Tehničko-ekonomsko planiranje je planiranje proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća za određeni period (mjesec, kvartal, godina). Glavni obrazac je plan ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća za godinu dana. Prije prelaska na tržišne odnose zvao se tehničko-industrijski finansijski plan, a sada je to poslovni plan.

Planiranje privredne djelatnosti preduzeća je osnovni dio cjelokupnog sistema sektorskog i nacionalnog ekonomskog planiranja. Zbog činjenice da je preduzeće osnova kroz koju se provode sektorski planovi i planovi ekonomskog razvoja države, veoma je važno osigurati kvalitetno proučavanje svih pokazatelja plana, uzimajući u obzir zahtjeve državne šumarske politike, stanje i izgledi potražnje i ponude šumskih proizvoda.

Prema periodu važenja, planovi se dijele na dugoročne (5, 10, 15, 20 godina) i tekuće (mjesečne, kvartalne, godišnje). U tom smislu, pravi se razlika između dugoročnog i tekućeg planiranja.

Dugoročni planovi, u zavisnosti od perioda važenja i stepena detaljnosti planiranih indikatora, dijele se na srednjoročne i dugoročne.

Srednjoročno planiranje se sprovodi za period od 1-5 godina. Može se kombinovati sa aktuelnim. U tom slučaju se izrađuje pokretni petogodišnji plan u kojem se detaljno navode indikatori prve godine petogodišnjeg plana.

Dugoročno planiranje obuhvata period od 10, 15, 20 godina. Takvi planovi su dizajnirani da odrede dugoročnu strategiju razvoja preduzeća u ovoj industriji. Primjer je strateški plan razvoja sektora šumarstva Bjelorusije za period do 2015. godine. Na osnovu ciljeva i zadataka industrije, prikazuje načine i metode njihovog ostvarivanja i glavne parametre razvoja.

Pouzdanost i valjanost dugoročnog planiranja zavisi od poznavanja stanja privrede industrije, problema tehničkog i društvenog razvoja itd.

Na osnovu nacionalne strategije, koja se izrađuje svakih 5 godina za period od 15 godina, razvijaju se glavni pravci društveno-ekonomskog razvoja za 10-godišnji period sa godišnjim razvojem prve polovine perioda. Oni definišu ciljeve društveno-ekonomskog razvoja, načine i ciljeve njihovog ostvarivanja.

Program društveno-ekonomskog razvoja na srednji rok izrađuje se za period od 5 godina. Odražava ocjenu rezultata društveno-ekonomskog razvoja za prethodni period, koncept programa društveno-ekonomskog razvoja na srednji rok, makroekonomsku politiku, investicionu i inovacijsku politiku, spoljnoekonomsku aktivnost, socijalnu politiku, zaštitu životne sredine i životnu sredinu. probleme. Ovi programi se koriste za izradu godišnje prognoze društveno-ekonomskog razvoja u kratkom roku.

Godišnja prognoza društveno-ekonomskog razvoja je početna osnova za izradu republičkih i lokalnih budžeta i razvoj glavnih pravaca monetarne i devizne politike države.

Uz prognoze društveno-ekonomskog razvoja, važnu ulogu imaju i prognoze naučnog i tehnološkog napretka, posebno u šumarstvu. Na njihovoj osnovi utvrđuju se potencijalne mogućnosti industrije u dugoročnom periodu, obrasci rasta i razvoja šumskih ekosistema, dinamika starosne strukture šuma, razvoj potražnje i ponude šumarskih proizvoda i usluga. proučava se i razvija se razvojni koncept.

Koncept je sistem pogleda, posebno razumijevanje pojava, procesa njihovog razvoja, opća ideja za provedbu određene vrste aktivnosti. To je glavna ideja i načini za postizanje ciljeva, oblik i priroda proizvodne i ekonomske aktivnosti.

Dakle, koncept održivog razvoja šumarstva do 2015. godine podrazumijeva unapređenje njegovih organizaciono-ekonomskih osnova i povećanje efikasnosti funkcionisanja, razvoj šumarskih preduzeća na principima konzistentnosti i samofinansiranja, višenamjenskog i racionalnog šumarstva. upravljanje uz povećanje potencijala prirodnih resursa.

Trenutno planiranje obuhvata period do 1 godine. Njegov rezultat su godišnji, kvartalni i mjesečni planovi privredne aktivnosti preduzeća.

Strateškim planiranjem utvrđuju se glavni pravci i parametri razvoja preduzeća ili industrije na duži rok, na osnovu glavnih ciljeva i zadataka razvoja šumarstva.

Taktičko planiranje je direktno povezano sa realizacijom pojedinih faza rješavanja problema predviđenih strateškim planom. U okviru taktičkog planiranja izrađuje se plan ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća, program njegovih proizvodnih i društvenih aktivnosti za planirani period.

Operativno kalendarsko planiranje je završna faza tekućeg planiranja proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Riječ je o unutarproizvodnom planiranju, čiji su zadaci donošenje planskih ciljeva proizvodnim jedinicama i uslužnim djelatnostima, radionicama, šumarijama, tehničkim pogonima, proizvodnim timovima i poslovima za mjesec, dekadu, sedmicu, dan, smjenu.

Efikasno operativno-kalendarsko planiranje omogućava koordiniran i dobro koordiniran rad odeljenja i veza preduzeća i na osnovu toga efektivnost privrede preduzeća u celini.

2. Perspektiva i tekući planovi preduzeća

U tržišnoj ekonomiji, preduzeće je stalno suočeno sa izborom optimalnog rešenja iz postojećih alternativa. Uspešne odluke same po sebi ne mogu biti efikasne ako ne odgovaraju ciljevima i politikama preduzeća.

U skladu sa trajanjem perioda za koje se izrađuju planovi, razlikuju se dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje..

Dugoročno planiranje je strateške prirode, jer se dugoročnim pristupom identifikuju strateški ciljevi preduzeća i načini njihove realizacije. Horizont strateškog planiranja je od 5 do 15 godina.

Ograničenje horizonta planiranja od 1 do 5 godina odgovara srednjoročnom ili dugoročnom planiranju.

Srednjoročni (planiranje u budućnosti) podrazumeva izradu planova prognoze, koji preciziraju strategiju razvoja preduzeća, metode i oblike njenog sprovođenja. Dugoročni plan razvoja industrijskog preduzeća izrađuje se za kontinuitet u planiranju i sukcesiji planiranih ciljeva, zasnovan na potrebama kako samog preduzeća, tako i privrednih sektora zemlje. Dugoročno planiranje se zasniva na dubokoj tehničkoj i ekonomskoj analizi mogućnosti preduzeća, njegovih radionica i proizvodnih lokacija. Istovremeno se izdvajaju vodeća i najperspektivnija područja proizvodnje. Izrada dugoročnih planova u preduzećima zasniva se na zaključenim dugoročnim ugovorima, uzimajući u obzir interese drugih partnerskih grana privrede zemlje.

Procedura izrade plana dugoročnog predviđanja sastoji se od nekoliko faza.

U prvoj fazi se priprema nacrt plana, a njegovi indikatori se izračunavaju integrisanim metodama proračuna. Ovo uzima u obzir podatke marketinških istraživanja sprovedenih u izradi strateškog plana. Analizira se dinamika obima prodaje za prethodne periode, preciziraju se pokazatelji stvarne raspoloživosti i stanje proizvodnih kapaciteta. Na osnovu ovih podataka izrađuje se proizvodni program preduzeća i plan prodaje proizvoda, raščlanjen po godinama za razmatranu perspektivu.

Proizvodni program vam omogućava da odredite pravac inovativne aktivnosti preduzeća. On odražava neophodne troškove za zaštitu životne sredine, potrebe za materijalnim i radnim resursima.

U drugoj fazi se vrši analiza troškova proizvodnje, izračunava se planirani profit i profitabilnost proizvodnje. Razmatraju se mogućnosti smanjenja troškova proizvodnje proizvoda (izvršenih radova i usluga) i procjenjuje se njihov efekat.

Na završna faza razvoj dugoročnog plana, finansijski plan preduzeća se sastavlja na osnovu proračuna izvršenih u prethodnim fazama.

Finansijski plan obuhvata bilans prihoda i rashoda preduzeća za svaku godinu planskog perioda i služi kao važno sredstvo kojim se vrši kontrola ispravnosti njihovog korišćenja.

Prilikom izrade dugoročnog plana poželjno je analizirati različite opcije razvoja preduzeća u promenljivim eksternim uslovima poslovanja (dinamika cena, tržišne fluktuacije potražnje za proizvodima, ukidanje ili uvođenje beneficija i sl.). Viševarijantni razvoj plana omogućava vam da odaberete jedan od njih, koji je optimalan u datim uslovima.

Sledeći nivo specifikacije plana je obračun godišnjeg plana preduzeća na koji se odnosi kratkoročno (u toku) planiranje . Maksimalni kratkoročni horizont planiranja je 1 godina.

Godišnji plan-prognoza ekonomski i društveni razvoj preduzeća sastavlja se na osnovu podataka odgovarajuće godine dugoročnog plana, ažurirane državne narudžbe i ugovora zaključenih sa potrošačima proizvoda i dobavljačima materijalno-tehničkih sredstava. Godišnji plan je detaljan program proizvodnih, ekonomskih i društvenih aktivnosti tima preduzeća. Sastoji se od istih dijelova kao i dugoročni plan, ali se razlikuje samo po dubljem proučavanju svakog od njih.

Godišnji plan-prognoza ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća obuhvata sledeće delove:

1. Glavni ekonomski pokazatelji preduzeća. Ovaj odjeljak pruža najvažnije podatke plana prognoze. Odražava pokazatelje proizvodnje (radovi, usluge u tekućim veleprodajnim cijenama preduzeća), uključujući za izvoz, obim tržišnih proizvoda u uporedivim cijenama, efikasnost korištenja proizvodnih kapaciteta za glavne vrste proizvoda, prosječan broj zaposlenih, prosječni godišnji trošak proizvodnih sredstava, rentabilnost, dobit i dr. Ovi pokazatelji se odražavaju iu kontekstu kvartala planiranog perioda.

2. Proizvodni program. Ovaj odeljak odražava obim proizvoda proizvedenih u preduzeću u fizičkom i monetarnom smislu, njegovu proizvodnju u kontekstu pojedinačnih vrsta i sorti, raščlanjenih po kvartalima u godini. Monetarna procjena proizvedenih proizvoda vrši se po tekućim veleprodajnim i uporedivim cijenama.

3. Upotreba osnovnih proizvodnih sredstava. U odeljku je dat trošak osnovnih proizvodnih sredstava preduzeća na početku godine, njihovo puštanje u rad i otuđenje tokom godine i raspoloživost na kraju planskog perioda. Ovdje su proračuni prosječne godišnje cijene osnovnih proizvodnih sredstava i kapitalne produktivnosti (komercijalni učinak u prodajnim cijenama po 1 rublji prosječnog godišnjeg troška osnovnih proizvodnih sredstava).

4. Tehnički i organizacioni razvoj proizvodnje. Ovaj odeljak definiše kvalitetnu stranu proizvodnih aktivnosti preduzeća. Sadrži spisak organizacionih i tehničkih mjera za poboljšanje efikasnosti proizvodnje, koje se planiraju sprovesti u preduzeću u planiranoj godini, sa detaljnim proračunima ekonomske efikasnosti svake od njih. Ove aktivnosti uključuju: stvaranje, razvoj novih i poboljšanje kvaliteta proizvoda; uvođenje progresivne tehnologije, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa; popravka, zamjena i modernizacija osnovnih sredstava; unapređenje upravljanja, planiranja i organizacije proizvodnje; mjere za otklanjanje i sprečavanje zagađenja životne sredine i unapređenje teritorije.

5. Povećanje produktivnosti rada zbog glavnih tehničkih i ekonomskih faktora. Ovaj odjeljak odražava promjene u broju osoblja preduzeća i produktivnosti njegovog rada u planskom periodu u odnosu na osnovni. Pri tome se uzima u obzir niz faktora. To uključuje: strukturna pomaka u proizvodnji (promjene udjela pojedinih vrsta proizvoda ili proizvodnje u ukupnom obimu proizvodnje); podizanje tehničkog nivoa kroz uvođenje novih tehnoloških procesa, produktivnijih mašina i opreme, kao i mehanizaciju ručnog rada; unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rada; povećanje stepena iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta; promjena obima proizvodnje; poboljšanje kvaliteta proizvoda; puštanje u rad i razvoj novih lokacija i trgovina.

6. Broj zaposlenih i platni spisak. U ovoj sekciji, na osnovu prognoze produktivnosti rada, utvrđuje se potreba za radnim resursima po kategorijama zaposlenih, utvrđuje fond za zarade, novčane isplate i podsticaje iz dobiti i drugih izvora, prosječna mjesečna zarada i prosječna mjesečna primanja izračunati.

7. Procjena troškova proizvodnje. Prilikom razvoja ovog odjeljka rješava se niz planskih i ekonomskih zadataka: izračunava se trošak određenih vrsta proizvedenih proizvoda, stvara se osnova za određivanje prodajnih cijena, postavljaju se temelji samonosivih odnosa između pojedinih odjela itd.

Odjeljak daje kalkulacije procjena troškova proizvodnje, obračuna troškova pojedinih vrsta proizvoda, kao i troškova komercijalnih proizvoda. Za to se koriste tabele proračuna za plan prognoze.

8. Proračun rentabilnosti najvažnijih vrsta proizvoda. Odjeljak predviđa utvrđivanje procijenjene profitabilnosti za vrste proizvoda koji se proizvode u preduzeću i ukupne profitabilnosti proizvodnje.

9. Profit preduzeća. Ovaj odjeljak odražava kanale profita. Na osnovu rezultata dobijenih obima indikatora koji se razmatra, utvrđuje se bilans stanja i procenjena dobit preduzeća.

10. Raspodjela dobiti. Ovaj dio odražava raspodjelu dobiti kroz različite kanale (porez na nekretnine; beneficije na dobit koja podliježe oporezivanju; uplate u budžet).

11. Korišćenje dobiti koja ostaje na raspolaganju preduzeću. Ovaj dio plana prognoze podrazumijeva izradu proračuna za stvaranje različitih fondova u preduzeću po vlastitom nahođenju (fond za razvoj proizvodnje, fond materijalnih podsticaja, fond društvenih i kulturnih manifestacija, rezervni fond itd.).

12. Finansijski plan-prognoza. Odjeljak sumira sve proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća. Finansijski plan preduzeća odražava obim primitaka i rashoda sredstava, fiksira bilans prihoda i rashoda preduzeća, uključujući uplate u budžet za planiranu godinu.

13. Društveni razvoj tima. Odeljak definiše zadatke i aktivnosti u oblasti društvenog razvoja, uslova rada i života kolektiva, zadovoljavanja materijalnih i duhovnih potreba i usavršavanja zaposlenih.

14. Zaštita prirode i racionalno korišćenje prirodnih resursa. Osnovna svrha izrade ovog odjeljka je planiranje mjera za sprečavanje zagađivanja životne sredine i racionalno korišćenje prirodnih resursa, za zaštitu i racionalno korišćenje vodnih resursa i zaštitu atmosferskog vazduha.

Svi dijelovi plana prognoze su usko povezani jedni s drugima. Proizvodni program je odlučujući za mnoga industrijska preduzeća. U fazi projekta poseban značaj daje se dijelu tehničkog i organizacionog razvoja proizvodnje i uspostavljanju planiranih tehničko-ekonomskih normi i standarda. Nakon toga se izrađuju rubrike o radu i nadnicama, troškovima proizvodnje, dobiti i rentabilnosti proizvodnje itd.

U uslovima neizvjesnosti, nestabilnosti eksternih ekonomskih uslova za preduzeća, kompletna procedura za formiranje dugoročnih i godišnjih planova će se mijenjati u pravcu pojednostavljenja, uzimajući u obzir potrebu brzog odgovora na promjene u privrednom okruženju.

Svrha ovog rada je proučavanje trenutnog planiranja u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Definisati koncept i vrste planiranja u organizaciji;

Definisati koncept i sadržaj tekućeg planiranja;

Aktuelnost teme je zbog činjenice da nijedna organizacija ne može bez planiranja, jer je potrebno donositi upravljačke odluke u vezi sa raspodjelom resursa, koordinacijom aktivnosti između pojedinih odjela, koordinacijom sa vanjskim okruženjem (tržištem), kreiranjem efektivna interna struktura, kontrola nad aktivnostima, razvoj organizacije u budućnosti itd.

Planiranje je definisanje sistema ciljeva za funkcionisanje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremenost odluka, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovo postizanje, a pruža i mogućnost kontrole situacije.

U zavisnosti od smera, prirode zadataka koji se rešavaju i trajanja perioda planiranja razlikuju se tri tipa planiranja:

1) strateško, dugoročno (dugoročno) planiranje (od 3 do 10 godina);

2) srednjoročno planiranje (od 1 godine do 3 godine);

3) tekuće, kratkoročno planiranje (do 1 godine).

Ovaj rad se uglavnom bavi tekućim planiranjem organizacije, koje je oličeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njenih odjela za naredni period.

1. Pojam i vrste planiranja u organizaciji

Planiranje je „jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje“, odnosno funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i potrebnih resursa. za postizanje ovih ciljeva. Planiranje je, naime, jedan od načina na koji menadžment osigurava da napori svih članova organizacije budu usmjereni na postizanje njenih ukupnih ciljeva. Odnosno, kroz planiranje, rukovodstvo organizacije nastoji da uspostavi glavne pravce napora i donošenja odluka koji će osigurati jedinstvo svrhe svih njenih članova.

U menadžmentu centralno mjesto zauzima planiranje koje oličava organizacioni početak cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.

Suština planiranja je da se opravdaju ciljevi i načini za njihovo postizanje na osnovu identifikovanja skupa zadataka i poslova, kao i utvrđivanja efektivnih metoda i metoda, resursa svih vrsta neophodnih za izvršenje ovih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Po prvi put je opće principe planiranja formulirao A. Fayol. Glavni principi planiranja su princip jedinstva, princip participacije, princip kontinuiteta, princip fleksibilnosti i princip tačnosti.

Princip jedinstva leži u činjenici da je organizacija integralni sistem, njeni sastavni dijelovi moraju se razvijati u jednom pravcu, odnosno planovi svake jedinice moraju biti povezani sa planovima cijele organizacije.

Princip participacije znači da svaki član organizacije postaje učesnik u planiranim aktivnostima, bez obzira na svoj položaj, tj. proces planiranja mora uključiti sve one na koje utiče. Planiranje zasnovano na principu participacije naziva se „parzitativno”.

Načelo kontinuiteta podrazumeva da se proces planiranja u preduzećima mora sprovoditi stalno, što je neophodno zbog činjenice da je spoljno okruženje organizacije nesigurno i promenljivo, te, shodno tome, preduzeće mora prilagođavati i usavršavati planove uzimajući u obzir ove promjene.

Princip fleksibilnosti je osigurati mogućnost promjene smjera planova, zbog nepredviđenih okolnosti.

Princip tačnosti je da svaki plan treba da bude sastavljen sa što je moguće više tačnosti.

Često se ovi principi dopunjuju principom složenosti (ovisnost razvoja organizacije od složenog sistema planiranih pokazatelja - stepena razvoja tehnologije, tehnologije, organizacije proizvodnje, upotrebe radnih resursa, motivacije rada, profitabilnost i drugi faktori), princip efikasnosti (razvoj takve opcije za proizvodnju dobara i usluga, koja s obzirom na postojeća ograničenja upotrebljenih resursa obezbeđuje najveću efikasnost delatnosti), princip optimalnosti (potreba izabrati najbolju opciju u svim fazama planiranja od nekoliko mogućih alternativa), princip proporcionalnosti (uravnotežen prikaz resursa i mogućnosti organizacije), princip naučnog karaktera (uzimajući u obzir najnovija dostignuća nauke i tehnologije ) i drugi .

Planiranje se može klasifikovati na različite načine:

Prema stepenu pokrivenosti oblasti delatnosti razlikuju se:

Generalno planiranje (planiranje svih oblasti preduzeća);

Privatno planiranje (planiranje određenih oblasti aktivnosti).

Strateško planiranje (potraga za novim mogućnostima, stvaranje određenih preduslova);

Operativni (implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog toka proizvodnje);

Tekuće planiranje (planiranje, koje povezuje sve oblasti preduzeća i rad svih njegovih strukturnih sektora za narednu finansijsku godinu).

Prema objektima funkcionisanja razlikuju se:

Planiranje proizvodnje; - planiranje prodaje;

Finansijsko planiranje; - kadrovsko planiranje.

Po periodima (pokrivanje vremenskog perioda) rasporedite:

Kratkoročni ili tekući (od mjeseca do 1 godine)

Srednjoročno, (od 1 godine do 5 godina)

Dugoročno planiranje (više od 5 godina).

Ako je moguće, izvršite promjene:

Čvrsto (ne uključuje promjene);

Fleksibilno (sa takvim planiranjem moguće su promjene).

Strateško planiranje je „izgradnja sistema menadžmenta koji organizaciji obezbeđuje dugoročnu konkurentsku prednost u oblasti menadžmenta“. Odnosno, strateško planiranje ima za cilj da pruži sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu i na osnovu toga razviti indikatore razvoja preduzeća za period planiranja. Strateško planiranje postavlja smjer za organizaciju i omogućava joj da bolje razumije strukturu marketinškog istraživanja, istraživanja kupaca, planiranja proizvoda, promocije i marketinga i planiranja cijena.

Operativno planiranje najčešće obuhvata petogodišnji period, kao najpogodniji za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni „formulišu glavne zadatke za određeni period, na primer, proizvodnu strategiju preduzeća u celini i svakog odeljenja; strategija prodaje usluga; finansijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja” . Takvo planiranje predviđa razvoj određenim redoslijedom mjera usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu (obično godinu dana) operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije, posebno marketinške programe, planove istraživanja, planove proizvodnje, logistiku.

2. Kontinuirano planiranje u organizaciji

Sadašnje planiranje, kao što je već napomenuto, planira se do jedne godine.

Tekuće planiranje se provodi detaljnim razvojem za period do godinu dana operativnih planova za kompaniju u cjelini i njene pojedinačne divizije na međunarodnom planu, a posebno marketinške programe, istraživačke planove, planove proizvodnje, logistiku.

Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji) koji su detaljna specifikacija ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi predviđaju troškove za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća, obuku osoblja za održavanje. Dakle, tekuće planiranje je oličeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njenih odjela za naredni period.

Kratkoročni planovi na nivou preduzeća izrađuju se u obliku proizvodnih programa za period od nekoliko sedmica do godinu dana. Oni se odnose na obim proizvodnje, materijalno-tehničku ponudu, proceduru korišćenja opreme itd. Kada se tražnja promeni, poremećaji u snabdevanju, kršenja u proizvodnom procesu, programi se mogu prilagoditi.

Proizvodni program se zasniva na prognozi prodaje koja se zasniva na primljenim narudžbama, vrijednosti prodaje za protekli period, procjeni stanja na tržištu i sl., kao i na raspoloživom kadru, proizvodnim kapacitetima, zalihama sirovina. materijala i materijala. To je osnova za izradu tekućih procjena (budžeta) potrošnje resursa, uzimajući u obzir njihove raspoložive rezerve, očekivane zalihe i manevarski prostor.

U suštini, proizvodni programi sadrže odluke o tome kako upravljati tehnološkim sistemom preduzeća u zavisnosti od promenljive potražnje tržišta i obezbeđivati ​​proizvodnju potrebnih proizvoda i usluga uz minimalne troškove.

Operativni planovi - sopstveni proizvodni programi, zadaci za lokacije i timove, odnosno formirani po pododjelima na osnovu dijela programa koji se njih tiče. Najčešći elementi takvog plana su:

1) kalendarski plan kojim se utvrđuje redosled i vreme puštanja u promet, obrade i puštanja u promet svake vrste proizvoda i njihovih serija po danima u nedelji; rute njihovog kretanja, utovar opreme; potreba za alatima itd.;

2) smenski dnevni zadaci koji sadrže podatke o obimu pojedinih vrsta proizvoda koji se proizvode u ovoj i susednim radnjama;

3) raspored kretanja proizvoda i njihovih pojedinih delova u okviru tehnološkog procesa.

Pored toga, mnogi izvori ukazuju na to da je trenutno ili operativno planiranje ono što menadžer preduzeća radi na dnevnoj bazi. Uključuje planiranje rada preduzeća za kratak vremenski period. To može biti dan ili mjesec, kvartal, pola godine ili čak godina. To zavisi od strateških i taktičkih ciljeva preduzeća.

Tekuće planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge faktore. Na primjer, trebala bi postojati trenutna reakcija menadžera na činjenicu da su nastupile okolnosti više sile koje mogu uzrokovati gubitak života. To uključuje prirodne katastrofe (poplave, požari, zemljotresi, itd.). Viša sila također uključuje štrajkove. Menadžer mora brzo da reaguje na vanredne situacije koje su nastale, na promene u spoljašnjem ili unutrašnjem okruženju preduzeća kako bi sprečio neželjene posledice ili izvukao maksimalnu korist za preduzeće. To uključuje rješavanje trenutnih problema i zadataka, kao što su sukobi.

Kod tekućeg planiranja, za razliku od strateškog planiranja, ne postoji značajan vremenski jaz između fiksacije na nivou svijesti o radnji koja se treba izvesti i realizacije takve akcije u realnom načinu. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativne akcije mogu imati vrlo važne strateške implikacije. On mora biti u stanju da produži posljedice operativne odluke, trenutnog planiranja, operativne akcije za budući vremenski period. U suprotnom mogu nastati pojave ili situacije koje su veoma opasne za preduzeće.

U ovom slučaju, trenutni proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:

Identifikacija problema;

Identifikacija mogućih radnji;

Predizbor jedne od određenih mogućih radnji;

Analiza mogućih posljedica;

Konačan izbor akcije.

Štaviše, menadžer mora biti u stanju da vidi ne samo trenutni trenutak, već i da predvidi uticaj odluke na budući vremenski period. Odnosno, to znači da menadžer mora biti u stanju da izradi strateške planove, organizuje taktičko planiranje i da se uključi u tekuće planiranje.

Odnosno, glavna stvar za tekuće planiranje je njegova međuzavisnost sa strateškim planiranjem. Osnovne vrijednosti i misija kompanije moraju se uzeti u obzir prilikom izrade tekućih planova, ali reakcije tekućeg planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške posljedice. Osim toga, nakon realizacije strateškog cilja, isti mora biti zamijenjen sljedećim strateškim ciljem i odgovarajućom organizacijom tekućeg planiranja.

Uspješno strateško planiranje je neraskidivo povezano sa tekućim planiranjem, što je detaljan rad na konkretizaciji strategije. Svakodnevni posao menadžera je stalno donošenje mnogih odluka, od kojih je svaka praćena procedurom za kontinuirano planiranje njihove implementacije.

3. Aktuelni modeli planiranja

Kao što je navedeno u prethodnom dijelu rada, kontinuirano planiranje je naglašeno u kontinuitetu procesa planiranja, koji je sastavni dio normalnog rada organizacije. Odnosno, trenutni modeli planiranja nemaju predvidljive početne i završne tačke i ne polaze od pretpostavke da svaki korak procesa planiranja određuje sljedeći. Ovaj pristup koristi koncept strateškog uklapanja, prema kojem različite komponente planiranja treba da se uklope i čine jedinstvenu cjelinu.

Jedan od modela planiranja, uključujući i sadašnji, definiše linearno planiranje – „svaki detalj u procesu planiranja treba da može da utiče na sve ostale detalje. Kao rezultat toga, sve komponente planiranja - izjava o misiji, postavljanje ciljeva, postavljanje ciljeva, akcioni planovi, implementacija i evaluacija učinka - moraju se provoditi kontinuirano na način da informacije iz jedne oblasti mogu utjecati na odluke i izbore donesene u drugoj oblasti. ".

Grafički, linearno planiranje izgleda ovako:

Rice. 1. Model linearnog planiranja

U linearnom planiranju, tok informacija teži da teče u jednom smjeru. Dakle, informacije o misiji kompanije određuju formulaciju ciljeva kompanije, a ne obrnuto. Ciljevi definiraju ciljeve, ciljevi definiraju strategiju, itd. U trenutnom planiranju informacije se prenose u različitim pravcima, jer je svaka komponenta planiranja međuzavisna i može uticati, kao i na nju druge komponente. Misija organizacije je neraskidivo povezana sa njenim delovanjem, kao i sa evaluacijom tih akcija; sa raspoloživim resursima, koji često određuju strategiju, kao i sa potrebama klijenta, što proizilazi iz definicije više zadataka, itd. Kao rezultat toga, informacije o tekućem planiranju moraju se prenijeti kroz kontinuirano prikupljanje informacija koje se provodi na različite načine. Nije dovoljno samo jednom prikupiti informacije za određenu fazu planiranja. Proces prikupljanja informacija treba provoditi kontinuirano, dok u ostalim fazama planiranja dolazi do novog razumijevanja prvobitno postavljenih pitanja.

Drugi trenutni model planiranja je model kotača. Grafički ovaj model izgleda ovako:

Rice. 1. “Model kotača” trenutnog planiranja.

Koordinator planiranja ili koordinaciona grupa je u centru ovog točka, prikuplja informacije i prenosi ih po celom perimetru točka kroz žbice. Po obodu točka nalaze se različiti pojedinci koji rade na realizaciji određenih zadataka. Jedna grupa možda procjenjuje trenutni učinak, druga može pregledavati izjave o ciljevima, treća možda provjerava sastav organizacije kako bi formulirala nove izazove za budućnost, četvrta možda kontaktira potencijalne osnivače, peta može raditi na budžetskom finansiranju kako bi implementirati određeni akcioni plan itd. Da bi se točak okrenuo - što u ovom slučaju predstavlja kretanje organizacije naprijed u procesu planiranja - proces koordinacije planiranja mora biti centriran. Istovremeno, uključuje tri vrste aktivnosti: prikupljanje informacija od grupa za planiranje koje se nalaze oko perimetra kotača, vraćanje potrebnih informacija tim grupama i, konačno, prikupljanje svih informacija za izradu logički koherentnog plana. .

Tekuće planiranje je inherentno kontinuiran proces. Poput kotača, koji djeluje kao vizualna metafora za ovaj proces, on nema početak i kraj i stalno je u pokretu. Iz tog razloga, u ovom modelu, trenutno planiranje se fokusira na samu proces planiranje. To je jedna od njegovih prednosti u odnosu na linearno planiranje.

Trenutno planiranje, detaljno po kvartalima i mjesecima, ima nekoliko oblika. Najčešće razlikuju - proces raščlanjivanja srednjoročnih planova na kratkoročne, razvoj politika i regulatornih mehanizama u slučaju mogućih situacija u budućnosti i planiranje budžeta.

Proces raščlanjivanja srednjoročnih planova na kratkoročne, detaljnije segmente. Istovremeno, proizvodni i finansijski planovi, za marketing, obično se izrađuju za godinu dana.

Razvoj politike i regulatornih mehanizama u slučaju mogućih situacija u budućnosti. Stoga je potrebno unaprijed odrediti moguću politiku kompanije u slučaju štrajka.

Planiranje budžeta. Budžet je finansijski plan koji usmjerava i kontrolira buduće operacije. Obično se razvija nekoliko vrsta budžeta ili čak njihovih grupa:

Procjena prihoda i rashoda;

Procijenjeni trošak vremena, materijala;

Procjena kapitalnih izdataka;

gotovinski budžet;

Bilans.

Zaključak

Kao što je već napomenuto, planiranje je definisanje sistema ciljeva za funkcionisanje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremenost odluka, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovo postizanje, a pruža i mogućnost kontrole situacije.

Često je dugoročno planiranje povezano s nečim održivim, dobro osmišljenim i najvažnijim tipom planiranja u organizaciji. Ovo potvrđuje red veličine više specijalizovana literatura o osnovama strateškog planiranja u menadžmentu nego literatura o tekućem planiranju.

U stvarnosti, međutim, lideri danas moraju posvetiti isto toliko pažnje stalnoj orijentaciji planiranja kako bi bolje odgovorili na potrebe svoje organizacije. Osim toga, to će omogućiti samoj organizaciji da osjetljivije odgovori na promjenjive potrebe kupaca i brzo zadovolji njihove želje, što će nam omogućiti da se dogovorimo o tekućim zadacima i dugoročnim ciljevima.

Kontinuirano planiranje je više od brzog odgovora na promjene okoliša. Fokusirajući se na mjerljive informacije, trenutno planiranje se ne zasniva na pretpostavkama, već na činjenicama. Ovo je planiranje, na koje po definiciji utiče tržište; u procesu interakcije sa kupcima, menadžeri vrše određene prilagodbe u radu svojih kompanija.

Postepenim napretkom moguće je brzo ispraviti greške, sprečavajući ih da narastu do veličine katastrofe.

Korak po korak i neposredna dokumentacija rezultata omogućava vam da steknete iskustvo potrebno za implementaciju novih projekata.

Fokusirajući se na protok informacija koji se generiše u toku tekućih aktivnosti, možete organizaciji pružiti svježe ideje, korigirati njen rad na vrijeme, biti uvijek u toku i imati koristi od promjena.

Bibliografija:

1. Aleksandrov I.I., Planiranje organizacionih aktivnosti, Sankt Peterburg: Avanta, 2008, 134 str.

2. A. I. Afonichkin, Osnove menadžmenta, Sankt Peterburg: Piter, 2007, 522 str.

3. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Strateški menadžment, M.: Vuzovski udžbenik, 2008, 192 str.

4. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Osnove menadžmenta: udžbenik za univerzitete, M.: Centar, 1998, 429 str.

5. Lihačov A.A., Orehov N.A., Erokhin E.V., Mambetshaev E.S., Osnove predviđanja i planiranja u organizaciji, Moskva: MSTU, 2003, 304 str.

6. Panin A.S., Planiranje u organizaciji, M: List, 2007, 97 str.

7. Elektronski udžbenik, V. V. Abakumova, A. A. Golubeva, V. P. Kustareva, V. I. Podlesnykh, Yu. .

8. Internet materijali. Web stranica: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> A.S. Panin, Planiranje u organizaciji, M: Liszt, 2007, 97 str. - S. 43.

Materijali Internet stranica #"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Ibid.

V.N. Glumakov, M.M. Maksimcov, N.I. Malyshev Strateški menadžment, M.: Vuzovski udžbenik, 2008, 192 str. – str.34

A.I. Afoničkin, Osnove menadžmenta, Sankt Peterburg: Piter, 2007, 522 str. - S. 158.

O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin, N.I. Rogačeva, Osnove menadžmenta: udžbenik za univerzitete, Moskva: Centar, 1998, 429 str. - S. 312.

A, Osnove predviđanja i planiranja u organizaciji, M.: MSTU, 2003, 304 str. – P. 213. Naši stručnjaci će konsultovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Planiranje preduzeća. Perspektiva i tekući planovi preduzeća

Ekonomska teorija i matematičko modeliranje

Planiranje u preduzeću 1. Strateško planiranje u preduzeću 2. Dugoročni i tekući planovi preduzeća 3. Operativno planiranje i dispečiranje u preduzeću Pitanje br. 1. Strateško planiranje u preduzeću U tržišnom okruženju

Planiranje preduzeća

1. Strateško planiranje u preduzeću

2. Perspektiva i tekući planovi preduzeća

3. Operativno planiranje i dispečiranje u preduzeću

Pitanje broj 1. Strateško planiranje u preduzeću

U tržišnoj ekonomiji, preduzeće je stalno suočeno sa izborom optimalnog rešenja iz postojećih alternativa. Da li će se izbor pokazati ispravnim, na primer, u oblasti određivanja cena proizvoda, obima proizvodnje, kreditne i investicione politike, zavisi od efikasnosti preduzeća. Istovremeno, ni najuspješnija rješenja sama po sebi ne mogu biti efikasna ako ne odgovaraju ciljevima i politici preduzeća.

Formulacija strateških, taktičkih i trenutnih ciljeva poduzeća, razvoj politike, specifikacija očekivanih rezultata, izračunavanje očekivanih vrijednosti glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja - sve je to sadržaj proces planiranja.

U skladu sa horizontima planiranja (periodima za koje se izrađuju planovi) razlikuju se dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje.

Dugoročno planiranje je strateško,budući da se dugoročnim pristupom otkrivaju strateški ciljevi preduzeća i načini njihove realizacije.Horizont strateškog planiranja u određenoj mjeri zavisi od veličine preduzeća i može se kretati od 3 do 5 godina za malo preduzeće i do 20 godina za veliko. Ispravan izbor strategije određuje ne samo nivo efikasnosti preduzeća, već ponekad i sam njegov opstanak.

Strategija preduzećaodređuje koje će robe i usluge preduzeće proizvoditi, odnos preduzeća sa dobavljačima, potrošačima i konkurentima, kao i standarde unutar kompanije koji regulišu sistem upravljanja preduzećem u predviđenoj budućnosti.

Enterprise Policyoslanja se na svoju ekonomsku, društvenu i menadžersku filozofiju, određuje svoj imidž i postoji prije u obliku standarda ponašanja, a karakteriziraju ga kvalitativni i kvantitativni pokazatelji. Proces vam omogućava da odredite politiku preduzeća postavljanje ciljeva. Strateški ciljevi preduzeća određuju pravac njegovog razvoja na duži rok.

Proces postavljanja ciljeva uzima u obzir sledeće aspekte života preduzeća.

1. Koja faza razvojnog ciklusa (životnog ciklusa) preduzeća odgovara stanju njegovih privrednih i proizvodnih aktivnosti?

Razvojni ciklus preduzeća obično se deli u tri glavne faze: rast, stabilizacija i pad. U skladu s tim, preduzeće može biti u jednom od tri stanja: pozicija povoljna za rast; potreba za stabilizacijom; potreba za opstankom. Svaka od ovih država ima svoje strateške ciljeve.

2. Koliko je uravnotežena struktura privredne i industrijske aktivnosti?

Uravnoteženom se može smatrati takva struktura preduzeća, u kojoj: a) je identifikovana jedna ili mali broj prioritetnih aktivnosti; b) ostale aktivnosti su podređene razvoju prioritetnih; c) procesi proizvodnje, njene prodaje i reprodukcije resursa su u prirodnoj proporciji jedni prema drugima.

3. Da li tržišni udio preduzeća i predviđena stopa njegovog rasta odgovaraju potencijalnim mogućnostima preduzeća?

Tržišni udio prosječan procenat prodaje proizvoda ovog preduzeća u ukupnoj prodaji ovog proizvoda na tržištu za određeni vremenski period. Stopa rasta zavisi u tržišnim uslovima od eksternih okolnosti, unutrašnje strukture preduzeća, finansijskih mogućnosti i konkurentnosti proizvoda. Stope rasta moraju se kontrolisati, jer ako ne odgovaraju unutrašnjim mogućnostima preduzeća, to može dovesti do dubokog sloma njegove cjelokupne ekonomije.

4. Da li su resursi preduzeća i rizici u njegovim aktivnostima u potpunosti uzeti u obzir?

Dostupnost resursa nameće ograničenja razvoju preduzeća, što se mora uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva. Rizik koji proizlazi iz nepredvidivosti ponašanja spoljašnjeg okruženja takođe se u nekim slučajevima može smatrati ograničavajućim faktorom. Analiza komercijalnog i finansijskog rizika je neophodna pri procjeni raspoloživih resursa.

5. Da li društveni i ekološki aspekti aktivnosti kompanije ispunjavaju savremene zahtjeve?

Nivo razvoja socijalne sfere u preduzeću u određenoj meri određuje i kvalitativni sastav njegovog osoblja: činjenica je da uz uporedivu visinu zarada, zaposlene privlači preduzeće koje pruža određene društvene, kulturne i društvene pogodnosti. Usklađenost proizvodnih procesa sa ekološkim standardima je neophodan uslov za normalne proizvodne aktivnosti.

Ciljeve definisane uzimajući u obzir navedene kvalitativne aspekte treba precizirati dopuniti kvantitativnim indikatorima.

Pokazatelji dugoročnog planiranjaodrediti ciljeve preduzeća za razmatranu perspektivu. Ove metrike obično uključuju:

obim prodaje;

stopa rasta prodaje;

profitna marža;

stopa prinosa na ukupan kapital;

povrat od prodaje;

tržišni udio.

Osnovni pokazatelj aktivnosti kompanije je obim prodaje,budući da većina preostalih indikatora karakteriše preduzeće ili u smislu faktora koji formiraju obim prodaje, ili su izvedeni iz obima prodaje.

Kako praksa strateškog planiranja pokazuje, broj indikatora postavljanja ciljeva i njihov specifičan skup zavise od niza faktora, među kojima su: stepen razrade plana (nivo njegove detaljnosti), oblik vlasništva nad planom. preduzeće, tip preduzeća (diverzifikovano ili specijalizovano), veličina preduzeća.

Najvažnija faza strateškog planiranja jeformulisanje strategije i izbor strateških alternativa.

Procedura formulisanja strategije i odabira strateških alternativasastoji se od sljedećih koraka:

evaluacija postojeće strategije;

sama faza formulacije;

procjena i planiranje rizika;

izbor strateške alternative.

Procedura formulisanja strategijeuključuje izradu niza strateških planova kako na nivou preduzeća u celini tako i (ako je moguće) na nivou njegovih odeljenja. Strategija preduzeća kombinuje sve strateške planove u jednu celinu.

Osnova jedinstvenog strateškog plana je njegovaosnovna strategija.U skladu sa fazom ciklusa razvoja preduzeća, možete se odlučiti za jednu od sledećih osnovnih strategija:

strategija rastaglavna strategija preduzeća, koja izražava želju za povećanjem obima proizvodnje, profita, kapitala, odnosno strategije razvoja. Ova strategija se takođe može definisati kaoofanzivna strategija;

strategija stabilizacijestrategija preduzeća u uslovima nestabilne prodaje i prihoda. Ova strategija ima za cilj postizanje stabilizacije u najranijoj mogućoj fazi fluktuacija u prodaji i prihodima, nakon čega slijedi prelazak na strategiju rasta. Strategija stabilizacije jeofanzivno-odbrambeni karakter;

strategija preživljavanjakoristi se u uslovima duboke krize ekonomske aktivnosti preduzeća i čisto jeodbrambeni karakter.

Za svaku osnovnu strategiju postoji niz strateških alternativa koje vam omogućavaju da postignete svoje ciljeve koristeći različite pristupe.

Kvantitativni pokazatelji utvrđeni u fazi strateškog planiranja svojevrsna su smjernica za njihovo dalje detaljisanje i doradu već u procesu kratkoročnog planiranja.

Uobičajeno je razlikovati dvije glavne sheme za izradu planova i njihove detalje: od vrha do dna(razbijanje) i odozdo prema gore (nadogradnja). Upotreba metode slom omogućava konkretizaciju izabrane strateške alternative do nivoa formalnog plana. Cilj koji je menadžment preduzeća postavio za perspektivu koja se razmatra (na primer, iznos profita i njegova stopa rasta) se saopštava svim odeljenjima preduzeća u obliku planiranog zadatka. Istovremeno, oblik planiranog zadatka postaje detaljniji kako prelazite s gornjih nivoa strukture na niže.

Planiranje u preduzeću je kontinuiran proces, tokom kojeg je potrebno stalno prilagođavati planove odeljenja i usklađivati ​​ih.

Pitanje broj 2. Perspektiva i tekući planovi preduzeća

Ograničavanje horizonta planiranja na 1-5 godina (u zavisnosti od veličine preduzeća) odgovara srednjoročnom ili dugoročnom planiranju.

Dugoročno planiranje je u suštini tehničko i ekonomsko planiranje, čiji je zadatak u preduzeću da precizira svoju strategiju. Dugoročno planiranje uključuje raspodjelu sljedećih glavnih dijelova:

Plan prodaje proizvoda (prodajni program). Na osnovu podataka marketing istraživanja i strateških ciljeva preduzeća formira se program prodaje proizvoda prema nomenklaturi i asortimanu po godinama srednjoročnog planskog perioda. Program prodaje se formira u fizičkom i vrijednosnom smislu, uzimajući u obzir predviđene prodajne cijene. To je osnova za izradu plana proizvodnje.

1. Plan proizvodnje (proizvodni program). Ovaj odjeljak sadrži plan proizvodnje glavnih vrsta proizvoda u fizičkom smislu, opravdan proračunom proizvodnih kapaciteta, uzimajući u obzir puštanje u rad nove opreme, promjene u produktivnosti rada, strukturu proizvoda i poboljšanje kvaliteta proizvoda. proizvodnja.

2. Plan tehničkog razvoja i organizacije proizvodnje. Ovaj plan bi trebao uključivati ​​sljedeće pododjeljke:

razvoj novih vrsta i unapređenje tehničkog nivoa proizvedenih proizvoda;

uvođenje naprednih tehnologija;

povećanje stepena mehanizacije i automatizacije proizvodnje;

unapređenje sistema upravljanja, planiranja i organizacije rada i proizvodnje u preduzeću;

U istom odeljku treba da se daju proračuni očekivanog efekta od inovacionih aktivnosti u oblasti upravljanja i proizvodnje. Za svako područje inovacije razvijaju se specifične mjere, izračunavaju se potrebni obim ulaganja i očekivani ekonomski učinak (u obliku promjene dobiti ili potrebnog kapitala). U zavisnosti od ciljeva definisanih strateškim planom preduzeća, određuju se prioriteti inovativne aktivnosti. Ovo vam omogućava da fokusirate ograničene investicione resurse na oblasti koje su najznačajnije za preduzeće.

3. Kapitalna izgradnja. Ovim dijelom plana utvrđuju se obim osnovnih sredstava, proizvodni kapaciteti i drugi objekti kapitalne izgradnje koji su pušteni u rad u planskom periodu, kao i nivo podrške investicijama i izvori ulaganja. Istovremeno, za građevinsko-instalaterske radove utvrđuje se način njihovog izvođenja (izvođač, samostalno i sl.).

4. Plan nabavke (materijalno-tehnička nabavka). U ovom dijelu se definišu potrebe za osnovnim materijalnim resursima i izvori njihovog prijema (glavni dobavljači, postojanje dugoročnih ugovora o snabdijevanju, industrijska saradnja, dostupnost ograničenih resursa itd.), kao i povećanje efikasnosti njihovog korištenja i skladištenje.

5. Plan rada i osoblja. Ovaj odjeljak sadrži analizu dinamike produktivnosti rada i njenu prognozu, na osnovu čega se utvrđuje potreba za radnim resursima, navode se izvori za zapošljavanje dodatnih radnih resursa i metode za poboljšanje vještina osoblja, obračunava se fond zarada za vrijeme plate ili standard za obračun zarada u drugim oblicima je utvrđena zarada.

6. Plan troškova, profita i rentabilnosti proizvodnje i preduzeća. Sadrži dinamiku troškova proizvodnje, utvrđuje rezerve za smanjenje troškova proizvodnje, uticaj promene nivoa troškova na profit i profitabilnost. Isti dio daje kalkulacije očekivanog profita i rentabilnosti proizvodnje i njihovu dinamiku po godinama razmatrane perspektive.

7. Finansijski plan (budžet). Ovaj odjeljak uključuje stanje prihoda i rashoda preduzeća, obračun budućih troškova i odbitaka, kreditne odnose, obaveze prema saveznom i lokalnim budžetima.

8. Zaštita životne sredine. Ovaj odjeljak predviđa aktivnosti koje su usmjerene na okoliš.

Procedura izrade dugoročnog plana sastoji se od sljedećih koraka.

U prvoj fazi navode se podaci marketinških istraživanja sprovedenih tokom izrade strateškog plana. Analizira se dinamika obima prodaje za prethodne periode, preciziraju se pokazatelji stvarne raspoloživosti i stanje proizvodnih kapaciteta. Na osnovu ovih podataka izrađuje se proizvodni program preduzeća i plan prodaje proizvoda, raščlanjen po godinama za razmatranu perspektivu.

Na osnovu proizvodnog programa izrađuje se program investicionih aktivnosti preduzeća, koji uzima u obzir i potrebne troškove za zaštitu životne sredine, te procjenjuje potrebu za materijalnim i radnim resursima.

U sljedećoj fazi vrši se analiza dinamike troškova proizvodnje, izračunava se planirani profit i profitabilnost proizvodnje. Razmatraju se mogućnosti smanjenja troškova i procjenjuje njegov učinak.

Završna faza u izradi dugoročnog plana je izrada finansijskog plana (budžeta) preduzeća na osnovu kalkulacija napravljenih u prethodnim fazama.

Finansijski plan uključuje bilans prihoda i rashoda preduzeća za svaku godinu planskog perioda.

Važnu ulogu u izradi dugoročnog plana razvoja preduzeća imaju ekonomsko-matematički metodi i upotreba savremene računarske tehnologije. Pored automatizacije procesa poravnanja, korišćenje računara omogućava analizu različitih opcija za razvoj preduzeća u promenljivim eksternim uslovima poslovanja (promene poreske politike i carinskog zakonodavstva, ukidanje ili uvođenje olakšica, kolebanja na tržištu). potražnja za proizvodima, dinamika cijena itd.). Multivarijantnost plana omogućava njegovu optimizaciju, tj. iz mnoštva opcija, odaberite onu koja vam omogućava da postignete optimalnu vrijednost indikatora odabranih kao kriterij, podložno postojećim ograničenjima.

Multivarijantnost se osigurava promjenom pojedinačnih indikatora sa drugim konstantama i izračunavanjem plana, uzimajući u obzir izvršene promjene.

Sledeći nivo specifikacije plana je faza kratkoročnog planiranja, obračun godišnjeg plana preduzeća.

Godišnji plan ekonomskog i društvenog razvoja je godišnji program proizvodno-ekonomskih aktivnosti preduzeća, preciziran u kvantitativnom i kvalitativnom smislu, sadrži sve potrebne tehničko-ekonomske proračune, obuhvata sve aspekte proizvodno-ekonomskih aktivnosti preduzeća. i razvija se u istim odjeljcima kao i dugoročni plan. Godišnji plan se sastavlja po kvartalima. Izvorni dokumenti za njegovu kompilaciju su:

dugoročni plan razvoja preduzeća;

promjene zakonskog okvira koje utiču na rezultate proizvodnih i poslovnih aktivnosti;

ažurirani podaci marketinškog istraživanja o potražnji proizvoda i dinamici cijena za prethodni period;

izvještaji preduzeća za prošlu godinu o proizvodnji, prodaji i ključnim finansijskim pokazateljima;

rasporedi troškova ulaganja i otplate obaveza za planirani period, uzimajući u obzir deficit (višak) za prethodni period;

izume, patente, prijedloge racionalizacije uz program razvoja inovacija za planiranu godinu.

Godišnji plan se izrađuje u nekoliko faza.

Planiranje počinje formiranjem nacrta godišnjeg plana. U ovoj fazi vrši se analiza rezultata prethodne godine i rada preduzeća za prvu polovinu tekuće godine, na osnovu koje se vrše preliminarni proračuni korišćenja postojećeg materijala, radne snage i finansijske mogućnosti preduzeća uz pretpostavku da će sve radnje uprave preduzeća u planskom periodu biti iste kao iu prethodnim. Svrha preliminarnih kalkulacija je izrada indikativnog proizvodnog programa za planiranu godinu, na osnovu kojeg će se izvršiti projekcijski obračun dobiti preduzeća.

Čak i ako ne dođe do značajnih promjena u rukovodstvu preduzeća i donese se odluka o proizvodnji istog obima proizvoda kao u prethodnom periodu, iznos dobiti prema prognozi će se razlikovati od izvještajne vrijednosti za godinu koja se razmatra. .

Ovakvo odstupanje je direktna posljedica promjena u eksternim uslovima upravljanja, što se mora uzeti u obzir u proračunima prognoze.

Uporedo sa promenama spoljnih uslova, mogu se desiti i neke promene unutar samog preduzeća. Na primjer, u skladu sa dugoročnim planom, za planiranu godinu predviđa se početak uvođenja nove tehnologije, realizacija investicionog projekta, promjena kvalitativnog ili kvantitativnog sastava zaposlenih i sl.

Nakon uzimanja u obzir relevantnih promjena, preliminarni obračun dobiti poprima prilagođeni oblik i može biti osnova za realizaciju narednih faza planiranja. Proračuni zasnovani na analizi prethodnog perioda bez razmatranja mogućih promjena u menadžmentu preduzeća spadaju u pasivnu fazu planiranja. Obračun prilagođene dobiti ima formu plana koji će se koristiti u pripremi finansijskog plana. Na osnovu finansijskog plana sastavlja se planski bilans stanja, analizira preduzeće za narednu godinu i analiziraju pokazatelji profitabilnosti i likvidnosti, kao i odnos pokazatelja rentabilnosti i likvidnosti. Ukoliko ovi pokazatelji ukazuju na stabilnu ekonomsku situaciju preduzeća, plan se prihvata.

Naravno, u uslovima velike neizvjesnosti, nestabilnosti eksternih ekonomskih uslova, kompletna procedura formiranja dugoročnih i godišnjih planova će se mijenjati u pravcu pojednostavljenja, s obzirom na potrebu brzog odgovora na promjene u privrednom okruženju.

Pitanje broj 3. Operativno planiranje i dispečiranje u preduzeću

Operativno i proizvodno planiranje je završna faza planiranja u proizvodnom preduzeću. Konkretizira i detaljizira proizvodni program, osigurava pravovremenu isporuku planiranih ciljeva odjelima, a također obavlja i koordinirajuću funkciju, osiguravajući usklađen rad svih odjela poduzeća. Osnovni cilj operativnog i proizvodnog planiranja je osigurati ujednačenu, nesmetanu proizvodnju proizvoda u zadatim količinama i na vrijeme, uz poštovanje standarda kvaliteta proizvoda i optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta. Glavne funkcije operativnog i proizvodnog planiranja mogu se identificirati na sljedeći način:

razvoj kalendara i standarda planiranja proizvodnje (trajanje proizvodnog ciklusa, količina zaostatka, veličina serije, itd.);

volumetrijski proračuni opterećenja opreme i prostora;

izrada operativnih programa za glavne proizvodne i nabavne radionice;

operativno upravljačko računovodstvo i kontrola realizacije operativnih programa;

operativno uređenje proizvodnog procesa, blagovremeno otkrivanje odstupanja od plana, razvoj i sprovođenje mjera za njihovo otklanjanje.

Operativno i proizvodno planiranje se odvija u dvije faze. U prvoj fazi, na osnovu godišnjeg proizvodnog programa, vrši se izrada operativnih planova proizvodnje proizvoda (operativno planiranje). U drugoj fazi vrši se stalno kontinuirano operativno i upravljanje proizvodnim računovodstvom, kontrola i regulacija realizacije planova radi blagovremenog identifikacije i otklanjanja odstupanja od navedenog načina rada koja nastaju u procesu proizvodnje (planiranje).

Operativno planiranje i planiranje proizvodnje vrši se na osnovu određenih sistema planiranja proizvodnje.

Sistem operativnog planiranja proizvodnje shvata se kao određeni skup elemenata, oblika i metoda rada na planiranju i upravljačkom računovodstvu. Sistem operativnog planiranja predviđa:

postupak koordinacije i povezivanja rada odjeljenja;

određivanje plansko-računovodstvene jedinice;

izbor veličine planskog perioda;

sastav kalendarskih i planskih zadataka za proizvodne jedinice i dr.

Sistem operativnog planiranja proizvodnje u preduzeću, po pravilu, određen je vrstom proizvodnje. U domaćoj planskoj praksi najčešće se koriste sljedeći sistemi operativnog i proizvodnog planiranja:

prilagođeno planiranje;

planiranje unapred;

planiranje "na zalihe".(min max );

— planiranje zaostalih predmeta;

planiranje prema ritmu proizvoda;

sveobuhvatno planiranje.

Sistem operativnog planiranja proizvodnje po nalogu tipičan je za jediničnu proizvodnju. Narudžba se smatra planskom i obračunskom jedinicom, koja se podrazumijeva kao skup određenih proizvoda (dijelova, montažnih jedinica i sl.), koji se moraju proizvesti u planskom periodu. Sistem se zasniva na izradi i implementaciji end-to-end ciklusnih rasporeda za tehničku pripremu za proizvodnju svake narudžbe i njenu faznu implementaciju, uzimajući u obzir rasporede ciklusa za ostale narudžbe.

Sistem scenskog planiranja unapred pretpostavlja serijski tip proizvodnje. Pod vođenjem se obično podrazumijeva kalendarski vremenski period u kojem svaki prethodni dio proizvodnog procesa mora biti ispred svog narednog dijela kako bi se proces završio na vrijeme. Jedinica za planiranje i obračun takvog sistema je dio ili montažna jedinica. Suština ovog sistema je u raspodjeli poslova na montaži i proizvodnji različitih proizvoda za odvojene planske periode u skladu sa kalendarskim odvođenjem između tehnoloških faza.

Za serijsku proizvodnju koristi se sistem planiranja zaostatka. Jedinica za planiranje je dio ili montažna jedinica. Veličina zaostataka se može podesiti u detaljima, danima, sedmicama itd. Suština ovog sistema je u uspostavljanju stalne standardne rezerve za svaki dio ili montažnu jedinicu svih proizvodnih jedinica i održavanju stvarne rezerve na nivou standarda. Svrha sistema planiranja zaostatka je nesmetano i pravovremeno snabdijevanje svih faza proizvodnog ciklusa potrebnim dijelovima i poluproizvodima.

U masovnoj proizvodnji koristi se sistem planiranja prema ritmu proizvodnje. Suština ovog sistema je ujednačavanje produktivnosti jedinica preduzeća (prodavnica, pogona, proizvodnih linija) prema standardnom taktu (ritmu) proizvodnje.

Svi razmatrani sistemi operativnog planiranja zasnovani su na jednoj jedinici planiranja i obračuna, dijelu, radnom komadu, jedinici montaže, proizvodu. Kada se sistem bazira na skupu dijelova ili montažnih jedinica kao planerskoj jedinici, govorimo o tzv. potpunim sistemima operativnog planiranja. U pravilu se ovi sistemi koriste u serijskoj proizvodnji. Najrasprostranjeniji su kompletno-čvorni i kompletno-grupni sistemi. Kompletan sistem montaže koristi se kada proizvodi imaju dug proizvodni ciklus i proizvode se u malim serijama. Jedinica za planiranje i obračun u ovom sistemu je montažna jedinica koja se sastoji od više delova. Svrha ovakvog sistema je da uskladi vrijeme izrade dijelova na način da se završetak proizvodnje svih komponenti vremenski poklopi s početkom montaže jedinice. Kompletan grupni sistem se koristi u masovnoj proizvodnji proizvoda koji se sastoje od velikog broja delova i komponenti. Njegova suština je u grupisanju delova koji imaju strukturnu sličnost i tehnološko jedinstvo, i delova sa istom količinom (vremena) napredovanja i dovoda do sklopa.

Operativno planiranje u preduzećima vrši se na dva nivoa u fabrici i pogonu.

Na nivou fabrike vrši se međufabričko operativno planiranje, čija je svrha da se utvrde kvartalni, mesečni i desetodnevni (ili nedeljni) operativni zadaci za pojedine sektore preduzeća, razviju kalendarski i planski standardi i evidentiraju realizaciju operativnih zadataka. zadaci po divizijama.

Na nivou radionice vrši se planiranje unutar radnje, čija je svrha razvijanje planskih ciljeva za pojedinačne sekcije, timove i poslove. Zadaci se, po pravilu, sastavljaju za jedan mjesec, raščlanjeni po smjenama ili danima. Na nivou radionice je takođe predviđena regulacija i kontrola realizacije planiranih ciljeva.

Osnova za obračun svih vrsta operativnih planova u preduzeću su kalendarski i planski standardi, čiji je skup određen vrstom proizvodnje.

U jediničnoj proizvodnji, glavni standardi su: rasporedi ispunjenja narudžbi, rasporedi proizvodnih ciklusa, proračuni opterećenja opreme itd.

U masovnoj proizvodnji, glavni regulatorni indikatori su:

veličina serije istovremeno obrađenih montažnih jedinica ili proizvoda;

trajanje proizvodnog ciklusa;

učestalost lansiranja serija proizvoda ili montažnih jedinica;

avansna vrijednost;

standardi zaostalih predmeta.

U masovnoj proizvodnji najvažniji standardi su takt (ritam) puštanja ili lansiranja montažnih jedinica ili proizvoda, standardi zaostatka, tempo proizvodne linije itd.

Jedan od najvažnijih standarda rasporeda za sve vrste proizvodnje je veličina serije i učestalost puštanja serija u preradu. Optimizacija veličine serije istovremeno obrađenih proizvoda ili montažnih jedinica je od velikog značaja za efikasnost preduzeća, jer veličina serije utiče na dinamiku troškova proizvodnje. Ako se puštanje u proizvodnju odvija u malim serijama, minimiziraju se troškovi skladištenja i skladištenja proizvoda, ali se istovremeno povećavaju troškovi pretproizvodne (troškovi zamjene opreme, njenog pokretanja i sl., koji su približno jednaki za svaka lansirana serija).

Proizvodni ciklus je također jedan od najvažnijih standarda u operativnom planiranju. Proračun trajanja proizvodnog ciklusa zavisi od vrste kretanja obrađenih jedinica iz jedne operacije u drugu i od broja operacija. Po broju operacija razlikuju se jednooperativni i višeoperativni proizvodni ciklusi. Za ciklus sa više operacija, postoje sljedeće vrste kretanja radnih jedinica iz operacije u operaciju:

dosljedan;

paralelno;

serijski paralelni.

Operativno i proizvodno planiranje osigurava usklađenost svih faza proizvodnje, aktivnosti proizvodnih jedinica, jedinica uključenih u pripremu proizvodnje i prodaju gotovih proizvoda, sa godišnjim planom preduzeća. Efikasnost operativnog planiranja proizvodnje na nivou opšte fabrike zavisi od njene sposobnosti da u vremenu poveže sve faze proizvodnje i plasmana proizvoda. Ove „funkcije zajednički obavljaju službe marketinga i planiranja i dispečerstva preduzeća.

Pored ovih funkcija koordinacije aktivnosti svih odjela preduzeća, plansko-dispečerska služba vrši stalni nadzor i operativno upravljanje svim proizvodnim vezama kako bi se osiguralo ujednačeno i potpuno ispunjenje planiranih ciljeva na vrijeme. Ova aktivnost se naziva planiranje proizvodnje.

Dispečerska služba je dužna da unapred uoči eventualne prekršaje u toku proizvodnje i preduzme potrebne mere.

Proizvodni kapacitet industrijskog preduzeća izračunava se za čitav asortiman proizvoda. Ponekad je, uz široku paletu proizvoda proizvedenih u poduzeću, preporučljivo cijeli asortiman dovesti na jednu ili više vrsta homogenih proizvoda uzetih kao cjelinu.

Kapacitet, kao i proizvodni program, istovremeno sa kalkulacijom u prirodnom iznosu, može se utvrditi vrednosno kako po vrsti proizvoda, tako i po robnoj ili bruto proizvodnji.

U skladu sa zahtjevima tržišne ekonomije, uz već naznačene termine, potrebno je uvesti i koncepte ostvarivog normalnog proizvodnog kapaciteta i nominalnog maksimalnog proizvodnog kapaciteta.

Nazivni maksimalni proizvodni kapacitet je tehnički ostvariv kapacitet i često odgovara instaliranom kapacitetu koji garantuje dobavljač proizvodne opreme. Ostvarljivi normalni proizvodni kapacitet je kapacitet razvijen u normalnim uslovima rada, uzimajući u obzir ne samo instaliranu opremu i tehničke uslove u preduzeću (normalne pauze u radu, zastoji, praznici, održavanje i popravke, promene alata, smene itd.), ali i usvojeni sistem upravljanja. Ovaj kapacitet treba da odgovara procenjenoj vrednosti prodaje preduzeća, utvrđenoj na osnovu principa marketing koncepta. Razlika između ovih vrijednosti će odgovarati iznosu dodatnog proizvodnog kapaciteta (rezerva proizvodnog kapaciteta).

Rezerva se utvrđuje uzimajući u obzir uticaj različitih faktora koji pozitivno ili negativno utiču na vrednost nominalnog maksimalnog mogućeg proizvodnog kapaciteta preduzeća. Pozitivni faktori uključuju:

razvoj nove tehnologije;

tehničko preopremanje;

promjena asortimana i asortimana proizvoda;

promjena u sastavu sirovina;

smanjenje radnog intenziteta proizvoda;

sprovođenje organizacionih i tehničkih mjera;

smanjenje zastoja opreme;

smanjenje gubitaka iz braka;

smanjenje tehnoloških prekida;

Prilikom planiranja i analize proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća, kao i prilikom sastavljanja bilansa proizvodnih kapaciteta, razlikuje se: input, output i prosječni godišnji proizvodni kapacitet.

Ulazni/izlazni proizvodni kapacitet preduzeća ili njegove strukturne jedinice je kapacitet na početku/kraju odgovarajućeg planskog perioda. Potonji se izračunava kao algebarski zbir ulazne snage, nove snage uvedene tokom datog perioda i snage povučene u istom periodu.

Prosječni godišnji kapacitet je kapacitet koji preduzeće ili njegova strukturna jedinica ima u prosjeku godišnje, uzimajući u obzir rast i raspolaganje raspoloživim kapacitetima.

Proizvodni kapacitet i bilans proizvodnog kapaciteta preduzeća obračunavaju se u istim jedinicama u kojima se planira i uzima u obzir proizvodnja industrijskih proizvoda (radova, usluga).

Stranica 1

Kao i ostali radovi koji bi vas mogli zanimati
64515.		Formiranje i razvoj socijalne psihologije	30.5KB
	Individualne karakteristike čovjeka i njegovo društveno ponašanje i položaj kod Platona su povezani sa tri dijela tijela: glava, um, razvijen je kod filozofa, srce, hrabrost među ratnicima i trbuh, tjelesne želje kod zanatlija.
64516.		Glavne ideje Milezijanske škole (Tales, Anaksimandar, Anaksimen) i Heraklit	38KB
	Prvi u istoriji misli naučne i teorijske konstrukcije. Predvidio je potpuno pomračenje Sunca 585. godine prije Krista, uspješnu berbu maslina. Prvi je shvatio da je pomračenje posledica meseca. Nil je spriječen da teče pasatima koji duvaju s mora.
64517.		PERIODI DETINJSTVA. PEDIATRICS	85.5KB
	Ovaj lijek je period rasta, formiranja i razvoja ljudskog tijela, koje je najodgovornije u životu čovjeka. kakvi će biti krajnji rezultati djetinjstva s kojim stepenom zdravlja fizičkih intelektualnih sposobnosti...
64518.		METABOLIZAM I ENERGIJA	32.53KB
	Rast i obnova tjelesnih stanica mogući su samo ako se kisik i hranjive tvari kontinuirano opskrbljuju u tijelu. Za kontinuirano obnavljanje organizma potrebna je energija da bi osoba obavljala posao.
64520.		METABOLIZAM I ENERGIJA U ĆELIJI	253.64KB
	Disimilacijski katabolizam energetskog metabolizma je skup reakcija cijepanja organskih spojeva praćenih oslobađanjem energije. Ishrana je proces trošenja energije i supstanci.
64521.		Glavne faze u formiranju diplomatskih škola	32.5KB
	U srednjem vijeku institucija sekularne suverenosti nije mogla postojati, diplomatija nije imala na raspolaganju stalnu diplomatsku misiju, a ambasadori u ovom sistemu bili su upućeni nekom drugom vladaru određenom prilikom. Počeo je procvat sekularnog prava.
64522.		Predmet i osnovni pojmovi informatike	15.4KB
	Informatika je složena tehnička nauka koja sistematizuje metode kreiranja, čuvanja, reprodukcije, obrade i prenošenja podataka pomoću računarske tehnologije, kao i principe rada ovih alata i metode za upravljanje njima.

Enterprise Planning: A Cheat Sheet Autor nepoznat

4. VRSTE PLANIRANJA

4. VRSTE PLANIRANJA

Tipovi planiranja mogu se klasifikovati prema sledećim kriterijumima. 1. U zavisnosti od roka i stepena detaljnosti planiranih proračuna, planiranje treba da bude prospektivno, tekuće i operativno. planiranje unapred treba da pokrije period predviđenog rada proizvodnog ciklusa. Trenutno planiranje je izrada planova za godinu dana, raščlanjena po kvartalima. operativno planiranje služi ujednačenoj realizaciji postojećeg plana proizvodnje u skladu sa utvrđenim asortimanom proizvoda u optimalnoj količini, u potrebnom kvalitetu, na vrijeme, uz najkraće trajanje proizvodnog ciklusa. 2. Prema sadržaju perspektive razvoja i postavljenim ciljevima i zadacima, planiranje se može podijeliti na strateške, taktičke i poslovne planove. Strateško planiranje treba da ima za cilj pronalaženje novih mogućnosti za preduzeće na osnovu globalnih ciljeva i razvojnih ciljeva. taktičko planiranje treba da obezbedi realizaciju ciljeva strateškog planiranja, stvori preduslove za ostvarivanje sposobnosti preduzeća za povećanje obima proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje potrebe za ulaganjem itd. Poslovni plan je dizajniran da procijeni izvodljivost uvođenja određenog projekta ili investicijske mjere. Iz više razloga, ova vrsta planiranja značajno se razlikuje od gore navedenih tipova planiranja proizvodnje. 3. U zavisnosti od obaveznosti planiranih zadataka, planiranje se deli na direktivno i indikativno. Direktiva planiranja omogućava bespogovornu implementaciju odluka koje su obavezujuće za objekte planiranja. indikativno planiranje je smjernice, preporuke: može uključivati ​​i obavezne zadatke, ali njihov broj treba biti vrlo ograničen. 4. U proizvodnom i strukturnom aspektu planiranje se može razmatrati: na korporativnom nivou (za udruženje, koncern, sindikat itd.); na nivou samostalnih i ekonomski odvojenih jedinica kao što su preduzeće, firma, posebna jedinica, filijala; na nivou odjeljenja - radionica, lokacija, tim, radno mjesto.

Iz knjige Velika sovjetska enciklopedija (BYu) autora TSB

Iz knjige Urbanistika. dio 3 autor Glazičev Vjačeslav Leonidovič

Šema prostornog planiranja Novi Kodeks uređenja grada definirao je upravo ono što se u sovjetsko vrijeme nazivalo šemom prostornog planiranja. Razlika nije samo u tome. Distriktno planiranje je, po definiciji, bilo sredstvo za implementaciju šeme

Iz knjige Planiranje preduzeća: Cheat Sheet autor autor nepoznat

Iz knjige Marketing: Cheat Sheet autor autor nepoznat

3. PRINCIPI PLANIRANJA Postoji šest osnovnih principa planiranja u odnosima slobodnog tržišta. Među njima su principi konzistentnosti, nezavisnosti učešća, kontinuiteta, fleksibilnosti, efikasnosti. Nasuprot tome, pod uslovima potpune

Iz knjige Poslovno planiranje autor Beketova Olga

6. ZADACI I SADRŽAJ OPERATIVNOG PLANIRANJA Operativni planovi su završna faza planiranja proizvodnje i namijenjeni su za preciziranje tekućih (godišnjih) planova. Zadaci dugoročnih planova navedeni su u tekućim, a potonji u svojim

Iz knjige Planiranje preduzeća autor Vasilchenko Maria

30. TROŠKOVI U PLANSKOJ STRUKTURI Trošak je jedan od najvažnijih indikatora koji karakteriše efikasnost preduzeća. Odražava kvalitativne promjene u inženjerstvu, tehnologiji, organizaciji rada i proizvodnje. Ona služi

Iz knjige autora

14. SISTEM MARKETINŠKOG PLANIRANJA Ciljevi marketing planiranja su: 1) izbor marketinške strategije i taktike. Ovo omogućava: a) izbjegavanje pogrešnih odluka u izgradnji svih komercijalnih aktivnosti organizacije; b) identifikovati efikasnije načine

Iz knjige autora

9. Ciljevi poslovnog planiranja, njegove karakteristike Poslovni plan je sažet, tačan, pristupačan i razumljiv opis predloženog poslovanja, najvažniji alat pri razmatranju velikog broja različitih situacija, koji vam omogućava da odaberete najperspektivnija rješenja i

Iz knjige autora

10. Funkcije poslovnog planiranja U savremenoj praksi biznis plan obavlja pet funkcija, od kojih se prva odnosi na mogućnost njegovog korištenja za izradu poslovne strategije. Ova funkcija je od vitalnog značaja za osnivanje preduzeća, kao i za razvoj novog

Iz knjige autora

1. Suština planiranja u preduzeću Planiranje je jedan od najvažnijih procesa od kojih zavisi efikasnost preduzeća.Planiranje je funkcija upravljanja. Suština ovog procesa leži u logičkoj definiciji

Iz knjige autora

3. Metode planiranja Metode planiranja se shvataju kao specifičan način na koji se sprovodi proces planiranja i rešavaju konkretni problemi.U savremenoj praksi razlikuju se sledeće metode planiranja: bilansna, normativna i

Iz knjige autora

4. Principi planiranja Svaka teorija (i nauka) zasniva se na određenim principima, u vezi sa kojima se proces planiranja zasniva i na nizu naučnih principa koji određuju pravac i sadržaj planiranog rada.Razlikuju se sljedeći principi planiranja: 1)

Iz knjige autora

7. Suština dugoročnog planiranja Suština dugoročnog planiranja danas je dobila značajan značaj. Ova vrsta planiranja se razlikuje od ostalih. Dugoročni plan je plan koji se razvija u periodu od 10-20 godina (najčešći

Iz knjige autora

8. Suština planiranja budžeta Najefikasniji tip planiranja, koji odražava glavne ciljeve preduzeća i ima najveću tačnost, je srednjoročno planiranje. Planovi odražavaju glavne zadatke preduzeća, proizvodnu strategiju u cjelini

Iz knjige autora

9. Suština zakazivanja

Iz knjige autora

11. Automatizacija planiranja Automatizacija je neophodna za cijeli proces planiranja. Uostalom, temelj uspjeha i prosperiteta je pažljivo razrađen, razuman plan, a ne slučajne želje i ideje. Lideri, menadžeri i