Konkurentske prednosti poduzeća. Konkurentska prednost poduzeća na globalnoj razini

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza postojećeg stanja i prakse ostvarivanja konkurentskih prednosti Arena S LLP. Inovativne strategije kao čimbenik osiguranja konkurentske prednosti.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Značajke formiranja strategije konkurentskih prednosti u poduzeću na primjeru OLANT LLC. Analiza konkurentskih prednosti organizacije, izrada konkurentske strategije prema metodologiji M. Portera. Učinkovitost mjera za provedbu strategije.

diplomski rad, dodan 12.12.2013


Pojam i bit konkurentskih prednosti, teorija M. Portera i F. Kotlera. Proučavanje strategije za postizanje konkurentskih prednosti organizacije i njezino ponašanje u konkurentskom okruženju (na primjeru tvrtke Arnest). Proučavanje ključnih čimbenika uspjeha.

kolegij, dodan 20.12.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj poduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa poduzeća i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formuliranje strategije rasta poduzeća.

kolegij, dodan 21.10.2010


Pojam i bit konkurentnosti. Alati za formiranje i razvoj konkurentskih prednosti u strategiji poduzeća. Sustavna analiza stanja Capital-Trade doo. Proces organizacije i realizacije investicijskog projekta Restoran "Legenda".

diplomski rad, dodan 19.08.2015


Pojam, bit i klasifikacija konkurentskih prednosti poduzeća. Smjerovi za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti poduzeća OJSC "Milk of Buryatia". Politika kvalitete kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

kolegij, dodan 12.12.2013


Tehnološki pristup formiranju konkurentskih prednosti malih poduzeća u uslužnoj djelatnosti. Analiza financijske stabilnosti, likvidnosti i glavnih marketinških aktivnosti Mart-Avto doo. Odabir konkurentske strategije za poduzeće.

diplomski rad, dodan 07.07.2011

I tako je naš zadatak analizirati konkurentnost poduzeća, tj. utvrditi koje se konkurentske prednosti mogu ostvariti, kako ih praktično implementirati, te kako zaštititi i razvijati postignuti rezultat. Kao što vidimo, pitanja ima dovoljno i svakom od njih treba pristupiti trezveno i nepristrano. Za početak, važno je razumjeti da konkurentska prednost može biti vanjska i unutarnja.

Konkurentnost poduzeća

Vanjska konkurentska prednost

Vanjska konkurentska prednost temelji se na karakterističnim svojstvima proizvoda, koji su vrijedni za kupca ili povećanjem učinkovitosti njegovog rada, ili smanjenjem troškova, ili većim emocionalnim i estetskim zadovoljstvom. Vanjska konkurentska prednost jača poziciju poduzeća na tržištu, budući da poduzeće može prisiliti tržište da kupi njegov proizvod po cijeni višoj od cijene glavnog konkurenta, što ne osigurava odgovarajuću diferencijaciju. Dakle, vanjska konkurentska prednost počiva na strategiji diferencijacije (razlike).

Interna konkurentska prednost

Unutarnja konkurentska prednost temelji se na superiornosti poduzeća u troškovima i upravljanju, što stvara vrijednost za prodavača, omogućujući mu postizanje nižih troškova proizvodnje od konkurenata. Interna konkurentska prednost omogućuje poduzeću da bude profitabilnije i otpornije na sniženja cijena koje tržište može nametnuti. Osim toga, tvrtka može imati prednosti u distribuciji i promociji svojih proizvoda.

Sposobnost poduzeća da ostvari i zaštiti svoju konkurentsku prednost ovisi o tome koliko uspješno može izdržati pritiske konkurentskih sila koje djeluju na tržištu. Prema poznatom modelu M. Porter:

Svaka tvrtka koja djeluje na tržištu podložna je pritisku pet konkurentskih sila:

• konkurencija u industriji;
• opasnost od dolaska novih konkurenata;
• prijetnja zamjenom dobara ili usluga;
• ovisnost o potrošačima;
• ovisnost o dobavljačima.

Natjecanje u industriji

Za borbu protiv postojećih konkurenata u industriji potrebna je diferencijacija proizvoda i jačanje imidža marke. Diferencijacija smanjuje potrošačevu osjetljivost na cijenu i djelomično neutralizira ovisnost poduzeća o njoj, odnosno smanjuje potrošačevu pregovaračku moć. Osim toga, prisutnost elementa diferencijacije smanjuje pritisak na poduzeće od strane drugih konkurentskih snaga.

Da bi se postigla uspješna diferencijacija, kupcu mora pružiti intrinzičnu vrijednost koja je dovoljno visoka da pristane platiti premijsku cijenu za nju; tako da ta cijena pokriva troškove i osigurava poduzeću potrebnu dobit. Osim toga, poduzeće mora zaštititi element diferencijacije od konkurenata kako ga ne bi mogli brzo imitirati. Poduzeće mora učiniti poznatim element diferencijacije, kontrolirati njegov životni vijek i pratiti promjene u njegovoj vrijednosti u očima potrošača.

Prijetnja od dolaska novih konkurenata

Prijetnja od dolaska novih konkurenata ovisi o visini barijera zaštite od njih i snazi ​​reakcije koju potencijalni konkurent može očekivati.

Moguće zapreke u zaštiti od dolaska novih konkurenata

• uštede zbog nižih troškova zbog ekonomije razmjera ako tvrtka zauzima veliki tržišni udio;
• početni troškovi pri ulasku na tržište - patent, know-how, pristup sirovinama itd.;
• državna politika - licenciranje, kvaliteta, sigurnosni zahtjevi itd.;
• diferencijacija proizvoda ili usluge, stvaranje opredijeljenosti potrošača za određeni proizvod ili uslugu;
• troškovi potrošača u slučaju promjene dobavljača - prekvalifikacija osoblja, nova pomoćna oprema itd.;
• poteškoće u pristupu kanalima distribucije.

Postojanje zapreka ulasku i sposobnost poduzeća da se odupre odvraćaju potencijalne konkurente od ulaska na tržište.

Prijetnja zamjenskim proizvodom ili uslugom

Zapravo, cijene zamjenske robe određuju gornju cjenovnu granicu koju poduzeća koja posluju na tržištu proizvoda mogu naplatiti. Što je zamjenski proizvod privlačniji korisnicima, to su ograničenije mogućnosti povećanja cijena samog proizvoda. Na primjer, rastuće cijene nafte pridonijele su razvoju nuklearne i solarne energije. Jasno je da zamjenski proizvodi koji pokazuju tendenciju poboljšanja omjera kvalitete i cijene trebaju biti predmet stalnog nadzora. Posebnu pozornost treba posvetiti troškovima proizvodnje postojećeg proizvoda (poželjno ih je smanjiti), kao i troškovima prelaska kupca na zamjenski proizvod, koje je poželjno povećati.

Ovisnost o potrošačima

Kupci, igrajući na postojeću konkurenciju, mogu izvršiti određeni pritisak na tvrtku, tj. mogu je prisiliti na smanjenje cijene, pružanje više usluga za istu cijenu ili povoljnije uvjete plaćanja i sl. Kupci mogu postići povoljnije uvjete za sebe uvjete ako:

• obujam kupnje grupe kupaca čini značajan dio prodaje poduzeća;
• proizvodi tvrtke su slabo diferencirani, odnosno malo se razlikuju od proizvoda konkurenata, a kupci su uvjereni da mogu lako promijeniti dobavljača;
• tranzicijski troškovi povezani s promjenom dobavljača su beznačajni za klijenta;
• kupljena roba čini važan dio troškova klijenta, što ga potiče na posebno oštro cjenkanje;
• klijent ima sveobuhvatne informacije o tržišnoj potražnji i troškovima dobavljača.

Stoga bi tvrtka trebala nastojati odabrati klijente na takav način da izbjegne bilo kakav oblik ovisnosti o njima. Ovdje može pomoći ABC analiza potrošača.

Ovisnost o dobavljaču

Uvjeti pod kojima tvrtke dobavljači mogu vršiti pritisak na kupce slični su onima o kojima se govorilo u vezi s kupcima:

• skupina dobavljača je koncentriranija od skupine njihovih kupaca;
• dobavljači nisu ugroženi zamjenskim proizvodima;
• tvrtka nije važan klijent za dobavljača;
• proizvod je važno sredstvo proizvodnje za klijenta;
• dobavljač je diferencirao svoje proizvode ili stvorio visoke troškove prebacivanja, što je vezalo kupca za njega.

Sažimajući razmatranje pet glavnih konkurentskih sila koje djeluju na bilo koje poduzeće koje djeluje na tržištu, možemo reći da, ovisno o situaciji na tržištu, konkurentnost poduzeća i njegov potencijalni profit mogu značajno varirati između dva ekstremna slučaja.

1. Konkurentnost poduzeća je niska, potencijalni profit je minimalan kada:

• ulazak na tržište je slobodan;
• tvrtka nema priliku cjenkati se ni sa svojim kupcima ni s dobavljačima;
• konkurencija na tržištu je velika;
• Proizvodi poduzeća su nediferencirani ili slabo diferencirani.

2. Konkurentnost poduzeća je visoka, a potencijalni profit maksimalan kada:

• postoje barijere koje blokiraju ulazak novih konkurenata;
• konkurenti u industriji su odsutni ili su slabi i malobrojni;
• kupci se ne mogu okrenuti zamjenskim proizvodima;
• kupci su lišeni mogućnosti pritiska da postignu mogućnost snižavanja cijena;
• dobavljači nemaju pritisak da povećaju cijene.

Stvarne tržišne situacije nalaze se između ovih ekstremnih slučajeva.

Primjer analize konkurentnosti poduzeća

Razmotrimo kako je provedena stvarna analiza konkurentnosti ruskog koncerna "Krikotazh", koji proizvodi i prodaje vanjsku pleteninu. Analizu konkurentnosti provela je analitička grupa koncerna, a sastojala se od sljedećih faza:

1. Uzorak tvrtki napravljen je za poduzeća lake industrije u Moskvi i Moskovskoj regiji (tj. regiji za koju posluje koncern Trikotaža):

• proizvodnju sličnih proizvoda, tj. poduzeća za pletenje;
• zadovoljavaju iste potrebe kupaca, ali rade koristeći drugu tehnologiju, tj. šivaće tvrtke.

Ukupno je bilo 13 pletenih i 35 šivaćih tvrtki.

2. Uzimajući u obzir da je tržišni udio uvezene robe iznosio 80% na tržištu Moskve i Moskovske regije, izračunati su tržišni udjeli koje su zauzimale tvrtke uključene u uzorak iz stavka 1. Rezultati izračuna prikazani su u obrazac prikazan u tablici obrazaca 1.

stol 1. Izračun tržišnih udjela konkurenata

3. Korištenjem tabličnih podataka i industrijskih direktorija, identificirani su najbliži konkurenti koncernu prema sljedećim parametrima:

• sličnost proizvoda;
• tržišni udio;
• stope rasta.

Dobili smo 6 najbližih konkurenata. Dva od njih su poduzeća za pletenje: JSC Krasnaya Zarya (1) i JSC Moskvichka (2); tri - šivanje: LLP "Raduga" (3), JSC "Start" (4), JSC "Sewing Fashion" (5). Šesti konkurent bilo je tržište uvozne odjeće (vidi tablicu 2).

tablica 2. Analiza konkurentnosti koncerna Trikotaža

4. Analiza konkurentnosti koncerna Trikotaža provedena je na temelju procjene na ljestvici od pet stupnjeva čimbenika konkurentnosti ovog koncerna i njegovih najbližih konkurenata kako je prikazano u tablici. 2. Analiza je pokazala da koncern Trikotaža ima prilično jake pozicije u odnosu na najbliže konkurente. Ruski potrošač više nije bio zadovoljan prilično niskom kvalitetom robe uvezene iz Turske, Kine, Indije, Tajlanda i drugih istočnih zemalja. U isto vrijeme, prosječni stanovnik Rusije nije si mogao priuštiti kupnju skupe robe europske proizvodnje i američke robe. Tako je identificiran dio tržišne niše koji bi se mogao zauzeti ukoliko bi se pronašla zamjena za jeftinu, ali prilično nekvalitetnu robu s Istoka i skupu, kvalitetnu robu iz Europe i SAD-a. Potrebni uvjeti: kvaliteta, prihvatljive cijene, praćenje najnovije mode, korištenje prirodnih materijala.

Visoki rezultati koncerna Trikotazh u narednim godinama potvrdili su ispravnost analize i strategije odabrane na temelju nje.

Pavlovna N., kandidat tehničkih znanosti, profesor na Visokoj trgovačkoj školi Ministarstva gospodarskog razvoja i trgovine Ruske Federacije.
web stranica

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Značajke konkurentskih strategija. Uvjeti nužni za uspješno funkcioniranje poduzeća u konkurentskom okruženju. Koncept konkurentske prednosti. Obilježja tipičnih konkurentskih strategija. Stopa rasta dobiti od prodaje. Strategija niske cijene.

kolegij, dodan 27.04.2012


Pojam, bit i klasifikacija konkurentskih prednosti poduzeća. Smjerovi za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti poduzeća OJSC "Milk of Buryatia". Politika kvalitete kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

kolegij, dodan 12.12.2013


Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza postojećeg stanja i prakse ostvarivanja konkurentskih prednosti Arena S LLP. Inovativne strategije kao čimbenik osiguranja konkurentske prednosti.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Teorijske osnove pojma "konkurentske prednosti organizacije". Osnovni pojmovi natjecanja. Načini postizanja novih konkurentskih prednosti. Stvaranje i uvjeti za formiranje glavnih konkurentskih prednosti. Čimbenici konkurentske prednosti.

kolegij, dodan 01.03.2009


Proces strateškog upravljanja u organizaciji, njegov značaj i glavni elementi. Nedostaci tradicionalnog pristupa upravljanju. Uloga konkurentske prednosti. Osnovne konkurentske strategije: diferencijacija, smanjenje troškova, fokus.

kolegij, dodan 23.11.2011


Bit i principi strateškog menadžmenta. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja turističke tvrtke, financijski pokazatelji njezine djelatnosti. Razvoj strategije za formiranje konkurentske prednosti poduzeća, izračun i opravdanje njegove učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 13.10.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj poduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa poduzeća i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formuliranje strategije rasta poduzeća.

kolegij, dodan 21.10.2010

Strateško upravljanje osmišljeno je tako da dugoročno osigura opstanak poduzeća. Naravno, kada je riječ o preživljavanju u konkurentnom tržišnom okruženju, nema sumnje da tvrtka može živjeti u bijednom stanju. Vrlo je važno shvatiti da čim netko povezan s nekom tvrtkom postane nezadovoljan tom vezom, napušta tvrtku, a nakon nekog vremena ona umire. Dakle, opstanak na duži rok automatski znači da se poduzeće dosta uspješno nosi sa svojim zadacima, donoseći zadovoljstvo svojim aktivnostima onima koji ulaze u sferu njegove poslovne interakcije. Prije svega, to se odnosi na kupce, zaposlenike tvrtke i njezine vlasnike.

Pojam konkurentske prednosti

Kako jedna organizacija može dugoročno osigurati svoj opstanak, što joj mora biti svojstveno da bi se mogla nositi sa svojim zadaćama? Odgovor na ovo pitanje je potpuno očigledan: organizacija mora proizvesti proizvod koji će stalno pronalaziti kupce. To znači da proizvod, prvo, mora biti toliko zanimljiv kupcu da je spreman platiti za njega, i, drugo, mora biti interesantniji kupcu od sličnog ili sličnog proizvoda u potrošačkim kvalitetama koje proizvode druge tvrtke . Ako proizvod ima ova dva svojstva, onda se kaže da proizvod ima konkurentska prednost.

Posljedično, poduzeće može uspješno postojati i razvijati se samo ako njegov proizvod ima konkurentske prednosti. Strateško upravljanje osmišljeno je za stvaranje konkurentskih prednosti.

Razmatranje problematike stvaranja i održavanja konkurentskih prednosti uključuje analizu odnosa i, shodno tome, interakcije tri subjekta tržišnog okruženja.Prvi subjekt je „naša“ tvrtka koja proizvodi određeni proizvod.Drugi subjekt Ekt je kupac koji može ili možda neće kupiti ovaj proizvod Treći kupac su konkurenti koji su spremni kupcu prodati svoje proizvode koji mogu zadovoljiti istu potrebu kao i proizvod koji proizvodi “naša” tvrtka. Glavna stvar u ovom tržišnom “ljubavnom” trokutu je kupac. Stoga su konkurentske prednosti proizvoda vrijednost sadržana u proizvodu za kupca, koja ga potiče na kupnju tog proizvoda. Konkurentske prednosti ne proizlaze nužno iz usporedbe proizvoda “našeg” poduzeća s proizvodima konkurenata. Može se dogoditi da na tržištu nema tvrtki koje nude konkurentan proizvod, ali ipak se proizvod “naše” tvrtke ne prodaje. To znači da nema dovoljnu vrijednost za kupca ili konkurentsku prednost.

Vrste konkurentskih prednosti

Što stvara konkurentske prednosti? Vjeruje se da za to postoje dvije mogućnosti. Prvo, sam proizvod može imati konkurentsku prednost. Jedna vrsta konkurentske prednosti proizvoda je njegova cjenovne karakteristike. Vrlo često kupac kupuje proizvod samo zato što je jeftiniji od drugih proizvoda koji imaju slična potrošačka svojstva. Ponekad se proizvod kupi samo zato što je vrlo jeftin. Takve se kupnje mogu dogoditi čak i ako proizvod nema potrošačku korist za kupca.

Druga vrsta konkurentske prednosti je diferencijacija. U ovom slučaju govorimo o činjenici da proizvod ima karakteristične značajke koje ga čine privlačnim za kupca. Razlikovanje nije nužno povezano s potrošačkim (utilitarnim) kvalitetama proizvoda (pouzdanost, jednostavnost korištenja, dobra funkcionalna svojstva itd.). To se može postići zahvaljujući takvim karakteristikama koje nemaju nikakve veze s njegovim utilitarnim potrošačkim svojstvima, na primjer, zahvaljujući robnoj marki.

Drugo, osim stvaranja konkurentske prednosti u proizvodu, tvrtka može pokušati stvoriti konkurentsku prednost za svoj proizvod u svom tržišnu poziciju. To se postiže osiguranjem kupca, odnosno monopolizacijom dijela tržišta. U načelu, ova situacija je u suprotnosti s tržišnim odnosima, jer je u njoj kupac lišen mogućnosti izbora. Međutim, u stvarnoj praksi mnoge tvrtke uspijevaju ne samo stvoriti takvu konkurentsku prednost za svoj proizvod, već je i zadržati dosta dugo.

Strategija stvaranja konkurentskih prednosti

Postoje tri strategije za stvaranje konkurentske prednosti. Prva strategija je cjenovno vodstvo. S ovom strategijom, fokus tvrtke prilikom razvoja i proizvodnje proizvoda su troškovi. Glavni izvori stvaranja cjenovnih prednosti su:

Racionalno vođenje poslovanja na temelju stečenog iskustva;

Ekonomija razmjera zbog nižih troškova po jedinici proizvodnje kako se obujam proizvodnje povećava;

Uštede na raznolikosti kao rezultat smanjenja troškova zbog sinergijskog učinka koji se javlja u proizvodnji različitih proizvoda;

Optimizacija komunikacije unutar tvrtke, pomaže u smanjenju troškova u cijeloj tvrtki;

Integracija distribucijskih mreža i opskrbnih sustava;

Optimizacija aktivnosti tvrtke tijekom vremena;

Zemljopisni položaj djelatnosti tvrtke, koji omogućuje postizanje smanjenja troškova korištenjem lokalnih karakteristika.

Provedba strategija cijena stvarajući konkurentske prednosti za proizvod, poduzeće ne smije zaboraviti da njegov proizvod u isto vrijeme mora odgovarati određenoj razini dobrote i diferencijacije.Samo u ovom slučaju vodstvo u cijeni može donijeti značajan učinak. Ako je kvaliteta proizvoda cjenovnog lidera znatno niža od kvalitete sličnih proizvoda, tada stvaranje cjenovne konkurentske prednosti može zahtijevati tako snažno smanjenje cijene da može dovesti do negativnih posljedica za tvrtku. Međutim, treba imati na umu da se strategije troškovnog vodstva i diferencijacije ne bi trebale miješati, a svakako ne bi trebale pokušavati u isto vrijeme.

Diferencijacijaje druga strategija za stvaranje konkurentske prednosti. Ovom strategijom tvrtka nastoji dati proizvodu nešto prepoznatljivo, neobično, što se može svidjeti kupcu i što je kupac spreman platiti. Strategija diferencijacije ima za cilj učiniti proizvod drugačijim od svojih konkurenata. Kako bi to postigla, tvrtka mora ići dalje od funkcionalnih svojstava proizvoda.

Poduzeća ne koriste nužno diferencijaciju za dobivanje cjenovnih premija. Diferencijacija može pomoći u povećanju prodaje povećanjem broja prodanih proizvoda ili stabilizacijom potrošnje, bez obzira na fluktuacije potražnje na tržištu.

U slučaju implementacije strategije stvaranja konkurentske prednosti kroz diferencijaciju, vrlo je važno fokusirati se na potrošačke prioritete i interese kupca. Prethodno je rečeno da strategija diferencijacije uključuje stvaranje proizvoda koji je jedinstven na svoj način, različit od proizvoda konkurenata. Ali važno je upamtiti da za pojavu konkurentske prednosti neobičnost, novost ili jedinstvenost proizvoda mora biti od vrijednosti za kupca. Stoga strategija diferencijacije pretpostavlja proučavanje interesa potrošača kao polazište. Da biste to učinili potrebno vam je:

Dovoljno je jasno zamisliti ne samo tko je kupac, već i tko odlučuje o pitanjima kupnje;

Proučite kriterije potrošača prema kojima se odabire pri kupnji proizvoda (cijena, funkcionalna svojstva, jamstva, rok isporuke itd.);

Odredite čimbenike koji formiraju kupčevo razumijevanje proizvoda (izvori informacija o svojstvima proizvoda, slika, itd.).

Nakon toga, na temelju sposobnosti stvaranja proizvoda s odgovarajućim stupnjem diferencijacije i odgovarajućom cijenom (cijena bi trebala omogućiti kupcu kupnju diferenciranog proizvoda), tvrtka može početi razvijati i proizvoditi taj proizvod.

Treća strategija koju tvrtka može koristiti za stvaranje konkurentske prednosti u svom proizvodu je fokusiranje na interese specifičnih potrošača. U ovom slučaju tvrtka stvara svoj proizvod posebno za određene kupce. Koncentrirano stvaranje proizvoda povezano je s činjenicom da se ili zadovolji neka neuobičajena potreba određene skupine ljudi (u ovom slučaju proizvod tvrtke je vrlo specijaliziran), ili se stvori specifičan sustav pristupa proizvodu (sustav za prodaju i isporuku proizvoda). Slijedeći strategiju koncentriranog stvaranja konkurentskih prednosti, poduzeće može istovremeno koristiti i privlačenje cijena i diferencijaciju.

Kao što možete vidjeti, sve tri strategije za stvaranje konkurentskih prednosti imaju značajna razlikovna obilježja, što nam omogućuje da zaključimo da tvrtka mora jasno definirati za sebe koju će strategiju implementirati, a ni u kojem slučaju ne miješati te strategije. Istodobno, treba napomenuti da postoji određena povezanost između ovih strategija, što bi poduzeća također trebala uzeti u obzir pri stvaranju konkurentskih prednosti.

Navigacija

Kao što pokazuje svjetska praksa tržišnih odnosa, međusobno povezano rješavanje ovih problema i korištenje ovih načela jamči povećanje konkurentnosti poduzeća. Glavna područja osiguravanja konkurentske prednosti organizacije su: koncentracija resursa tvrtke za sprječavanje djelovanja konkurenata, održavanje inicijative u konkurenciji, osiguranje potencijala resursa za postizanje postavljenih ciljeva, razvoj fleksibilnog sustava za planiranje aktivnosti tvrtke na tržištu opravdavanjem učinkovitu strategiju za interakciju s konkurentima.

Konkurentska prednost koju različiti suparnici (konkurenti) imaju na određenim tržištima značajan je čimbenik klime, odnosno konkurentske situacije na tržištu proizvoda. Konkurentska prednost određena je skupom karakteristika, svojstava proizvoda ili marke, što poduzeću stvara određenu nadmoć nad izravnim konkurentima. Superiornost se ocjenjuje relativnim, usporednim stanjem, položajem organizacije u odnosu na konkurenta koji zauzima najbolju poziciju na tržištu proizvoda ili u tržišnom segmentu. Može biti vanjski i unutarnji.

Konkurentska prednost je vanjska ako se temelji na karakterističnoj kvaliteti proizvoda koja osigurava "vrijednost za kupca" kroz smanjene troškove ili poboljšanu učinkovitost. Vanjska konkurentska prednost povećava tržišnu moć poduzeća, tj. sposobnost poduzeća da prisili tržište da prihvati cijenu proizvoda višu od one svojih prioritetnih (najopasnijih) konkurenata koji ne pružaju odgovarajuću prepoznatljivu kvalitetu. Interna konkurentska prednost temelji se na superiornosti poduzeća u troškovima proizvodnje, upravljanju poduzećem ili proizvodom, što stvara "vrijednost za proizvođača" i niže troškove od konkurenta. Ta se prednost može stvoriti provedbom strategije troškovne dominacije uvođenjem organizacijskih i proizvodnih inovacija poduzeća. Dakle, omjer "tržišne snage" i "produktivnosti" može karakterizirati razinu konkurentske prednosti poduzeća u odnosu na konkurente.

Dijagnoza konkurentskog okruženja zahtijeva ne samo analizu stanja različitih metoda konkurencije, već i proučavanje imidža proizvoda i imidža organizacije. Naime, snižavanjem cijene proizvoda ili usluge organizacija dobiva priliku ojačati svoju poziciju u odnosu na konkurenciju. Povećanje cijene proizvoda ili usluge dovodi do smanjenja razine njihove konkurentske prednosti. Poboljšanjem kvalitativnih karakteristika proizvoda poduzeće stječe značajnu prednost u odnosu na konkurente, što pak može biti temelj za naplatu veće cijene. Ako organizacija drži cijenu svoje robe na razini cijena konkurentske robe, tada viša kvaliteta stvara vodeću poziciju na tržištu, omogućuje joj povećanje broja potrošača i, sukladno tome, veličinu tržišnog udjela koji zauzimaju društvo.

Dakle, metodologija procjene konkurentske prednosti temelji se na biti vrijednosti, koja je izvor prednosti (materijalne, nematerijalne, novčane, društvene i druge vrijednosti), a ovisi o njezinom sadržaju, izvoru nastanka, dinamičkom očitovanju, razmjeru raspodjele i drugi uvjeti.

Razmotrimo glavne čimbenike konkurentske prednosti organizacija. Čimbenike konkurentske prednosti organizacije dijelimo na vanjske i unutarnje.

Manifestacija vanjskih čimbenika u maloj mjeri ovisi o organizaciji; oni su uglavnom formirani razinom konkurentnosti zemlje. Čimbenici koje postižu i provode zaposlenici, pri čemu menadžeri imaju posebnu ulogu, nazivaju se internim.