Šta je uključeno u organizacionu kulturu. Organizaciona kultura

Nedavno je drastično poraslo interesovanje za kulturu organizacija. To je zbog povećanog razumijevanja uticaja koji fenomen kulture ima na uspjeh i efektivnost organizacije. Brojna istraživanja pokazuju da napredne kompanije karakteriše visok nivo kulture, formiran kao rezultat smišljenih napora usmerenih na razvijanje duha korporacije, za dobrobit svih zainteresovanih za njene aktivnosti.

Organizacija je složen organizam čiji je životni potencijal zasnovan na organizacionoj kulturi. Ona ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i određuje uspjeh funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiraju organizacionu kulturu kao skup najvažnijih pretpostavki koje su prihvatili članovi organizacije i izraženih u vrijednostima koje je organizacija proglasila, postavljajući ljudima smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Organizaciona kultura se odnosi na stavove, gledišta i ponašanja koja utjelovljuju osnovne vrijednosti.

Organizaciona kultura se može posmatrati na dva načina:

a) kao nezavisna varijabla, tj. formira se iz zbira ideja o vrijednostima, normama, principima i ponašanjima koje ljudi donose u organizaciju;

b) kao zavisna i interna varijabla koja razvija sopstvenu dinamiku – pozitivnu i negativnu. Prepoznati koncept "kulture" kao unutrašnje varijable je način života, razmišljanja, djelovanja, postojanja. To može biti, na primjer, postupak donošenja odluka ili postupak nagrađivanja i kažnjavanja zaposlenih itd.

Kultura organizacije može se posmatrati kao izraz vrednosti koje su oličene u organizacionoj strukturi i kadrovskim politikama i na koje utiču.

Organizaciona kultura ima određeni skup elemenata – simbole, vrednosti, uverenja, pretpostavke. E. Shine je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa.

Prvi nivo, ili površinski, uključuje, s jedne strane, tako vidljive vanjske faktore kao što su tehnologija, arhitektura, posmatrano ponašanje, jezik, slogani itd., as druge strane, sve što se može osjetiti i percipirati uz pomoć ljudska čula. Na ovom nivou stvari i pojave se lako otkrivaju, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i interpretirati u smislu organizacijske kulture.

Drugi nivo, ili subsurface, uključuje proučavanje vrijednosti i vjerovanja. Njihova percepcija je svjesna i ovisi o želji ljudi.

Treći nivo ili dubinski nivo obuhvata osnovne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, razumevanje stvarnosti vremena i prostora, odnos prema čoveku, radu itd. članovi organizacije.

Istraživači organizacione kulture često se ograničavaju na prva dva nivoa, jer na dubokom nivou postoje gotovo nepremostive poteškoće.

Svojstva organizacijske kulture zasnivaju se na sljedećim bitnim karakteristikama: univerzalnosti, neformalnosti, stabilnosti.

Univerzalnost organizacione kulture izražava se u tome što obuhvata sve vrste aktivnosti koje se sprovode u organizaciji. Koncept univerzalnosti ima dvostruko značenje. S jedne strane, organizaciona kultura je oblik u koji se oblače ekonomski akti.

Na primjer, organizacijska kultura može odrediti način na koji se razvijaju strateška pitanja ili kako se zapošljavaju novi zaposlenici. S druge strane, kultura nije samo ljuska života organizacije, već i njen smisao, element koji određuje sadržaj ekonomskih akata. Sama kultura postaje jedan od strateških ciljeva organizacije. Određene procedure zapošljavanja mogu biti podređene potrebi da se novi zaposleni najbolje prilagode kulturi koja se razvila u organizaciji.

Neformalnost organizacione kulture određena je činjenicom da njeno funkcionisanje praktično nije povezano sa zvaničnim, administrativno utvrđenim pravilima organizacionog života. Organizaciona kultura deluje, takoreći, paralelno sa formalnim ekonomskim mehanizmom organizacije. Posebnost organizacione kulture u poređenju sa formalnim mehanizmom je dominantna upotreba usmenih, verbalnih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i instrukcija, kao što je uobičajeno u formalnom sistemu.

Vrijednost neformalnih kontakata određena je činjenicom da se više od 90% poslovnih odluka u savremenim korporacijama ne donosi u formalnom okruženju – na sastancima, sastancima i sl., već na neformalnim sastancima, van posebno određenih mjesta. Organizaciona kultura se ne može identifikovati ni sa kakvim neformalnim kontaktima u organizaciji. Organizaciona kultura uključuje samo one neformalne kontakte koji odgovaraju vrijednostima prihvaćenim unutar kulture. Neformalnost organizacione kulture je razlog zašto je parametre i rezultate uticaja kulture gotovo nemoguće direktno izmeriti pomoću kvantitativnih indikatora. One se mogu izraziti samo kvalitativnim terminom "bolje - gore".

Stabilnost organizacijske kulture povezana je s takvim općim svojstvom kulture kao što je tradicionalni karakter njenih normi i institucija. Formiranje bilo koje organizacijske kulture zahtijeva dug napor od strane menadžera. Međutim, jednom formirane, vrijednosti kulture i načini njihove implementacije dobijaju karakter tradicije i ostaju stabilni nekoliko generacija koje rade u organizaciji. Mnoge jake organizacijske kulture naslijedile su vrijednosti koje su uveli lideri i osnivači kompanija prije nekoliko desetljeća. Tako su u prvim decenijama 20. veka postavljeni temelji moderne organizacione kulture IBM-a. od oca osnivača, T. J. Watsona.

Postoji nekoliko glavnih karakteristika organizacijskih kultura prema kojima se one međusobno razlikuju. Posebna kombinacija takvih osobina daje svakoj kulturi njenu individualnost, omogućava joj da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne karakteristike organizacione kulture su:

• odraz u misiji organizacije njenih glavnih ciljeva;
• fokusiranje na rješavanje instrumentalnih (tj. produkcijskih u širem smislu) zadataka organizacije ili ličnih problema njenih učesnika;
• stepen rizika;
• mjera korelacije između konformizma i individualizma;
• preferencija grupnih ili individualnih oblika odlučivanja;
• stepen podređenosti planovima i propisima;
• prevlast saradnje ili rivalstva među učesnicima;
• lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;
• orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost:
• prirodu odnosa menadžmenta i osoblja;
• orijentacija na grupnu ili individualnu organizaciju rada i stimulaciju;
• orijentacija na stabilnost ili promjenu;
• izvor i uloga moći;
• sredstva integracije;
• stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenih i organizacije, načini ocjenjivanja zaposlenih.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente.

Subjektivni elementi kulture uključuju vjerovanja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, običaje, prihvaćene norme komunikacije, slogane.

Pod vrijednostima se podrazumijevaju svojstva određenih objekata, procesa i pojava koje su emocionalno privlačne većini članova organizacije, što ih čini modelima, smjernicama i mjerilom ponašanja.

Vrijednosti prvenstveno uključuju ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Smatra se da je danas potrebno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo, korisno što drugi imaju u ovoj oblasti, pravedno i nepristrasno vrednovati. Istovremeno, stare vrijednosti se ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti. Naprotiv, prema njima se mora postupati pažljivo, koristiti kao osnova za formiranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući i zajedničku kreativnost.

Podaci koje je dobio G. Hofstede o mjerenju navedenih varijabli za deset zemalja prikazani su u tabeli. 13.1. Treba naglasiti da se svi ljudi u svakoj anketiranoj zemlji ne osjećaju i ponašaju tačno u skladu sa svojim ocjenama.

Razmatrani model se može koristiti u evaluaciji rada organizacije, kao i za komparativnu analizu organizacija, zemalja, regiona.

Govoreći o posebnostima kulture u različitim zemljama iu različitim organizacijama, treba imati na umu da u Rusiji postoje razlike i po regionima. Tako studije pokazuju da je, na primjer, švedski model (u osnovi) prihvatljiviji za sjeverozapadni region Rusije i, prije svega, za Sankt Peterburg, Novgorod i Pskov, kao i za određene regije zapadnog Sibira. , čija je ekonomska i organizaciona kultura donekle slična. Prioritet u takvoj kulturi daje se kvalitetu života i brizi za slabe, što, prema teoriji holandskog istraživača Hofstedea, ukazuje na njen “ženski” početak. Nosioci takve kulture se odlikuju visokim stepenom individualizma, drže se uz svoje vođe, obuzima ih osjećaj nesigurnosti itd. I po tome se posebno razlikuju od Amerikanaca.

Potonji su također individualisti, ali su mnogo dalje od svojih lidera, potrebne su im rigidne strukture za upravljanje, nerado uočavaju neizvjesnost, asertivni u postizanju svojih ciljeva, nosioci su „muškog“ principa u ekonomskoj kulturi. Određena sličnost u tom pogledu karakteristična je za ekonomsku i organizacionu kulturu takvih regija naše zemlje kao što su Moskovska regija, centar Urala, Transbaikalija i drugih koji su bliži američkom ili njemačkom ekonomskom modelu. Shodno tome, poslovni model koji je prihvatljiv za sjeverozapadni region može se pokazati neodrživim i neefikasnim u centralnom regionu. Srednja Volga ili Kavkaz, makar samo zbog razlika u ispoljavanju kulturnog faktora.

Ova okolnost se u potpunosti odnosi na pojedinačne organizacije koje se nalaze u odgovarajućim regijama. To znači da svaka organizacija mora razviti i usvojiti vlastiti kodeks poslovne kulture, koji treba da odražava njen karakterističan odnos prema zakonitosti, kvalitetu proizvoda, finansijskim i proizvodnim obavezama, distribuciji poslovnih informacija, zaposlenima itd.

Dakle, fundamentalna uloga ekonomske i organizacione kulture u modelima organizacionih sistema manifestuje se kako u stvaranju odgovarajućeg sistema upravljanja u njima, tako i u formiranju organizacione kulture. Ako, na primjer, bilo koji sistem ima organizacionu kulturu sa "ženskim" početkom, onda bi stil upravljanja u njemu trebao biti demokratičniji, odlikujući se kolegijalnošću u donošenju menadžerskih odluka. U skladu sa tim, potrebno je izgraditi organizacionu strukturu ovog sistema, za koju bi najprikladnija bila linearno-štabna, matrična ili drugi sličan tip upravljačke strukture.

U uslovima organizacione kulture sa „muškim“ početkom, stil upravljanja u organizaciji treba da se odlikuje autoritarnošću, rigidnošću i jednočlanim upravljanjem u donošenju menadžerskih odluka, što se reflektuje i na organizacionu strukturu koja bi najviše trebala vjerovatno linearni ili linearno funkcionalni.

Prema mjestu organizacije i stepenu uticaja na nju, razlikuje se nekoliko tipova kultura.

Neospornu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentaciju prema njima rigorozni. Ne dopušta spontani uticaj i spolja i iznutra, zatvorena je (zatvorenost kulture je nespremnost da se vide nedostaci, da se pere prljavo rublje u javnosti, želja da se održi razmetljivo jedinstvo). Zatvorena kultura preplavljuje osoblje i postaje odlučujući trenutak motivacije. Ali same vrijednosti i norme, ako je potrebno, svjesno se prilagođavaju.

Slaba kultura praktički ne sadrži korporativne vrijednosti i norme. Svaki element organizacije ima svoje, a često i kontradiktorne drugima. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutrašnjem i vanjskom utjecaju i mijenjaju se pod njenim utjecajem. Takva kultura razdvaja učesnike u organizaciji, suprotstavlja ih jedni drugima, otežava proces upravljanja i na kraju dovodi do njegovog slabljenja.

Jaka kultura je otvorena za uticaj i iznutra i izvana. Otvorenost podrazumijeva otvorenost i dijalog između svih učesnika, organizacija i autsajdera. Ona aktivno asimilira sve najbolje, bez obzira odakle dolazi, i kao rezultat toga postaje samo jača.

Mora se imati na umu da jaka kultura, kao i slaba, može biti efikasna u jednom, a neefikasna u drugom.

Pogledajmo neke od najpoznatijih tipova organizacijskih kultura.

W. Hall nudi abecedu (ABC) korporativne kulture, gdje:

A - artefakti i bonton (površni nivo). Specifični vidljivi elementi kulture, kao što su jezik, oblik pozdrava, odjeća, fizička lokacija (otvoreni ili zatvoreni prostori);

B - ponašanje i radnje (dublji nivo). Stabilni obrasci i stereotipi ponašanja, uključujući metode donošenja odluka od strane pojedinaca, organizaciju timskog rada i odnos prema problemima;

C. Handy je razvio tipologiju menadžerskih kultura. Svakom od tipova je dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zevs. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa. Organizacije koje ispovedaju takvu kulturu imaju rigidnu strukturu, visok stepen centralizacije upravljanja, malo pravila i procedura, potiskuju inicijativu zaposlenih, vrše čvrstu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama menadžera i pravovremenom identifikacijom problema, što vam omogućava brzo donošenje i implementaciju odluka. Ova kultura je tipična za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili kultura Apolona. To je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa. Karakteriše ga jasna podela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenih u menadžmentu. Nefleksibilan je i otežava inoviranje, pa je neefikasan u suočavanju sa promjenama. Izvor moći ovdje je pozicija, a ne lični kvaliteti vođe. Takva kultura upravljanja svojstvena je velikim korporacijama i vladinim agencijama.

Kultura zadatka, ili kultura Atene. Ova kultura je prilagođena upravljanju ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, pa je fokus ovde na brzini rešavanja problema. Zasniva se na saradnji, kolektivnom razvoju ideja i zajedničkih vrednosti. Temelj moći je znanje, kompetentnost, profesionalnost i posjedovanje informacija. Ovo je prelazni tip kulture upravljanja koja se može razviti u jednu od prethodnih. Karakteristično je za dizajnerske ili venture organizacije.

Istovremeno, mnoge praktične ideje za razvoj kulture organizacije i stvaranje povoljne klime u njoj su prilično jednostavne i efikasne. Dakle, unutrašnje neprijateljstvo koje razbija radne kolektive je, nažalost, međunarodni problem. Povezan je sa svađama, stresom. Tamo gdje se nastanio mikrob građanskih sukoba, po pravilu nije ista mikroklima, nije ista ni produktivnost rada.

Što japanski psiholozi nisu iskoristili da oslobode timove nepotrebnih strasti! Ali sve korištene metode (mirna klasična muzika, tapete ofarbane u vesele boje, snabdijevanje zraka ugodnim aromatičnim aditivima u radnim prostorijama) pokazale su se nemoćnima: napetost u timovima nije u potpunosti otklonjena. A onda se rodila jednostavna ideja - staviti ljubaznog, ljubaznog pahuljastog psa između stolova. Sporovi kao da su ručno uklonjeni, ljudi kao da su zamijenjeni.

Potražnja bez ponude je nezamisliva u Japanu. U zemlji je odmah formirana nova vrsta plaćenih usluga - iznajmljivanje kućnih ljubimaca. Osim psa, na iznajmljivanjima možete naručiti mačku, papagaja ili čak svinju. Faktor vremena nije bitan: uzmite životinju barem na jedan dan, barem na mjesec dana, glavna stvar je platiti. Međutim, cijene najma su prilično visoke – za psa koji se pozajmi na tri dana, morate izdvojiti 300.000 jena (oko 3.000 dolara). Međutim, Japanci uopće ne smatraju da ih navodno pljačkaju, shvaćajući da nije tako lako odgojiti razigranog, društvenog psa koji će voljno i bez hirova izvršavati naredbe stranaca. I da, teško ga je održavati. Stoga, prije iznajmljivanja životinje radnoj snazi, predstavnik kompanije se uvjerava da će pas ili mačka u novim prostorijama biti pravilno zbrinuti.

Istovremeno, organizacijska kultura se pretvara u svojevrsnu utopiju, kada se poželjne ideje predstavljaju kao stvarnost, što je u stvarnosti potpuno drugačije. Daleko od toga da se organizaciona kultura može smatrati fundamentalnim faktorom u menadžmentu, a značenje koje menadžeri povezuju sa rečju „kultura“ ne može se u nju uneti.

Razlog za zablude o organizacijskoj kulturi leži na površini. Uvijek je laskavo smatrati svoju organizaciju otvorenim i orijentiranim na klijente, vjerujući da su ove dvije pozitivne osobine karakteristične za nju. Često su takve ideje nerealne, ne odražavaju stvarno stanje stvari. Očigledno, menadžeri ne znaju dobro šta njihovi zaposleni misle, a možda i ne žele da znaju.

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

• koordinacija kroz utvrđene procedure i pravila ponašanja;
• motivacija, koja se sprovodi objašnjavanjem zaposlenima značenja obavljenog posla;
• profilisanje, koje vam omogućava da steknete karakterističnu razliku od drugih organizacija;
• privlačenja osoblja promoviranjem prednosti svoje organizacije.

U principu, organizaciona kultura je u stanju da implementira navedene i druge funkcije, ali nemaju svi odgovarajući potencijal. Mnoga preduzeća imaju korporativnu kulturu koja ne samo da ometa postizanje ekonomskog uspeha, već im ne dozvoljava da se prepoznaju i iskoriste svoje sposobnosti u interesu kompanije.

Za procjenu efektivnosti sistema upravljanja (a samim tim i efektivnosti organizacione kulture), čiji je krajnji cilj stvaranje i prodaja proizvoda (radova, usluga) na tržištu, u potpunosti se može koristiti indikator efikasnosti resursa. Ovo je modifikovani indikator produktivnosti resursa, koji uz ostale faktore uzima u obzir tržišne finansijske i kreditne odnose i inflatorne procese.

Pored glavnog generalizirajućeg indikatora učinka, za potpuniju ocjenu organizacione kulture treba koristiti i niz pomoćnih indikatora, kao što su nivo industrijskih odnosa, standard upravljanja, stepen stabilnosti osoblja itd.

Kao rezultat proučavanja poglavlja, student mora:

znam

• suštinu i sadržaj koncepta "organizacione kulture", njenih glavnih elemenata, spoljašnjih i unutrašnjih faktora koji utiču na njeno formiranje;
• vrste organizacionih kultura, strano i domaće iskustvo njihove praktične implementacije;
• suština i karakteristike pojmova "vrijednost", "pripovijedanje", "organizacijska antropologija", "motivacija", "liderstvo", njihova uloga u organizacijskoj kulturi;

biti u mogućnosti

• definišu i formulišu organizacione vrednosti, pravila, norme ponašanja u skladu sa misijom i strateškim ciljevima organizacije;
• odabrati i koristiti različite vrste organizacijske antropologije i pripovijedanja za razvoj organizacijske kulture;
• identifikuju i razvijaju motivaciju pojedinca u procesu formiranja, održavanja i promene organizacione kulture;

vlastiti

• savremene metode prikupljanja, obrade i analize informacija za interpretaciju vrednosne osnove kulture;
• metode analize antropoloških sociokulturnih karakteristika unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije;
• sredstva i metode pripovijedanja za formiranje organizacijske kulture;
• veštine da se potkrepe metode motivisanja osobe neophodne za implementaciju organizacionih vrednosti.

Organizaciona kultura: suština, elementi, modeli, vrste

Značaj kulture kao jedne od ključnih organizacionih karakteristika koje utiču na efektivnost menadžmenta kompanije stalno raste. Dok je bio u menadžmentu u inostranstvu već 1980-ih. shvatanje da se u kulturi krije ogromna moć, u Rusiji je svest o značajnoj ulozi koju organizaciona kultura igra u efikasnosti poslovanja i konkurentnosti kompanije počela da dolazi kasnije, počev od kasnih 1990-ih.

Organizaciona kultura je sistem vrednosti, uverenja, principa i normi ponašanja prihvaćenih u organizaciji i koje dele njeni zaposleni. Važan dio organizacijske kulture je poslovna kultura, koja uključuje poslovna pravila i propise, poslovnu etiku, poslovni bonton i poslovnu komunikaciju.

Kao što pokazuje međunarodna praksa, kompanije koje uspeju da stvore jaku organizacionu kulturu postižu veću produktivnost i efikasnost u svojim aktivnostima. Istraživanja američkih naučnika pokazuju da jačanje organizacijske kulture bez promjene ostalih uslova rada je često praćeno povećanjem produktivnosti zaposlenih za 15-25%. Mnoge kompanije sa slabom i konfliktnom kulturom na kraju imaju slabe rezultate na tržištu i gube od konkurencije.

Ako se donedavno vjerovalo da u konkurentskoj borbi pobjeđuje najjači, a napori menadžera bili su usmjereni na to da najbolji kompanije, sada su konkurentni napori usmjereni da postanu jedinstven kompanija. Prema teoriji resursa, jedinstvena konkurentnost firme u dugoročnom strateškom planu može biti obezbeđena karakterističnim karakteristikama njenih resursa. poznato četiri kriterijuma koji je predložio D. Barney za procjenu strateških resursa s kojima možete postići dugoročnu održivu konkurentsku prednost: oni moraju biti vrijedan, rijedak, jedinstven, nezamjenjiv.

U obezbeđivanju jedinstvene konkurentnosti kompanije, posebna uloga pripada organizacionoj kulturi, koja spada u retke i najteže imitirajuće nematerijalne strateške resurse. Svaka organizacija ima svoje kulturološke karakteristike koje je razlikuju od drugih organizacija, jer je rezultat interakcije jedinstvenih ljudi – zaposlenih u kompaniji. Uticaj ličnosti menadžera, snažnog lidera na formiranje vrednosti, pravila, tradicije i donošenje menadžerskih odluka daje određenu posebnost kompaniji.

Organizaciona kultura svake organizacije je jedinstvena. To je ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, čak i ako proizvode iste proizvode, rade u istoj industriji, slične su veličine, koriste standardne tehnologije. Ne postoje dvije organizacije koje nemaju istu kulturu. Organizaciona kultura odražava filozofiju kompanije, stvara određenu jedinstvenu atmosferu čiji je uticaj na delatnost nejasan, teško ju je proučavati i opisati. Čak i ako su vrijednosti, uvjerenja i običaji koje su usvojili u jednoj kompaniji, na primjer, konkurenti, razumljivi članovima druge organizacije, pokušaji njihovog usvajanja su povezani sa velikim poteškoćama i otporom osoblja.

U kontekstu formiranja nove ili inovativne ekonomije organizaciona kultura se smatra dijelom intelektualnog kapitala kompanije. T. Stewart, ističući ljudski, potrošački i organizacijski kapital, organizacionu kulturu upućuje na potonje, smatrajući je dijelom organizacijskog znanja, zajedno sa sistemima upravljanja, hardverom i softverom, patentima, brendovima itd. E. Brooking korporativnu kulturu odnosi na infrastrukturni kapital kao dio intelektualnog kapitala kompanije. Formira okruženje u kojem zaposleni u kompaniji rade i komuniciraju.

Organizaciona kultura je karika koja ujedinjuje zaposlene u korporaciji. Rezultat ove interakcije je sinergijski efekat koji doprinosi uspjehu kompanije. Sinergija pojedinačnih grupa i organizacije u cjelini ne može se kopirati. Organizaciona kultura je nezamenljivo nematerijalno dobro kompanije.

Jaka kultura može biti vrijedan strateški resurs organizacije vezan za konkurentnost kompanije, samo ako odgovara uslovima eksternog okruženja i ako je u stanju da se prilagodi njegovim promjenama. Na ovaj način, organizaciona kultura određuje jedinstvenost, originalnost i, u konačnici, konkurentnost svake organizacije.

Jedinstvena kultura, kao rezultat zajedničkog djelovanja ljudi povezanih misijom, zajedničkim vrijednostima, pravilima, stečenim iskustvom, organizacijskim znanjem, izvor je novih ideja, stvaranja konkurentnih proizvoda i usluga, što omogućava kompaniji da ostane konkurentan dugo vremena. Dakle, organizaciona kultura, kao jedan od najvažnijih strateških resursa, obezbeđuje održivu konkurentsku prednost za kompaniju.

Organizaciona kultura kao filozofija kompanije obuhvata vrednosti koje određuju ponašanje njenih zaposlenih, odnos prema poslu, utiču na međuljudske odnose. Organizaciona kultura se može definisati kao način obavljanja zajedničkih aktivnosti unutar određene organizacije. To znači da njeni zaposleni preuzimaju određene obaveze za uspješnu saradnju i internu integraciju, za uspješnu adaptaciju kompanije u eksternom okruženju. Za sve se utvrđuju prihvatljiva pravila ponašanja koja propisuju šta odgovara normama koje postoje u organizaciji, šta je prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Razvijaju se pravila koja određuju redosled odnosa između zaposlenih, odnos zaposlenih prema kupcima i partnerima, kulturu učešća u javnom životu itd. Sve to može biti formalizovano i predstavljeno u obliku kodeksa korporativnog upravljanja, kodeksa korporativnog ponašanja, društvenog kodeksa, kreda kompanije i drugih dokumenata.

Osnovni elementi organizacione kulture (slika 1.1) su:

• vrijednosti, norme, principi djelovanja, pravila ponašanja;
• simboli, tradicije, ceremonije, rituali;
• heroji, priče, mitovi, legende;
• motivacija;
• komunikacije, jezik komunikacije;
• vođenje, stil vođenja;
• dizajn, simboli, izgled osoblja.

Rice. 1.1.

Uloga, suština i sadržaj svakog od navedenih elemenata organizacione kulture detaljno su razmotreni u paragrafima 1.2-1.5.

Američki istraživači Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identificiraju tri važne karakteristike organizacijske kulture:

• pravac uticaja kulture: sila zadržavanja ili vođenja;
• dubina i ujednačenost: zajednička kultura i subkulture;
• sila udara: jaka i slaba kultura.

Kultura može biti sputavajuća sila u implementaciji određene upravljačke odluke ili, obrnuto, doprinijeti njenoj uspješnoj implementaciji. Ako odluka nije u suprotnosti sa organizacionom kulturom, ona podržava i olakšava njenu implementaciju, vodi ka uspehu. Ukoliko odluka nije u skladu sa prihvaćenim normama i pravilima, u suprotnosti sa vrijednostima, to će izazvati otvoren ili skriven otpor zaposlenih u organizaciji.

Organizaciju čine ljudi i grupe. Pored organizacione kulture koja je zajednička svim zaposlenima, svaka grupa ili divizija kompanije može imati svoju subkulturu. Ako grupe i podjele koje čine organizaciju imaju različite vrijednosti, onda korporativna kultura ne može biti homogena i duboka. Kao rezultat toga, menadžerski uticaj na organizaciju u celini biće gotovo nemoguć.

Organizaciona kultura može biti jaka ili slaba. Snaga kulture zavisi od jakog vodstva; o tome u kojoj mjeri zaposleni dijele osnovne vrijednosti kompanije; od predanosti zaposlenih ovim vrijednostima. U organizacijama sa jakom kulturom, zaposleni ostaju lojalni idejama i vrijednostima kompanije čak i u vrijeme krize. U organizacijama sa slabom kulturom, vrijednosti i norme se doživljavaju samo kao preporuke i često se zanemaruju.

Konkurentnost organizacije određena je snagom njene organizacijske kulture. Jaka kultura može osigurati ispunjenje misije, strategije, ciljeva i zadataka kompanije. Na primjer, dugoročno vodstvo u troškovima može se postići samo ako postoji organizacijska kultura i vrijednosti koje podržavaju troškovnu prednost kompanije. Implementacija strategije upravljanja znanjem nemoguća je bez određene organizacijske kulture usmjerene na stvaranje, širenje, razmjenu i korištenje znanja od strane zaposlenih u kompaniji.

Jaka organizaciona kultura omogućava kompaniji da postoji kao cjelina, što doprinosi postizanju ciljeva organizacije, pomaže joj da opstane i razvije se. Međutim, može stvoriti dodatne poteškoće u provođenju potrebnih promjena, kada je potrebno promijeniti postojeća uobičajena pravila, obrasce ponašanja, oblike komunikacije i interakcije, motivaciju itd. Sve to izaziva snažan otpor promjenama, te su organizacije prinuđene da ulažu mnogo napora da smanje njen nivo (vidi paragraf 6.2).

Organizaciona kultura je pod uticajem unutrašnji, krpelja i eksterni faktori, a njihova promjena uzrokuje potrebu za promjenama u organizacionoj kulturi. Osobine organizacione kulture preduzeća u velikoj meri su posledica uticaja faktora kao što su ličnost osnivača ili lidera, misija, strategija, ciljevi organizacije, njene industrijske karakteristike, priroda i sadržaj posla. Važnu ulogu imaju i pol, godine, nivo kompetencija, kvalifikacija, obrazovanje i nivo opšte razvijenosti kadrova. Organizaciona kultura zavisi od toga u kojoj se fazi životnog ciklusa nalazi organizacija itd. Unutrašnji faktori koji utiču na organizacionu kulturu prikazani su na Sl. 1.2.

Misija, ciljevi i strategija određuju pravac i obim organizacije. Ne može uspješno postojati u konkurentnom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice koje ukazuju čemu teži i šta želi postići. Takvi orijentiri se postavljaju uz pomoć misije.

Misija- to je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja. Kao što praksa pokazuje, organizacija u kojoj postoji jasno razumijevanje razloga postojanja ima veće šanse za uspjeh od one u kojoj ne postoji. Misija utiče na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, akcionare, jer informiše šta je kompanija, čemu teži, čime se rukovodi u svojim aktivnostima, koja sredstva je spremna da koristi.

Misija daje organizaciji sigurnost i ličnost. Ona je osnova za razvoj ciljeva i strategije organizacije, određuje njenu organizacionu strukturu. Misija utiče na formiranje organizacijske kulture, jer zaposleni u organizaciji moraju dijeliti glavni cilj, biti svjesni i doprinositi njegovom postizanju, kao i dijeliti vrijednosti i principe koji se često ogledaju u misiji. . Takođe postavlja zahteve za zaposlene, omogućava vam da odaberete određenu vrstu zaposlenih za rad u organizaciji.

Rice. 1.2.

Na osnovu misije, formulisane uopšteno, razvija se strategija i određuju ciljevi organizacije, koji odražavaju različite specifične oblasti njenog delovanja sa naznakom vremena njihovog sprovođenja. Strategija(iz grčkog. strategos- umjetnost generala) je sveobuhvatan plan osmišljen za postizanje misije i ciljeva organizacije, razvijen na dugi rok. Target- željeno buduće stanje, konkretan željeni rezultat, čije postizanje ima za cilj upravljanje organizacijom.

Implementacija strategije i ciljeva zahtijeva formiranje određene vrste organizacijske kulture ili njenu promjenu. Na primjer, održavanje dugoročnog vodstva na tržištu zahtijeva organizacionu kulturu koja uključuje vrijednosti, pravila i ponašanja usmjerene na kupca.

Liderstvo može imati posebno snažan uticaj na organizacionu kulturu. Vođa - Ovo je osoba koja ima sposobnost da vodi. Uticaj ličnosti lidera se ogleda u formiranju vrednosti, pravila, tradicije, normi ponašanja i drugih važnih komponenti organizacione kulture. Na kraju, osnivač ili vođa kompanije može napraviti ono što zamisli. Utječe na organizacionu kulturu i stil rukovođenja, što je generalizirani tip ponašanja lidera u odnosima sa podređenima, skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda i oblika njegovog rada s njima. Različiti stilovi rukovođenja čine posebnu prirodu odnosa, veza, oblika interakcije, stila komunikacije i drugih važnih komunikacijskih karakteristika organizacijske kulture. Metode i oblici motivacije i stimulacije u velikoj meri zavise od stila rukovođenja (videti paragraf 1.5).

Područje djelatnosti, specifičnosti industrije, tehnologije koje se koriste, proizvodi i usluge koje se proizvode, priroda i sadržaj rada određuju karakteristike normi ponašanja, jezik komunikacije, motivaciju zaposlenih, njihov izgled i druge elemente organizacione djelatnosti. kulture. Organizaciona kultura u istraživačkim institutima, trgovačkim preduzećima, poljoprivredi, građevinarstvu, turističkom biznisu imaće značajne razlike u odabranim parametrima.

Polne karakteristike, godine, kvalifikacije, obrazovanje, opšti nivo razvijenosti zaposlenih takođe utiču na norme ponašanja usvojene u organizaciji, stil rukovođenja, jezik komunikacije, motivaciju, izgled itd. Ovaj uticaj se može proširiti i na organizacionu kulturu kao što su cjelini i na pojedinačne podjele subkulture.

Uloga organizacione kulture i njen uticaj na performanse u velikoj meri zavisi od toga u kojoj fazi životnog ciklusa se organizacija nalazi. U ranim fazama, kao što su djetinjstvo, adolescencija, dolazi do procesa formiranja organizacijske kulture. Postepeno se definišu norme, pravila, formiraju vrednosti. Ovdje je posebno velika uloga lidera, osnivača organizacije, koja je spona, ujedinjuje ljude, stvara jedinstvenu cjelinu. U fazi prosperiteta i zrelosti kompanije, organizaciona kultura postaje jedan od ključnih faktora za njen uspeh. U fazi starenja organizaciona kultura može usporiti razvoj kompanije, postati jedan od razloga njenog propadanja. Ova pitanja su detaljno razmotrena u paragrafu 6.3.

Moderna organizacija se ne može posmatrati bez svog spoljašnjeg okruženja sa kojim je u bliskom i nerazdvojnom jedinstvu. Ekonomski, društveni, politički, nacionalni i drugi faktori okruženja utiču na ponašanje organizacije. Promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju, povećanje njegove složenosti, dinamika i neizvjesnost dodatno povećavaju svoj uticaj na organizaciju. Možemo razlikovati dva dela eksternog okruženja koji utiču na organizaciju na različite načine: makro okruženje i neposredno okruženje (poslovno okruženje).

Makrookruženje dio je vanjskog okruženja zajedničkog za sve organizacije. Makro okruženje uključuje ekonomske, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, međunarodne i druge faktore od kojih se organizacija utiče.

Među faktorima okruženja koji utiču na organizacionu kulturu treba izdvojiti ekonomske, političke, pravne, sociokulturne, tehnološke i ekološke faktore (slika 1.3).

Rice. 1.3.

Ekonomski faktori makro okruženja određuju opšti nivo privrednog razvoja, tržišne odnose, konkurenciju, tj. ekonomske uslove u kojima organizacije rade. Utvrđujući finansijske mogućnosti preduzeća, utiču na motivaciju, metode podsticaja, naknade, socijalni paket.

Politički faktori određuju ciljeve i pravce razvoja države, njenu ideologiju, spoljnu i unutrašnju državnu politiku u različitim oblastima, kao i načine i sredstva kojima vlada namerava da je sprovodi. Oni utiču na formiranje vrednosti, principa, normi ponašanja u organizaciji.

Pravni faktori regulišu aktivnosti organizacije, uspostavljaju prihvatljive standarde za njene poslovne odnose, prava, odgovornosti, dužnosti. To se ogleda u vrijednostima, normama, principima, oblicima interakcije kako u unutrašnjem tako i u eksternom okruženju organizacije.

Sociokulturni faktori određuju društvene procese koji se dešavaju u društvu i utiču na aktivnosti organizacije. One obuhvataju tradiciju, vrednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu itd., što se direktno odražava na organizacionu kulturu.

Tehnološki faktori određuju nivo istraživanja i razvoja, čiji razvoj omogućava organizaciji stvaranje novih proizvoda, unapređenje i razvoj tehnoloških procesa. Razvoj tehnologija, visokotehnološkog sektora privrede utiče na nivo kompetencija zaposlenih, što ne može a da ne utiče na sistem vrednosti, principa, pravila, normi, tj. o organizacionoj kulturi.

Environmental faktori su povezani sa klimatskim uslovima, rezervama prirodnih resursa, uslovima životne sredine. Prirodne katastrofe, klimatske promjene, pojava ozonskih rupa, povećana sunčeva aktivnost, ograničeni prirodni resursi, zagađenje životne sredine i drugi globalni problemi imaju sve značajniji uticaj na aktivnosti organizacije. Sav ego povećava društvenu odgovornost organizacije i utiče na promjenu njenih vrijednosti, principa, normi ponašanja u vanjskom okruženju.

Organizaciona kultura postoji u kontekstu nacionalne poslovne kulture i pod njenim snažnim uticajem. poslovno okruženje, kao dio vanjskog okruženja, neposredno je okruženje organizacije. Organizaciji obezbjeđuje finansijske, radne, informacione resurse neophodne za njenu djelatnost, pruža usluge transporta, pruža savjetodavne, revizorske, osiguravajuće i druge usluge. Uključuje brojne organizacije kao što su banke, berze, agencije za oglašavanje i zapošljavanje, konsultantske i revizorske kuće, lizing kuće, agencije za obezbeđenje, državni i opštinski organi, udruženja, udruženja i druga zainteresovana lica i organizacije sa kojima organizacija direktno uspostavlja odnose.

I u samoj organizaciji i u vanjskom okruženju postoje zainteresirane grupe i pojedinci, tzv zainteresovane strane, sa sopstvenim ciljevima i interesima koji mogu imati snažan uticaj na organizaciju: kupci, dobavljači, akcionari, kreditori, vlasti, lideri političkih i drugih organizacija, vlasnici velikih preduzeća, lokalno društvo itd.

U tabeli. 1.1 zastupa interese različitih grupa u aktivnostima preduzeća za proizvodnju hrane.

Tabela 1.1

Interesovanja različitih grupa u aktivnostima kompanije

Zbog raznolikosti ovih interesa, menadžment preduzeća se suočava sa teškim zadatkom da pokuša da zadovolji svaku od interesnih grupa, vodeći računa o interesima organizacije. Sukobni zahtjevi različitih grupa zainteresiranih za rezultate rada organizacije često dovode do potrebe da menadžeri donose etički složene odluke koje mogu biti suprotne principima i normama organizacijske kulture.

Organizacije posvećuju veliku pažnju kulturi interakcije sa spoljnim okruženjem. Ovo se objašnjava interesom kompanije da iskoristi prilike koje se otvaraju, formira i održi povoljan imidž, održi prestiž u javnom mnjenju i autoritetima. Uzimajući u obzir zahtjeve i želje potrošača, poslovnih partnera, državnih i lokalnih vlasti, ponašanje konkurenata određuje većinu normi ponašanja i principa u poslovnoj kulturi kompanije.

Organizaciona kultura se razvija sa organizacijom. Proces razvoja organizacijske kulture uključuje njeno formiranje, održavanje i promjenu. Formiranje organizacione kulture povezana sa pronalaženjem načina za zajednički rad i suživot, uspostavljanje određene vrste odnosa između članova organizacije, kao i sa spoljnim okruženjem. Ova faza uključuje:

• dijagnostika postojeće kulture;
• formiranje vrijednosti;
• postavljanje standarda ponašanja;
• formiranje tradicija, rituala;
• uspostavljanje komunikacijskog sistema;
• razvoj sistema motivacije;
• razvoj simbola, dizajn.

Održavanje organizacione kulture na potrebnom nivou zahtijeva snažno vodstvo, ono u velikoj mjeri zavisi od napora i djelovanja lidera. Održavanje kulture uključuje:

• izbor novih radnika prema određenim kriterijumima;
• socijalizacija novozaposlenih;
• razvoj internih dokumenata koji fiksiraju vrijednosti i norme ponašanja (kodeks ponašanja, kredo kompanije, itd.);
• jačanje utvrđenih vrijednosti i pravila kroz obrazovanje, obuku, podsjećanje, ponavljanje;
• motivacija zaposlenih da konsoliduju korporativne vrednosti i norme ponašanja;
• jačanje tradicije, stvaranje istorije kompanije, odavanje počasti veteranima itd.

Socijalizacija je proces prilagođavanja pojedinca organizacijskom okruženju. Ovaj proces je često praćen problemima, poteškoćama, nesporazumima, protivljenjem, pa čak i sukobima. Glavni razlog ovakvog ponašanja je nesklad između očekivanja i ideja osobe o organizaciji, s jedne strane, i očekivanja organizacije u pogledu pojedinca, s druge strane.

I organizacija i sam čovek su zainteresovani da se proces prilagođavanja i uključivanja u organizaciono okruženje što brže i bezbolnije odvija. Glavne faze procesa socijalizacije prikazane su na sl. 1.4.

Rice. 1.5.

Rice. 1.4.

Upoznavanje sa organizacionom kulturom podrazumeva poznavanje istorije organizacije, njenih osnivača, ljudi koji su dali značajan doprinos njenom radu. Novi zaposlenik treba da ima predstavu o misiji i glavnim ciljevima organizacije, koje su vrijednosti, principi, pravila, norme, standardi ponašanja. On mora znati kakvu reputaciju kompanija uživa, kakav je njen imidž i šta kompanija i njeni zaposleni čine da je održe.

Zauzimanje pozicije je povezano sa potrebom upoznavanja novog zaposlenog sa dužnostima, funkcijama, zadacima koje mora da obavlja, upoznavanjem sa kolegama, upoznavanjem sa radnim mestom, uslovima rada i sl.

Često socijalizacija radnika zahtijeva obuku. Na sl. 1.5 predstavlja metode obuke koje se mogu koristiti u organizaciji za prilagođavanje zaposlenih.

Da bi se održala korporativna kultura, razvijaju se formalni dokumenti koji fiksiraju vrijednosti, norme, pravila ponašanja, odgovornost i druge važne aspekte organizacijske kulture. Mogu imati različite nazive, razlikovati se po sadržaju, obimu itd. Najčešće kompanije razvijaju:

• – kodeks korporativnog upravljanja;
• – kodeks korporativnog ponašanja;
• - društveni kod;
• - kodeks časti;
• - kredu kompanije.

U kodeksu korporativnog ponašanja, uz misiju kompanije, područja djelovanja, potrebno je odraziti osnovne vrijednosti i pravila ponašanja, koja uključuju odnos zaposlenih prema kupcima i partnerima. Potrebno je razviti pravila ponašanja zaposlenih u kompaniji, zahtjeve za njihov izgled i druge interne propise koji odražavaju osnovne vrijednosti kompanije u odnosu na kupce (poštovanje, obostrano korisna saradnja, spremnost da se njihove potrebe i zahtjevi zadovolje na najbolji mogući način). način, itd.). Sistem motivacije treba da uzme u obzir u kojoj meri se zaposleni u kompaniji pridržavaju korporativnih standarda ponašanja.

Razvoj organizacije je nemoguć bez promjene njene kulture. Promjena organizacijske kulture veoma težak i često bolan proces, jer utiče na odnose koji su formirani tokom dužeg perioda, uspostavljene norme ponašanja. Iskustvo pokazuje da ovakva promjena zahtijeva snažno rukovodstvo i vrijeme, a njena implementacija je jedan od najtežih zadataka u oblasti organizacije rada u ustanovi. Promjena organizacijske kulture uključuje:

• definisanje novih orijentira i vrijednosti;
• uspostavljanje novih pravila, normi ponašanja, sistema odnosa;
• promjena u motivaciji;
• obuka zaposlenih.

Postoji niz klasifikacija tipova ili modela organizacione kulture. Nadaleko je poznata klasifikacija K. Camerona i R. Quinna, koji razlikuju četiri tipa kulture: klanovsku, adhokratsku, birokratsku i tržišnu.

klanovsku kulturu. Organizacija je poput velike porodice u kojoj ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Menadžeri nastoje da pomognu svojim zaposlenima, da im pomognu. Potiče se grupna aktivnost, uključenost i aktivno učešće u radu svake osobe. Ljudi se drže zajedno zahvaljujući zajedničkim pogledima, koheziji, međusobnom povjerenju, predanosti organizaciji. Uspjeh organizacije povezan je s razvojem kadrova, brigom o ljudima, lojalnošću zaposlenih.

kultura adhokratije. Dinamična, preduzetnička organizacija u kojoj su lideri inovatori koji su spremni na rizik. Organizacija podstiče ličnu inicijativu, slobodu delovanja svojih zaposlenih, inovativnost, potragu za novim idejama i spremnost na rizik. Dugoročno, organizacija se fokusira na pronalaženje novih resursa i novih mogućnosti. Ključ uspjeha je biti lider u proizvodnji jedinstvenih i novih proizvoda (usluga).

birokratske kulture. Formalizovana i strukturirana organizacija u kojoj su pravila i procedure veoma bitne. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori čiji su napori usmjereni na osiguranje stabilnosti i efikasnog rada organizacije. Rad zaposlenih je određen formalnim procedurama, obavljanje poslova je strogo kontrolisano. Ključni faktori uspjeha su sigurnost snabdijevanja i niski troškovi.

tržišne kulture. Organizacija je fokusirana na postizanje rezultata, tako da je postavljanje i postizanje ciljeva glavna stvar. Lideri su poslovni ljudi, zahtjevni su, nepokolebljivi i vode agresivnu politiku. Zaposleni su orijentirani ka cilju i takmiče se jedni s drugima. Organizaciju drži na okupu želja za pobjedom. Reputacija i uspjeh su zajednička briga. Strategija je povezana sa konkurentskim akcijama za postizanje postavljenih ciljeva. Prioriteti su povećati tržišni udio, nadmašiti konkurente i voditi tržište.

Nadaleko je poznata i klasifikacija organizacione kulture po oblastima delovanja, koju su razvili T. Deal i A. Kennedy. Definisali su četiri tipa korporativne kulture zavisno od stepena rizika i brzine dobijanja rezultata (tabela 1.2).

"kul momak"- vrsta organizacione kulture koja je tipična za kompanije koje se bave visokom tehnologijom, jer je povezana sa veoma visokim stepenom rizika i potrebom za brzim postizanjem rezultata.

"radi naporno"- organizaciona kultura uobičajena u prodajnim organizacijama, u kojima se donose niskorizične odluke u cilju postizanja brzih rezultata.

"Kladite se na svoju kompaniju"- vrsta kompanijske kulture u kojoj je donošenje odluka povezano sa velikim ulaganjima, kao, na primer, u naftnoj industriji, a samim tim i sa visokim stepenom rizika. Potrebno je dosta vremena da se postignu rezultati.

"proces" kao tip korporativne kulture tradicionalno je uobičajen u vladinim, državnim, opštinskim organizacijama, budući da je glavni fokus u donošenju odluka na procedurama i procesima. Ove organizacije karakteriše spor ritam rezultata i nizak stepen rizika.

Tabela 1.2

Karakteristike organizacijskih kultura (T. Deal, A. Kennedy)

U posljednje dvije decenije uticaj kulture se toliko povećao da su se počeli razlikovati novi tipovi organizacija u zavisnosti od vrste njihove kulture: preduzetnička organizacija, organizacija koja uči, intelektualna organizacija. Preduzetnička organizacija se zasniva na preduzetničkoj kulturi, a intelektualna i organizacija koja uči na kulturi znanja.

Poduzetnička kultura. Prema Peteru Druckeru, "preduzetništvo je više vrsta ponašanja nego karakteristika ličnosti". Treba napomenuti da i pored više od 200 godina istorije još uvijek ne postoji jedinstvo pogleda na pojmove „preduzetništvo“ i „preduzetnik“. Među postojećim pristupima mogu se izdvojiti dva glavna. Prvi, tradicionalni, povezuje preduzetništvo sa biznisom. Zasnovan je na činjenici da riječ "preduzetnik" dolazi od francuskog glagola preduzetnik,što znači preduzeti, preduzeti, preduzeti, pokušati. Stoga se pod poduzetništvom podrazumijeva stvaranje novog biznisa, najčešće malog. Preduzetnik je osoba koja stvara sopstveni biznis i njime upravlja u ranim fazama postojanja organizacije ili u fazama njene transformacije i razvoja.

Kasnije su se ovi pogledi promijenili. Novi netradicionalni pristup, koji je počeo da se oblikuje 1980-ih, širi je od tradicionalnog shvatanja preduzetništva.

Na preduzetništvo se počelo gledati kao na način razmišljanja, stil ponašanja, način delovanja. Poduzetništvo se u tako širokom smislu proteže ne samo na biznis, već i na druge oblasti djelovanja, kao što su obrazovanje, nauka, kultura, zdravstvo itd. Preduzetnička može biti svaka organizacija, kako komercijalna tako i nekomercijalna – univerziteti, javne organizacije, vladine agencije, državni i opštinski organi itd. To može biti novostvorena i već postojeća organizacija bilo koje veličine - mala, srednja, velika.

U proteklih 20-30 godina, velike strane poslovne kompanije, kao što su IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, itd., prešle su put od tradicionalnog preduzetništva (preduzetništva) do domaćeg preduzetništva (intrapreneurship) i, konačno, do stvaranja preduzetničkih organizacija. .

Glavna karakteristika preduzetničke organizacije je korporativna kultura. koji određuje tip njegovog ponašanja, vrijednosti, pravila, stil vođenja, motivaciju i druge radnje koje se sprovode u cilju podrške poduzetništvu.

Osnova preduzetničke organizacije je preduzetnički proces od identifikacije mogućnosti do njihove implementacije, koji se mora sprovoditi na svim nivoima hijerarhije. Sve ostalo: strategije, organizacione strukture, resursi, odluke itd. se stalno mijenjaju, jer služe kao podrška poduzetničkom procesu.

Karakteristične karakteristike poduzetničke organizacije su: potraga za novim mogućnostima, fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost kontinuiranog mijenjanja i ažuriranja, usmjerenost na inovacije.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju – to je potraga za novim mogućnostima. Prilike dolaze i odlaze, dovode do drugih prilika, a proces se ponavlja. Stoga poduzetnička organizacija mora stalno reagirati, mijenjati se i prilagođavati, biti fleksibilnija i mobilnija od drugih kako bi imala vremena da ih implementira.

Ovo podsjeća na samoprilagođavanje bioloških sistema. Poduzetnički proces se neprestano rekreira, širi po cijeloj organizaciji, ponavljajući se kao da se automatski. Ovo je moguće samo pod uslovom poduzetničko razmišljanje postaje osnova za upravljanje organizacijom, a poduzetništvo filozofija menadžmenta. Ova samoprilagođavanje razlikuje poduzetničku organizaciju od drugih tipova organizacija i omogućava joj da dugo vremena efikasno funkcioniše u brzo promenljivom i neizvesnom poslovnom okruženju. Organizaciona struktura preduzetničke organizacije treba da bude fleksibilna, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizacijom i niskim stepenom formalizacije.

Filozofija menadžmenta poduzetničke organizacije je manje menadžmenta, više poduzetništva. U preduzetničkoj organizaciji, menadžeri svaku osobu, bez obzira na kojoj poziciji zauzimaju, smatraju preduzetnikom. To znači da svi trebaju biti svjesni i dijeliti ciljeve organizacije, imati pravo da samostalno donose odluke, upravljaju potrebnim resursima i informacijama. Ovaj pristup zahtijeva temeljnu promjenu u razmišljanju svih zaposlenih, a posebno menadžera.

U poslovnoj organizaciji pojavljuje se novi tip menadžera – menadžer-preduzetnik umjesto menadžer-administrator. Preduzetni menadžer aktivno traži prilike i namjerno preuzima rizik kako bi postigao promjenu. Preduzetništvo je potrebno na svakom nivou ako organizacija kao cjelina radi kao preduzetnik. Organizacija se posmatra kao zajednica preduzetnika. Ljudi koji rade u preduzetničkoj organizaciji trebalo bi da se osećaju kao članovi preduzetničke zajednice, da osećaju pripadnost. Za to se podstiču različiti oblici saradnje, podržavaju različite vrste unutarorganizacijskih udruženja, na primjer, male grupe. Njihova uspješna upotreba u Appleu, dobro poznatom na tržištu personalnih računara, potaknula je IBM da stvori vlastitu verziju malih timova (autonomnih radnih timova).

Kako se prilike ne bi propustile, odluke treba donositi čim se one prepoznaju. To se obično dešava na nižim ili srednjim nivoima menadžmenta. Dakle, tu se pravo na donošenje odluka i odgovornost za njihovo sprovođenje prenosi na privredna društva. Viši lideri doprinose decentralizacija odluke, podržavaju menadžere koji tome doprinose, daju prednost ljudima koji pokazuju inicijativu i nezavisnost, omogućavajući im pristup resursima i informacijama.

Ljudi, a ne formalne procedure, određuju uspjeh poduzetničke organizacije, pa je često donošenje odluka prema neformalnim pravilima. Profesionalno znanje i lični kontakti unutar organizacije su od velike važnosti. Odluke se često zasnivaju na intuiciji, a ne na racionalnom proračunu i uključuju rizik.

Preduzetničku organizaciju karakteriše atmosfera nezavisnosti i kreativnosti, podsticanje inicijative, inovativnosti, preduzetništva. Među kompanijama koje posebnu pažnju posvećuju formiranju takve kulture su Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zanima nas nezavisnost prosuđivanja zaposlenih i njihov preduzetnički duh. Ovo nije jedan od pristupa poslovanju, već najvažniji, jedini", kažu čelnici kompanije ZM.

Važnu ulogu igra lider – preduzetnik, koji vodi organizaciju, zauzimajući aktivnu poziciju. Njegovo inspirativno vodstvo ima za cilj da razvije kreativnost kod ljudi koji rade u organizaciji. Lider preduzetničke organizacije mora imati sposobnost ne samo da stvari sagleda sa nove, nekonvencionalne tačke gledišta, već i da se pobrine da ih drugi vide sa ove strane. On mora biti sposoban prepoznati perspektivu i priliku tamo gdje drugi vide haos i kontradiktornost. Za njega je važno da pronađe, distribuira i kontroliše resurse, često u vlasništvu drugih.

Odnosi među ljudima se grade na povjerenju i poštovanju. Preduzetništvo je uvijek povezano s rizikom, a samim tim i s greškama i neuspjesima. Stoga u poduzetničkim organizacijama povjerenje i poštovanje ljudi mora biti podržano tolerancijom na neuspjeh. Neuspjeh ne bi trebao ugroziti "članstvo" u organizaciji. Sistem kontrole takođe mora održavati visok stepen poverenja u zaposlene.

Potraga za novim mogućnostima, koja je u srcu poduzetničke organizacije, zahtijeva samoupravljanje. Njegova suština nije u razvoju tradicionalnih oblika učešća u upravljanju, već u prenosu preduzetničkih ovlašćenja, dajući svakom zaposlenom pravo da samostalno donosi i sprovodi odluke iz svoje nadležnosti. Kontrola upravljanja je ograničena i fokusirana na rezultate. Prednost se daje samodisciplini i samokontroli.

Da bi se identifikovale nove mogućnosti, potrebno je imati pravovremene i relevantne informacije. Razvoj samoupravljanja podrazumeva mogućnost njegovog dobijanja i intenzivnu razmenu između svih zaposlenih, pristup potrebnim informacijama, efikasnu komunikaciju između top menadžmenta i ostalih članova organizacije.

U tu svrhu, Microsoft, svjetski lider u razvoju softverskih proizvoda, kreirao je i počeo uspješno koristiti sistem elektronske pošte unutar organizacije, preko kojeg je svaki zaposlenik mogao direktno kontaktirati šefa korporacije Billa Gatesa.

Budući da se odluke često donose na nivou na kojem se provode, samoupravljanje ne uključuje samo kretanje informacija, već i kretanje resursa unutar organizacije, dajući zaposlenima da ih samostalno koriste.

Kultura znanja. Kultura znanja je određena korporativna filozofija, koja uključuje osnovne principe i vrijednosti kompanije, koje odgovaraju strateškim ciljevima, prioritetima, strategiji upravljanja znanjem, kojom se u svojim aktivnostima rukovode i dijele svi zaposleni u kompaniji. Treba da obezbedi stvaranje takve atmosfere i ambijenta za zaposlene u kompaniji koji doprinosi uključivanju u proces sistematske akumulacije, širokog širenja i redovne razmene znanja svih zaposlenih u kompaniji. Kultura znanja, njene osnovne vrednosti, metode motivacije detaljno su obrađeni u pogl. 5.

Organizaciona kultura- to su norme i vrijednosti koje dijeli apsolutna većina članova organizacije ili poduzeća, kao i njihove vanjske manifestacije (organizacijsko ponašanje).

Glavne funkcije:

• unutrašnja integracija (daje ideju svim članovima strukture o obliku njihove međusobne interakcije);
• eksterno prilagođavanje (prilagođava organizaciju spoljašnjem okruženju).

Proces formiranja organizacione kulture je pokušaj da se konstruktivno utiče na ponašanje osoblja. Angažovanje u formiranju određenih stavova, sistema vrednosti kod zaposlenih u okviru određene organizacione strukture moguće je stimulisati, planirati i predvideti željeno ponašanje, ali pri tome treba voditi računa o korporativnoj kulturi organizacije koja je već razvijena. Često menadžeri, pokušavajući da formiraju filozofiju svoje organizacije, deklarišući progresivne norme i vrijednosti, čak i ulažući nešto novca u to, ne postižu željene rezultate. To je dijelom zbog činjenice da vrijednosti i norme iz stvarnog života dolaze u sukob sa implementiranim organizacijskim normama. Stoga ih većina kolektiva odbija.

Elementi organizacione kulture

• Stereotipi ponašanja (sleng, zajednički jezik koji koriste članovi organizacije; tradicije i običaji koje se pridržavaju; rituali koji se izvode u određenim prilikama).
• Grupne norme (modeli i standardi koji regulišu ponašanje članova organizacije).
• Proklamovane vrijednosti (dobro poznate i deklarirane vrijednosti i principi u organizaciji kojih se organizacija pridržava i implementira. Na primjer, “kvalitet proizvoda”.).
• Filozofija organizacije (opšti ideološki, pa čak i, eventualno, politički principi koji određuju postupanje organizacije u odnosu na zaposlene, kupce, posrednike).
• Pravila igre (pravila ponašanja zaposlenih na poslu; ograničenja i tradicije neophodne za asimilaciju od strane svih novih članova tima).
• Organizaciona klima („duh organizacije“ koja je određena sastavom tima i karakterističnim načinom interakcije između njegovih članova, kao i sa klijentima i drugim osobama, kvalitetne šolje).
• Postojeće praktično iskustvo (tehnike i metode koje koriste članovi tima za postizanje određenih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji u određenim situacijama koje se prenose u timu s generacije na generaciju i koje ne zahtijevaju neizostavnu pismenu fiksaciju).

Vrste organizacionih kultura

Najpopularniju tipologiju kreirali su K. Cameron i R. Quinn. Zasniva se na četiri grupe kriterijuma koji definišu osnovne vrednosti organizacije:

• diskrecija i fleksibilnost;
• kontrola i stabilnost;
• integracija i interni fokus;
• diferencijacija i eksterni fokus.

klanovska organizaciona kultura. To podrazumijeva vrlo prijateljski tim, čiji članovi imaju mnogo toga zajedničkog. Podjele organizacije liče na velike porodice. Lidere organizacije njeni članovi doživljavaju kao edukatore. Organizacija je neodvojiva zahvaljujući tradiciji i predanosti, interno veliki značaj pridaje se moralnoj klimi i timskoj koheziji. Uspjeh u poslovanju definira se kao briga za ljude i dobar osjećaj za potrošače. Ovakvom organizacionom kulturom potiče se timski rad i dogovor.

Organizaciona kultura adhokratije. Podrazumijeva aktivan poduzetnički i kreativni rad. Da bi postigli zajednički uspjeh, zaposleni su spremni na rizik i ličnu žrtvu. Vođe takve organizacije smatraju se inovatorima i onima koji preuzimaju rizik. Obvezujući element organizacije je posvećenost inovacijama i eksperimentiranju. Ističe se obaveza rada na prvim linijama fronta. Dugoročno, organizacija se fokusira na sticanje novih resursa i rast. Uspjeh je proizvodnja jedinstvenih proizvoda ili pružanje novih usluga. Istovremeno je važno liderstvo na tržištu usluga ili proizvoda. Organizacija podstiče kreativnost, slobodu i ličnu inicijativu.

Hijerarhijska organizacijska kultura. Ova vrsta organizacione kulture se odvija u formalizovanim i strukturiranim organizacijama. Procedure regulišu sve aktivnosti zaposlenih. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori. Organizacija cijeni održavanje glavnog toka svojih aktivnosti. Objedinjujuća činjenica u njemu su zvanična politika i formalna pravila.

Organizaciona kultura tržišta. Ovaj tip je dominantan u organizacijama koje su fokusirane na postizanje rezultata. Glavni zadatak je ispunjenje zacrtanih ciljeva. Zaposlenici takve organizacije uvijek su svrsishodni i stalno se takmiče jedni s drugima. Lideri su jaki konkurenti i jaki administratori. Uvek su zahtevni i nepokolebljivi. Organizaciju ujedinjuje cilj da uvijek pobjeđuje, jer su joj uspjeh i reputacija glavne vrijednosti.

Organizaciona kultura je osnova vitalnog potencijala organizacije. Osobine odnosa među ljudima, stabilne norme i principi života i djelovanja organizacije, obrasci pozitivnog i negativnog ponašanja, i još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme, važni su za efikasno upravljanje. Ako možemo reći da organizacija ima „dušu“, onda je ta duša organizaciona kultura.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Međutim, u organizacijama sa uspostavljenom organizacionom kulturom, ona se na neki način odvaja od ljudi i postaje faktor u organizaciji, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama i vrednostima. koji čine njegovu osnovu.

Kako organizaciona kultura nema izraženu manifestaciju, njeno proučavanje ima određenu specifičnost. Ona igra veoma važnu ulogu u životu organizacije i trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta.

U modernoj literaturi postoji dosta definicija organizacijske kulture. Organizaciona kultura se često tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvata većina organizacije,vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme temeljne veze i interakcije unutar i izvan organizacije.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje je organizacija deklarirala i koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

Kada se proučavaju iskustva vodećih organizacija, može se izdvojiti sljedeće glavne karakteristike razvijene organizacione kulture , koji čine određeni skup glavnih ciljeva sa kojima se suočavaju:

misija organizacije (opšta filozofija i politika”;

osnovni ciljevi organizacije;

Kodeks ponašanja.

Ova tri obavezna elementa organizacione kulture u različitim organizacijama mogu se predstaviti na različite načine.

U opštoj organizacionoj kulturi razlikuju se subjektivna organizaciona kultura i objektivna organizaciona kultura.

Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje niz elemenata "simbolizma", posebno njegov "duhovni" dio: heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, organizacione tabue, obrede i rituale, percepciju jezika komunikacije i slogana.

Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje kultura upravljanja, one. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. Ovo stvara razliku između naizgled sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizaciona kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem koje stvara organizacija: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, prijemnim sobama, parkiralištima i samim automobilima. Sve ovo u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.

Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmotriti specifičnu organizacionu kulturu zasnovanu na desetkarakteristike :

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (neke kulture vrednuju prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenog, druge podstiču njihovo spoljašnje ispoljavanje; u nekim slučajevima samostalnost i kreativnost se manifestuju kroz saradnju, a u drugima - kroz individualizam);

komunikacioni sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije; žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija);

izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu one(raznovrsnost uniformi i kombinezona, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija u tome lasty(organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posećuju kafeteriju unutar ili van organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; da li zaposleni na različitim nivoima jedu zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovoj upotrebi (stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima; poštovanje vremenskog rasporeda i podsticaj za to; monohrono ili polihrono korišćenje vremena);

odnosima među ljudima (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu, itd.; stepen formalizacije odnosa, primljena podrška, načini rješavanja sukoba);

vrijednosti (kao skup smjernica za ono što je Dobro i slično loše) i normama (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi sa određenim tipom ponašanja) - šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u liderstvo, uspjeh, u sopstvenu snagu, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji itd.; uticaj religije i morala );

radna etika i motivacija (odnos prema radu i odgovornost na poslu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; kvalitet rada; radne navike; evaluacija rada i naknada; odnosi čovjek-mašina; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu). Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture.

Na formiranje organizacione kulture, njen sadržaj i njene individualne parametre utiče niz faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Interno okruženje organizacije je onaj dio vanjskog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Unutrašnje okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacionom kulturom

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu organizacije.(Tabela 1.1).

Tabela 1.1

Dva pristupa formiranju organizacione kulture od strane lidera

U velikoj meri, uticaj lidera na formiranje kulture manifestuje se ako je on jaka (izražena menadžerska kultura) ličnost.

Liderstvo - važna komponenta liderstva, odnosno sposobnost da se utiče na ljude, podstakne ih da deluju kako bi postigli cilj. Biti menadžer ne znači automatsko vođenje. U naučnom odjelu često je lider zaposlenik koji predlaže nove ideje i koncepte, a lider se uglavnom bavi organizacionim pitanjima. Zadatak lidera je da postane ne formalni, već istinski lider. Time se povećavaju neformalni organizacioni kvaliteti jedinice, efikasnost njenog rada. Najuspješnija kombinacija: lider je i lider i dobar menadžer.

Menadžer ima niz profesionalnih zahtjeva. . Među njima:

konceptualnost (mora dobro poznavati aktivnosti svoje jedinice u cjelini, imati vještine strateškog planiranja);

puna svest (mora poznavati sposobnosti svoje jedinice, viših i nižih organa, srodnih organizacija, kao i nivo profesionalnosti i poslovnih kvaliteta svojih zaposlenih);

analitičnost (sposobnost dijagnosticiranja problema i primjene različitih metoda analize za njegovo rješavanje);

istrajnost i metodičnost u postizanju cilja;

efikasnost;

sposobnost da jasno iznesu i prenesu svoje ideje;

društvenost (sposobnost da se pravilno izgrade odnosi unutar organizacije i šire);

određeni nivo znanja ne samo u svojoj struci, već iu srodnim pitanjima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i struktura organizacione kulture. subjektivnih i objektivnih elemenata. Modeli organizacione kulture. Kratak opis preduzeća JSC "Tattelecom". Analiza njene organizacione kulture. Predlozi za unapređenje OAO Tattelecom.

seminarski rad, dodan 07.05.2013


Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na efikasnost preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti njegovog rada.

seminarski rad, dodan 23.04.2012


Pojam i suština organizacijske kulture, njene vrste i funkcije. Uticaj kulture organizacije na osoblje i aktivnosti preduzeća u celini. Faktori spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja koji utiču na formiranje organizacione kulture i njen sadržaj.

seminarski rad, dodan 30.08.2010


Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Metode određivanja kulture i faktori koji na nju utiču. Karakteristike opštinskog jedinstvenog preduzeća Habarovsk "Toplotne mreže" kao kontrolnog objekta. Programsko planiranje promene organizacione kulture preduzeća.

seminarski rad, dodan 30.10.2011


Dijagnostika ekonomske kulture preduzeća, njen značaj. Karakterizacija modela i tipova organizacione kulture preduzeća u uslovima strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, izbor mjera i mjerenja.

test, dodano 12.07.2010


Teorijski aspekti proučavanja zavisnosti atraktivnosti rada od organizacione kulture preduzeća. Istraživanje karakteristika organizacione kulture u organizacijama. Analiza odnosa atraktivnosti rada i organizacione kulture.

teza, dodana 12.10.2012


Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza prednosti i mana organizacione kulture ruske javne službe.

seminarski rad, dodan 20.11.2013