Praćenje provedbe upravljačkih odluka. Praćenje provedbe odluka uprave Razlozi potrebe praćenja provedbe odluka

Odluka uprave- direktivni akt ciljanog utjecaja na objekt upravljanja, koji se temelji na analizi pouzdanih podataka koji karakteriziraju konkretnu upravljačku situaciju, utvrđuje cilj djelovanja i sadrži program za postizanje cilja.

Pri proučavanju procesa odlučivanja, kako u teoriji tako iu upravljačkoj praksi, donedavno se glavna pozornost posvećivala fazi razvoja alternativa odlučivanja i pitanjima vezanim uz pronalaženje optimalne opcije. Jaz koji se trenutno uočava u upravljačkoj praksi između donošenja upravljačke odluke i njezine provedbe, izražen kako u kašnjenju u vremenu provedbe tako i u nedovoljnoj učinkovitosti provedenih odluka, uvelike je posljedica nedovoljne pozornosti menadžera prema tako važnom području njihov rad kao osobno upravljanje. Činjenica je da se niti jedno rješenje, čak ni ono najistaknutije, ne implementira automatski, već je za njegovu implementaciju potrebno uložiti određene napore i organizirati implementaciju.

Dakle, za uspješnu provedbu donesenih odluka, organizacija mora imati mehanizam za njihovu provedbu. Složenost organiziranja provedbe odluka leži u potrebi koordinacije mnogih međusobno povezanih, istodobno izvršavanih upravljačkih odluka koje su u različitim fazama provedbe. Faza provedbe upravljačke odluke sastoji se od sljedećih postupaka:

Izrada plana implementacije rješenja,

Upravljanje implementacijom,

Praćenje provedbe odluke,

Evaluacija rezultata provedbe.

Razmatrajući sadržaj svakog od navedenih postupaka, možemo odrediti sljedeće glavne zadaće organizacijskog mehanizma za provedbu upravljačkih odluka.

1. Izrada plana provedbe rješenja: određivanje skupa potrebnih radova, određivanje potrebne količine sredstava, određivanje broja izvođača, raspodjela poslova, sredstava i izvođača po objektima, zadacima i rokovima.

2. Vođenje provedbe odluke: provođenje instruktivno-metodičkih aktivnosti s izvođačima, osobno vođenje tijekom provedbe odluka, pružanje pomoći izvođačima u slučaju poteškoća.

3. Praćenje implementacije rješenja: praćenje usklađenosti s glavnim karakteristikama implementiranog rješenja, praćenje pridržavanja rokova implementacije, praćenje stanja problemske situacije, unošenje (po potrebi) izmjena u program implementacije rješenja.

4. Evaluacija rezultata implementacije: periodična procjena stvarne učinkovitosti rješenja, predviđanje kraja efektivnog vijeka rješenja, utvrđivanje potrebe za prilagodbom postojećeg ili usvajanjem novog rješenja, akumulacija, sistematizacija iskustva i razvoj algoritmi za implementaciju standardnih rješenja.

Kontrola kao funkcija upravljanja je proces kojim se osigurava postizanje postavljenih ciljeva i provedba donesenih upravljačkih odluka. Kontrolni proces je, s jedne strane, proces utvrđivanja standarda, utvrđivanja stvarno postignutih rezultata i njihovih odstupanja od norme; s druge strane, proces praćenja napredovanja upravljačkih odluka i ocjenjivanja postignutih rezultata. Rezultati kontrole temelj su za prilagodbu prethodno donesenih odluka kada se uoče značajna odstupanja od planiranog tijeka odluke. Drugim riječima, kontrola je proces usporedbe dobivenih rezultata s planiranim i po potrebi poduzimanja odgovarajućih korektivnih mjera.

Neizvjesnost kao sastavna karakteristika budućnosti glavno je opravdanje kontrole u procesu provedbe upravljačke odluke.

Kontrola prati sve faze procesa. Na temelju toga razlikuju se sljedeće glavne vrste kontrole.

Prethodna kontrola provodi se prije početka aktivnosti na izradi rješenja. Cilj mu je spriječiti pojavu neželjenih rezultata prije nego što se dogode razvojem kriterija ocjenjivanja, metoda otklanjanja pogrešaka i propisa za kontrolne radnje. Preliminarni pregled koristi se za otkrivanje simptoma i uzroka problema, analizu nesigurnosti, formuliranje ograničenja i procjenu alternativa. Primjer preliminarne kontrole je djelovanje komisija koje ocjenjuju članke nacrta proračuna Moskovske regije prilikom donošenja proračuna za sljedeću godinu.

Tekuća kontrola implementira se izravno tijekom procesa implementacije rješenja. Provodi ga menadžer, a temelji se na mjerenju i proučavanju stvarnih međurezultata obavljenog rada pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika. Redovito praćenje rada izvođača i rasprava o novonastalim problemima omogućuju brzo otklanjanje trenutnih odstupanja od planiranih planova i unaprijed prilagođavanje procesa rješavanja problema.

Korektivna kontrola je usmjeren na već poduzete radnje i na nastalu situaciju. Namijenjen je ispravljanju situacije kada su poznati rezultati provedbe upravljačke odluke koji su u suprotnosti s planiranim vrijednostima. Glavni cilj je spriječiti ponavljanje sličnih situacija u budućnosti. Mnoge računovodstvene i financijske isprave izrađuju se u svrhu korektivne kontrole, jer npr. gradska uprava za financije uspoređuje stvarne godišnje rashode proračuna s planiranim te se za sljedeću godinu može predložiti drugačiji projekt korištenja financijskih sredstava.

Završna kontrola izvršiti nakon izvršenja odluke. Svrha je evidentirati, izmjeriti konačne rezultate i usporediti ih s planiranim, na temelju čega se može zaključiti o stupnju ostvarenosti cilja. Treba imati na umu da se završna kontrola provodi kada više nije moguće promijeniti odluku u slučaju neuspješnog ishoda. Obavlja sljedeće važne funkcije.

1. Formiranje i popunjavanje baze podataka u sljedećim područjima:

ciljevi i njihovi sastavni zadaci;

početni, srednji i završni parametri aktivnosti;

kriteriji za ocjenu početnih pokazatelja;

skup korektivnih rješenja;

rezultate ostvarenja ciljeva pod određenim parametrima izvedbe;

skup rješenja za neutralizaciju nuspojava.

2. Prikupljanje statističkih podataka o specifičnostima rada u određenom području, omogućujući menadžeru da donosi adekvatnije odluke u teškim situacijama.

3. Razvoj inovativnih tehnologija za poboljšanje procesa implementacije rješenja.

Postoje dvije mogućnosti kontrole: prema rezultatima i prema predviđanju.

Kontrola na temelju rezultata koristi organizacijsku, gospodarsku, tehničku i pravnu dokumentaciju. Procjenjuje se odstupanje stvarnog rezultata od planiranih vrijednosti. Ovu opciju upravljanja preporučljivo je koristiti u procesima s kratkim vremenima ciklusa i niskom cijenom procesa razvoja i implementacije rješenja. Upravljačka odluka postupno se poboljšava na temelju prethodnih rezultata implementacije, uz pomoć prilagodbi i pojašnjenja (Sl. 6.1).

Proaktivna kontrola temelji se na standardima, normama, pravilima i može se provesti prije ili tijekom razvoja i implementacije rješenja.

Kontroling je pravac u upravljačkoj praksi koji uključuje administrativnu, tehnološku kontrolu, reviziju i reviziju.

Administrativna kontrola predstavlja stalno praćenje procesa razvoja i provedbe upravljačkih odluka, vremena i kvalitete.

Tehnološka kontrola- kontrola tehnologija korištenih u procesu razvoja i implementacije rješenja.

Revizija- dokumentacijski fiskalni pregled o rezultatima provedbe odluke.

Revizija- dokumentarnu studiju rezultata implementacije rješenja, kojom se utvrđuje stupanj njegove usklađenosti s određenim kriterijima.

Između procesa odlučivanja, planiranja i kontrole postoji neraskidiva povezanost koja je određena svrhom, misijom i ciljevima upravljanog sustava. Kontrolne zahtjeve oblikuje menadžment uz sudjelovanje svih zainteresiranih strana i reguliraju sastav analiziranih informacija, strukturu izvješća i odgovornost za prikupljanje podataka, analizu informacija i donošenje odluka. Razvoj učinkovitog sustava kontrole uključuje:

pažljivo planiranje svih aktivnosti potrebnih za postizanje ciljeva;

procjena resursa i vremena potrebnih za provedbu planiranih planova;

usporedba postignutih rezultata i korištenih resursa, uzimajući u obzir vremenska obilježja;

prilagođavanje planova za vrijeme i materijalne troškove potrebne za dovršetak preostalog posla;

periodična usporedba dobivenih rezultata i troškova s ​​planom i proračunom.

Obilježja i principi izgradnje učinkovitog upravljačkog sustava. Učinkovit sustav kontrole mora imati dobro uspostavljene mehanizme koordinacije, komunikacije, fleksibilnosti, učinkovitosti i pravovremenosti.

Komunikacije. Procesi prijenosa informacija temelj su učinkovite kontrole. Kontrola je učinkovita onoliko koliko su informacije na kojima se sustav temelji adekvatne, pravovremene i točne. Razvoj upravljačkih odluka i ocjena rezultata njihove provedbe zahtijevaju učinkovit informacijski sustav.

Zaposlenici moraju biti upoznati sa zahtjevima zadatka kako bi ih mogli ispuniti i na temelju njih provoditi samokontrolu. Često je neučinkovit rad posljedica činjenice da menadžer nema prave informacije. Za brzu i učinkovitu obradu podataka o rezultatima rada potrebno je koristiti suvremene informacijske i komunikacijske tehnologije.

Koordinacija kontrole- važan uvjet za njegovu učinkovitost. Kontrola je sredstvo koordinacije izvršavanja zadataka od strane različitih odjela i zaposlenika, pomažući da se radnici koncentriraju na postizanje općih organizacijskih ciljeva. Rezultati rada bilo koje institucije nisu rezultat rada bilo kojeg zaposlenika ili odjela, a osim toga, zadaće različitih odjela ili zaposlenika često nisu međusobno povezane.

Pravovremenost kontrole je da ga treba provesti točno onda kada je to potrebno. Sustavno praćenje rezultata omogućuje poduzimanje korektivnih mjera u procesu provedbe odluke i postizanje zadanih ciljeva. Ukoliko se uoče odstupanja od planiranog plana rada, poduzimaju se mjere za njihovo ispravljanje ili otklanjanje. Međutim, pretjerana kontrola ili beskrajne provjere smanjuju učinkovitost i povećavaju vrijeme potrebno za provedbu odluka menadžmenta.

Fleksibilnost sustava kontrola se izražava u tome da se u procesu provedbe upravljačke odluke moraju mijenjati i standardi i eventualne korektivne radnje.

Ekonomična kontrola. Ako troškovi kontrole premašuju koristi koje ona stvara, tada je treba napustiti. Drugim riječima, dobrobiti kontrole moraju nadmašiti troškove financijskih, vremenskih i ljudskih resursa za njezinu provedbu. Sustav kontrole bi trebao djelovati samo ako postoje uočljiva odstupanja stvarnih rezultata od planiranih vrijednosti.

Jasno strukturirani planovi temelj su kontrole. Ako se plan ažurira dovoljno često bez primjene postupka kontrole promjena, može se izgubiti kontrola nad implementacijom rješenja.

Učinkovit sustav izvješćivanja. Pri izradi izvješća o napretku potrebno je temeljiti se na jedinstvenim pristupima i kriterijima. Metodologija njihove pripreme i primanja treba biti jasno definirana i vrlo jednostavna. Za sve vrste izvješća moraju biti definirani jasni vremenski intervali.

Sustav za analizu stvarnih pokazatelja i trendova omogućuje vam da utvrdite odgovara li trenutna situacija planiranoj, a ako ne, utvrdite težinu posljedica utvrđenih odstupanja.

Kontrolni proces usmjeren je na povećanje vjerojatnosti postizanja cilja. U teoriji menadžmenta, procesi odlučivanja i kontrole definirani su kao blisko povezani, stoga već u fazi planiranja treba razviti način korelacije planova sa stvarnim stanjem. Postavljanje ciljeva nije samo dio procesa planiranja, već i početak procesa kontrole.

Proces kontrole karakterizira sljedeće: sadržajna komponenta određuje što se radi; organizacijski - tko i kojim redoslijedom vrši kontrolu; tehnološki odgovara na pitanje koje se metode i tehnologije koriste.

Svrha kontrole je osigurati usklađenost odobrene odluke i procesa njezine provedbe, spriječiti moguće nedostatke i probleme, utvrditi odstupanja od zadanog programa, postavljenih ciljeva i zadataka te utvrđenih rokova.

Funkcija dijagnostike je utvrditi stvarno stanje stvari; orijentacijska funkcija je usmjerena na ukazivanje na probleme koji trenutno zaslužuju najveću pozornost; stimuliranje ima za cilj identificirati i uključiti u rad sve vrijeme, novac i ljudske resurse.

U procesu provedbe upravljačke odluke, prilikom usporedbe stvarnih i planiranih rezultata, menadžer treba utvrditi koliko stvarni rezultati odgovaraju utvrđenim standardima. Ako se utvrde očita odstupanja, mora odlučiti koliko su prihvatljiva. Zatim menadžer procjenjuje stvarne rezultate, odnosno donosi zaključak o kvaliteti donesene odluke. Aktivnosti u ovoj fazi procesa kontrole povezane su sa sljedećim aktivnostima: utvrđivanje ljestvice dopuštenih odstupanja, procjena stvarnih rezultata, priopćavanje rezultata, evaluacija rezultata.

U procesu provedbe upravljačke odluke ponekad je dopušteno netočno pridržavanje kriterija odabira. Dakle, prema individualnim karakteristikama, određuje se interval dopuštenih odstupanja, unutar kojih se smatraju beznačajnim. Veličina intervala je izuzetno važna. Ako je interval dovoljno velik, moguća odstupanja dovode do nepovratnih posljedica. Ako je interval mali, tada će menadžer reagirati na svako manje odstupanje, što zahtijeva velike financijske i vremenske troškove, a kontrola postaje neučinkovita.

Posebnu pozornost treba obratiti na metodologiju mjerenja stvarnih rezultata dobivenih u procesu provedbe odluka. Važno je pravilno odrediti vrste ljestvica, mjerne jedinice za vrijednosti kontroliranih parametara te odabrati učestalost i točnost mjerenja.

Prijenos informacija ima važnu ulogu u procesu kontrole. Vrijednost podataka uvelike se smanjuje ako su nepravovremeni i netočni. Informacija mora biti vizualna, što olakšava razumijevanje značenja kontroliranih procesa i poduzimanje odgovarajućih radnji. Nabrojimo glavne poteškoće povezane s prijenosom informacija:

iskrivljenje poruka u procesu međuljudske komunikacije i pri prolasku kroz kanale prijenosa informacija;

preopterećenost informacijama, koja potiskuje percepciju i razmišljanje menadžera koji je zauzet obradom velikih količina informacija;

složena organizacijska struktura koja komplicira protok informacija i povećava vjerojatnost njihovog iskrivljavanja.

Ocjenjivanje rezultata sastoji se od usporedbe stvarnih i traženih rezultata rješenja, uzimajući u obzir ljestvicu dopuštenih odstupanja. Na temelju usporedbe prosuđuje se je li cilj odluke postignut ili ne. Ako se otkriju značajna odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih, donosi se odluka o poduzimanju korektivnih radnji.

Dakle, nakon procjene rezultata provedbe odluke, menadžer može izabrati jednu od sljedećih strategija:

1) ako rezultati usporedbe stvarnih i planiranih vrijednosti dovedu do zaključka da je cilj postignut, tada se ne poduzimaju dodatne radnje, a pozitivno iskustvo rješenja pohranjuje se u bazu podataka za korištenje u sličnim situacijama u budućnost;

2) ako odstupanja od željenih rezultata postanu neprihvatljiva, pokušavaju se razumjeti razlozi tih odstupanja i poduzimaju se potrebne mjere za povratak na ispravnu putanju. Ako se tijekom kontinuiranog praćenja utvrde odstupanja, voditelj poduzima korektivne radnje izravno u procesu provedbe odluke. Ako se na temelju rezultata završne kontrole otkriju odstupanja od cilja, tada se analizira nova problemska situacija te se ponavlja proces razvoja i implementacije rješenja;

3) neusklađenost stvarnih i planiranih rezultata objašnjava se činjenicom da je planiran nerealan cilj. Pretjerani zahtjevi za kvalitetom rješenja poništavaju trud izvođača i smanjuju njihovu motiviranost. Nasuprot tome, lakoća postizanja cilja objašnjava se preblagim kriterijima odabira. Kontrolne informacije omogućuju nam da identificiramo potrebu za usavršavanjem ne samo samih rješenja, već i zahtjeva za njihovu kvalitetu, kako prema gore tako i prema dolje.

Razvijeni standardi omogućuju unaprjeđenje procesa analize poslova i, posljedično, sustava kontrole donošenja upravljačkih odluka. Slika 6.2 ilustrira odnos između kontrole, standarda izvedbe i mjerenja. Tada se kontrola može predstaviti kao niz radnji.

Razvoj standarda izvedbe i normi s kojima će se uspoređivati ​​stvarni rezultati. Standardi moraju uzeti u obzir kvantitativne i kvalitativne karakteristike.

Utvrđivanje dopuštenih i prihvatljivih odstupanja od postojećih standarda pri implementaciji rješenja.

Procjena stvarnih rezultata rada temeljena na korištenju različitih metoda mjerenja.

Proces usporedbe standarda i dobivenih rezultata temelji se na vrijednosnim prosudbama i, kao rezultat toga, vrlo je subjektivan.

Trenutna aktivnost. Ukoliko se planirani rezultat ne postigne, poduzimaju se korektivne mjere za promjenu postojeće strategije.

Buduće aktivnosti. Ciljevi budućih aktivnosti uključuju korištenje akumuliranog pozitivnog iskustva za formuliranje budućih upravljačkih odluka.

Treba napomenuti da se prilikom organiziranja kontrole mora voditi računa o sljedećem:

provedbu nadzornih funkcija treba povjeriti osobama nadležnim za ta pitanja, kako bi mogle procijeniti uzroke i posljedice mogućih odstupanja te predložiti mjere za njihovo otklanjanje;

Kako bi se osigurala objektivnost i integritet procjena, osobe odgovorne za kontrolu ne bi trebale biti materijalno interesno povezane s pododsjecima pod njihovom kontrolom.

Budući da sustav kontrole ima utjecaj na ljude, prilikom njegove implementacije menadžer mora uzeti u obzir sljedeće aspekte:

ljudi negativno doživljavaju vanjsku kontrolu;

kontrola određuje položaj i moć onoga tko je vrši;

smjernice i standardi mogu se različito shvatiti, a kontrola može dovesti do sukoba među zaposlenicima;

uz vrlo strogu kontrolu, fleksibilnost sustava može biti ograničena, a nedostatak fleksibilnosti i inicijative dovodi do pada razine motivacije i sposobnosti prilagodbe u vanjskom okruženju.

Razvijene standarde kontrole moraju razumjeti i percipirati svi zaposlenici kako bi svi razumjeli razloge i očekivane rezultate, a sudjelovanje u razvoju i implementaciji sustava kontrole umnogome će pomoći u prevladavanju negativnih stavova prema njemu.

Tijekom postupka kontrole možete naići na sljedeće poteškoće:

teško je izbjeći pristranost i subjektivna tumačenja;

lakovjernost, površna zapažanja, želja da se ispune očekivanja uprave;

niska kompetencija;

kratak vremenski okvir za provođenje detaljne analize;

nedostatak odlučnosti da se kaže istina.

Dakle, kontrola je prvenstveno namijenjena informiranju izvođača o tijeku rada i njegovoj usklađenosti s planovima upravitelja. Zaposlenik koji provodi odluku uprave zainteresiran je da drugi primijete njegov trud i da ga cijene. Stoga ponekad meka kontrola povećava težinu zadataka koje izvodi izvođač, dodaje samopoštovanje i samopouzdanje.

Kako bi se povećala učinkovitost kontrole tijekom njezine provedbe, potrebno je uzeti u obzir sljedeće psihološke čimbenike:

Entuzijastičnog zaposlenika ne treba ometati, jer će on kontrolu doživljavati kao smetnju;

često kontrolirani zadaci postaju veći prioritet za izvođača u odnosu na one manje kontrolirane, pa kontrolu treba provoditi sustavno.

Državna kontrola nad lokalnom upravom. Ne miješajući se u rješavanje pitanja od lokalnog značaja, država vrši nadzor nad odlukama i radnjama tijela i dužnosnika lokalne samouprave. Svaku administrativnu kontrolu karakterizira sljedeće:

provođenje kontrole samo u oblicima i slučajevima predviđenim ustavom ili zakonom;

kontrola je usmjerena na osiguranje vladavine prava i ustavnih načela;

stupanj intervencije nadzornog tijela mora biti razmjeran važnosti interesa koji se štite.

Navedena načela ne isključuju državni nadzor nad provedbom ovlasti koje su im prenesene od strane jedinica lokalne samouprave. Nadzor nad provedbom zakona od strane lokalnih tijela i službenika povjeren je Tužiteljstvu Ruske Federacije. Ako se utvrdi da općinski pravni akti nisu u skladu sa zakonom, tužitelj odgovarajuće razine dužan je uložiti protest protiv tih akata tijelu ili službenoj osobi koji ih je donio. Prosvjed se mora razmotriti u roku od 10 dana ili na sljedećoj sjednici predstavničkog tijela lokalne samouprave. Ako protest bude odbijen, tužitelj ima pravo obratiti se sudu.

Sukladnost općinske povelje sa zakonodavstvom Ruske Federacije kontrolira pravosudno tijelo kojem je povjerena njegova registracija.

Nadzor nad provođenjem pojedinih državnih ovlasti od strane tijela lokalne samouprave i dužnosnika provode ovlaštena državna tijela.

Kontrolu lokalnih vlasti u određenim područjima općinske djelatnosti provode posebne strukture, koje uključuju financijska, okolišna, sanitarno-epidemiološka, ​​zemljišna kontrolna i nadzorna tijela.

Nadzorna tijela imaju pravo:

obraćaju se tijelima lokalne samouprave s preporukama za rješavanje zadataka koji su im dodijeljeni;

u slučaju neispunjavanja poslova i obveza određenih tijelima lokalne samouprave, obratiti im se odgovarajućim uputama;

upućuju prigovore na svoje odluke i radnje tijelima lokalne samouprave i preporučuju u određenom roku ukidanje ili izmjenu tih odluka i radnji.

Tijela posebnog državnog nadzora nemaju se pravo miješati u poslove lokalne zajednice izvan svoje nadležnosti i nemaju pravo naređivati ​​službenicima lokalne samouprave da rješavaju lokalne probleme.

Financijski nadzor nad namjenskim trošenjem proračunskih sredstava provode tijela financijske kontrole koja su dio sustava Ministarstva financija Ruske Federacije.

Sudska kontrola je najformaliziranija, temelji se isključivo na pravnim argumentima i provode je sve vrste sudova. Služi za zaštitu građana i pravnih osoba od pogrešaka i nezakonitih odluka tih tijela. Protiv odluka donesenih na temelju neposrednog očitovanja volje građana, odluka i radnji tijela lokalne samouprave dopuštena je žalba sudu na način propisan zakonom.

Najčešći slučajevi sudske žalbe na odluke:

uvođenje lokalnih poreza i pristojbi koje nisu propisane zakonom;

pooštravanje uvjeta za uvoz ili izvoz određene robe;

povrede postupka privatizacije općinske imovine;

kršenje postupka dodjele zemljišnih čestica za razvoj.

Svaki menadžer mora pratiti provedbu mnogih upravljačkih odluka na različitim razinama upravljanja.

Kontrola je jedna od glavnih funkcija upravljanja, a to je proces osiguravanja postizanja ciljeva koje je postavila organizacija i provedbe upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole, menadžer utvrđuje jesu li njegove odluke ispravne, trebaju li ih prilagodbe i, ako jesu, u kojoj mjeri. Kontrola vam omogućuje da bolje vidite i shvatite rezultate rada, pravodobno spriječite i otklonite moguće pogrešne procjene i neravnoteže, a također pravovremeno reagirate na promjenjivu situaciju.

Jedna od funkcija menadžmenta je sustav za praćenje provedbe odluka menadžmenta.

Praćenje provedbe upravljačkih odluka uključuje sljedeće radnje:

• · jesu li izvođači pravodobno obaviješteni o tome koje radnje proizašle iz odluka uprave iu kojem roku moraju izvršiti;
• · shvaćaju li izvršitelji ispravno značenje i sadržaj odluka uprave u dijelu u kojem djeluju kao odgovorni izvršitelji;
• · ima li grešaka i pogrešaka te jesu li s tim u vezi potrebne prilagodbe u upravljačkim odlukama ili u organizaciji izvršenja odluka;
• · poznaju li izvođači sustav motivacije i sankcija koji je uspostavljen u poduzeću za kadrove koji izvršavaju odluke, kako ocjenjuju dostatnost i učinkovitost tog sustava i trebaju li mu prilagodbe;
• · odgovara li stvarni proces provedbe upravljačkih odluka zadacima koji su bili uključeni u upravljačke odluke;
• · postoji li potreba za organiziranjem dodatnog i dubljeg informiranja izvođača, organiziranjem savjetovanja i prekvalifikacije izvođača, kao i primjenom sankcija prema onima koji iz nemara ili namjere nisu izvršili predviđene radnje ili očito koji proizlaze iz odluka menadžmenta.

Glavni zahtjevi za praćenje izvršenja odluka su: usmjerenost na rezultate.

Fokus bi trebao biti na rješavanju problema s kojima se organizacija suočava, usklađenost s misijom:

• · kontrola treba mjeriti i ocjenjivati ​​što je stvarno važno za poslovanje;
• · kontrola se mora provoditi u strogom skladu s vremenskim intervalima koji se određuju uzimajući u obzir:
  • a) vremenski okvir plana;
  • b) brzinu mjerenja i ocjenjivanja;
  • c) vrijeme potrebno za analizu dobivenih rezultata i pripremu prijedloga za rukovodstvo organizacije.

Fleksibilnost kontrole - mora uzeti u obzir i prilagoditi se tekućim promjenama u aktivnostima organizacije:

• · jednostavnost kontrole - najučinkovitija je ona kontrola koja koristi najjednostavnije metode i donosi zaključke koji su jasni izvođačima čije aktivnosti se prate;
• · ekonomičnost kontrole - u priručnicima se naglašava da ako su ukupni troškovi sustava kontrole previsoki, onda je potrebno kontrolu u potpunosti ukinuti ili uvesti manje temeljitu kontrolu.

Kontrolni sustav uključuje:

sustav mjera za pojašnjavanje smisla i značenja odluka upravljanja sadržanih u regulatornim dokumentima, planovima i programima;

provjera odgovara li stvarni proces njihove provedbe idejama sadržanim u njima, postoji li potreba za dodatnim radom s osobljem, postoji li potreba za prilagodbama i otklanjanjem grešaka koje se pojavljuju u tim dokumentima.

U skladu s pristupom u užem smislu, cilj kontrole je informacijska transparentnost objekta kontrole za mogućnost donošenja učinkovitih odluka. Istodobno, koncept informacijske transparentnosti kontrolnog objekta odražava ideju o stupnju upravljivosti ovog objekta, tj. o tome u kojoj je mjeri, kao rezultat upravljanja, osigurano (osigurano ili će biti osigurano) održavanje potrebnog stanja ili djelovanja objekta upravljanja u odgovarajućem trenutku (razdoblju) vremena. Sasvim je očito da je bez najveće informacijske transparentnosti upravljačkog objekta nemoguće njegovo adekvatno opažanje. Upravljački utjecaj neće donijeti željeni rezultat i gubi se upravljačka veza s objektom, što kontrolu čini posebno važnom u procesu upravljanja. Kontrolne funkcije uključuju operativnu, naredbenu, preventivnu, komunikacijsku, informativnu i zaštitnu.

U širem smislu, upravljačku kontrolu u suvremenim gospodarskim uvjetima preporučljivo je zamisliti kao sustav koji se sastoji od ulaznih elemenata (informacijska potpora kontroli), izlaznih elemenata (informacijski objekt upravljanja dobiven kao rezultat kontrole) i skupa sljedećih međusobno povezanih veza: : centri odgovornosti, kontrolna tehnologija (tj. informacijsko računalstvo i tehnologija), kontrolne procedure, kontrolno okruženje, računovodstveni sustav.

Učinkovit sustav kontrole osigurava specifične ciljeve i ciljeve. Glavni ciljevi kontrole su:

• · očuvanje i učinkovito korištenje različitih resursa i potencijala organizacije;
• · pravovremenu prilagodbu organizacije promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju;
• · osiguranje učinkovitog funkcioniranja organizacije, kao i njezine održivosti i maksimalnog razvoja u višestranom konkurentskom okruženju.

Postizanje ciljeva sustava kontrole, kao što je poznato, osigurava se provedbom zadataka koji, po mom mišljenju, trebaju postići glavne pokazatelje učinkovitosti upravljanja organizacijom:

• · usklađenost aktivnosti organizacije s prihvaćenim tijekom djelovanja (tj. ciljevima i smjernicama) i strategijama;
• · održivost organizacije s financijskog, ekonomskog, tržišnog i pravnog gledišta;
• · očuvanje resursa i potencijala organizacije;
• · odgovarajuću razinu potpunosti i točnosti primarnih dokumenata i kvalitete primarnih informacija za uspješno upravljanje i donošenje učinkovitih upravljačkih odluka;
• · pokazatelji besprijekornog evidentiranja i obrade financijskih i poslovnih transakcija organizacije - dostupnost, cjelovitost, aritmetička točnost, vremenska izvjesnost, prikaz i obuhvat podataka u izvješćima;
• · racionalno i ekonomično korištenje svih resursa;
• · usklađenost zaposlenika organizacije sa zahtjevima, pravilima i postupcima koje je utvrdila uprava - pravilnicima o odjelima, opisima poslova, pravilima ponašanja, dokumentacijom i planovima tijeka dokumenata, planovima organizacije rada, naredbama o računovodstvenim politikama, drugim naredbama i uputama;
• · usklađenost sa zahtjevima saveznih zakona i propisa koje izdaju tijela državne uprave i njeni subjekti, kao i ovlaštena tijela lokalne samouprave.

Ovi i mnogi drugi zadaci određuju stvaranje učinkovitog sustava kontrole u organizaciji. Učinkovitost kontrole karakteriziraju uštede u gubicima (štetama) uzrokovanim funkcioniranjem sustava, tj. razlika između očekivanih gubitaka u nedostatku kontrole i u njenoj prisutnosti. Očito je da je sustav upravljanja organiziran s rezultatom povrata od njegovog rada ili troškova stvaranja i održavanja funkcioniranja sustava određenog stupnja složenosti, zajedno s izgubljenom dobiti od alternativnog ulaganja sredstava usmjerenog na njegovo stvaranje i održavanje, ne bi smjeli premašiti očekivane gubitke od njegovog izostanka.

Očito je da s promjenama uvjeta poslovanja kontrola dobiva karakter osnove koja je prisutna na svim razinama upravljanja organizacijom, osiguravajući optimalno odvijanje procesa u svim ostalim njegovim fazama (planiranje, organizacija, regulacija, računovodstvo, analiza). ). Pritom je posebnost kontrole u njezinoj dvostrukoj ulozi u procesu upravljanja. Kao rezultat duboke integracije kontrole i drugih elemenata procesa upravljanja, u praksi je nemoguće definirati raspon aktivnosti za zaposlenika na način da se odnosi samo na bilo koji kontrolni element bez njegovog odnosa i interakcije s kontrolirati. Svaka funkcija upravljanja (planiranje, računovodstvo itd.) nužno je integrirana s funkcijom kontrole, stoga je legitimno reći da je kontrola organizacije:

• · sastavni element svake faze procesa upravljanja;
• · „odvojena“ faza koja osigurava transparentnost informacija o kvaliteti procesa upravljanja u svim ostalim fazama.

Kako bismo bolje razumjeli bit kontrole kao najvažnijeg sastavnog dijela pojma menadžmenta (ili kao teorije menadžmenta), otkrili mehanizam funkcioniranja njegovih izraženih odnosa, identificirali specifičnosti njegovih različitih sastavnih dijelova, pristupiti kontroli sa šire pozicije s praktičnog gledišta, promatrajući je kao sustav i komponentu podsustava upravljanja organizacijom.

Dakle, u širem smislu, upravljačku kontrolu u suvremenim gospodarskim uvjetima preporučljivo je zamisliti kao sustav koji se sastoji od ulaznih elemenata (informacijska podrška kontroli), izlaznih elemenata (informacijski objekt upravljanja dobiven kao rezultat kontrole) i skupa sljedećih međusobno povezane veze: centri odgovornosti, kontrolna tehnologija (tj. informacijsko računalstvo i tehnologija), kontrolne procedure, kontrolno okruženje, računovodstveni sustav.

Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti i ekonomična, odnosno koristi od sustava kontrole moraju biti veće od troškova njegova rada. Kontrolne informacije moraju stizati do rukovoditelja i izvođača u roku potrebnom za pravodobno donošenje odluka, te u dovoljnoj količini iu obliku pogodnom za korištenje. Pri ocjeni informacija svaki rukovoditelj mora procijeniti potrebu i važnost podataka koji se koriste u procesu kontrole.

Praćenje napretka upravljačke odluke započinje prvim koracima njezine provedbe. Međutim, svaka kontrola je nemoguća bez točnog, detaljnog obračuna rada. U ovom slučaju koriste se različite vrste računovodstva: statističko, računovodstveno, operativno i drugo.

Proces kontrole može se podijeliti u tri jasno različite faze:

• · razvoj indikatora, kriterija i standarda;
• · usporedba postignutih rezultata s njima;
• · poduzimanje potrebnih korektivnih radnji.

Pri vršenju kontrole ne može se ograničiti samo na iznošenje činjenica. Također je potrebno analizirati moguće mjere za promjenu i poboljšanje postignutih rezultata. To će omogućiti korištenje kontrole ne samo za operativno upravljanje, već i za obrazovanje podređenih.

Pri izradi sustava i postupaka kontrole menadžer mora voditi računa o ponašanju ljudi, budući da ono ima vrlo snažan stimulativni učinak na ponašanje organizacije. Loše zamišljen sustav kontrole može dovesti do činjenice da će ponašanje menadžera i izvođača biti usmjereno ne na postizanje ciljeva organizacije, već na ispunjavanje zahtjeva kontrole. U tom slučaju podređeni najčešće rade ono što voditelj želi vidjeti u procesu kontrole, a zanemaruju onaj dio posla koji nije kontroliran. Još jedan negativan učinak loše osmišljenog sustava kontrole je da sustav može potaknuti zaposlenike da daju lažne informacije, prešute neke informacije i uljepšaju druge.

Svaki menadžer vjeruje da tijekom provođenja odluka mora kontrolirati aktivnosti svojih podređenih. Međutim, podređeni prije svega kontroliraju svog vođu, njegov rad, njegove odnose s ljudima, njegove odluke i ocjenjuju ih prema najvažnijim kriterijima - pravodobnosti, valjanosti, usklađenosti s praksom. Ovaj proces počinje od trenutka kada se odluke prenose na podređene.

Nedostatak kontrole dovodi do činjenice da izvođač prestaje osjećati potrebu za radom koji se izvodi i na kraju ga obavlja nekvalitetno ili se uopće ne trudi.

Voditelj mora voditi strogu i točnu evidenciju o radu. Treba odabrati glavne pokazatelje koji karakteriziraju glavne rezultate rada.

Kontrola je neophodna za suočavanje s neizvjesnom situacijom, unutarnjom i vanjskom. Kontrolom se sprječava nastanak kriznih situacija. Kontrola je također neophodna za održavanje uspjeha.

Karakteristike učinkovite kontrole:

• 1. Strateški fokus kontrole, t.j. odražavajući i podupirući sveukupne prioritete organizacije.
• 2. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i utvrđivanje problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati učinkovitom samo kada organizacija stvarno postigne željene ciljeve i kada je u stanju formulirati nove ciljeve koji joj osiguravaju opstanak u budućnosti.
• 3. Relevantnost za predmet. Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti u skladu s vrstom aktivnosti koja se kontrolira. Mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je stvarno važno.
• 4. Pravodobnost kontrole ne leži u iznimno velikoj brzini ili učestalosti njezina provođenja, već u vremenskom intervalu između mjerenja ili procjene koji primjereno odgovara pojavi koja se prati. Najprikladniji vremenski interval ove vrste određuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i diseminacije rezultata.
• 5. Kontrola, poput planova, mora biti dovoljno fleksibilna da se prilagodi promjenama.
• 6. Najučinkovitija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrhe za koju je namijenjena. Najjednostavnije metode kontrole zahtijevaju manje napora i ekonomičnije su. Pretjerana složenost dovodi do nereda. Da bi bila učinkovita, kontrola mora odgovarati potrebama i sposobnostima ljudi koji su u interakciji sa sustavom kontrole i koji ga provode.
• 7. Svaka kontrola koja košta više nego daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već usmjerava rad na krivi put, što je još jedan sinonim za gubitak kontrole.
• 8. Svo osoblje mora biti uključeno u kontrolu, jer najbolja kontrola je samokontrola. Kako bi se povećala pouzdanost kontrole, potrebno je proširiti granice kadrovskih ovlasti.

Dobro organizirana kontrola predstavlja povratnu informaciju bez koje je proces upravljanja nezamisliv. Stoga sustav upravljanja svake organizacije mora provoditi ozbiljan, kvalificiran informacijski i analitički rad, čiji je jedan od smjerova provedba kontrolnih aktivnosti.

Kontrola mora biti pravovremena, razumljiva, jednostavna i ekonomična.

Kontrola je jedna od glavnih funkcija upravljanja, a to je proces osiguravanja postizanja ciljeva koje je postavila organizacija i provedbe upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Kontrolni proces je, s jedne strane, proces utvrđivanja standarda, mjerenje stvarno postignutih rezultata i njihova odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, proces praćenja napretka provedbe upravljačkih odluka i ocjenjivanje rezultata postignutih tijekom njihove provedbe.

Upravo rezultati kontrole služe kao osnova rukovoditeljima organizacije za prilagodbu prethodno donesenih odluka ako su odstupanja u provedbi prethodno donesenih odluka značajna.

Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je sastavni element budućnosti i svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se provedba planira u budućnosti.

Između predviđenog razvoja situacije pri donošenju upravljačke odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja uvijek je neizbježan neki „jaz“, neka odstupanja, budući da se odlučivanje provodi na temelju jedne ili druge vizije situacija, jedan ili drugi model situacije, koji je uvijek nepotpun.

Koliko je model uspješan i koliko je učinkovita upravljačka odluka ovisi o profesionalnosti menadžera koji donosi odluke.

Stoga se pri provođenju kontrole ocjenjuje i mjeri kako napredak provedbe odluka koje donosi organizacija, tako i usklađenost prethodno donesenih odluka s ostvarenim razvojem situacije odlučivanja.

Osim toga, ne smijemo zaboraviti da su izvršitelji donesenih odluka ljudi, a ne strojevi, te su moguća odstupanja u provedbi donesenih odluka, pa je iz tog razloga npr. interakcija rada između različitih odjela unutar organizacije može biti neučinkovit, zadatak nije ispravno shvaćen, i konačno, izvršitelj bi se mogao razboljeti, mogao bi ga odmamiti natjecatelj, itd.

Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao posljedica toga, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak učinkovite povratne informacije uzrokovao je neuspjeh mnogih velikih i malih organizacija.

Ako se prethodno donesena odluka pokazala nedovoljno učinkovitom ili pogrešnom, tada dobro funkcionirajući sustav kontrole može omogućiti da se to pravovremeno utvrdi i prilagode radnje organizacije.

Kontrolni sustav koji dobro funkcionira prepoznaje probleme na vrijeme.

To vrijedi i za odluke koje sadrže element rizika. Na isti način, sustav kontrole je taj koji omogućuje prepoznavanje onih pozitivnih strana i snaga koje su identificirane u organizaciji tijekom provedbe njezinih aktivnosti.

Bilo koja funkcija upravljanja može djelovati učinkovito samo ako postoji učinkovit sustav kontrole.

Kontrolna funkcija je sveobuhvatna. Ne radi se samo o ovlastima posebno imenovanog kontrolora. Kontrolnu funkciju mora obavljati svaki menadžer.

Kontrola se dijeli na prethodnu, tekuću i završnu.

Preliminarno kontrola se provodi prije početka rada. U ovoj fazi nadziru se pravila, procedure i ponašanje kako bi se osiguralo da se rad kreće u pravom smjeru. Ovdje se u pravilu kontroliraju ljudski, materijalni i financijski resursi.

Kontrola informacija koje ulaze i izlaze iz organizacije nezavisna je zadaća menadžmenta koju niti jedan menadžer nema pravo zanemariti.

Trenutno kontrola se provodi neposredno tijekom obavljanja poslova organizacije u skladu s donesenim odlukama. U pravilu ga provodi neposredno nadređeni, a temelji se na mjerenju stvarnih rezultata obavljenog rada.

Glavni alat za organiziranje kontrole je povratna informacija. Omogućuje vam prepoznavanje novih odstupanja u tijeku rada i donošenje korektivnih odluka.

Konačna kontrola je potrebna nakon završetka radova. Ako tijekom završne kontrole ne postoji mogućnost izravnog utjecaja na napredak rada, tada se rezultati kontrole mogu uzeti u obzir pri izvođenju naknadnog rada.

Druga važna funkcija završne kontrole je njena određujuća uloga u ostvarivanju motivacijske funkcije. Motivacija se provodi na temelju rezultata kontrole.

Ključne komponente procesa kontrole uključuju razvoj standarda i kriterija, usporedbu stvarnih rezultata s njima i korektivne radnje.

Pojam kontrole. Kontrola je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, koja je osigurati postizanje ciljeva koje je postavila organizacija i provedbu odluka menadžmenta. Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Provoditi kontrolu znači, s jedne strane, postavljati standarde, mjeriti stvarno postignute rezultate i njihova odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, pratiti tijek provedbe upravljačkih odluka i vrednovati rezultate postignute tijekom njihove provedbe.

Značajni su upravo rezultati kontrole koji postaju temelj za provedbu prethodno donesenih odluka menadžera organizacije.

Potreba za kontrolom korigirati prethodno donesene odluke ako postoje odstupanja u tijeku implementacija upravljačkih odluka. Kontrola nad izvršenjem odluka uprave je zbog mnogo razloga.

Nesigurnost. Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost koja je, kao sastavni element budućnosti, svojstvena svakoj upravljačkoj odluci čija se provedba očekuje u budućnosti. Postoje sljedeće neizvjesnosti:

Vremenski razmak između donošenja i provedbe odluke - između predviđenog razvoja situacije pri donošenju upravljačke odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja, neki jaz, neka odstupanja su uvijek neizbježna, budući da se odluka donosi na temelj ove ili one vizije situacije, ovaj ili onaj model situacije, koji je uvijek nepotpun;

Organizacijsko osoblje. Izvršitelji donesenih odluka su ljudi, a ne strojevi. Moguća su odstupanja tijekom provedbe donesenih odluka i iz tog razloga, na primjer, interakcija rada između različitih odjela unutar organizacije može biti neučinkovita, zadatak možda neće biti ispravno shvaćen, na kraju, izvršitelj se može razboljeti, može biti namamljen od strane konkurenta itd. Koliko je model uspješan i koliko je učinkovita odluka o upravljanju ovisi o tome
ovisi o profesionalnosti menadžera koji donosi odluke.
Stoga se pri provođenju kontrole ocjenjuje i mjeri kako napredak provedbe odluka koje donosi organizacija, tako i usklađenost prethodno donesenih odluka s ostvarenim razvojem situacije odlučivanja.

Sprječavanje krizne situacije. Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao posljedica toga, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak učinkovite povratne informacije uzrokovao je neuspjeh mnogih velikih i malih organizacija.

Ako se prethodno donesena odluka pokazala nedovoljno učinkovitom ili pogrešnom, tada dobro funkcionirajući sustav kontrole može omogućiti da se to pravovremeno utvrdi i prilagode radnje organizacije. Kontrolni sustav koji dobro funkcionira prepoznaje probleme na vrijeme. To vrijedi i za odluke koje sadrže element rizika.

Održavanje uspjeha. Sustav kontrole nam omogućava da identificiramo one pozitivne aspekte i snage koje su identificirane tijekom provedbe njegovih aktivnosti. Uspoređujući stvarno postignute rezultate s planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija postigla uspjeh, a gdje podbacila. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je utvrditi koja su specifična područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih općih ciljeva. Utvrđivanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih razloga, menadžer može brzo prilagoditi organizaciju dinamičkim zahtjevima vanjskog okruženja i time osigurati najveću stopu napredovanja prema temeljnim ciljevima organizacije.

Vrste kontrole. Bilo koja funkcija upravljanja može djelovati učinkovito samo ako postoji učinkovit sustav kontrole. Kontrola je kritično važna i složena funkcija upravljanja, koja je, međutim, neugodna za zaposlenike poduzeća.

Jedna od najvažnijih značajki kontrole koju treba prvo razmotriti jest da kontrola mora biti sveobuhvatna. Kontrola ne može ostati isključivi prerogativ upravitelja određenog kao "kontrolor" i njegovih pomoćnika. Svaki rukovoditelj, bez obzira na čin, mora obavljati kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obveza, čak i ako mu to nitko nije posebno povjerio.

Kontrola je temeljni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacijskih struktura, ni motivacija ne mogu se promatrati potpuno odvojeno od kontrole. Doista, gotovo svi oni sastavni su dio cjelokupnog sustava kontrole u određenoj organizaciji. Sve vrste kontrole su slične jer imaju isti cilj; kako bi se osiguralo da stvarni dobiveni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu provedbe (sl. 5.1.).

Riža. 5.1. Vrste kontrole

Prethodna kontrola. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Neke od najvažnijih kontrola u organizaciji mogu biti skrivene među drugim funkcijama upravljanja. Na primjer, iako se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura rijetko smatra kontrolnim postupkom, oni kao takvi omogućuju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije.

Glavno sredstvo provođenja prethodne kontrole je implementacija (ne stvaranje, već implementacija) određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Budući da su pravila i politike razvijeni kako bi se osiguralo provođenje planova, njihovo striktno pridržavanje je način da se osigura da se posao odvija u predviđenom smjeru.

Ako napišete jasne opise poslova, učinkovito prenesete izjave o ciljevima podređenima, zapošljavate V administrativno osoblje kvalificiranih ljudi, to će povećati vjerojatnost da će organizacijska struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se unaprijedna kontrola koristi u tri ključna područja;

Prethodna kontrola u području ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje pažljivom analizom poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje određenih radnih obveza te odabirom što obučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Za to
Kako bi se osiguralo da zaposlenici koji se primaju u radni odnos budu sposobni obavljati poslove koji su im dodijeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u struci te provjeriti dokumente i preporuke koje su zaposlenici dobili. Također možete značajno povećati vjerojatnost privlačenja i zadržavanja kompetentnih zaposlenika u organizaciji utvrđivanjem pravednih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenikom u razdoblju prije njegovog zapošljavanja. U mnogim se organizacijama ljudski resursi preliminarno prate i prate čak i nakon što su zaposleni kroz obuku. Obuka vam omogućuje da utvrdite koja znanja i vještine i menadžment i obični izvođači trebaju dodati onome što već imaju prije nego što počnu sa stvarnim izvršenjem
njihove odgovornosti. Tečaj prethodne obuke povećava vjerojatnost da će zaposlenici učinkovito raditi;

Prethodna kontrola u području materijalnih resursa provodi se izradom standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i provođenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala s tim zahtjevima. Jedna metoda prethodne kontrole u ovom području je da se
odabir dobavljača koji je uvjerljivo dokazao svoju sposobnost isporuke materijala koji zadovoljavaju specifikacije. Metode prethodne kontrole materijalnih resursa također uključuju osiguranje njihovih rezervi u organizaciji na razini dovoljnoj da se izbjegnu nestašice (detaljnije u poglavlju o metodama donošenja upravljačkih odluka);

Prethodna kontrola u području financijskih sredstava. Najvažnije sredstvo prethodne kontrole financijskih sredstava je proračun (tekući financijski plan), koji omogućuje i funkciju planiranja. Proračun je preliminarni mehanizam kontrole u smislu da daje povjerenje da će organizacija imati gotovinu kada joj zatreba. Proračuni također postavljaju ograničenja potrošnje i sprječavaju da bilo koji odjel ili organizacija ostane bez gotovine.

Tekuća kontrola provodi neposredno na ulazu u posao. Najčešće su mu objekt podređeni zaposlenici, a on sam tradicionalno je prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Redovitom provjerom rada podređenih, raspravom o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će se odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se ova odstupanja dopuste, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

Tekuća kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na mjerenju stvarnih rezultata dobivenih nakon obavljanja posla usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Kako bi se na ovaj način provodila stalna kontrola, upravljački uređaj zahtijeva povratnu informaciju.

Povratne informacije - ovo je razmjena podataka o dobivenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je kad šef kaže podređenima da njihov rad nije zadovoljavajući ako vidi da čine pogreške. Sustavi povratnih informacija omogućuju menadžmentu da identificira nepredviđene probleme i prilagodi njihov smjer kako bi se izbjeglo da organizacija skrene s najučinkovitijeg puta do svojih ciljeva. Sve sustave povratne sprege karakteriziraju (32]:

Imati cilj;

Korištenje vanjskih izvora;

Transformacija vanjskih resursa za unutarnju upotrebu;

Praćenje značajnih odstupanja od planiranih ciljeva;

Ispravljanje ovih odstupanja kako bi se osiguralo postizanje ciljeva.

Odstupanja na koja sustav mora odgovoriti kako bi postigao svoje ciljeve mogu biti uzrokovana vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Unutarnji čimbenici uključuju probleme povezane sa situacijskim čimbenicima unutar organizacije. Vanjski čimbenici su sve što na organizaciju utječe iz njezine okoline: konkurencija, donošenje novih zakona, promjene u tehnologiji, pogoršanje opće ekonomske situacije, promjene u sustavu kulturnih vrijednosti i još mnogo toga.

Posve je prihvatljivo promatrati menadžment prvenstveno kao pokušaj da se osigura da organizacija funkcionira kao sustav s učinkovitom povratnom spregom, tj. kao sustav koji osigurava izlazne karakteristike na zadanoj razini, usprkos utjecaju vanjskih i unutarnjih otklonskih čimbenika. Međutim, dobro upravljanje nadilazi jednostavno traženje održavanja statusa quo i odgovarajućeg odgovora na novonastale probleme. Ako organizacija ne nastoji prilagoditi i poboljšati svoju izvedbu proaktivnim pristupom od samog početka, malo je vjerojatno da će dugoročno ostati učinkovita.

Završna kontrola - stvarni dobiveni rezultati uspoređuju se sa traženim odmah po završetku kontrolirane aktivnosti ili nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja. Iako se konačna kontrola javlja prekasno da bi se reagiralo na probleme čim se pojave, ona ipak ima dvije važne funkcije:

Pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao očekuje u budućnosti. Usporedbom stvarno dobivenih rezultata i traženih, menadžment ima priliku procijeniti koliko su planovi koje su napravili realni. Ovaj vam postupak također omogućuje dobivanje informacija o problemima koji su se pojavili i formuliranje novih planova za izbjegavanje tih problema u budućnosti;

Promiče motivaciju. Ako menadžment organizacije povezuje motivacijske nagrade s postizanjem određene razine učinka, tada se, očito, stvarni postignuti učinak mora mjeriti točno i objektivno.