Strategije za konkurentsku prednost. Načini stvaranja vanjske i interne konkurentske prednosti

Tako da je naš zadatak da analiziramo konkurentnost kompanije, tj. utvrditi koje se konkurentske prednosti mogu postići, kako ih primijeniti u praksi, te kako zaštititi i razviti postignuti rezultat. Kao što vidite, pitanja ima dovoljno i rješavanju svakog od njih se mora pristupiti trezveno i nepristrasno. Za početak, važno je shvatiti da konkurentska prednost može biti eksterna i interna.

Konkurentnost firme

Eksterna konkurentska prednost

Eksterna konkurentska prednost zasniva se na karakterističnim kvalitetima proizvoda koji su od vrijednosti za kupca bilo povećanjem efikasnosti njegovog rada, bilo smanjenjem njegovih troškova, ili većim emocionalnim i estetskim zadovoljstvom. Eksterna konkurentska prednost jača poziciju firme na tržištu, jer firma može naterati tržište da kupi njegov proizvod po ceni višoj od cene glavnog konkurenta koji ne daje odgovarajuću razliku. Dakle, vanjska konkurentska prednost počiva na strategiji diferencijacije (razlike).

Interna konkurentska prednost

Interna konkurentska prednost zasniva se na superiornosti kompanije u troškovima i upravljanju, koji stvaraju vrijednost za prodavca, omogućavajući vam da dobijete troškove proizvodnje manje od onih kod konkurenata. Interna konkurentska prednost omogućava firmi da bude profitabilnija i otpornija na smanjenje cijena koje tržište može nametnuti. Osim toga, firma može imati prednosti u distribuciji i promociji svojih proizvoda.

Sposobnost firme da ostvari i zaštiti svoju konkurentsku prednost zavisi od toga koliko dobro može da izdrži pritisak konkurentskih snaga na tržištu. Prema poznatom modelu M. Porter:

Svaka firma na tržištu je podvrgnuta pet konkurentskih sila:

• industrijska konkurencija;
• opasnost od novih konkurenata;
• prijetnja zamjenom proizvoda ili usluge;
• ovisnost o potrošačima;
• zavisnost od dobavljača.

Industrijsko takmičenje

Kako bi se nadmetali sa postojećim konkurentima u industriji, neophodna je diferencijacija proizvoda i jačanje imidža brenda. Diferencijacija smanjuje osjetljivost potrošača na cijenu i djelomično neutralizira ovisnost firme o njoj, odnosno smanjuje mogućnost potrošača da se pogađa. Osim toga, prisustvo elementa diferencijacije smanjuje pritisak na firmu od strane drugih konkurentskih snaga.

Da bi se osigurala uspješna diferencijacija, ona mora biti stvarne vrijednosti za kupca, koja bi bila dovoljno visoka da on pristane da plati povećanu cijenu za to; tako da ova cijena pokriva troškove i obezbjeđuje preduzeću neophodnu dobit. Osim toga, poduzeće mora zaštititi element diferencijacije od konkurencije tako da ga ne mogu brzo replicirati. Firma mora objaviti element diferencijacije, kontrolirati svoj vijek trajanja i pratiti kako se njegova vrijednost mijenja u očima potrošača.

Prijetnja novih konkurenata

Prijetnja od ulaska novih konkurenata ovisi o visini barijera za zaštitu od njih i snazi ​​reakcije koju potencijalni konkurent može očekivati.

Moguće prepreke za zaštitu od dolaska novih konkurenata

• uštede troškova zbog ekonomije obima ako firma ima veliki tržišni udio;
• početni troškovi pri izlasku na tržište - patent, know-how, pristup sirovinama itd.;
• vladina politika - licenciranje, kvalitet, sigurnosni zahtjevi, itd.;
• diferencijacija proizvoda ili usluge koja stvara privrženost potrošača određenom proizvodu ili usluzi;
• troškovi potrošača u slučaju promjene dobavljača - prekvalifikacija kadrova, nova pomoćna oprema i sl.;
• poteškoće u pristupu kanalima distribucije.

Postojanje barijera za ulazak i sposobnost firme da se suprotstavi odvraćaju potencijalne konkurente od ulaska na tržište.

Prijetnja zamjenom proizvoda ili usluge

U stvari, cijene zamjenskih dobara određuju gornju granicu cijena koju firme na tržištu za robu mogu naplatiti. Što je zamjenski proizvod privlačniji korisnicima, to su ograničenije mogućnosti povećanja cijene samog proizvoda. Na primjer, rastuće cijene nafte doprinijele su razvoju nuklearne i solarne energije. Jasno je da zamjenski proizvodi koji pokazuju tendenciju poboljšanja odnosa kvalitete i cijene trebaju biti predmet stalnog praćenja. Posebnu pažnju treba obratiti na troškove proizvodnje postojećeg proizvoda (poželjno ih je smanjiti), kao i na troškove prebacivanja kupca na zamjenski proizvod, koje je poželjno povećati.

Ovisnost o potrošačima

Kupci, igrajući na postojeću konkurenciju, mogu izvršiti određeni pritisak na firmu, odnosno natjerati firmu da smanji cijenu, pruži više usluga za istu cijenu ili povoljnije uslove plaćanja, itd. uslovi ako:

• obim kupovine grupe kupaca je značajan udeo u prodaji firme;
• proizvodi kompanije su slabo diferencirani, odnosno malo se razlikuju od proizvoda konkurenata, a kupci su uvjereni da mogu lako promijeniti dobavljača;
• troškovi tranzicije povezani sa promjenom dobavljača su beznačajni za klijenta;
• kupljena roba je važan dio troškova klijenta, što ga posebno podstiče na cjenkanje;
• klijent ima sveobuhvatne informacije o potražnji na tržištu io troškovima dobavljača.

Stoga, firma treba da pokuša da odabere klijente na takav način da izbegne svaki oblik zavisnosti od njih. Ovdje ABC analiza potrošača može pomoći.

Ovisnost o dobavljačima

Uslovi pod kojima firme dobavljača imaju priliku da vrše pritisak na kupce slični su onima koji su razmatrani u odnosu na kupce:

• grupa dobavljača je koncentrisanija od grupe njihovih kupaca;
• dobavljači nisu ugroženi zamjenskim proizvodima;
• firma nije važan kupac za dobavljača;
• proizvod je važno sredstvo proizvodnje za klijenta;
• dobavljač je diferencirao svoje proizvode ili stvorio visoke troškove zamjene koji su klijenta vezali za njega.

Sumirajući razmatranje pet glavnih konkurentskih sila koje djeluju na bilo koju firmu koja posluje na tržištu, možemo reći da, ovisno o tržišnoj situaciji, konkurentnost firme i njen potencijalni profit mogu značajno varirati između dva ekstremna slučaja.

1. Konkurentnost firme je niska, potencijalni profit je minimalan kada:

• ulaz na tržište je slobodan;
• kompanija nema priliku da se pogađa ni sa svojim kupcima ni sa dobavljačima;
• konkurencija na tržištu je velika;
• Proizvodi firme nisu diferencirani ili slabo diferencirani.

2. Konkurentnost firme je visoka, a potencijalni profit maksimalan kada:

• postoje barijere koje blokiraju ulazak novih konkurenata;
• konkurenti u industriji su odsutni ili su slabi i malobrojni;
• kupci se ne mogu obratiti zamjenskim proizvodima;
• kupci su lišeni mogućnosti pritiska da ostvare mogućnost nižih cijena;
• dobavljači nemaju mogućnost pritiska da povećaju cijene.

Stvarne tržišne situacije nalaze se između ovih ekstremnih slučajeva.

Primjer analize konkurentnosti firme

Razmotrimo kako je izvršena stvarna analiza konkurentnosti ruskog koncerna Trikotazh, koji proizvodi i prodaje gornju odjeću. Analizu konkurentnosti obavila je analitička grupa koncerna i sastojala se od sljedećih koraka:

1. Napravljen je izbor firmi za preduzeća lake industrije u Moskvi i Moskovskoj regiji (tj. regiji za koju posluje koncern Trikotaža):

• proizvodnju sličnih proizvoda, odnosno trikotaže;
• zadovoljavaju iste potrebe kupaca, ali rade na drugoj tehnologiji, tj. šivačke firme.

Ukupno je bilo 13 trikotažnih i 35 šivaćih firmi.

2. Uzimajući u obzir činjenicu da je tržišni udio uvezene robe bio 80% na tržištu Moskve i Moskovske oblasti, izračunati su tržišni udjeli koje zauzimaju preduzeća iz uzorka iz stava 1. Rezultati izračuna prikazani su u obrazac prikazan na kartici obrasca. jedan.

Tabela 1. Proračun tržišnih udjela konkurenata

3. Koristeći podatke tabele i industrijskih direktorija, identificirani su najbliži konkurenti koncern prema sljedećim parametrima:

• sličnost proizvoda;
• tržišni udio;
• stope rasta.

Dobio 6 najbližih konkurenata. Dva od njih su trikotažna preduzeća: AOZT Krasnaya Zarya (1) i JSC Moskvichka (2); tri - šivenje: Raduga LLP (3), Start dd (4), Sewing Fashion CJSC (5). Šesti konkurent je bilo tržište uvozne odjeće (vidi tabelu 2).

tabela 2. Analiza konkurentnosti koncerna "Knitwear"

4. Analiza konkurentnosti koncerna „Knitwear“ izvršena je na osnovu procjene na petostepenoj skali faktora konkurentnosti ovog koncerna i njegovih najbližih konkurenata, kao što je prikazano u tabeli. 2. Analiza je pokazala da koncern "Knitwear" ima prilično jaku poziciju u odnosu na najbliže konkurente. Ruski potrošač više nije bio zadovoljan prilično lošim kvalitetom robe uvezene iz Turske, Kine, Indije, Tajlanda i drugih zemalja Istoka. Istovremeno, prosječan Rus nije mogao sebi priuštiti kupovinu skupe evropske i američke robe. Tako je identificiran dio tržišne niše koji bi se mogao popuniti ako bi se pronašla zamjena za jeftin, ali prilično nekvalitetan proizvod sa istoka i skupi visokokvalitetni proizvod iz Europe i SAD-a. Neophodni uslovi: kvalitet, pristupačne cene, prateći poslednju modu, korišćenje prirodnih materijala.

Visok učinak koncerna Trikotazh u narednim godinama potvrdio je ispravnost provedene analize i strategije odabrane na njenoj osnovi.

Pavlovna N., kandidat tehničkih nauka, profesor Više komercijalne škole Ministarstva ekonomskog razvoja i trgovine Ruske Federacije.
web stranica

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza postojećeg stanja i prakse postizanja konkurentskih prednosti Arena S DOO. Inovativne strategije kao faktor osiguravanja konkurentske prednosti.

rad, dodato 27.10.2015


Osobenosti formiranja strategije konkurentskih prednosti preduzeća na primeru DOO "OLANT". Analiza konkurentskih prednosti organizacije, razvoj konkurentske strategije po metodi M. Portera. Učinkovitost mjera za implementaciju strategije.

rad, dodato 12.12.2013


Pojam i suština konkurentskih prednosti, teorija M. Portera i F. Kotlera. Proučavanje strategije za postizanje konkurentskih prednosti organizacije i njenog ponašanja u konkurentskom okruženju (na primjeru kompanije „Arnest“). Istraživanje ključnih faktora uspjeha.

seminarski rad, dodan 20.12.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj preduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa kompanije i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formiranje strategije rasta kompanije.

seminarski rad, dodan 21.10.2010


Pojam i suština konkurentnosti. Alati za formiranje i razvoj konkurentskih prednosti u strategiji kompanije. Sistemska analiza stanja "Capital-Trade" doo. Proces organizacije i realizacije investicionog projekta Restoran "Legenda".

disertacije, dodato 19.08.2015


Pojam, suština i klasifikacija konkurentskih prednosti preduzeća. Pravci za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti preduzeća JSC "Moloko Buryatii". Politika kvaliteta kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

seminarski rad, dodan 12.12.2013


Tehnološki pristup formiranju konkurentskih prednosti malog biznisa u uslužnoj djelatnosti. Analiza finansijske stabilnosti, likvidnosti i glavnih marketinških aktivnosti "Mart-Avto" doo. Odabir konkurentske strategije za poduzeće.

teza, dodana 07.07.2011

Konkurentske prednosti proizvoda su potrošački ili tehničko-ekonomski parametri koji utiču na njegovu poziciju na tržištu.

Postoji nekoliko vrsta konkurentskih prednosti proizvoda:

1. Cenovne karakteristike robe. Vrlo često kupac kupuje proizvod samo zato što je jeftiniji od drugih proizvoda sličnih potrošačkih svojstava. Ponekad se proizvod kupuje samo zato što je vrlo jeftin. Takve kupovine mogu se desiti čak i ako proizvod nije koristan za kupca.

2. Diferencijalnost proizvoda – proizvod ima karakteristične karakteristike koje ga čine atraktivnim za kupca. Diferencijacija je u potpunosti vezana za potrošačke (korisne) kvalitete proizvoda (pouzdanost, jednostavnost upotrebe, dobre funkcionalne karakteristike itd.), a može se postići i kroz prepoznavanje poznatog brenda.

3. Monopolizacija – konkurentska prednost proizvoda, koja se sastoji u njegovoj poziciji na tržištu. To se postiže osiguranjem kupca, monopolizacijom dijela tržišta.

Konkurentska prednost organizacije je dugoročna korist od vođenja neke jedinstvene strategije stvaranja vrijednosti za kupca zasnovanu na jedinstvenoj kombinaciji internih resursa koje konkurenti ne mogu kopirati.

Postoje dvije vrste konkurentskih prednosti organizacije: a) niski troškovi i b) specijalizacija.

Pod nižim troškovima podrazumevaju se manji troškovi od konkurencije, visina troškova proizvodnje, kao i sposobnost preduzeća da efikasnije razvija, proizvodi i prodaje robu od konkurencije. Specijalizacija je usmjerenost na puštanje samo određenog asortimana robe, ulaganje u njihovo poboljšanje, mogućnost zadovoljavanja posebnih potreba kupaca i dobijanja premium cijene za to, tj. cijena je u prosjeku viša nego kod konkurenata.

Konkurentnost proizvoda je kompleks njegovih potrošačkih i troškovnih (cjenovnih) karakteristika koje određuju uspjeh proizvoda na tržištu, tj. prednost ovog konkretnog proizvoda u odnosu na ostale ponuđene konkurentske proizvode-analoge.

Konkurentnost proizvoda je odlučujući faktor u njegovom komercijalnom uspjehu. Konkurentnost je složen pojam, uključuje usklađenost proizvoda sa tržišnim uslovima; usklađenost proizvoda sa specifičnim zahtjevima i potrebama potrošača (u pogledu kvaliteta, tehničkih, estetskih, ekonomskih parametara), prednost u odnosu na konkurente u pogledu cijene i kvaliteta proizvoda.

Konkurentske prednosti proizvoda uključuju:

1. Funkcionalnost - svrha robe. Prisutnost ne jedne, već nekoliko funkcija - polifunkcionalnost - prednost je u odnosu na druge analogne proizvode.

2. Unifikacija - kompatibilnost sa rezervnim dijelovima, potrošnim materijalom, softverom drugih modela.

3. Standardizacija - dostupnost standardnih komponenti i dijelova, što pojednostavljuje njihovu zamjenu i popravku.

4. Pouzdanost je složen pokazatelj koji uključuje 3 parametra:

a) pouzdanost (srednje vrijeme u satima do prvog kvara)

b) trajnost (vek trajanja)

c) mogućnost održavanja - sposobnost otklanjanja kvarova (međutim, mnoga jeftina roba je dizajnirana kao nepopravljiva).

5. Energetske performanse (gorivo ili energetska efikasnost). Osim troškova nabavke, kupac može procijeniti i trošak potrošnje - to je zbir operativnih troškova za cijeli vijek trajanja proizvoda. Dakle, ceteris paribus, kupac će izabrati ekonomičniji proizvod.

6. Estetski pokazatelji.

7. Prenosivost.

8. Ambalaža (njegova praktičnost i dizajn).

9. Garantni servis (garantni rok, spisak garantnih radova, blizina servisa).

10. Dostupnost povezanih proizvoda (potrošni materijal, baterije, itd.).

11. Prisustvo zamjenskih proizvoda smanjuje konkurentnost proizvoda, jer može postojati cjenovna konkurencija između roba različitih grupa, ali koje su zamjene.

12. Dostupnost komplementarnih proizvoda povećava konkurentnost, kao ovo stimuliše potražnju za glavnom robom (na primjer, kafa i vrhnje, pivo i plotica).

Kako pokazuje svjetska praksa tržišnih odnosa, međusobno povezano rješavanje ovih problema i korištenje ovih principa garantuje povećanje konkurentnosti preduzeća. Glavni pravci za osiguranje konkurentske prednosti organizacije su: koncentracija resursa kompanije da bi se spriječile akcije konkurenata, zadržavanje inicijative u konkurentskoj borbi, obezbjeđivanje resursnog potencijala za postizanje postavljenih ciljeva, razvoj fleksibilnog sistema planiranja. aktivnosti kompanije na tržištu potkrepljujući efikasnu strategiju za interakciju sa konkurencijom.

Konkurentska prednost koju različiti rivali (konkurenti) imaju na određenim tržištima je bitan faktor klime, odnosno konkurentske situacije na tržištu proizvoda. Konkurentska prednost je određena skupom karakteristika, svojstava proizvoda ili brenda, što stvara određenu superiornost kompanije nad njenim direktnim konkurentima. Superiornost se ocjenjuje relativnim, uporednim stanjem, položajem organizacije u odnosu na konkurenta koji zauzima najbolju poziciju na tržištu proizvoda ili u tržišnom segmentu. Može biti eksterna i unutrašnja.

Konkurentska prednost je ekstrinzična ako se zasniva na karakterističnim kvalitetima proizvoda koji čine "vrijednost za kupca" u smislu smanjenja troškova ili povećanja efikasnosti. Eksterna konkurentska prednost povećava tržišnu moć firme, odnosno sposobnost firme da primora tržište da prihvati cijenu proizvoda koja je viša od one prioritetnih (najopasnijih) konkurenata koji ne pružaju odgovarajući karakterističan kvalitet. Interna konkurentska prednost zasniva se na superiornosti firme u pogledu troškova proizvodnje, upravljanja firmom ili proizvodom, što stvara „vrijednost za proizvođača“ i niže troškove od konkurenta. Ova prednost se može stvoriti sprovođenjem strategije dominacije troškova kroz uvođenje organizacionih i proizvodnih inovacija firme. Dakle, odnos "tržišne moći" i "produktivnosti" može okarakterisati nivo konkurentske superiornosti firme nad svojim konkurentima.

Dijagnostika konkurentskog okruženja zahtijeva ne samo analizu stanja različitih metoda konkurencije, već i proučavanje imidža proizvoda i imidža organizacije. Zaista, smanjenjem cijene svog proizvoda ili usluge, organizacija stiče priliku da ojača svoju poziciju u odnosu na konkurenciju. Povećanje cijene robe ili usluge dovodi do smanjenja nivoa njene konkurentske prednosti. Poboljšanjem kvalitativnih karakteristika proizvoda, kompanija stiče značajnu prednost u odnosu na konkurente, što zauzvrat može biti osnova za određivanje veće cijene. Ako organizacija drži cijenu svoje robe na razini cijena konkurentne robe, tada joj viši kvalitet stvara vodeću poziciju na tržištu, omogućava joj da poveća broj potrošača i, shodno tome, veličinu zauzetog tržišnog udjela. od strane kompanije.

Dakle, metodologija za procjenu konkurentske prednosti zasniva se na suštini vrijednosti koja je izvor sticanja prednosti (materijalne, nematerijalne, monetarne, društvene i druge vrijednosti), a zavisi od njenog sadržaja, izvora nastanka, dinamike ispoljavanja. , obim distribucije i drugi uslovi.

Razmotrite glavne faktore konkurentske prednosti organizacija. Faktori konkurentske prednosti organizacije dijele se na eksterne i interne.

Ispoljavanje eksternih faktora u maloj meri zavisi od organizacije, oni se uglavnom formiraju od nivoa konkurentnosti zemlje. Faktori koje postiže i implementira osoblje, pri čemu menadžeri igraju posebnu ulogu, nazivaju se internim.

Firme se takmiče na međunarodnom tržištu, a ne u zemljama. Neophodno je razumjeti kako firma stvara i održava konkurentsku prednost da bi se razumjela uloga zemlje u ovom procesu. U sadašnjoj fazi, konkurentske sposobnosti preduzeća nisu ograničene granicama njihove matične zemlje. Posebnu pažnju treba posvetiti ulozi globalnih strategija u stvaranju konkurentske prednosti, jer te strategije u potpunosti mijenjaju ulogu matične države.

Počnimo s osnovnim principima konkurentske strategije. U konkurenciji na domaćem i međunarodnom tržištu mnogi principi se poklapaju. Zatim razmatramo načine za povećanje konkurentske prednosti kroz globalnu konkurenciju.

Konkurentna strategija

Za razumijevanje prirode konkurencije, osnovna jedinica je industrija (bilo prerađivačka ili iz uslužnog sektora), odnosno grupa konkurenata koji proizvode robu ili usluge i direktno se međusobno nadmeću. Strateški značajna industrija uključuje proizvode sa sličnim izvorima konkurentske prednosti. Primjeri za to su faksimil, polietilen, teški kamioni i oprema za brizganje plastike. Osim toga, mogu postojati srodne industrije čiji proizvodi imaju iste kupce, tehnologiju proizvodnje ili distributivne kanale, ali nameću svoje zahtjeve za konkurentskom prednosti. U praksi, granice između industrija su uvijek vrlo nejasne.

U mnogim raspravama o trgovini i konkurenciji koriste se previše opšte definicije industrija, kao što su "bankarstvo", "hemija" ili "inženjering". Ovo je vrlo širok pristup, jer i priroda konkurencije i izvori konkurentske prednosti značajno variraju unutar svake takve grupe. Na primjer, mašinstvo nije jedna industrija, već desetine industrija s različitim strategijama, kao što su proizvodnja opreme za tkalačku industriju, za proizvodnju gumenih proizvoda ili za štampu, i svaka ima svoje posebne zahtjeve za postizanje konkurentsku prednost.

Razvijanjem konkurentske strategije, firme nastoje pronaći i implementirati način da se profitabilno i dugoročno takmiče u svojoj industriji. Ne postoji univerzalna konkurentska strategija; samo strategija koja je u skladu sa uslovima određene industrije, veštinama i kapitalom koji određena firma poseduje, može doneti uspeh.

Izbor konkurentske strategije određuju dvije glavne tačke. Prvi je struktura industrije u kojoj firma posluje. Suština konkurencije u različitim industrijama uvelike varira, a vjerovatnoća dugoročne dobiti u različitim industrijama nije ista. Na primjer, prosječna profitabilnost u farmaceutskoj i kozmetičkoj industriji je vrlo visoka, ali ne i u čeliku i mnogim vrstama odjeće. Druga glavna tačka je pozicija koju firma zauzima u industriji. Neke pozicije su profitabilnije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost industrije kao takve.

Svaki od ovih trenutaka sam po sebi nije dovoljan za odabir strategije. Dakle, firma u veoma profitabilnoj industriji možda neće ostvariti veliki profit ako odabere pogrešnu poziciju u industriji. I struktura industrije i pozicija u njoj mogu se promijeniti. Industrija može postati više (ili manje) „privlačna” tokom vremena kako se uslovi u zemlji za stvaranje te industrije ili drugi elementi strukture industrije menjaju. Položaj u industriji - odraz beskrajnog rata konkurencije.

Firma može uticati kako na strukturu industrije tako i na poziciju u njenoj „tablici rangova“. Firme koje dobro posluju ne samo da reaguju na promjene u „okruženju“, već ga i pokušavaju promijeniti u svoju korist. Značajna promjena konkurentske pozicije podrazumijeva promjenu strukture industrije ili pojavu novih temelja za konkurentsku prednost. Tako su japanske firme koje proizvode televizore postale svjetski lideri zbog trenda kompaktnih, prijenosnih televizora i zamjene baze elemenata lampe poluvodičkim. Firme u jednoj zemlji preuzimaju vodstvo od firmi u drugoj zemlji ako su u stanju bolje odgovoriti na takve promjene.

Strukturna analiza industrija

Konkurentska strategija mora biti zasnovana na sveobuhvatnom razumijevanju strukture industrije i procesa njene promjene. U bilo kom sektoru privrede – bez obzira da li posluje samo na domaćem tržištu ili na spoljnom tržištu – suštinu konkurencije iskazuje pet sila: 1) pretnja od pojave novih konkurenata; 2) opasnost od pojave robe ili usluga - supstituta; 3) sposobnost dobavljača komponenti i sl. da se cenjkaju; 4) sposobnost kupaca da se pogađaju; 5) rivalstvo između postojećih konkurenata (vidi sliku 1).

Slika 1. Pet sila koje određuju industrijsku konkurenciju

Značaj svake od pet sila varira od industrije do industrije i na kraju određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima ove snage djeluju povoljno (recimo, bezalkoholna pića, industrijski kompjuteri, softver, farmaceutski proizvodi ili kozmetika), više konkurenata može zaraditi visoke povrate na uloženi kapital. U industrijama u kojima su jedna ili više sila nepovoljne (kao što su guma, aluminijum, mnogi metalni proizvodi, poluprovodnici i personalni računari), vrlo malo firmi uspeva da održi visok profit dugo vremena.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utiču na cijene koje firme mogu naplatiti, troškove koje moraju imati i iznos kapitalnih ulaganja potrebnih za konkurentnost u industriji. Prijetnja novih konkurenata umanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer unose nove proizvodne kapacitete u industriju i traže tržišni udio, čime se smanjuju pozicioni profiti. Moćni kupci ili dobavljači, cjenkajući se, imaju koristi i smanjuju profit firme. Oštra konkurencija u industriji smanjuje profitabilnost, jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškove za oglašavanje, marketing, istraživanje i razvoj (R&D), ili profit "cure" kupcu zbog nižih cijena).

Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju firme koje se takmiče u industriji mogu naplatiti; više cijene će potaknuti kupce da traže zamjenu i smanje proizvodnju u industriji.

Značaj svake od pet sila konkurencije određen je strukturom industrije, odnosno njenim glavnim ekonomskim i tehničkim karakteristikama. Na primjer, uticaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko kupaca ima firma; koji dio obima prodaje otpada na jednog kupca; Da li je cijena proizvoda značajan dio ukupnog troška kupca (što proizvod čini "cjenovno osjetljivim")? Prijetnja novih konkurenata ovisi o tome koliko je novom konkurentu teško da se „infiltrira“ u industriju (određeno pokazateljima kao što su lojalnost brendu, veličina ekonomije i potreba za povezivanjem s mrežom posrednika).

Svaka grana privrede je jedinstvena i ima svoju strukturu. Na primjer, novom konkurentu je teško infiltrirati se u farmaceutsku industriju, jer to zahtijeva ogromne izdatke za istraživanje i razvoj i ekonomičnost velikih razmjera pri prodaji proizvoda liječnicima. Potrebno je mnogo vremena da se razvije zamjena za efikasan lijek, a kupci se u svakom trenutku ne boje visokih cijena. Uticaj dobavljača nije značajan. Konačno, rivalstvo između konkurenata bilo je, i ostaje, umjereno i fokusirano ne na snižavanje cijena, koje umanjuje profit u cijeloj industriji, već na druge varijable, poput istraživanja i razvoja, koje podstiču proizvodnju u cijeloj industriji. Prisustvo patenata također obeshrabruje one koji namjeravaju da se takmiče kopiranjem tuđeg proizvoda. Struktura farmaceutske industrije osigurava neke od najvećih povrata na kapitalna ulaganja u glavnim industrijama.

Struktura industrije je relativno stabilna, ali se i dalje može mijenjati tokom vremena. Na primjer, konsolidacija distributivnih kanala koja se odvija u nekoliko evropskih zemalja povećava moć kupaca. Kroz svoju strategiju, firme također mogu promijeniti svih pet sila u jednom ili drugom smjeru. Na primjer, uvođenje kompjuterskih informacionih sistema u avio-kompanije otežava ulazak novih konkurenata, jer takav sistem košta stotine miliona dolara.

Struktura industrije je važna za međunarodnu konkurenciju iz više razloga. Prvo, s obzirom na različitu strukturu u različitim industrijama, moraju se ispuniti različiti zahtjevi da bi se uspješno nadmetali. Nadmetanje u industriji tako fragmentiranoj kao što je odjeća zahtijeva vrlo različite resurse i vještine od proizvodnje aviona. Uslovi u zemlji za konkurenciju su u nekim industrijama povoljniji nego u drugim.

Drugo, često su sektori koji su važni za visok životni standard oni koji imaju atraktivnu strukturu. Industrije sa atraktivnom strukturom i sa pristupačnim uslovima za nove konkurente (u smislu tehnologije, specijalizovanih veština, pristupa distributivnim kanalima, reputacije brenda, itd.) često su povezane sa visokom produktivnošću rada i obezbeđuju veliki povrat na uloženi kapital. Životni standard u velikoj meri zavisi od sposobnosti preduzeća u zemlji da uspešno uđu u industrije sa profitabilnom strukturom. Pouzdani pokazatelji "privlačnosti" industrije nisu obim, stopa rasta ili novost tehnologije (osobine koje često naglašavaju poslovni ljudi ili vladini planeri), već struktura industrije. Ciljajući strukturno ugrožene industrije, zemlje u razvoju često zloupotrebljavaju resurse kojih nemaju mnogo.

Konačno, još jedan razlog važnosti industrijske strukture u međunarodnoj konkurenciji je taj što promjena strukture stvara stvarne mogućnosti za zemlju da uđe u nove industrije. Tako su japanske firme koje se bave proizvodnjom fotokopir aparata počele uspješno konkurirati američkim liderima u ovoj oblasti (konkretno Xeroxu i IBM-u) zbog činjenice da su se okrenule tržišnom sektoru koji je ostao gotovo bez pažnje (mali fotokopirni uređaji), primijenili novi pristup kupcu (prodaja preko dilera umjesto direktne prodaje), promijenjena proizvodnja (masovna proizvodnja umjesto male proizvodnje) i pristup cijenama (prodaja umjesto iznajmljivanja, što je skupo za kupca). Ova nova strategija je olakšala ulazak u industriju i nagrizla oštricu bivšeg lidera. Kako domaći uslovi ukazuju na put ili prisiljavaju firme da prepoznaju i reaguju na promjene u strukturi, ključno je za razumijevanje "obrasca uspjeha" u međunarodnoj konkurenciji.

Pozicija u industriji

Firme moraju ne samo odgovoriti na promjene u strukturi industrije i pokušati je promijeniti u svoju korist, već i izabrati poziciju unutar industrije. Ovaj koncept uključuje pristup firme kao cjeline konkurenciji. Na primjer, u proizvodnji čokolade, američke firme (Hershey, M&M"s/Mars, itd.) se takmiče zbog činjenice da proizvode i prodaju u ogromnim količinama relativno mali set čokoladnih sorti. Nasuprot tome, švicarske firme (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs i dr.) prodaju uglavnom rafinirane i skupe proizvode kroz uže i specijalizovanije kanale distribucije Proizvode stotine artikala, koriste najkvalitetnije komponente i imaju duži proizvodni proces Kao što ovaj primjer pokazuje, poziciju u Industrija je sveukupni pristup firme konkurenciji, a ne samo njeni proizvodi ili kome je dizajnirana.

Pozicija u industriji je određena konkurentskom prednošću. Na kraju, firme nadmašuju svoje rivale ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dva glavna tipa: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodajom robe po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, kompanija u ovom slučaju ostvaruje veliki profit. Tako su korejske firme koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način osvojile strane konkurente. Oni proizvode uporedivu robu po vrlo niskim troškovima, koristeći nisko plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu iz inostranstva ili proizvedenu po licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili postprodajne usluge. Na primjer, njemačke firme za alatne strojeve natječu se koristeći strategiju diferencijacije zasnovanu na visokim performansama proizvoda, pouzdanosti i brzom održavanju. Diferencijacija omogućava firmi da diktira visoke cijene, što, uz jednake troškove sa konkurencijom, opet daje veliki profit.

Konkurentska prednost bilo koje vrste daje veću produktivnost od konkurenata. Firma sa niskim troškovima proizvodnje proizvodi datu vrijednost po nižoj cijeni od konkurencije; firma sa diferenciranim proizvodom ima veći profit po jedinici proizvodnje od svojih konkurenata. Dakle, konkurentska prednost je direktno povezana sa formiranjem nacionalnog dohotka.

Teško je, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na osnovu nižih troškova i diferencijacije6. To je teško učiniti jer pružanje vrlo visokih potrošačkih svojstava, kvaliteta ili odlične usluge neminovno dovodi do povećanja cijene robe; to će koštati više nego ako samo težite da budete na nivou konkurenata. Naravno, firme mogu poboljšati tehnologiju ili proizvodne metode na načine koji smanjuju troškove i povećavaju diferencijaciju, ali na kraju će konkurenti učiniti isto i prisiliti odluku o tome na koju vrstu konkurentske prednosti da se fokusiraju.

Međutim, svaka efikasna strategija mora obratiti pažnju na obje vrste konkurentske prednosti, iako se striktno pridržava jedne od njih. Firma koja se fokusira na niske troškove mora i dalje pružiti prihvatljiv kvalitet i uslugu. Na isti način, proizvod firme koja proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skup kao proizvodi konkurenata da bi to bio na štetu firme.

Druga važna varijabla koja određuje poziciju u industriji je obim konkurencije, ili širina svrhe koju firma ima u svojoj industriji. Firma mora sama odlučiti koliko će vrsta proizvoda proizvoditi, koje će distribucijske kanale koristiti, kojoj će bazi kupaca opsluživati, u kojim dijelovima svijeta će prodavati svoje proizvode i u kojim srodnim industrijama će se takmičiti.

Jedan od razloga važnosti sfere konkurencije je to što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima dobro definirane varijante proizvoda, višestruke kanale distribucije i distribucije i više tipova kupaca. Segmentacija je važna jer postoje različiti zahtjevi u različitim tržišnim sektorima: obična muška košulja koja se prodaje bez ikakve reklame i košulja poznatog modnog dizajnera, dizajnirane su za kupce sa vrlo različitim potrebama i kriterijima. U oba slučaja imamo košulje, ali svaka ima svoj tip kupca. Različiti sektori tržišta zahtijevaju različite strategije i različite sposobnosti; shodno tome, izvori konkurentske prednosti u različitim tržišnim sektorima su takođe veoma različiti, iako ove sektore „opslužuje“ ista industrija. I situacija kada su firme u jednoj zemlji uspješne u jednom sektoru tržišta (na primjer, tajvanske firme u proizvodnji jeftine kožne obuće), a firme u drugoj zemlji u istoj industriji u drugom sektoru (talijanske firme u proizvodnji model kožnih cipela) nije rijetkost.

Opseg konkurencije je takođe važan jer firme ponekad mogu da steknu konkurentsku prednost postavljanjem velikih ciljeva tako što će se takmičiti na globalnom nivou, ili korišćenjem veza u industriji takmičeći se u srodnim industrijama. Na primjer, Sony ima veliku korist od činjenice da se širok izbor radio-elektronskih proizvoda proizvodi širom svijeta uz njegovu marku, koristeći njegovu tehnologiju i distribuira putem njenih kanala. Odnosi između dobro definisanih industrija proizilaze iz zajedništva važnih aktivnosti ili vještina među firmama koje se takmiče u tim industrijama. Izvori konkurentske prednosti širom svijeta biće razmotreni u nastavku.

Firme u istoj industriji mogu izabrati različite oblasti konkurencije. Štaviše, tipično je da firme iz različitih zemalja u istoj industriji biraju različite oblasti konkurencije. U osnovi, izbor je: nadmetati se na "širom frontu" ili ciljati na bilo koji sektor tržišta. Tako, u proizvodnji opreme za pakovanje, njemačke firme nude linije opreme za širok spektar namjena, dok italijanske firme nastoje da se fokusiraju na visokospecijaliziranu opremu koja se koristi samo u određenim tržišnim sektorima. U automobilskoj industriji vodeće američke i japanske firme proizvode čitav niz automobila različitih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Nemačka) prvenstveno proizvode moćne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, dok korejske kompanije Hyundai i Daewoo su se koncentrisali na mašine male i ultra-male klase.

Vrsta konkurentske prednosti i oblast u kojoj se ona ostvaruje mogu se kombinovati u koncept tipičnih strategija, odnosno potpuno različitih pristupa onome što su visoke performanse u industriji. Svaka od ovih arhetipskih strategija prikazanih na slici 2 predstavlja fundamentalno drugačiji koncept o tome kako se takmičiti i uspjeti u konkurenciji. Na primjer, u brodogradnji, japanske firme su usvojile strategiju diferencijacije i nude širok spektar visokokvalitetnih plovila po visokim cijenama. Korejske brodograditeljske firme su odabrale strategiju upravljanja troškovima i također nude razne vrste brodova, ali ne najviše, već samo dobre kvalitete; međutim, cijena korejskih brodova je manja od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta je fokusirana diferencijacija: oni grade uglavnom specijalizirane tipove brodova, kao što su ledolomci ili brodovi za krstarenje. Izrađuju se specijaliziranom tehnologijom i prodaju se po vrlo visokoj cijeni kako bi se opravdala cijena rada, koja je visoko cijenjena u skandinavskim zemljama. Konačno, kineski brodograditelji, koji su u posljednje vrijeme postali aktivno konkurentni na svjetskom tržištu (strategija - fokusiranje na razinu troškova), nude relativno jednostavne i standardne brodove po još nižim cijenama i po još nižim cijenama od korejskih.

Slika 2. Model Strategies

Na primjeru tipičnih strategija postaje jasno da nijedna strategija nije prikladna za apsolutno sve industrije. Naprotiv, u mnogim industrijama nekoliko strategija je savršeno kombinovano. Štaviše, struktura industrije ograničava izbor mogućih opcija strategije, ali nećete naći industriju u kojoj samo jedna strategija može donijeti uspjeh. Osim toga, moguće su varijante tipičnih strategija sa različitim načinima diferencijacije ili fokusiranja.

Koncept strategija modela zasniva se na ideji da se svaka od njih zasniva na konkurentskoj prednosti i da da bi je postigla firma mora izabrati svoju strategiju. Firma mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći i u kojoj oblasti je to moguće.

Najveća strateška greška je želja da se "juri sve zečeve", odnosno da se istovremeno koriste sve konkurentske strategije. Ovo je siguran put do strateške osrednjosti i loših performansi, jer firma koja pokušava da koristi sve strategije u isto vrijeme neće moći pravilno koristiti nijednu od njih zbog njihovih "ugrađenih" kontradiktornosti. Primjer za to je ista brodogradnja: španske i britanske brodograditeljske kompanije su u opadanju, jer su troškovi njihovih proizvoda veći od korejskih, nemaju osnove za diferencijaciju u odnosu na japanske (tj. ne proizvode ništa što Japanci ne bi proizveli), ali nisu mogli pronaći nijedan tržišni segment gdje bi mogli steći konkurentsku prednost (kao Finska na tržištu ledolomaca). Dakle, nemaju konkurentsku prednost, a uglavnom su podržani vladinim nalozima.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na osnovu toga kako firma organizuje i obavlja određene aktivnosti. Aktivnosti svake firme podijeljene su na različite vrste. Na primjer, prodavci telefoniraju, serviseri vrše popravke na zahtjev kupca, naučnici u laboratoriji razvijaju nove proizvode ili procese, a finansijeri prikupljaju kapital.

Kroz ove aktivnosti, firme stvaraju vrijednost za svoje kupce. Konačna vrijednost koju je stvorila firma određena je koliko su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje firma nudi. Ako ovaj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, firma je profitabilna. Da bi stekla konkurentsku prednost, firma mora ili pružiti kupcima približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija niže cijene), ili djelovati na takav način da kupcima pruži proizvod s većom vrijednošću. , za koji možete dobiti višu cijenu (strategija diferencijacije).

Konkurentske aktivnosti u bilo kojoj industriji mogu se kategorizirati kao što je prikazano na slici 3. Grupirane su u ono što je poznato kao lanac vrijednosti. Sve aktivnosti u lancu vrijednosti doprinose upotrebnoj vrijednosti. One se grubo mogu podijeliti u dvije kategorije: primarne djelatnosti (stalna proizvodnja, marketing, isporuka i servis robe) i sekundarne djelatnosti (pružanje proizvodnih komponenti, kao što su: tehnologija, ljudski resursi, itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija za podršku drugim aktivnostima ), odnosno prateća djelatnost. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene "komponente", ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a bazira se na infrastrukturi kompanije, kao što su menadžment i finansijske aktivnosti.

Konkurentska strategija koju odabere firma određuje način na koji firma obavlja pojedinačne aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama određene aktivnosti imaju različit značaj za postizanje konkurentske prednosti. Dakle, u proizvodnji štamparskih mašina razvoj tehnologije, kvaliteta izrade i postprodajne usluge su neophodni za uspeh; u proizvodnji deterdženata, reklama igra glavnu ulogu, jer je proces proizvodnje ovdje jednostavan i nema govora o postprodajnom servisu.

Firme stiču konkurentsku prednost razvijanjem novih načina rada, uvođenjem novih tehnologija ili inputa. Na primjer, japanska firma Makita se pojavila kao lider u proizvodnji električnih alata korištenjem novih, jeftinijih materijala i prodajom standardnih modela alata iz jedne tvornice u svijetu. Švicarske čokoladne kompanije postigle su svjetsko priznanje kao prve koje su uvele niz novih recepata (uključujući kremastu čokoladu) i primijenile nove tehnologije (na primjer, kontinuirano miješanje čokoladne mase), što je značajno poboljšalo kvalitetu gotovog proizvoda.

Slika 3 Lanac vrijednosti

Ali firma nije samo zbir svih njenih aktivnosti. Lanac vrijednosti firme je sistem međuzavisnih aktivnosti sa vezama između njih. Ove veze se javljaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. Odnosi često dovode do toga da se dodatni troškovi „uklapanja“ pojedinačnih aktivnosti jedne na druge isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili stroža kontrola kvaliteta mogu smanjiti troškove postprodajnih usluga. Firme moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.

Prisustvo veza također zahtijeva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Kako se, na primjer, ne bi narušio rok isporuke, potrebno je da proizvodnja, osiguranje nabavke sirovina i komponenti, pomoćne aktivnosti (na primjer, puštanje u rad) budu dobro koordinirane. Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim sredstvima dostave (odnosno, veliki vozni park kada možete sa malim itd.). Usklađivanje povezanih aktivnosti smanjuje troškove transakcija, pruža jasnije informacije (što olakšava upravljanje) i omogućava da se skupe transakcije u jednoj aktivnosti zamjene jeftinijim transakcijama u drugoj. To je također moćan način da se smanji ukupno vrijeme potrebno za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost. Na primjer, takva koordinacija značajno smanjuje vrijeme za razvoj i lansiranje novih proizvoda, kao i za primanje narudžbi i isporuku robe.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti kritičan izvor konkurentske prednosti. Mnoge od ovih veza su suptilne i konkurentske firme ih možda neće primijetiti. Korist od ovih veza zahtijeva kako složene organizacione procedure tako i donošenje kompromisnih odluka u ime budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacione linije ne ukrštaju (takvi slučajevi su rijetki). Japanske firme su bile posebno dobre u upravljanju vezama. Njihovim podnošenjem postala je popularna praksa međusobnog „preklapanja“ faza razvoja novih proizvoda kako bi se pojednostavilo njihovo izdavanje i smanjilo vrijeme razvoja, kao i poboljšana kontrola kvalitete „on stream“ kako bi se smanjili troškovi postprodajnih usluga.

Da biste postigli konkurentsku prednost, lancu vrijednosti treba pristupiti kao sistemu, a ne kao skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupisavanjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Primjer za to je proizvodnja kućanskih aparata. Talijanske firme u ovoj oblasti potpuno su promijenile proizvodni proces i koristile potpuno novi kanal distribucije, zahvaljujući čemu su šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog stoljeća postale svjetski izvozni lideri. Japanske firme za proizvodnju fotografske opreme postale su svjetski lideri puštanjem u pogon refleksnih kamera s jednim objektivom, uvođenjem automatizirane masovne proizvodnje i po prvi put u svijetu masovnom prodajom takvih fotoaparata.

Lanac vrijednosti pojedinačne firme primijenjen na konkurenciju u datoj industriji dio je šireg sistema aktivnosti koji se može nazvati sistemom vrijednosti (vidi sliku 4). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača, proizvod kompanije često prolazi kroz lanac vrijednosti distribucijskih kanala. Na kraju, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti korisnika koji ga koristi za obavljanje svog poslovanja.

Slika 4 Sistem vrijednosti

Konkurentska prednost je sve više određena time koliko dobro firma može da organizuje ceo ovaj sistem. Gore navedene veze ne samo da povezuju različite vrste djelatnosti kompanije, već određuju i međusobnu zavisnost kompanije, kooperanata i kanala distribucije. Firma može steći konkurentsku prednost boljom organizacijom ovih veza. Redovne i blagovremene isporuke (praksa koja je prvi put uvedena u Japanu i tamo nazvana "kenban") može smanjiti operativne troškove firme i omogućiti joj smanjenje nivoa zaliha. Međutim, potencijal za uštede putem povezivanja nikako nije ograničen na osiguranje isporuka i primanje narudžbi; također uključuje istraživanje i razvoj, postprodajne usluge i mnoge druge aktivnosti. Sama firma, njeni podizvođači i distributivna mreža mogu imati koristi ako prepoznaju i iskoriste takve veze. Sposobnost firmi u datoj zemlji da koriste veze sa dobavljačima i kupcima u svojoj zemlji u velikoj meri objašnjava konkurentsku poziciju zemlje u odgovarajućoj industriji.

Lanac vrijednosti pruža bolje razumijevanje izvora povećanja troškova. Troškovna korist je određena visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u poređenju sa konkurentima) i može se pojaviti u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri gledaju na troškove preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, firme koje vode smanjenjem troškova pobjeđuju i razvijanjem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlačenjem troškovne koristi iz svih karika u lancu vrijednosti. Osim toga, da bi se ostvarila isplativost, najčešće je potrebno pažljivo „prilagođavanje“ ne samo odnosa sa dobavljačima i distributivnom mrežom, već i unutar kompanije.

Lanac vrijednosti također pomaže u razumijevanju dometa diferencijacije. Firma stvara posebnu vrijednost za kupca (a to je smisao diferencijacije) ako kupcu daje takvu uštedu ili takva upotrebna svojstva koja ne može dobiti kupovinom konkurentskog proizvoda. U suštini, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, pomoćne usluge ili druge aktivnosti firme utiču na aktivnosti kupca. Firma i njeni kupci imaju mnogo dodirnih tačaka, od kojih svaka može biti izvor diferencijacije. Najočigledniji od njih pokazuje kako proizvod utiče na aktivnost kupca u kojoj se ovaj proizvod koristi (recimo, kompjuter koji se koristi za primanje narudžbi, ili deterdžent za veš). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovom nivou može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na kupce. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji je kupac kupio mora biti priznat i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi ovog indirektnog uticaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti za diferencijaciju. Osim toga, gotovo sve aktivnosti kompanije na ovaj ili onaj način utiču na kupca. Na primjer, programeri pridružene kompanije mogu pomoći da se sastavni proizvod ugradi u konačni proizvod. Ovakvi odnosi visokog reda između firme i kupaca su još jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Različite industrije imaju različite osnove za diferencijaciju, a to je od velikog značaja za konkurentsku prednost zemalja. Postoji nekoliko različitih tipova odnosa između preduzeća i klijenata, a firme u različitim zemljama koriste različite pristupe da ih poboljšaju. Švedske, njemačke i švicarske firme često uspijevaju u industrijama koje zahtijevaju blisku saradnju sa kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke firme napreduju tamo gdje je proizvod standardiziraniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućava bolje razumijevanje ne samo tipova konkurentske prednosti, već i uloge konkurencije u njenom postizanju. Opseg konkurencije je važan jer određuje smjer poslovanja firme, način na koji se te aktivnosti sprovode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Dakle, odabirom uskog ciljnog tržišnog segmenta, firma može fino prilagoditi svoje aktivnosti zahtjevima ovog segmenta i na taj način potencijalno ostvariti troškovne koristi ili diferencijaciju u odnosu na konkurente koji djeluju na širem tržištu. Istovremeno, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako je firma sposobna da posluje u različitim segmentima industrije ili čak u nekoliko međusobno povezanih industrija. Tako se njemačke hemijske kompanije (BASF, Bayer, Hoechst, itd.) nadmeću u proizvodnji širokog spektra hemijskih proizvoda, ali određene grupe proizvoda se proizvode u istim pogonima i imaju zajedničke kanale distribucije. Slično, japanske firme za potrošačku elektroniku kao što su Sony, Matsushita i Toshiba imaju koristi od svojih sestrinskih industrija (TV, audio oprema i videorekorderi). Za ove proizvode koriste iste robne marke, distribucijske kanale širom svijeta, zajedničku tehnologiju i zajedničku kupovinu.

Važan razlog za konkurentsku prednost je to što firma bira polje konkurencije koje se razlikuje od onog koje biraju konkurenti (drugi tržišni segment, region sveta), ili kombinovanjem proizvoda srodnih delatnosti. Na primjer, švicarske firme za slušne aparate fokusirale su se na slušne aparate velike snage za osobe sa teškim oštećenjem sluha, nadmašujući šire američke i danske konkurente. Druga uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je da budete među prvim firmama koje će preći na globalnu konkurenciju, dok su druge domaće firme još uvijek ograničene na domaće tržište. Domaća zemlja igra važnu ulogu u tome kako se ove konkurentske razlike manifestuju.

Kompanije postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i uđu na tržište s njima, što se može sažeti u jednu riječ - "inovacija". Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Naime, ažuriranje se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije proizvoda i novim konceptima sfere konkurencije. Inovativne firme ne samo da iskorištavaju priliku za promjene, već ih i ubrzavaju. Strogo govoreći, većina promjena je evolucijska, a ne radikalna; često akumulacija malih promjena daje više od velikog tehnološkog otkrića. Štaviše, često se potvrđuje istina da je „novo dobro zaboravljeno staro“: mnoge nove ideje zapravo i nisu tako nove, samo nisu razvijene kako treba. Inovacija je jednako rezultat poboljšane organizacijske strukture i istraživanja i razvoja. To uvijek uključuje ulaganje u vještine i znanja, a najčešće u osnovna sredstva i dodatne marketinške napore.

Inovacija dovodi do promjene konkurentskog vodstva ako drugi konkurenti ili još nisu prepoznali novi način poslovanja, ili nisu u mogućnosti ili ne žele promijeniti svoj pristup. Razloga za to ima mnogo: samozadovoljstvo i samozadovoljstvo, inercija razmišljanja (oprezni stav prema novom), sredstva uložena u specijalizovane fondove i opremu (ovo „veže ruke“), i, na kraju, mogu biti „pomešani“ motivi. Upravo takve “pomiješane” motive imale su švicarske satne kompanije, na primjer, kada je američka kompanija Timex na tržište izbacila jeftine satove koji se ne mogu popraviti, a Švicarci su se svi bojali da naruše imidž svojih satova kao ekvivalenta. kvaliteta i pouzdanosti. Osim toga, ispostavilo se da su njihove tvornice potpuno neprikladne za masovnu proizvodnju jeftinih proizvoda. Međutim, bez novog pristupa takmičenju, izazivač retko uspeva (osim ako ne promeni samu prirodu takmičenja). Etablirani lideri će najčešće odmah uzvratiti i "osvetiti se".

Na međunarodnom tržištu, inovacije koje pružaju konkurentsku prednost anticipiraju nove potrebe u zemlji i inostranstvu. Tako su, uz rastuću globalnu brigu za sigurnost proizvoda, švedske firme Volvo, Atlas Copco, AGA i druge uspjele jer su unaprijed predvidjele ovaj razvoj. Međutim, inovacije poduzete kao odgovor na situaciju specifičnu za domaće tržište mogu imati suprotan efekat od željenog – potisnuti uspjeh zemlje na međunarodnom tržištu!

Prilike za nove načine konkurencije obično proizlaze iz neke vrste „japa“ ili promjene u strukturi industrije. I dogodilo se da su prilike koje su se pojavile s takvim promjenama dugo ostajale neprimijećene.

Evo najčešćih razloga za inovacije koje daju konkurentsku prednost:

1. Nove tehnologije. Promjena tehnologije može stvoriti nove mogućnosti za razvoj proizvoda, nove načine za tržište, proizvodnju ili isporuku, te poboljšati povezane usluge. To je ono što najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije se pojavljuju kada promjena u tehnologiji omogući novi proizvod. Tako su njemačke firme postale prve na tržištu rendgenske opreme, jer su rendgenski zraci otkriveni u Njemačkoj. Smjene u rukovodstvu će se najvjerovatnije dogoditi u industrijama u kojima nagle promjene u tehnologiji zastarevaju znanje i sredstva bivših lidera u industriji. Na primjer, u istom rendgenskom snimku i drugim vrstama medicinske opreme za tu svrhu (tomografi, itd.), japanske firme su pretekle njemačke i američke konkurente zbog pojave novih elektronskih tehnologija koje su omogućile zamjenu tradicionalnih X -zraci.

Firme ukorijenjene u staroj tehnologiji teško razumiju značenje nove tehnologije u nastajanju, a još teže reagiraju na nju. Dakle, vodeće američke firme koje su proizvodile radio cijevi - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - bile su uključene u proizvodnju poluvodičkih uređaja, i sve bezuspješno! Iste one firme koje su počele da proizvode poluvodičke uređaje od nule (na primjer, Texas Instruments) pokazale su se kao predanije novoj tehnologiji, prilagođenije joj kadrovski i menadžment, te su imale pravi pristup razvoju ove tehnologije. .

1. Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca. Konkurentska prednost često nastaje ili prelazi iz ruke u ruke kada kupci imaju potpuno nove zahtjeve ili se njihov stav o tome „šta je dobro, a šta loše“ dramatično promijeni. One firme koje su već ukorijenjene na tržištu to možda neće primijetiti ili možda neće moći pravilno odgovoriti, jer da bi se odgovorilo na te zahtjeve potrebno je stvoriti novi lanac vrijednosti. Na primjer, američke kompanije brze hrane stekle su prednost u mnogim zemljama jer su kupci željeli jeftinu i uvijek dostupnu hranu, a restorani sporo odgovaraju na ovu potražnju, jer lanac brze hrane posluje na potpuno drugačiji način od tradicionalnih restorana.
2. Pojava novog industrijskog segmenta. Još jedna prilika za konkurentsku prednost se javlja kada se formira potpuno novi segment industrije ili se postojeći segmenti pregrupuju. Ovdje postoji prilika ne samo da se dođe do nove grupe kupaca, već i da se pronađe novi, efikasniji način proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili novi pristupi određenoj grupi kupaca. Upečatljiv primjer za to je proizvodnja viljuškara. Japanske firme su otkrile zanemareni segment - male višenamjenske viljuškare - i preuzele ga. Istovremeno su postigli objedinjavanje modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Ovaj primjer pokazuje kako preuzimanje novog segmenta može dramatično promijeniti lanac vrijednosti, što može biti veliki izazov za konkurente koji su već uspostavljeni na tržištu.
3. Promjena cijene ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često mijenja ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji ili oprema. To ukazuje na promjenu uslova dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugih komponenti u njihovim kvalitetima. Firma stiče konkurentsku prednost prilagođavajući se novim uslovima, dok konkurente vezuju po rukama i nogama kapitalna ulaganja i taktika prilagođena starim uslovima.

Klasičan primjer je promjena odnosa troškova rada između zemalja. Tako su Koreja, a sada i druge zemlje u Aziji, postale jaki konkurenti u relativno nekomplikovanim međunarodnim građevinskim projektima kada su plate naglo porasle u razvijenijim zemljama. U posljednje vrijeme, nagli pad cijena transporta i komunikacija otvara mogućnosti da se na novi način organizira upravljanje firmama i tako stekne konkurentska prednost, na primjer, mogućnost oslanjanja na specijalizirane kooperante ili proširenje proizvodnje širom svijeta.

1. Promjena vladine regulative. Promjene u vladinoj politici u oblastima kao što su standardi, zaštita okoliša, novi zahtjevi industrije i trgovinska ograničenja su još jedan uobičajeni poticaj da inovacije donose konkurentsku prednost. Postojeći tržišni lideri su se prilagodili određenim "pravilima igre" vlade, a kada se ta pravila iznenada promijene, možda neće moći odgovoriti na te promjene. Američke berze su imale koristi od deregulacije tržišta vrijednosnih papira u drugim zemljama jer su Sjedinjene Države prve uvele ovu praksu, a u vrijeme kada se proširila svijetom, američke firme su joj se već prilagodile.

Važno je brzo reagirati na promjenu strukture industrije

Gore navedeno može dati firmama konkurentsku prednost ako firme shvate njihovu važnost na vrijeme i preduzmu odlučnu ofanzivu. U mnogim industrijama, ovi prvi pokretači decenijama drže vodeću ulogu. Tako su njemačke i švicarske kompanije za bojenje - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (kasnije spojene u Ciba-Geigy) - preuzele vodstvo i prije Prvog svjetskog rata i do sada nisu izgubile tlo pod nogama. Procter & Gamble, Unilever i Colgate su svjetski lideri u deterdžentima od 1930-ih.

Early Birds ima koristi jer je prvi koji će imati koristi od ekonomije obima, smanjujući troškove kroz intenzivnu obuku osoblja, izgradnju imidža brenda i odnosa s kupcima u vrijeme kada konkurencija još nije žestoka, mogućnost odabira kanala distribucije ili dobivanja najboljih lokacija za pogon i najbolje profitabilne izvore sirovina i drugih faktora proizvodnje. Brzo reagovanje na novu situaciju može pružiti firmi drugačiju vrstu prednosti koju je možda lakše zadržati. Konkurenti mogu kopirati samu inovaciju, ali koristi koje proizilaze iz nje često ostaju kod inovatora.

Prvi proizvođači imaju najviše koristi u industrijama u kojima je važna ekonomija obima i gdje kupci imaju jaku kontrolu nad svojim podizvođačima. U ovakvim uslovima, veoma je teško afirmisanom takmičaru da izazove. Koliko dugo rani golub može zadržati prednost zavisi od toga koliko brzo će doći do promjena u strukturi industrije da negiraju tu prednost. Na primjer, u industriji ambalaže široke potrošnje, lojalnost kupaca bilo kojoj marki proizvoda je vrlo jaka i situacija se malo mijenja. Firme kao što su Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle i Persil zadržale su svoje pozicije više od jedne generacije.

Svaka veća promjena u strukturi industrije stvara priliku za nove ranoranioce. Tako je u industriji satova, pojava novih kanala distribucije 1950-ih i 1960-ih godina, masovnog marketinga i masovne proizvodnje omogućila američkim firmama Timex i Bulova da zaobiđu svoje švicarske konkurente u smislu prodaje. Kasnije je prelazak sa mehaničkih na elektronske satove stvorio “proboj” koji je omogućio japanskim firmama Seiko, Citizen, a potom i Casio da preuzmu vodstvo. Odnosno, „rani golubovi“ koji pobjeđuju u jednoj generaciji tehnologije ili proizvoda mogu biti gubitnici u generacijskoj smjeni, budući da su njihova kapitalna ulaganja i vještine specijalizirane prirode.

Ali ovaj primjer industrije satova također otkriva još jedan važan princip: ranoranioci će uspjeti samo ako mogu ispravno predvidjeti promjene u tehnologiji. Američke firme (na primjer, Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) bile su među prvima koje su počele proizvoditi elektronske satove, na osnovu svoje pozicije u proizvodnji poluvodiča. No, oslanjali su se na satove sa LED indikacijom (LDI), a LED diode su bile inferiorne u odnosu na indikatore s tekućim kristalima (LCD) u jeftinijim modelima satova, i na tradicionalne kazaljke u kombinaciji s kvarcnim mehanizmom u skupljim i prestižnijim modelima. Kompanija Seiko odlučila je da ne proizvodi satove sa LED diodom, već se od samog početka fokusirala na satove sa LCD i kvarcnim satovima. Uvođenje LCD-a i kvarcnih mehanizama dalo je Japanu vodeću poziciju u masovnoj prodaji satova, a Seiko svjetski lider u industriji.

Otkrijte šta je novo i implementirajte to

Informacije igraju veliku ulogu u procesu obnove: informacije koje konkurenti ne traže; informacije koje im nisu dostupne; informacije dostupne svima, ali obrađene na nov način. Ponekad se dobija ulaganjem u istraživanje tržišta ili istraživanje i razvoj. Pa ipak, iznenađujuće često, inovatori su firme koje jednostavno traže na pravim mjestima, a da ne zakompliciraju svoje živote nepotrebnim rasuđivanjem.

Često inovacije dolaze od autsajdera u industriji. Inovator može biti nova firma čiji je osnivač ušao u industriju na neobičan način ili ga stara firma sa tradicionalnim razmišljanjem jednostavno nije cijenila. Ili uloga inovatora mogu biti menadžeri i direktori koji ranije nisu radili u industriji i stoga su sposobniji da vide priliku za inovaciju i aktivnije implementiraju ove inovacije. Osim toga, inovacija se može dogoditi kada firma proširuje svoj obim i uvodi nove resurse, vještine ili perspektive u drugu industriju. Druga zemlja sa drugačijim uslovima ili metodama konkurencije može poslužiti kao izvor inovacija.

„Spoljni“ ljudi ili firme često će uvideti nove prilike ili imati drugačije veštine i resurse nego dugogodišnji konkurenti – upravo oni pravi da se takmiče na nove načine. Lideri inovativnih firmi su često autsajderi iu skrivenom, društvenom smislu (ne u smislu da su talog društva), jednostavno ne pripadaju industrijskoj eliti, čak nisu ni prepoznati kao punopravni konkurenti, i stoga se neće zaustaviti prije nego što prekrše ustaljene norme ili čak koriste ne previše fer metode konkurencije.

Uz rijetke izuzetke, inovacija dolazi po cijenu ogromnog truda. Uspeh u primeni novih ili unapređenih metoda konkurencije postiže firma koja, uprkos svim poteškoćama, tvrdoglavo savija svoju liniju. Ovdje na scenu stupa strategija vuka samotnjaka ili male grupe. Kao rezultat toga, inovacije su često rezultat nužde, pa čak i prijetnje kolapsom: strah od neuspjeha je mnogo stimulativniji od nade u pobjedu.

Iz gore navedenih razloga, inovacije često ne dolaze od priznatih lidera, pa čak ni od velikih kompanija. Ekonomija obima u istraživanju i razvoju koja igra na ruku velikim firmama nije toliko bitna, jer mnoge inovacije ne zahtevaju složenu tehnologiju, a velike kompanije iz različitih razloga često nisu u stanju da vide promenu situacije i brzo reaguju na to. U našem istraživanju, uz velike firme, analizirane su i manje. U slučajevima kada su velike firme bile inovatori, često su se ponašale kao pridošlice u jednoj industriji dok su imale snažno uporište u drugoj.

Zašto neke firme mogu prepoznati nove načine konkurencije, a druge ne? Zašto neke firme pogađaju ove načine prije drugih? Zašto neke kompanije bolje pogađaju smjer u kojem će se tehnologija razvijati? Zašto postoji tako veliki napor da se pronađu novi načini? Ova intrigantna pitanja bit će centralna za kasnija poglavlja. Odgovori se moraju tražiti u terminima kao što su izbor pravca za glavne napore firme, dostupnost potrebnih resursa i vještina, te koje su sile uticale na promjenu. U svemu tome važnu ulogu igra nacionalno okruženje. Pored toga, stepen u kojem domaći uslovi favorizuju pojavu pomenutih domaćih autsajdera i na taj način sprečavaju strane firme da preuzmu vođstvo zemlje u postojećim ili novim industrijama u velikoj meri određuje nacionalni prosperitet.

Zadrži prednost

Koliko dugo se može održati konkurentska prednost zavisi od tri faktora. Prvi faktor je određen izvorom prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu zadržavanja. Prednosti niskog ranga, poput jeftine radne snage ili sirovina, mogu lako dobiti konkurenti. Oni mogu kopirati ove prednosti pronalaženjem drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti proizvodnjom svojih proizvoda ili crpeći resurse sa istog mjesta kao i lider. Na primjer, u proizvodnji potrošačke elektronike, japanska prednost cijene rada odavno je prešla na Koreju i Hong Kong. Zauzvrat, njihove firme su već ugrožene još većom jeftinošću radne snage u Maleziji i Tajlandu. Stoga japanske elektronske firme sele proizvodnju u inostranstvo. Takođe na dnu hijerarhije je prednost zasnovana isključivo na faktoru skale od upotrebe tehnologija, opreme ili metoda preuzetih od konkurenata (ili njima dostupnih). Takva ekonomija obima nestaje kada nova tehnologija ili metode stare zastare (slično, kada se uvede nova vrsta proizvoda).

Prednosti višeg reda (vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija firme zasnovana na poboljšanim marketinškim naporima, ili bliski odnosi s kupcima ojačani troškovima promjene dobavljača za kupca) mogu se zadržati duže. Imaju određene karakteristike.

Prvo, da bi se ostvarile takve prednosti, potrebne su velike vještine i sposobnosti - specijalizovano i obučenije osoblje, odgovarajuća tehnička oprema i, u mnogim slučajevima, bliski odnosi sa ključnim kupcima.

Drugo, koristi višeg reda obično su moguće uz dugoročna i intenzivna ulaganja u proizvodne pogone, u specijalizovanu, često rizičnu obuku osoblja, u istraživanje i razvoj ili u marketing. Obavljanjem određenih aktivnosti (oglašavanje, prodaja, istraživanje i razvoj) stvaraju se materijalne i nematerijalne vrijednosti – reputacija kompanije, dobri odnosi sa kupcima i baza posebnih znanja. Često prva reaguje na promenjenu situaciju firma koja u ove aktivnosti ulaže duže od konkurencije. Konkurenti će morati da ulože isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi, ili da izmisle načine da ih ostvare bez tako velikih troškova. Konačno, najdugotrajnije koristi su kombinacija velikih kapitalnih ulaganja sa boljim performansama, što koristi čini dinamičnim. Stalno ulaganje u novu tehnologiju, marketing, razvoj brendirane servisne mreže širom svijeta ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežava konkurenciju. Prednosti višeg reda ne samo da traju duže, već su i povezane s višim nivoima produktivnosti.

Prednosti zasnovane samo na troškovima obično su manje trajne od onih zasnovanih na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što svaki novi izvor smanjenja troškova, ma koliko jednostavan, može odmah oduzeti troškovnu prednost firme. Dakle, ako je radna snaga jeftina, moguće je nadmašiti firmu sa mnogo većom produktivnošću rada, dok je u slučaju diferencijacije, da bi se nadmašio konkurent, obično potrebno ponuditi isti skup proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti samo u pogledu troškova su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugi oblici diferencijacije mogu uništiti prednost stečenu proizvodnjom starih proizvoda.

Druga determinanta zadržavanja konkurentske prednosti je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni firmama. Ako se firma oslanja samo na jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će pokušati da joj oduzmu tu prednost ili će pronaći način da je zaobiđu kapitalizirajući nešto drugo. Firme koje prednjače dugi niz godina nastoje da obezbede što više prednosti za sebe na svim karikama lanca vrednosti. Na primjer, japanski mali fotokopirni uređaji imaju moderne dizajnerske karakteristike koje poboljšavaju jednostavnost upotrebe, jeftine su za proizvodnju zbog visokog stupnja fleksibilne automatizacije, a prodaju se putem široke mreže agenata (dilera) - to omogućava veću klijentele od tradicionalne direktne prodaje. Osim toga, imaju visoku pouzdanost, što smanjuje troškove postprodajnog servisa. Činjenica da kompanija ima veliki broj prednosti u odnosu na konkurente značajno otežava zadatak potonjeg.

Treći i najvažniji razlog za održavanje konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati mirno: firma mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni zadatak je stalno poboljšavati performanse firme kako bi se povećale postojeće prednosti, na primjer, efikasnije upravljanje proizvodnim pogonima ili pružanje fleksibilnije usluge korisnicima. Tada će konkurentima biti još teže to zaobići, jer će za to morati hitno poboljšati vlastite performanse, za što jednostavno neće imati snage.

Ipak, dugoročno, da bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njenih izvora i poboljšati ih, preći na prednosti višeg reda koje traju duže. To je upravo ono što su japanske automobilske firme radile: u početku su ušle na strana tržišta s jeftinim automobilima male klase dovoljno visokog kvaliteta, postižući uspjeh jeftinom radnom snagom. Ali čak i tada, dok su još uvijek imali ovu prednost, japanski proizvođači automobila počeli su poboljšavati svoju strategiju. Počeli su da ulažu velika sredstva u izgradnju velikih, modernih objekata i koristi od ekonomije obima, a zatim su počeli da inoviraju tehnologiju tako što su prvi uveli pravovremeno i niz drugih metoda za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti. To je dalo veći kvalitet od stranih konkurenata, a kao rezultat toga, pouzdanost i zadovoljstvo kupaca sa proizvodom. Nedavno su japanske automobilske kompanije postale lideri u tehnologiji i uvode nove brendove sa poboljšanim potrošačkim svojstvima.

Promjena je potrebna da bi se održala prednost; Firme moraju iskoristiti trendove u industriji, a da ih ne ignorišu. Firme također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurenciju. Stoga, ako biotehnologija prijeti da promijeni smjer istraživanja u farmaceutskoj industriji, farmaceutska kompanija koja želi održati konkurentsku prednost mora odmah stvoriti biotehnološku bazu koja nadmašuje onu svojih konkurenata. Nada da će nova tehnologija konkurenta propasti, ignoriranje novog tržišnog segmenta ili kanala distribucije jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. A takva reakcija se, nažalost, događa stalno!

Da bi zadržale pozicije, firme se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi ostvarile nove. Na primjer, korejski brodograditelji su se pojavili kao svjetski lideri tek kada su dramatično povećali kapacitet brodogradilišta, dramatično povećali efikasnost kroz nove tehnologije uz smanjenje zahtjeva za radnom snagom i ovladali proizvodnjom složenijih tipova brodova. Sve ove mjere smanjile su značaj troškova rada, iako je Koreja u tom pogledu u to vrijeme još uvijek imala prednost. Naizgled paradoks odricanja od ranijih prednosti je često zastrašujući. Međutim, ako firma ne preduzme ovaj korak, koliko god to izgledalo teško i kontraintuitivno, konkurenti će to učiniti za to i na kraju pobijediti. Kako „okruženje“ u zemlji podstiče firme da preduzmu takve korake, biće reči kasnije.

Razlog zašto malo firmi uspeva da zadrži liderstvo je taj što je bilo kojoj uspešnoj organizaciji izuzetno teško i neprijatno da promeni strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; prestanite tražiti i analizirati informacije koje bi to mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i duboko je ukorijenjena u razmišljanju firme. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa kompanije. Uspješne firme često traže predvidljivost i stabilnost; potpuno su zaokupljeni održavanjem postignutih pozicija, a unošenje promjena je ograničeno činjenicom da kompanija ima šta da izgubi. Tek kada od starih prednosti ne ostane ništa, razmišljaju o zamjeni starih ili dodavanju novih. A stara strategija je već okoštala, a kada dođe do promjena u strukturi industrije, mijenja se i rukovodstvo. Inovatori i novi lideri su male firme čije ruke ne vežu istorija i prijašnja ulaganja.

Osim toga, promjenu strategije blokira i činjenica da je stara strategija firme oličena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i reputaciji firme, a s novom strategijom možda neće funkcionirati. To nije iznenađujuće, jer se upravo na takvoj specijalizaciji zasniva sticanje prednosti. Obnova lanca vrijednosti je težak i skup proces. U velikim kompanijama, osim toga, sama veličina firme otežava promjenu strategije. Proces promene strategije često zahteva finansijska odricanja i problematične, često bolne promene u organizacionoj strukturi firme. Za firme koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim ulaganjem, usvajanje nove strategije će vjerovatno koštati manje (u čisto finansijskom smislu, da ne spominjemo manje organizacione probleme). Ovo je jedan od razloga zašto se gore pomenuti autsajderi ponašaju kao inovatori.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za firme koje su stekle uporište u industriji su na mnogo načina nešto neprirodno. Najčešće kompanije savladavaju inerciju razmišljanja i prepreke u razvoju prednosti pod pritiskom konkurenata, uticaja kupaca ili čisto tehničkih poteškoća. Nekoliko firmi dobrovoljno napravi značajna poboljšanja ili promijeni strategiju; većina to radi iz nužde, a dešava se uglavnom pod pritiskom spolja (tj. spoljašnjeg okruženja), a ne iznutra.

Menadžment kompanija koje imaju konkurentsku prednost je uvijek u pomalo uznemirujućem stanju. Ona akutno osjeća prijetnju liderskoj poziciji svoje firme izvana i preduzima uzvratne akcije. Uticaj nacionalnog okruženja na djelovanje menadžmenta firme je važno pitanje, o čemu će se detaljno govoriti u narednim poglavljima.

Konkurencija na globalnom tržištu

Navedeni osnovni principi konkurentske strategije postoje bez obzira da li kompanija posluje na domaćem ili međunarodnom tržištu. Ali kada se analizira uloga zemlje u formiranju konkurentske prednosti, od primarnog su interesa one industrije u kojima je konkurencija međunarodne prirode. Neophodno je razumjeti kako preduzeća ostvaruju konkurentsku prednost kroz strategiju poslovanja na međunarodnom tržištu i na koji način se time povećavaju prednosti stečene na domaćem tržištu.

Oblici međunarodne konkurencije u različitim industrijama značajno se razlikuju. Na jednom kraju spektra oblika konkurencije nalazi se oblik koji se može nazvati "multi-nacionalnim" (multidomestic). Konkurencija u svakoj zemlji ili maloj grupi zemalja, u stvari, odvija se nezavisno; industrija koja se razmatra postoji u mnogim zemljama (na primjer, postoje štedionice u Koreji, Italiji i Sjedinjenim Državama), ali svaka od njih konkurira na svoj način. Reputacija, baza klijenata i kapital banke u jednoj zemlji imaju mali ili nikakav uticaj na uspjeh njenog poslovanja u drugim zemljama. Među konkurentima mogu biti i multinacionalne kompanije, ali su njihove konkurentske prednosti u većini slučajeva ograničene na granice zemlje u kojoj te kompanije posluju. Dakle, međunarodna industrija je, takoreći, skup industrija (svaka unutar svoje zemlje). Otuda i termin "multinacionalno" takmičenje. Industrije u kojima konkurencija tradicionalno ima ovaj oblik uključuju mnoge vrste trgovine, proizvodnju hrane, trgovinu na veliko, životno osiguranje, štedionice, jednostavan hardver i kaustične hemikalije.

Na suprotnom kraju spektra nalaze se globalne industrije, u kojima konkurentska pozicija firme u jednoj zemlji značajno utiče na njenu poziciju u drugim zemljama. Ovdje je konkurencija na zaista globalnoj osnovi, pri čemu se konkurentske firme oslanjaju na prednosti koje proizilaze iz njihovog poslovanja širom svijeta. Firme kombinuju prednosti postignute u svojoj matičnoj zemlji sa onima koje su stekle svojim prisustvom u drugim zemljama, kao što su ekonomija obima, sposobnost pružanja usluga klijentima u mnogim zemljama ili reputacija koja se može uspostaviti u drugoj zemlji. Globalna konkurencija postoji u industrijama kao što su civilni avioni, televizori, poluvodiči, fotokopirni uređaji, automobili i satovi. Globalizacija industrije posebno se intenzivirala nakon Drugog svjetskog rata.

U ekstremnom izrazu "multinacionalne" industrije, postizanje nacionalne prednosti ili konkurentnosti na međunarodnom tržištu nije čak ni pitanje. Gotovo svaka zemlja ima takve industrije. Većina (ako ne i sve) firmi koje se takmiče u ovim industrijama su lokalne, jer kada svaka zemlja ima svoja pravila konkurencije, stranim firmama je veoma teško da steknu konkurentsku prednost. Međunarodna trgovina u takvim industrijama je skromna, ako ne i nikakva. Ako je firma u vlasništvu strane kompanije (što je rijetko), postoji vrlo mala kontrola stranog vlasnika iz njenog sjedišta. Osiguranje poslova u stranoj filijali, status „lokalnog korporativnog građanina“ i lokacija potrebnih istraživanja (u zemlji ili inostranstvu) nisu njegova briga: nacionalna filijala kontroliše sve ili gotovo sve aktivnosti potrebne za osiguranje konkurentnosti. status. U industrijama kao što su trgovina ili proizvodnja metala, obično nema žestoke debate o trgovinskim pitanjima.

Naprotiv, globalne industrije su poprište borbe firmi iz različitih zemalja, gdje se konkurencija vodi na načine koji značajno utiču na ekonomski prosperitet zemalja. Sposobnost firmi jedne zemlje da steknu konkurentsku prednost u globalnim industrijama obećava i trgovinu i strane investicije.

U globalnim industrijama, firme htjele-ne htjeli moraju se takmičiti na međunarodnom nivou kako bi stekle ili ne izgubile konkurentsku prednost u kritičnim segmentima industrije. Istina, u takvim industrijama mogu postojati i čisto nacionalni segmenti, jer zbog jedinstvenih potreba u takvim segmentima, samo firme u ovoj zemlji mogu procvjetati. Ali fokusiranje prvenstveno na domaće tržište, poslovanje u globalnoj industriji, opasan je posao, bez obzira u kojoj se zemlji nalazi kompanija.

Postizanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju

Globalno se može nazvati strategijom u kojoj kompanija prodaje svoje proizvode u mnogim zemljama, uz primjenu jedinstvenog pristupa. Sama činjenica transnacionalnosti ne znači automatski prisustvo globalne strategije; ako multinacionalne kompanije imaju podružnice koje rade nezavisno i svaka u svojoj zemlji, to još nije globalna strategija. Tako su se mnoge evropske multinacionalne kompanije, kao što su Brown Boveri (sada Asea-Brown Boveri) i Phillips, i neke američke, kao što su General Motors i ITT, oduvijek takmičile na ovaj način, a ipak je to oslabilo njihovu konkurentsku prednost, dajući konkurentima prednost priliku da ih preduzmem.

Sa globalnom strategijom, firma prodaje svoje proizvode u svim zemljama (ili, u svakom slučaju, u većini zemalja) koje su važno tržište za njene proizvode. Ovo stvara ekonomiju obima koja smanjuje teret troškova istraživanja i razvoja i omogućava korištenje napredne proizvodne tehnologije. Glavno pitanje postaje postavljanje različitih karika u lanac vrijednosti i osiguranje da on funkcionira tako da se proizvod kompanije može prodavati širom svijeta.

U globalnoj strategiji postoje dvije različite metode pomoću kojih firma može postići konkurentsku prednost ili nadoknaditi različite nedostatke zbog uslova u zemlji. Prvi je najpovoljnija lokacija raznih aktivnosti u različitim zemljama kako bi se najbolje opsluživalo globalno tržište. Drugi je sposobnost globalne firme da koordinira aktivnosti filijala raštrkanih širom svijeta. Postavljanje karika u lancu vrijednosti koje su direktno vezane za kupca (marketing, distribucija i postprodajna usluga) obično je vezano za lokaciju kupca. Stoga, da bi prodala proizvod u Japanu, firma obično mora imati tamošnje prodajne agente ili distributere i lokalno pružati postprodajne usluge. Osim toga, lokacija drugih djelatnosti može biti vezana za lokaciju kupca zbog visokih troškova transporta ili potrebe za bliskom interakcijom s kupcem. Dakle, u mnogim industrijama proizvodnju, isporuku i marketing treba obavljati što bliže kupcu. Najčešće se takvo fizičko vezivanje aktivnosti za klijenta traži u svim zemljama u kojima kompanija posluje.

Naprotiv, djelatnosti kao što su proizvodnja i nabavka sirovina i sl., kao i pomoćne djelatnosti (razvoj ili nabavka tehnologije i sl.) mogu se locirati bez obzira na lokaciju klijenta - takve djelatnosti se mogu obavljati bilo gdje. Kao dio globalne strategije, firma locira ove aktivnosti kako bi imala koristi od nižih troškova ili diferencijacije na globalnoj razini. Može, na primjer, izgraditi jednu veliku tvornicu za globalno tržište, koristeći ekonomiju obima. Kao takav, vrlo malo aktivnosti treba da se obavlja samo u matičnoj zemlji firme.

Odluke koje su inherentne samo globalnoj strategiji mogu se podijeliti u dvije bitne oblasti:

1. Konfiguracija. U kojim i u koliko zemalja se odvija svaka aktivnost u lancu vrijednosti? Na primjer, da li Sony i Matsushita proizvode videorekordere u istoj velikoj fabrici u Japanu ili grade dodatne fabrike u SAD-u i Velikoj Britaniji?
2. Koordinacija. Kako se koordiniraju disperzirane aktivnosti (tj. aktivnosti koje se provode u različitim zemljama)? Na primjer, da li različite zemlje koriste istu marku i marketinške taktike ili svaka grana koristi svoj brend i taktiku prilagođenu lokalnim uvjetima?

U multinacionalnoj konkurenciji, multinacionalne kompanije imaju autonomne filijale u svakoj zemlji i upravljaju njima na isti način na koji banka upravlja hartijama od vrijednosti. Sa globalnom konkurencijom, firme pokušavaju da steknu mnogo veću konkurentsku prednost svojim prisustvom u različitim zemljama, stavljajući svoje aktivnosti u globalni fokus i jasno ih koordinirajući.

Konfiguracija aktivnosti globalne strategije

Prilikom planiranja svojih aktivnosti širom svijeta u okviru ove industrije, firma se suočava sa potrebom izbora u dva pravca. Prvo, treba li aktivnost biti koncentrisana u jednoj ili dvije zemlje, ili bi trebala biti raspršena u više zemalja? Drugo: u koje zemlje postaviti ovu ili onu aktivnost?

Koncentracija aktivnosti. U nekim industrijama, konkurentska prednost se stiče koncentriranjem aktivnosti u bilo kojoj zemlji i izvozom gotovih proizvoda ili dijelova u inostranstvo. Ovo se dešava u sledećim slučajevima: kada postoji efekat velikog obima u obavljanju određene aktivnosti; kada dođe do naglog pada troškova proizvodnje kao razvoja novog proizvoda, zbog čega je isplativo proizvoditi proizvode u jednom pogonu; kada je povoljno srodne aktivnosti smjestiti na isto mjesto, čime se olakšava njihovo usklađivanje. Globalna strategija usmjerena na izvoz ili izvoz je tipična za industrije kao što su avioni, teško inženjerstvo, konstrukcijski materijali ili poljoprivredni proizvodi. Po pravilu, delatnost preduzeća je koncentrisana u matičnoj zemlji.

Fokusirana globalna strategija posebno je karakteristična za neke zemlje. Uobičajena je u Koreji i Italiji. Danas se u ovim zemljama većina robe razvija i proizvodi u zemlji, a samo marketing se odnosi na strane zemlje. U Japanu ovu strategiju slijedi većina industrija u kojima je zemlja uspješna na međunarodnom planu, iako japanske firme iz različitih razloga sada ubrzano raspršuju aktivnosti poput nabavke sirovina ili montaže. Vrsta međunarodne konkurentske strategije koja se promovira i razvija u nekoj zemlji određuje prirodu industrija u kojima se ta zemlja uspješno takmiči na međunarodnom tržištu.

Disperzija aktivnosti. U drugim industrijama stiču konkurentsku prednost ili neutrališu nedostatke u odnosu na uslove u matičnoj zemlji disperzivanjem aktivnosti. Za rasipanje su potrebna direktna strana ulaganja. Preferira se u industrijama u kojima visoki troškovi transporta, komunikacije ili skladištenja čine koncentraciju neisplativom, ili je rizična iz različitih razloga (politički motivi, nepovoljni kursevi ili opasnost od prekida isporuke).

Disperzija je također poželjna tamo gdje se lokalne potrebe za različitim proizvodima uvelike razlikuju. Rezultirajuća potreba za pažljivom prilagodbom proizvoda lokalnim tržištima smanjuje ekonomiju obima ili smanjenje troškova usvajanjem koje dolazi s korištenjem jedne velike tvornice ili laboratorije za razvoj novih proizvoda. Drugi važan razlog za disperziju je želja da se poboljša marketing u stranoj zemlji; na ovaj način firma ističe svoju posvećenost interesima kupaca i/ili pruža brži i fleksibilniji odgovor na promjenjive lokalne uslove. Osim toga, rasprostranjenost aktivnosti u mnogim zemljama daje kompaniji dragocjeno iskustvo i profesionalizam stečeno analizom informacija iz različitih dijelova svijeta (iako kompanija mora biti u stanju da koordinira aktivnosti svojih filijala).

U nekim industrijama država može vrlo efikasno navesti firmu da odabere strategiju disperzije putem tarifa, necarinskih barijera, kupovine na nacionalnoj osnovi. Vrlo često vlada želi da firma locira cijeli lanac vrijednosti u svojoj zemlji (kažu, to će zemlji dati dodatnu korist). Konačno, raspršivanje nekih aktivnosti vam ponekad omogućava da dobijete na račun koncentracije drugih. Dakle, izvođenjem završne montaže u vlastitoj zemlji, može se "umiriti" svoju vladu i dobiti slobodniji uvoz komponenti iz velikih centraliziranih fabrika komponenti koje se nalaze u inostranstvu.

U konačnici, izbor između koncentracije i disperzije ovisi o vrsti aktivnosti koja se obavlja. U proizvodnji kamiona, lideri kao što su Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania većinu svojih istraživanja i razvoja obavljaju u kući, a montaža se obavlja u drugim zemljama. Najbolje opcije za koncentraciju-difuziju u različitim industrijama su različite, mogu biti različite čak iu različitim segmentima iste industrije.

Evo ilustracije gornjeg rezonovanja. Švedske firme u brojnim industrijama vezanim za rudarstvo sprovode snažnu strategiju širenja pošto kupci u industriji cene blisku saradnju sa dobavljačima opreme koji pružaju usluge i tehničku pomoć. Pored toga, rudarska industrija je skoro svuda u državnom vlasništvu ili je pod velikim uticajem javnog sektora. Stoga, iz političkih razloga, firma treba da ima filijale u inostranstvu, jer vlade drugih zemalja više vole da imaju dobavljača opreme u zemlji, nego da uvoze opremu. Švedske firme kao što su SKF (kuglični ležajevi) ili Electrolux (kućanski aparati) imaju tendenciju da usvoje visoko disperzovanu strategiju sa velikim stranim direktnim investicijama i u suštini autonomnim podružnicama; ovo je rezultat razlika u potrebama za proizvodima između zemalja, potrebe za bliskom interakcijom sa kupcima u marketingu i uslugama i pritiska vlada zemalja u kojima firma posluje. Švicarske firme također imaju tendenciju da rasprše svoje aktivnosti u mnogim industrijama, uključujući trgovinu, farmaceutske proizvode, hranu i boje.

Globalna strategija disperzije sa velikim stranim investicijama također se primjenjuje na industrije kao što su roba široke potrošnje, medicinska njega, telekomunikacije i mnoge usluge.

Lokacija aktivnosti. Pored odabira lokacija na kojima će se određena aktivnost obavljati, potrebno je odabrati i državu (ili zemlje) za to. Obično se sve aktivnosti prvo koncentrišu u matičnoj zemlji. Međutim, uz globalnu strategiju, firma može obavljati poslove montaže, proizvoditi komponente i dijelove, ili čak provoditi istraživanje i razvoj u bilo kojoj zemlji po svom izboru – gdje je najprofitabilnije.

Prednosti smještaja se često manifestiraju u dobro definiranim aktivnostima. Jedna od velikih prednosti koju ima globalna firma je mogućnost distribucije različitih vrsta aktivnosti između zemalja, u zavisnosti od toga gde je poželjnije proizvoditi jednu ili drugu vrstu aktivnosti. Tako je moguće, na primjer, proizvoditi kompjuterske komponente na Tajvanu, pisati programe u Indiji i obavljati glavno istraživanje i razvoj u Silikonskoj dolini u Kaliforniji.

Klasični razlog za lociranje određene djelatnosti u određenoj zemlji je niža cijena faktora proizvodnje. Stoga se montažne operacije izvode na Tajvanu ili Singapuru kako bi se iskoristila dobro obučena, motivirana, ali jeftina radna snaga. Kapital se akumulira gde god je to moguće, pod najpovoljnijim uslovima. Na primjer, japanska kompanija NEC finansirala je konvertibilni dug ne u Japanu, gdje ova praksa nije uobičajena, već u Evropi kako bi proširila proizvodne kapacitete za proizvodnju poluvodičkih uređaja. Treba napomenuti da globalna konkurencija uzrokuje sve veću disperziju aktivnosti zasnovanih upravo na takvim razmatranjima. Mnoge američke firme prenose proizvodnju na Daleki istok (na primjer, tamo se proizvode gotovo svi diskovi američkih firmi), a japanski proizvođači šivaćih mašina, sportske opreme, radio komponenti i neke druge robe aktivno ulažu u Koreju, Hong Kong , Tajvan, a sada i na Tajlandu, plasirajući proizvodnju tamo.

Nedavno je postojao trend premještanja aktivnosti u inostranstvo, ne samo da bi se iskoristili proizvodni troškovi tamo, već i radi sprovođenja istraživanja i razvoja, dobijanja pristupa specijalizovanim vještinama dostupnim u ovim zemljama ili razvijanja odnosa s ključnim kupcima.

Na primjer, njemačke firme koje proizvode opremu za proizvodnju plastike i švicarske firme koje proizvode geodetsku opremu, locirali su dizajnerske urede u Sjedinjenim Državama za razvoj elektronskih kontrolnih jedinica. SKF (Švedska), svjetski lider u proizvodnji kugličnih ležajeva, sada ima proizvodnu i dizajnersku bazu u Njemačkoj u neposrednoj blizini mnogih njemačkih tvornica - lidera u različitim granama inženjeringa i iz automobilske industrije, koja troši kuglične ležajeve na velikih razmjera.

Firme lociraju svoje aktivnosti u inostranstvu iu slučaju da je to neophodan uslov za njihovo poslovanje u dotičnim zemljama. U nekim industrijama, montažne, marketinške ili uslužne aktivnosti firme u datoj zemlji ključne su za prodaju njenih proizvoda i usluga kupcima u toj zemlji. Dobar primjer je proizvodnja industrijskih klima uređaja s visokom tehnologijom: lideri u industriji (američke firme kao što su Carrier i Trane) su aktivni u mnogim zemljama kako bi najbolje prilagodili proizvode lokalnim uvjetima i ispunili visoke zahtjeve za održavanjem.

Vladine direktive također utiču na lokaciju aktivnosti. Tako su mnoga japanska ulaganja u SAD i Evropu (u industrije kao što su proizvodnja automobila i rezervnih dijelova za njih, potrošačka elektronika, itd.) uzrokovana trenutnim ili mogućim ograničenjima uvoza u Japan. Isto tako, mnoge švedske, švajcarske i američke firme premestile su svoje poslovanje u inostranstvo pre Drugog svetskog rata jer su tada trgovinska ograničenja bila važnija, a troškovi transporta veći (zbog čega su njihove aktivnosti često disperzovanije od japanskih ili nemačkih firmi u tom periodu). ista industrija). Jednom raspršena firma, teško ju je staviti pod jedinstvenu kontrolu, jer menadžeri filijala u različitim zemljama pokušavaju da održe moć i autonomiju svojih filijala. Rezultirajuća nesposobnost firme da se prebaci na fokusiranije i koherentnije strategije potrebne za stjecanje konkurentske prednosti je jedan od razloga zašto se konkurentska prednost gubi u nekim industrijama.

Međutim, ovo nije sve rezonovanje o najboljem plasmanu određene vrste aktivnosti. Na kraju, odabir najbolje lokacije za aktivnosti koje definiraju matičnu zemlju firme (prvenstveno izrada strategije, istraživanje i razvoj i najsloženiji proizvodni procesi) jedno je od glavnih pitanja kojima se bavi ova knjiga. Dovoljno je reći da motivi odabira zemalja za obavljanje ove ili one aktivnosti nikako nisu ograničeni na klasična objašnjenja koja su ovdje data.

Globalna koordinacija

Još jedno važno sredstvo za postizanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju je koordinacija aktivnosti firme u različitim zemljama. Koordinacija (koordinacija) aktivnosti uključuje razmjenu informacija, raspodjelu odgovornosti i koordinaciju napora firme. Može pružiti neke koristi; jedan od njih je akumulacija znanja i iskustva stečenog na različitim mestima. Ukoliko firma nauči kako da bolje organizuje proizvodnju u Nemačkoj, prenošenje ovog iskustva može biti korisno u pogonima ove firme u SAD i Japanu. Uslovi u različitim zemljama su uvijek različiti, a to daje osnovu za poređenje i mogućnost procjene znanja stečenog u različitim zemljama.

Podaci iz različitih zemalja pružaju informacije ne samo o proizvodu ili tehnologiji njegove proizvodnje, već io zahtjevima kupaca i marketinškim metodama. Koordinirajući marketinške aktivnosti svih svojih odjela, firma sa istinski globalnom strategijom može dobiti rano upozorenje o očekivanim promjenama u strukturi industrije, vidjeti isprekidane industrijske trendove prije nego što postanu očigledni svima. Koordinacija aktivnosti tokom njegovog rasprostiranja može dati ekonomiju obima podjelom zadatka na posebne zadatke za grane koje određuju njihovu specijalizaciju. Na primjer, kompanija SKF (Švedska) proizvodi različite komplete kugličnih ležajeva u svakoj od svojih stranih fabrika i, organizacijom međusobnih isporuka između zemalja, osigurava dostupnost cjelokupnog asortimana proizvoda u svakoj od njih.

Raspoređivanje aktivnosti, ako je dogovoreno, može omogućiti firmi da brzo reaguje na promjene deviznih kurseva ili faktorskih troškova. Dakle, postepeno povećanje proizvodnje u zemlji sa povoljnim deviznim kursom može smanjiti ukupne troškove; ovu taktiku su kasnih 1980-ih koristile japanske firme u brojnim industrijama jer je japanski jen tada bio visok.

Osim toga, koordinacija može poboljšati diferencijaciju proizvoda u firmi čiji su kupci mobilni ili multinacionalni kupci. Dosljednost u lokaciji proizvodnje određenog proizvoda i pristupu poslovanju u svjetskim razmjerima jača reputaciju brenda. Mogućnost opsluživanja multinacionalnih ili mobilnih korisnika gdje žele često je od velike važnosti. Koordinacija aktivnosti podružnica u različitim zemljama može firmi olakšati uticaj na vlade ovih zemalja ako firma ima mogućnost da proširi ili smanji aktivnosti u jednoj zemlji na račun drugih.

Konačno, koordinacija aktivnosti u različitim zemljama omogućava vam da fleksibilno odgovorite na akcije konkurenata. Globalna firma može birati gdje i kako će se boriti protiv konkurencije. To mu, na primjer, može dati obračun tamo gdje ima najveću proizvodnju ili priliv novca, i na taj način smanjiti resurse rivala koji su mu potrebni da se takmiči u drugim zemljama. IBM i Caterpillar su koristili upravo ovu odbrambenu taktiku u Japanu. Firma koja se fokusira samo na domaće tržište nema takvu fleksibilnost.

Dramatično različite potrebe kupaca i lokalni uslovi od zemlje do zemlje otežavaju harmonizaciju aktivnosti među zemljama, čineći iskustvo stečeno u jednoj zemlji neprimjenjivim u drugim. U takvim uslovima, industrija postaje multinacionalna.

Međutim, iako postoje značajne prednosti koordinacije, njeno postizanje u globalnoj strategiji je organizacijski izazov zbog njenog obima, jezičkih barijera, kulturnih razlika i potrebe za razmjenom otvorenih i pouzdanih informacija na visokom nivou. Druga ozbiljna poteškoća je koordinacija interesa menadžera filijala firme sa interesima firme u celini. Recimo da njemačka podružnica firme ne želi obavijestiti ogranak u SAD-u o svojim najnovijim tehnološkim dostignućima iz straha da će ga američki ogranak, dakle, prestići u godišnjem pregledu. Drugim riječima, ogranci firme u različitim zemljama često jedni druge ne vide kao saveznike, već kao konkurente. Ovi dosadni organizacioni problemi čine potpunu koordinaciju u globalnim firmama izuzetkom, a ne pravilom.

Prednosti zbog plasmana i zbog strukture kompanije

Konkurentska prednost globalne firme može se korisno podijeliti u dvije vrste: na osnovu lokacije aktivnosti (u kojoj se zemlji nalazi) i neovisno o lokaciji (na osnovu sistema aktivnosti firme širom svijeta). Prednosti zasnovane na lokaciji aktivnosti u određenoj zemlji dolaze ili iz matične zemlje firme ili iz drugih zemalja u kojima firma posluje. Globalna firma nastoji iskoristiti prednosti stečene u matičnoj zemlji za ulazak na strana tržišta, a također može koristiti prednosti stečene obavljanjem određenih aktivnosti u inostranstvu kako bi povećala prednosti ili nadoknadila nedostatke u matičnoj zemlji.

Prednosti zasnovane na strukturi firme proizlaze iz ukupnog obima trgovine firme, brzine razvoja proizvoda u svim fabrikama firme širom sveta i sposobnosti firme da koordinira aktivnosti "kod kuće" i u inostranstvu. Ekonomije obima u proizvodnji ili istraživanju i razvoju same po sebi nisu vezane za državu – velika fabrika ili istraživački centar mogu se nalaziti bilo gdje.

Za pokretanje globalne konkurencije potrebno je da neke firme ostvare prednost u svojim zemljama koja im omogućava izlazak na strana tržišta. Konkurentska prednost ostvarena isključivo u matičnoj zemlji firme dovoljna je za pokretanje globalne konkurencije. Međutim, vremenom uspešne globalne firme počinju da kombinuju prednosti postignute „kod kuće“ sa prednostima lociranja određenih delatnosti u drugim zemljama i iz sistema delatnosti firme širom sveta. Ove dodatne prednosti, u kombinaciji sa postignutim „domaćim“, čine potonjeg otpornijim, a istovremeno kompenzuju nepovoljne momente situacije u matičnoj zemlji. Tako se prednosti različitih izvora međusobno povećavaju. Ukupna ekonomija obima od globalnih lokacija omogućila je, na primjer, njemačkim firmama Zeiss (optika) i Schott (staklo) da dodijele više sredstava za istraživanje i razvoj i bolje iskoriste prednosti tehnologije i potražnje u svojoj zemlji.

Praksa pokazuje da su firme koje ne koriste i ne razvijaju prednosti matične zemlje kroz globalnu strategiju ranjive na konkurenciju. Upravo kombinacija koristi od uslova u matičnoj zemlji, od lokacije određenih delatnosti u inostranstvu i od sistema globalnog delovanja firme, a ne svake posebno, stvara međunarodni uspeh.

Sada kada je globalizacija konkurencije postala opštepoznata, fokus je bio na prednostima strukture preduzeća i lociranja aktivnosti u drugim zemljama. U stvari, prednosti uslova u matičnoj zemlji obično su važnije od drugih (tema kojoj ćemo se vratiti u kasnijim poglavljima).

Odabir globalne strategije

Ne postoji jedinstven tip globalne strategije. Postoji mnogo načina da se takmičite, a svaki od njih zahtijeva izbor gdje ćete ugostiti aktivnosti i kako ih koordinirati. Svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju. Većina globalnih strategija je neodvojiva kombinacija trgovine i direktnih stranih ulaganja. Gotovi proizvodi se izvoze iz zemalja koje uvoze komponente i obrnuto. Strana ulaganja odražavaju plasman proizvodnih i marketinških aktivnosti. Trgovina i strane investicije se međusobno nadopunjuju, a ne zamjenjuju.

Stepen globalizacije se često razlikuje u različitim segmentima industrije, a optimalna globalna strategija varira u skladu s tim. Na primjer, u proizvodnji ulja za podmazivanje postoje dvije različite strategije. U proizvodnji motornih ulja za automobile konkurencija je multinacionalne prirode, odnosno u svakoj zemlji se odvija zasebno. Priroda saobraćaja, klimatski uslovi i lokalno zakonodavstvo su svuda različiti. Tokom proizvodnje miješaju se različite marke baznih ulja i aditiva. Ekonomija obima ovdje je mala, a troškovi transporta visoki. Kanali distribucije i distribucije, koji su veoma važni za konkurentski uspjeh, uvelike se razlikuju od zemlje do zemlje. U većini zemalja prednjače domaće firme (npr. Quaker State i Pennzoil u SAD) ili multinacionalne kompanije sa samostalnim podružnicama (npr. Castrol u UK). U proizvodnji ulja za brodske motore sve je drugačije: ovdje - globalna strategija; brodovi se slobodno kreću od zemlje do zemlje i neophodno je da svaka luka u koju uđu ima na raspolaganju pravu marku nafte. Stoga je reputacija brenda postala globalna, a uspješno poslujuće kompanije koje proizvode ulja za brodske motore (Shell, Exxon, British Petroleum, itd.) su globalne kompanije.

Drugi primjer je hotelijerska industrija: konkurencija u mnogim segmentima je multinacionalna, jer je većina karika u lancu vrijednosti vezana za lokaciju klijenta, a razlika u potrebama i uslovima između zemalja smanjuje koristi od koordinacije aktivnosti. Međutim, ako uzmemo u obzir hotele najviše klase ili dizajnirane prvenstveno za poslovne ljude, onda je ovdje konkurencija globalnija. Globalni konkurenti kao što su Hilton, Marriott ili Sheraton imaju nekretnine raštrkane širom svijeta, ali koriste isti brend, isti izgled, isti standard usluge i isti sistem rezervacije soba s bilo kojeg mjesta u svijetu, što im daje prednost u pružanju usluga poslovnim ljudima , stalno putuje po cijelom svijetu.

Kada se proizvodni proces podijeli na faze, često postoje različiti stupnjevi i obrasci globalizacije. Tako su u proizvodnji aluminijuma početne faze (obogaćivanje i topljenje metala) globalne industrije. Dalja faza (proizvodnja poluproizvoda, poput odlivaka ili štancanja od aluminijuma) je već niz industrija sa multinacionalnom konkurencijom. Potražnja za različitim proizvodima varira od zemlje do zemlje, troškovi transporta su visoki, zahtjevi za korisničkim uslugama na licu mjesta su također visoki. Ekonomije obima u cijelom lancu vrijednosti su prilično skromne. Generalno, proizvodnja sirovina i komponenti je obično globalnija od proizvodnje gotovih proizvoda.

Razlike u vidovima globalizacije različitih segmenata industrije, fazama proizvodnog procesa i grupama zemalja stvaraju mogućnost izrade fokusiranih globalnih strategija usmjerenih na određeni segment industrije u svjetskim razmjerima. Tako su se Daimler-Benz i BMW, izabravši takvu strategiju, fokusirali na vozila visoke i poslovne klase sa visokim tehničkim performansama, dok su se japanske firme Toyota, Isuzu, Hino i druge fokusirale na laka kamiona.

Firma koja sledi fokusiranu globalnu strategiju fokusira se na neki segment industrije koji je nezasluženo zaboravljen od strane firmi sa širokom specijalizacijom. Globalna konkurencija može dovesti do potpuno novih segmenata industrije jer firma koja posluje u bilo kojem sektoru svoje industrije širom svijeta može na ovoj osnovi postići ekonomiju obima. Razlozi za ovu strategiju mogu biti različiti. Na primjer, neisplativo je raditi u ovom segmentu industrije samo u jednoj zemlji zbog visokih troškova. U nekim industrijama to je jedina prava strategija, jer su prednosti globalizacije ostvarljive samo u jednom segmentu (npr. skupi hoteli za poslovne ljude).

Globalni fokus mogao bi biti prvi korak ka široj globalnoj strategiji. Firma ulazi u globalnu konkurenciju u datom segmentu kada ima jedinstvene prednosti u svojoj matičnoj zemlji. Na primjer, u industrijama kao što su automobili, viljuškari i televizori, japanske firme su u početku stekle uporište fokusirajući se na zanemareni segment tržišta — najkompaktniji proizvod u svakoj od ovih industrija. Zatim su proširili asortiman proizvoda i postali svjetski lideri u svojim industrijama.

Relativno male firme, ne samo velike, mogu se takmičiti i na globalnom nivou. Mala i srednja preduzeća čine značajan udio u međunarodnoj trgovini, posebno u zemljama kao što su Njemačka, Italija i Švicarska. Često se fokusiraju na uske industrijske segmente ili rade u relativno malim industrijama. Fokusirana globalna strategija također je karakteristična za multinacionalne kompanije iz manjih zemalja kao što su Finska ili Švicarska, te za mala i srednja preduzeća iz svih zemalja. Na primjer, kompanija Montblanc (Njemačka) vodi takvu politiku u proizvodnji skupih pisaćih instrumenata, a većina talijanskih kompanija koje proizvode obuću, odjeću i namještaj također se takmiče širom svijeta u uskom segmentu svojih industrija.

Mala i srednja preduzeća svoju strategiju uglavnom grade na izvozu – direktna strana ulaganja su skromna. Ipak, broj multinacionalnih kompanija srednje ruke raste. Na primjer, u Danskoj, Švicarskoj i Njemačkoj postoji mnogo MNK relativno skromne veličine koje se fokusiraju na određene segmente svoje industrije. Sa ograničenim resursima, male firme imaju poteškoća da uđu na strana tržišta, identifikuju potrebe na tim tržištima i pružaju usluge nakon prodaje. U različitim industrijama ovi problemi se rješavaju na različite načine. Jedan način je prodaja robe preko prodajnih agenata ili njihovih uvoznika (tipično za italijanske firme), drugi je djelovanje preko distributera ili trgovačkih firmi (tipično za japanske i korejske firme). Drugi način je korištenje industrijskih udruženja za stvaranje zajedničke prodajne infrastrukture, organiziranje sajmova i sajmova i sudjelovanje u istraživanju tržišta. Dakle, bez zadruga, uspjeh poljoprivredne industrije u Danskoj ne bi bio moguć. U posljednje vrijeme male firme sklapaju saveze sa stranim firmama kako bi se mogle natjecati na globalnom nivou.

Proces globalizacije industrije

Globalizacija industrija nastaje zato što promjena u tehnologiji, potražnji kupaca, vladinoj politici ili infrastrukturi unutar zemlje omogućava firmama u jednoj zemlji da se „otrgnu“ od konkurenata u drugim zemljama ili povećava vrijednost koristi koje proizilaze iz globalne strategije. . Na primjer, u automobilskoj industriji, globalizacija je započela kada su japanske firme postigle značajnu konkurentsku prednost kroz kvalitet i produktivnost, potreba za automobilima u različitim zemljama postala je sličnija (nemalim dijelom zbog viših cijena goriva u Sjedinjenim Državama), i troškovi međunarodnog transporta su pali (i ovo su samo neki od razloga).

Sama strateška inovacija često otvara mogućnosti za globalizaciju industrije. Međunarodno vodstvo u industriji često je rezultat toga što firma otkrije način da globalnu strategiju učini održivom. Na primjer, može pronaći način da isplativo prilagodi proizvod dizajniran i proizveden na jednom mjestu uvjetima različitih zemalja (recimo, modificiranje standardnog proizvoda na drugačiji napon u lokalnoj električnoj mreži). Tako su u proizvodnji interfonskih, kompjuterskih i drugih sistema koji se koriste u telekomunikacijama pobijedili Northern Telecom, NEC i Ericsson zahvaljujući dizajnu proizvedene opreme koja omogućava korištenje modularnog softvera i zahtijeva samo manje izmjene da se kombinuje sa lokalna telefonska mreža. Osim toga, firma može razviti novi proizvod koji je široko popularan, ili marketinšku metodu koja ovaj proizvod čini popularnim. Konačno, mogu se pronaći inovativna rješenja za uklanjanje prepreka globalnoj strategiji. Na primjer, američke firme nisu bile samo prve koje su proizvele plastične špriceve za jednokratnu upotrebu, koje su odmah stekle široku popularnost, već su i smanjile troškove transporta u odnosu na staklene špriceve i stekle ekonomiju obima proizvodnjom proizvoda u jednoj svjetskoj tvornici.

Lideri u nastajanju u globalnim industrijama uvijek počinju s nekom prednošću postignutom "kod kuće", bilo da je to napredniji dizajn, bolja izrada, nova marketinška metoda ili povećanje troškova faktora. Ali po pravilu, da bi zadržala prednost, firma mora ići dalje: prednost ostvarena „kod kuće“ mora postati oruđe za izlazak na strano tržište. A kada su tamo uspostavljene, uspješne firme nadovezuju se na početne prednosti novim, zasnovanim na ekonomiji obima ili reputaciji brenda stečenoj poslovanjem širom svijeta. Vremenom se jača konkurentska prednost (ili se nedostaci nadoknađuju) lociranjem određenih aktivnosti u inostranstvu.

Iako je prednosti postignute u matičnoj zemlji teško održati, globalna strategija ih može dopuniti i poboljšati. Dobar primjer je potrošačka elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp i druge japanske firme u početku su se fokusirale na niske cijene s jednostavnim prijenosnim televizorima. Ulaskom na strano tržište stekli su ekonomiju obima i dodatno smanjili troškove smanjenjem troškova razvoja novih modela. Kroz trgovinu širom svijeta, tada su bili u mogućnosti da ulažu velika sredstva u marketing, novu opremu i istraživanje i razvoj, u vlasništvo nad tehnologijom. Japanske firme su se odavno udaljile od strategije fokusirane na trošak i sada proizvode širok spektar sve diferenciranih televizora, videorekordera i slično, koristeći najkvalitetnije materijale i tehnologiju. A danas su njihovi korejski konkurenti - Samsung, Gold Star, itd. - usvojili strategiju fokusiranja na troškove i puštaju jednostavnije, standardne modele koristeći jeftinu radnu snagu.

Faktorski trošak je prednost niskog reda i takođe je veoma varijabilan i za domaću konkurentnu firmu i za međunarodno konkurentnu. To se može vidjeti u industrijama kao što su krojenje ili građevinarstvo. Outsourcingom, firma sa globalnom strategijom može neutralizirati ili čak iskoristiti promjene faktorskih troškova koje štete interesima njene zemlje. Na primjer, švedske firme koje proizvode teške kamione (Volvo i Saab-Scania) odavno su preselile dio svoje proizvodnje u zemlje kao što su Brazil i Argentina. Osim toga, firme čija je jedina prednost povećanje troškova faktora rijetko se pojavljuju kao novi lideri u industriji. Strategija oponašanja lidera je previše laka da bi se učinila neučinkovitom prelaskom na offshore proizvodnju ili offshore opskrbu. Firme sa niskim faktorskim troškovima moći će da postanu lideri samo ako kombinuju ovu prednost sa fokusom na neki segment industrije koji lideri ignorišu ili ne zauzimaju i/ili sa kapitalnim ulaganjem u velike fabrike opremljene najsavremenijom tehnologijom u ovom trenutku. A svoju prednost će moći da zadrže samo tako što će se globalno takmičiti i stalno jačati ovu prednost. Uticaj uslova u zemlji na početnu prednost firmi, sposobnost preduzeća da te prednosti razviju kroz globalnu strategiju, sposobnost i volja firmi da ostvare nove prednosti tokom vremena glavne su teme narednih poglavlja.

Vodeći put u globalnoj strategiji

Trenutni odgovor na bilo kakvu promjenu u strukturi industrije jednako je važan u globalnoj konkurenciji kao iu domaćoj konkurenciji, ako ne i više. U konačnici, lideri u mnogim globalnim industrijama su one firme koje prve prepoznaju novu strategiju i primjenjuju je na globalnoj razini. Na primjer, Boeing je prvi primijenio globalnu strategiju u proizvodnji aviona, Honda - motocikala, IBM - kompjutera, a Kodak - fotografskih filmova. Američke i britanske firme, koje proizvode široku paletu upakovane robe široke potrošnje, zadržale su vodeću ulogu u velikoj meri jer su prve usvojile globalnu strategiju.

Globalna konkurencija pojačava prednosti brzog odgovora na promjene. Early Birds su prve koje su širile svoje aktivnosti širom svijeta; ova dodatna vrijednost, zauzvrat, vodi do prednosti ugleda, obima i preuzimanja. A već se pozicije koje su osvojene na osnovu ovakvih prednosti mogu držati decenijama pa i duže. Tako u proizvodnji duvanskih proizvoda, viskija i visokokvalitetnog porculana engleske firme vode već više od jednog veka, uprkos padu britanske privrede u celini. Slični primjeri dugoročnog liderstva mogu se naći u Njemačkoj (mašine za štampanje, hemikalije), SAD (bezalkoholna pića, filmovi, kompjuteri) i praktično u svakoj drugoj razvijenoj zemlji.

Razlozi za promjenu pozicija zemalja u konkurentskoj utrci isti su kao iu opštijim slučajevima o kojima smo gore govorili. Utvrđeni međunarodni lideri gube tlo pod nogama ako ne reaguju na promjene u strukturi industrije, dajući drugim firmama priliku da ih zaobiđu kroz brzu tranziciju na nove tehnologije ili proizvode. Time se gubi ekonomija obima, reputacije i veze sa distributivnim kanalima etabliranih lidera. Tako su tradicionalni lideri nekih industrija ustupili mjesto japanskim firmama u onim industrijama koje su uvelike promijenjene pojavom elektronike (na primjer, proizvodnja alatnih mašina i alata) ili gdje je masovna proizvodnja zamijenila tradicionalnu malu proizvodnju. proizvodnja (proizvodnja kamera, viljuškara i sl.). Postojeći lideri također propadaju ako druge firme otkriju nove tržišne segmente koje su lideri ignorirali. Tako su italijanske firme koje proizvode električnu opremu za kućanstvo uvidjele priliku da proizvode kompaktne, unificirane modele koristeći masovnu proizvodnju i prodaju ih novim maloprodajnim lancima kako bi ih prodali pod vlastitim brendom. Aktivnim razvojem ovog brzo rastućeg novog segmenta, italijanski proizvođači kućanskih aparata postali su evropski lideri. Firme koje prve iskoriste promjene u strukturi industrije često postaju novi lideri jer imaju koristi od sljedeće promjene u strukturi industrije. Matična država značajno utiče na sposobnost firmi da odgovore na ove promjene, a, kao što je već spomenuto, firme u jednoj ili dvije zemlje često postaju globalni lideri u industriji.

Sposobnost firmi da zadrže koristi stečene od stare strategije često je rezultat puke sreće, odnosno da nema većih promjena u industriji. Ali ipak, češće je to rezultat stalnog ažuriranja kako bi se prilagodili promjenjivim uvjetima. Naredna poglavlja detaljno istražuju karakteristike zemlje koje objašnjavaju ovu prilagodljivost. Snage koje omogućavaju firmama jedne zemlje da održe konkurentsku prednost kada se jednom postignu su glavni stub prosperiteta zemlje.

Savezi i globalna strategija

Strateški savezi, koji se mogu nazvati i koalicijama, su važno sredstvo za sprovođenje globalnih strategija. Ovo su dugoročni sporazumi između firmi koji prevazilaze uobičajenu trgovinu, ali ne idu tako daleko do spajanja firmi. Izraz "savez" odnosi se na brojne vrste saradnje, uključujući zajedničke poduhvate, prodaju licenci, dugoročne ugovore o snabdijevanju i druge vrste međukompanijskih odnosa24. Nalaze se u mnogim industrijama, ali su posebno česti u automobilskoj industriji, avionima, avionskim motorima, industrijskim robotima, potrošačkoj elektronici, poluvodičima i farmaceutskim proizvodima.

Međunarodne alijanse (firme u istoj industriji sa sjedištem u različitim zemljama) su jedno od sredstava globalne konkurencije. Uz savez, postoji podjela između partnera aktivnosti uključenih u lanac vrijednosti širom svijeta. Savezi se koriste već duže vrijeme, ali se njihova priroda vremenom promijenila. Ranije su firme iz razvijenih zemalja sklapale saveze sa firmama iz manje razvijenih zemalja radi marketinga (često je takav manevar bio potreban za pristup tržištu). Sada, sve više i više firmi iz visoko razvijenih zemalja sklapa saveze kako bi radile zajedno u velikim regijama ili širom svijeta. Osim toga, sada se sklapaju savezi ne samo za marketing, već i za druge aktivnosti. Dakle, sve američke automobilske kompanije imaju saveze sa japanskim (iu nekim slučajevima i korejskim) firmama za proizvodnju automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama.

Kompanije ulaze u saveze radi sticanja prednosti. Jedna je ekonomija obima, ili smanjenje vremena i troškova razvoja, postignuto kroz kolaborativne napore u marketingu, proizvodnji komponenti ili sklapanju određenih modela gotovih proizvoda. Još jedna prednost je pristup lokalnim tržištima, neophodnim tehnologijama ili ispunjavanje zahtjeva vlade zemlje u kojoj kompanija posluje da kompanija koja posluje u zemlji pripada toj zemlji. Na primjer, savez General Motors Corporation sa Toyotom - NUMMI - osmislio je General Motors kako bi učio iz Toyotinog proizvodnog iskustva. Još jedna prednost saveza je podjela rizika. Na primjer, neke farmaceutske kompanije su sklopile ugovore o unakrsnom licenciranju u razvoju novih lijekova kako bi smanjile rizik da istraživanja u svakoj pojedinačnoj kompaniji ne budu uspješna. Konačno, firme sa složenim i naprednim tehnologijama često koriste saveze kako bi uticale na prirodu konkurencije u industriji (na primjer, licenciranjem tehnologije koja je u velikoj potražnji za postizanje standardizacije). Savezi mogu nadoknaditi konkurentske nedostatke, bilo da se radi o skupim inputima ili zastarjeloj tehnologiji, uz održavanje nezavisnosti kompanije i eliminiranje potrebe za skupim spajanjima.

Međutim, savezi su skupi i strateški i organizacijski. Uzmimo za početak vrlo stvarne probleme koordinacije aktivnosti nezavisnih partnera sa bitno različitim, pa čak i kontradiktornim ciljevima. Poteškoće u poretku koordinacije ugrožavaju prednosti globalne strategije. Osim toga, današnji partneri mogu biti sutrašnji konkurenti; ovo se posebno odnosi na partnere sa jačom ili brže razvijajućom konkurentskom prednošću. Japanske firme su više puta potvrdile ovu ideju. Povrh svega, partner dobija deo profita firme, ponekad prilično značajan. Savezi su krhki i mogu se raspasti ili urušiti. Često sve počne sjajno, ali ubrzo se savez raspadne ili završi spajanjem kompanija.

Savezi su često privremena mjera, uobičajeni su u industrijama koje prolaze kroz strukturne promjene ili zaoštravaju konkurenciju, a menadžeri firmi strahuju da se ne mogu sami nositi. Savezi su rezultat nepovjerenja firmi u svoje sposobnosti i najčešće se nalaze u firmama drugog reda koje pokušavaju sustići lidere; u početku daju nadu slabim konkurentima da ostanu nezavisni, ali na kraju može doći do prodaje kompanije ili njenog spajanja sa drugom.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, alijansa nije lijek za sve. A da bi ostala ispred konkurencije, firma mora razviti interne rezerve u oblastima najvažnijim za postizanje konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, svjetski lideri se rijetko, ako ikada, oslanjaju na partnere kada su im potrebna sredstva i vještine koje su im potrebne da bi stekli konkurentsku prednost u svojoj industriji.

Najuspješniji savezi su vrlo specifični. Savezi koje stvaraju svjetski lideri kao što su IBM, Novo Industry (inzulinska kompanija) i Canon su usko fokusirani, fokusirani na ulazak na određena tržišta ili pristup određenim tehnologijama. Savezi su općenito sredstvo za povećanje konkurentske prednosti, ali rijetko su efikasno sredstvo za njeno stvaranje.

Utjecaj nacionalnih uvjeta na konkurentski uspjeh

Gore navedeni principi konkurentske strategije pokazuju koliko treba uzeti u obzir kada se ističe uloga matične zemlje u međunarodnoj konkurenciji. Različite strategije su pogodnije za različite industrije, jer struktura industrija i izvori konkurentske prednosti u njima nisu isti. I unutar iste industrije, firme mogu izabrati (i uspješno primijeniti) različite strategije ako traže različite vrste konkurentske prednosti ili ciljaju različite segmente industrije.

Država je uspješna kada su uslovi u zemlji pogodni za postizanje najbolje strategije za industriju ili segment. Strategija koja dobro funkcionira u ovoj zemlji trebala bi dovesti do konkurentske prednosti. Mnoge karakteristike zemlje olakšavaju ili, obrnuto, otežavaju implementaciju određene strategije. Ove karakteristike su heterogene – od normi ponašanja koje određuju metode upravljanja firmama, do prisustva ili odsustva određenih vrsta kvalifikovane radne snage u zemlji, prirode potražnje na domaćem tržištu i ciljeva koje lokalni investitori postavljaju sebi.

Stjecanje konkurentske prednosti u složenim industrijama zahtijeva poboljšanje i inovacije – pronalaženje novih, boljih načina za nadmetanje i primjenu tih načina posvuda, kao i kontinuirano poboljšanje proizvoda i tehnologije. Država je uspješna u ovim industrijama ako njeni uslovi pogoduju takvim aktivnostima. Sticanje prednosti zahtijeva predviđanje novih načina za nadmetanje i spremnost na preuzimanje rizika (i ulaganja u rizične poduhvate). A zemlje koje uspijevaju su one čije okruženje daje firmama jedinstvenu priliku da prepoznaju nove konkurentske strategije i poticaj da te strategije odmah primjene. Gubitnici su one zemlje čije firme ne reaguju na pravi način na promjene situacije ili nemaju potrebne sposobnosti.

Održavanje konkurentske prednosti na duži period zahtijeva poboljšanje njenih izvora. Poboljšanje prednosti zahtijeva, zauzvrat, sofisticiranije tehnologije, vještine i metode proizvodnje, te stalna ulaganja. Zemlje uspijevaju u sektorima u kojima imaju vještine i resurse da promijene svoju strategiju. Firme koje počivaju na lovorikama, koristeći jednom za svagda fiksni koncept konkurentske prednosti, brzo gube tlo pod nogama dok konkurenti kopiraju tehnike koje su nekada omogućavale tim firmama da napreduju.

Stalne promjene potrebne za održavanje konkurentske prednosti su i nezgodne i organizaciono teške. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima su firme pod pritiskom da prevladaju inerciju i uključe se u kontinuirano poboljšanje i inovacije umjesto da sjede besposlene. A u onim industrijama u kojima firme prestaju da se poboljšavaju, zemlja gubi.

Zemlja se ističe u onim industrijama u kojima njene prednosti kao nacionalne baze imaju težinu u drugim zemljama i gdje poboljšanja i inovacije prethode međunarodnim potrebama. Da bi postigle međunarodni uspjeh, firme moraju transformirati domaće vodstvo u međunarodno vodstvo. To omogućava jačanje prednosti stečenih „kod kuće“ uz pomoć globalne strategije. Zemlje napreduju u industrijama u kojima se domaće firme natječu na globalnom nivou, podstaknute od strane vlade ili pod prisilom. U potrazi za determinantama konkurentske prednosti zemlje u različitim industrijama, potrebno je identifikovati uslove u zemlji koji pogoduju konkurentskom uspjehu.