Čo je štíhla výroba a s čím sa jedáva? Štíhla výroba: účel implementácie vo výrobe, princípy, nástroje Čo sú štíhle technológie.

Lean je systém riadenia, v ktorom sa produkty vyrábajú v prísnom súlade s požiadavkami spotrebiteľov a s menším počtom chýb v porovnaní s produktmi vyrobenými technológiou hromadnej výroby. Zároveň sa znižujú náklady na prácu, priestor, kapitál a čas.

Prečo presne potrebujete napájací zdroj:

• Zvýšená návratnosť kapitálu znížením zásob a skrátením času od objednávky po dodanie.


• Zabezpečenie obchodného rastu delegovaním zodpovednosti a oslobodením majiteľa alebo manažéra od aktuálnych problémov.


• Odmietnuť a poskytovanie .


• Zmena postoja ku konkurencii prostredníctvom väčšieho zamerania sa na požiadavky zákazníkov, a nie na porovnávanie vašej ponuky s ostatnými na trhu.


• Využívanie vnútorného potenciálu zamestnancov a podniku zapojením všetkých do procesu riešenia problémov.

Princípy

1. Zameranie na zákazníka

3. Organizácia výrobných buniek

V reálnom živote to vyzerá takto:

Cieľ: zvýšiť produktivitu práce. Jeden človek môže dosiahnuť takú dokonalosť, že dokáže obsluhovať niekoľko zariadení naraz.

4. Skrátenie doby uvoľnenia objednávky

Všetko, čo robíme, je sledovať čas medzi zadaním objednávky spotrebiteľom a prijatím peňazí za vykonanú prácu. Toto časové obdobie skracujeme odstránením odpadu, ktorý nepridáva hodnotu ( , 1988).

Je potrebné dbať na to, aby od podania žiadosti klientom do okamihu prijatia objednávky uplynulo čo najmenej času.

V tomto procese sa musíte zamerať na dva pojmy: čas cyklu a čas takt.

Čas cyklu(trvanie uvoľnenia objednávky) je trvanie prechodu produktu pozdĺž celého toku od začiatku do konca.

Takt čas je frekvencia, s ktorou hotové výrobky opúšťajú linku. Cieľový čas takt je určený dopytom trhu (napríklad: potrebujeme 2 autá denne).

Hromadná výroba má veľmi krátky čas takt (výstrely ako guľomet), ale veľmi dlhý čas cyklu (výroba každej jednotky trvá dlho). Okrem zmrazenia hmotného majetku vo forme nedokončenej výroby sa tým výrazne znižuje aj rýchlosť výroby vzácnych značiek produktov.

5. Flexibilita

V hromadnej výrobe sa výmena zariadenia vykonáva veľmi zriedkavo - zariadenie vyrába diely v obrovských sériách. V štíhlej výrobe sa diely musia vyrábať v malých sériách, takže zariadenia je potrebné často prerábať. Preto je v ňom nástroj veľmi rozvinutý

6. Odstráňte odpad

Na skrátenie času cyklu sa eliminuje odpad. Odpad je všetko, čo nepridáva hodnotu konečnému produktu. Zisky sa zvyšujú odstránením výrobných strát.

Druhy strát:

1. Nadprodukcia- všetky nepredané výrobky zapĺňajú sklad hotových výrobkov;


2. Nadbytočné zásoby- minuli sa na ne peniaze, ale ležia ladom. Rozmaznajú sa a stratia sa. Vyžaduje inventár. To všetko sú zbytočné náklady;


3. Očakávanie- ľudia, diely, produkty. Všetko, čo je nečinné, stojí niekde nehybne v rade;


4. Doprava- znížiť čas a vzdialenosť;


5. Zbytočné pohyby pri pracovných operáciách- neoptimalizovaná práca ľudí rukami. Práca navyše kvôli nedokonalým nástrojom.


6. Nadmerné spracovanie- keď robíme niečo, čo klient nepotrebuje;


7. Chyby, chyby;


8. Nerealizovaný potenciál zamestnancov.

7. Vnútroobchodná logistika

Tok hodnôt, ako aj toky dodávok, by sa mali vždy, keď je to možné, pohybovať jedným smerom, s výnimkou spätných a pretínajúcich sa tokov. Dĺžka cestných trás by sa tiež mala čo najviac skrátiť. Na to nám slúži nástroj Špagetový diagram, pomocou ktorého analyzujeme všetky pohyby a následne sa rozhodneme, ako ich optimalizovať.

8. Všeobecné zapojenie do procesu zlepšovania

Aby sa eliminovalo 8 druhov strát, musia to neustále robiť všetci zamestnanci spoločnosti na čele s prvou osobou. - to je kľúčová podmienka úspechu.

Toto je veľmi užitočné pre zapojenie:

To si bude vyžadovať výnimku v prospech otvoreného priznania problémov. Odmietnutie riešiť problémy nahradením ľudí alebo metódou „hľadania a potrestania vinníka“.

V opačnom prípade sa váš proces zlepšovania pokazí, pretože sa to rozpadne vašim zamestnancom .

Ako to vyzerá v praxi:

Alebo takto:

Kľúčovým znakom zlepšovania je kontinuita. Nemôžete prebudovať podnik a potom sa nevrátiť k tomuto problému. Projekt je niečo, čo má začiatok a koniec. A proces zlepšovania by mal byť vektorom.

Ako často potrebujete trénovať, aby ste sa stali športovcom? Neustále. Ako často potrebujete zlepšiť svoje zručnosti, aby ste sa stali profesionálom? Neustále.

To isté s výrobou. Japonci sú v tomto smere pred zvyškom planéty a ich základným kameňom je neustále zlepšovanie. Bez prestania desiatky rokov.

Ako to Japonci považujú za zhubné: každodenná práca + zlepšovanie

Ako Japonci správne veria: každodenná práca = zlepšenie

Zlepšenie musí byť neustále. Nemôžete urobiť niečo zdravé raz a dožiť sa 100 rokov. Správnu životosprávu je potrebné udržiavať počas celého života nepretržite.

Viac podrobností o zlepšení:

Zlepšenie vytvára určitú rutinu:

Ak vykonáte transformáciu a už sa k tomuto problému nevrátite, stane sa toto:

tiež:

9. Choďte do gemby (príďte sa pozrieť)

Základný princíp zlepšovania a zapojenia. Spočíva v tom, že šéfovia by sa nemali podieľať na rozvoji podniku zo svojich kancelárií. Musia ísť do obchodu a sledovať prácu. Alebo sa choďte pozrieť na miesto, kde sa sobáš koná. Hľadajte príčinu jeho vzniku. Japonský šéf ide vždy do prvej línie. Kde sa vytvára hodnota.

Po príchode na miesto tvorby hodnoty (gemba) musíte hľadať hlavné príčiny problémov. Neťahajte vrcholy, ale kopajte až po samotný koreň. Existuje na to metóda s názvom „5 Prečo?“. 5-krát alebo viackrát za sebou položiť otázku „prečo?“. pracovník na stránke, môžete zistiť, „odkiaľ nohy rastú“. A prijať účinné opatrenia. Viac informácií:

Tu ide o tok hodnôt. Vo všeobecnosti treba hľadať problémy nielen v gembe, ale aj v administratíve.

10. Zamerajte sa na proces, nie na výsledky

Môžeme vás pochváliť, ak ste systém nejako oklamali a dostali sa z chvíľkového problému. Hral som s dielmi z nejakej inej objednávky (ktorá má byť odoslaná o 2 dni, nie dnes), alebo sa moje ruky dostali do pracovnej priority oblasti výroby kovových dielov, aby som znovu vyrobil nejaké diely, ktoré sa stratili na vašu objednávku, čo má byť odoslaný dnes.

Objednávka bola odoslaná na polovicu a všetci boli ako "fuj!" vydýchol. Teraz musíme zistiť, prečo sa to stalo s týmto príkazom. Ako sa stratili vyrobené diely a prečo zakúpené diely neprišli včas. Ale počkaj chvíľu! Práve sme si vyzdvihli diely z objednávky, ktoré expedujeme pozajtra! Teraz musíme naliehavo premýšľať o tom, ako to poslať. Okrem toho sme zasiahli do priority kovovej sekcie a teraz mešká a aj s tým treba niečo urobiť! Preto teraz nie je čas zisťovať, prečo sa tak stalo. A potom: aj tak to vyšlo. Je tu výsledok. A toto je najdôležitejšie! (nie)

V štíhlej výrobe musíte proces neustále zlepšovať a potom to prinesie stabilný výsledok.

Viac informácií:

11. Systém 5S

5C je systém na organizáciu pracovného priestoru, nastolenie a udržiavanie poriadku, čistoty, disciplíny a vytváranie bezpečných pracovných podmienok. Systém 5C pomáha rýchlo sa zbaviť odpadu, ktorý sa nahromadil vo výrobe a v kancelárii, a zabrániť jeho opätovnému výskytu v budúcnosti.

Systém je potrebný na zapojenie všetkých a 5S je veľmi užitočný na zvýšenie produktivity. Keď sme sa zbavili všetkého nepotrebného, ​​umiestnili všetky veci na svoje miesta, označili miesta ich uloženia a monitorovali čistotu a poriadok, výrazne to prebudovalo mysle ľudí. Pripravuje ich na zlepšenie. Tiež ľudia, ktorí sa toho nechcú zúčastniť, sú veľmi nápadní.

V Japonsku sa nikto nikdy nevyhýbal „zlepšovaniu v záujme zlepšenia“ bez priameho peňažného zisku. To všetko vytvára filozofiu, vytvára ducha. Nie všetko sa meria peniazmi. Je tu tiež

Viac informácií:

12. Odmietnutie hromadnej kontroly

Odmietnutie hromadných kontrol výrobkov na výstupe, ako aj odmietnutie pridelenia kontrolóra kvality po každom stroji. Namiesto toho pridelenie zodpovednosti s overením samotným pracovníkom v nasledujúcich fázach práce. To je možné len v kultúre zlepšovania, kde vinníci nie sú trestaní ani pokutovaní, ale jednoducho sa snažia zistiť, čo spôsobilo manželstvo a eliminovať možnosť manželstva v budúcnosti. Napríklad zavedením metód na ochranu pred neúmyselnými chybami (Poka-yoke):

Potom sa pracovníci nebudú báť navzájom hlásiť svoje chybné diely a zamestnanci oddelenia kontroly kvality nebudú potrební v takom počte.

Je to lepšie ako kontrolovať všetky produkty na samom konci, pretože... v konečnom dôsledku sa na to už vynaložilo oveľa viac prostriedkov, ako keby sa závada odhalila v najskorších štádiách. Ak sa teda vyskytne porucha v niektorej zo sekcií, dopravník sa zastaví, kým nezistia, v čom je problém. Aby to manželstvo ďalej netlačilo. Japonci boli dokonca prví, ktorí prišli s technológiou, ktorá automaticky zastaví zariadenie pri výskyte defektu.

13. Štandardizácia + školenie na pracovisku + kontrola

Zlepšenia nemajú zmysel, ak na pracovisku neexistujú žiadne štandardy. Pretože ak neexistuje štandard - .

Operácie musia byť štandardizované takto:

Keď sú normy napísané, najlepšie postupy sa musia replikovať prostredníctvom školenia:

Potom bude potrebné monitorovať implementáciu noriem: (paralelná štruktúra riadenia)

14. Vizualizácia

Aby zapojení zamestnanci zlepšovali procesy, procesy musia byť vizuálne, zrozumiteľné a štandardizované. Všetko by malo byť vizualizované, transparentné a označené. V kalnej vode je úplne nejasné, čo sa deje a ako všetko funguje, takže neexistujú nápady, ako to zlepšiť. Nie sú viditeľné žiadne straty. Cieľom je, aby každá osoba, ktorá prichádza na stránku, bez kladenia otázok, pochopila, ako tu všetko funguje, ako by to malo fungovať a či došlo k nejakým porušeniam.

Vizualizácia vyzerá takto:

15. Štatistický úrad

Štíhla výroba zakladá svoje rozhodnutia na analýze a faktoch. A fakty sú štatistiky. Manažment sa musí rozhodovať na základe výrobných štatistík.

Podrobne diskutované v knihe "7 nástrojov manažérstva kvality", Hitoshi Kume

Hlavný nástroj na identifikáciu strát. Takpovediac ťažké delostrelectvo. Dá sa povedať, že ide o obrovskú fotografiu pracovného dňa celého procesu. Načrtneme všetko, čo sa robí. Evidujeme čas, informačné toky, počet pracovníkov v prevádzke, prestoje, závady a ďalšie dôležité informácie. Na základe toho všetkého tvoríme jednu veľkú mapu, na ktorej uvažujeme a hľadáme možnosti na zlepšenie.

Na stene - to je archaická metóda. Možné v Exceli.

Niekedy sa ma ľudia pýtajú, ktorú KNIHU si majú prečítať, aby pochopili štíhlu výrobu od začiatku.

Aby som bol úprimný, dodnes som nepoznal vhodnú knihu. Preto som musel článok “Lean Manufacturing from Scratch” napísať sám. A konečne sa objavila dobrá kniha! Niekto to skúsil. Má dobre prepracovanú štruktúru a skvelú infografiku. Je stokrát lepší ako jeho predchodca .

Už som mal poznámku „Lean Manufacturing from Scratch“ a rozhodol som sa pripojiť túto knihu k mojej poznámke, pretože... kniha hovorí to isté. Je napísaná rovnako jednoducho, ale podrobnejšie. Preto kto chce po tejto poznámke siahnuť hlbšie, môže si knihu stiahnuť z odkazu.

Gennadij Kuzin Zástupca generálneho riaditeľa
Andrej Kulikov Vedúci Centra manažérskych technológií a štíhlej výroby
Poradenské laboratórium "Otvorené inovácie"

LEAN systémy (ktoré zvyčajne zahŕňajú filozofiu štíhlej výroby, jej nástroje (LEAN technológie) a vyškolený personál) sa po výraznom úspechu v automobilovom priemysle už používajú vo všetkých ostatných odvetviach (vrátane energetiky, dopravy, hutníctva, ropy a zemného plynu, atď.), v obchode, službách, bývaní a komunálnych službách. Navyše, LEAN systémy sa teraz používajú v neziskových oblastiach, ako je zdravotníctvo, vláda a dokonca aj armáda. To nie je prekvapujúce, pretože... Tento prístup je založený na zdravom rozume a jednoduchých vizuálnych nástrojoch, ktoré pomáhajú vyvíjať produktívne riešenia aj pre tie najpokročilejšie prípady. LEAN technológie sa však tak rozšírili na Západe, no u nás sú ešte len v plienkach. U nás sú to spravidla buď maličké ostrovčeky sovietskeho vývoja (v ZSSR stále sledovali inovácie v zlepšovaní organizácie výroby, snažili sa preberať zahraničné inovácie a robiť vlastný vývoj), alebo lokalizované divízie západných spoločností.

Namiesto LEAN systému - samostatné LEAN technológie

S plnohodnotným využitím prístupov Lean Manufacturing spoločnosť vytvára plnohodnotný LEAN systém, ktorý preniká do všetkých úrovní a subsystémov riadenia. V rámci tohto systému zamestnanci podniku vykonávajú pracovné operácie optimálnymi metódami (replikácia osvedčených postupov). Línioví manažéri denne monitorujú straty vo výrobe a prijímajú rýchle opatrenia na ich zabránenie, odstránenie alebo zníženie. Pomáhajú im v tom optimalizátori – pracovníci špeciálnej služby, ktorí majú hlboké znalosti o prístupoch a nástrojoch štíhlej výroby. Manažment plánuje a vykonáva svoju činnosť z hľadiska efektívnosti výroby, ktorá je monitorovaná denne, niekedy aj hodinovo. Samozrejme, toto všetko je podporené všeobecnou LEAN kultúrou (ktorá sa, mimochodom, dá zvládnuť aj u nás - príklady sú), kedy je napríklad pre postup na kariérnom rebríčku bezpodmienečne nutné rozvíjať a implementujte zlepšenie procesu, v ktorom pracujete.

Je tu však jeden problém s LEAN systémami. Ich výstavba trvá roky a ich realizácia často stojí riadnu sumu (ktorá sa neskôr vráti, ale nie okamžite, postupne). Čo robiť, ak nemáte čas a peniaze na taký veľký podnik, no chcete výrazne zvýšiť efektivitu prevádzky?

Našťastie vo väčšine prípadov na identifikáciu a implementáciu interných rezerv nie je potrebné implementovať LEAN systém v plnom rozsahu; môžete použiť samotnú myšlienku Lean Manufacturing a niektoré jednoduché technológie LEAN na dosiahnutie významných výsledkov práve teraz.

Samozrejme, možný efekt v tomto prípade bude o niečo menší ako pri celom LEAN systéme, ale 1,5- až 2-násobné zvýšenie produktivity práce je tiež veľmi žiadúci výsledok. V spojení s optimalizáciou ostatných nákladov to môže viesť k výraznému zvýšeniu ziskov.

LEAN technologický prístup

Všeobecný prístup v prípade lokálnej aplikácie LEAN technológií je cyklus 5 krokov (obr. 1). Proces optimalizácie činnosti organizácie začína štúdiom problému. Tie. Najprv musíme identifikovať problémy, ktoré v skúmanom procese existujú a ktoré budeme riešiť pomocou LEAN technológií. Správne formulovaný problém je totiž polovyriešený problém. Navyše sa niekedy situácia vyvíja tak, že sa v dôsledku výskumu ukáže, že pôvodne postavená úloha (alebo pomenovaný problém) nie je taká, ale leží v úplne inej oblasti vedomostí.

Ryža. 1. Všeobecný prístup k optimalizácii výroby

Preto v prvom kroku zbierame fakty (štatistiky z účtovných a kontrolných systémov, zavedené štandardy, údaje prístrojov, fotografie a videá atď.) a informácie o probléme (prítomnosť a pôvod/príčiny incidentov, názory účastníkov procesu, predchádzajúce skúsenosti, názory na problém a pod.). Na základe výsledkov sa vytvorí zoznam problémov a množstvo informácií o nich.

V druhom kroku sa analyzuje celý rad informácií, aby sme sa dostali k hlavným príčinám: „Prečo vzniká tento problém? Ide o veľmi dôležitý krok, pretože na dosiahnutie udržateľného výsledku je z medicínskeho hľadiska nevyhnutné liečiť predovšetkým chorobu, a nie jej symptómy.

Po zistení základných príčin môžete prejsť od štúdia problému k vývoju optimalizačných riešení. Začína sa tretím krokom, ktorým je hľadanie možných riešení. Ako ukazuje prax, vždy sa dá nájsť optimálne vyvážené riešenie a pri použití určitých technológií (napríklad „Optimalizačný lievik“, 5C atď.) ich môže byť niekoľko.

V štvrtom kroku sú navrhované riešenia posúdené z hľadiska ich účinnosti s cieľom vybrať tie najvýhodnejšie a následne vypracovať a implementovať akčný plán na ich implementáciu. Mimochodom, pri vypracovaní akčného plánu absolútne nesmieme zabúdať, že skúmaný a optimalizovaný proces nemôže byť vo vákuu, t.j. Zmeny v jednom procese zvyčajne znamenajú zmeny v súvisiacich procesoch.

Mnoho domácich podnikov zabúda na krok 5, ale je veľmi dôležitý pri optimalizácii procesov, pretože V rámci tohto kroku sa konsoliduje výsledok implementácie. Pomocou štandardizácie činností, monitorovania parametrov a ďalších technológií pre fixáciu riešenia nie je dovolené vrátiť sa časom do pôvodného stavu. Výsledkom piateho kroku by malo byť stabilne fungujúce riešenie. Po vylepšení procesu, zmene jeho obsahu a parametrov môžete opäť prejsť na krok 1. Tento cyklus obsahuje iteratívny charakter optimalizácie: zlepšenie neexistuje!

Tento prístup pripomína vedeckú metódu. Prinajmenšom to má svoje výhody v objektívnosti, merateľnosti, preukázateľnosti atď. Ale zároveň je to celkom jednoduché, pretože... v podstate ide len o organizovanie vlastných myšlienok a hľadanie nápadov, čo zvládne každý rozumný človek. Nie je na tom nič zložité, v našich projektoch si poradíme bez Newtonovej binomickej sústavy a dokonca aj bez kvadratických rovníc. Vyžaduje si to však disciplínu pri používaní nástrojov, odmietnutie nechať sa zlákať klamaním, keď čelíme skutočným skutočnostiam o práci organizácie, a ochotu myslieť na inovácie.

„Obchodná diagnostika“ alebo „Tím pre optimalizáciu“?

Využitie LEAN technológií možno rozdeliť do 2 prístupov:

• Podniková diagnostika
• Optimalizačný príkaz

Náš tím špecialistov má za sebou projekty realizované tak našimi vlastnými konzultantmi („Business Diagnostics“), ako aj zamestnancami klienta pod mentorstvom konzultantov („Optimalizačný tím“). Každý z týchto prístupov má svoje výhody.

Napríklad Business diagnostika vám umožňuje pozrieť sa na organizáciu nezávislým (expertným) pohľadom. Vďaka skúsenostiam sú výsledky meraní konzultantov presnejšie a samotný projekt je realizovaný rýchlejšie.

Počas projektu Business Diagnostics môžu byť zapojení zamestnanci klientov, ktorí zbierajú informácie alebo objasňujú jednotlivé nuansy riešenia problémov. V osobitných prípadoch môžu byť prizvaní aj externí odborníci na špecifické otázky.

Zákazník na základe výsledkov projektu dostáva riešenia problémov (uvedených samotným zákazníkom alebo identifikovaných pri diagnostike) – napríklad súbor opatrení na zvýšenie efektivity prevádzky alebo produktivity práce. Okrem toho sa v prípade potreby vyvinú materiály na replikáciu nájdených alebo vyvinutých osvedčených postupov.

Na druhej strane, pozná niekto procesy organizácie zvnútra lepšie ako ľudia, ktorí tam pracujú? Preto sa v projektoch série „Tím pre optimalizáciu“ kladie dôraz na zamestnancov organizácie. Lepšie rozumejú svojmu podnikaniu, takže im stačí pomôcť vidieť rezervy. Termíny projektov sú zároveň obmedzené, preto je vhodné ich natrénovať na najjednoduchšie optimalizačné nástroje, ktoré sa dajú zvládnuť za týždeň školenia.

Zamestnanci klienta počas projektu absolvujú teoretickú prípravu v základoch Lean Manufacturing, po ktorej spolu s konzultantmi študujú problémy organizácie a vyvíjajú optimalizačné riešenia. Ako vývoj postupuje, optimalizátori obhajujú svoje iniciatívy podnikovému manažmentu.

Po dokončení projektu „Tím pre optimalizáciu“ podnik okrem riešenia svojich problémov získava aj skupinu špecialistov, ktorí môžu podobné projekty realizovať samostatne, bez konzultantov.

Funguje to, ak sa to robí správne

Vynára sa však otázka: ak je všetko také jednoduché, čo potom bráni implementácii LEAN technológií v podnikoch všade?

Každý krok má nástroje, ktoré má zmysel použiť na ňom (hoci v niektorých prípadoch sa dajú použiť aj na iné kroky). Existuje veľa takýchto nástrojov a rozhodnutie, čo je najlepšie použiť na výskum, závisí od špecifík úlohy a úrovne školenia optimalizátorov.

Napríklad vo fáze zhromažďovania faktov a informácií odporúčame začínajúcim optimalizátorom používať nástroje zobrazené na obr. 2.

Ryža. 2. Nástroje na zhromažďovanie faktov a informácií

Všetky nástroje v ktorejkoľvek fáze sa však musia používať rozumne. Používanie nástrojov „pre každý prípad“ alebo „nedbalé“ nie je len „plytvaním“ zdrojmi optimalizátorov, ale aj chybami v rozhodovaní, ktoré môžu organizáciu stáť príliš veľa.

V našom školení optimalizačného tímu sa zameriavame na prax a zároveň vysvetľujeme nuansy konkrétneho nástroja. Napríklad, keď vediete pohovory na účely optimalizácie, odporúčame urobiť nasledovné:

1. Rozhodnite sa o účele rozhovoru a pripravte sa.
   • Osoba, s ktorou idete pohovor, bude mať asi hodinu na to, aby vám odpovedala, pretože je spravidla v práci. Nabudúce už čoskoro nemusí byť vôbec voľný. Aby ste tento čas strávili efektívne, v prvom rade si sami určte, čo presne chcete zistiť. „Dozvedieť sa o problémoch“ nie je cieľom. O problémoch koho alebo čoho? Na tento deň alebo tento mesiac? A ak povie, že nie sú žiadne problémy, tak čo ďalej?
   • Na základe účelu rozhovoru si vytvorte zoznam otázok (dotazník, sprievodca rozhovorom). Za jednu hodinu budete môcť položiť maximálne 10-15 otázok. Tento zoznam vám pomôže kontrolovať priebeh pohovoru. Netreba to však striktne dodržiavať, ak ste počas pohovoru „vykopali“ niečo užitočné, môžete odbočiť a položiť niekoľko doplňujúcich otázok.
   • Dohodnite si s vypočúvaným termín a čas rozhovoru tak, aby mu to vyhovovalo. Neodporúča sa robiť rozhovor dlhší ako hodinu, pretože... Po hodine rozhovoru sa človek unaví, snaží sa odpovedať stručne a výstižne a niekedy sa začne hnevať.
2. Na pohovore najskôr hovorte o pohovore samotnom.
   • Všetci ľudia sú do tej či onej miery vystrašení neznámym. S najväčšou pravdepodobnosťou to bude prvý rozhovor s optimalizátorom pre vášho partnera, takže najprv vysvetlite opýtanému, čo s ním budete robiť: povedzte mu o účele rozhovoru, o tom, čo sa budete pýtať a čo vás zaujíma. Prvé miesto.
   • Snažte sa nepoužívať „nebezpečné“ slová. Bohužiaľ, slovo „optimalizácia“ v Rusku nadobudlo negatívny význam a často sa priamo spája s hromadným prepúšťaním, hoci to tak nie je vždy. Používajte „eufónne“ formulácie: zvýšenie produktivity práce, zníženie nákladov, zlepšenie procesov atď.
3. Spoločný rozhovor (aspoň prvý)
   • Riziko straty informácií sa výrazne znižuje, najmä ak sa opýtaný rád veľa a rýchlo rozpráva.
   • Riziko emocionálneho odmietnutia zo strany partnera sa tiež znižuje, pretože existuje niečo ako medziľudská nekompatibilita (jednoducho preto, že každý je iný). Keď sa idete porozprávať spolu, pravdepodobnosť, že opýtaný nebude kompatibilný s oboma optimalizátormi, prudko klesá.
   • Každý z nás má psychologické filtre vnímania. Niektorí ľudia milujú futbal a iní dubstep. Pozorne počúvame, čo je pre nás zaujímavé a pamätáme si to, no niekedy ignorujeme to, čo je nezaujímavé. Aby sme mali menej vymeškaného času, na pohovor idú dvaja ľudia.
4. Veďte pohovor, nenechajte to na náhodu
   • Niekedy sa opýtaní radi vybláznia vo svojich myšlienkach a odídu do divočiny, ktorá s tým nemá nič spoločné. Jemne, taktne, ale vytrvalo priveďte partnera späť k téme rozhovoru.
   • Niekedy naopak odpovedajú mimoriadne striedmo a neochotne. Nebojte sa zopakovať rovnakú otázku, ale inými slovami (použite CHKGKKSP – pozri bočný panel)
   • Ak počujete názov akejkoľvek dokumentácie, ktorá vám bola predtým neznáma, požiadajte o zobrazenie jej vzorky alebo si zapíšte jej podrobnosti, aby ste ju mohli neskôr nájsť.
5. Zapíšte si
   • Vždy si to zapíšte. Percento ľudí s fenomenálnou pamäťou je veľmi malé; je nepravdepodobné, že by ste boli jedným z nich. Preto pocit, že si dokážete všetko zapamätať, je s najväčšou pravdepodobnosťou sebaklam.
   • Ak je to možné a vypočúvaná osoba nemá námietky, použite hlasový záznamník. Ale určite ho na to upozornite (z etických dôvodov).
   • Po rozhovore napíšte správu o rozhovore, v ktorej systematizujete prijaté informácie. Ak ste dvaja robili rozhovor, overte si to navzájom.
6. Uložiť kontakt (po dokončení pohovoru)
   • Ďakujem opýtanému
   • Vezmite si jeho kontaktné informácie (obzvlášť cenné je číslo mobilného telefónu)
   • Požiadajte o povolenie klásť konkrétne otázky v budúcnosti.
   • Ak je veľa nepoložených otázok alebo sa objavili nové, dohodnite sa na ďalšom rozhovore.

Zdalo by sa, že rada je jednoduchá a zdanlivo „zrejmá“. Ak však zanedbáte čo i len jeden z nich, efektivita rozhovoru môže značne utrpieť. Optimalizátor má príliš málo času na výskum na to, aby si vzal takéto slobody.

Popis problémov

Výsledkom prvej fázy optimalizácie bude zhromažďovanie faktov a informácií o probléme. Toto je veľmi dôležité, pretože... vývoj konkrétnych riešení je možný až po podrobnej analýze počiatočných údajov. Z tohto hľadiska je dôležitý pojem „problém“ a jeho správna interpretácia.

V každodennom chápaní problém znamená nedostatok niečoho, rôzne nepríjemné situácie, dôsledky takýchto situácií a všeobecné nepohodlie. Preto je potrebné definovať problém tak, aby medzi optimalizátormi (a tými, ktorí sa optimalizujú) došlo k jasnému porozumeniu toho, čo je myslené (čo predsa zlepšujeme).

V rámci projektov na optimalizáciu výrobných a administratívnych a riadiacich procesov sa domnievame, že problémom je kvantifikovateľná delta medzi požadovaným (cieľovým, normálnym, štandardizovaným) a aktuálnym stavom procesu.

Napríklad problém nazývame:

• Produkcia ropy je 90 ton/deň namiesto plánovaných 100 ton/deň.
• Náklady na výrobu chemických produktov sú 15 rubľov/kg namiesto plánovaných 12.
• Preskúmanie dokumentácie na nákup materiálno-technických prostriedkov v priemere za 10 dní, aj keď podľa normy nie viac ako 5.

Prečo je lepšie zapisovať problémy v tejto forme? Faktom je, že tento prístup má množstvo výhod, ktoré umožňujú efektívnejšie vykonávanie optimalizačných prác. Medzi nimi:

Presnosť Merateľný indikátor vám umožňuje presne určiť problémovú oblasť bez použitia „približných“ hodnotení („zlé“, „dobré“, „nedostatočné“ atď.)

Objektivita Konkrétne merania nezávisia od názorov jednotlivých ľudí, ale sú skutočne objektívne.

Fixácia počiatočného stavu V optimalizačných projektoch je dôležité reflektovať východiskový bod transformácií, aby sme to následne zohľadnili pri formulovaní možností zmien a výbere tej najlepšej.

Preukázateľnosť účinnosti vyvinutého riešenia Riešenie by malo smerovať k odstráneniu zisteného problému. V tomto smere sa každé riešenie posudzuje podľa toho, do akej miery vypĺňa medzeru medzi požadovaným stavom a pôvodným. To bude dôkazom správnosti vykonanej voľby.

Hodnotenie priebehu optimalizácie Ako zvolené riešenie postupuje, je možné sledovať jeho úspešnosť, keď sa indikátor problému mení. Len čo sa dostane do požadovaného (cieľového, normatívneho) stavu, existuje dôvod domnievať sa, že problém je vyriešený.

Vo svetle vyššie uvedeného by každé konkrétne riešenie malo mať najvhodnejšiu konfiguráciu pre problémovú oblasť. Obrazne povedané, kľúč by ste si mali vybrať tak, aby najlepšie vyhovoval identifikovanému problému (obr. 1). Často to nie je také jednoduché, a preto sa na analýzu problému odporúča použiť špeciálne nástroje.

Napríklad riešenie, akým je outsourcing, je na prvý pohľad veľmi atraktívnym riešením, no treba mať na pamäti, že môže byť plné úskalí. Na zabezpečenie jeho účinnosti by sa malo vykonať niekoľko predbežných štúdií.

Nástroje na analýzu problémov

V štádiu analýzy problému hrá dôležitú úlohu svedomitý prístup, pretože na dosiahnutie udržateľného výsledku je z lekárskeho hľadiska potrebné liečiť predovšetkým chorobu, a nie jej symptómy.

Ryža. 3. Nástroje na analýzu problémov

Medzi tieto nástroje:

Strom dôvodov– štruktúrovaná grafická prezentácia logických vzťahov od identifikovaného problému k príčinám jeho vzniku. Výsledkom je diagram vo forme stromu. Tento nástroj pomáha dostať sa k hlavným príčinám vznikajúcich problémov.

Popis obchodného procesu, zjednodušene povedané, je vyjadrením postupnosti operácií vykonávaných pracovníkmi na transformáciu vstupných zdrojov (suroviny, materiály, komponenty) na očakávaný výsledok pomocou pracovných nástrojov v súlade so zavedenou technológiou. V závislosti od špecifík problému je možné na vytvorenie obchodného procesu použiť napríklad notáciu ARIS, IDEF0 a Gilbreth. Podnikový proces pomáha nájsť nezrovnalosti v rozdelení právomocí zamestnancov, duplicitu alebo naopak pokles zodpovednosti za jednotlivé prevádzky.

Schéma toku výroby– zjednodušený popis pohybu polotovarov po mieste výroby a operácií na nich vykonávaných. Všetky operácie sú zároveň rozdelené na tie, ktoré prinášajú klientovi hodnotu a straty. Vďaka tomu je možné analyzovať, aká je účinnosť toku, kde sa nachádzajú hlavné straty a aké opatrenia môžu pomôcť ich zbaviť.

Teória ohraničených systémov predpokladá, že v každej pracovnej činnosti, reprezentovanej ako tok, existuje úzke miesto – pracovisko s čo najnižšou produktivitou. Okrem toho je výkonnosť celého toku určená výkonnosťou úzkeho miesta. Ak je teda úlohou zvýšiť produkciu, optimalizácia musí začať „otvorením“ takéhoto pracoviska. Teóriu systémových obmedzení kedysi vypracoval E. Goldratt a v poslednom čase sa čoraz častejšie stáva súčasťou základnej sady nástrojov optimalizácie.

riziková matica– ide o odraz možných rizík na súradnicovej rovine s osami „pravdepodobnosť rizika“ a „kritickosť rizika“ (t. j. aké závažné budú dôsledky rizika). Ak neexistujú spoľahlivé údaje, odhady týchto hodnôt môžu urobiť odborníci. Je logické, že v prvom rade je potrebné riešiť riziká s najvyššou pravdepodobnosťou a kritickosťou.

Matica kompatibility umožňuje analyzovať kvalifikáciu personálu. Fázy výrobného procesu (operácie) sa odrážajú horizontálne a zamestnanci sú znázornení vertikálne. Na križovatke je umiestnená jedna z nasledujúcich značiek:

• "On vie, pretože sa zúčastňuje operácie"
• "Vie, hoci sa na operácii nezúčastňuje"
• "Nevie, ale môže ľahko učiť"
• "Nevie a je ťažké to naučiť"

Matica kompatibility umožňuje identifikovať „prekrývajúce sa“ kvalifikácie medzi zamestnaniami a vyhodnotiť možnosť a efektivitu kombinovania profesií, kombinovania zamestnaní alebo špecializácie pracovníkov v konkrétnych prevádzkach.

Uprednostňovanie riešenia problémov

Existuje jeden aspekt týkajúci sa procesu zlepšovania. Faktom je, že zdroje agentov zmeny nie sú neobmedzené, preto je dôležité uprednostniť riešenie problémov a odstraňovanie príčin, ktoré ich vyvolávajú. Tie. optimalizátori musia sami optimalizovať svoje úsilie, aby dosiahli maximálny efekt.

Ako to spraviť? Na to môžete použiť nástroj, ako je Paretov diagram (obr. 4), ktorý obsahuje dve osi: účinok odstránenia príčiny a jednoduchosť jej odstránenia. Každá príčina problému môže byť položená ako bod na tejto súradnicovej rovine.

Ryža. 4. Príklad hodnotenia priority odstraňovania príčin (označené číslami) pomocou Paretovho diagramu

Dostávame tak určitú „konšteláciu“ dôvodov. Ktoré by ste mali riešiť ako prvé? Je zrejmé, že pre tie, ktoré sú v pravom hornom kvadrante, pretože ich odstránenie prinesie maximálny efekt s minimálnym úsilím.

Niekedy vzniká otázka, ako porovnávať parametre heterogénnych príčin. Ak to chcete urobiť, môžete použiť dva prístupy:

• Odborná recenzia
• Prevod na jednotné ukazovatele (rub., osoba*hodina)

Po odstránení niektorých príčin po implementácii riešení môžete problém znova analyzovať pomocou Pareta a začať odstraňovať zostávajúce.

Osobné náklady sú kľúčové

Pracovníci konzultačného laboratória Open Innovations na základe skúseností zo spolupráce s poprednými domácimi podnikmi (ropný a plynárenský, železničný, chemický, energetický, strojársky atď. priemysel) určili typickú štruktúru hlavných nákladových prvkov charakteristických pre priemerného domáceho priemyselného podniku, ako aj potenciál znižovania týchto nákladov a možnosti jeho realizácie (obr. 5). Najvyššou prioritou z hľadiska efektivity a realizovateľnosti implementácie sa ukázali byť personálne náklady (výrobné aj administratívne).

Ryža. 5. Typické rozdelenie nákladov domáceho priemyselného podniku

Je dôležité, aby zníženie počtu zamestnancov okrem zníženia nákladov na mzdový fond a príspevkov na sociálne potreby umožnilo aj zníženie:

• výdavky na nákup, údržbu a opravy zariadení;
• výdavky na špeciálne oblečenie, ochranu práce atď.;
• výdavky na VHI a stravu (ak je k dispozícii);
• náklady na údržbu priestorov (elektrina, kúrenie, voda atď.);
• administratívne a administratívne výdavky (kancelárske náklady, náklady na dopravu atď.).

Ďalším dôležitým efektom znižovania počtu zamestnancov je zvýšenie transparentnosti riadenia podniku. Okrem toho je možné zbaviť sa „balastu“ a udržať si len tých najlepších zamestnancov (ak je optimalizácia vykonaná správne). Vo svetle toho sa personálne náklady stávajú kľúčom k riešeniu problému zvyšovania ziskovosti domácich podnikov.

Štíhla výroba je špeciálna schéma riadenia spoločnosti. Hlavnou myšlienkou je neustále sa snažiť eliminovať všetky druhy nákladov. Štíhla výroba je koncept, ktorý zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie. Táto schéma je zameraná na maximálnu orientáciu na spotrebiteľa. Pozrime sa podrobnejšie na to, čo je systém štíhlej výroby.

História pôvodu

K zavedeniu štíhlej výroby do priemyslu došlo v 50. rokoch 20. storočia v spoločnosti Toyota Corporation. Tvorcom tejto schémy ovládania bol Taiichi Ono. Veľkým prínosom pre ďalší rozvoj teórie i praxe bol jeho kolega Shigeo Shingo, ktorý okrem iného vytvoril metódu rýchlej zmeny. Následne americkí špecialisti študovali systém a konceptualizovali ho pod názvom štíhla výroba (štíhla výroba). Spočiatku sa koncept používal predovšetkým v automobilovom priemysle. Postupom času sa schéma prispôsobila procesnej výrobe. Následne sa nástroje štíhlej výroby začali využívať v zdravotníctve, utilitách, službách, obchode, ozbrojených silách, verejnej správe a ďalších odvetviach.

Hlavné aspekty

Štíhla výroba v podniku zahŕňa analýzu hodnoty produktu, ktorý sa vyrába pre konečného spotrebiteľa v každej fáze tvorby. Hlavným cieľom koncepcie je vytvorenie kontinuálneho procesu eliminácie nákladov. Inými slovami, štíhla výroba je eliminácia akejkoľvek činnosti, ktorá spotrebováva zdroje, ale nevytvára žiadnu hodnotu pre koncového zákazníka. Nepotrebuje napríklad, aby bol hotový výrobok alebo jeho komponenty na sklade. Pri tradičnom systéme sa všetky náklady spojené s defektmi, prepracovaním, skladovaním a inými prenášajú na spotrebiteľa. Štíhla výroba je rámec, v ktorom sú všetky činnosti spoločnosti rozdelené do procesov a operácií, ktoré pridávajú a nepridávajú hodnotu produktu. Hlavnou úlohou je preto systematické znižovanie posledne menovaných.

Štíhla výroba: odpad

V nákladoch sa v mnohých prípadoch používa pojem muda. Tento pojem znamená rôzne výdavky, smeti, odpad a pod. Taiichi Ohno identifikoval sedem druhov nákladov. Straty vznikajú v dôsledku:

• očakávania;
• nadprodukcia;
• preprava;
• zbytočné kroky spracovania;
• zbytočné pohyby;
• uvoľnenie chybného tovaru;
• nadbytočné zásoby.

Taiichi Ono považoval za hlavnú nadprodukciu. Je to faktor, ktorý spôsobuje vznik ďalších nákladov. Do vyššie uvedeného zoznamu bola pridaná ďalšia položka. Jeffrey Liker, ktorý študoval skúsenosti s Toyotou, uviedol nerealizovaný potenciál zamestnancov ako stratu. Zdrojom nákladov je preťažovanie kapacít, zamestnancov pri vykonávaní činností so zvýšenou intenzitou, ako aj nerovnomerné vykonávanie prevádzky (napríklad prerušený harmonogram z dôvodu výkyvov dopytu).

Princípy

Štíhla výroba je prezentovaná ako proces rozdelený do piatich etáp:

1. Určenie hodnoty konkrétneho produktu.
2. Inštalácia tohto produktu.
3. Zabezpečte nepretržitý prietok.
4. Poskytnutie možnosti spotrebiteľovi vytiahnuť produkt.
5. Snaha o dokonalosť.

Medzi ďalšie princípy, na ktorých je založená štíhla výroba, patria:

1. Dosiahnutie vynikajúcej kvality - dodávka tovaru od prvej prezentácie pomocou schémy „nulových chýb“, identifikácia a riešenie problémov v najskorších štádiách ich výskytu.
2. Vytváranie dlhodobej interakcie so spotrebiteľom zdieľaním informácií, nákladov a rizík.
3. Flexibilita.

Výrobný systém používaný v Toyote je založený na dvoch hlavných princípoch: autonómia a just-in-time. To znamená, že všetky potrebné prvky na montáž prichádzajú na linku presne v momente, keď je to potrebné, striktne v množstve určenom pre konkrétny proces, aby sa znížili zásoby.

Komponenty

V rámci uvažovaného konceptu sa identifikujú rôzne komponenty - metódy štíhlej výroby. Niektoré z nich môžu samy pôsobiť ako riadiaci obvod. Medzi hlavné prvky patria:

• Tok jednotlivého tovaru.
• Všeobecná starostlivosť o zariadenie.
• systém 5S.
• Kaizen.
• Rýchla výmena.
• Predchádzanie chybám.

Možnosti odvetvia

Štíhla zdravotná starostlivosť je koncepcia skrátenia času stráveného zdravotníckym personálom, ktorý priamo nesúvisí s poskytovaním starostlivosti ľuďom. Štíhla logistika je ťahová schéma, ktorá spája všetkých dodávateľov zapojených do toku hodnôt. V tomto systéme dochádza k čiastočnému doplňovaniu zásob v malých objemoch. Hlavným ukazovateľom v tejto schéme sú celkové náklady na logistiku. Nástroje štíhlej výroby používa Dánska pošta. V rámci koncepcie bola vykonaná rozsiahla štandardizácia ponúkaných služieb. Cieľom podujatia bolo zvýšiť produktivitu a urýchliť prepravu. Na kontrolu a identifikáciu služieb boli zavedené „mapy toku hodnôt“. Bol vypracovaný a následne implementovaný aj systém motivácie zamestnancov oddelení. V stavebníctve sa vytvorila špeciálna stratégia zameraná na zvýšenie efektívnosti procesu výstavby vo všetkých fázach. Princípy štíhlej výroby boli prispôsobené vývoju softvéru. V mestskej a štátnej správe sa využívajú aj prvky posudzovanej schémy.

Kaizen

Myšlienku sformuloval v roku 1950 Dr. Deming. Zavedenie tohto princípu prinieslo veľké zisky japonským spoločnostiam. Za to bol špecialista ocenený cisárom medailou. Po chvíli Union of Science vyhlásil cenu pomenovanú po. Deming za kvalitu priemyselných výrobkov.

Výhody filozofie Kaizen

Výhody tohto systému boli ocenené v každom priemyselnom odvetví, kde boli vytvorené podmienky na zabezpečenie najvyššej účinnosti a produktivity. Kaizen je považovaný za japonskú filozofiu. Ide o podporu neustálej zmeny. Myšlienkový smer Kaizen trvá na tom, že neustála zmena je jedinou cestou k pokroku. Hlavným zameraním systému je zvýšenie produktivity odstránením zbytočností a driny. Samotná definícia vznikla spojením dvoch slov: „kai“ – „zmena“ („transformácia“) a „zen“ – „k lepšiemu“. Prednosti systému sa celkom jasne odrážajú v úspechu japonskej ekonomiky. Uznávajú to nielen samotní Japonci, ale aj svetoví odborníci.

Ciele konceptu Kaizen

Existuje päť hlavných smerov, v ktorých sa uskutočňuje vývoj výroby. Tie obsahujú:

1. Znížte množstvo odpadu.
2. Okamžité riešenie problémov.
3. Optimálne využitie.
4. Tímová práca.
5. Najvyššia kvalita.

Treba povedať, že väčšina princípov vychádza zo zdravého rozumu. Hlavnými komponentmi systému sú zlepšovanie kvality tovaru, zapojenie každého zamestnanca do procesu a pripravenosť na interakciu a zmenu. Všetky tieto činnosti nevyžadujú zložité matematické výpočty ani hľadanie vedeckých prístupov.

Znížte množstvo odpadu

Princípy filozofie Kaizen sú zamerané na výrazné zníženie strát v každej fáze (prevádzka, proces). Jednou z hlavných výhod schémy je, že zahŕňa každého zamestnanca. To zase zahŕňa vypracovanie a následnú implementáciu návrhov na zlepšenie v každom.Takáto práca pomáha minimalizovať straty zdrojov.

Okamžité riešenie problémov

Každý zamestnanec musí v súlade s konceptom Kaizen čeliť problémom. Toto správanie pomáha rýchlo vyriešiť problémy. Okamžité odstránenie problémov nepredĺži časy výrobného cyklu. Okamžité riešenie problémov umožňuje nasmerovať aktivity efektívnym smerom.

Optimálne využitie

Rýchle riešenie problémov uvoľňuje zdroje. Môžu byť použité na zlepšenie a dosiahnutie iných cieľov. Tieto opatrenia spolu umožňujú vytvoriť nepretržitý proces efektívnej výroby.

Tímová práca

Zapojenie všetkých zamestnancov do riešenia problémov umožňuje rýchlejšie nájsť riešenie. Úspešné prekonávanie ťažkostí posilňuje ducha a zvyšuje sebavedomie zamestnancov spoločnosti. odstraňuje konfliktné situácie, podporuje vytváranie dôverných vzťahov medzi nadriadenými a podriadenými zamestnancami.

Najlepšia kvalita

Rýchle a efektívne riešenie problémov prispieva k dobre koordinovanej tímovej práci a vytváraniu veľkého množstva zdrojov. To zase zabezpečí lepšiu kvalitu produktov. To všetko umožní spoločnosti dosiahnuť novú úroveň kapacity.

Lean ( štíhla výroba, štíhla výroba ), ako mnoho iných konceptov, sú na perách každého. Čo je to?

Štíhla výroba je prístup k riadeniu a kontrole kvality vyrábaných produktov, ktorý by mal zabezpečiť jej trvalú konkurencieschopnosť na trhu produktov, ako aj minimalizovať nákladné investície do výrobného procesu.

Výsledky implementácie štíhlej výroby

Štíhla výroba je založená na aplikácii špeciálnych metód systému Toyota TPS. Medzi hlavné patria nasledujúce:

• pravidelná vizuálna kontrola;
• presnosť a včasnosť vykonania všetkých pokynov;
• kanban;
• prevádzkové prestavovanie systémov a iných technológií.

Systém štíhlej výroby bol založený a priekopníkom vedcov ako James Womack a Daniel Jones.
V praktickom zmysle je takáto metodika, ktorej autentický názov je Lean Production, jedinečnou interpretáciou japonských technológií používaných v riadení výroby.

Princípy štíhlej výroby a implementácie

Zavedenie štíhlej výroby sa uskutočňuje striktným dodržiavaním jej základných princípov:

• určenie hodnoty produktu;
• pridelenie vlákna pre proces jeho konštrukcie;
• zabezpečenie kontinuity a neprerušovanej prevádzky procesu vytvárania produktu;
• spotrebiteľ musí „vytiahnuť“ produkt;
• úplný záväzok k dokonalosti.

Na základe základných postulátov tohto konceptu by ste mali najskôr zostaviť špeciálnu mapu hodnotového toku pomocou trajektórie, po ktorej sa informácie (zdrojový materiál) pohybujú v rámci procesu, ktorý potrebujete. Po vykonaní kompletnej analýzy všetkých výrobných činností sa identifikujú ďalšie technické rezervy, ktoré je možné použiť na vytváranie hodnoty, a zvýraznia sa tie fázy, ktoré blokujú produktivitu jeho výroby.

Nástroje štíhlej výroby v procese ich používania by mali priblížiť cieľ – zorganizovať neprerušovaný tok jednotlivého tovaru. Koncepcia je univerzálna, je aplikovateľná ako vo fáze návrhu, tak aj v procese prijímania dodatočných objednávok produktov, alebo v samotnom procese výroby.
Organizovaný tok jednotlivých produktov v dôsledku toho poskytuje spotrebiteľovi súbor všetkých tovarov, ktoré spĺňajú jeho potreby.

Jednou z podmienok adekvátneho fungovania nepretržitého výrobného systému je výrazné skrátenie času stráveného prestavovaním pracovných prostriedkov. Je tiež nemožné vytvoriť správnu hospodárnu výrobu tovaru bez maximalizácie rýchlosti premeny surovín na hodnotný spotrebný produkt, vrátane obchádzania znižovania existujúcej úrovne výrobných zásob.

Až v momente, keď sa akákoľvek výrobná organizácia naučí správne definovať hodnotu, navrhnúť tok jej tvorby, neprerušovane pridávať túto hodnotu k výrobnému produktu v každej fáze toku a zároveň umožňuje spotrebiteľovi vytiahnuť ju zo samotnej organizácie – až potom všetci priami účastníci procesu dospejú k jednoznačnému a nespochybniteľnému záveru: dokonalosť neexistuje a zlepšovanie výroby môže prebiehať donekonečna.

Štíhla výroba – na čo sa zamerať ako prvé

Výrobcovia môžu vynaložiť neobmedzené množstvo úsilia na vytvorenie skutočne ideálneho produktu – minimalizovať náklady na pracovnú silu, zmenšiť výrobný priestor, znížiť cenu tovaru a vo výsledku ich to môže čo najviac priblížiť tomu, o čo sa každý spotrebiteľ skutočne snaží. Pripomeňme, že dokonalosť je posledným a vlastne hlavným princípom koncepcie štíhlej výroby.

V modernej praxi túto technológiu riadenia na kontrolu kvality produktov aktívne využívajú mnohé západné podniky. V záujme snahy o implementáciu štíhlej výroby na dosiahnutie maximálnych výsledkov s minimálnymi investíciami odporúčam začať všeobecnou analýzou situácie v podniku pomocou nástrojov teórie obmedzení Eliho Goldratta. To vám umožní začať obmedzením práce na jednu z najproblematickejších oblastí, ktorá brzdí prácu celého podniku.

Navigácia príspevku

Kontakty

Diania

• Zatiaľ tu nie sú žiadne aktuálne udalosti

Recenzie

Základy teórie obmedzení

Školenie je veľmi primerané. Materiál sa dobre používa v živote. Páčil sa mi svedomitý, pedantský prístup k učeniu. Pokračujeme v spolupráci formou konzultácií.

Alexander Viktorovič, Jaroslavľ, Rusko

... prezentácia látky teoretikom a praktikom je úplne odlišná, Valeria je úplne „k téme“, všetko rozpráva na skutočných príkladoch, bez „vody“.

HA. Ivanovo

Zmeny 2018-2019 v zákone o zmluvnom systéme podľa 44-FZ

V októbri sme sa zúčastnili seminára „Zmeny 2018-2019 v zákone o zmluvnom systéme podľa 44-FZ“, konzultant V. V. Vakhrameeva Seminár sa mi veľmi páčil! Informácie sú prezentované jasne a zmysluplne. Lektor odpovedal na naše otázky veľmi kompetentne a trpezlivo. Veľmi užitočný seminár, na základe získaných informácií sme analyzovali naše aktivity.

Ivanovo

Obstarávanie v súlade s 44-FZ a 223-FZ (32 akademických hodín)

Zaujímavý seminár, nadobudnuté poznatky možno uplatniť v praktických činnostiach.

čítať

Štíhlu výrobu alebo štíhlu výrobu s istotou implementujú mnohé ruské podniky. V roku 2017 bola zverejnená séria noriem GOST o štíhlej výrobe, ale nie všetci odborníci sú s týmto konceptom oboznámení. Pre mladých profesionálov a firmy hľadajúce optimálny spôsob zvýšenia efektivity sa materiál môže stať sprievodcom svetom štíhlej výroby.

2 8 15/11/2018

Ako to všetko začalo: od krízy po koncept

História štíhlej výroby začala krízou v Toyote. V 50. rokoch 20. storočia zúrila v povojnovom Japonsku finančná kríza. Súviselo to s vyčerpaním finančných a výrobných zdrojov. Jediným spôsobom, ako prežiť spoločnosti, bolo zlepšiť kvalitu produktov a súčasne znížiť náklady.

Práve v tomto bode sa Taiichi Ohno, predchodca koncepcie štíhlej výroby, stal výkonným riaditeľom závodu Toyota Motor. Vynašiel a zaviedol unikátny výrobný systém, ktorý sa neskôr stal známym ako Toyota Production System (TPS). Bol založený na identifikácii aktivít, ktoré priniesli zákazníkovi hodnotu a znížili odpad. Od tohto momentu sa začal zlatý vek Toyoty, ktorá úspešne vstúpila na svetový trh a uchvátila spotrebiteľov pomerom ceny a kvality svojich áut.

Začiatkom 80. rokov sa na americkom trhu objavili automobily Toyota. Neočakávane rýchlo sa stali populárnymi a ukradli značný podiel na trhu od veľkých troch amerických výrobcov automobilov. Potom skupina amerických vedcov vedená Jamesom P. Womackom a Danielom T. Jonesom odišla do Japonska do závodu Toyota. Ako výsledok výskumu výrobného systému Toyota sformulovali koncept štíhlej výroby a načrtli ho vo svojich knihách, ktoré sa neskôr stali bestsellermi.

Hoci koncepty štíhlej výroby a TPS vychádzajú z výrobného systému Toyota a ich princípy sú veľmi podobné, niektorí odborníci ich rozlišujú nasledovne: TPS je cesta konkrétneho podniku, ktorá je jedinečná, a štíhla výroba je súbor metód, štíhla výroba je súbor metód. nástrojov, mechanizmov a filozofie, ktoré sú založené na týchto skúsenostiach a môžu byť implementované v iných odvetviach

8 druhov strát

Taiichi Ohno obhajoval boj proti plytvaniu (muda), teda znižovaniu akejkoľvek činnosti, ktorá spotrebúva zdroje, ale nepridáva hodnotu konečnému spotrebiteľovi. Aby ste to dosiahli, musíte najprv identifikovať činnosti s pridanou hodnotou. A to nie je vždy jednoduché. A náklady na ostatné operácie by mali byť minimálne.

Pozrime sa na príklad maľovania plotu. Pracovník si zo skladu vezme farbu a štetec, ide k plotu, namočí štetec do farby, niekoľkokrát ním prejde po plote, cyklus zopakuje, štetec pravidelne čistí, na konci pracovnej zmeny vezme zostávajúce materiály do skladu a jeho šéf skontroluje prácu. Zo všetkých opísaných operácií iba kefovanie plotu pridáva spotrebiteľom hodnotu.

Taiichi Ohno identifikoval sedem hlavných skupín strát. Ôsmu skupinu sformuloval Jeffrey Liker. Tento typ odpadu sa stal kanonickým aj v štíhlej výrobe. Hovoríme o nasledujúcich typoch:

1. Nadprodukcia. Dôvodom strát v tejto skupine sú finančné prostriedky organizácie stiahnuté z obehu, náklady na prenájom skladov a platy zodpovedného personálu.
2. Čakanie v radoch. Hlavné zdroje tohto typu strát sú spojené s prestojmi zariadení a personálu čakajúcim na dodávku potrebných komponentov.
3. Doprava. Ide o straty spojené s nákladmi na nadmerný pohyb produktu ako vo výrobe samotnej, tak aj od dodávateľov/spotrebiteľov (opotrebenie prepravnej techniky, náklady na logistiku, vady vyplývajúce z prepravy).
4. Výrobné procesy, ktoré nevytvárajú pridanú hodnotu. Ide o náklady spojené napríklad s pridávaním funkcií k produktu, ktoré koncový spotrebiteľ nepotrebuje (chladnička so zabudovanou obrazovkou), alebo s vykonávaním technických operácií, ktoré spotrebiteľovi nepridávajú pridanú hodnotu.
5. Nadbytočné zásoby. S týmto typom straty sú spojené náklady na prenájom skladov na skladovanie výrobkov, mzdy zodpovedného personálu a riziko prekročenia doby skladovateľnosti zásob.
6. Extra pohyby. V tomto prípade vznikajú straty v dôsledku toho, že zamestnanec stráca čas zbytočnými pohybmi v pracovnom priestore, hľadaním potrebných nástrojov atď. V niektorých oblastiach výroby môže byť časová strata až 20 %.
7. Straty súvisiace s kvalitou. Tento typ strát zahŕňa straty na opravu chýb, likvidáciu neopraviteľných chýb a zbytočné kontroly kvality produktov.
8. Straty z nerealizovaného tvorivého potenciálu zamestnancov. Spájajú sa s tým, že zamestnanec vykonáva pre neho netypické druhy práce alebo robí niečo, na čo nemá schopnosti alebo záujem. Tieto straty sú najčastejšie spôsobené chýbajúcim nástrojom na vyhľadávanie a podporu zamestnaneckých výrobných iniciatív.

Hlavným spôsobom boja proti stratám sú podľa koncepcie štíhlej výroby princípy ťahania výroby a Just in time.

Princíp výrobného ťahu znamená, že objednávka pre každú fázu výroby pochádza z nasledujúceho úseku výrobného procesu (interný spotrebiteľ) a všetko sa začína dôkladným preštudovaním potrieb a preferencií konečného spotrebiteľa (externý spotrebiteľ – klient) . Vo veľkom produkčnom prostredí je to však mimoriadne ťažké dosiahnuť, takže výstupný signál vysiela tím marketingových špecialistov, ktorí pohotovo a nepretržite monitorujú situáciu na trhu. Tým sa zabráni stratám z nadprodukcie.

Princíp Just in time predpokladá, že plánovací a organizačný systém spoločnosti je vybudovaný tak, aby všetky potrebné prvky vstúpili do výrobného procesu v správnom čase a v požadovanom množstve. Tento princíp tiež predpokladá bezporuchovú výrobu, pretože chyba môže narušiť celý jasný plánovací systém.

Na implementáciu konceptu štíhlej výroby sa používa široká škála metód.

5S

Toto je pravdepodobne najpopulárnejšia metóda štíhlej výroby. Jeho podstata spočíva v racionálnej a efektívnej organizácii pracovného priestoru. Zameriava sa na boj proti stratám, ktoré vznikajú v dôsledku hľadania správneho nástroja, ako aj v dôsledku porúch spôsobených chybným zariadením alebo nečistým pracoviskom zamestnanca. V tomto systéme sa za pracovný priestor považuje tak jednotlivé pracovisko jednotlivého zamestnanca (od riaditeľa až po upratovačku), ako aj výrobné priestory ako celok.

Metóda 5S je založená na dodržiavaní piatich základných princípov

Seiri – triedenie

Je potrebné rozdeliť všetky objekty v pracovnom priestore do skupín:

• vždy potrebné: umiestnené v pracovnom priestore;
• niekedy potrebné: vyňaté z pracovného priestoru, ale zostať na dosah;
• nepotrebné: treba odstrániť.

Hlavná myšlienka tohto princípu: čím menej vecí nás obklopuje, tým ľahšie je pracovať.

Seiton – udržiavanie poriadku

Každý predmet a nástroj musí mať svoje špecifické miesto. Toto poradie musí byť zachované. Výber miesta pre nástroje by sa mal robiť racionálne:

• vec, ktorá sa neustále používa, je vždy po ruke;
• veci, ktoré sú zriedka potrebné, by zamestnancovi nemali prekážať.

Najčastejšie sa pri zavádzaní 5S črtajú obrysy vecí priamo na pracovisku a zamestnanci kvalitných služieb pravidelne kontrolujú pracovisko.

Toto je najzrozumiteľnejší princíp metódy 5S. Prach a nečistoty spôsobujú chyby a straty, a preto ovplyvňujú efektivitu a náklady. Vo väčšine prípadov sa tento princíp interpretuje ako pravidelné čistenie nielen priestorov, ale aj pracoviska. Existujú však dve nuansy.

1. Za upratovanie pracoviska je zodpovedná nielen upratovačka, ale aj samotný zamestnanec.
2. Výroba musí byť usporiadaná tak, aby bolo čo najmenej odpadkov a odpadu a musia byť lokalizované.

Shisuske – štandardizácia

Každý zamestnanec by mal mať po ruke názorné pokyny pre svoju činnosť. Musia byť minimalizované, zrozumiteľné a vizualizované. Pravidelne sa vykonávajú štandardizované kontroly technologických zariadení v pracovnom priestore.

Seiketsu – zlepšenie

Pre existenciu systému 5S je potrebné už vyvinuté mechanizmy nielen podporovať, ale aj neustále zlepšovať. Výrobný cyklus nestojí, firmy sa menia a s nimi sa musia meniť aj mechanizmy 5S.

V súčasnosti sa objavil systém 6S. Od metódy 5S sa líši v interpretácii posledného S. V 5S je posledným bodom zlepšenie a v 6S je to disciplína a zvyk.

Štandardizácia

Táto metóda zahŕňa vytváranie vizuálnych pokynov pre zamestnancov, ktoré popisujú hlavné výrobné procesy. Pokyny musia čo najstručnejšie, najjasnejšie a najjasnejšie upravovať všetky úkony vykonávané zamestnancom.

Maximálna dĺžka pokynov by mala byť 3 strany, najlepšie menej ako jedna. Odporúča sa používať návody s maximálnou vizualizáciou, dobrými príkladmi tohto prístupu sú napríklad návody na montáž nábytku IKEA, pokyny na bezpečnosť práce Artis a pravidlá montáže LEGO.

Okrem pracovných pokynov musí organizácia stručne a jasne popísať všetky procesy. Na tento účel sa zvyčajne používajú blokové schémy.

Všetky pokyny musia byť vypracované podľa jednotných pravidiel pre celú organizáciu a pravidelne aktualizované. Vedenie by malo monitorovať dodržiavanie pokynov zamestnancami. Ak sa zistia odchýlky, mala by sa vykonať analýza, aby sa zistilo, prečo sa zamestnanec odchýlil od pokynov: kvôli túžbe uľahčiť si život na úkor výrobného procesu alebo našiel optimálnejší spôsob vykonávania operácií. V druhom prípade by sa jeho skúsenosti mali zaviesť do organizácie a zamestnanec by mal byť odmenený.

Táto metóda je zameraná na zníženie variability pracovného procesu, zníženie počtu defektov, ako aj uľahčenie procesu adaptácie nových zamestnancov na výrobný proces.

Poka-Yoke

Názov tejto metódy je preložený do ruštiny ako „ochrana pred chybami“ alebo „ochrana pred bláznami“. Je zameraná na vytvorenie podmienok, za ktorých je jednoducho nemožné, aby sa zamestnanec pomýlil, to znamená na čo najväčšiu elimináciu „ľudského faktora“.

Táto metóda je čisto praktická, preto pre ňu neexistujú žiadne všeobecné zásady. Na pochopenie myšlienky uvádzame niekoľko príkladov:

• Použitie konštrukčných prvkov, ktoré znemožňujú nesprávnu montáž celej konštrukcie. Napríklad tvar SD alebo flash kariet neumožňuje ich vloženie do média nesprávnou stranou.

• Farebné kódovanie prvkov pri výrobe. Prvky, ktoré musia byť navzájom spojené, sú označené rovnakou farbou. Napríklad drôt a jeho konektor sú označené jednou farbou: červená až červená, žltá až žltá.

• Automatizovaný riadiaci systém. Vytvorenie systému, ktorý nedovolí prvku prejsť na ďalšie výrobné miesto, ak obsahuje chybu. Napríklad na dopravnej linke musí pracovník spojiť dve časti pomocou štyroch skrutiek do priechodných otvorov. Po vykonaní tohto postupu sa na pásku nainštaluje fotobunka a ak jedna zo skrutiek nie je zaistená, tento prvok neprechádza ďalej.

Táto metóda sa používa aj na prevenciu pracovných úrazov. Napríklad na dopravnom páse na rezanie nábytkových panelov musí zamestnanec stlačiť dve tlačidlá oboma rukami. Deje sa tak preto, aby sa zamestnanec nemohol pokúšať narovnať nábytkový panel jednou rukou, kým je rezačka v chode. Hneď ako uvoľní jedno z tlačidiel, rezačka sa zastaví.

Aplikácia tejto metódy je jedinečná pre každú jednotlivú organizáciu, ale nemožno ju ignorovať.

Kanban

Toto je hlavná metóda implementácie JIT a ťahovej výroby. Pôvodne to boli kartičky, ktoré zamestnanec na výrobnej linke rozdal svojim interným dodávateľom, keď sa mu minú položky potrebné na výrobu. Dodávateľ teraz nemusí prenášať karty, to robí automatizovaný systém.

Taiichi Ohno sformuloval základné pravidlá používania metódy kanban:

• Nikto nemôže vyrábať diely bez toho, aby na ne nedostal objednávku.
• Kanban karta musí byť pripojená k akejkoľvek časti alebo dávke dielov.

Použitie metódy Kanban vám umožňuje:

• získať informácie o mieste a čase prijatia a prepravy produktov;
• zabrániť nadprodukcii;
• zabrániť výskytu chybných výrobkov tým, že presne identifikujete, v akom štádiu sa chyby vyskytujú.

Metóda rýchlej výmeny zariadenia (SMED)

Táto metóda je čisto praktická a jedinečná pre každé odvetvie. Jeho hlavnou úlohou je skrátiť čas na výmenu zariadenia. To umožní výrobu dielov v malých sériách, čo následne iniciuje uplatnenie princípov ťahania a JIT. Nie je praktické podrobne opisovať technické riešenia tejto metódy, pretože vo väčšine prípadov sú jedinečné pre každý podnik.

Odkaz

Najpopulárnejšie, ale nie všetky, metódy a nástroje štíhlej výroby sú uvedené vyššie. Medzi tými, ktoré nie sú zahrnuté v recenzii:

6 Sigma je metodika zameraná na vytváranie výroby bez chýb.

Kaizen je systém neustáleho zlepšovania procesov v organizácii.

Analýza úzkych miest je metodika zameraná na nájdenie a odstránenie takzvaného úzkeho miesta vo výrobe.

Päť "prečo" – spôsob hľadania riešení vzniknutých problémov.

Mapa toku hodnôt je nástroj, ktorý vám umožňuje identifikovať operácie, ktoré pridávajú hodnotu produktu pre koncového spotrebiteľa.

Total Equipment Maintenance (TPM) je metodika zameraná na zvýšenie životnosti a účinnosti zariadení.

Vizualizácia výroby - táto metóda je zameraná na informovanie zamestnancov o stave výroby pomocou jednoduchých vizuálnych prostriedkov a iné.

Hoci všetky vyššie uvedené metódy boli vyvinuté pre výrobné spoločnosti, koncept štíhlej výroby je široko používaný v sektore služieb, napríklad v logistike, medicíne a IT.