ตัวอย่างการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันของโครงสร้างองค์กร การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน

การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน (FSA, กกิจกรรม บี ased ค osting, ABC) เป็นเทคโนโลยีที่ช่วยให้คุณประมาณต้นทุนที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์หรือบริการได้ ไม่ว่าโครงสร้างองค์กรของบริษัทจะเป็นอย่างไร ต้นทุนทั้งทางตรงและทางอ้อมจะถูกจัดสรรให้กับผลิตภัณฑ์และบริการ ขึ้นอยู่กับปริมาณทรัพยากรที่ต้องการในแต่ละขั้นตอนของการผลิต การดำเนินการที่ทำในขั้นตอนเหล่านี้เรียกว่ากิจกรรมในบริบทของวิธี FSA

วัตถุประสงค์ของ FSA คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการกระจายเงินทุนที่ถูกต้องที่จัดสรรสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการตามต้นทุนทางตรงและทางอ้อม ซึ่งจะทำให้คุณสามารถประเมินค่าใช้จ่ายของบริษัทได้สมจริงยิ่งขึ้น

โดยพื้นฐานแล้ว วิธี FSA ทำงานตามอัลกอริทึมต่อไปนี้:

• ตลาดเป็นผู้กำหนดระดับราคาหรือเป็นไปได้หรือไม่ที่จะกำหนดราคาของผลิตภัณฑ์ที่จะให้ผลกำไรตามแผนที่วางไว้?
• ควรตั้งเผื่อค่าใช้จ่ายตามแผนไว้สำหรับค่าใช้จ่ายที่คำนวณโดยใช้วิธี FSA เท่าๆ กันสำหรับการดำเนินงานทั้งหมด หรือบางฟังก์ชันสร้างรายได้มากกว่าฟังก์ชันอื่นๆ หรือไม่
• ราคาขายสุดท้ายของผลิตภัณฑ์เปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ FSA เป็นอย่างไร

ดังนั้นการใช้วิธีนี้คุณสามารถประมาณจำนวนกำไรที่คาดหวังจากการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะได้อย่างรวดเร็ว

หากการประมาณการต้นทุนเริ่มต้นถูกต้อง รายได้ (ก่อนหักภาษี) จะเท่ากับส่วนต่างระหว่างราคาขายและต้นทุนที่คำนวณโดยใช้วิธี FSA นอกจากนี้จะชัดเจนทันทีว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการใดจะไม่ทำกำไรในการผลิต (ราคาขายจะต่ำกว่าต้นทุนโดยประมาณ) จากข้อมูลนี้ มาตรการแก้ไขสามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงการแก้ไขเป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจในช่วงต่อๆ ไป

สาเหตุของการเกิดขึ้นของ FSA

วิธี FSA ปรากฏในยุค 80 เมื่อวิธีการคำนวณต้นทุนแบบเดิมเริ่มสูญเสียความเกี่ยวข้องไป อย่างหลังปรากฏและพัฒนาในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ผ่านมาและศตวรรษก่อนหน้าครั้งสุดท้าย (พ.ศ. 2413 - 2463) แต่ตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 60 และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุค 80 การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการผลิตและธุรกิจได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าวิธีการบัญชีต้นทุนแบบดั้งเดิมเริ่มถูกเรียกว่า "ศัตรูอันดับหนึ่งของการผลิต" เนื่องจากประโยชน์ของมันเพิ่มมากขึ้น น่าสงสัย

เดิมทีวิธีการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิมได้รับการพัฒนา (ตามมาตรฐาน GAAP ตามหลักการของ "ความเป็นกลาง การตรวจสอบได้ และความสำคัญ") เพื่อประมาณปริมาณสินค้าคงคลังและมีไว้สำหรับผู้บริโภคภายนอก - เจ้าหนี้ นักลงทุน สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์ ( สความปลอดภัย อีแลกเปลี่ยน คการงดเว้น) การบริหารภาษี ( ฉันภายใน รสม่ำเสมอ สบริการ).

อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้มีจุดอ่อนหลายประการ ซึ่งจะเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะในการจัดการภายใน ในจำนวนนี้มีข้อเสียเปรียบที่ใหญ่ที่สุดสองประการคือ:

1. ไม่สามารถถ่ายทอดต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการได้อย่างแม่นยำ
2. ไม่สามารถให้ข้อเสนอแนะ - ข้อมูลสำหรับผู้จัดการที่จำเป็นสำหรับการจัดการการปฏิบัติงาน

ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการของบริษัทที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ จึงทำการตัดสินใจที่สำคัญเกี่ยวกับการกำหนดราคา การผสมผสานผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยีการผลิตโดยอาศัยข้อมูลต้นทุนที่ไม่ถูกต้อง

ดังนั้น การวิเคราะห์ต้นทุนและฟังก์ชันจึงถูกเรียกใช้เพื่อแก้ไขปัญหาสมัยใหม่ และท้ายที่สุดก็กลายเป็นนวัตกรรมที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการจัดการในช่วงร้อยปีที่ผ่านมา

ผู้พัฒนาวิธีการนี้ ศาสตราจารย์ Robin Cooper และ Robert Kaplan จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ระบุปัจจัยที่เป็นอิสระแต่มีการประสานงานสามประการ ซึ่งเป็นเหตุผลหลักสำหรับการใช้ FSA ในทางปฏิบัติ:

1. กระบวนการจัดโครงสร้างค่าใช้จ่ายมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก และหากในช่วงต้นศตวรรษแรงงานคิดเป็นประมาณ 50% ของต้นทุนทั้งหมด ต้นทุนวัสดุ - 35% และต้นทุนค่าโสหุ้ย - 15% ตอนนี้ต้นทุนค่าโสหุ้ยอยู่ที่ประมาณ 60% วัสดุ - 30% และค่าแรง - เท่านั้น 10% ของต้นทุนการผลิต แน่นอนว่าการใช้ชั่วโมงแรงงานเป็นเกณฑ์ในการจัดสรรต้นทุนนั้นสมเหตุสมผลเมื่อ 90 ปีที่แล้ว แต่ได้สูญเสียคุณค่าในโครงสร้างต้นทุนในปัจจุบันไปแล้ว
2. ระดับการแข่งขันที่บริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญเพิ่มขึ้นอย่างมาก “สภาพแวดล้อมการแข่งขันระดับโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” ไม่ใช่เรื่องโบราณ แต่เป็นปัญหาที่แท้จริงสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ การทราบต้นทุนที่แท้จริงเป็นสิ่งสำคัญมากในการอยู่รอดในสถานการณ์เช่นนี้
3. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการวัดและคำนวณลดลงเนื่องจากเทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูลก้าวหน้าไป เมื่อ 20 ปีที่แล้ว การรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับ FSA มีราคาแพงมาก และในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่มีระบบการประเมินข้อมูลอัตโนมัติแบบพิเศษเท่านั้นที่พร้อมใช้งาน แต่ยังมีข้อมูลซึ่งตามกฎแล้วได้รวบรวมไว้แล้วในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและจัดเก็บไว้ในแต่ละบริษัท

ในเรื่องนี้ FSA อาจเป็นวิธีการที่มีค่ามาก เนื่องจากให้ข้อมูลเกี่ยวกับฟังก์ชันการดำเนินงานทั้งหมด ต้นทุน และปริมาณการใช้

ความแตกต่างจากวิธีการแบบเดิมๆ

ภายใต้วิธีการทางการเงินและการบัญชีแบบดั้งเดิม ประสิทธิภาพของบริษัทจะถูกวัดโดยการดำเนินงานตามสายงาน มากกว่าโดยการบริการที่มอบให้กับลูกค้า ประสิทธิภาพของหน่วยงานคำนวณตามการดำเนินการตามงบประมาณ โดยไม่คำนึงว่าจะเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าของบริษัทหรือไม่ ในทางตรงกันข้าม การวิเคราะห์ต้นทุนฟังก์ชันเป็นเครื่องมือการจัดการกระบวนการที่ใช้วัดต้นทุนในการให้บริการ การประเมินจะดำเนินการทั้งสำหรับฟังก์ชันที่เพิ่มมูลค่าของบริการหรือผลิตภัณฑ์ และคำนึงถึงฟังก์ชันเพิ่มเติมที่ไม่เปลี่ยนแปลงมูลค่านี้ หากวิธีการดั้งเดิมคำนวณต้นทุนของกิจกรรมบางประเภทตามประเภทของค่าใช้จ่ายเท่านั้น FSA จะแสดงค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ ทุกคนขั้นตอนของกระบวนการ FSA ตรวจสอบฟังก์ชันที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อกำหนดต้นทุนในการให้บริการได้อย่างแม่นยำที่สุด ตลอดจนให้โอกาสในการปรับปรุงกระบวนการให้ทันสมัยและปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

ต่อไปนี้เป็นข้อแตกต่างหลักสามประการระหว่าง FSA และวิธีการแบบเดิม (ดูรูปที่ 1):

1. การบัญชีแบบดั้งเดิมถือว่าออบเจ็กต์ต้นทุนใช้ทรัพยากร ในขณะที่ FSA เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าออบเจ็กต์ต้นทุนใช้ฟังก์ชัน
2. การบัญชีแบบดั้งเดิมใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณเป็นพื้นฐานในการจัดสรรต้นทุน ในขณะที่ FSA ใช้แหล่งที่มาของต้นทุนในระดับต่างๆ
3. การบัญชีแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างของการผลิต และ FSA มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (ฟังก์ชัน)

ข้าว. 1. ความแตกต่างหลักระหว่าง FSA และวิธีการบัญชีต้นทุนแบบเดิม

ทิศทางของลูกศรจะแตกต่างกันไปเนื่องจาก FSA ให้ข้อมูลกระบวนการโดยละเอียดสำหรับการประมาณต้นทุนและการจัดการประสิทธิภาพในหลายระดับ และวิธีการบัญชีต้นทุนแบบดั้งเดิมเพียงจัดสรรต้นทุนให้กับออบเจ็กต์ต้นทุนโดยไม่คำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล

ดังนั้นระบบการบัญชีต้นทุนแบบเดิมจึงมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ ต้นทุนทั้งหมดเป็นผลมาจากผลิตภัณฑ์เนื่องจากเชื่อว่าการผลิตแต่ละองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์ใช้ทรัพยากรจำนวนหนึ่งตามสัดส่วนของปริมาณการผลิต ดังนั้นพารามิเตอร์เชิงปริมาณของผลิตภัณฑ์ (เวลาทำงาน ชั่วโมงเครื่องจักร ต้นทุนวัสดุ ฯลฯ) จึงถูกใช้เป็นแหล่งต้นทุนในการคำนวณต้นทุนค่าโสหุ้ย

อย่างไรก็ตาม ตัวชี้วัดเชิงปริมาณไม่อนุญาตให้เราคำนึงถึงความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ในแง่ของขนาดและความซับซ้อนของการผลิต นอกจากนี้ยังไม่เปิดเผยความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างระดับค่าใช้จ่ายและปริมาณการผลิต

วิธี FSA ใช้แนวทางที่แตกต่างออกไป ในที่นี้ ต้นทุนของการปฏิบัติหน้าที่แต่ละอย่างจะถูกกำหนดก่อน จากนั้น ขึ้นอยู่กับระดับอิทธิพลของฟังก์ชันต่างๆ ในการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ ต้นทุนเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ดังนั้น เมื่อคำนวณต้นทุนค่าโสหุ้ย พารามิเตอร์การทำงาน เช่น เวลาการตั้งค่าอุปกรณ์ จำนวนการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ จำนวนกระบวนการประมวลผล ฯลฯ จะถูกนำมาพิจารณาเป็นแหล่งที่มาของต้นทุนด้วย

ดังนั้น ยิ่งมีพารามิเตอร์การทำงานมากเท่าไร ก็ยิ่งมีการอธิบายห่วงโซ่การผลิตที่มีรายละเอียดมากขึ้นเท่านั้น และด้วยเหตุนี้ ต้นทุนที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์จึงจะได้รับการประเมินที่แม่นยำยิ่งขึ้น

ข้อแตกต่างที่สำคัญอีกประการระหว่างระบบการประมาณต้นทุนแบบเดิมกับ FSA คือขอบเขตการพิจารณาฟังก์ชันต่างๆ วิธีการแบบดั้งเดิมที่ออกแบบมาเพื่อประเมินมูลค่าสินค้าคงคลังจะติดตามเฉพาะต้นทุนการผลิตภายในเท่านั้น ทฤษฎี FSA ไม่เห็นด้วยกับแนวทางนี้ โดยเชื่อว่าเมื่อคำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ ควรคำนึงถึงฟังก์ชันทั้งหมด ทั้งที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนการผลิตและการส่งมอบสินค้าและบริการไปยังผู้บริโภค ตัวอย่างของหน้าที่ดังกล่าว ได้แก่ การผลิต การพัฒนาเทคโนโลยี โลจิสติกส์ การจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ การบริการ การสนับสนุนข้อมูล การบริหารทางการเงิน และการจัดการทั่วไป

ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์แบบดั้งเดิมและระบบการจัดการทางการเงินถือว่าต้นทุนเป็นตัวแปรเฉพาะในกรณีที่ปริมาณการผลิตผันผวนในระยะสั้น ทฤษฎีการคิดต้นทุนตามหน้าที่แสดงให้เห็นว่าจุดราคาที่สำคัญหลายจุดยังเปลี่ยนแปลงไปในระยะเวลาอันยาวนาน (หลายปี) เนื่องจากการออกแบบ องค์ประกอบ และประเภทผลิตภัณฑ์ของบริษัทและลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลง

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบ FSA และวิธีการบัญชีต้นทุนแบบเดิม

ตารางที่ 1. FSA และวิธีการบัญชีต้นทุนแบบดั้งเดิม

เอฟเอสเอ	วิธีการแบบดั้งเดิม	คำอธิบาย
การใช้ฟังก์ชัน	การใช้ทรัพยากร	วิธีการบัญชีแบบดั้งเดิมนั้นตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าสามารถควบคุมราคาได้ แต่ตามแนวทางปฏิบัติของผู้จัดการส่วนใหญ่ได้แสดงให้เห็นแล้วว่า สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงหน้าที่ตระหนักดีว่าคุณสามารถจัดการได้เฉพาะสิ่งที่ผลิตได้เท่านั้น และราคาจะเปลี่ยนแปลงตามก ผลที่ตามมา ข้อดีของแนวทาง FSA คือ ให้มาตรการที่หลากหลายมากขึ้นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจ เมื่อตรวจสอบฟังก์ชันที่ดำเนินการอย่างเป็นระบบ ไม่เพียงแต่ระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของผลผลิตเท่านั้น แต่ยังค้นพบการจัดสรรทรัพยากรที่ไม่ถูกต้องอีกด้วย ดังนั้น เพื่อลดต้นทุน จึงเป็นไปได้ที่จะกระจายพลังงานอย่างมีเหตุผลและให้ผลผลิตที่สูงกว่าวิธีการแบบเดิม
แหล่งที่มาของต้นทุนในระดับต่างๆ	ฐานการกระจายต้นทุนเชิงปริมาณ	เมื่อต้นทุนค่าโสหุ้ยเพิ่มขึ้น เทคโนโลยีใหม่ๆ ก็เกิดขึ้น และแน่นอนว่ามีความเสี่ยงเกินไปที่จะจัดสรรต้นทุนโดยอิงจากค่าใช้จ่าย 5-15% (เช่นเดียวกับบริษัทส่วนใหญ่) ในความเป็นจริงข้อผิดพลาดสามารถเข้าถึงได้หลายร้อยเปอร์เซ็นต์ ในการวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ ต้นทุนจะถูกกระจายตามความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างฟังก์ชันและออบเจ็กต์ต้นทุน การเชื่อมต่อเหล่านี้ถูกบันทึกโดยใช้แหล่งที่มาของต้นทุน ในทางปฏิบัติ แหล่งที่มาของต้นทุนแบ่งออกเป็นหลายระดับ นี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุด: ระดับความสามัคคี- ในระดับนี้ จะพิจารณาแหล่งที่มาของผลผลิตแต่ละหน่วย ตัวอย่างเช่น บุคคลและเครื่องจักรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ต่อหน่วยเวลา เวลาแรงงานที่เกี่ยวข้องจะถือเป็นแหล่งที่มาของต้นทุนในระดับหน่วย เป็นการวัดเชิงปริมาณที่คล้ายคลึงกับเกณฑ์การจัดสรรต้นทุนที่ใช้ในวิธีการบัญชีแบบดั้งเดิม ระดับแบทช์- แหล่งที่มาเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับหน่วยอีกต่อไป แต่เกี่ยวข้องกับชุดผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างของการใช้ฟังก์ชันในระดับนี้คือการวางแผนการผลิต ซึ่งจะดำเนินการในแต่ละชุดโดยไม่คำนึงถึงขนาด ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของแหล่งที่มาดังกล่าวมักจะเป็นจำนวนฝ่าย ระดับสินค้า- ที่นี่เรากำลังพูดถึงแหล่งที่มาที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่ง โดยไม่คำนึงถึงจำนวนหน่วยและชุดการผลิต ตัวบ่งชี้ที่ใช้ เช่น จำนวนชั่วโมงที่ต้องใช้เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ ยิ่งตัวบ่งชี้นี้สูงเท่าใด ต้นทุนที่จัดสรรให้กับผลิตภัณฑ์นี้ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ระดับสิ่งอำนวยความสะดวกแหล่งที่มาในระดับนี้ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภัณฑ์ แต่เป็นฟังก์ชันทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กรโดยรวม อย่างไรก็ตาม ต้นทุนที่เกิดขึ้นจะมีการกระจายไปยังผลิตภัณฑ์ต่างๆ ต่อไป
การวางแนวกระบวนการ	การวางแนวโครงสร้าง	ระบบการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างองค์กรมากกว่ากระบวนการที่มีอยู่ พวกเขาไม่สามารถตอบคำถาม: “ควรทำอย่างไร” เนื่องจากพวกเขาไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับกระบวนการนี้ พวกเขามีข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็นต่อการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น และวิธีการ FSA ที่มุ่งเน้นกระบวนการทำให้ผู้จัดการมีโอกาสจับคู่ความต้องการทรัพยากรกับกำลังการผลิตที่มีอยู่ได้แม่นยำยิ่งขึ้น ดังนั้นจึงปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

การประยุกต์ใช้ FSA ตัวอย่าง

การตั้งราคาผลิตภัณฑ์อย่างไม่ถูกต้องเกิดขึ้นในเกือบทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือการขายสินค้าปริมาณมากหรือการให้บริการต่างๆ เพื่อทำความเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ ลองพิจารณาโรงงานสมมุติสองแห่งที่ผลิตผลิตภัณฑ์ง่ายๆ นั่นคือปากกาลูกลื่น ทุกปี โรงงานแห่งที่ 1 จะผลิตปากกาสีน้ำเงินหนึ่งล้านด้าม โรงงานแห่งที่ 2 ผลิตปากกาสีน้ำเงินเช่นกัน แต่เพียง 100,000 ต่อปี เพื่อให้การผลิตดำเนินการได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ รวมทั้งรับประกันการจ้างงานบุคลากรและสร้างผลกำไรที่จำเป็น โรงงานแห่งที่ 2 นอกเหนือจากปากกาสีน้ำเงินแล้ว ยังผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันจำนวนหนึ่ง ได้แก่ ปากกาสีดำ 60,000 ปากกา สีแดง 12,000 ปากกา , 10,000 สีม่วง ฯลฯ โดยปกติแล้ว ต่อปี โรงงานแห่งที่ 2 ผลิตสินค้าได้มากถึงหนึ่งพันประเภท โดยมีปริมาณตั้งแต่ 500 ถึง 100,000 หน่วย ดังนั้นปริมาณการผลิตรวมของโรงงานแห่งที่ 2 จึงเท่ากับหนึ่งล้านผลิตภัณฑ์ ค่านี้เกิดขึ้นพร้อมกับปริมาณการผลิตของโรงงานแห่งที่ 1 ดังนั้นจึงต้องใช้จำนวนแรงงานและชั่วโมงเครื่องจักรเท่ากัน แต่ก็มีต้นทุนวัสดุเท่ากัน อย่างไรก็ตาม แม้ว่าสินค้าจะมีความคล้ายคลึงกันและปริมาณการผลิตเท่ากัน แต่ผู้สังเกตการณ์ภายนอกอาจทำได้ สังเกตเห็นความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ โรงงานแห่งที่ 2 มีพนักงานเพื่อรองรับการผลิตเพิ่มขึ้น มีพนักงานที่เกี่ยวข้องใน:

• การจัดการและการกำหนดค่าอุปกรณ์
• การตรวจสอบผลิตภัณฑ์หลังการปรับปรุง
• การรับและตรวจสอบวัสดุและชิ้นส่วนที่เข้ามา
• การเคลื่อนย้ายสต็อก การรวบรวมและจัดส่งคำสั่งซื้อ การจัดส่งที่รวดเร็ว
• การรีไซเคิลผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง
• การออกแบบและการดำเนินการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ
• การเจรจากับซัพพลายเออร์
• การวางแผนการรับวัสดุและชิ้นส่วน
• ความทันสมัยและการเขียนโปรแกรมของระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ที่มีขนาดใหญ่กว่ามาก (มากกว่าโรงงานแห่งแรก))

โรงงาน 2 มีอัตราการหยุดทำงาน การทำงานล่วงเวลา การบรรทุกเกินในคลังสินค้า การทำงานซ้ำ และของเสียที่สูงกว่า พนักงานจำนวนมากที่สนับสนุนกระบวนการผลิต เช่นเดียวกับความไร้ประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการผลิตผลิตภัณฑ์โดยทั่วไป นำไปสู่ความขัดแย้งด้านราคา
บริษัทส่วนใหญ่คำนวณต้นทุนในการดำเนินการกระบวนการผลิตดังกล่าวเป็นสองขั้นตอน ขั้นแรก ให้คำนึงถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบบางประเภท (ศูนย์รับผิดชอบ) - การจัดการการผลิต การควบคุมคุณภาพ ใบเสร็จรับเงิน ฯลฯ - จากนั้นต้นทุนเหล่านี้จะเชื่อมโยงกับแผนกที่เกี่ยวข้องของบริษัท บริษัทหลายแห่งดำเนินการขั้นตอนนี้เป็นอย่างดี แต่ขั้นตอนที่สอง ซึ่งต้องจัดสรรต้นทุนข้ามแผนกให้กับผลิตภัณฑ์เฉพาะนั้นกลับดำเนินการง่ายเกินไป จนถึงขณะนี้มักใช้ชั่วโมงทำงานเป็นพื้นฐานในการคำนวณ ในกรณีอื่น จะพิจารณาฐานเพิ่มเติมอีกสองฐานในการคำนวณ ต้นทุนวัสดุ (ต้นทุนในการจัดซื้อ การรับ การตรวจสอบ และการจัดเก็บวัสดุ) จะถูกปันส่วนโดยตรงให้กับผลิตภัณฑ์เป็นเปอร์เซ็นต์ส่วนเพิ่มของต้นทุนวัสดุทางตรง ในโรงงานที่มีระบบอัตโนมัติขั้นสูง ชั่วโมงเครื่องจักร (เวลาดำเนินการ) จะถูกนำมาพิจารณาด้วย

ไม่ว่าจะใช้วิธีการใดวิธีการหนึ่งหรือทั้งหมด ต้นทุนในการผลิตสินค้าปริมาณมาก (ปากกาสีน้ำเงิน) จะสูงกว่าต้นทุนการผลิตสินค้าชนิดเดียวกันในโรงงานแห่งแรกเสมอ ปากกาสีน้ำเงินซึ่งคิดเป็น 10% ของการผลิตจะต้องใช้ต้นทุน 10% ดังนั้นปากกาสีม่วงซึ่งมีปริมาณการผลิต 1% จะต้องใช้ต้นทุน 1% ในความเป็นจริง หากต้นทุนมาตรฐานของแรงงาน ชั่วโมงเครื่องจักร และวัสดุต่อหน่วยการผลิตเท่ากันสำหรับทั้งปากกาสีน้ำเงินและสีม่วง (สั่ง ผลิต บรรจุและจัดส่งในปริมาณที่น้อยกว่ามาก) ต้นทุนค่าโสหุ้ยต่อหน่วยผลิตภัณฑ์ สำหรับสีม่วงจะมีปากกาอีกมากมาย

เมื่อเวลาผ่านไป ราคาตลาดสำหรับปากกาสีน้ำเงิน (ผลิตในปริมาณมากที่สุด) จะถูกกำหนดโดยผู้ผลิตที่ประสบความสำเร็จมากกว่าซึ่งเชี่ยวชาญด้านการผลิตผลิตภัณฑ์นี้ (เช่น โรงงานหมายเลข 1) ผู้จัดการโรงงานแห่งที่ 2 จะพบว่าอัตรากำไรสำหรับปากกาสีน้ำเงินจะน้อยกว่าผลิตภัณฑ์ชนิดพิเศษ ปากกาสีน้ำเงินราคาต่ำกว่าปากกาสีม่วง แต่ระบบการคิดต้นทุนจะคำนวณเสมอว่าปากกาสีน้ำเงินมีราคาแพงพอๆ กับการผลิตปากกาสีม่วง

ผิดหวังกับผลกำไรที่น้อย ผู้จัดการที่โรงงานหมายเลข 2 พอใจที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ครบวงจร ลูกค้ายินดีจ่ายเงินเพิ่มสำหรับสินค้าพิเศษ เช่น ปากกาสีม่วง ซึ่งเห็นได้ชัดว่ามีราคาเกือบพอๆ กับปากกาสีน้ำเงินทั่วไป ขั้นตอนเชิงกลยุทธ์ในการตอบสนองต่อสถานการณ์นี้ควรมีเหตุผลอะไร? จำเป็นต้องมองข้ามบทบาทของปากกาสีน้ำเงิน และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างหลากหลายพร้อมคุณสมบัติและความสามารถที่เป็นเอกลักษณ์

ในความเป็นจริงกลยุทธ์ดังกล่าวจะเกิดหายนะ แม้จะมีผลลัพธ์ของระบบการคิดต้นทุน ปากกาสีน้ำเงินก็มีราคาถูกกว่าในการผลิตในโรงงานแห่งที่สองมากกว่าปากกาสีม่วง การลดการผลิตปากกาสีน้ำเงินและแทนที่ด้วยปากการุ่นใหม่จะทำให้ต้นทุนค่าโสหุ้ยเพิ่มขึ้นอีก ผู้จัดการโรงงานแห่งที่สองจะต้องผิดหวังอย่างมาก เนื่องจากต้นทุนโดยรวมจะเพิ่มขึ้นและไม่สามารถบรรลุเป้าหมายในการเพิ่มผลกำไรได้
ผู้จัดการหลายคนตระหนักดีว่าระบบบัญชีของตนบิดเบือนต้นทุนสินค้า ดังนั้นพวกเขาจึงทำการปรับเปลี่ยนอย่างไม่เป็นทางการเพื่อชดเชยสิ่งนี้ อย่างไรก็ตาม ตัวอย่างที่อธิบายไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าผู้จัดการเพียงไม่กี่คนสามารถคาดการณ์ล่วงหน้าถึงการปรับปรุงเฉพาะเจาะจงและผลกระทบที่ตามมาต่อการผลิตได้

มีเพียงระบบการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันเท่านั้นที่สามารถช่วยได้ในเรื่องนี้ ซึ่งจะไม่ให้ข้อมูลที่บิดเบือนและแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้เข้าใจผิด

ข้อดีและข้อเสียของการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีดั้งเดิม

โดยสรุป เราได้จัดเตรียมรายการข้อดีและข้อเสียของ FSA ไว้ขั้นสุดท้าย
ข้อดี

1. ความรู้ที่แม่นยำยิ่งขึ้นเกี่ยวกับต้นทุนผลิตภัณฑ์ทำให้สามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ถูกต้องเกี่ยวกับ:
   ก) การตั้งราคาสินค้า
   b) การผสมผสานผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้อง
   c) ทางเลือกระหว่างความเป็นไปได้ในการทำด้วยตัวเองหรือการซื้อ
   d) การลงทุนในการวิจัยและพัฒนา กระบวนการอัตโนมัติ การส่งเสริมการขาย ฯลฯ
   
2. มีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับฟังก์ชันที่ดำเนินการ ต้องขอบคุณบริษัทต่างๆ ที่สามารถ:
   ก) ให้ความสำคัญกับฟังก์ชั่นการจัดการมากขึ้น เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่มีราคาแพง
   b) ระบุและลดปริมาณการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์

ข้อบกพร่อง:

• กระบวนการอธิบายฟังก์ชันอาจมีรายละเอียดมากเกินไป และบางครั้งโมเดลก็ซับซ้อนเกินไปและยากต่อการบำรุงรักษา
• บ่อยครั้งที่ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแหล่งข้อมูลตามฟังก์ชัน (ตัวขับเคลื่อนกิจกรรม) มักถูกประเมินต่ำไป
• สำหรับการใช้งานคุณภาพสูง จำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์พิเศษ
• โมเดลมักจะล้าสมัยเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงองค์กร
• การนำไปปฏิบัติมักถูกมองว่าเป็น "ความตั้งใจ" ที่ไม่จำเป็นของการจัดการทางการเงิน และไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเพียงพอจากฝ่ายบริหารการปฏิบัติงาน
  

เชิงอรรถ

ตัวขับเคลื่อนต้นทุนคือกระบวนการ (ฟังก์ชัน) ที่เกิดขึ้นในขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ต้องใช้ต้นทุนวัสดุจากบริษัท แหล่งที่มาของต้นทุนจะได้รับการกำหนดตัวบ่งชี้เชิงปริมาณเสมอ

ตัวอย่างเช่นการเปิดเผยโครงสร้างของกิจกรรมของแผนกหรือในระดับขั้นตอนหลักของการผลิต

คณะกรรมการแห่งรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย

ในระดับอุดมศึกษา

มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐอัลไต

พวกเขา. I.I.Polzunova

ภาควิชาเทคโนโลยีวิศวกรรมเครื่องกล

เชิงนามธรรม

การวิเคราะห์การทำงานและต้นทุนของระบบควบคุม

ฉันทำงานเสร็จแล้ว

นักเรียนกลุ่ม ME-71 FITiB

โปปอฟ วาซิลี

ตรวจงานแล้ว

ทาทาร์คิน อี.ยู.

บาร์นาอูล

การแนะนำ.

ผู้ใช้จำนวนมากพบว่าการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน (FCA) ค่อนข้างยากที่จะเข้าใจ อาจเนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่ามีข้อมูลน้อยเกินไปที่จะอธิบายว่าแท้จริงแล้วคืออะไร วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อเปิดเผยแก่นแท้ของการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันและความง่ายในการใช้งาน

FSA เป็นวิธีการศึกษาฟังก์ชัน ประสิทธิภาพของออบเจ็กต์ต่างๆ และค่าใช้จ่ายในการนำไปใช้อย่างเป็นระบบ ปัจจุบัน FSA มีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุดสำหรับวัตถุทางเทคนิค-ผลิตภัณฑ์ ชิ้นส่วนและส่วนประกอบ อุปกรณ์ และกระบวนการผลิต เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์คือการระบุปริมาณสำรองเพื่อลดต้นทุนสำหรับการวิจัยและพัฒนา การผลิต และการดำเนินงานของวัตถุที่เป็นปัญหา นอกเหนือจากการออกแบบและเทคโนโลยีของวัตถุทางเทคนิคแล้ว ปัจจุบันสาขากิจกรรมของ FSA ยังรวมถึงกระบวนการองค์กรและการจัดการ โครงสร้างการผลิตขององค์กร สมาคม และองค์กรวิจัย หากเราดำเนินการจากสมมติฐานทั่วไปของการวิเคราะห์ระบบ เป้าหมายของ FSA อาจเป็นองค์ประกอบใดๆ ของระบบการผลิตและเศรษฐกิจที่ซับซ้อนของเศรษฐกิจของประเทศที่ตรงตามข้อกำหนดของคุณลักษณะที่เน้นไว้ข้างต้น

การพัฒนาทฤษฎี FSA ดังที่ได้ระบุไว้แล้ว ได้พบการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรมวิศวกรรมเครื่องกล ไฟฟ้า และอิเล็กทรอนิกส์ นี่เป็นเพราะลักษณะที่เป็นระบบของวิธีการซึ่งมีจุดมุ่งหมายในแต่ละกรณีเฉพาะเพื่อระบุโครงสร้างของวัตถุที่อยู่ระหว่างการพิจารณา แยกย่อยออกเป็นองค์ประกอบที่ง่ายที่สุด และให้การประเมินแบบคู่ (จากด้านมูลค่าการใช้งาน - คุณภาพที่สมบูรณ์ และจากด้านต้นทุนการวิจัย การผลิต และต้นทุนการดำเนินงาน) เนื่องจากลักษณะที่เป็นระบบ FSA จึงทำให้สามารถระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างคุณภาพ - ลักษณะการปฏิบัติงานและทางเทคนิค และต้นทุนในแต่ละวัตถุที่ศึกษา ด้วยเหตุนี้ จึงมีการสร้างพื้นที่สำหรับการยกเว้นวิธีการทางกลในการวางแผนต้นทุนจากระดับที่ได้รับ โดยสร้างมาตรฐานตามระดับความเข้มข้นของแรงงาน ต้นทุน และการใช้วัสดุที่มีอยู่

ข้อดีของ FSA คือการมีวิธีการคำนวณและกราฟิกที่ค่อนข้างง่าย ซึ่งทำให้สามารถประเมินความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและผลกระทบที่ระบุได้ในเชิงปริมาณแบบคู่ ข้อได้เปรียบนี้ทำให้ FSA เป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการวิเคราะห์ไม่เพียงแต่ทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงระบบการผลิตและเศรษฐกิจ โครงสร้าง วิธีการจัดองค์กรและการวางแผน การจัดการการผลิต และการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ อย่างไรก็ตาม งานเกี่ยวกับ FSA นั้นดำเนินการแยกจากการคำนวณทางเศรษฐกิจในองค์กรและสมาคมต่างๆ ดังนั้นมาตรฐานทางเศรษฐกิจของการผลิตที่มีอยู่จึงไม่ครอบคลุมโดยแนวทางการทำงาน แต่จะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์และการวางแผนทางเศรษฐกิจที่สำคัญจากระดับที่ทำได้

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ของระบบการจัดการช่วยให้คุณสามารถทำงานประเภทต่อไปนี้:

· การกำหนดและดำเนินการวิเคราะห์ทั่วไปของต้นทุนของกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร (การตลาด การผลิตผลิตภัณฑ์และการให้บริการ การขาย การจัดการคุณภาพ บริการด้านเทคนิคและการรับประกัน ฯลฯ )

·ดำเนินการวิเคราะห์การทำงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและเหตุผลของฟังก์ชั่นที่ดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและการให้บริการ

· การระบุและการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานพื้นฐาน เพิ่มเติม และไม่จำเป็น

·การวิเคราะห์เปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการลดต้นทุนในการผลิตการขายและการจัดการโดยปรับปรุงฟังก์ชั่นของแผนกโครงสร้างขององค์กร

· การวิเคราะห์การปรับปรุงแบบบูรณาการของประสิทธิภาพองค์กร

ขณะนี้วิธี FSA ได้กลายเป็นเครื่องมือที่ครอบคลุมสำหรับการประเมินระบบ กระบวนการ และแนวคิด

1. สาระสำคัญของการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ (FSA, การคิดต้นทุนตามกิจกรรม, ABC) เป็นวิธีการกำหนดต้นทุนและคุณลักษณะอื่นๆ ของผลิตภัณฑ์ บริการ และผู้บริโภค โดยใช้ฟังก์ชันและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการผลิต การตลาด การขาย การจัดส่ง การสนับสนุนทางเทคนิคเป็นพื้นฐาน การให้บริการ การบริการลูกค้า และการประกันคุณภาพ

วิธี FSA ได้รับการออกแบบให้เป็นทางเลือก "เชิงปฏิบัติการ" แทนแนวทางทางการเงินแบบดั้งเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตรงกันข้ามกับแนวทางทางการเงินแบบดั้งเดิม วิธี FSA:

· ให้ข้อมูลในรูปแบบที่เข้าใจได้สำหรับบุคลากรขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการทางธุรกิจ

· กระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยตามการคำนวณโดยละเอียดของการใช้ทรัพยากร ความเข้าใจโดยละเอียดของกระบวนการและผลกระทบต่อต้นทุน และไม่อยู่บนพื้นฐานของต้นทุนทางตรงหรือการบัญชีสำหรับปริมาณผลผลิตทั้งหมด

วิธี FSA เป็นหนึ่งในวิธีที่ช่วยให้คุณระบุวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงตัวบ่งชี้ต้นทุน วัตถุประสงค์ของการสร้างแบบจำลอง FSA เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรคือเพื่อให้บรรลุการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรในแง่ของต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน และผลผลิต การคำนวณโดยใช้แบบจำลอง FSA ช่วยให้คุณได้รับข้อมูล FSA จำนวนมากเพื่อการตัดสินใจ

วิธี FSA ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ให้ข้อมูลที่จำเป็นต่อผู้จัดการในการตัดสินใจและตัดสินใจของฝ่ายบริหารเมื่อใช้วิธีการต่างๆ เช่น:

· “ทันเวลาพอดี” (ทันเวลาพอดี JIT);

· การจัดการคุณภาพระดับโลก (การจัดการคุณภาพโดยรวม, TQM);

· การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen);

· การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Reengineering, BPR)

แนวคิด FSA ช่วยให้คุณสามารถนำเสนอข้อมูลการจัดการในรูปแบบของตัวชี้วัดทางการเงิน การใช้เพียง US$ หรือ RUB เป็นหน่วยวัดสำหรับตัวชี้วัดทางการเงิน วิธี FSA สะท้อนถึงสถานะทางการเงินของบริษัทได้ดีกว่าการบัญชีแบบเดิมๆ เนื่องจากวิธีการ FSA สะท้อนการทำงานของผู้คน เครื่องจักร และอุปกรณ์ได้ทางกายภาพ วิธี FSA จะแสดงระดับการใช้ทรัพยากรตามฟังก์ชัน รวมถึงเหตุผลในการใช้ทรัพยากรเหล่านี้

ข้อมูล FSA สามารถใช้ทั้งสำหรับการจัดการในปัจจุบัน (เชิงปฏิบัติ) และสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ในระดับการจัดการทางยุทธวิธี ข้อมูลจากแบบจำลอง FSA สามารถนำไปใช้ในการกำหนดข้อเสนอแนะเพื่อเพิ่มผลกำไรและปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ในระดับกลยุทธ์ - ความช่วยเหลือในการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ เข้าสู่ตลาดใหม่ การกระจายความเสี่ยง ฯลฯ ข้อมูล FSA แสดงให้เห็นว่าสามารถจัดสรรทรัพยากรเพื่อผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์สูงสุดได้อย่างไร ช่วยระบุโอกาสสำหรับปัจจัยเหล่านั้น (คุณภาพ บริการ การลดต้นทุน การลดความเข้มข้นของแรงงาน) ที่สำคัญที่สุด และยังกำหนดตัวเลือกการลงทุนที่ดีที่สุดอีกด้วย

ทิศทางหลักของการใช้แบบจำลอง FSA ในการจัดกระบวนการทางธุรกิจใหม่คือการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลดต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน เวลา และปรับปรุงคุณภาพ

การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตประกอบด้วยสามขั้นตอน ในขั้นตอนแรก มีการวิเคราะห์ฟังก์ชันต่างๆ เพื่อกำหนดโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้งาน ประการที่สอง มีการระบุสาเหตุของค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อผลและวิธีการกำจัดค่าใช้จ่ายเหล่านั้น สุดท้าย ขั้นตอนที่สามจะตรวจสอบและเร่งการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการโดยการวัดพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลัก

สำหรับการลดต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน และเวลา การใช้วิธี FSA สามารถจัดกิจกรรมใหม่ในลักษณะที่สามารถลดได้อย่างยั่งยืน ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำสิ่งต่อไปนี้:

· ลดเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติหน้าที่

· กำจัดฟังก์ชันที่ไม่จำเป็น

· สร้างรายการฟังก์ชันที่จัดอันดับตามต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน หรือเวลา เลือกฟังก์ชันที่มีต้นทุน ความพยายาม และเวลาต่ำ จัดระเบียบการแบ่งปันฟังก์ชันที่เป็นไปได้ทั้งหมด แจกจ่ายทรัพยากรที่ปล่อยออกมาอันเป็นผลมาจากการปรับปรุง เห็นได้ชัดว่าการกระทำข้างต้นช่วยปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจ การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจจะดำเนินการผ่านการประเมินเปรียบเทียบและการเลือกเทคโนโลยีที่มีเหตุผล (ตามเกณฑ์ต้นทุนหรือเวลา) เพื่อดำเนินการหรือขั้นตอนต่างๆ

การจัดการตามฟังก์ชันจะขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์หลายวิธีโดยใช้ข้อมูล FSA ได้แก่การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ต้นทุน การวิเคราะห์เวลา การวิเคราะห์ความเข้มข้นของแรงงาน การกำหนดต้นทุนเป้าหมาย และการคำนวณต้นทุนตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ด้านหนึ่งในการใช้หลักการ เครื่องมือ และวิธีการของ FSA คือการวางแผนงบประมาณตามหน้าที่ การวางแผนงบประมาณใช้แบบจำลอง FSA เพื่อกำหนดขอบเขตของงานและความต้องการทรัพยากร มีสองวิธีในการใช้งาน:

· การเลือกพื้นที่ลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

· การพัฒนางบประมาณตามความเป็นจริง

ข้อมูล FSA ช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจโดยมีข้อมูลและกำหนดเป้าหมายเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร โดยอิงตามความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันและออบเจ็กต์ต้นทุน ปัจจัยด้านต้นทุน และขอบเขตของงาน

2. ขั้นตอนการดำเนินการ FSA

หลักการพื้นฐานประการหนึ่งของ FSA คือลำดับการดำเนินการที่แน่นอน ประกอบด้วยสี่ขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งแต่ละขั้นตอนประกอบด้วยงานแยกกันหลายงาน:

- ขั้นตอนการเตรียมการ

1.1. การเลือกวัตถุและการกำหนดเป้าหมายของ FSA

1.2. การคัดเลือกและการอนุมัติองค์ประกอบของกลุ่มวิจัย

1.3. การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเกี่ยวกับพื้นฐานของ FSA

2. ข้อมูลและขั้นตอนการวิเคราะห์

2.1. การรวบรวมและศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนดอกเบี้ย สภาพการดำเนินงาน และข้อบกพร่องของระบบการจัดการ

2.2. การสร้างแผนภาพโครงสร้างและการทำงานของระบบควบคุม

2.3. การกำหนดรายการตัวบ่งชี้หลักและข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดการเกณฑ์ในการพัฒนา

2.4. การวิเคราะห์และจำแนกหน้าที่ของการเชื่อมโยงโครงสร้างของระบบการจัดการ

2.5. การกำหนดและเปรียบเทียบต้นทุนฟังก์ชัน

2.6. การระบุขอบเขตหน้าที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุดในระบบการจัดการ

2.7. กำหนดภารกิจในการค้นหาโซลูชันเทคโนโลยีสารสนเทศที่สมเหตุสมผลและเหมาะสมที่สุด

3. ขั้นตอนการค้นหาและวิจัย

3.1. ค้นหาไดอะแกรมโครงสร้างและการทำงานของระบบควบคุมที่ได้รับการปรับปรุง

3.2. การสร้างแบบจำลองระบบควบคุมที่ได้รับการปรับปรุง

3.3. ค้นหาพารามิเตอร์ที่เหมาะสมที่สุดของระบบควบคุมที่ได้รับการปรับปรุง

3.4. การทดสอบการทดลองระบบควบคุมใหม่

3.5. การเลือกตัวเลือกระบบควบคุมที่ดีที่สุด

3.6. การลงทะเบียนผลลัพธ์ในรูปแบบของแผนภาพโครงสร้างองค์กรขององค์กรและการกำหนดฟังก์ชันบางอย่างให้กับแต่ละลิงก์การประสานงานกับหน่วยงานที่สนใจและการอนุมัติ

4. การพัฒนาและการดำเนินการตามผลลัพธ์ของ FSA

4.1. การร่างและการดำเนินการตามเอกสารที่จำเป็น (ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ข้อบังคับเกี่ยวกับความรับผิดชอบในงาน การจัดหาพนักงาน) และคำแนะนำสำหรับการดำเนินการตามผลลัพธ์ FSA พร้อมชี้แจงการคำนวณประสิทธิภาพ

4.2. การประสานงานข้อเสนอภายใต้ข้อ 4.1 กับหน่วยงานและบริการที่สนใจและการอนุมัติ

4.3. การจัดระเบียบงานเพื่อดำเนินการตามข้อเสนอ

4.4. การสนับสนุนทางวัตถุและศีลธรรมสำหรับผู้เข้าร่วมในการพัฒนาและการดำเนินการตามคำแนะนำสำหรับ FSA การจัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ดำเนินการพร้อมข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการดำเนินการ FSA

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล (ระยะที่ 2) ขั้นแรก จำเป็นต้องเน้นโครงสร้างองค์กรของระบบการจัดการ กำหนดหน้าที่ของแต่ละลิงก์ และระบุการเชื่อมต่อการทำงานระหว่างแต่ละลิงก์ ขั้นตอนต่อไปคือการจำแนกประเภทของฟังก์ชัน (ส่วนที่ 2.4) ฟังก์ชั่นสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม: หลัก, พื้นฐาน, ช่วย, ไม่จำเป็น

ฟังก์ชั่นหลักมีองค์ประกอบหลักของระบบสามารถกำหนด F 0 ได้

ฟังก์ชั่นหลักอ้างถึงองค์ประกอบที่รับประกันการทำงานขององค์ประกอบหลักโดยตรง หากไม่รวมฟังก์ชันหลักใดๆ ฟังก์ชันหลักจะไม่สามารถนำไปใช้ตามหลักการได้

ฟังก์ชั่นรองหมายถึงองค์ประกอบที่ทำให้การใช้งานฟังก์ชั่นหลักและฟังก์ชั่นหลักมีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นที่ยอมรับหรือน่าดึงดูดสำหรับผู้บริโภค ฯลฯ เมื่อไม่รวมฟังก์ชันเสริม ประสิทธิภาพของระบบที่อยู่ระหว่างการศึกษาจะคงอยู่ แต่ตัวชี้วัดคุณภาพบางอย่างจะลดลง

ฟังก์ชั่นที่ไม่จำเป็นอ้างถึงองค์ประกอบที่ไม่มีบทบาทสำคัญ (หรือใด ๆ ) ในการรับรองความสามารถในการทำงานของวัตถุและปรับปรุงคุณภาพ ดังนั้น การกำจัดฟังก์ชันที่ไม่จำเป็นและองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องออกไป ตัวบ่งชี้คุณภาพจึงไม่ลดลง และบางตัวอาจปรับปรุงด้วยซ้ำ

การกำหนดและเปรียบเทียบต้นทุนของฟังก์ชัน (ข้อ 2.5)

ต้นทุนของฟังก์ชันเป็นที่เข้าใจในความหมายกว้างๆ นั่นคือ เราหมายถึงต้นทุนใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชัน

มีสองวิธีในการประมาณต้นทุนของฟังก์ชัน วิธีแรกคือวิธีการคำนวณต้นทุนโดยตรงโดยพิจารณาจากต้นทุนวัสดุการดำเนินการตามกระบวนการทางเทคโนโลยี ฯลฯ แม้ว่าวิธีนี้จะมีความแม่นยำสูง แต่ก็มักเป็นไปไม่ได้ (เนื่องจากมีความซับซ้อนสูงในการรวบรวมข้อมูลหรือขาดหายไป) คำนวณต้นทุนของฟังก์ชันสำหรับวัตถุที่ศึกษาและวัตถุที่คล้ายกัน

ตารางที่ 1,

การเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายในการใช้งานฟังก์ชั่น

ในเรื่องนี้มักใช้วิธีการเปรียบเทียบโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับต้นทุนของฟังก์ชันสำหรับวัตถุที่กำลังศึกษาและวัตถุที่คล้ายกันซึ่งใช้แรงงานน้อยกว่าและเป็นสากลมากขึ้น เมื่อใช้วิธีการนี้ จะมีการกรอกแบบฟอร์มสำหรับแต่ละฟังก์ชัน (ตารางที่ 1) ซึ่งมีการสร้างมาตราส่วนลำดับสัมพัทธ์สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้และสำหรับแต่ละตัวเลือกในการใช้งานฟังก์ชัน กล่าวคือ ตัวเลือกที่ดีที่สุดจะถูกกำหนดต้นทุนเป็น 1 แย่ที่สุด - ต้นทุน ที,เท่ากับจำนวนตัวเลือกที่ถูกเปรียบเทียบ ในตาราง รูปที่ 1 แสดงตัวอย่างการประมาณการต้นทุนสัมพัทธ์สำหรับห้าตัวเลือกสำหรับการใช้งานฟังก์ชัน โดยที่ตัวเลือก 4 (สิทธิบัตร 1) มีต้นทุนต่ำที่สุด

แน่นอนว่าชุดตัวบ่งชี้ต้นทุนในตาราง 1 จะแตกต่างกันสำหรับฟังก์ชันที่แตกต่างกัน

การประมาณการต้นทุนเบื้องต้นที่สุดพิจารณาจากตาราง 1 เท่ากับผลรวมของการประมาณการ Yi การประมาณการต้นทุนที่แม่นยำยิ่งขึ้นสามารถพิจารณาได้จากปัจจัยการถ่วงน้ำหนัก:

ที่ไหน เคฉัน | - ค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักรับค่าในส่วนนั้น ยิ่งตัวบ่งชี้สำคัญมากเท่าไร น้ำหนักก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

เมื่อทำการประเมินความสัมพันธ์ของต้นทุนของฟังก์ชัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นต้นทุนขั้นต่ำตามตาราง 1 หรือสูตร (1) และต้นทุนสูงสุดที่อนุญาต (โดยปกติจะสอดคล้องกับวัตถุที่กำลังศึกษา) ค่าทั้งสองนี้เป็นแนวทางที่ดีในการค้นหาตัวเลือก TR ที่ได้รับการปรับปรุงเมื่อดำเนินการขั้นตอนที่สามการค้นหาและการวิจัย

ตารางที่ 2

สรุปต้นทุนคุณสมบัติ

งานเกี่ยวกับการประมาณต้นทุนของแต่ละฟังก์ชันจะแสดงในรูปแบบของตารางสรุปต้นทุนฟังก์ชันซึ่งมีรูปแบบระบุไว้ในตาราง 2. ควรสังเกตว่าฟังก์ชันสามารถมีตัวบ่งชี้การประเมินได้หลายตัวในขณะที่อยู่ในตาราง 2 ให้เฉพาะตัวชี้วัดหลักเท่านั้น

การประเมินฟังก์ชันและการกำหนดเป้าหมายต้นทุนในรูปแบบของต้นทุนฟังก์ชันขั้นต่ำที่เป็นไปได้และสูงสุดที่ยอมรับได้ ทำให้กระบวนการลดต้นทุนเป็นไปตามเป้าหมาย

การระบุพื้นที่ที่มีต้นทุนกระจุกตัวมากที่สุด(ข้อ 2.6)

เมื่อระบุขอบเขตหน้าที่ซึ่งมีต้นทุนมากที่สุดในวัตถุที่กำลังศึกษา อาจใช้หลายวิธีได้

1. หลังจากระบุค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติหน้าที่ขององค์ประกอบแล้ว ความสำคัญของแต่ละฟังก์ชัน (P i) สำหรับแต่ละองค์ประกอบจะถูกกำหนดในสเปกตรัมโดยรวมของการทำงานของวัตถุแต่ละชิ้น

จากนั้น กำหนดส่วนแบ่งของต้นทุนส่วนเกินและต้นทุนที่ขาดหายไป

โดยที่ Qi คือต้นทุนสัมพัทธ์ในการดำเนินการฟังก์ชันโดยองค์ประกอบที่ i เป็นเปอร์เซ็นต์ ความหมาย รีสอดคล้องกับส่วนแบ่งของต้นทุนที่เพิ่มขึ้น (ส่วนเกิน) หรือลดลง (ไม่เพียงพอ) ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนของวัตถุที่กำลังศึกษา

ค่าบวกที่ใหญ่ที่สุด รีสอดคล้องกับพื้นที่ที่มีต้นทุนกระจุกตัวมากที่สุด หากการเพิ่มประสิทธิภาพของสิ่งอำนวยความสะดวกโดยรวมเป็นงานเร่งด่วนก็ควรพิจารณาค่าลบที่ใหญ่ที่สุด รีเพิ่มประสิทธิภาพขององค์ประกอบ i-th

2. การใช้โต๊ะ 2 และ 3 ประกอบขึ้นเป็นตารางของความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่างที่มีอยู่ (ในวัตถุที่อยู่ระหว่างการพิจารณา) และต้นทุนฟังก์ชันขั้นต่ำที่เป็นไปได้ตามรูปแบบที่ระบุไว้ในตาราง 3 โดยที่ความแตกต่างสัมพัทธ์เกิดขึ้นระหว่างต้นทุนที่มีอยู่กับต้นทุนขั้นต่ำที่เป็นไปได้เมื่อเทียบกับต้นทุนที่มีอยู่ ในตารางนี้ ฟังก์ชันจะเรียงลำดับโดยลดความแตกต่างเป็น 5-10 %. โซนการกระจุกตัวของต้นทุนที่ไม่จำเป็นมากที่สุดจะสอดคล้องกับความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดในต้นทุนของฟังก์ชัน

3. เพื่อระบุพื้นที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุด จะใช้การวิเคราะห์ ABC ซึ่งเกี่ยวข้องกับการแบ่งองค์ประกอบของวัตถุออกเป็นสามกลุ่ม:

กลุ่ม A - องค์ประกอบราคาแพง (ชิ้นส่วน, ชุดประกอบ);

กลุ่ม B - องค์ประกอบของต้นทุนเฉลี่ย

กลุ่ม C – องค์ประกอบต้นทุนต่ำ

ตารางที่ 3

ตารางแสดงความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดในต้นทุนของฟังก์ชัน

ตารางที่ 4

การจำแนกประเภทพื้นที่กระจุกตัวของต้นทุน

เพื่อระบุพื้นที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุด จะใช้ข้อมูลการคำนวณโดยใช้สูตร (2) และข้อมูลจากตาราง 3 บนพื้นฐานของการรวบรวมรายการฟังก์ชันที่มีต้นทุนสูงสุด รายการนี้ประกอบด้วยฟังก์ชัน (องค์ประกอบ) ที่มีค่าสูงสุดในตารางพร้อมกัน 3 n ค่าบวกที่ใหญ่ที่สุดของ Ri นอกจากนี้ยังมีการระบุฟังก์ชันที่มีค่าลบมากที่สุดของ Ri ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวต้องใช้ต้นทุนเพิ่มเติม

อีกวิธีหนึ่งในการระบุพื้นที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุดก็คือ ตามตาราง 3 และ 4 ประกอบขึ้นเป็นสองรายการของโซนดังกล่าว: รายการแรก (หลัก) ประกอบด้วยฟังก์ชัน (องค์ประกอบ) ที่รวมอยู่ในตารางพร้อมกัน 3 และกลุ่มขององค์ประกอบ A ในตาราง 4 รายการที่สอง (เพิ่มเติม) รวมถึงฟังก์ชันขององค์ประกอบที่รวมอยู่ในตารางพร้อมกัน 3 และกลุ่ม B ในตาราง 4.

มีอีกวิธีหนึ่งในการระบุพื้นที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุด ตามการจำแนกประเภทของฟังก์ชันข้างต้น ต้นทุนมักจะมีการแจกแจงมาตรฐานดังต่อไปนี้:

ฟังก์ชั่นพื้นฐาน 20-30%;

ฟังก์ชั่นเสริม 40-50%;

ฟังก์ชั่นที่ไม่จำเป็น 5-10%

เมื่อประเมินฟังก์ชั่นมักพบว่าการใช้งานฟังก์ชั่นเสริมนั้นมีส่วนแบ่งต้นทุนมากเกินไป (60-70%) นั่นคือ มีการสำรองหลักสำหรับการลดต้นทุนไว้ที่นี่

จากข้อมูลและขั้นตอนการวิเคราะห์ เราได้รับเอกสารดังต่อไปนี้:

· ตารางการวิเคราะห์ฟังก์ชันระบบควบคุมและโครงสร้างฟังก์ชันเชิงสร้างสรรค์

· รายการฟังก์ชันหลัก พื้นฐาน เสริม และไม่จำเป็น

· รายการเกณฑ์การพัฒนา ตัวบ่งชี้หลัก และข้อกำหนดสำหรับระบบที่กำลังปรับปรุง

· ตารางสรุปต้นทุนการทำงาน

· รายการและลักษณะของพื้นที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุด

· การตั้งค่างานเพื่อกำจัดองค์ประกอบที่มีฟังก์ชันที่ไม่จำเป็น

· การตั้งเป้าหมายเพื่อลดต้นทุนของฟังก์ชันที่มีต้นทุนที่ไม่จำเป็น

· รายการปัญหาที่ไม่ชัดเจนที่เกิดขึ้นระหว่างการรวบรวม การจัดระบบ และการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อหารือกับผู้เชี่ยวชาญในภายหลัง

· รายการและคำอธิบายแนวคิดเพื่อปรับปรุงระบบการจัดการ

เมื่อดำเนินการข้อมูลและขั้นตอนการวิเคราะห์ ข้อผิดพลาดทั่วไปต่อไปนี้สามารถสังเกตได้:

การดึงดูดความรู้และประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญที่อ่อนแอจากบริการอื่น ๆ เนื่องจากกลัวว่าจะสูญเสียอำนาจหรือความไม่เต็มใจและบางครั้งก็ไม่สามารถสร้างการติดต่อทางธุรกิจกับพวกเขาได้

ได้รับข้อมูลน้อยเกินไปหรือมากเกินไปเกี่ยวกับวัตถุที่กำลังศึกษา ซึ่งต้องใช้เวลาและทรัพยากรมากเกินไป ดังนั้นควรจำกัดตัวเองให้อยู่ในปริมาณข้อมูลที่เหมาะสมซึ่งกำหนดโดยเป้าหมายเฉพาะของการวิเคราะห์และเวลาที่ระบุในแผนงาน

ละเลยกฎเกณฑ์การทำงานในสำนักงานที่ทราบ ข้อมูลที่รวบรวมและประมวลผลทั้งหมดจะต้องได้รับการจัดระบบและจัดเก็บอย่างปลอดภัยเพื่อนำมาใช้ซ้ำ

ข้อผิดพลาดทั่วไปมักถูกเบี่ยงเบนความสนใจจากแนวคิดแรกๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล แนวคิดนี้อาจดูน่าสนใจและมีแนวโน้มดี มีความปรารถนาที่จะเริ่มพัฒนาและหยุดการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเพิ่มเติม เราควรหลีกเลี่ยงการล่อลวงดังกล่าวโดยไม่เปลี่ยนหลักการสำคัญของการวิเคราะห์ระบบ

การวิเคราะห์การทำงานและต้นทุนของระบบการจัดการโดยใช้ตัวอย่างของ Litex LLC

2.1. ขอบเขตของกิจกรรมของ Litex LLC คืองานก่อสร้างและติดตั้งการซ่อมแซมอาคารและโครงสร้างที่สำคัญและสวยงาม สิ่งอำนวยความสะดวกหลักที่ Litex ทำงานอยู่ใน Barnaul

2.2. เนื่องจากขนาดของกิจกรรมขององค์กรนี้มีขนาดค่อนข้างเล็ก โครงสร้างองค์กรของ Litex LLC จึงค่อนข้างเรียบง่ายและสามารถแสดงแผนผังได้ในลักษณะนี้:

ข้าว. 1. แผนผังโครงสร้างองค์กรของ Litex LLC

หัวหน้าคนเดียวของบริษัทนี้คือผู้อำนวยการทั่วไป รอง เลขานุการ ผู้จัดการฝ่ายการเงิน และฝ่ายบัญชีรายงานตรงต่อเขา รองผู้อำนวยการทั่วไปมีหน้าที่รับผิดชอบความก้าวหน้าของงานที่โรงงาน ดูแลการทำงานของตัวแทนจัดหาและบริการสนับสนุน ตัวแทนจัดหาจะดำเนินการตามคำสั่งจากหัวหน้าอุทยานในการจัดหาวัสดุ อุปกรณ์ และเครื่องมือที่จำเป็น

ตามความจำเป็น หัวหน้าของบริษัทจะสร้างคณะทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะบางอย่าง งานดังกล่าวมักจะเกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นของการสั่งซื้อ เมื่อจำเป็นต้องจัดทำเอกสารที่จำเป็น ได้รับอนุญาตจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ยุติประเด็นทางกฎหมายทั้งหมดของเรื่อง พัฒนาเอกสารการออกแบบ ตกลงในการประมาณการ ฯลฯ โดยปกติแล้ว คณะทำงานประกอบด้วยผู้จัดการฝ่ายการเงิน พนักงานจากแผนกบัญชี และหัวหน้าผู้ดูแลคนหนึ่ง คณะทำงานดังกล่าวนำโดยผู้อำนวยการทั่วไปหรือรองผู้อำนวยการทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความสำคัญของคำสั่ง

2.3. รายการข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับระบบการจัดการขององค์กรนี้สามารถกำหนดได้ดังนี้:

สร้างความมั่นใจในการดำเนินงานขององค์กรโดยไม่ต้องหยุดทำงาน

การจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ก่อตั้งวิสาหกิจ

การชำระภาษีตามงบประมาณทันเวลาเพื่อหลีกเลี่ยงการลงโทษ

รับประกันการดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่ตอบสนองคำขอของลูกค้าได้ดีที่สุด

เกณฑ์การพัฒนาต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

คุณภาพของงานที่ทำ

ความเร็วในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ

ตอนนี้เรามาระบุฟังก์ชันที่แต่ละลิงก์ของโครงสร้างนี้ดำเนินการ:

ตารางที่ 5

การวิเคราะห์ฟังก์ชันระบบควบคุม ( ข้อ 2.4 )

องค์ประกอบ
การกำหนด	ชื่อ	การกำหนด	คำอธิบาย
	ผู้บริหารสูงสุด		การจัดการบริษัท
			ค้นหาวัตถุ
			มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า
			ความเป็นผู้นำคณะทำงาน
	รองผู้อำนวยการ:		ติดตามความคืบหน้าของการทำงานที่ไซต์งาน
			ตรวจสอบการปฏิบัติตามวัตถุที่กำลังก่อสร้างด้วยเอกสารการออกแบบ
			การติดตามการมาทำงานของพนักงานเป็นระยะ
			มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า
			การกระจายค่าจ้างให้กับคนงาน หัวหน้าคนงาน ซัพพลายเออร์
			การติดตามกิจกรรมของตัวแทนจัดหาเป็นระยะ
			ภาวะผู้นำคณะทำงาน
	ผู้จัดการฝ่ายการเงิน:		ลดต้นทุนของบริษัท
			ลดการจ่ายภาษีให้น้อยที่สุด
			การควบคุมการทำธุรกรรมที่ไม่ใช่เงินสด
			ซอฟต์แวร์บัญชี
	เลขานุการ:		หน้าที่ของผู้ช่วยเลขานุการ
			หน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคล (การจ้าง การเลิกจ้างพนักงาน)
	แผนกบัญชี:		การบัญชี
			การออกค่าจ้างให้กับพนักงานบริษัท
			การออกเงินสดให้กับบุคคลที่รับผิดชอบ
			การสนับสนุนทางกฎหมายของบริษัท
			การควบคุมคุณภาพและความรวดเร็วของการทำงานในไซต์เดียว
			การควบคุมความพร้อมของวัสดุและเครื่องมือในจำนวนที่เพียงพอที่ไซต์ที่ได้รับมอบหมาย
			ส่งคำสั่งซื้อไปยังแผนกจัดซื้อ
	ตัวแทนจัดหา:		สร้างความมั่นใจในการปฏิบัติงานที่ไซต์งานโดยปฏิบัติตามคำสั่งจากหัวหน้าอุทยาน
			จัดทำรายงานค่าใช้จ่ายประจำเดือน
	รับ บริการ:		การจัดเก็บวัสดุ
			การจัดเก็บอุปกรณ์
	กลุ่มทำงาน:		การเตรียมเอกสารที่จำเป็นสำหรับการสรุปสัญญา
			การอธิบายรายละเอียดทางกฎหมายและประเด็นอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในไซต์งาน
			ได้รับอนุญาตจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องให้ดำเนินการบางอย่างได้
			ทำสัญญากับองค์กรออกแบบเพื่อพัฒนาการออกแบบและภาพวาดที่จำเป็น
			จัดทำประมาณการ ฯลฯ

หมายเหตุ: หน้าที่หลักของระบบนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจ่ายเงินปันผลให้กับนักลงทุน โดยจะเน้นที่หน้าที่หลัก ตัวหนา, ตัวช่วย - ในแบบอักษรปกติไม่มีฟังก์ชันที่ไม่จำเป็น

ตารางที่ 6

ค่าใช้จ่ายรายเดือนที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ ( ข้อ 2.5 )

ชื่อของหน่วยโครงสร้าง		ค่าใช้จ่าย (จริง)	ต้นทุน (ขั้นต่ำ)
	ภาพที่ 1, ภาพที่ 2, ภาพที่ 3, ภาพที่ 4
	เอฟเอ็ม 1 เอฟเอ็ม 2 เอฟเอ็ม 3 เอฟเอ็ม 4
	เฟส 1 เฟส 2 เฟส 3 เฟส 4
	เอฟพี 1 เอฟพี 2 เอฟพี 3 เอฟพี 4

2.6. มาเริ่มระบุพื้นที่ที่มีการกระจุกตัวของต้นทุนมากที่สุดโดยการประเมินความสำคัญของฟังก์ชัน ฟังก์ชั่น Fg 1 มีอิทธิพลอย่างมากต่อการทำงานโดยรวมของระบบควบคุม การละเมิดฟังก์ชันนี้ (เช่น ความเจ็บป่วยของผู้จัดการ) ส่งผลให้ประสิทธิภาพของทั้งระบบลดลงอย่างมาก (ประมาณ 10%) ปีงบประมาณที่ 2 ดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มีงานทำในอนาคต (เกินดุล 10%) Fg 3 ถูกนำมาใช้เฉพาะเมื่อรองผู้อำนวยการล้มเหลวในการปฏิบัติหน้าที่นี้ (ความซ้ำซ้อน 50%) เป็นต้น

ตารางที่ 7

ส่วนแบ่งของต้นทุนส่วนเกินและต้นทุนที่ขาดหายไป

การกำหนดฟังก์ชั่น	ความสำคัญของฟังก์ชัน: “-” ลดลง, “+” เพิ่มขึ้น, ป ฉัน , %	ต้นทุนสัมพัทธ์ในการดำเนินการฟังก์ชัน Qi, %	ส่วนแบ่งของต้นทุนส่วนเกิน (-) หรือหายไป (+), Ri, %

ตารางที่ 8

ความแตกต่างต้นทุนสัมพัทธ์

	ชื่อขององค์ประกอบ	ส่วนต่างต้นทุนสัมพัทธ์, %
ภาพที่ 1, ภาพที่ 2, ภาพที่ 3, ภาพที่ 4	ผู้บริหารสูงสุด
เอฟเอ็ม 1 เอฟเอ็ม 2 เอฟเอ็ม 3 เอฟเอ็ม 4	ผู้จัดการฝ่ายการเงิน
	รับ บริการ
เอฟพี 1 เอฟพี 2 เอฟพี 3 เอฟพี 4
	เลขานุการ
	ตัวแทนจัดหา
เฟส 1 เฟส 2 เฟส 3 เฟส 4	การบัญชี
กฎหมายของรัฐบาลกลาง 1, กฎหมายของรัฐบาลกลาง 2, กฎหมายของรัฐบาลกลาง 3, กฎหมายของรัฐบาลกลาง 4, กฎหมายของรัฐบาลกลาง 5, กฎหมายของรัฐบาลกลาง 6, กฎหมายของรัฐบาลกลาง 7	รอง
คุณพ่อ 1, คุณพ่อ 2, คุณพ่อ 3, คุณพ่อ 4, คุณพ่อ 5	กลุ่มทำงาน

แผนภาพเหล่านี้เน้นให้เห็นอย่างชัดเจนถึงส่วนต่างๆ ของระบบการจัดการที่กำลังศึกษาอยู่ ซึ่งสามารถลดหรือเพิ่มต้นทุนได้ เนื่องจากการสนับสนุนทางการเงินไม่เพียงพอ ฟังก์ชันบางอย่างของส่วนเหล่านี้จึงทำงานไม่ถูกต้อง การกระทำเหล่านี้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของระบบและลดต้นทุนในการดูแลรักษากิจกรรมต่างๆ

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

" การปรับปรุงแรงงานกิจกรรมแผนกบุคลากรรัฐวิสาหกิจบนพื้นฐานต้นทุนการทำงานการวิเคราะห์"

การแนะนำ

แผนกทรัพยากรบุคคลเป็นหน่วยโครงสร้างหลักสำหรับจัดการกระบวนการแรงงานขององค์กร และยังทำหน้าที่สรรหา ฝึกอบรม และฝึกอบรมบุคลากรอีกด้วย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใส่ใจกับการปรับปรุงกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หากก่อนหน้านี้พนักงานขององค์กรซ่อนทรัพยากรและทำงานอย่างเงียบ ๆ ในที่เดียว ในเวลานี้ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่ดุเดือด พวกเขาพยายามทุกวิถีทางเพื่อแสดงความสามารถของตน เพื่อความอยู่รอดของการแข่งขันจำเป็นต้องมองหาวิธีลดต้นทุนก่อนอื่นด้วยการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของแรงงานและกระบวนการแรงงานในองค์กรตลอดจนการใช้ทรัพยากรทางสังคมและแรงงานขององค์กรให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น .

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ การวิเคราะห์ต้นทุนฟังก์ชัน (FCA) อาจเหมาะสม ข้อได้เปรียบหลักของ FSA สามารถเรียกได้ว่าเป็นการมีวิธีการคำนวณและกราฟิกที่ค่อนข้างง่ายซึ่งทำให้สามารถประเมินความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ข้อได้เปรียบนี้ทำให้ FSA เป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการวิเคราะห์ไม่เพียงแต่ทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงสร้างการผลิตและเศรษฐกิจ วิธีการจัดองค์กรและการวางแผน การจัดการการผลิต และการวิจัยทางวิทยาศาสตร์

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือเพื่อศึกษาปัญหาในการปรับปรุงกิจกรรมการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคลโดยใช้การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน

วัตถุประสงค์เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของงาน:

1. การได้มาและการเรียนรู้เนื้อหาทางทฤษฎีภายในกรอบหัวข้อของหลักสูตรนี้

2. ศึกษาสาระสำคัญและโครงสร้างของฝ่ายบุคคล

3. การวิเคราะห์เครื่องมือการจัดการของแผนกทรัพยากรบุคคลของ LLC "IEYUZ";

4. ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคลของ IEYU LLC โดยใช้การวิเคราะห์เชิงหน้าที่และต้นทุน

5. ปรับปรุงองค์กรของการทำงานและกระบวนการแรงงานของแผนกทรัพยากรบุคคลของ IEYUZ LLC

หัวข้อนี้เป็นการวิเคราะห์งานของฝ่ายทรัพยากรบุคคล

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรนี้

โครงสร้างการทำงาน. งานในหลักสูตรนี้ประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป และรายการข้อมูลอ้างอิง

1. บทบาทแผนกบุคลากรวีระบบการจัดการมนุษย์ทรัพยากร

1.1 ความหมายบริการแผนกบุคลากรวีการจัดการพนักงาน

องค์กรสามารถเปรียบเทียบได้กับสิ่งมีชีวิตและบริการทั้งหมดสำหรับอวัยวะที่ทำงานเพื่อให้มั่นใจว่าหน้าที่ที่สำคัญของมัน การบริการบุคลากรยังมีบทบาทในกิจกรรมขององค์กรในฐานะที่เป็นอวัยวะสำคัญในร่างกาย

การบริการบุคลากรขององค์กรคือชุดของหน่วยโครงสร้างพิเศษในด้านการจัดการองค์กรร่วมกับเจ้าหน้าที่ที่ทำงานในนั้น (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ นักแสดง) ที่ถูกเรียกให้จัดการบุคลากรภายในกรอบของนโยบายบุคลากรที่เลือก

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ การบริการบุคลากรของหลายองค์กรถูกจัดเป็นแผนกเสริม แต่ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา สถานการณ์ในประเทศเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก มีแนวคิดหลักสามประการเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทปฏิบัติต่อบุคลากร:

บุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับต้นทุนขององค์กร

ทรัพย์สินขององค์กร

แรงกระตุ้นในการพัฒนาบริษัท

ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดนั้นเกิดขึ้นได้จากองค์กรที่มีผู้จัดการที่ยึดมั่นในแนวคิดที่สาม ในเรื่องนี้สถานะของการบริการบุคลากรกำลังเปลี่ยนไปซึ่งหน้าที่ได้ขยายจากการบัญชีไปสู่การจัดการเท่านั้น การเพิ่มคุณภาพและเชิงปริมาณในงานที่ได้รับการแก้ไขนั้นจำเป็นต้องปรับโครงสร้างองค์กรของการบริการบุคลากร

การรับรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดจนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน บริษัท ย่อมส่งผลกระทบต่อโครงสร้างองค์กรของการบริการบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ไม่มีแผนงานที่เป็นสากลสำหรับการทำงานของแผนกบุคคล - แต่ละองค์กรจะจัดโครงสร้างของตนเองของแผนกนี้ ขึ้นอยู่กับหน้าที่ของการบริการบุคลากรซึ่งสามารถแบ่งได้ตามที่กล่าวข้างต้นเป็นแบบคงที่และไดนามิก สิ่งแรกเกี่ยวข้องกับกระบวนการต่างๆ เช่น การปันส่วน การบัญชี การคำนวณ แต่หน้าที่หลักของการบริการบุคลากรยังคงเป็นการจัดการ ดังนั้นงานหลักจึงเป็นแบบไดนามิกซึ่งเกี่ยวข้องกับการว่าจ้าง การเลิกจ้าง การโอนงาน การฝึกอบรม การรับรอง

ภารกิจหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการใช้ความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตามเป้าหมายขององค์กรและสังคม ในเวลาเดียวกันต้องมั่นใจในการรักษาสุขภาพของแต่ละคนและต้องสร้างความสัมพันธ์ของความร่วมมือที่สร้างสรรค์ระหว่างสมาชิกในทีมและกลุ่มทางสังคมต่างๆ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรประกอบด้วยชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งแต่ละกิจกรรมแยกจากกันและรวมกันมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร:

1. การกำหนดความต้องการพนักงาน วิศวกร ผู้จัดการ คุณสมบัติต่างๆ ตามกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท

2. การวิเคราะห์ตลาดแรงงานและการจัดการการจ้างงาน

3. การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร

4. การวางแผนอาชีพสำหรับพนักงานบริษัท การเติบโตทางวิชาชีพและการบริหาร

5. จัดให้มีสภาพการทำงานที่มีเหตุผล รวมถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาอันเอื้ออำนวยต่อแต่ละคน

6. การจัดกระบวนการผลิตการวิเคราะห์ต้นทุนและผลลัพธ์ด้านแรงงานการสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมที่สุดระหว่างจำนวนชิ้นอุปกรณ์และจำนวนบุคลากรของกลุ่มต่างๆ

7. การจัดการผลิตภาพแรงงาน

8. การพัฒนาระบบแรงจูงใจเพื่อกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ

9. เหตุผลของโครงสร้างรายได้ ระดับของความแตกต่าง การออกแบบระบบค่าตอบแทน

ขอบเขตของงานสำหรับแต่ละหน้าที่เหล่านี้ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร, ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, สถานการณ์ในตลาดแรงงาน, คุณสมบัติของบุคลากร, ระดับของระบบอัตโนมัติของการผลิต, สถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาที่ องค์กรและอื่น ๆ

1.2 หลักการการก่อสร้างแผนกบุคลากร

ไม่มีโครงสร้างทรัพยากรบุคคลที่เป็นสากล อย่างไรก็ตาม อาจรวมถึงแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

การออกแบบและสถิติ

การจัดการแรงงาน

การทำงานร่วมกับพนักงานและผู้เชี่ยวชาญ

การจับเวลาแบบรวมศูนย์

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน

ในทางปฏิบัติ โครงสร้างที่ประกอบด้วยแปดส่วนเป็นเรื่องธรรมดามากกว่า:

การจ้างแรงงาน

การฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่งบุคลากร

แรงจูงใจและค่าตอบแทน

การประเมินบุคลากร

แรงงานสัมพันธ์;

การบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์

อาชีวอนามัยและความปลอดภัย

การแนะแนวอาชีพและการปรับตัว

หลักการสร้างโครงสร้างองค์กรของการบริการบุคลากรและแผนกอื่น ๆ มีความคล้ายคลึงกันมาก ก่อนที่จะกำหนด จำเป็นต้องร่างขอบเขตของงานที่แผนกควรจัดการ: “ฝ่ายบริการบุคลากรแก้ไขงานอะไรได้บ้าง”

ผู้จัดการขององค์กรในประเทศบางแห่งสร้างบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามตัวอย่างของบริษัทตะวันตก โดยมอบหมายอำนาจให้พวกเขาในการแก้ไขปัญหาต่างๆ (การจ้าง การเลิกจ้าง การคัดเลือก การกำหนดค่าจ้าง การกำหนดมาตรฐาน และอื่นๆ อีกมากมาย) โดยพื้นฐานแล้วเป็นการรวมแผนกทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิมต่างๆ เข้าด้วยกันภายใต้ หลังคาเดียว

งานบริการบุคลากรสามารถแบ่งออกเป็นแบบไดนามิกและแบบคงที่ ไม่ว่าสมาคมดังกล่าวจะเป็นเช่นไรก็ตาม โครงสร้างการจัดการจะได้รับการจัดสรรไว้ภายในเสมอ โดยมีหน้าที่ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรขององค์กร งานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะเป็นแบบไดนามิก (เช่น การคัดเลือก การจ้างงาน การเลิกจ้าง การรับรอง การพัฒนาทางวิชาชีพ ความก้าวหน้าทางอาชีพ การเคลื่อนย้ายองค์กรและทางวิชาชีพ) เป็นทางการน้อยกว่าซึ่งแตกต่างจากงานอื่น ๆ ในการทำงานกับพนักงาน (การกำหนดมาตรฐานการคำนวณเงินเดือนการบัญชีการผลิต) ซึ่งสามารถจัดประเภทเป็นแบบคงที่ได้

การคำนวณเงินเดือนสามารถจัดประเภทเป็นงานประเภทคงที่ได้ แต่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างเป็นผลมาจากกระบวนการแบบไดนามิก เช่น การโอนพนักงานไปยังแผนกอื่น การฝึกอบรมขั้นสูง และการรวมตำแหน่ง ดังนั้นจึงเป็นงานแบบไดนามิกของการบริการบุคลากรที่ถือได้ว่ามีความสำคัญเป็นอันดับแรกอย่างมั่นใจ

นอกจากนี้เรายังทราบด้วยว่างานบริการบุคลากรทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามส่วนที่ซับซ้อน

งานชุดแรก: การวิจัยตลาดแรงงานในภูมิภาค การค้นหาและคัดเลือกบุคลากร (รวมถึงการวิเคราะห์เรซูเม่) การสัมภาษณ์ การคัดเลือกผู้สมัครงานว่าง

งานชุดที่สอง: บันทึกบุคลากรส่วนบุคคล, องค์กรและโครงสร้าง, การเคลื่อนไหวชั่วคราวและคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กร, การฝึกอบรมและการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากร, การรับรองบุคลากร, ความก้าวหน้าในอาชีพ, วินัยแรงงาน, การรักษาบรรยากาศที่เอื้ออำนวยและประสิทธิภาพของทีม รายละเอียดงาน.

งานชุดที่สาม: การบำรุงรักษาเอกสารสำคัญการเตรียมเอกสารมาตรฐาน (รวมถึงการรายงาน) สำหรับการใช้งานภายในและสำหรับหน่วยงานภายนอกการเตรียมข้อมูลสำหรับการร้องขอที่ไม่ได้รับการควบคุมการแจ้งบุคลากรขององค์กรเกี่ยวกับบางแง่มุมของกิจกรรมการบริการบุคลากร

งานชุดแรกเกี่ยวข้องกับการสื่อสารขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ของบุคลากร (การจ้างงานและการคัดเลือกบุคลากร) รวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์กับมันในขั้นตอนที่พนักงานขององค์กรออกไป (เลิกจ้าง บุคลากร)

งานชุดที่สองรับผิดชอบต่อ "ชะตากรรม" ของพนักงานแต่ละคนภายในองค์กร

ข้อที่สามเกี่ยวข้องกับปัญหาข้อมูลทั่วไปที่เกิดขึ้นเมื่อแก้ไขปัญหาข้างต้น

โครงสร้างการให้บริการด้านบุคลากรและระดับบุคลากรขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยปัจจัยหลัก ได้แก่:

ความร่วมมือทางอุตสาหกรรมขององค์กร

สถานที่ขององค์กรในระบบเศรษฐกิจ (ระดับโลก, รัฐ, ภูมิภาค, ท้องถิ่น)

ระดับการรวมศูนย์การจัดการ

ประเภทกิจการ (บริษัทท้องถิ่น, โฮลดิ้ง);

การกำหนดตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ

จำนวนพนักงานขององค์กร

แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์

นโยบายบุคลากร (ลำดับความสำคัญ กลยุทธ์ ยุทธวิธี)

สถานะของตลาดแรงงานในภูมิภาค

ความพร้อมใช้งานของโครงสร้างพื้นฐานทางการศึกษาระดับภูมิภาค

เพศและอายุของพนักงาน

คุณสมบัติทางเทคโนโลยีของการผลิต

ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการบุคลากร

นอกจากนี้การพัฒนาองค์กรใด ๆ จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของการบริการบุคลากรโดยอัตโนมัติเนื่องจากจะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นใน บริษัท อย่างยืดหยุ่น ตัวอย่างเช่น การแนะนำสถานที่ผลิตใหม่อาจต้องมีการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ ซึ่งจะนำไปสู่ความจำเป็นในการกระจายหน้าที่ใหม่ให้กับพนักงานบริการบุคลากร และผลที่ตามมาคือ สะท้อนให้เห็นในโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรของการบริการบุคลากรทำให้สามารถจัดประเภทเป็นหน่วยการจัดการได้

กระบวนการออกแบบโครงสร้างองค์กรการให้บริการบุคลากรประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่

การแก้ไขอันปัจจุบัน (ออกแบบเอง);

การประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบ

2. การวิเคราะห์กิจกรรมความเรียบแผนกบุคลากรโอ้ « เออ.»

2.1 เศรษฐกิจองค์กรเชสกายาลักษณะเฉพาะโอ้ « เออ.»

IEYUZ LLC เป็นส่วนหนึ่งของ Phoenix Corporation และกิจกรรมหลักคือการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์

LLC "IEYUZ" เป็นองค์กรการค้าที่มีกิจกรรมมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มปริมาณการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ (ส่วนประกอบยานยนต์) ขยายขอบเขตในอาณาเขตของเขตเศรษฐกิจเสรี "มินสค์" เพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุดตอบสนอง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นของประชากรสำหรับชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับรถยนต์นั่งส่วนบุคคลและเพิ่มศักยภาพการผลิตขององค์กร

ที่อยู่ตามกฎหมาย: รัสเซีย, Voronezh, Revolution Ave.

ผู้ก่อตั้งองค์กร: จากฝั่งรัสเซีย - Dmitry Vladimirovich Pelipenko; จากฝั่งเยอรมัน - บริษัท "Phoenix Automotive GmbH" เมืองฮันโนเวอร์

ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ผลิตในองค์กร (กระบอกไฮดรอลิกเบรกและคลัตช์รถยนต์, จานเบรก, ชุดคาลิเปอร์ดิสก์เบรก, ท่อเบรก, ปั๊มน้ำ, โช้คอัพ) มีวัตถุประสงค์เพื่อขายเป็นอะไหล่สำหรับรถยนต์นั่งส่วนบุคคลในตลาด CIS และยุโรป ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรได้รับการรับรองและจำหน่ายภายใต้แบรนด์ Phoenix

งานของ IEYUZ LLC ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากกิจกรรมของทีม โครงสร้างองค์กรขององค์กรถูกสร้างขึ้นตามการมอบหมายสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงาน (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - โครงสร้างองค์กรของ IEJU LLC

การจัดการกิจกรรมปัจจุบันของ IEYUZ LLC ดำเนินการโดยฝ่ายบริหาร แต่เพียงผู้เดียว (ผู้อำนวยการทั่วไป) และหน่วยงานวิทยาลัย (คณะกรรมการ)

ต่อไปนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้อำนวยการทั่วไป:

1. รองผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการเงิน เป็นผู้จัดงาน เพื่อใช้ทุนสำรองการผลิตให้ดีขึ้น ลดวัสดุ แรงงาน และต้นทุนทางการเงินในการผลิต ปรับปรุงการจัดระบบงานทางเศรษฐกิจ เป็นต้น

บริการต่อไปนี้ขององค์กรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับรองผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการเงิน: ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ (PED); การบัญชี; เร็วที่สุด

2. กรรมการบริหาร - หัวหน้าวิศวกรซึ่งรับผิดชอบในการจัดงานทั้งหมดเกี่ยวกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ผลิตพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายทางเทคนิคในองค์กรทำให้มั่นใจในการพัฒนาความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการแนะนำอุปกรณ์ประเภทใหม่ที่ก้าวหน้ายิ่งขึ้น และกระบวนการทางเทคนิค เป็นต้น ฝ่ายควบคุมทางเทคนิคและรองกำกับดูแลการทำงานของไซต์การผลิตเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้อำนวยการบริหาร

3. รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต - หัวหน้าฝ่ายผลิต ผู้จัดการฝ่ายการผลิต กลุ่มโลจิสติกส์ (LMTS) ซึ่งรับผิดชอบในการจัดหาการผลิตด้วยรถยนต์และการขนส่งประเภทอื่น ๆ ตามเวลาที่กำหนดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการขนส่ง

4. รองผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ซึ่งฝ่ายบริการการตลาดและฝ่ายขายรายงาน

5. หัวหน้าฝ่ายบริการรักษาความปลอดภัย โดยมีฝ่ายรักษาความปลอดภัย ฝ่ายบุคคล และสำนักงานเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา

6. ที่ปรึกษากฎหมาย.

กิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรเป็นตัวกำหนดสาระสำคัญของกระบวนการทำงานของแต่ละหน่วยการผลิต ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แต่ละรายการภายใต้สัญญาที่สรุป การขายให้กับลูกค้ารายอื่น และการมีส่วนร่วมของทรัพยากรทางการเงินที่ได้รับในกระบวนการใหม่

โครงสร้างองค์กรของ IEYUZ LLC เป็นแบบเส้นตรง โครงสร้างการจัดการองค์กรนี้เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด เป็นลักษณะความจริงที่ว่าที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างมีผู้จัดการคนเดียวซึ่งมีอำนาจทั้งหมดและใช้การจัดการ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่ "จากบนลงล่าง" และหัวหน้าฝ่ายการจัดการระดับล่างจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าที่สูงกว่าเขาซึ่งเป็นลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ ถูกสร้างขึ้น ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว หน่วยงานการจัดการระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งแก่นักแสดงคนใดโดยไม่ผ่านผู้บังคับบัญชาทันที ผู้จัดการแต่ละคนมีอำนาจเต็มที่ แต่มีความสามารถค่อนข้างน้อยในการแก้ปัญหาการทำงานที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางที่แคบ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นมีความสอดคล้องกันในเชิงตรรกะและมีการกำหนดอย่างเป็นทางการมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็มีความยืดหยุ่นน้อยกว่า

องค์กรมีการสนับสนุนคอมพิวเตอร์ที่มีประสิทธิภาพค่อนข้างมาก สถานที่ทำงานของผู้เชี่ยวชาญเกือบทั้งหมดเป็นระบบอัตโนมัติเต็มรูปแบบ ระบบอัตโนมัติของแผนกบริหารหลักขององค์กรให้ความเป็นไปได้ในการพิมพ์เอกสารภายในและภายนอกด้วยคอมพิวเตอร์การเตรียมและสร้างแบบร่างผลิตภัณฑ์การเก็บรักษาบันทึกทางบัญชีและนโยบายบุคลากร

องค์กรได้จัดเครือข่ายท้องถิ่นจำนวนคอมพิวเตอร์ 45 เครื่อง (10/100 Mbit/s) ผู้ใช้เครือข่ายทุกกลุ่มสามารถเข้าถึงอินเทอร์เน็ตและกล่องจดหมายของตนเองได้: อีเมล

จากข้อมูลจากรายงานกำไรขาดทุน เราจะวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ IYUEZ LLC สำหรับปี 2552-2553 (ตารางที่ 1).

ตารางที่ 1. ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของ IEYUZ LLC สำหรับปี 2552-2553

ตัวชี้วัด		ปี 2010 ล้านรูเบิล	ส่วนเบี่ยงเบน (+/-)	อัตราการเจริญเติบโต, %
รายได้จากการขายสินค้า สินค้า งานบริการ
ภาษีรวมอยู่ในรายได้จากการขายสินค้า สินค้า งาน บริการ
รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ สินค้า งาน บริการ (หักภาษีมูลค่าเพิ่ม ภาษีสรรพสามิต และการชำระเงินบังคับอื่น ๆ ที่คล้ายกัน)
ต้นทุนสินค้า งาน บริการที่ขาย
กำไรจากการขาย
รายได้จากการดำเนินงาน
ภาษีรวมอยู่ในรายได้จากการดำเนินงาน
รายได้จากการดำเนินงาน (หัก VAT และการชำระเงินบังคับอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน)
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
กำไรจากรายได้จากการดำเนินงานและค่าใช้จ่าย
รายได้ที่ไม่ใช่การดำเนินงาน
ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การดำเนินงาน
กำไร (ขาดทุน) จากรายได้และค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ
กำไรสำหรับรอบระยะเวลารายงาน
ภาษีและค่าธรรมเนียมที่เรียกเก็บจากผลกำไร
ค่าใช้จ่ายอื่นและการจ่ายจากกำไร
กำไรสุทธิ

เมื่อเทียบกับปี 2552 ในปี 2553 มีรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์สินค้างานบริการเพิ่มขึ้น 21,849 ล้านรูเบิล (หรือ 39.8%) ต้นทุนสินค้า งาน บริการที่ขาย (23,558 ล้านรูเบิลหรือ 46.6%) เนื่องจากต้นทุนเพิ่มขึ้นเร็วกว่ารายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ จึงมีกำไรจากการขาย Alpha LLC ลดลงเมื่อเทียบกับปี 2552 1,709 ล้านรูเบิล หรือร้อยละ 39.2

รายได้จากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 238 ล้านรูเบิล ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน - 231 ล้านรูเบิล กำไรจากรายได้จากการดำเนินงานและค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น 7 ล้านรูเบิลเมื่อเทียบกับปี 2552 รายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการลดลง 7 ล้านรูเบิล ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการเพิ่มขึ้น 204 ล้านรูเบิล การสูญเสียจากรายได้และค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการเพิ่มขึ้น 211 ล้านรูเบิลเมื่อเทียบกับปี 2552

ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินของ IEYUZ LLC สำหรับปี 2552-2553 คือกำไร แต่เมื่อเปรียบเทียบกับปี 2552 ลดลง 1,913 ล้านรูเบิล อัตราการลดลง 52.2% ภาษีและค่าธรรมเนียมที่จ่ายจากกำไรลดลง 401 ล้านรูเบิล ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ และการจ่ายจากกำไรไม่เปลี่ยนแปลงและมีจำนวน 2 ล้านรูเบิล กำไรสะสมลดลง 1,512 ล้านรูเบิล (หรือเพิ่มขึ้น 55.1%) เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว

จากการวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจของ IEYU LLC ในปี 2552-2553 เราสามารถสรุปได้ว่าผลการดำเนินงานของ IEYU LLC ในปี 2553 เมื่อเทียบกับปี 2552 ลดลงอย่างมีนัยสำคัญโดยเห็นได้จากการลดลงของกำไรจากการขาย กำไรของรอบระยะเวลารายงาน และกำไรที่เหลืออยู่ในการขายของ IEJU LLC

2.2 การทำงานและต้นทุนการวิเคราะห์กิจกรรมแผนกบุคลากร

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในระบบการจัดการขององค์กรมีเพิ่มมากขึ้น ดังนั้นคำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับความจำเป็นในการปรับปรุงบริการที่มีอยู่ในองค์กรในปัจจุบัน ในการดำเนินกิจกรรมประเภทนี้จำเป็นต้องมีเหตุผลซึ่งจัดทำโดยการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน (FCA) ซึ่งพิจารณางานเช่นการปรับปรุงเทคโนโลยีการจัดการและโครงสร้างองค์กร ชี้แจงหน้าที่ของแผนกและพนักงาน การปรับปรุงคุณภาพของฟังก์ชัน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของความสัมพันธ์ของแผนกกับแผนกอื่น ๆ การปรับปรุงการสนับสนุนข้อมูล ลดต้นทุนในการปฏิบัติหน้าที่ FSA ประกอบด้วยหลายขั้นตอน: ขั้นตอนการเตรียมการ ข้อมูล การวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ การวิจัย และการนำไปปฏิบัติ มาดูรายละเอียด 3 ขั้นตอนแรกกัน

1. ขั้นตอนการเตรียมการ

ในขั้นตอนการเตรียมการของ FSA จะมีการระบุงานการวิเคราะห์และร่างแผนงานสำหรับการวิเคราะห์

วัตถุประสงค์ของ FSA เพื่อปรับปรุงกิจกรรมการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรคือ: การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการทำงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ปรับปรุงการใช้แรงงานและทรัพยากรวัสดุของแผนกและองค์กรโดยรวมและเพื่อประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคล เป้าหมายสูงสุดของการวิเคราะห์คือการบรรลุความสมดุลที่ดีที่สุดระหว่างประสิทธิภาพของแผนกและต้นทุนในการปฏิบัติหน้าที่

ตารางที่ 2. แผนงาน

			ข้อมูลมาจากไหน?	ผู้ดำเนินการ	กำหนดเวลา
	จะเตรียมตัว.	คำจำกัดความของงาน FSA	ฝ่ายเศรษฐกิจการผลิต แผนกแผนก
	ข้อมูล	การจัดระบบข้อมูลที่มีลักษณะการทำงานของ OK และหน้าที่ของมันและคำอธิบายของระบบกิจกรรมของ OK	ฝ่ายเศรษฐกิจ ฝ่ายแรงงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	เชิงวิเคราะห์	การกำหนด การวิเคราะห์ และการจำแนกฟังก์ชัน การกำหนดระดับความสำคัญของฟังก์ชันและคุณภาพของการนำไปปฏิบัติ การระบุฟังก์ชันที่ซ้ำซ้อน	ฝ่ายเศรษฐกิจ ฝ่ายคุ้มครองแรงงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายการผลิต	กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ โอเค แยกโอที
	ความคิดสร้างสรรค์	การระบุเส้นทาง ปัญหา หน้าที่และงานของแผนกทรัพยากรบุคคล	ประสบการณ์ กลุ่มเศรษฐศาสตร์ แผนกแยกโอที	กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ.
	สำรวจ	การเลือกตัวเลือกสำหรับมาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดกิจกรรมของแผนกจากที่ระบุไว้ในขั้นตอนการสร้างสรรค์	กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ แยกโอที โอเค	กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ.
			กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ฝ่ายเศรษฐกิจ โอเค	กลุ่มผู้เชี่ยวชาญเศรษฐกิจ แผนก.
	การนำไปปฏิบัติ	การพัฒนาครั้งสุดท้าย การกระทำเพื่อต่างประเทศ มาตรการที่เลือก	โอเค แผนกเศรษฐศาสตร์	ตกลงเศรษฐกิจ แผนก.

ตามแผนงานที่พัฒนาขึ้น องค์กรได้ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคลโดยใช้วิธี FSA

2. ขั้นตอนข้อมูล

ในองค์กรที่กำลังศึกษา หน้าที่หลักของแผนกทรัพยากรบุคคลคือการบัญชี การคัดเลือก และการจัดวางบุคลากร ความรับผิดชอบเหล่านี้มีการเน้นกิจกรรมหลักต่อไปนี้ของแผนกทรัพยากรบุคคล:

Ш การวางแผนความต้องการขององค์กรสำหรับผู้เชี่ยวชาญและคนงาน

Ш ร่วมกับการจัดการ การคัดเลือก และการสรรหาผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งผู้บริหารและวิศวกรรม

Шการวางแผนการฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงในปัจจุบันและระยะยาวของคนงาน

Шองค์กรและการควบคุมการรับรองพนักงาน

Ш การเตรียมการรายงานเกี่ยวกับบุคลากรที่จัดตั้งขึ้น

Шการจัดทำบัญชีและการจัดทำไฟล์ส่วนบุคคลการบำรุงรักษาและการจัดเก็บสมุดงานตามกฎหมาย

Шการลงทะเบียนไฟล์เงินบำนาญและการลงทะเบียนบุคลากรทางทหาร

ในการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับหน้าที่หลักสามารถระบุความรับผิดชอบเสริมดังต่อไปนี้:

Шศึกษากิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญการควบคุมตำแหน่งและการใช้เหตุผล

Шการวิเคราะห์การพัฒนาและการดำเนินมาตรการเพื่อป้องกันการลาออกของพนักงาน

Ш สำเร็จการฝึกปฏิบัติโดยนักเรียนและนักเรียนโรงเรียนอาชีวศึกษา

Шการเตรียมเอกสารสำหรับฝ่ายบริหารสำหรับรายงานในการประชุม

Ш การดำเนินการควบคุมการทำงานกับบุคลากร

แผนกทรัพยากรบุคคลของ SUPR เป็นหน่วยโครงสร้างและรายงานตรงต่อผู้อำนวยการของ SUPR ในการทำงาน แผนกนี้นำโดยหัวหน้าแผนกบุคคลซึ่งได้รับการแต่งตั้งจากผู้อำนวยการของ SUPR ผู้ตรวจสอบบุคลากรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขา บุคคลที่มีการศึกษาระดับสูงมีประสบการณ์ในการทำงานกับบุคลากรและมีความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับคุณลักษณะการผลิตและองค์กรได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าแผนกบุคคล บุคคลที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทางโดยไม่มีข้อกำหนดสำหรับประสบการณ์การทำงานหรือการศึกษาระดับมัธยมศึกษาทั่วไปและการฝึกอบรมพิเศษตามโปรแกรมที่จัดตั้งขึ้นจะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้ตรวจสอบบุคลากร เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับการอนุมัติตามขั้นตอนที่กำหนดโดยคำนึงถึงปริมาณงานที่ทำ แผนกทรัพยากรบุคคลของ SUPR ดำเนินงานตามแผนรายไตรมาสและได้รับคำแนะนำจากกฎหมายปัจจุบัน คำสั่งและคำแนะนำของผู้อำนวยการ SUPR คำสั่งขององค์กรระดับสูง รวมถึงข้อบังคับในหน่วยงาน

3. ขั้นตอนการวิเคราะห์

ในขั้นตอนนี้จะมีการสร้างไดอะแกรมต้นทุนการทำงานสำหรับการดำเนินการตามฟังก์ชันของแผนกทรัพยากรบุคคล - รูปที่ 1 2. โครงสร้างนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของการจำแนกประเภทของฟังก์ชันซึ่งทำให้สามารถระบุและแยกฟังก์ชันหลักออกจากฟังก์ชันเสริมได้เนื่องจาก ประการหลังฟังก์ชันที่ไม่จำเป็นและผิดปกติสำหรับแผนกเป็นแหล่งสำคัญของต้นทุนที่ไม่จำเป็นดังนั้นจึงเป็นการสำรองเพื่อลดต้นทุนในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการชุดหนึ่ง

เมื่อคำนวณค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติหน้าที่กองทุนค่าจ้างจะถูกนำมาพิจารณาพร้อมกับภาษีและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาและการใช้งานอุปกรณ์คอมพิวเตอร์

ราคาของอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ใช้ในการทำหน้าที่จะเท่ากันในทุกกรณีและเท่ากับ 24,000 รูเบิล อายุการใช้งานของอุปกรณ์คอมพิวเตอร์คือ 3 ปี ดังนั้นค่าเสื่อมราคารายปีจะเป็น: 24,000 รูเบิล : 3 = 8,000 ถู

ส่วนแบ่งค่าเสื่อมราคารายเดือนเท่ากับ:

8,000 ถู : 12 เดือน = 667 ถู หมายถึงการทำงานของอุปกรณ์ 1 ชั่วโมง = 667/170 = 3.93 รูเบิล

เวลาทำงานต่อเดือนของพนักงานหนึ่งคนคือ 170 ชั่วโมง ส่วนแบ่งของค่าเสื่อมราคาสำหรับการปฏิบัติงานของฟังก์ชันแสดงไว้ในตารางที่ 3

แรงงานแผนกบุคคล

ตารางที่ 3. การกำหนดต้นทุนสำหรับการนำฟังก์ชัน QA ไปใช้

ตารางที่ 4. ส่วนแบ่งค่าเสื่อมราคา

หมายเลขคุณสมบัติ	เวลาที่ใช้ในการปฏิบัติหน้าที่ ชั่วโมง	ส่วนแบ่งค่าเสื่อมราคาถู	กองทุนเวลารายเดือน ชั่วโมง	ค่าเสื่อมราคาโดยคำนึงถึงเวลาที่ใช้ถู

ตารางที่ 5 ต้นทุนแรงงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่

หมายเลขคุณสมบัติ	ค่าแรงถู	เวลาที่ใช้เป็นชั่วโมง	กองทุนเวลารายเดือน ชั่วโมง	ค่าแรงรวมถึงเวลาถู

เงินสมทบประกันสังคมคำนวณตามตารางที่ 6

ตารางที่ 6. เงินสมทบประกันสังคม

หมายเลขคุณสมบัติ	ค่าแรงถู	อัตราเงินสมทบประกันสังคม	การหักเงินถู

ตารางที่ 7. สรุปผลลัพธ์

หมายเลขคุณสมบัติ	การหักค่าเสื่อมราคา	ค่าแรง	เงินสมทบประกันสังคม

ข้อมูลที่ได้รับจากการกำหนด การจำแนกประเภทของฟังก์ชัน QA และการกำหนดต้นทุนในการดำเนินการสรุปไว้ในตารางที่ 8

ตารางที่ 8. การกำหนดสูตรและการจำแนกประเภทของฟังก์ชัน OK

	ชื่อฟังก์ชัน	ประเภทฟังก์ชัน	บันทึก	ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานถู
		คำนาม
	ในการวางแผน	ความต้องการ		ในพนักงาน
		ตกแต่ง		บุคลากร
	จัดการ	การวางแผน		การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง
	จัดการ	การรับรอง		บุคลากร
	เขียน	การรายงาน		โดยบุคลากร
		การบัญชีและการก่อตัว		ไฟล์ส่วนบุคคลและบันทึกการทำงาน
				กรณีเงินบำนาญและบุคลากรทางทหาร
	เขียน			การพัฒนาสังคม
	พร้อม	วัสดุ		การจัดการประชุม
	ออกแบบ	บทลงโทษและสิ่งจูงใจ		พนักงาน
	จัดระเบียบ	ผ่าน		การปฏิบัติ
	ควบคุม			โดยบุคลากร
	เตือน	ความลื่นไหล		บุคลากร
	ควบคุม	กิจกรรมและการจัดการ		บุคลากร

ตารางที่ 9. โครงการความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคล

หน้าที่ของแผนก	ดิวิชั่น
	ผู้อำนวยการ	การบัญชี	แผนกอาชีวอนามัยและความปลอดภัย	สถานที่ก่อสร้าง		แผนกอาชีวอนามัย
1. การวางแผนความต้องการบุคลากร
2. การลงทะเบียนและการคัดเลือกบุคลากร
3. การวางแผนการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง
4. การดำเนินการรับรอง
5. การรายงาน
6. บริหารจัดการเรื่องส่วนตัว
7. การลงทะเบียนและการบัญชีแฟ้มเงินบำนาญและการรับราชการทหาร
8. จัดทำแผนพัฒนาสังคม
9. จัดเตรียมเอกสารเพื่อการจัดการสำหรับการประชุม
10. การลงทะเบียนบทลงโทษและสิ่งจูงใจ
11. องค์กรของการฝึกงาน
12.ควบคุมการทำงานกับบุคลากร
13. การป้องกันความลื่นไหล
14. การควบคุมกิจกรรมและการจัดวางบุคลากร

หมายเหตุ: O - รับผิดชอบการทำงานของฟังก์ชันนี้ จัดระเบียบการดำเนินการ เตรียมและดำเนินการเอกสารที่จำเป็น P - ให้ข้อมูลเริ่มต้นข้อมูลที่จำเป็นในการทำหน้าที่นี้ U - มีส่วนร่วมในการปฏิบัติหน้าที่นี้รับรองเอกสารที่เตรียมไว้ C - ประสานงานเอกสารที่เตรียมไว้เกี่ยวกับฟังก์ชัน R- ตัดสินใจ อนุมัติ ลงนามในเอกสาร เพื่อกำหนดระดับความสำคัญของฟังก์ชัน QA จึงได้มีการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญขึ้นมา ประกอบด้วยหัวหน้าฝ่าย QA และ OSPiOT รองผู้อำนวยการฝ่ายปัญหาทั่วไปและการผลิต และหัวหน้าฝ่ายบัญชี สมาชิกกลุ่มแต่ละคนกรอกเมทริกซ์การเปรียบเทียบฟังก์ชันแบบคู่ เติมเมทริกซ์ทั้งหมดห้ารายการแล้ว เราป้อนผลลัพธ์สุดท้ายในตารางที่ 10

ตารางที่ 10. เมทริกซ์สรุปของการเปรียบเทียบแบบคู่

	หมายเลขผู้เชี่ยวชาญ						ค่าเฉลี่ยเลขคณิต	อันดับฟังก์ชัน
	การวางแผนความต้องการบุคลากร
	การลงทะเบียนและการคัดเลือกบุคลากร
	การวางแผนการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูง
	ดำเนินการรับรอง
	จัดทำรายงาน
	การจัดการเรื่องส่วนตัว
	การลงทะเบียนและการบัญชีแฟ้มเงินบำนาญและบุคลากรทางทหาร
	จัดทำแผนพัฒนาสังคม
	จัดเตรียมเอกสารสำหรับการประชุมผู้บริหาร
	การลงทะเบียนบทลงโทษและสิ่งจูงใจ
	องค์กรของการฝึกงาน
	การควบคุมทรัพยากรบุคคล
	การป้องกันของเหลว
	ควบคุมกิจกรรมและตำแหน่งของบุคลากร

เพื่อลดปัจจัยเชิงอัตนัยเมื่อพิจารณาความสำคัญของฟังก์ชันการจัดการ อันดับของผู้เชี่ยวชาญจะถูกตรวจสอบโดยใช้สูตร:

K = Z 1 / Z 2

โดยที่: K คือค่าสัมประสิทธิ์ความเสถียรของซีรี่ส์ผู้เชี่ยวชาญ (Kn 2.0)

Z 1 - ความสำคัญสูงสุดในซีรี่ส์ผู้เชี่ยวชาญ

Z 2 - ความสำคัญสูงสุดในซีรี่ส์ผู้เชี่ยวชาญ

เค 1 = 16: 10 = 1.6	เค 5 = 17: 13 = 1.3	เค 10 = 18: 10 = 1.8
เค 2 = 14: 11 = 1.27	เค 6 = 17: 14 = 1.21	เค 11 = 13: 8 = 1.62
เค 3 = 13: 10 = 1.3	เค 7 = 17: 12 = 1.41	เค 12 = 15: 8 = 1.87
เค 4 = 14: 10 = 1.4	เค 8 = 11: 6 = 1.83	เค 13 = 17: 14 = 1.21
	เค 9 = 17: 13 = 1.3	เค 14 = 16: 9 = 1.77

เมทริกซ์สรุปช่วยให้คุณสามารถจัดอันดับหน้าที่ของแผนกทั้งหมดตามระดับความสำคัญ โดยคำนึงถึงความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญทุกคน

การใช้ข้อมูลจากเมทริกซ์สรุปเราจะจัดทำไดอะแกรมเกี่ยวกับความสำคัญของฟังก์ชันและไดอะแกรมของต้นทุนการใช้งาน (รูปที่ 3.3) แล้วเปรียบเทียบ

จากแผนภาพชัดเจนว่าค่าใช้จ่ายในการดำเนินการฟังก์ชั่น "การลงทะเบียนบุคลากร" นั้นไม่สมดุลกับความสำคัญ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใส่ใจกับการปรับปรุงกระบวนการ เราสามารถสังเกตความเข้มข้นของแรงงานจำนวนมากเมื่อปฏิบัติหน้าที่ "การบัญชีเรื่องส่วนตัว" และ "การบัญชีเงินบำนาญของผู้ที่ต้องรับราชการทหาร"

ตอนนี้เรามากำหนดระดับคุณภาพของการใช้งานฟังก์ชันโดยใช้สูตร:

K kfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6)/6 โดยที่

Kfu เป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดระดับคุณภาพของฟังก์ชันการจัดการ

เพื่อการสาธิตที่ชัดเจน เรามาสร้างไดอะแกรมระดับความสำคัญของฟังก์ชันและไดอะแกรมระดับคุณภาพแล้วเปรียบเทียบกัน (รูปที่ 3)

ข้าว. 3 ไดอะแกรมรวม

จากการเปรียบเทียบแผนภาพจะได้ดังนี้

ในด้านคุณภาพฟังก์ชั่นก็อยู่ในระดับเดียวกันโดยประมาณ

ระดับความสำคัญของหน้าที่และระดับคุณภาพค่อนข้างสมดุล ยกเว้นหน้าที่ "การฝึกงาน"

ระดับคุณภาพของฟังก์ชันที่ทำอยู่ในระดับต่ำ

3. การปรับปรุงกิจกรรมแผนกบุคลากร

การวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการองค์กรปัจจุบัน (OMS) ของ SUPR ซึ่งนำเสนอในเอกสารการรายงานขององค์กรเป็นเรื่องที่น่าสังเกตถึงความไร้เหตุผลของการก่อสร้างและความไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงเกี่ยวกับตำแหน่งที่ดำเนินการและความสัมพันธ์ของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกบริการ ฯลฯ

โดยทั่วไปหลังจากศึกษาวรรณกรรมแล้ว โครงสร้างองค์กรของการจัดการทรัพยากรบุคคลสามารถมีลักษณะดังนี้ การรวมศูนย์ในระดับสูง เช่น การกระจุกตัวของสิทธิกับผู้จัดการที่รับผิดชอบองค์กรอย่างเต็มที่ มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ส่งผลให้ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ลำดับชั้นของการจัดการซึ่งระดับล่างอยู่ภายใต้การควบคุมและควบคุมโดยระดับที่สูงกว่า ดำเนินการจ้างงานตามข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งนี้ ปัจจัยข้างต้นทั้งหมดเกี่ยวข้องกับ OSU SUPR กับโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นที่สร้างขึ้นตามประเภทลำดับชั้น

การใช้โครงสร้างการจัดการดังกล่าวเกิดจากการที่องค์กรมีขนาดเล็กและมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ดังนั้นโครงสร้างที่ออกแบบอย่างมีเหตุผลทำให้สามารถใช้การแบ่งหน้าที่ของงานการจัดการและแนวทางการตัดสินใจแบบรวมศูนย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

สรุปผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์การทำงานและโครงสร้างของระบบการจัดการเราสามารถสรุปได้ว่าไม่จำเป็นต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงร้ายแรงในระบบการจัดการโดยรวมที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างการจัดการที่รุนแรงเพราะ โครงสร้างองค์กรในปัจจุบันสอดคล้องกับงานที่องค์กรดำเนินการอย่างสมบูรณ์

ในกรณีนี้มีความจำเป็นต้องดำเนินงานเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างลิงก์ (องค์ประกอบ) ที่เกิดขึ้นใน OSU และการเพิ่มองค์ประกอบใหม่ (บริการการจัดการบุคลากร)

จากข้อมูลทั่วไปและทางสถิติเกี่ยวกับระบบการบริหารงานบุคคลของบริษัทชั้นนำในประเทศและต่างประเทศ อาจกล่าวได้ว่า บริการบริหารจัดการองค์กรประกอบด้วย 6 แผนกหลัก ได้แก่ การจ้างงานและการเลิกจ้างบุคลากร การวางแผนบุคลากร การพัฒนาบุคลากร การจูงใจแรงงาน บริการด้านกฎหมาย สังคม ผลประโยชน์และการชำระเงิน แผนกต่างๆ นำโดยผู้จัดการที่มีอำนาจกว้างขวางและมีอิทธิพลต่อนโยบายขององค์กรอย่างแข็งขัน ระบบดังกล่าวสามารถนำมาประกอบกับองค์กรขนาดใหญ่ได้ ในกรณีของเรา เป็นการเหมาะสมกว่าที่จะออกจากบริการทางกฎหมายในระดับทั่วทั้งบริษัท และรวมแผนกสวัสดิการสังคมและการจ่ายเงินเข้ากับแผนกแรงจูงใจด้านแรงงาน

เมื่อพิจารณาขนาดของบริการสำหรับการใช้งานฟังก์ชั่นการบริหารงานบุคคลที่สมบูรณ์และมีคุณภาพสูง เราจะใช้คำแนะนำของ A.Ya. และเกนคิน ตามจำนวนพนักงาน SUPR ที่มีอยู่ (1,200 คน) บริการการจัดการบุคลากรควรทำงานได้ตั้งแต่ 8 ถึง 10 คน

การจัดบริการการจัดการบุคลากรแบบครบวงจรจะช่วยให้สามารถดำเนินนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่บนพื้นฐานของการสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและกระบวนการทางสังคมเพื่อให้เงื่อนไขสำหรับความคิดริเริ่มและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของพวกเขา และทักษะทางวิชาชีพเพื่อพิจารณาประเด็นการปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรเพื่อพัฒนาร่วมกับวัสดุบริการทางเศรษฐกิจและสิ่งจูงใจทางสังคมที่เชื่อมโยงกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรอย่างใกล้ชิดกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพิ่ม 05/12/2015

ลักษณะทั่วไปขององค์กรรูปแบบองค์กรและกฎหมายและโครงสร้างการบริหาร ทำความคุ้นเคยกับระบบการขายสินค้าและการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย ศึกษากิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรบุคคล เอกสารทางบัญชี และความรับผิดชอบของพนักงาน

รายงานการปฏิบัติ เพิ่มเมื่อ 15/02/2014

การพิจารณาการบริหารบันทึกบุคลากรเป็นกระบวนการบริหารจัดการ การพัฒนาข้อเสนอแนะที่เป็นรูปธรรมเพื่อปรับปรุงการทำงานกับเอกสารบุคลากรในฝ่ายราชการและฝ่ายบุคคล การประเมินคุณภาพการจัดกิจกรรมของแผนก

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/07/2558

ความคุ้นเคยกับงานหลักของพนักงาน HR ลักษณะของขั้นตอนการพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อรองรับการทำงานของผู้ตรวจการฝ่ายบุคคลสำหรับเจ้าหน้าที่ การวิเคราะห์แผนกบุคคลของกรมกิจการภายในของเขต Oktyabrsky

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 23/06/2014

โครงสร้างการจัดการองค์กร โครงสร้าง และหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล ระบบความรับผิดชอบทางวิชาชีพและลักษณะงานของบุคลากรผู้เชี่ยวชาญ สภาพการทำงานทางเทคนิคและเศรษฐกิจสังคม วิเคราะห์เอกสารหลักของแผนก

รายงานการปฏิบัติ เพิ่มเมื่อ 12/15/2010

ลักษณะทั่วไปและทิศทางของกิจกรรมของ Bolshesoldatsky District Administration คำจำกัดความของงานและหน้าที่ โครงสร้างภายในและเหตุผลสำหรับความต้องการแผนกบุคคลของสถาบันที่กำลังศึกษารายละเอียดงานของผู้เชี่ยวชาญ

รายงานการปฏิบัติ เพิ่มเมื่อ 09/06/2014

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 06/09/2013

การวิเคราะห์หน้าที่และต้นทุนของกิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กร การประเมินคุณภาพทางวิชาชีพ ธุรกิจ และคุณธรรมของพนักงานในกิจกรรมการทำงาน แรงจูงใจและการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผล โครงสร้างองค์กรของโรงแรม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/14/2017

แง่มุมทางทฤษฎีเกี่ยวกับความสำคัญของกำลังคนและการลดการหมุนเวียนของพนักงาน การศึกษาบุคลากรฝ่ายบริหารและอาคารบริหารของสถาบันการศึกษาเทศบาลหมายเลข 23 ในเมืองโซชี สภาพปากน้ำในทีม และการวิเคราะห์การลาออกของพนักงานในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/05/2552

การบริหารงานบุคคลในองค์กร LLC "NIAP-Katalizator" ลักษณะของแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กร รายละเอียดงานสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาวุโส สภาพการทำงานในแผนกทรัพยากรบุคคล นโยบายบุคลากรขององค์กร ระบบวิธีการจัดการ

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ (FCA) ของระบบบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นวิธีการสากลช่วยให้สามารถใช้ระบบวิธีการได้เมื่อดำเนินการ FSA ประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังต่อไปนี้: การเตรียมการ การให้ข้อมูล การวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ การวิจัย การเสนอแนะ และการนำไปปฏิบัติ

ในขั้นตอนการเตรียมการจะมีการสำรวจสถานะการผลิตและการจัดการขององค์กรอย่างครอบคลุมเลือกวัตถุ FSA กำหนดงานเฉพาะสำหรับการวิเคราะห์แผนงานและคำสั่งสำหรับการดำเนินการ FSA จะถูกร่างขึ้น วิธีการใช้ได้แก่ การตรวจสอบตนเอง การสัมภาษณ์ ภาพถ่ายวันทำงาน แบบสอบถาม เป็นต้น

ในขั้นตอนข้อมูล ข้อมูลจะถูกรวบรวม จัดระบบ และศึกษาที่มีลักษณะเฉพาะของระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยแต่ละระบบ ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับระบบที่คล้ายคลึงกันและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการปรับปรุงการจัดการ ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในขั้นตอนการเตรียมการ

ขั้นตอนการวิเคราะห์เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด ใช้เพื่อกำหนด วิเคราะห์ และจำแนกฟังก์ชัน สลายฟังก์ชัน วิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงฟังก์ชันระหว่างแผนกต่างๆ ของเครื่องมือการจัดการ และคำนวณต้นทุนการดำเนินงานและระดับคุณภาพของฟังก์ชัน นี่คือระดับความสำคัญของฟังก์ชันและสาเหตุของความไม่สอดคล้องกับระดับต้นทุนและคุณภาพของฟังก์ชัน มีการระบุฟังก์ชันที่มากเกินไป เป็นอันตราย ผิดปกติ และซ้ำซ้อน มีการกำหนดงานเพื่อค้นหาแนวคิดและวิธีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ในขั้นตอนนี้ จะใช้วิธีการวิเคราะห์ที่ระบุในตาราง 2 (ดูภาคผนวก)

ในขั้นตอนความคิดสร้างสรรค์ มีการหยิบยกแนวคิดและวิธีการในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ตัวเลือกสำหรับการใช้งานฟังก์ชั่นต่างๆ ได้รับการกำหนดบนพื้นฐานของพวกเขา การประเมินเบื้องต้น และการเลือกสิ่งที่เหมาะสมและสมจริงที่สุด เพื่อที่จะค้นหาทางเลือกให้ได้มากที่สุดสำหรับวิธีปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลขอแนะนำให้ใช้วิธีการต่อไปนี้: การประชุมที่สร้างสรรค์, สมุดบันทึกรวม, คำถามทดสอบ, 6-5-3, การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา ฯลฯ ทางเลือกของ วิธีการค้นหาแนวคิดนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และสถานการณ์เฉพาะ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

ในขั้นตอนการวิจัยจะมีการจัดทำคำอธิบายโดยละเอียดของตัวเลือกที่เลือกแต่ละรายการ การประเมินองค์กรและเศรษฐกิจเชิงเปรียบเทียบ และการเลือกเหตุผลที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ ร่างระบบการบริหารงานบุคคลกำลังได้รับการพัฒนาโดยมีเหตุผลที่จำเป็นทั้งหมด โครงการสามารถครอบคลุมระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือแยกระบบย่อยหรือแผนกได้ ความซับซ้อนและระยะเวลาของการพัฒนาโครงการขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุที่ออกแบบ วิธีการให้เหตุผลที่ให้ไว้ในตารางที่ 1 ถูกนำมาใช้ที่นี่ ในขั้นตอนการเสนอแนะ ร่างระบบการจัดการ FSA จะได้รับการวิเคราะห์และอนุมัติ และจะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับขั้นตอนในการดำเนินการ กำหนดการสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำของ FSA ได้รับการร่างและอนุมัติแล้ว

ในขั้นตอนของการดำเนินการตามผลลัพธ์ของ FSA จะดำเนินการเตรียมการทางสังคม - จิตวิทยา มืออาชีพ วัสดุและทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการ ที่นี่ระบบของสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับการดำเนินโครงการได้รับการพัฒนามีการดำเนินการฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรและประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินโครงการ

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่าง วิธีการวิเคราะห์และสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นสอดคล้องกับตรรกะของขั้นตอนการดำเนินการ FSA ซึ่งทำให้สามารถสร้างระบบเหล่านั้นลงในระบบได้

บทสรุป

โดยสรุป ฉันอยากจะเสริมว่าหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดในขั้นตอนการพัฒนาเศรษฐกิจในปัจจุบันในประเทศส่วนใหญ่ของโลกและรัสเซียคือปัญหาในด้านการทำงานกับบุคลากร ปัจจุบัน บริษัทขนาดกลางหลายแห่งกำลังคิดอย่างจริงจังเกี่ยวกับการสร้างบริการบุคลากรแบบครบวงจรในโครงสร้างของตน เวลาที่หัวหน้าของบริษัทเลือก สอน และจ่ายเงินให้พนักงานทุกคนกลายเป็นเรื่องในอดีตมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้จัดการจะค่อยๆ มอบหมายหน้าที่การจัดการทรัพยากรบุคคลให้กับผู้จัดการสายงาน เจ้าหน้าที่ และเจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล แต่บริษัทต่างๆ มีปัญหามากขึ้นเรื่อยๆ ในด้านนี้: ผู้สมัครมีความต้องการสูงเกินไป แม้ว่าตัวพวกเขาเองจะไม่ผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำที่กำหนดก็ตาม คนงานบ่นเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่ไร้มนุษยธรรม: มีอุบายเกิดขึ้นในบริษัทต่างๆ ซึ่งใช้ความพยายามทั้งหมดของพนักงาน ลูกจ้างเปลี่ยนงานเหมือนถุงมือ และนายจ้างไม่รู้ว่าจะรักษางานไว้อย่างไร

การเพิกเฉยต่อปัญหาการบริหารงานบุคคลแบบรวมศูนย์ไม่ใช่เรื่องสมเหตุสมผลอีกต่อไป ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องสร้างบริการบุคลากรที่ครบครันไม่ใช่แผนกบุคคลสองคน แต่การสร้างบริการตั้งแต่เริ่มต้น และไม่ใช่บริการในอุดมคติ แต่เป็นบริการที่บริษัทต้องการในขณะนี้ ไม่ใช่เรื่องง่าย เมื่อตอบคำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดโครงสร้างการจัดการองค์กรและอัลกอริธึมการจัดการที่ควรจะเป็นพวกเขาจะได้รับคำตอบสำหรับคำถามว่าจะต้องคำนึงถึงอะไรและในรูปแบบใดสำหรับการนำไปปฏิบัติ

แอปพลิเคชัน

ตารางที่ 1 การจำแนกวิธีการวิเคราะห์และสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

วิธีการสำรวจ (การเก็บรวบรวมข้อมูล)	วิธีการวิเคราะห์	วิธีการก่อตัว
การตรวจสอบตนเอง การสัมภาษณ์การสนทนา การสังเกตอย่างแข็งขันของวันทำงาน การสังเกตชั่วขณะ แบบสอบถาม กำลังศึกษาเอกสาร	ระบบ ทางเศรษฐกิจ การสลายตัว การทดแทนตามลำดับ การเปรียบเทียบ พลวัต การวางโครงสร้างเป้าหมาย ผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์ กฎเกณฑ์ พาราเมตริก การสร้างแบบจำลอง การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน องค์ประกอบหลัก สมดุล สหสัมพันธ์และการถดถอย เมทริกซ์	แนวทางระบบ การเปรียบเทียบ ผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์ พาราเมตริก การจำลอง การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน การวางโครงสร้างเป้าหมาย การประชุมที่สร้างสรรค์ สมุดบันทึกรวม คำถามเพื่อความปลอดภัย 6-5-3 การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา
วิธีการให้เหตุผล	วิธีการนำไปปฏิบัติ
การเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบ กฎเกณฑ์ ผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์ การสร้างแบบจำลองสภาพจริงและที่ต้องการของวัตถุที่กำลังศึกษา การคำนวณตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพเพื่อประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของตัวเลือกที่เสนอ การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน	การฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้บริหาร การกระตุ้นทางวัตถุและคุณธรรมของนวัตกรรม การมีส่วนร่วมขององค์กรสาธารณะ การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน

คุณสมบัติของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคล

M. S. SYSOEVA, V. M. SYSOEV

บทความนี้เปิดเผยคุณลักษณะของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ของระบบการบริหารงานบุคคล รวมถึงการระบุฟังก์ชันการจัดการที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อน ฟังก์ชั่นที่ไม่ได้ทำด้วยเหตุผลบางประการ กำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการ มีการระบุปัญหาหลักที่ผู้เชี่ยวชาญต้องเผชิญเมื่อดำเนินการ FSA มีการพิจารณาข้อดีและข้อเสียของวิธีนี้

คำสำคัญ: การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ ระบบการบริหารงานบุคคล หน้าที่ ขั้นตอนของการวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ วิธีการวิเคราะห์แบบดั้งเดิม การวิเคราะห์ต้นทุน

เมื่อเปลี่ยนไปใช้ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานจะเกิดขึ้นในระบบการจัดการขององค์กรและองค์กรต่างๆ ผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้เกิดแนวทางใหม่ต่อคุณภาพการบริหารงานบุคคล

เพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลายประการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานบุคคล ด้วยเหตุนี้การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคลจึงมีความสำคัญและมีความสำคัญอย่างยิ่งในทางปฏิบัติ จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้แนวคิดนี้ขาดหายไปในทางปฏิบัติแม้ว่าทุกองค์กรจะมีระบบย่อยการบริหารงานบุคคล (แผนกบุคคล) ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการว่าจ้างและไล่พนักงานออกการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ ฯลฯ แต่ตามกฎแล้วแผนกบุคคลมี สถานะองค์กรต่ำ อ่อนแอในสายอาชีพ พวกเขาถูกแยกโครงสร้างออกจากแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล (แผนกแรงงานและค่าจ้าง แผนกกฎหมาย ฯลฯ) และเป็นผลให้มันไม่ใช่ทั้งระเบียบวิธีหรือข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานการทำงานของบุคลากรขององค์กร

ปัจจุบันความสำคัญของกิจกรรมของข้าราชการและราชการของรัสเซียซึ่งแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนในการบริหารรัฐกิจกำลังเพิ่มขึ้น ดังนั้นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลในบริการสาธารณะจึงมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ปัญหาการจัดการระบบส่งกำลัง

สิ่งนี้ใช้ได้กับผู้จัดการทุกคน ไม่ว่าเขาจะปฏิบัติงานและหน้าที่อะไรในสถาบันและองค์กรของรัสเซียก็ตาม

เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีความสนใจเพิ่มขึ้นในวิธีการและแนวทางใหม่ในการบริหารงานบุคคล แนวคิดสมัยใหม่เกี่ยวกับการจัดการขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าการทำงานกับบุคลากรจำเป็นต้องได้รับการวิเคราะห์และปรับปรุงอย่างชัดเจน หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการอธิบาย ติดตาม วิเคราะห์ และปรับปรุงบุคลากรขององค์กรคือวิธีการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน (FCA)

การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงหน้าที่เป็นวิธีการศึกษาฟังก์ชันของวัตถุอย่างเป็นระบบ (ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ โครงสร้าง) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนในด้านการออกแบบ การผลิต และการดำเนินงานของวัตถุ ในขณะเดียวกันก็รักษา (เพิ่ม) คุณภาพและประโยชน์ของวัตถุนั้น

FSA เป็นหนึ่งในวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจที่น่ามีแนวโน้ม ประสบความสำเร็จในการใช้เทคนิคขั้นสูงและองค์ประกอบทางวิศวกรรม การวิเคราะห์เชิงตรรกะ และเศรษฐศาสตร์ คุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีนี้คือมีประสิทธิภาพสูง ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ด้วยการใช้ FSA ที่ถูกต้อง ต้นทุนการผลิตจะลดลงโดยเฉลี่ย 20-25%

วิธีการ FSA ได้รับการพัฒนาในสหรัฐอเมริกาในปี 1947 ที่บริษัท General Electric โดยกลุ่มวิศวกรที่นำโดย L. Mays และปัจจุบันมีการใช้งานในประเทศอุตสาหกรรมหลายประเทศ

ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ FSA ถูกใช้ภายใต้ชื่อ “การวิเคราะห์ต้นทุน” และ “วิศวกรรมศาสตร์”

แต่-การวิเคราะห์ต้นทุน" คำแรกใช้เมื่อต้องการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และคำที่สองเมื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ อย่างไรก็ตาม การวางแนวเป้าหมายของการวิเคราะห์ทั้งสองประเภทจะเหมือนกัน โดยทั้งสองประเภทได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่เทียบเท่ากันด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า มีการใช้คำว่า "การจัดการคุณค่า" หรือ "การจัดการคุณค่า" มากขึ้นเพื่อแสดงถึงวิธีการนี้ในวรรณคดีต่างประเทศ

ประเทศของเรายังได้สั่งสมประสบการณ์มากมายในการใช้วิธี FSA มีการพัฒนาทางทฤษฎีและวัสดุวิธีการประยุกต์ในวิศวกรรมเครื่องกล อิเล็กทรอนิกส์ วิศวกรรมไฟฟ้า อุตสาหกรรมถ่านหิน และภาคส่วนอื่นๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ

ในระหว่างการเริ่มต้น วิธีการ FSA ถือเป็นเพียงเครื่องมือในการค้นหาต้นทุนที่ไม่จำเป็นในผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เท่านั้น แต่เมื่อได้รับการควบคุมและเผยแพร่แล้ว มันก็เริ่มถูกใช้เป็นเครื่องมือในการป้องกันการเกิดวิธีแก้ปัญหาที่ไม่มีประสิทธิภาพในขั้นตอนการออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์ ในขอบเขตของการจัดระเบียบและการจัดการงานต่างๆ

FSA แตกต่างโดยพื้นฐานจากวิธีการลดต้นทุนการผลิตและการดำเนินงานทั่วไป เนื่องจากมีแนวทางการใช้งาน สาระสำคัญของแนวทางนี้คือการพิจารณาวัตถุที่ไม่อยู่ในรูปแบบเฉพาะ แต่เป็นชุดของฟังก์ชันที่ต้องปฏิบัติ แต่ละรายการได้รับการวิเคราะห์จากมุมมองของหลักการที่เป็นไปได้และวิธีการดำเนินการโดยใช้ชุดเทคนิคพิเศษ การประเมินตัวเลือกสำหรับการสร้างวัตถุนั้นดำเนินการตามเกณฑ์ที่คำนึงถึงระดับของการนำไปใช้และความสำคัญของฟังก์ชันตลอดจนจำนวนต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต

แนวทางการทำงานบังคับให้เราศึกษาไม่เพียงแต่ความต้องการเฉพาะของลูกค้าเท่านั้น แต่ยังต้องวิเคราะห์แง่มุมเชิงปริมาณและคุณภาพของความต้องการเหล่านี้อย่างลึกซึ้ง และสร้างการผลิตใหม่เพื่อให้เหมาะสมกับพวกเขา

หน้าที่ในความหมายกว้างๆ คือ กิจกรรม ความรับผิดชอบ งาน วัตถุประสงค์ บทบาท ใน FSA ฟังก์ชันถูกเข้าใจว่าเป็นการแสดงให้เห็นภายนอกของคุณสมบัติของวัตถุในระบบความสัมพันธ์ที่กำหนด

ฟังก์ชั่นที่ทำโดยวัตถุสามารถแบ่งออกเป็นฟังก์ชั่นพื้นฐาน ฟังก์ชั่นเสริม และฟังก์ชั่นที่ไม่จำเป็น หน้าที่หลักกำหนดวัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์ ฟังก์ชันเสริมคือฟังก์ชันที่สนับสนุนการทำงานของฟังก์ชันหลักหรือเสริมฟังก์ชันเหล่านั้น ไม่จำเป็น

ฟังก์ชั่นไม่ได้ช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์หลักของโครงสร้าง แต่ในทางกลับกันทำให้พารามิเตอร์ทางเทคนิคหรือตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของวัตถุแย่ลง

วัตถุประสงค์ของ FSA คือการพัฒนาฟังก์ชันที่มีประโยชน์ของวัตถุโดยมีความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างความสำคัญต่อผู้บริโภคและต้นทุนในการดำเนินการ ในทางคณิตศาสตร์ เป้าหมายของ FSA สามารถเขียนได้ดังนี้:

Z/PS => ต่ำสุดหรือ PS/Z => สูงสุด

โดยที่ Z คือต้นทุนในการบรรลุคุณสมบัติของผู้บริโภคที่จำเป็น

PS คือชุดคุณสมบัติผู้บริโภคของออบเจ็กต์

น่าเสียดายที่แม้จะมีประสบการณ์ทั้งทางทฤษฎีและทางปฏิบัติมากมาย แต่ในปัจจุบัน องค์กรในประเทศกลับไม่ได้ให้ความสำคัญกับวิธี FSA สาเหตุหลักสำหรับสิ่งนี้ ได้แก่ :

1) ผลประโยชน์ไม่เพียงพอของผู้จัดการองค์กร

2) การขาดบริการทางการตลาดในองค์กรหลายแห่ง

3) ทรัพยากรทางการเงินไม่เพียงพอที่จะดำเนินการ FSA;

4) ความเข้มแรงงานสูงในการทำงานเพื่อดำเนินการ FSA

วิธี FSA ได้รับการออกแบบให้เป็นทางเลือก "เชิงปฏิบัติการ" แทนแนวทางทางการเงินแบบดั้งเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตรงกันข้ามกับแนวทางทางการเงินแบบดั้งเดิม วิธี FSA:

ให้ข้อมูลในรูปแบบที่เข้าใจได้สำหรับบุคลากรขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการทางธุรกิจ

จัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ยตามการคำนวณการใช้ทรัพยากรโดยละเอียด ความเข้าใจโดยละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการและผลกระทบต่อต้นทุน แทนที่จะพิจารณาตามต้นทุนทางตรงหรือการบัญชีสำหรับปริมาณผลผลิตทั้งหมด

วิธี FSA เป็นหนึ่งในวิธีที่ช่วยให้คุณระบุวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงตัวบ่งชี้ต้นทุน วัตถุประสงค์ของการสร้างแบบจำลอง FSA เพื่อปรับปรุงกิจกรรมการบริหารงานบุคคลขององค์กรคือเพื่อให้บรรลุการปรับปรุงงานขององค์กรในแง่ของต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน และผลผลิต การคำนวณโดยใช้แบบจำลอง FSA ช่วยให้คุณได้รับข้อมูล FSA จำนวนมากเพื่อการตัดสินใจ

วิธี FSA ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการเพื่อเหตุผลและนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปใช้

วิธีแก้ปัญหาเมื่อใช้วิธีการเช่น:

- “ทันเวลา” (จัสตินอินไทม์, JIT) และ KANBAN

การจัดการคุณภาพระดับโลก (TQM);

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen);

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ (BPR)

แนวคิด FSA ช่วยให้คุณสามารถนำเสนอข้อมูลการจัดการในรูปแบบของตัวชี้วัดทางการเงิน การใช้เพียง US$ หรือ RUB เป็นหน่วยวัดสำหรับตัวชี้วัดทางการเงิน วิธี FSA สะท้อนถึงสถานะทางการเงินของบริษัทได้ดีกว่าการบัญชีแบบเดิมๆ เนื่องจากวิธีการ FSA สะท้อนการทำงานของผู้คน เครื่องจักร และอุปกรณ์ได้ทางกายภาพ วิธี FSA จะแสดงระดับการใช้ทรัพยากรตามฟังก์ชัน รวมถึงเหตุผลในการใช้ทรัพยากรเหล่านี้

ข้อมูล FSA สามารถใช้ทั้งสำหรับการจัดการในปัจจุบัน (เชิงปฏิบัติ) และสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ในระดับการจัดการทางยุทธวิธี ข้อมูลจากแบบจำลอง FSA สามารถนำไปใช้ในการกำหนดข้อเสนอแนะเพื่อเพิ่มผลกำไรและปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ในระดับกลยุทธ์ - ความช่วยเหลือในการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การกระจายความเสี่ยง ฯลฯ ข้อมูล FSA แสดงให้เห็นว่าสามารถกระจายทรัพยากรอย่างไรให้เกิดประโยชน์เชิงกลยุทธ์สูงสุด ช่วยในการระบุความเป็นไปได้ ของปัจจัยเหล่านั้น (คุณภาพ การบำรุงรักษา การลดต้นทุน การลดแรงงาน) ที่สำคัญที่สุด และกำหนดทางเลือกการลงทุนที่ดีที่สุด

ทิศทางหลักของการใช้แบบจำลอง FSA ในการจัดกระบวนการทางธุรกิจใหม่คือการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลดต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน เวลา และปรับปรุงคุณภาพ

การจัดการสมัยใหม่ใช้แนวคิดเช่นประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการประเมินธุรกิจ ประสิทธิผลคือระดับของการดำเนินกิจกรรมตามแผนและบรรลุผลตามแผน ประสิทธิภาพคือความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับกับทรัพยากรที่ใช้

ในบริบทของวิธีการที่กำลังพิจารณา ประสิทธิผลเป็นคุณลักษณะของระบบ

หมายถึงความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ และประสิทธิภาพเป็นคุณลักษณะที่แปรผกผันกับต้นทุนที่ระบบธุรกิจดูดซับไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เพื่อประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของระบบ จำเป็นต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันที่ดำเนินการในระบบและต้นทุนของการดำเนินการ

จากมุมมองของการจัดการระบบธุรกิจ เป้าหมายของการนำวิธีนี้ไปใช้คือการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล (นั่นคือ การลดต้นทุน)

การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตประกอบด้วยสามขั้นตอน ในขั้นตอนแรก มีการวิเคราะห์ฟังก์ชันต่างๆ เพื่อกำหนดโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้งาน ประการที่สอง มีการระบุสาเหตุของค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อผลและวิธีการกำจัดค่าใช้จ่ายเหล่านั้น สุดท้าย ขั้นตอนที่สามจะตรวจสอบและเร่งการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการโดยการวัดพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลัก

สำหรับการลดต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน และเวลา การใช้วิธี FSA สามารถจัดกิจกรรมใหม่ในลักษณะที่สามารถลดได้อย่างยั่งยืน ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำสิ่งต่อไปนี้:

ลดเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติหน้าที่

กำจัดฟังก์ชั่นที่ไม่จำเป็น

สร้างรายการฟังก์ชันที่จัดอันดับตามต้นทุน ความเข้มข้นของแรงงาน หรือเวลา

เลือกฟังก์ชันที่มีต้นทุน ความพยายาม และเวลาต่ำ

จัดระเบียบการแบ่งปันฟังก์ชันที่เป็นไปได้ทั้งหมด

จัดสรรทรัพยากรใหม่ให้ว่างมากขึ้นอันเป็นผลมาจากการปรับปรุง

เห็นได้ชัดว่าการกระทำข้างต้นช่วยปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจ การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจจะดำเนินการผ่านการประเมินเปรียบเทียบและการเลือกเทคโนโลยีที่มีเหตุผล (ตามเกณฑ์ต้นทุนหรือเวลา) เพื่อดำเนินการหรือขั้นตอนต่างๆ

การจัดการตามฟังก์ชันจะขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์หลายวิธีโดยใช้ข้อมูล FSA ได้แก่การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ต้นทุน การวิเคราะห์เวลา การวิเคราะห์ความเข้มข้นของแรงงาน การกำหนดต้นทุนเป้าหมาย และการคำนวณต้นทุนตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ด้านหนึ่งในการใช้หลักการ เครื่องมือ และวิธีการของ FSA คือการวางแผนงบประมาณตามหน้าที่ พลานี-

การจัดทำงบประมาณใช้แบบจำลอง FSA เพื่อกำหนดขอบเขตของงานและข้อกำหนดด้านทรัพยากร มีสองวิธีในการใช้งาน:

การเลือกประเด็นสำคัญของกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การพัฒนางบประมาณตามความเป็นจริง

ข้อมูล FSA ช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจโดยมีข้อมูลและกำหนดเป้าหมายเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร โดยอิงตามความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันและออบเจ็กต์ต้นทุน ปัจจัยด้านต้นทุน และขอบเขตของงาน

การพัฒนาวิธี FSA คือวิธีการจัดการต้นทุนเชิงฟังก์ชัน (FSU, การจัดการตามกิจกรรม, FSU)

FSU เป็นวิธีการที่รวมการจัดการต้นทุนโดยอิงจากการใช้การระบุแหล่งที่มาของต้นทุนในกระบวนการและผลิตภัณฑ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้น

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเราให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าวิธี FSU ช่วยให้ไม่เพียง แต่กำหนดต้นทุนเท่านั้น แต่ยังช่วยจัดการต้นทุนด้วย อย่างไรก็ตาม ไม่ควรถือเอาการจัดการและการควบคุมเท่าเทียมกัน ข้อมูล FSA/FSU ใช้สำหรับการสร้างแบบจำลอง "เชิงคาดการณ์" มากกว่าสำหรับการควบคุม ในปัจจุบัน การใช้ข้อมูลต้นทุนสำหรับความต้องการในการควบคุมถูกแทนที่ด้วยข้อมูลที่ทันเวลามากขึ้นจากวิธี TQM ซึ่งนำไปใช้ในรูปแบบของฟังก์ชันการควบคุมกระบวนการทางสถิติ (การควบคุมกระบวนการทางสถิติ, SPC) หรือจากระบบข้อมูลรวมที่ทำงานแบบเรียลไทม์

ในกระบวนการสร้างแบบจำลองต้นทุนเชิงฟังก์ชัน สามารถสร้างความสัมพันธ์ด้านระเบียบวิธีและเทคโนโลยีระหว่างแบบจำลอง IDEF0 และ FSA ได้

การเชื่อมต่อระหว่างวิธี IDEF0 และ FSA อยู่ที่ความจริงที่ว่าทั้งสองวิธีถือว่าองค์กรเป็นชุดของฟังก์ชันที่ดำเนินการตามลำดับ และส่วนโค้งของอินพุต เอาท์พุต การควบคุม และกลไกของโมเดล IDEFO สอดคล้องกับออบเจ็กต์ต้นทุนและทรัพยากรของ แบบจำลอง FSA

วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานช่วยให้คุณสามารถเลือกตัวเลือกสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลหรือดำเนินการฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลเฉพาะที่ต้องการต้นทุนน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในแง่ของผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย ช่วยให้คุณสามารถระบุฟังก์ชันการจัดการที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อน ฟังก์ชันที่ไม่ได้ดำเนินการด้วยเหตุผลใดก็ตาม กำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการบุคลากร ฯลฯ

FSA ประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังต่อไปนี้: การเตรียมการ การให้ข้อมูล การวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ การวิจัย การเสนอแนะ และการนำไปปฏิบัติ

ในขั้นตอนการเตรียมการจะมีการสำรวจสถานะการผลิตและการจัดการขององค์กรอย่างครอบคลุมเลือกวัตถุ FSA กำหนดงานเฉพาะสำหรับการวิเคราะห์แผนงานและคำสั่งสำหรับการดำเนินการ FSA จะถูกร่างขึ้น ใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การตรวจสอบตนเอง, การสัมภาษณ์,

รูปถ่ายวันทำงาน แบบสอบถาม ฯลฯ ในขั้นตอนข้อมูล ข้อมูลจะถูกรวบรวม จัดระบบ และศึกษาที่มีลักษณะเฉพาะของระบบการบริหารงานบุคคลหรือระบบย่อยของแต่ละระบบ ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับระบบที่คล้ายคลึงกันและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการปรับปรุงการจัดการ ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในขั้นตอนการเตรียมการ

ขั้นตอนการวิเคราะห์เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด โดยนำเสนอการกำหนด การวิเคราะห์ และการจำแนกประเภทของฟังก์ชัน การวิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงฟังก์ชันระหว่างแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการ และคำนวณต้นทุนในการดำเนินการและระดับคุณภาพของฟังก์ชัน นี่คือระดับความสำคัญของฟังก์ชันและสาเหตุของความไม่สอดคล้องกับระดับต้นทุนและคุณภาพของฟังก์ชัน มีการระบุฟังก์ชันที่มากเกินไป เป็นอันตราย ผิดปกติ และซ้ำซ้อน มีการกำหนดงานเพื่อค้นหาแนวคิดและวิธีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ในขั้นตอนนี้จะใช้วิธีการวิเคราะห์

ในขั้นตอนความคิดสร้างสรรค์ มีการหยิบยกแนวคิดและวิธีการในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ตัวเลือกสำหรับการใช้งานฟังก์ชั่นต่างๆ ได้รับการกำหนดบนพื้นฐานของพวกเขา การประเมินเบื้องต้น และการเลือกสิ่งที่เหมาะสมและสมจริงที่สุด เพื่อที่จะค้นหาทางเลือกให้ได้มากที่สุดสำหรับวิธีปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลขอแนะนำให้ใช้วิธีการต่อไปนี้: การประชุมที่สร้างสรรค์, สมุดบันทึกรวม, คำถามทดสอบ, 6-5-3, การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา ฯลฯ ทางเลือกของ วิธีการค้นหาแนวคิดนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และสถานการณ์เฉพาะ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

ในขั้นตอนการวิจัยจะมีการจัดทำคำอธิบายโดยละเอียดของตัวเลือกที่เลือกแต่ละรายการ การประเมินองค์กรและเศรษฐกิจเชิงเปรียบเทียบ และการเลือกเหตุผลที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ อยู่ระหว่างการพัฒนาร่างระบบการบริหารงานบุคคล

พร้อมเหตุผลที่จำเป็นทั้งหมด โครงการสามารถครอบคลุมระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือแยกระบบย่อยหรือแผนกได้ ความซับซ้อนและระยะเวลาของการพัฒนาโครงการขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุที่ออกแบบ วิธีการให้เหตุผลถูกนำมาใช้ที่นี่

ในขั้นตอนของการดำเนินการตามผลลัพธ์ของ FSA จะดำเนินการเตรียมการทางสังคม - จิตวิทยา มืออาชีพ วัสดุและทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการ ที่นี่ระบบของสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับการดำเนินโครงการได้รับการพัฒนามีการดำเนินการฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรและประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินโครงการ

วิธีการนี้ส่งเสริม:

1) การใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการคุณภาพสูงเช่นการเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่มีราคาแพง

2) การระบุและลดปริมาณการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์

ข้อเสียของวิธีนี้:

กระบวนการอธิบายฟังก์ชันอาจมีรายละเอียดมากเกินไป และแบบจำลองทางบัญชีบางครั้งซับซ้อนเกินไปและยากต่อการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขจริง

ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวขับเคลื่อนกิจกรรมมักถูกประเมินต่ำไป

สำหรับการใช้งานวิธีการคุณภาพสูง จำเป็นต้องใช้ซอฟต์แวร์พิเศษ

การเปลี่ยนแปลงแบบจำลองไม่สอดคล้องกับอัตราการเปลี่ยนแปลงองค์กร

การนำไปปฏิบัติถือเป็น "ความตั้งใจ" ของการจัดการทางการเงิน และไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเพียงพอจากฝ่ายบริหารการปฏิบัติงาน

ปัญหาหลักของการนำ FSA ไปใช้อาจเป็น:

ปัญหาทางจิตวิทยาที่เกี่ยวข้องกับความวิตกกังวลในระดับสูงและแรงจูงใจของผู้จัดการในระดับต่ำที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำวิธีการจัดการต้นทุนแบบก้าวหน้า

ปัญหาด้านข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเครื่องมือวิธีการสำหรับการดำเนินการ FSA ที่ไม่ดีการขาดซอฟต์แวร์และเครื่องมืออัตโนมัติสำหรับกระบวนการจัดการต้นทุน

ดังนั้นการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันและแนวทางกระบวนการจึงทำให้คุณสามารถเลือกได้

ทางเลือกสำหรับการสร้างระบบการจัดการที่ต้องใช้ต้นทุนน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลลัพธ์สุดท้าย ช่วยให้คุณสามารถระบุฟังก์ชันการจัดการที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อนได้ ฟังก์ชั่นที่ไม่ได้ทำด้วยเหตุผลบางประการ กำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการ นอกจากนี้ วิธีการนี้เป็นชุดของตัวบ่งชี้ โดยการคำนวณว่าสิ่งใดสามารถกำหนดประสิทธิภาพและความเหมาะสมของ IDEF0 ซึ่งเป็นแบบจำลองของระบบการจัดการสำหรับระบบการผลิตและเศรษฐกิจ การดำเนินการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานเป็นงานที่ต้องใช้แรงงานมาก ปัญหาหลักที่ผู้เชี่ยวชาญต้องเผชิญเมื่อดำเนินการ FSA นั้นเกี่ยวข้องกับการขาดหรือไม่มีข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับกระบวนการและต้นทุนทรัพยากรที่ใช้โดยกระบวนการเหล่านี้ ในระหว่าง FSA ข้อมูลนี้จะต้องได้รับการรวบรวมและประมวลผล

คุณลักษณะของการดำเนินการ FSA ก็คือ ไม่สามารถกำหนดต้นทุนของกระบวนการหลักได้อย่างถูกต้องโดยไม่ต้องกำหนดต้นทุนของกระบวนการสนับสนุนและกระบวนการจัดการก่อน เนื่องจากคุณลักษณะของวิธี FSA นี้ การใช้งานจึงมักนำไปสู่ความขัดแย้งกับความต้องการของผู้จัดการบริษัทที่จะมุ่งเน้นไปที่กระบวนการหลักขององค์กร ผลักไสกระบวนการจัดการและกระบวนการสนับสนุนให้เป็นเบื้องหลัง

ความซับซ้อนของวิธีการยังสันนิษฐานถึงความจำเป็นในการใช้เครื่องมือประมวลผลข้อมูลที่เหมาะสม ส่งผลให้วิธี FSA มีราคาค่อนข้างแพง

เมื่อดำเนินการ FSA ของระบบการบริหารงานบุคคล ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลจะถูกระบุเพื่อกำหนดการถ่ายโอนคุณค่าจากทรัพยากรสู่ผลิตภัณฑ์ วิธี FSA ไม่ได้ตอบคำถามว่าจะเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลเหล่านี้อย่างไรเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร แต่จะทำให้สามารถเห็นได้ว่าความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลเหล่านี้ "ไม่ดี" ตรงไหน วิธี FSA เป็นขั้นตอนที่จำเป็นในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในแง่ของการแปลงมูลค่า เช่นเดียวกับการผลิตมูลค่าเพิ่ม

วรรณกรรม

1. Gordashnikova O. Yu. การวิเคราะห์เชิงหน้าที่และต้นทุนของคุณภาพผลิตภัณฑ์และการจัดการการตลาดในองค์กร ม., 2549.

2. Ilyenokova S.D. การจัดการคุณภาพ อ., 1998. หน้า 5.

3. Kukukina I. G. การบัญชีการจัดการ: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง. ม., 2548.

4. Moiseeva N.K., Karpunin M.G. พื้นฐานของทฤษฎีและการปฏิบัติของการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน อ., 1988. หน้า 14.

5. ข้อกำหนดพื้นฐานของระเบียบวิธีในการดำเนินการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน // หนังสือพิมพ์เศรษฐกิจ พ.ศ. 2525 ลำดับที่ 28.

6. Seleznva N. N., Ionova A. F. การวิเคราะห์ทางการเงิน การจัดการทางการเงิน: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย ฉบับที่ 2, แก้ไขใหม่. และเพิ่มเติม ม., 2550.

7. Sokolova N. A. , Kaverina O. D. การวิเคราะห์การจัดการ: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. ม., 2550.

คุณสมบัติของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์เชิงหน้าที่และต้นทุนของ

ระบบบริหารจัดการบุคลากร

M.S. Sysoyeva, V.M. Sysoyev

ในบทความ คุณสมบัติของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคล รวมถึงการระบุฟังก์ชันที่เกินหรือซ้ำซ้อนของการจัดการจะถูกเปิดเผย ฟังก์ชั่นที่ไม่ได้ดำเนินการด้วยเหตุผลบางประการ เพื่อกำหนดขอบเขตของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชั่นการจัดการ

คำสำคัญ: การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ ระบบการบริหารงานบุคคล หน้าที่ ขั้นตอนการดำเนินการวิเคราะห์เชิงหน้าที่และต้นทุน วิธีการวิเคราะห์แบบดั้งเดิม การวิเคราะห์ต้นทุน