: ano, půjde to. Rozhodli jsme se vyhodnotit použitelnost nástrojů Lean při kontrole zbraní.“

Po zvážení řady konceptů vložilo americké ministerstvo obrany své hlavní naděje do konceptu Six Sigma. Tento koncept, vyvinutý společností Motorola Corporation a popularizovaný díky úsilí General Electric, je použitelný pro vojenské struktury, protože ovlivňuje různé procesy a je zaměřen na zlepšení kvality výstupů kteréhokoli z nich, minimalizaci vad a odchylek od standardu. operací.

Cílem programu Lean Six Sigma, který zahrnuje jak armádu, tak zaměstnance ministerstva obrany a souvisejících agentur, jakož i zaměstnance podniků a dodavatelů, je „učinit výrobu, zásobování, řízení kanceláří stejně efektivní jako vojenské operace, “ říká Ronald Rezek, zvláštní asistent ministra obrany USA.

Linovo první představení bylo v RedRiver Army Depot v Texasu, jednom z center oprav a údržby. Jejich neuvěřitelný úspěch již v raných fázích spouštění systému neustálého zlepšování se stal příkladem pro ostatní divize.

Masová distribuce Six Sigma v americké armádě začala koncem roku 2005 za ministra armády Francise Harveyho. Právě jeho tým se od prvních měsíců práce ujal revize procesů prováděných v armádě a na ministerstvech. Za formování implementačního programu Six Sigma a Lean byl odpovědný jeho zástupce, podplukovník Marko Nikitiuk.

Když mluvíme o rozsáhlém nasazení Lin v armádě, musíte pochopit, co je americká armáda:

Vytvořeno: 1775

Číslo (včetně zálohy a Národní gardy): 1,3 milionu lidí

Počet operací po celém světě: 4100

Přítomnost v: 120 zemí světa

Rozpočet (na rok 2006): 175,8 miliardy dolarů

Zahájením projektu v roce 2005 byl průzkum velení, armády a ministerských zaměstnanců, pracovníků podniků vojensko-průmyslového komplexu, s jakými procesy měli největší problémy a jak vidí jejich řešení. „Chtěli jsme tedy určit ty nejpozornější, nejaktivnější a nejochotnější se učit,“ vysvětluje Nikitiuk.

Byla přizvána skupina konzultantů, kteří školili personál, a velký důraz byl kladen na školení interních Lean trenérů. Školení začala v roce 2006; v roce 2008 byl počet vyškolených trenérů 446, bez započtení vedoucích skupin, jejichž počet se zvýšil na 1240.

Program Six Sigma, 2008

Start: rok 2005

Počet vlastních trenérů:

Začátečníci - 1240
Zkušený - 446
Masters Six Sigma – 15

Počet projektů: 1069 dokončeno, 1681 rozpracováno

Částka úspory: 2 miliardy dolarů

Rozdíl mezi nasazením Lean a Six Sigma v podnicích a vládních agenturách ve skutečnosti není tak velký. "Pracují na stejném modelu," říká Nikityuk. - Centralizované plánování a decentralizované provádění.

Stejně jako v každém odvětví a ve struktuře ministerstva obrany - ve vojenských jednotkách, odděleních, podnicích vojensko-průmyslového komplexu - Lin pracuje na vytvoření kultury neustálého zlepšování, zajišťuje rychlost odstraňování ztrát, zbytečných operací a neefektivní využívání zdrojů. Klasické metody mapování hodnotových toků se úspěšně integrují do „arzenálu“ technik procesního řízení, zkrácení doby cyklu zvyšuje efektivitu práce a v řeči státního rozpočtu to znamená úsporu peněz, které lze směřovat na jiné potřeby.

Existují rozdíly a některé z nich jsou pozitivní. Například v armádních strukturách postavených na následujících rozkazech je vnitřní odpor vůči inovacím mnohem slabší než v civilních podnicích.

Dalším důležitým rozdílem je rozdíl v měřítku. Ani jeden, ani ten největší podnik se nemůže srovnávat s vojenským komplexem země v celé jeho rozmanitosti.

„Použili jsme osvědčené postupy v oboru, abychom vyhodnotili náš pokrok a plánovali dopředu,“ říká Kirby, „ale pak jsme si všimli, že jsme museli přepsat výsledkové listiny pro sebe, pro organizaci velikosti válečné mašinérie USA. Ale tento úkol s kompetentním přístupem je docela proveditelný.

Efektivním řešením byl interní portál – jednotný systém pro výměnu informací, vytváření databáze nápadů, sběr statistických dat. Klíčovými metrikami pro jakýkoli projekt bylo množství ušetřených peněz, zlepšení doby cyklu, zlepšení kvality produktu nebo procesu.

Pokud stále existují ti, kteří pochybují o možnosti použití Lin ve vojenském průmyslu - výsledky hovoří samy za sebe:

US Navy: Úspora v prvním roce 450 milionů $; ROI - 4:1;
Výroba vojenského transportního letounu Lockheed C-130J: pracovní doba v lisovně pro jeden letoun byla zkrácena z 12 dnů na 3 minuty;
Výroba elektronických modulů pro vojenské potřeby: snížení nákladů o 73 %;
Výroba nosné rakety Delta IV: 63% snížení využitelného prostoru;
Výroba komponentů pro stíhačku General Dynamics F-16 Fighting Falcon: 75% zkrácení doby cyklu;
Výroba JDAM (soubor zařízení založených na technologii GPS, která přeměňuje volně padající pumy na naváděnou munici za každého počasí): 63% snížení nákladů.

Lin v americké armádě není pouze modernizace podniků, zaměřená na snižování ztrát a počtu závad pro efektivnější využití státního rozpočtu. Současně s přechodem podniků na koleje nové ekonomiky se Lean začal zavádět do celé sítě institucí souvisejících s obranou: od vojenských ministerstev, resortů, vojenských akademií a výcvikových táborů bojujících proti byrokracii a plýtvání zdroji až po vojenské jednotky, mezinárodní základny a jednotky zapojené do bojových operací v horkých místech. Lean Logistics, JIT a informační tok se zde stávají klíčem k záchraně životů a úspěchu operací, což umožňuje rychle zajistit zásoby a poskytnout nezbytnou podporu.U vojenských operací, které jsou vedeny na několika frontách, je cena úspěchu nikdy nebyl tak vysoký.

Německo

Zatímco Spojené státy zdůrazňují Lean a Six Sigma v jejich klasickém smyslu, Německo zlepšuje efektivitu svých procesů pomocí systému neustálého zlepšování neboli KVP. Téměř každá německá firma tak či onak vybízí své zaměstnance k účasti na odstraňování ztrát, úzkých míst, problémových míst ve výrobních i nevýrobních procesech. Výjimkou nejsou ani podniky vojensko-průmyslového komplexu, ozbrojené síly, resorty a ministerstva.

Ani zde není KVP jakousi úzkou iniciativou prosazovanou v samostatných „pilotních“ částech nebo podnicích. Německé ministerstvo obrany přistupovalo k realizaci a prosazování této koncepce systematicky, s opravdovým německým pragmatismem a zálibou v pořádku.

V roce 2008 byla vytvořena Charta, která stanovila Program neustálého zlepšování Bundeswehru . Obsahuje algoritmus pro podávání, zpracovávání a realizaci návrhů na zlepšení, fixuje funkce poradce NPÚ a dalších odpovědných osob a odpovídá na aktuální otázky, které se v průběhu práce objevují. Jako oficiální dokument Ministerstva obrany se Charta stala také jakousi připomínkou pro všechny realizátory, na kterou se mohou odvolat v jakékoli sporné situaci.

Propagace programu neustálého zlepšování byla silně podporována na nejvyšší úrovni: byly vydávány praktické příručky a pokyny, byla vyvinuta interní síť pro výměnu informací, byly distribuovány brožury a letáky, byly pořádány speciální akce a byla vytvořena banka nápadů. Účastníci programu získají hodnotné ceny a bonusy až do výše 25 tisíc eur a mohou také získat auto k užívání.

Taková seriózní práce nepřinesla výsledky pomalu: úspory v prvním roce realizace dosáhly přibližně 8 milionů eur. Bundeswehr dnes představuje 60 % racionalizačních návrhů předložených všemi federálními službami v Německu. Ročně se zpracovává přibližně 2000 návrhů.

V Rusku se koncepty řízení Lean, Six Sigma, Kaizen a další zavádějí především v podnicích civilního průmyslu - v hutnictví, strojírenství a automobilovém, energetickém, chemickém a potravinářském průmyslu. Nevýrobní odvětví, vojenský průmysl zůstávají těmito změnami prakticky nedotčeny, což v USA a Německu tvoří nový pohled na procesy.

V tomto směru již existují určité pokroky: například státní korporace Rostec, která podporuje vývoj a výrobu high-tech produktů pro civilní a vojenské účely, začala ve svých podnicích zavádět Lean Manufacturing. Na konci roku 2012 vytvořila Centrum pro optimalizaci výrobních systémů, které studuje metody štíhlé výroby předních světových společností. Co však Rusku dnes skutečně chybí, je systematický přístup podporovaný na nejvyšší úrovni.

Potřeba změny je již dávno překonaná. Onehdy náměstek ministra obrany Ruské federace Ruslan Tsalikov poznamenal, že „existují tři pilíře, na kterých spočívá obranyschopnost jakékoli země. Prvním jsou zbraně a vojenské vybavení. Druhým je infrastruktura. Třetí je personální a blok sociálních otázek. Zpoždění v kterémkoli z těchto segmentů nevyhnutelně oslabuje vojenskou sílu. Lin vám umožňuje vypracovat všechny tři oblasti: zlepšování kvality a spolehlivosti vyráběného vybavení a zbraní, rozvoj infrastruktury a vytváření kultury aktivní účasti na všech probíhajících změnách mezi zaměstnanci podniků a ministerstev, mezi vojenskými a státními úředníky.

Prezident a vláda Ruské federace při zahájení programu modernizace vojensko-průmyslového komplexu země vyčleňují miliardy rublů na jeho rozvoj. Peníze však nejsou všechno. V samotném vojensko-průmyslovém komplexu, v jeho podnicích a strukturách, existuje obrovský potenciál, který, pokud bude správně rozvinut, nejen ušetří miliony, ale také dá impuls k „renovaci“ v souvisejících odvětvích souvisejících s vojensko-průmyslovým komplexem. .

Připravila Natalia Konošenko

Výběr redakce

Kolik kalorií má vařený kapr

Kapr byl v Rusku vždy velmi populární. Tato ryba žije téměř všude, snadno se chytá na obyčejnou návnadu, je...

Kapr vařené kalorie na 100 gramů

Při vaření je zvláštní pozornost věnována jeho obsahu kalorií. To je zvláště důležité pro ty, kteří chtějí snížit váhu. V...

Zeleninové odvary a vaření boršč, polévky a zelná polévka Výhody zeleninového vývaru

Příprava zeleninového vývaru je velmi jednoduchá záležitost. Nejprve dáme vařit plnou konvici vody a dáme ji na střední teplotu ...

Jak vařit dušenou cuketu se zeleninou, masem, mletým masem, kuřecím masem, houbami?

V létě je cuketa obzvláště žádaná mezi všemi, kteří dbají na svou postavu. Jedná se o dietní zeleninu, jejíž obsah kalorií ...

Francouzské hovězí maso v troubě: recepty na vaření s bramborami a houbami Recept na francouzské hovězí maso krok za krokem

Krok 1: připravte maso. Maso omyjeme pod tekoucí vodou při pokojové teplotě a poté přendáme na prkénko a ...

Myši ve snu jsou známkami spiknutí

Často se stává, že sen může vyvolat otázky. Aby na ně dostali odpovědi, mnozí se raději obrátí na knihy snů. Po všem...

Výklad snů od a do z. Výklad snů: výklad snů. Osobní výklad spánku

Bez nadsázky můžeme říci, že naše exkluzivní služba Interpretace snů o Juno online - z více než 75 knih snů - je aktuálně...

Věštění na cikánských kartách „Co je na srdci?

Chcete-li zahájit věštění, klikněte na balíček karet ve spodní části stránky. Přemýšlejte o tom, o čem nebo o kom mluvíte. Podržte palubu...

Numerologie je čtverec Pythagoras: jak samostatně vypočítat charakter člověka podle data narození, kompatibility v lásce, přátelství, osudu, životního plánu, povolání, temperamentu, typu osobnosti, biorytmů?

Jedná se o nejstarší a nejpřesnější metodu numerologického výpočtu. S ním můžete získat úplný popis osobnosti a odpovědi na ...

Nový

Oblíbený