Pod Organizačná štruktúra podnikovým manažmentom sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb, divízií v podnikovom riadiacom aparáte, charakter podriadenosti, interakcie, koordinácia a informačné väzby, poradie rozdelenia riadiacich funkcií naprieč rôznymi úrovňami a divíziami.

Základom pre budovanie organizačnej štruktúry riadenia podniku je jeho výrobná štruktúra. V organizačnej štruktúre riadenia podniku možno rozlíšiť tieto podsystémy:

• organizácia výrobných procesov;
• technologická príprava novej výroby;
• technická kontrola kvality výrobkov a práce;
• údržba hlavnej výroby;
• riadenie výroby a predaja;
• personálny manažment;
• ekonomické a finančné služby a pod.

Funkčné súvislosti a možné spôsoby ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov sú rôznorodé, čo predurčuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr pre riadenie výroby.

V moderných podmienkach hlavné typy organizačných štruktúr ovládacie prvky sú:

• lineárny,
• traťový personál;
• funkčné;
• lineárne-funkčné;
• divízny;
• matrica (dizajn).

Lineárna organizačná štruktúra manažment sa vyznačuje tým, že na čele každej divízie stojí manažér, ktorý vykonáva všetky riadiace funkcie a dohľad nad podriadenými zamestnancami. To znamená, že základom lineárnej organizačnej štruktúry podniku je princíp jednoty velenia, podľa ktorého má každý zamestnanec iba jedného priameho nadriadeného. Rozhodnutie sa odovzdáva v reťazci zhora nadol, čo tvorí hierarchiu konkrétneho podniku. Vrcholový manažér organizácie je spojený s každým zo zamestnancov nižšej úrovne jednotným reťazcom príkazov prechádzajúcim cez zodpovedajúce stredné úrovne riadenia (obrázok 5.1).

Obrázok 5.1 - Štruktúra lineárneho riadenia

Lineárnu organizačnú riadiacu štruktúru charakterizuje vertikála: vrcholový manažér - líniový manažér jednotky - výkonní pracovníci, t.j. existujú len vertikálne prepojenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Hlavné výhody lineárnej organizačnej štruktúry riadenia:

• efektívnosť riadenia;
• prehľadný systém vzájomných väzieb medzi funkciami a útvarmi;
• jasný systém jednoty velenia – jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie všetkých procesov, ktoré majú spoločný cieľ.

Hlavné nevýhody lineárnej organizačnej štruktúry riadenia:

• nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania;
• vysoká centralizácia riadenia;
• veľký počet manažérov;
• závislosť výkonnosti podniku od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je využívaná a efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Lineárno-personálna organizačná štruktúra riadenia podobný lineárnemu, ale kontrola je sústredená v ústredí (obrázok 5.2). Ústredie- je to skupina pracovníkov, ktorí zbierajú informácie, analyzujú ich, vykonávajú poradenskú činnosť a v mene manažéra vypracúvajú návrhy potrebných administratívnych dokumentov.

Obrázok 5.2 - Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Hlavné výhody organizačnej štruktúry riadenia líniových zamestnancov:

• možnosť hlbšieho rozvoja strategických otázok ako pri lineárnom;
• určitá úľava pre vyšších manažérov;
• možnosť prilákania externých konzultantov a odborníkov a pod.

Hlavnou nevýhodou líniovo-personálnej organizačnej štruktúry riadenia je nezodpovednosť personálnych špecialistov za konečný výsledok.

Rast rozsahu a zložitosti výroby sprevádzaný prehlbujúcou sa deľbou práce a špecializáciou manažmentu vedie k využívaniu funkčnej organizačnej riadiacej štruktúry.

Funkčná organizačná štruktúra manažmentu zahŕňa vytvorenie samostatných divízií v riadiacom aparáte podľa oblastí činnosti. Vedúcimi týchto oddelení sú menovaní špecialisti, ktorí sú najkvalifikovanejší v príslušnom odbore (obrázok 5.3).

Obrázok 5.3 - Štruktúra funkčného riadenia

Táto štruktúra podporuje obchodnú a profesionálnu špecializáciu, znižuje duplicitu úsilia vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.

Je charakterizovaná vertikálou riadenia: manažér - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci, t.j. existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia.

Hlavné výhody funkčnej organizačnej riadiacej štruktúry:

• priamy vplyv špecialistov na výrobu;
• vysoká úroveň špecializácie manažmentu;
• zlepšenie kvality prijímaných rozhodnutí;
• schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.

Medzi hlavné nevýhody funkčnej organizačnej riadiacej štruktúry patria:

• zložitosť a neefektívnosť, keďže existuje veľa divízií, a teda aj kanálov riadenia;
• nedostatok flexibility;
• slabá koordinácia činností funkčných oddelení;
• nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí;
• nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Funkčnú organizačnú štruktúru riadenia je vhodné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilných vonkajších podmienkach a na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia.

V praxi sa bežne používa lineárne funkčná organizačná štruktúra riadenia, zabezpečenie vytvorenia funkčných jednotiek na hlavných článkoch lineárnej riadiacej štruktúry (obrázok 5.4).

Obrázok 5.4 - Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia kombinuje výhody lineárnych a funkčných riadiacich štruktúr.

Nevýhody lineárne funkčnej organizačnej štruktúry riadenia zahŕňajú:

• nedostatok úzkych vzťahov a interakcie medzi výrobnými jednotkami na horizontálnej úrovni;
• trvanie prechodu a implementácie riadiacich príkazov a postupov;
• možnosť konfliktov medzi funkčnými oddeleniami a pod.

Divízna organizačná štruktúra riadenia zahŕňa prideľovanie relatívne samostatných a väčších práv pri vykonávaní svojich činností, štrukturálnych jednotiek nazývaných divízie.

Oddelenie sa vytvára podľa jedného z kritérií:

• podľa produktov (služby a práce);
• zacielenie na konkrétne skupiny zákazníkov;
• obsluhované geografické regióny;
• viaceré trhy alebo veľké skupiny spotrebiteľov;
• druhy výrobkov a regióny, kde sa predávajú;
• regióny a typy produktov.

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ – poskytnúť rýchlu reakciu na meniace sa faktory prostredia. Napríklad štruktúra produktového manažmentu umožňuje vyvíjať a zavádzať nové typy produktov do výroby v konkurenčnom prostredí.

Divízna organizačná štruktúra riadenia vytvára v podniku podmienky pre čiastočnú decentralizáciu rozhodovacieho procesu a prenesenie zodpovednosti za tvorbu zisku na divízie (obrázok 5.5).

Hlavné výhody divíznej organizačnej štruktúry riadenia:

Zabezpečuje riadenie multidisciplinárnych podnikov s veľkým počtom zamestnancov a geograficky vzdialených divízií;

Obrázok 5.5 - Divízna (produktová) organizačná štruktúra riadenia

• pružnejšia a rýchlejšia reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia;
• divízie sa stávajú „centrami zisku“;
• užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Hlavné nevýhody organizačnej divízie

riadiace štruktúry:

• veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia;
• oddelenie divízií divízií od divízií materského podniku;
• hlavné prepojenia riadenia sú vertikálne, takže nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry zostávajú: byrokracia, nedostatočne jasná interakcia medzi oddeleniami pri riešení problémov, preťažení manažéri atď.;
• duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“, čo vedie k vysokým nákladom na údržbu riadiacej štruktúry;
• v divíziách je spravidla zachovaná lineárna alebo líniová štruktúra riadenia so všetkými jej nedostatkami.

Maticová (projektová) organizačná štruktúra manažment je vytvorený na základe kombinácie dvoch typov štruktúr: lineárnej a divíznej. Všeobecné pokyny pre výkonných umelcov dávajú línioví manažéri a špeciálne pokyny dávajú vedúci divízií realizujúcich konkrétny projekt (obrázok 5.6).

Obrázok 5.6 - Maticová (projektová) organizačná štruktúra

zvládanie

Charakteristickým znakom maticovej organizačnej štruktúry riadenia je teda to, že zamestnanci majú dvoch manažérov s rovnakými právami. Dodávateľ zodpovedá vedúcemu funkčnej služby a projektovému manažérovi, ktorý má v rámci realizácie tohto projektu určité právomoci.

Hlavné výhody maticovej organizačnej štruktúry riadenia:

• jasná orientácia na ciele projektu;
• efektívnejšie priebežné riadenie projektov;
• efektívnejšie využívanie kvalifikácií zamestnancov podniku;
• posilnenie kontroly nad realizáciou jednotlivých úloh a etáp projektu;
• skrátenie času na prijímanie manažérskych rozhodnutí, keďže boli vytvorené horizontálne komunikácie a jednotné rozhodovacie centrum.

Hlavné nevýhody maticovej organizačnej štruktúry riadenia:

• dvojitá podriadenosť realizátorov projektov;
• zložitosť informačných spojení;
• vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobné a obchodné kvality zamestnancov participujúcich na projekte;
• možnosť konfliktných situácií medzi oddelením a projektovými manažérmi.

Tento typ štruktúry riadenia sa využíva vo veľkých podnikoch, ktorých produkty majú relatívne krátky životný cyklus a často sa menia v súvislosti s vedecko-technickým rozvojom odvetvia alebo vyžadujú rozsiahly vedecký výskum a technický rozvoj.

V praxi sa žiadna z uvedených riadiacich štruktúr nepoužíva v čistej forme, s výnimkou lineárnej, a to len v malých podnikoch. Prevažná väčšina z nich využíva zmiešaný typ ovládania.

Výstavba organizačných riadiacich štruktúr sa uskutočňuje s prihliadnutím na špecifické podmienky podniku: rozsah činnosti, druh výrobkov, charakter výroby, rozsah činnosti (miestny, národný, zahraničný trh), kvalifikáciu zamestnancov, automatizáciu riadenia práca atď.

Vývoj organizačnej riadiacej štruktúry zahŕňa tieto fázy:

• stanovenie cieľov a zámerov podniku;
• určenie funkcií, ktoré podnik vykonáva na dosiahnutie svojich cieľov (všeobecné riadenie, plánovanie, financie, finančná kontrola, riadenie a účtovníctvo, personálny manažment, marketing, nákup a predaj, výroba);
• zoskupovanie a (alebo) prepojenie funkcií;
• identifikácia štrukturálnych jednotiek zodpovedných za vykonávanie špecifických funkcií;
• analýza, plánovanie a popis všetkých hlavných typov práce;
• vypracovanie náborového a školiaceho programu pre nové oddelenia.

Organizačná štruktúra riadenia musí spĺňať tieto požiadavky:

• zabezpečiť efektívnosť riadenia;
• mať minimálny počet úrovní riadenia v konkrétnych podmienkach a racionálne prepojenia medzi riadiacimi orgánmi;
• byť ekonomický.

Vývoj nových typov výrobkov v podmienkach rastúcej konkurencie, intenzívne zavádzanie moderných zariadení a technológií, vývoj nových metód organizácie výroby si vyžadujú neustále zlepšovanie organizačných riadiacich štruktúr.

Kontrolné otázky

• 1. Čo znamená organizácia výroby?
• 2. Čo znamená výrobný proces?
• 3. Vymenujte zásady organizácie výrobného procesu v podniku.
• 4. Čo znamená výrobný cyklus?
• 5. Aké faktory ovplyvňujú čas výrobného cyklu?
• 6. Aký je ekonomický význam času výrobného cyklu?
• 7. Aké sú formy spoločenskej organizácie výroby?
• 8. Čo je podstatou koncentrácie výroby?
• 9. Prečo sú špecializácia a výrobná spolupráca prepojené?
• 10. Aké sú formy špecializácie výroby?
• 11. Aká je kombinácia výroby?
• 12. Aké sú formy kombinovanej výroby?
• 13. Aké sú rôzne druhy výroby?
• 14. Čo znamená výrobná štruktúra podniku?
• 15. Aké faktory určujú výrobnú štruktúru podniku?
• 16. Čo je to výrobné miesto, pracovisko?
• 17. Čo znamená výrobná infraštruktúra podniku?
• 18. Čo znamená organizačná štruktúra podniku?
• 19. Aké požiadavky musí spĺňať organizačná štruktúra riadenia podniku?
• 20. Prečo je potrebné zlepšiť organizačnú riadiacu štruktúru?

AUTONÓMNA NEZISKOVÁ ORGANIZÁCIA VYŠŠIEHO ODBORNÉHO ŠKOLSTVA ÚSTREDNEJ ÚNIE RUSKEJ FEDERÁCIE

"RUSKÁ UNIVERZITA SPOLUPRÁCE"

ODBOR MANAŽMENTU

SPRÁVA

Disciplína: SERVISNÝ MANAŽMENT

Na tému: ORGANIZÁCIA ŠTRUKTÚRY RIADENIA

Vyplnené študentom skupiny

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

učiteľ:

Docent Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Koncepcia štruktúry riadenia organizácie.

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Štruktúrou riadenia organizácie sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb a divízií v riadiacom aparáte, ich systémové usporiadanie, povaha podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu riadiacemu orgánu spoločnosti, ako aj ako súbor koordinačných a informačných väzieb, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôznych úrovniach a členeniach hierarchie riadenia.

2. Deľba práce

Výskum vzorov formálnych organizácií ukazuje, že existuje úroveň vertikálnej a horizontálnej deľby práce. Najvyšší manažér riadi činnosť stredných a nižších manažérov, t.j. vo formálnom zmysle má väčšiu moc a postavenie. Manažment takto predstavuje vertikálnu deľbu práce vo formálnej organizácii na makroúrovni.

Vertikálna diferenciácia do hĺbky súvisí s hierarchiou organizácie. Čím viac krokov je medzi najvyššou úrovňou a prevádzkovými pracovníkmi, tým je organizácia zložitejšia. Vertikálna štruktúra pozostáva z úrovní moci usporiadaných v hierarchickom poradí. Moc je rozdelená medzi pozície a vodcov, ktorí tieto pozície zastávajú.

Horizontálna diferenciácia odráža mieru deľby práce medzi jednotlivými jednotkami. Čím viac rôznych oblastí má organizácia, ktoré si vyžadujú špecializované znalosti a zručnosti, tým je horizontálne zložitejšia. Horizontálna špecializácia je zameraná na diferenciáciu funkcií a pokrýva: definovanie pracovného miesta (spájanie rôznych individuálnych úloh) a definovanie vzťahu medzi rôznymi typmi práce, ktoré môže vykonávať jeden alebo viacero rôznych ľudí.

Horizontálna deľba práce poskytuje príklady prístupov k riadeniu a funkcionalizácii. Najvyšší manažér (TLE) má priamu kontrolu nad tromi manažérmi: RSU - manažér strednej úrovne (výroba), RSU - manažér strednej úrovne (účtovníctvo), RSU - manažér strednej úrovne (marketing). Na druhej strane, RSU majú priamu kontrolu nad zodpovedajúcimi RNU - manažérmi nižšej úrovne a tými - priamo nad určitým počtom výkonných umelcov. To možno považovať za funkcionalizáciu, v dôsledku ktorej sa vytvárajú určité špecializované jednotky.

Organizačné riadiace štruktúry

Spravidla existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako napr lineárny, lineárny-štábový, funkčný, lineárne-funkčný, maticový. Niekedy sú v rámci jednej spoločnosti (zvyčajne veľkého podniku) oddelené samostatné divízie nazývané oddelenia. Potom bude vytvorená štruktúra divízny. Je potrebné mať na pamäti, že výber štruktúry riadenia závisí od strategických plánov organizácie.

Lineárna štruktúra

Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér – líniový manažér (oddiely) – výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné oddelenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Obrázok 1. Štruktúra lineárneho riadenia

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov. Nevýhody: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

S rastom podniku sa spravidla lineárna štruktúra transformuje na lineárno-personálnu štruktúru. Podobá sa predchádzajúcemu, no kontrola je sústredená v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí priamo nedávajú príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Obrázok 2. Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby vzniká potreba špecializácie pracovníkov, úsekov, oddelení dielní a pod. a vytvára sa funkčná štruktúra riadenia. Práca je rozdelená podľa funkcií.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu a úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér – funkční manažéri (výroba, marketing, financie) – výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové spojenia. Nevýhoda – funkcie manažéra sú rozmazané.

Obrázok 3. Funkčná štruktúra riadenia

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity. Nevýhody: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných oddelení; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné prepojenia lineárne, doplnkové sú funkčné.

Obrázok 4. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých podnikoch sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Rozdelenie zodpovednosti sa neuskutočňuje podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu. Divízne oddelenia si zase vytvárajú vlastné jednotky pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. V tomto prípade vznikajú predpoklady na odbremenenie vyšších manažérov tým, že ich oslobodíme od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení. Nedostatky: zvýšené náklady na riadiaci personál; zložitosť informačných spojení.

Štruktúra riadenia divízií je postavená na základe pridelenia divízií, resp. V súčasnosti využíva väčšina organizácií, najmä veľké korporácie.

Divízie možno rozlíšiť podľa niekoľkých charakteristík, ktoré tvoria štruktúry s rovnakým názvom, a to:

Potraviny. Oddelenia sa vytvárajú podľa typu produktu. Vyznačuje sa polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminum. Právomoc na výrobu a marketing tohto produktu prechádza na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;

Regionálna štruktúra. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má spoločnosť medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;

Organizačná štruktúra zameraná na zákazníka. Rozdelenie sa vytvára okolo špecifických skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúty (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne pri uspokojovaní dopytu.

Obrázok 5. Štruktúra riadenia divízií

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchliť tempo obnovy produktov vznikli programovo zamerané riadiace štruktúry, nazývané maticové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci iných oddelení sa presúvajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové skupiny (dočasné) na realizáciu cielených projektov a programov. Tieto skupiny sa ocitajú v dvojitej podriadenosti a sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita pri rozdeľovaní personálu a efektívna realizácia projektov. Príklady zahŕňajú letecké spoločnosti a telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Obrázok 6. Štruktúra riadenia matice

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za pracovné výsledky. Nedostatky: prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných spojení.

Podniková organizácia alebo korporácia sa považuje za osobitný systém vzťahov medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktoré sa stavajú proti iným sociálnym komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov.

Koncept tradičných, alebo takzvaných hierarchických organizačných štruktúr sformuloval Max Weber. Podľa tohto konceptu sú štruktúry lineárne a funkčné.

IN lineárna štruktúra Rozdelenie riadiaceho systému na jednotlivé časti sa vykonáva podľa výrobných charakteristík s prihliadnutím na stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, šírku sortimentu a ďalšie vlastnosti.

Lineárna štruktúra funguje dobre pri riešení problémov s opakujúcimi sa operáciami, ale je ťažké ju prispôsobiť novým cieľom a zámerom. Lineárna štruktúra riadenia je široko používaná malými a strednými firmami zaoberajúcimi sa jednoduchou výrobou pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi (tabuľka 5.6).

Tabuľka 5.6

Lineárna organizačná štruktúra

Oblasť použitia funkčná štruktúra– ide o podniky vyrábajúce jeden výrobok; podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty; stredne veľké vysoko špecializované podniky; výskumné a vývojové organizácie; veľké špecializované podniky (tabuľka 5.7).

Špecifické úlohy riadenia pri použití funkčnej štruktúry:

kvvad starostlivý výber odborných vedúcich funkčných oddelení;

kvvad vyrovnávanie zaťaženia jednotiek;

kvvad zabezpečenie koordinácie činnosti funkčných celkov;

kvvad rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov;

Tabuľka 5.7

Funkčná organizačná štruktúra

kvvad zabezpečujúci autonómny rozvoj funkčných jednotiek;

kvvad prednosť špecialistov pred líniovými manažérmi.

Moderná organizačná štruktúra je lineárna funkčná štruktúra, ktorý zabezpečuje deľbu manažérskej práce. Súčasne sú na príkazy povolané lineárne riadiace väzby a funkčné prepojenia sú povolané na poradenstvo, pomoc pri vývoji konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov a plánov. Vedúci funkčných útvarov vykonávajú vplyv na výrobné jednotky formálne bez toho, aby mali právo im samostatne zadávať príkazy (tabuľka 5.8).

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra poskytla kvalitatívne novú deľbu práce v riadení, no pri riešení problematických problémov sa stáva neúčinnou.

K vzniku viedlo zlepšenie lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry divízna organizačná štruktúra manažment, kedy jednotlivé jednotky s určitou samostatnosťou vstupujú do zmluvných vzťahov medzi sebou na základe samofinancovania. Strategické rozhodnutia sú ponechané na vrcholový manažment.

Tabuľka 5.8

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Potreba využiť divíznu štruktúru vznikla v súvislosti s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov. Kľúčovými postavami riadenia organizácií s touto štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení.

Štruktúra organizácie do oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z kritérií: vyrábané produkty, orientácia na zákazníka, obsluhované regióny. Vedúci sekundárnych funkčných služieb sú podriadení manažérovi výrobnej jednotky. Asistenti vedúceho výrobného oddelenia riadia činnosť funkčných služieb, pričom ich činnosť koordinujú horizontálne (tabuľka 5.9).

Tabuľka 5.9

Divízna organizačná štruktúra

Rozsah použitia: multiodvetvové podniky; podniky v rôznych regiónoch; podniky realizujúce komplexné inovatívne projekty.

Konkrétne úlohy riadenia pri použití divíznej organizačnej štruktúry:

kvvad zdôvodnenie kritérií na identifikáciu projektov a skupín produktov;

kvvad starostlivý výber vedúcich oddelení;

kvvad zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

kvvad predchádzanie vnútropodnikovej konkurencii medzi skupinami výrobkov;

kvvad prevencia autonómneho vývoja skupín produktov;

kvvad rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov upravujúcich vnútropodnikovú spoluprácu;

kvvad prednosť líniových manažérov pred špecialistami.

Pri hľadaní efektívnej riadiacej štruktúry sa vždy kládol dôraz na správnu rovnováhu medzi centralizáciou a decentralizáciou v riadení. V praxi neexistujú úplne centralizované alebo decentralizované štruktúry. V organizáciách s vysoko decentralizovanými štruktúrami sú najdôležitejšie rozhodnutia často prijímané iba zamestnancami, ktorí zastávajú pomerne vysoké pozície (nie nižšie ako vedúci oddelenia). Táto forma decentralizácie vo veľkých firmách sa nazýva federálna decentralizácia.

Na určenie stupňa centralizácie organizácie v porovnaní s ostatnými sa používajú tieto charakteristiky:

kvvad počet rozhodnutí na nižších stupňoch riadenia: čím väčší počet rozhodnutí nižší manažment, tým menší stupeň centralizácie;

kvvad dôležitosť rozhodnutí prijatých na nižších úrovniach;

kvvad dôsledky rozhodnutí prijatých na nižších úrovniach. Ak strední manažéri môžu robiť rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú viac ako jednu funkciu, potom je organizácia slabo centralizovaná;

kvvad kontrolu nad prácou podriadených. V slabo centralizovanej organizácii vrcholový manažment len ​​zriedka kontroluje každodenné rozhodnutia podriadených manažérov. Akcie sa hodnotia na základe celkových dosiahnutých výsledkov.

Riešenie problematiky centralizácie a decentralizácie v riadení viedlo k vzniku štruktúr organického typu. Takéto štruktúry sa vyznačujú individuálnou zodpovednosťou každého zamestnanca za celkový výsledok. Hlavnou vlastnosťou takýchto štruktúr, ktoré sú v manažérskej praxi známe ako flexibilné a adaptívne, je ich vlastná schopnosť relatívne ľahko meniť svoj tvar, prispôsobovať sa novým podmienkam a organicky zapadať do systému riadenia (tabuľka 5.10).

Štruktúry organického typu sú zamerané na urýchlenú realizáciu komplexných programov a projektov v rámci veľkých podnikov a združení, celých odvetví a regiónov.

Organické riadiace štruktúry sa spravidla tvoria dočasne, t.j. po dobu realizácie projektu, programu, riešenia problému alebo dosahovania stanovených cieľov.

Tabuľka 5.10

Porovnávacia charakteristika hierarchických a organických typov riadenia

Variety štruktúr organického typu sú organizačné štruktúry zamerané na program. Takéto štruktúry sa vytvárajú, keď organizácia vyvíja projekty, ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cielených zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď.

V kontexte riadenia multifunkčných programov, ktoré si vyžadujú zvýšenie počtu projektových a funkčných manažérov, vzniká potreba vytvorenia špeciálneho koordinačného sídla na strednej úrovni. Jeho úlohy: poskytovať projektovým manažérom potrebné informácie, analyzovať organizačné a technické riešenia, stanovovať termíny programov atď. Táto štruktúra sa nazýva matice-personál. Odráža všetky typy riadenia: lineárne, funkčné, divízne, zabezpečujúce koordináciu činností medzi nimi.

Jeden z najnovších vývojov rozvíjajúcich myšlienku flexibilné organizačné štruktúry, je ich konštrukcia vo forme obrátenej pyramídy, v ktorej sú profesionálni špecialisti umiestnení na najvyššej úrovni hierarchie, pričom vedúci organizácie je v spodnej časti diagramu (obr. 5.3).

Ryža. 5.3. Flexibilná organizačná štruktúra

Takéto organizačné štruktúry je možné využiť tam, kde majú odborníci skúsenosti a znalosti, ktoré im dávajú príležitosť konať nezávisle a šikovne, aby uspokojili potreby zákazníkov, napríklad v zdravotníckych a vzdelávacích organizáciách, kde je sústredený veľký počet špecialistov, ktorí pracujú nezávisle s podpora podporného alebo servisného personálu.

V trhových podmienkach sa objavujú nové formy integrácie diverzifikovaných podnikov (tabuľka 5.11). Princíp vytvárania takýchto štruktúr: koncentrácia zdrojov, kapacít, výrobných zariadení rôznych profilov na výrobu produktov pre masový trh, schopnosť manévrovať s finančnými prostriedkami, znižovať výrobné náklady, vytvárať predpoklady pre zavádzanie vedecko-technických inovácií.

| |

Organizačný proces je proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.

Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich etáp:

• rozdelenie organizácie na divízie podľa stratégií;
• vzťahy mocností.

Delegovanie je odovzdanie úloh a právomocí osobe, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak manažér úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follett). Ak firma rastie, podnikateľ nemusí zvládať delegovanie.

Zodpovednosť— povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Množstvo zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.

autorita- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Autorita je delegovaná na pozíciu, nie na jednotlivca. Hranice autority sú obmedzenia.

je skutočná schopnosť konať. Ak je sila to, čo človek skutočne môže robiť, potom je právo robiť autorita.

Líniové a personálne právomoci

Lineárna právomoc sa prenáša priamo z nadriadeného na podriadeného a potom na iného podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitosť, t.j. skalárny reťazec.

Štábne právomoci sú poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). Na veliteľstve neexistuje žiadny zostupný reťazec velenia. Veľká moc a autorita sú sústredené v centrále.

Budovanie organizácií

Konateľ prenáša svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.

Fázy organizačného dizajnu:

• rozdeliť organizáciu horizontálne na široké bloky;
• vytvoriť rovnováhu právomocí pre pozície;
• definovať pracovné povinnosti.

Príkladom konštrukcie riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.

Organizačná štruktúra podniku

Schopnosť podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí je ovplyvnená organizáciou podniku a vybudovanou štruktúrou riadenia. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.

Výber organizačnej štruktúry závisí od faktorov, ako sú:

• organizačná a právna forma podniku;
• oblasť činnosti (druh výrobkov, ich sortiment a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zamestnancov);
• trhy, na ktoré podnik vstupuje v procese hospodárskej činnosti;
• použité technológie;
• informačné toky vnútri aj mimo spoločnosti;
• stupeň relatívneho zdrojového vybavenia atď.

Pri zvažovaní organizačnej štruktúry podnikového manažmentu sa berú do úvahy aj úrovne interakcie:

• organizácie s ;
• divízie organizácie;
• organizácie s ľuďmi.

Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Štruktúra spoločnosti- ide o skladbu a vzťah jej vnútorných väzieb a oddelení.

Organizačné riadiace štruktúry

Rôzne organizácie sa vyznačujú rôzne typy riadiacich štruktúr. Väčšinou však existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, líniovo-štábne, funkčné, líniovo-funkčné, maticové. Niekedy sa v rámci jednej firmy (zvyčajne veľkej firmy) oddeľujú samostatné divízie, takzvaná departmentalizácia. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Je potrebné mať na pamäti, že výber štruktúry riadenia závisí od strategických plánov organizácie.

Organizačná štruktúra upravuje:

• rozdelenie úloh na oddelenia a oddelenia;
• ich kompetencie pri riešení určitých problémov;
• všeobecná interakcia týchto prvkov.

Spoločnosť teda vzniká ako hierarchická štruktúra.

Základné zákony racionálnej organizácie:

• organizovanie úloh podľa najdôležitejších bodov v procese;
• zosúladenie úloh riadenia s princípmi kompetencie a zodpovednosti, koordinácia „oblasť riešenia“ a dostupných informácií, schopnosť kompetentných funkčných jednotiek prevziať nové úlohy);
• povinné rozdelenie zodpovednosti (nie za oblasť, ale za „proces“);
• krátke riadiace dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnosť cielenej sebaorganizácie a aktivity;
• potreba stability cyklicky sa opakujúcich akcií.

Lineárna štruktúra

Zoberme si lineárnu organizačnú štruktúru. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér – líniový manažér (oddiely) – výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné oddelenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Lineárna štruktúra riadenia

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.
Nedostatky: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž pre manažérov. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

Ako rastieš podniky majú spravidla lineárnu štruktúru prerobený na linkový personál. Podobá sa predchádzajúcemu, no kontrola je sústredená v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí priamo nedávajú príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby vzniká potreba špecializácie pracovníkov, úsekov, oddelení dielní a pod. formuje sa funkčná štruktúra riadenia. Práca je rozdelená podľa funkcií.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu a úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér – funkční manažéri (výroba, marketing, financie) – výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové spojenia. Nevýhoda: funkcie manažéra sú rozmazané.

Funkčná štruktúra riadenia

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.
Nedostatky: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných oddelení; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné prepojenia lineárne, doplnkové sú funkčné.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých podnikoch sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Zodpovednosti nie sú rozdelené podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu. Divízne oddelenia si zase vytvárajú vlastné jednotky pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. V tomto prípade vznikajú predpoklady na odbremenenie vyšších manažérov tým, že ich oslobodíme od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.
Nedostatky: zvýšené náklady na riadiaci personál; zložitosť informačných spojení.

Štruktúra riadenia divízií je postavená na základe pridelenia divízií, resp. Tento typ v súčasnosti používa väčšina organizácií, najmä veľké korporácie, pretože nie je možné vtesnať aktivity veľkej spoločnosti do 3-4 hlavných oddelení, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k nekontrolovateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.

Štruktúra riadenia divízií Divízie možno rozlíšiť podľa niekoľkých charakteristík, ktoré tvoria štruktúry s rovnakým názvom, a to:

• obchod s potravinami.Oddelenia sa vytvárajú podľa druhu produktu. Vyznačuje sa polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminum. Právomoc na výrobu a marketing tohto produktu prechádza na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;
• regionálnej štruktúry. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má spoločnosť medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;
• zákaznícky orientovaná organizačná štruktúra. Rozdelenie sa vytvára okolo špecifických skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúty (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne pri uspokojovaní dopytu.

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchliť tempo obnovy produktov vznikli programovo zamerané riadiace štruktúry, nazývané maticové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci iných oddelení sa presúvajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové skupiny (dočasné) na realizáciu cielených projektov a programov. Tieto skupiny sa ocitajú v dvojitej podriadenosti a sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita pri rozdeľovaní personálu a efektívna realizácia projektov. Nevýhody: zložitosť štruktúry, výskyt konfliktov. Príklady zahŕňajú letecké spoločnosti a telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Štruktúra riadenia matice

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za pracovné výsledky.
Nedostatky: prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných spojení.

Firemné alebo sa považuje za osobitný systém vzťahov medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktoré sa stavajú proti iným sociálnym komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov a predovšetkým ľudských, korporácia ako forma organizovania spoločných aktivít ľudí predstavuje a poskytuje možnosť samotnej existencie a reprodukcie určitej sociálnej skupiny. K zjednocovaniu ľudí do korporácií však dochádza ich delením podľa sociálnych, profesijných, kastových a iných kritérií.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

• Úvod

• 1.1 Obsah funkcie organizácie
• 1.3 Delegovanie právomoci
• Záver

Úvod

Organizácia ako riadiaca funkcia je koordinácia úloh a vzťahov medzi ľuďmi, ako aj proces vytvárania štruktúry podniku.

Náplňou funkcie organizácie je:

1. delegovanie právomoci;

2. organizácia vzťahov, zefektívnenie práce;

3. rozdelenie organizácie na divízie.

Organizácie vytvárajú štruktúry na zabezpečenie koordinácie a kontroly činnosti svojich útvarov a zamestnancov. Organizačné štruktúry sa od seba líšia zložitosťou (t. j. mierou členenia činností na rôzne funkcie), formalizáciou (t. j. mierou využívania vopred stanovených pravidiel a postupov), pomerom centralizácie a decentralizácie (t. j. stupňami na ktoré manažérske riešenia).

Štrukturálne vzťahy v organizáciách sú stredobodom pozornosti mnohých výskumníkov a manažérov. Na efektívne dosahovanie cieľov je potrebné pochopiť štruktúru práce, oddelení a funkčných celkov. Organizácia práce a ľudí vo veľkej miere ovplyvňuje správanie pracovníkov. Štrukturálne a behaviorálne vzťahy zase pomáhajú stanoviť ciele organizácie a ovplyvňujú postoje a správanie zamestnancov. Štrukturálny prístup sa používa v organizáciách na zabezpečenie základných prvkov činnosti a vzťahov medzi nimi. Zahŕňa využitie deľby práce, rozsahu kontroly, decentralizácie a oddelenia.

Štruktúra organizácie sú pevné vzťahy, ktoré existujú medzi oddeleniami a zamestnancami organizácie. Možno ho chápať ako ustálený vzorec interakcie a koordinácie technologických prvkov a personálu. Diagram akejkoľvek organizácie zobrazuje zloženie oddelení, sektorov a iných lineárnych a funkčných jednotiek. Neberie však do úvahy faktory ako ľudské správanie, ktoré ovplyvňujú poradie interakcie a jej koordináciu.

1. Teoretické aspekty organizácie ako riadiacej funkcie

Jednou z hlavných zložiek, ktoré tvoria obsah riadenia, sú funkcie. Aby bolo možné vykonávať tú alebo onú relatívne jednoduchú prácu, je potrebné vopred určiť, čo je potrebné nakoniec získať, ako organizovať prácu, motivovať a monitorovať jej vykonávanie. Toto sú riadiace funkcie.

Každá manažérska funkcia predstavuje rozsah špecifického riadiaceho procesu a manažérsky systém pre konkrétny objekt alebo činnosť je súborom funkcií spojených jedným riadiacim cyklom.

Existujú štyri riadiace funkcie – plánovanie, organizovanie, motivácia a kontrola.

Organizácia. Organizovať znamená vytvoriť nejakú štruktúru. Existuje mnoho prvkov, ktoré je potrebné štruktúrovať, aby organizácia mohla realizovať svoje plány a tým dosiahnuť svoj cieľ.

Keďže ľudia vykonávajú prácu v organizácii, ďalším dôležitým aspektom funkcie organizácie je určiť, kto by mal vykonávať jednotlivé úlohy z veľkého počtu takýchto úloh, ktoré v organizácii existujú, vrátane riadiacej práce. Manažér vyberá ľudí na konkrétnu prácu delegovaním úloh a právomocí alebo práv na používanie prostriedkov organizácie na jednotlivcov. Títo delegáti prijímajú zodpovednosť za úspešné plnenie svojich povinností. Týmto súhlasia, že sa budú považovať za podriadených vodcovi.

Pre úspešnú implementáciu funkcie je potrebné vziať do úvahy požiadavky nasledujúcich miestnych organizačných zásad:

- zásada účelovosti. Organizácia a jej jednotlivé jednotky pracujú na dosiahnutí spoločného cieľa;

- elasticita organizácie. Pri definovaní úloh a zodpovedností sa musí stanoviť optimum medzi slobodou konania jednotlivých pracovníkov a administratívnymi predpismi;

- stabilita. Systém manažérstva musí byť vybudovaný tak, aby jeho prvky nepodliehali zásadným zmenám pod vplyvom vonkajšieho a vnútorného prostredia;

- neustále zlepšovanie. Predpokladá potrebu systematickej organizačnej práce na zlepšenie procesu organizovania a vykonávania rozhodnutí;

- priama podriadenosť. Každý zamestnanec musí mať jedného šéfa;

- rozsah kontroly. Manažér je schopný kompetentne zabezpečiť a monitorovať prácu obmedzeného počtu podriadených;

- bezpodmienečná zodpovednosť manažéra za konanie podriadených;

- primeranosť zodpovednosti k daným právomociam;

- výnimky. Opakujúce sa rozhodnutia sa redukujú na rutinné, ktorých realizácia je zverená nižším stupňom riadenia;

- priorita funkcií. Z riadiacej funkcie sa rodí riadiaci orgán a nie naopak;

- kombinácie. Je potrebné zabezpečiť čo najsprávnejšiu kombináciu centralizmu a nezávislosti.

Obsahom funkcie riadiacej organizácie je vytvorenie a zdôvodnenie súboru druhov prác potrebných na vykonávanie organizovanej činnosti, vymedzenie pre každý druh činnosti: spôsobilosť, t.j. možnosti alebo hranice konania a rozhodovania; právomoci, t.j. rozhodovacie práva; zodpovednosť, t.j. opatrenia a formy zodpovednosti a sankcie za dôsledky prijatých rozhodnutí. Na základe týchto údajov je zostavený zoznam a odborné zloženie personálu a vytvorený informačný systém podpory. V tomto prípade sa vytvárajú úrovne riadenia, divízie alebo prepojenia naprieč úrovňami riadenia a systém prepojení medzi nimi. Prepojenie v systéme riadenia sa považuje za samostatný prvok podľa kritéria špecializácie a kombinácie funkcií z hľadiska objemu a rozsahu riadiacich právomocí. Odkazom môže byť pozícia oddelenia, služby alebo divízie. Skladba prepojení v riadiacom systéme je rôznorodá. Pri charakterizácii prepojenia sa uprednostňujú kritériá typu funkcií a rozsahu právomocí.

Podľa týchto kritérií ide o lineárne väzby (vedúci firmy, dielne), funkčné (oddelenie ekonomického plánovania), lineárne funkčné prepojenie (hlavný inžinier), funkčno-líniové (vedúci tvorivej skupiny). Je potrebné poznamenať, že súvislosti medzi väzbami a miestom väzby v hierarchii systému riadenia sú určené kritériami pre vytvorenie systému, z ktorých najdôležitejšie sú: uskutočniteľnosť integrácie funkcií, kontrolovateľnosť, výroba a životné cykly produktov.

1.2 Typy organizačných štruktúr

Organizačná štruktúra je „produktom“ procesu organizačného dizajnu a predstavuje formálne pravidlá vyvinuté manažérmi pre efektívnu deľbu práce a rozdelenie oficiálnych zodpovedností medzi jednotlivcov a skupiny. Štruktúra charakterizuje stabilné spojenia medzi prvkami organizácie, umožňuje určiť oblasti kontroly manažérov a koordinovať všetky funkcie. Organizačná štruktúra je jediný spôsob, ako prejsť od plánov k činom.

Prvkami štruktúry sú jednotliví zamestnanci, skupiny a iné časti organizácie.

Horizontálna štruktúra je dôsledkom deľby práce manažérov na jednej úrovni a horizontálne prepojenia majú charakter koordinácie. Vertikálna štruktúra spája vyššie a nižšie úrovne štruktúry za prítomnosti hierarchie riadenia.

Lineárna štruktúra organizačného riadenia je jednou z najjednoduchších štruktúr organizačného riadenia. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden manažér, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé prepojenie a každý podriadený jedného manažéra, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo rozkazovať žiadnym výkonným umelcom bez toho, aby obišiel ich priameho nadriadeného. Lineárna riadiaca štruktúra je schematicky znázornená na obr. 1.

Ryža. 1. Lineárna štruktúra riadenia

Ako je zrejmé z diagramu, v lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených.

Táto štruktúra funguje v malých organizáciách, na najnižšej úrovni riadenia (úsek, tím, oddelenie a pod.).

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie usporiadaný podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment výrobkov atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody.

Výhody:

1) Jasné vymedzenie zodpovednosti a kompetencie;

2) Jednoduché ovládanie;

3) Rýchle a ekonomické formy rozhodovania;

4) jednoduchá hierarchická komunikácia;

5) Personalizovaná zodpovednosť.

nedostatky:

1) Vysoké odborné požiadavky na manažéra;

2) komplexná komunikácia medzi účinkujúcimi;

3) Nízka úroveň špecializácie manažérov;

5) Preťaženie manažéra.

Multilineárna (funkčná) organizačná štruktúra riadenia organizácie. Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor útvarov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v systéme líniového riadenia.

Myšlienkou je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený špecialistom, to znamená, že každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností.

V organizácii sú špecialisti rovnakého profilu spravidla združení v špecializovaných štrukturálnych jednotkách (oddeleniach), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovné oddelenie atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií.

Funkčné riadenie existuje popri lineárnom riadení, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť výkonných umelcov.

Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a zodpovedajú za konkrétnu oblasť. Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Rovnako ako lineárna štruktúra, aj viacriadková štruktúra má svoje výhody a nevýhody.

Výhody:

1) Vysoká odborná úroveň prípravy riešení;

2) Rýchla komunikácia;

3) uvoľnenie vrcholového manažmentu;

4) Odborná špecializácia manažéra.

5) Zníženie potreby všeobecných lekárov.

nedostatky:

1) Ťažkosti s prípravou a schvaľovaním rozhodnutí;

2) Nedostatok jednotného vedenia;

3) duplikácia objednávok a komunikácie;

4) ťažkosti s nedostatkom kontroly;

5) Relatívne zamrznutá organizačná forma, ktorá má problém reagovať na zmeny.

Lineárno-personálna organizačná štruktúra riadenia. Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov mu pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných celkov (riaditeľstiev, oddelení, úradov atď.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry divízií podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia realizujú buď prostredníctvom výkonného riaditeľa alebo (v rámci svojich právomocí) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich vykonávajúcich služieb.

Štruktúra líniových zamestnancov teda zahŕňa špeciálne funkčné jednotky (ústredie) pod líniovými manažérmi, ktoré im pomáhajú vykonávať úlohy organizácie.

Líniovo-personálna štruktúra má tiež svoje pozitívne stránky a nevýhody.

Výhody:

1) Zníženie pracovného zaťaženia líniových manažérov;

2) Zlepšenie kvality prípravy rozhodnutí prilákaním špecialistov;

3) Zlepšená horizontálna koordinácia;

4) Vyváženosť funkčného a líniového riadenia.

nedostatky:

1) Zvýšenie počtu zamestnancov v dôsledku štruktúr ústredia;

2) Nebezpečenstvo konfliktov medzi lineárnymi a funkčnými štruktúrami;

3) Zložitosť vertikálnych komunikácií;

4) Nejasné rozhodovacie postupy.

Divízna riadiaca štruktúra je súbor samostatných divízií (podnikov) začlenených do organizácie, priestorovo oddelených od seba, majúcich vlastnú pôsobnosť, samostatne riešiacich aktuálne výrobné a ekonomické otázky. Schéma štruktúry riadenia divízií je na obr. 2.

Ryža. 2. Štruktúra riadenia divízií

Pri teritoriálnom prístupe k budovaniu štruktúry takejto organizácie sa každá jej divízia (podnik) špecializuje na produkciu celej škály produktov a služieb pre potreby daného regiónu. To vám umožňuje ušetriť peniaze sústredením obchodných operácií na jedno miesto, lepšie zohľadňovať miestne podmienky a udržiavať osobné kontakty.

Pri produktovom prístupe k formovaniu štruktúry organizácie je každá jej divízia zameraná na výrobu jedného druhu produktu alebo služby pre všetky skupiny spotrebiteľov žijúcich na území, kde spoločnosť pôsobí. Vďaka špecializácii výroby je možné výrazne zvýšiť jej kvalitu a efektivitu a orientovať ju na skutočné potreby trhu.

Trhový prístup k formovaniu organizačnej štruktúry spočíva v tom, že každá divízia vyrába produkty alebo poskytuje služby so zameraním na špecifickú skupinu kupujúcich, ktorí spolu tvoria trh.

Napokon, inovatívny prístup zahŕňa vytvorenie v rámci organizácie špeciálnych centier zapojených do vývoja, vývoja a nasadenia výroby nových typov produktov a služieb. Ukazuje sa, že kým niektoré divízie vyrábajú produkty, po ktorých je momentálne dopyt, iné už za ne pripravujú náhradu (projektovanie, nastavenie výroby). To poskytuje organizácii dodatočnú konkurencieschopnosť a udržateľnosť.

Rozsah pôsobnosti štruktúry riadenia divízií:

1. viacodvetvové podniky;

2. podniky nachádzajúce sa v rôznych regiónoch;

3. Podniky vykonávajúce komplexné inovačné procesy.

Divízie, ktoré tvoria divíznu štruktúru, sú spojené medzi sebou, ako aj so spoločným centrom prostredníctvom výrobných, finančných a administratívnych prepojení.

Výrobné väzby môžu byť technologické aj produktové. Technologické sú založené na tom, že každé oddelenie vykonáva len jednotlivé operácie vo výrobnom reťazci finálneho produktu. Ich aktivity nie sú stelesnené v konečnom výrobku, ktorý má samostatný význam. Produktové vzťahy znamenajú, že dochádza k výmene hotových produktov, ktoré sú určené na použitie nielen v rámci organizácie, ale aj navonok.

V rámci administratívnych vzťahov vedenie organizácie komunikuje divíziám záväzné rozhodnutia smerujúce k dosiahnutiu konkrétnych výsledkov, stanovuje ciele a základné štandardy ich činnosti a sleduje ich plnenie.

Finančné prepojenia sa realizujú buď prostredníctvom vytvorenia v rámci organizácie a následného prerozdelenia medzi jej divízie centralizovaného fondu finančných prostriedkov, alebo prostredníctvom finančnej kontroly nad ich činnosťou. Ten sleduje správnosť vynakladania peňazí, včasnosť ich prijatia atď.

Špecifické úlohy riadenia v rámci štruktúry riadenia divízií:

1) zdôvodnenie kritérií, identifikácia projektov a skupín produktov;

2) starostlivý výber vedúcich oddelení;

3) Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

4) Prevencia v rámci podnikovej koncepcie medzi produktovými skupinami;

5) Zabránenie separatistickému autonómnemu rozvoju produktových skupín;

6) Prednosť líniových manažérov pred špecialistami.

Veľké moderné organizácie s divíznou štruktúrou existujú spravidla vo forme akciových spoločností a ich združení (akciové spoločnosti, holdingy, finančné a priemyselné skupiny).

Výhody divíznej riadiacej štruktúry:

1) Jasné vymedzenie zodpovedností;

2) Vysoká flexibilita a prispôsobivosť systému;

3) Vysoká nezávislosť štruktúrnych jednotiek;

4) Vyloženie vyššieho manažéra;

5) Jednoduchosť komunikačných sietí;

6) Personálna autonómia, vysoká motivácia.

nedostatky:

1) Vysoká potreba riadiacich pracovníkov;

2) Ťažká koordinácia;

3) Zvýšené náklady v dôsledku zdvojenia funkcií;

4) ťažkosti pri implementácii jednotnej politiky;

5) personálna nejednota;

6) Slabý synergický efekt.

Funkčná štruktúra riadenia je štruktúra vytvorená v súlade s hlavnými oblasťami činnosti organizácie, kde sú divízie spojené do blokov. Schéma funkčnej riadiacej štruktúry je na obr. 3.

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; Ja - účinkujúci

Ryža. 3. Schéma funkčnej riadiacej štruktúry

Pre väčšinu stredných a veľkých podnikov alebo organizácií je hlavný prístup k tvorbe divízií funkčný. V tomto prípade sa funkcie týkajú hlavných oblastí činnosti, napríklad výroby, financií, predaja atď. V súlade s funkciami sa tvoria bloky divízií – výrobné, riadiace, sociálne.

Oblasti použitia funkčnej riadiacej štruktúry:

1. Jednoproduktové podniky;

2. Podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty;

3. Veľké špecializované podniky;

4. výskumné a vývojové organizácie;

5. Vysoko špecializované podniky.

Špecifické úlohy riadenia s funkčnou štruktúrou riadenia sú:

1) zložitosť komunikácie;

2) starostlivý výber špecializovaných manažérov vo funkčných oddeleniach;

3) vyrovnávanie pracovného zaťaženia jednotiek;

4) Zabezpečenie koordinácie funkčných celkov;

5) Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov;

6) Prevencia separatistického rozvoja funkčných celkov;

7) Prednosť špecialistov pred líniovými manažérmi.

Výhody funkčnej štruktúry:

1) Odborná špecializácia vedúcich oddelení;

2) Zníženie rizika chybných javov;

4) vysoké koordinačné schopnosti;

5) Jednoduchosť tvorby a implementácie jednotnej inovačnej politiky.

nedostatky:

1) Chýbajúca jednotná technická príručka pre produkty a projekty;

2) Zníženie osobnej zodpovednosti za konečný výsledok;

3) Náročnosť monitorovania postupu procesu ako celku a jednotlivých projektov;

4) Nejasná zodpovednosť a hranice kompetencií.

Matricová štruktúra organizačného riadenia vzniká spojením dvoch typov štruktúr: lineárnych a programovo cielených. Pri prevádzke programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na splnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Celý súbor prác na implementáciu daného konečného cieľa sa nezohľadňuje z hľadiska dosiahnutia cieľa stanoveného programom. Hlavná pozornosť sa sústreďuje nie tak na zdokonaľovanie jednotlivých oddelení, ale na integráciu všetkých typov činností, vytváranie podmienok na efektívnu realizáciu cieľového programu. Programoví manažéri sú zároveň zodpovední ako za jeho implementáciu ako celok, tak aj za koordináciu a kvalitný výkon riadiacich funkcií.

V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálnou) je manažment vybudovaný pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: výskum a vývoj, výroba, predaj, zásobovanie atď.

V rámci programovo-cieľovej štruktúry (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém).

Do zavedenej lineárnej štruktúry sa zavádzajú špeciálne štábne orgány, ktoré koordinujú významné horizontálne väzby na realizáciu konkrétneho programu, pričom sa zachovávajú vertikálne vzťahy, ktoré sú tejto štruktúre vlastné. Väčšina pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená najmenej dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie v rámci programu a včasné dosahovanie jeho cieľov. Najvyšší manažéri sú zároveň oslobodení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na stredných a nižších úrovniach zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, to znamená, že sa výrazne zvyšuje úloha vedúcich špecializovaných oddelení pri organizovaní práce podľa jasne definovaného programu. .

Pri maticovej štruktúre riadenia programový (projektový) manažér nepracuje so špecialistami, ktorí nie sú podriadení priamo jemu, ale líniovým manažérom a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Schéma štruktúry riadenia matrice je znázornená na obr. 4.

Ryža. 4. Produktovo orientovaná štruktúra riadenia matice

Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné v krátkom čase vyvinúť množstvo nových komplexných produktov, zaviesť technologické inovácie a rýchlo reagovať na výkyvy trhu.

Maticové štruktúry sa používajú v nasledujúcich oblastiach:

1. viacodvetvové podniky s významným množstvom výskumu a vývoja;

2. Holdingové podniky.

Štruktúry maticového riadenia, ktoré dopĺňali lineárnu organizačnú štruktúru, otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Ich cieľom je podporiť tvorivú iniciatívu manažérov a špecialistov a identifikovať príležitosti na výrazné zvýšenie efektivity výroby.

Hlavné ciele riadenia v rámci maticovej riadiacej štruktúry sú:

1) Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

2) Určenie zloženia funkčných služieb a divízií;

3) starostlivá príprava predpisov o oddeleniach a popisoch práce;

4) Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov regulujúcich vnútropodnikovú spoluprácu;

5) Poskytovanie centralizovaného riadenia zariadení.

Výhody:

1) Jasná diferenciácia podľa produktov (projektov);

2) Vysoká flexibilita a prispôsobivosť hlavných divízií;

3) ekonomická a administratívna nezávislosť divízií;

4) Vysoká odborná kvalifikácia funkčných manažérov;

5) Priaznivé podmienky pre kolektívny štýl vedenia;

6) Jednoduchosť vývoja a implementácie jednotnej politiky.

nedostatky:

1) Vysoké nároky na líniových a funkčných manažérov;

2) Vysoké požiadavky na komunikáciu;

3) Ťažkosti a zdĺhavá koordinácia pri prijímaní koncepčného rozhodnutia;

4) Oslabenie osobnej zodpovednosti a motivácie;

5) Potreba a nebezpečenstvo kompromisných riešení;

6) Možnosť konfliktu medzi líniovými a funkčnými manažérmi v dôsledku dvojitej podriadenosti prvého.

Štruktúry organizačného riadenia projektu. Projektom sa zvyčajne rozumie podrobný výkres, plán, podľa ktorého sa bude realizovať riešenie nejakej jednorazovej úlohy. V manažmente je projekt navyše dočasnou jednotkou, ktorá sa po ukončení práce likviduje. Tieto práce spravidla zahŕňajú vykonávanie vedeckých a praktických experimentov, osvojenie si nového typu produktu, technológie a metód riadenia, čo je vždy spojené s rizikom zlyhania a finančných strát. Organizácia pozostávajúca z takýchto jednotiek sa nazýva projektová organizácia.

Projektové štruktúry sú mobilné a sústredené na špecifický typ činnosti. To nám umožňuje dosiahnuť vysokú kvalitu práce. Zároveň, vzhľadom na ich úzku špecializáciu, zdroje použité v projekte nie je možné vždy po dokončení diela použiť na ďalšie použitie, čo zvyšuje náklady. Nie všetky organizácie si preto môžu dovoliť využívať projektové štruktúry, napriek tomu, že takýto princíp organizácie práce je veľmi plodný.

Jednou z foriem projektového manažmentu je vytvorenie špeciálneho útvaru – projektového tímu (skupiny) pracujúceho dočasne, teda na čas potrebný na realizáciu projektových úloh. V skupine sú zvyčajne rôzni špecialisti vrátane riadenia práce.

Projektový manažér má takzvané projektové právomoci, ktoré pokrývajú zodpovednosť za plánovanie, rozvrhnutie a postup prác, vynakladanie pridelených finančných prostriedkov, ako aj za materiálne stimuly pre pracovníkov. V tomto ohľade je veľmi dôležitá schopnosť manažéra vypracovať koncepciu projektového riadenia, rozdeliť úlohy medzi členov skupiny, jasne načrtnúť priority a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Na konci projektu sa štruktúra rozpustí a zamestnanci prejdú do nového projektového tímu alebo sa vrátia na svoje stále miesto. Pri práci na dohodu sú prepustení v súlade s podmienkami dohody.

Rozsah použitia konštrukčnej štruktúry je teda:

1. Pri zakladaní nového podniku;

2. Pri vytváraní nového inovatívneho produktu;

3. inštitúcie, dcérske spoločnosti alebo pobočky;

4. Vykonávanie rozsiahleho výskumu a vývoja;

5. Dočasná organizácia vytvorená na riešenie individuálnych problémov.

Špecifické úlohy riadenia so štruktúrou riadenia projektu: delegovanie právomocí riadenia organizácie

1) zdôvodnenie kritérií, identifikácia cieľových projektov;

2) Špecifické požiadavky na výber projektových manažérov;

3) zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky;

4) Predchádzanie konfliktom v dôsledku podriadenosti zamestnancov dojenia;

5) Rozvoj špeciálnych inovačných mechanizmov regulujúcich vnútropodnikovú spoluprácu.

Výhody:

1) Vysoká flexibilita a prispôsobivosť systémov;

2) Zníženie rizika chybných rozhodnutí;

3) Odborná špecializácia vedúcich funkčných oddelení;

4) Schopnosť zohľadniť špecifické podmienky regiónu;

5) Vymedzenie oblastí zodpovednosti;

6) Personálna autonómia funkčných jednotiek;

7) Cielené riadenie projektov založené na jednote velenia.

nedostatky:

1) komplexné koordinačné mechanizmy;

2) Možné konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti;

3) Nejasnosť zodpovednosti za individuálny projekt;

4) Náročnosť monitorovania práce na projekte ako celku;

5) Potreba rozlišovania riadenia podľa funkcie a projektu.

1.3 Delegovanie právomoci

V niektorých organizáciách sa zamestnanci obracajú vo všetkých otázkach na svojho šéfa a iba on rozhoduje. Šéf zároveň demonštruje svoju silu a dostáva zadosťučinenie z pocitu vlastnej nenahraditeľnosti a podriadení presúvajú časť svojej práce a celú zodpovednosť na plecia šéfa. Efektívnosť takejto organizácie práce je však nízka. Šéfa dusia maličkosti a nevie si nájsť čas na prácu (napríklad výber strategických priorít firmy), ktorú môže robiť len on, a zamestnanci sú napoly nečinní a čakajú na návštevu u nadriadených.

Racionálnejším systémom je „delegovanie právomoci“, v ktorom je rozhodovací proces rozložený v rámci hierarchickej riadiacej štruktúry. Úlohy, pred ktorými stojí organizácia, sú rozdelené na menšie úlohy, ktorých riešenie je v kompetencii určitých oddelení a jednotlivých zamestnancov. Navyše každý z nich:

- „pozná svoj manéver“, t.j. jasne vie, za akú prácu je zodpovedný;

- vie, s akými zdrojmi môže samostatne hospodáriť, v ktorých prípadoch má právo požiadať o pomoc vedenie;

- vie, že výsledok jeho práce sa hodnotí podľa toho, ako svoju prácu vykonáva, a má predstavu o výške a spôsobe odmeňovania za prácu.

Dochádza teda k „rozdeleniu právomocí“ medzi manažérmi na rôznych úrovniach. Je dôležité, aby sa práca každého hodnotila podľa práce, ktorú tento manažér vykonáva, najmä nezávisí od osobných vzťahov s nadriadenými. slávny domáci manažér a publicista Yu.I. Mukhin to nazýva systémom rozdeľovania práv a povinností „dekraciou“.

2. Analýza funkcie organizácie v systéme manažérstva

Spoločnosť s ručením obmedzeným „Christopher Columbus“ bola založená v máji 2006.

Sídlo spoločnosti: Kirov, ul. Komsomolskaja, 37. Sídlo spoločnosti: Kirov, st. Voľková, 5./2.

Zakladateľkou spoločnosti je Svetlana Vasilievna Koikova. Zastáva aj funkciu riaditeľky.

Spoločnosť zamestnáva piatich ľudí: riaditeľa, obchodného riaditeľa, účtovníka a dvoch manažérov zákazníckeho servisu. Riadiace funkcie vykonáva riaditeľ. Medzi jeho funkcie patrí aj výber a motivácia personálu, riadenie a kontrola činností a plánovanie budúcich činností.

Štruktúra riadenia je znázornená na obr. 5.

Ryža. 5. Štruktúra riadenia v Christopher Columbus LLC

Hlavnou činnosťou je poskytovanie služieb cestovného ruchu. Turistické služby sú poskytované v Rusku aj v zahraničí. Spoločnosť je cestovná kancelária a pôsobí ako sprostredkovateľ medzi turistami a touroperátormi. Najväčšími z touroperátorov, s ktorými agentúra spolupracuje, sú „Coral-Travel“, „Troika-tour“, „Sunmar-tur“, „Sanrise-tur“, Dolphin a ďalšie. Medzi touroperátormi a spoločnosťou boli uzatvorené zmluvy o zastúpení. Na základe týchto zmlúv uzatvorí cestovná kancelária zmluvu s turistami o poskytnutí cestovných služieb, rezerváciu zájazdu a cestovná kancelária zájazd zorganizuje a cestovnej kancelárii zaplatí odmenu. To znamená, že v tomto prípade je spoločnosť sprostredkovateľom medzi turistami a touroperátormi.

Pri uzatváraní zmluvy s turistom spoločnosť prijme od turistu peniaze a prevedie ich na účet cestovnej kancelárie mínus poplatok agentúre, ktorý tvorí príjem tejto spoločnosti. Napríklad v roku 2009 spoločnosť uzavrela zmluvy s turistami v celkovej výške 4 435 650 rubľov. Príjmy spoločnosti za tretí štvrťrok dosiahli 557 908 rubľov. Počet predaných kupónov je 160.

Spotrebitelia sú obyvatelia mesta a regiónu, ktorí nakupujú poukážky od tejto agentúry. Za roky existencie tejto agentúry si vybudovala vlastnú klientsku základňu. Mnoho turistov absolvuje niekoľko výletov ročne. Taktiež je potrebné rozširovať existujúcu klientskú základňu, keďže spoločnosť má veľa platieb, ktoré čoskoro prevýšia príjmy z činnosti.

Dodávatelia tejto spoločnosti zahŕňajú služby bánk, verejných služieb a cestovných kancelárií.

Spoločnosť má veľa konkurentov poskytujúcich služby cestovného ruchu v meste.

Poďme analyzovať štruktúru riadenia v tejto organizácii.

Táto organizácia má lineárnu štruktúru riadenia. Keďže organizácia má malý počet zamestnancov, nie je potrebné vytvárať ďalšie oddelenia a služby.

Uvažujme o výhodách a nevýhodách lineárnej štruktúry pre danú organizáciu.

Medzi výhody patrí jednoduché ovládanie, keďže sú všetci na dohľad. Jednoduchá komunikácia, pretože všetci zamestnanci sú geograficky umiestnení v rovnakej miestnosti, v rôznych kanceláriách. Jasné vymedzenie zodpovedností možno pripísať výhodám aj nevýhodám. Napríklad pre chýbajúce personálne oddelenie nie je vždy jasné, kto by mal riešiť personálne záležitosti a viesť osobné záležitosti.

Nevýhody tejto štruktúry zahŕňajú autoritársky štýl vedenia. Medzi nevýhody patria aj vysoké odborné požiadavky na manažéra, ktoré riaditeľ tejto organizácie na najvyššej úrovni nezvláda.

Počas neprítomnosti riaditeľa (služobné cesty, dovolenky, práceneschopnosť) vykonáva jeho funkcie obchodný riaditeľ.

Záver

Skutočnosť, že každá organizácia je z technického a ekonomického hľadiska veľmi zložitou štruktúrou, si nevyžaduje dôkaz. A výber stratégie pre jeho prácu, špecifická metóda interakcie a vzájomného prepojenia väzieb jeho zložiek určuje, ak nie úspech podniku ako celku, tak jeho veľmi významnú časť.

Organizačné riadiace štruktúry sú práve tým spojovacím prvkom, ktorý umožňuje všetkým nesúrodým divíziám vykonávať svoju prácu koordinovane, v jedinom kľúči k úlohe pridelenej organizácii. Je úplne logické, že každý podnik zaoberajúci sa špecifickým druhom činnosti vyžaduje určitú organizačnú štruktúru, ktorá by presne spĺňala požiadavky, ktoré sú na tento podnik kladené v jeho špecifických podmienkach.

V poslednej dobe sa rozšírili experimenty s vývojom a implementáciou nových organizačných štruktúr, ktoré sú širokou paletou kombinácií už známych typov a typov. S týmto prístupom sa každá organizácia snaží prispôsobiť a skombinovať niekoľko štruktúr a prispôsobiť ich svojim špecifickým potrebám.

Bibliografia

1. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: Trans. z angličtiny - M.: Delo, 1998

2. Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. M.: UNITY-DANA, 2005

3. Vesnin V.R. Zvládanie. - M., Akadémia, 2004

4. A.I. Orlov Management - M.: Vedomosti, 1999.

Uverejnené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Riadiace funkcie, ich vzájomný vzťah a dynamika. Typy organizačných štruktúr. Analýza organizácie a štúdia implementácie riadiacej funkcie organizačného plánovania, motivácie, kontroly v podniku S.R.L. „AXICONST“, ich ekonomické hodnotenie.

diplomová práca, pridané 5.12.2014


Procesné, systémové a situačné prístupy k riadeniu. Zohľadnenie cyklu riadenia a jeho fáz. Hlavné fázy organizačného procesu a koncept delegovania právomocí. Podstata a obsah motivačnej funkcie: motívy, stimuly, odmena.

návod, pridané 13.03.2013


Pojem a podstata organizácie ako riadiacej funkcie. Organizačná štruktúra organizácie. Delegovanie právomocí ako súčasť funkcie organizácie. Charakteristika a analýza existujúcej organizačnej štruktúry LLC "Les", spôsoby jej zlepšenia.

kurzová práca, pridané 21.06.2012


Podstata a všeobecná charakteristika, typy a klasifikácia organizačných riadiacich štruktúr. Mechanistické (byrokratické) a adaptívne organizačné štruktúry riadenia. Návrh a zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia.

abstrakt, pridaný 24.11.2010


Životné procesy organizácie. Funkcie a princípy riadenia. Ekonomické a organizačné metódy riadenia. Informačné toky a tok dokumentov v systéme organizácie výroby. Rozvoj vedy o organizácii výroby v Rusku.

abstrakt, pridaný 12.08.2009


Všeobecná charakteristika riadiacich funkcií a teoretická analýza organizácie ako riadiacej funkcie. Štúdium delegovania právomocí ako jednej z podfunkcií organizácie. Štúdium problémov delegovania právomocí na príklade ruských podnikov.

kurzová práca, pridané 01.08.2012


Formy organizácie, mechanické a organické modely. Typy organizačných štruktúr: lineárne, viacriadkové a lineárne-personálne. Výrobné štruktúry: divízne, funkčné, maticové, projektové. Evolúcia organizačných štruktúr.

kurzová práca, pridané 01.03.2009


Pojem, podstata, funkcie delegovania. Všeobecná charakteristika Minského automobilového závodu ako podnikateľského subjektu. Schéma organizačnej riadiacej štruktúry. Rozbor delegovania úloh a právomocí v organizácii, dôvody nesúladu.

kurzová práca, pridané 05.11.2013


Úloha manažéra a úrovne riadenia v organizácii. Princíp delegovania právomoci: pojem delegovanie a jeho význam. Zodpovednosť v rámci delegovania. Organizačné právomoci. Efektívna organizácia rozdelenia právomocí.

kurzová práca, pridané 10.03.2007


Pojem manažment, jeho podstata a znaky, predmety a metódy štúdia, história vzniku a vývoja. Úloha komunikácie v manažmente. Proces vývoja a rozhodovania, jeho etapy. Hlavné funkcie manažmentu v modernej organizácii.