si tu: Psychológia

Vývoj opatrení na rozšírenie odbytového trhu produktov

Podobné abstrakty:

Fungovanie každej firmy je činnosť založená na marketingu. Koncepcia a základné systémy organizácie predaja v podniku. Problémy distribúcie tovaru podniku. Klasifikácia marketingových kanálov pre distribúciu tovaru.

Podstata a princípy implementácie, hlavné funkcie a ciele politiky organizácie distribučných kanálov. Hlavné faktory pri vytváraní predajnej siete. Druhy predajných systémov, ich vlastnosti a charakteristiky, výhody a nevýhody. Sprostredkovatelia vo veľkoobchode.

Priamy a nepriamy predaj, ich všeobecná charakteristika. Distribučné kanály produktov. Obchodné pobočky, zastúpenia, sieť firemných predajní a osobný predaj. Barter ako druh protiobchodu. Ekonomické opodstatnenie operácie na komoditnej burze.

Štúdium vlastností, predmetu a metódy priemyselného marketingu v súhrne vzťahov medzi účastníkmi trhu, ktoré vznikajú v dôsledku ich podnikateľskej činnosti. Charakteristika predaja, kooperácie, financií a konkurencie na priemyselnom trhu.

Vymedzenie teritoriálneho trhu a typov deskového a terénneho výskumu. Životný cyklus vyrobeného produktu. Identifikácia a štúdium konkurentov. Vykonávanie segmentácie trhu a identifikácia potenciálnych kupcov. Aktivity generovania dopytu.

Konkurenčné prostredie podniku. Moderné konkurenčné stratégie: typy a požiadavky na ne. Vodcovské stratégie, útočné a útočné. Rozšírenie podielu na trhu. Aplikácia konkurenčných stratégií na príklade siete supermarketov SemYA.

Analýza produktov spoločnosti JSC "NTZ". Analýza konkurentov na trhu valcovania rúr. Spotrebiteľská analýza. Prognóza trhu, jeho hrozby a príležitosti. Príležitosti OJSC "NTZ" (TPS 4), jeho úloha a problémy. Marketingová stratégia. Marketingová politika. Produktová politika.

Integrovaný systém pre organizáciu výroby a predaja produktov Blind Enterprise Niva LLC, hodnotenie konkurenčných pozícií. Analýza produktovej stratégie podniku v súvislosti so zmenami v sortimente. Vývoj inštrumentálnych marketingových stratégií.

Praktický marketing. Distribučný kanál produktu. Metódy predaja. Výber distribučných kanálov tovaru. Faktory ovplyvňujúce výber distribučného kanála. Marketingový prieskum distribučných kanálov v oblasti papiernictva.

Vlastnosti a charakteristiky marketingového prostredia podniku na výrobu a predaj zmrzliny. Faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Vzťahy so sprostredkovateľmi a konkurentmi. Slabé a silné stránky firmy, možnosti rastu.

Všeobecné charakteristiky a oblasti činnosti Torgsvyaz LLC, hlavné technické a ekonomické ukazovatele. Charakteristika makro- a mikroprostredia podniku a trhu. Analýza životného cyklu produktu. Poradie a hlavné fázy určovania marketingovej stratégie.

Štúdium konkurencieschopnosti šampónu Pantene Provi. Štúdium postojov spotrebiteľov k značkám šampónov. Vytvorenie zoznamu atribútov šampónu. Konštrukcia polygónu konkurencieschopnosti. Odporúčania pre zvýšenie konkurencieschopnosti šampónu.

Zmena hodnoty distribučných kanálov. Vyhodnocovanie výsledkov propagácie, logistika. Tri aspekty distribúcie produktov. Zlomový graf. Definícia propagačného kanála. KR na priemyselnom trhu. Ciele účastníkov Kirgizskej republiky a jej hraníc.

Dynamika objemu výroby a predaja komerčných produktov na príklade Zainsky Kreker LLC. Faktory ovplyvňujúce rovnovážnu produkciu. Hlavné smery rozšírenia predajného trhu. Výpočet rezerv na zvýšenie výroby a predaja produktov.

Úvod..2

1. Teoretická časť. 4

1.1. Koncept predaja. 4

1.2. Distribučné kanály pre priemyselný tovar. 6

1.3. Opatrenia na rozšírenie predajného trhu. 7

1.4. Chráňte svoj podiel na trhu. jedenásť

2. Komplexná analýza trhu. 13

2.1. Opis celkovej ekonomickej situácie... 13

2.2. Výskum produktov. 16

2.3. Analýza konkurencie. 19

2.4. Analýza dopytu. 21

3. Rozbor interného marketingového prostredia... 23

3.1. Výroba. 23

3.2. Distribúcia a predaj produktov. 25

3.3. Organizačná štruktúra. 26

3.4. Marketing 27

3.5. Financie.. 28

3.6. Súhrnná tabuľka analýzy interného marketingového prostredia... 32

3.7. Hodnotenie konkurencieschopnosti produktu. 32

4. Vypracovanie marketingového programu pre podnik. 35

4.1. Trhová stratégia. 35

4.2. Produktová stratégia. 36

4.3. Predajná politika. 37

4.4. Cenová stratégia. 39

4.5. Výpočet efektívnosti marketingových aktivít. 40

Záver... 42

Zoznam použitej literatúry... 45

Úvod

Predaj je len jednou z mnohých marketingových funkcií a často nie tou najvýznamnejšou. Ak marketér dobre zapracoval v takých oblastiach marketingu, ako je identifikácia potrieb spotrebiteľov, vývoj vhodných produktov a stanovenie vhodných cien pre ne, vytvorenie systému ich distribúcie a efektívnej propagácie, potom sa tovar určite ľahko predáva. [*9, s. 34]

Hlavným cieľom marketingu je pomôcť zvýšiť zisky spoločnosti. Štúdium odbytových trhov, určovanie sortimentu vyrábaných produktov, stanovovanie cien a ďalšie otázky marketingového výskumu sú zamerané na hľadanie optimálnych (z pohľadu dosiahnutia maximálneho zisku) podmienok pre predaj komerčných produktov.

Skutočnosť, že zisky sa v konečnom dôsledku realizujú v distribučnej sfére, vysvetľuje veľkú pozornosť, ktorú každá spoločnosť venuje organizovaniu a zlepšovaniu svojich predajných operácií.

Existuje mylná predstava, že v popredných zahraničných krajinách predaj produktov vykonávajú samotné výrobné spoločnosti. V skutočnosti to tak nie je. V drvivej väčšine aj tie najväčšie firmy ponúkajú svoj tovar na trh cez sprostredkovateľov. Každý z nich sa snaží vytvoriť svoj vlastný distribučný kanál.

Predaj cez sprostredkovateľov má pozitívne aj negatívne stránky. Na jednej strane je využitie sprostredkovateľov výhodné, keďže mnohí výrobcovia jednoducho nemajú dostatok zdrojov na realizáciu priameho marketingu. Aj keď si výrobca môže dovoliť vytvoriť si vlastné distribučné kanály, v mnohých prípadoch bude môcť zarobiť viac, ak vyčlení peniaze na svoju hlavnú činnosť. Ak výroba poskytuje ziskovú maržu 20%, ale maloobchod poskytuje iba 10%, firma sa prirodzene nebude chcieť zapojiť do maloobchodu. Sprostredkovatelia vďaka svojim kontaktom, skúsenostiam, špecializácii a rozsahu ponúkajú firme viac, ako by dokázala sama. Ďalšou výhodou tohto distribučného systému pre výrobcu je možnosť okamžite dodať veľké množstvo tovaru veľkým veľkoobchodným spoločnostiam. Odpadá tak potreba vytvárať a financovať činnosť vlastných predajných kanálov. Na druhej strane pri práci cez sprostredkovateľov výrobca do určitej miery stráca kontrolu nad tým, ako a komu výrobok predáva, a ako poznamenávajú marketingoví experti, nie vždy dostáva od obchodných spoločností potrebné a dostatočne efektívne informácie o postavenie na trhu a propagačný tovar. Navyše, čím dlhšia je distribučná cesta, tým vyššie sú náklady na predaj produktu.

Rozvoj opatrení na rozšírenie odbytového trhu výrobkov je neoddeliteľnou súčasťou organizácie predaja tovaru v podnikoch. Táto téma, relevantná pre moderné trhové podmienky, je témou tohto projektu kurzu.

Cieľom práce je osvojiť si praktické zručnosti pri realizácii marketingového prieskumu a zdôvodňovaní marketingovej stratégie OJSC Belenergomash na trhu malých kotlov pre domácnosť, ako aj pri riešení nasledujúcich úloh: zhromažďovanie, systematizácia a analýza informácií o podmienkach na trhu, ako aj stav vnútorného marketingového prostredia podniku, analýza vonkajšieho a vnútorného marketingového prostredia, teoretické zdôvodnenie a vývoj marketingového mixu na základe požiadaviek trhu a možností podniku.

Práca na kurze bola dokončená v súlade s požiadavkami „metodických pokynov na absolvovanie kurzov v marketingu“ (BelGTASM, 2000) pomocou editora Microsoft Word®.

Štruktúra práce: Projekt kurzu pozostáva z teoretickej, analytickej a odporúčacej časti a obsahuje 10 tabuliek, 4 obrázky a prílohu.

1. Teoretická časť

1.1. Koncept predaja

Prieskum trhu zahŕňa predovšetkým štúdium distribučných kanálov produktov. Medzi výrobcami a užívateľmi existuje určitá vzdialenosť, ktorá sa prejavuje v neznalosti prostriedkov a potrieb druhej strany z každej strany, v nesúlade medzi počtom produktov vyrábaných jednou stranou a potrebami druhej strany. Vďaka marketingu – hlavnému „medzistupňu“ medzi výrobou a spotrebou (resp. používaním), má užívateľ k dispozícii potrebné produkty a služby na určitom mieste, v určitom čase.

Produktový marketing je súhrn činností, ktoré sa uskutočňujú od chvíle, keď výrobok v takej forme, v akej sa bude používať, vstúpi do obchodného podniku výrobcu alebo konečného výrobcu až do okamihu, keď si ho spotrebiteľ zakúpi. Existujú rôzne metódy a formy predaja [*3, s.51].

Tradičná schéma predaja cez predajne, samoobslužné miesta, predaj poštou, cez automaty, doma, na trhoviskách je bežná v obchode s potravinárskym a nepotravinovým spotrebným tovarom. Metóda reprezentatívneho predaja sa používa na predaj priemyselných výrobkov, ako aj drahých predmetov dlhodobej spotreby.

V praxi sa používajú rôzne marketingové metódy. Hlavné sú:

a) obchodné systémy vrátane centralizovaného a decentralizovaného predaja;

b) vlastné alebo externé formy organizácie predaja;

c) priamy a nepriamy predaj prostredníctvom obchodných sprostredkovateľských podnikov (distribučné cesty) (obr. 1.1) [*1, s. 367]

Priamy predaj

Nepriamy predaj

Úroveň nula

Jedna úroveň

Dvojúrovňový

Trojúrovňový

Prostredníctvom domáceho predaja

orgány spoločnosti: obchodní cestujúci, obchodné oddelenia, predajné automaty, zoznam adries

Prostredníctvom externých obchodných orgánov spoločnosti: komisionárov, maklérov, veľtrhy, aukcie

Obr.1.1. Hlavné spôsoby predaja produktov [* 1, s. 369]

Medzi formy obchodu patria [*3, s. 52]:

Samostatný izolovaný obchod, veľkoobchod a maloobchod, ktorý je v priemyselných krajinách na ústupe (pod vplyvom univerzálneho obchodu). Ide o malé podniky, takmer vždy rodinné. Vyznačuje sa zlým riadením a nedostatkom obchodných alebo finančných väzieb s inými komerčnými podnikmi.

Univerzálny (koncentrovaný) obchod. Rozlišuje:

· združený obchod - nákupné združenia veľkoobchodníkov, nákupné združenia maloobchodníkov, dobrovoľné združenia, kolektívne predajne nezávislých účastníkov;

· integrovaný obchod - podniky s mnohými pobočkami, obchodné domy, lacné obchody, priame predajné kanály pre tovar výrobcov, družstvá;

· veľký nezávislý obchod – veľké diskonty, supermarkety.

Zmiešané formy, ktoré sa ťažko klasifikujú:

· dodávateľské reťazce, v ktorých sú dodávatelia zmluvne dohodnutí s výrobcom na výhradnom alebo inom základe. V každom prípade hovoríme o nezvyčajnom tovare s vysokými cenami, ktorý si vyžaduje kvalifikovaný servis po predaji (šperky, drahé oblečenie, vysoko spoľahlivé vybavenie, exkluzívne predmety);

· franšízové zmluvy (špeciálne výhody) sú zmluvou, na základe ktorej známa spoločnosť, ktorá ovláda špeciálne techniky predaja (sortiment, manažment, reklama), predáva právo vystupovať pod svojím menom a používať jej metódy a spôsoby predaja obchodnej spoločnosti, ktorá zakúpili túto výhodu.

1.2. Distribučné kanály pre priemyselné výrobky

Na rozdiel od spotrebného tovaru, ktorý nakupujeme pre osobnú potrebu, spotrebiteľmi priemyselného tovaru sú podniky a ich trh je odlišný od trhov so spotrebným tovarom.

Komplexné a drahé zariadenia (ťažké zariadenia) sa zvyčajne dodávajú priamo na základe rokovaní medzi výrobcom a kupujúcim za účasti obchodných a technických špecialistov. Ostatné tovary sú dodávané prostredníctvom sprostredkovateľov, často nezávislých od výrobcu. Ide o obchodných dodávateľov, priemyselných dodávateľov, ktorí zásobujú priemyselných spotrebiteľov aj špecializovaných súkromných obchodníkov. Medziodvetví veľkoobchodníci plnia svoju užitočnú úlohu pri predaji priemyselným spotrebiteľom výrobkov, po ktorých existuje podrobný dopyt: jednotlivé náhradné diely, malé nástroje.

"Zámerom podniku môže byť riadenie distribučných kanálov na báze unifikácia. Úplné zjednotenie je však vhodné len na úrovni priamych vzťahov so spotrebiteľmi alebo na úrovni samotných dodávateľov (vytváranie pobočiek). Na prepojených trhoch je potrebné previesť časť tržieb na predajcov a úpravcov, ale výrobca môže využiť aj zmiešané systémy, siahnuť po priamom spojení s veľmi významnými zákazníkmi, alebo pri špeciálnych dodávkach, predajom produktov stredným podnikom cez zjednotených nezávislých dodávateľov a cez predajcov v prípade malých izolovaných spotrebiteľov“ [*3, s. 54].

1.3. Opatrenia na rozšírenie predajného trhu

Mnohé obchodné sektory vedú všeobecne uznávané vedúce spoločnosti, ktoré získali najväčšie časti celkového koláča príslušného trhu. Takéto spoločnosti sú zvyčajne príkladom pre konkurentov zmenou cenovej politiky, zavádzaním nových produktov, rozširovaním distribučných kanálov a nastavením intenzity propagačných aktivít. Líder môže vzbudzovať obdiv a rešpekt, jeho politika môže byť kritizovaná verejnosťou a konkurentmi, ale tak či onak jeho dominantné postavenie na trhu nie je spochybňované. Súťažiaci sa zameriavajú na vodcu, vyzývajú ho, vyhýbajú sa mu a napodobňujú ho. Niektoré z najznámejších lídrov na trhu sú General Motors (automobily), Kodak (fotoaparáty, filmy, papier), IBM (počítače), Xerox (kopírky), Procter & Gamble (spotrebiteľsky balený tovar), Caterpillar (zariadenia na zemné práce ), Coca-Cola (nealkoholické nápoje), McDonald's (catering), Gillette (žiletky).

Ak však dominantná spoločnosť nemá absolútny monopol, potom jej nemôžete závidieť: musí byť neustále v strehu, pretože konkurenti sa snažia spochybniť jej vedúcu úlohu a využiť jej slabé stránky. Líder na trhu sa ľahko „nezmestí“ do ďalšej zákruty a skončí na druhom alebo treťom mieste v skupine. Podraziť ich môžu aj novinky od konkurencie (napríklad liek proti bolesti bez kyseliny acetylsalicylovej od Tylenolu porazil Aspirín od Bayeru). Líder musí byť konzervatívny vo výdavkoch, počítajúc s možnosťou ťažkých časov, zatiaľ čo uchádzač o prvenstvo voľne využíva dostupné zdroje. Na druhej strane, nový líder často podceňuje svojich konkurentov a výrazne za nimi zaostáva [*5, s. 450].

Každá dominantná spoločnosť na trhu by si chcela navždy zabezpečiť prvé miesto, čo znamená, že musí nájsť spôsoby, ako rozšíriť celkový dopyt, ochrániť svoj segment trhu prostredníctvom dobre naplánovaných útočných a obranných akcií a pokúsiť sa rozšíriť svoj podiel na trhu.

Keď sa trh ako celok rozšíri, dominantná spoločnosť zvyčajne profituje ako prvá. Ak si ľudia budú kupovať viac fotoaparátov a filmov v snahe zachytiť každý ich pohyb, zisky Kodaku, ktorý má 80% podiel na trhu, nevyhnutne vzrastú. Líder na trhu musí neúnavne hľadať nových spotrebiteľov, nové spôsoby spotreby a snažiť sa o intenzívne využívanie svojich produktov.

Poďme sa pozrieť na tieto základné marketingové stratégie.

Každá trieda produktov má potenciál prilákať nových zákazníkov: ľudí, ktorí nemali informácie o vlastnostiach tovaru, nemohli si ho kúpiť pre vysoké ceny a nechceli si kúpiť produkt, ktorého vlastnosti nevyhovovali ich vlastnostiam. existujúce potreby. Napríklad výrobca parfumov sa snaží presvedčiť ženy, ktoré nenosia parfum, aby aspoň vyskúšali nové vône (stratégia prieniku na trh), poskytli mužom racionálne zdôvodnenie používania parfumov (nová stratégia tvorby trhu) alebo začali vyvážať svoje produkty (geografické stratégia expanzie).

Johnson & Johnson dosiahol jeden z najvýznamnejších úspechov pri vytváraní novej triedy spotrebiteľov detských šampónov. Štatistiky a demografické prognózy naznačovali reálnosť hrozby poklesu objemov predaja v dôsledku poklesu pôrodnosti. Obchodníci spoločnosti si všimli, že detský šampón často používajú aj iní členovia rodiny, a navrhli reklamnú kampaň zameranú na dospelých spotrebiteľov. Po určitom čase sa detský šampón Johnson & Johnson stal vedúcou značkou na trhu šampónov. Ďalší príklad: Krém proti vráskam OilofUlay určený pre ženy je dnes propagovaný v obchodoch pre tínedžerov [*5, str.451].

Rozšírenie trhu je uľahčené objavovaním a propagáciou nových spôsobov využitia produktov. Napríklad priemerný Američan jedáva kašu na raňajky tri dni v týždni. Výrobcom obilnín nepochybne prospeje, ak dokážu spotrebiteľov presvedčiť, že ich produkt je dobrý nielen ráno, ale aj popoludní či večer.

Klasickým príkladom expanzie trhu vďaka novému spôsobu spotreby produktu je príbeh nylonu, ktorý vynašiel DuPoint. Zakaždým, keď sa zdalo, že nylon dosiahne zrelosť, DuPoint objavil nový spôsob jeho použitia. Nylon sa používal na výrobu padákov a dámskych pančúch; neskôr si obľubu získali dámske blúzky a pánske košele z nylonu. Potom sa používal pri výrobe pneumatík pre autá, čalúnenia sedadiel a kobercov. Každý nový spôsob použitia otvoril produktu nový životný cyklus. Je však nepravdepodobné, že by nylon mal taký slávny osud bez výskumného programu zameraného na hľadanie nových spôsobov využitia produktu [*8, s.29].

V mnohých prípadoch je prioritou objavovania nových spôsobov využitia produktu spotrebitelia. Spočiatku sa vazelínový krém predával ako lubrikant pre rôzne mechanizmy, no postupom času kupujúci objavili preň mnoho ďalších využití – od pleťového krému až po vlasový styling.

Arm & Hammer, výrobca sódy bikarbóny, vyrobil produkt, ktorého predaj za posledných 125 rokov neustále klesal. Hoci má sóda bikarbóna mnoho rôznych použití, žiadne z nich nebolo propagované. Keď sa spoločnosť dozvedela, že niektorí spotrebitelia používajú sódu ako osviežovač chladničky, spustila masívnu reklamnú kampaň, ktorá viedla k tomu, že polovica amerických domácností mala vo svojich chladničkách otvorené balenie sódy. O niekoľko rokov neskôr spoločnosť Arm & Hammer propagovala svoj produkt ako vynikajúci produkt na odstraňovanie mastných škvŕn [*8, s.31].

Treťou stratégiou expanzie trhu je pokúsiť sa presvedčiť spotrebiteľov, aby zvýšili používanie produktov spoločnosti. Ak výrobca kukuričných vločiek dokáže presvedčiť zákazníkov, že získajú veľké uspokojenie z toho, že za deň zjedia nie polovicu, ale celú tašku jeho produktu, jeho predaj sa nepochybne zvýši. Spoločnosť Procter & Gamble napríklad uisťuje spotrebiteľov, že účinnosť šampónu Head & Shoulders sa dramaticky zvyšuje, keď sa jeho jedna porcia zdvojnásobí.

Príklad kreatívneho prístupu k stimulácii používania produktov predviedla francúzska spoločnosť MichelinTire, ktorá si dala za cieľ povzbudiť motoristov k ďalšiemu cestovaniu, čo by malo viesť k potrebe častej výmeny pneumatík. Spoločnosť urobila netriviálny krok - podieľala sa na zostavovaní klasifikácie najlepších francúzskych reštaurácií, počas ktorej sa ukázalo, že najlepšie kulinárske sily Francúzska sú sústredené na juhu krajiny. V dôsledku toho boli chudobní parížski gurmáni nútení tráviť hodiny otáčaním kolesa v smere do Provensálska alebo na Riviéru a kontrolovať svoju trasu podľa publikovaného sprievodcu [*5, str. 452].

1.4. Chráňte svoj podiel na trhu

Zvyšovaním veľkosti trhu musí spoločnosť prijať opatrenia na jeho ochranu. Vodca je ako slon, ktorého napadne kŕdeľ včiel. Obra rozčuľuje najmä ten najväčší, otravne bzučiaci „hmyz“, ktorý nad ním neustále krúži. Coca-Cola musí neustále monitorovať činnosť Pepsi-Coly; Gillette - odpudzujú Bic útoky; Kodak – sledujte technické inovácie Fuji.

Čo môže líder na trhu urobiť pre ochranu svojho územia? Najkonštruktívnejšou reakciou na túto situáciu je pokračujúca inovácia, keď vodca nie je spokojný s existujúcim poriadkom vecí a vedie vpred pohyb odvetvia, vyvíja nové produkty a služby, vytvára nové distribučné kanály, zvyšuje efektivitu výroby, znižuje náklady. a ponúka spotrebiteľom čoraz hodnotnejší tovar. V tomto prípade vodca koná podľa osvedčeného armádneho princípu: „Útočiaca strana má iniciatívu, určuje smer útoku a odhaľuje slabiny nepriateľa. Útok je najlepšia obrana.

Vodca musí byť schopný „zapchať diery“ na hraniciach, aby cez ne neprenikol ani jeden útočník. Líder v oblasti výroby spotrebného baleného tovaru teda potrebuje prezentovať svoj produkt v najrôznejších podobách, aby značka spĺňala preferencie širokého spektra spotrebiteľov a zaberala maximum miesta na pultoch predajní.

Náklady spojené s „opravovaním dier“ môžu byť dosť vysoké, ale náklady na zanedbanie nerentabilného produktu alebo segmentu trhu sú oveľa vyššie! General Motors verila, že znižuje náklady tým, že upúšťa od výroby kompaktných automobilov. Kto však odhadne jej straty dnes, keď je americký trh zaplnený výrobkami japonských automobiliek? Spoločnosť Xerox verila, že výroba malých kopírovacích strojov je nerentabilná, ale kto spočítal stratené a „vyzbierané“ zisky Japoncov na tomto trhu [*5, str. 453]?

2. Komplexná analýza trhu

2.1. Opis celkovej ekonomickej situácie

OJSC "Belgorod Power Engineering Plant" je jedným z najväčších energetických podnikov v Rusku a najväčším podnikom v Belgorode.

S podnikom sú úzko spojené desaťtisíce obyvateľov Belgorodu. V každom kilowatte elektriny vyrobenej v tepelných a jadrových elektrárňach bývalého Sovietskeho zväzu a dnes nezávislých štátov je kus práce výrobcov strojov z Belgorodu.

Za 60 rokov prevádzky bolo vyrobených 11 000 kotlových jednotiek viac ako 300 typov a vyrobených 1,5 milióna ton potrubí, ktoré sú dodávané do 35 krajín.

V posledných rokoch sa situácia na trhu zmenila, čo nás prinútilo hľadať nové oblasti pôsobenia. Preto boli vyvinuté a v súčasnosti dodávané zákazníkom také typy produktov, ako sú malé jednotky na spracovanie ropného a plynového kondenzátu na motorové palivá.

Okrem inštalácie tradičných zariadení ponúka JSC:

· monoblokové kotolne na plynový olej,

· malé kotolne,

· ohrievače zemného plynu pre turboexpandérové jednotky elektrární,

· blokovo-modulárne elektrárne plynovodného typu,

· kotol a pomocné zariadenia,

· kotly na spaľovanie odpadu.

Hlavným cieľom as je dnes maximálne uspokojiť potreby zákazníkov a zabezpečiť dodávku spoľahlivých, výkonných zariadení.

Pri analýze makrosystému je možné identifikovať niektoré dôležité faktory, ktoré určitým spôsobom ovplyvňujú všetky podniky na danom geografickom trhu.

Hrozby a príležitosti vo vonkajšom prostredí.

Stôl 1.

Faktor		Príležitosť	Reakcia podniku
VŠEOBECNÉ PROSTREDIE
1. Ekonomické faktory
1.1. Rast dolára	-2	Vykonávanie platieb v tvrdej mene
1.2. Predĺženie trvania platobných prevodov	-2	Kontrola pohybu platieb
1.3. Ziskovosť podnikov - potenciálnych spotrebiteľov	+3	Rozšírenie predajných trhov
1.4. Vysoké úroky z pôžičiek		Splatenie úveru v kratšom termíne prijatím zálohy za dielo
1.5. Neprofesionálny personál		Prijímanie vysokokvalifikovaných pracovníkov
1.6. Zvýšenie sadzby dane		Maximálne využitie daňových výhod
2. Politické faktory
2.1. Klesajúca politická stabilita		Poistenie politických rizík
3. Technologické faktory
3.1. Nedostatok informácií o najnovších technológiách		Analýza podobných produktov, vyhľadávanie informácií
3.2. Zvyšujúci sa dopyt po novom produkte	+4	Diverzifikácia výroby
PREVÁDZKOVÉ PROSTREDIE
1. Spotrebitelia
1.1. Nízky efektívny dopyt	-2	Zacielenie na konkrétny segment trhu
1.2. Záujem o služby spoločnosti	+4	Zvyšovanie ceny a kvality produktov
Pokračovanie tabuľky 1
2. Súťažiaci
2.1. Hrozba konkurentov	-4	Aktivácia trhu, originálne služby
2.2. Nedostatok analógov niektorých typov zariadení, používanie najnovšieho technického vývoja		Zvyšovanie cien za konkrétne druhy služieb

Pokračovanie tabuľky

Analýza tabuľky hrozieb a príležitostí vo vonkajšom prostredí ukazuje, že environmentálne faktory predstavujú 10 hrozieb a vyvolávajú 6 príležitostí. Z hľadiska bodov je však integrálne hodnotenie vplyvu hrozieb - 22 a integrálne hodnotenie príležitostí je +21 bodov. Integrálne hodnotenie hrozieb je teda o 1 bod vyššie ako integrálne hodnotenie príležitostí. To charakterizuje vonkajšie prostredie ako nie celkom priaznivé v existujúcich prevádzkových podmienkach. Najväčšiu hrozbu pre podnik spomedzi faktorov charakterizujúcich všeobecné prostredie predstavujú ekonomické faktory. Integrálne hodnotenie hrozieb a príležitostí pre tieto faktory je - 10 a +6. Aby bol podnik úspešný, musí maximálne sústrediť svoje úsilie v ekonomickej oblasti a rozvíjať len také projekty, ktoré prinesú zisk.

Technologické faktory, ako aj prevádzkové prostredie ako celok, majú pozitívny vplyv na činnosť podniku. Integrálne hodnotenie vplyvu hrozieb a schopností operačného prostredia sa rovná 9, resp. +11 bodom.

Z tejto časti možno vyvodiť tieto závery:

· príslušný podnik má systém organizácie výroby, ktorý zodpovedá požiadavkám doby;

· JSC má spojenie s inými spoločnosťami v tejto oblasti, čo podporuje úzku spoluprácu;

· podnik sa dokáže rýchlo adaptovať na náhle zmeny vonkajšieho prostredia a trhových podmienok;

· vplyv vonkajšieho prostredia je negatívny, preto je potrebné brať do úvahy ekonomické faktory.

2.2. Výskum produktov

Z dôvodu diverzifikácie výroby v OJSC Belenergomash je vhodné analyzovať podnik pre samostatný špecifický typ produktu. V tejto práci sú vybraným produktom malé domáce kotly.

Pri výrobe kotlov sa Belenergomash OJSC špecializuje na výrobu:

· energetické kotly nízkeho, stredného a vysokého výkonu pre tepelné elektrárne, teplárne, priemyselnú energetiku a komunálne služby;

· kotly na odpadové teplo a energetické kotly pre rôzne priemyselné odvetvia;

· kompletné kotolne na vykurovanie, zásobovanie teplom a parou, domové kotolne, prenosné kontajnerové minikotolne na vykurovanie a zásobovanie teplou vodou objektov s plochou do 2200 m2 a zásobovanie parou s kapacitou 3,2 tony pary za hodinu.

· JSC "Belenergomash" vyrába:

· parné kotly s kapacitou od 0,4 do 160 ton pary za hodinu,

· teplovodné kotly s výkonom od 0,1 do 209 MW,

· domáce kotly s výkonom od 16 do 100 kW,

· vodorúrkové a plynové kotly na odpadové teplo na chladenie procesných plynov,

· energeticko-technologické kotly na spaľovanie čierneho hodvábu (zhodnocovanie sódy), sírovodíka, odpadu z výroby sadzí a iných produktov,

· kotly na recykláciu priemyselného a domáceho odpadu,

· energeticko-technologické kotly pre zariadenia na spaľovanie zvyškov odpadových vôd (kalov),

· kotly na spaľovanie nekvalitných palív v cirkulačnom fluidnom lôžku.

Kontrola kvality. OJSC "Belenergomash" má vysoko kvalifikovaných odborníkov, moderné vybavenie a prístroje na nedeštruktívne testovanie rádiografiou, akustickými metódami, detekciou magnetických častíc a kapilár a spektrálnou analýzou. Pri monitorovaní vyrábaných produktov prikladá spoločnosť veľký význam prvotriednym zariadeniam a využíva zariadenia, defektoskopy a materiály od popredných svetových spoločností: „Krautramer“, Phillips, AGFA.

Mnohostranná kontrola vo všetkých fázach technologického procesu zaručuje vysokú kvalitu a spoľahlivú prevádzku zariadení vyrábaných akciovou spoločnosťou.

Špecialisti na kvalitné služby sú členmi klubu Ruskej spoločnosti pre nedeštruktívne testovanie a technickú diagnostiku. Účasť v medzinárodných organizáciách a podujatiach nám umožňuje poskytovať účinkujúcim informácie o najnovšom vývoji v oblasti nedeštruktívneho testovania. Zvyšovanie kvality výrobkov je hlavnou a hlavnou úlohou zamestnancov OJSC Belenergomash.

Požiarne rúrkové kotly, parné a teplovodné kotly značiek KPZh a KVZh boli vyvinuté špeciálnou kanceláriou pre návrh malých kotlov Belenergomash OJSC v rokoch 1993-1994. Značky parných kotlov: KPZh-1; KPZh-2,5; KPZh-4; KPZh-6,5; teplá voda: KVZh-0,7; KVZh-1,1; KVZh-2; KVZh-3,5; KVZh-5.

V západnej Európe pochádza 85 % energie z teplovodných kotlov. V USA je takmer všetka výroba energie založená na kotloch s vodou. V Rusku sa používajú oba typy kotlov.

Žiaruvzdorné kotly sa ľahšie vyrábajú, obsluhujú a opravujú, a preto sú lacnejšie ako kotly s vodou.

Analýza ponúkaného produktu

Tabuľka 2

Parameter	skóre (skóre)	Charakteristický
1. Súlad s miestnou legislatívou, existujúcimi pravidlami a zvykmi	5	Tento produkt spĺňa požiadavky GOST a pravidlá Gosgaztekhnadzor. Keďže región Belgorod je takmer úplne splyňovaný, ako palivo sa používa iba plyn a napríklad elektrina nie je ekonomicky rentabilná.
2. Schopnosť uspokojiť súčasné a budúce potreby potenciálnych kupcov	4	Zariadenie uspokojuje aktuálne potreby paliva, ale je možné dodať produktu (kotlu) nové vlastnosti a vyrobiť (vybaviť) ho prídavnými zariadeniami, ktoré umožňujú napríklad zapnutie/vypnutie pomocou mobilných telefónov alebo aj nastavenie teploty. ohrevu vody vo vykurovacom okruhu.
Pokračovanie tabuľky 2
3. Potreba dodržiavať požiadavky zákazníkov, nariadenia vlády a pod.	5	Politika spoločnosti je zameraná na prilákanie kupujúcich prostredníctvom „obrazu pravdivého predajcu“, preto je dodržiavanie stanovených požiadaviek dôležitým prvkom obchodnej politiky. OJSC Belenergomash je prvým ruským podnikom, ktorý získal certifikáty o súlade systémov kvality výroby potrubí a kotlov s požiadavkami MS ISO 9001; 1994. Certifikáty vydali certifikačné strediská VNIIS (Rusko), DNV (Taliansko), TUV (Nemecko).
4. Novinka a životný cyklus produktu	4	Životný cyklus predmetného produktu je približne 10-15 rokov, takže jeho novosť nám umožňuje neočakávať výrazný pokles predaja. Novosť produktu zodpovedá úrovni technológie, ktorá sa vyvinula za posledných 5-7 rokov (polovica jeho životného cyklu).

2.3. Analýza konkurencie

Aký bol trh s malými kotlami v polovici 90. rokov a aký je teraz?

Niekoľko tovární, z ktorých najväčšie: Biysky Monastyrischensky, Borisoglebsky, Izhevsky, Dorogobuzhsky, všetky spolu vyrábali celý rad malých kotlov, ale každá vyrábala svoju vlastnú časť. Každý sedel vo svojom výklenku. Ceny sú veľmi rozdielne, teda aj technická úroveň.

V posledných rokoch niektoré továrne chátrali a nedokázali sa prispôsobiť meniacim sa podmienkam na trhu.

Objavili sa desiatky nových podnikov, ktoré vyrábajú malé kotly. Niektoré vznikli na základe organizácií na inštaláciu a uvedenie do prevádzky, niektoré - na základe sekcií a dielní najväčších tovární (napríklad ZiO a Rostselmash), niektoré - na základe komunity inžinierov a vedcov v obrannom priemysle, vrátane letectva a kozmonautiky. Tí druhí priniesli svoje návrhy a technológie do tohto odvetvia.

V bývalom ZSSR bol hlavným výrobcom teplovodných kotlov s nízkym výkonom (do 8 MW) Monastyrische Boiler Plant (Ukrajina) a hlavným výrobcom teplovodných kotlov Borisoglebsk Boiler Mechanical Plant (séria KSVA). , Kamyshinsky Rotor Plant (séria VK-21), Belkotlostroy (Minsk, séria teplovodných kotlov značky "VA"). A dnes títo výrobcovia vyrábajú najväčší počet kotlov, ktorých vlastnosti sú uvedené v tabuľke 3.

Silné a slabé stránky konkurenčných produktov

Tabuľka 3

Vo všeobecnosti bola technická úroveň malých kotlov medzi konkurentmi vysoká, ale to bola úroveň zo 70. - 80. rokov, rekonštrukcie sa robili len zriedka, keďže sériovo vyrábané kotly sa ťažko modernizujú. Napríklad ultraspoľahlivé, ale super-ťažké, a teda drahé Biysk DKVR "sa modernizovali na ľahšie DU. Žiaľ, nie bez strát: niektoré DU majú problémy so spoľahlivosťou obehu na zadnej a prednej obrazovke. Monastyrische " Eshki" sa vyrábali bez zmien niekoľko desaťročí a majú problémy s prostredím a zastaranou automatizáciou. To isté možno povedať o každom predchádzajúcom výrobcovi malých kotlov.

Za posledných 8 rokov sa na trhu s kotlami s požiarnymi rúrami objavili noví výrobcovia: Conord, Rostov na Done; "Rumo", N. Novgorod, ako aj náš "Belenergomash".

OJSC "Belenergomash"

Monastyrische Boiler Plant (Ukrajina)

"Conord", Rostov na Done

Obr.2.1. Hodnotenie konkurenčných výhod firiem

2.4. Analýza dopytu

O čo mal Kupujúci záujem pred rokom 2000? V praxi len nízka cena. V boji za znižovanie cien výrobcovia čoraz viac vyraďovali svoje kotly.

Aké sú požiadavky dnešných kupujúcich? Ďalšie:

· nízka cena;

· Plný set;

· nízke emisie oxidov dusíka a uhlíka;

· Účinnosť najmenej 94-95%;

Krátka doba výroby.

OJSC Belenergomash a ďalšie novovznikajúce spoločnosti vytvárajú svoje kotly s prihliadnutím na vyššie uvedené požiadavky trhu.

V boji o stabilnú pozíciu na trhu vo výrobe a predaji kotlov spoločnosť Belenergomash OJSC pridala ďalšie dve výhody:

· kompletná továrenská montáž;

· "horúce" skúšky kotla vo výrobnom laboratóriu.

Po objavení sa takých silných firiem ako Conord, Rumo a Belenergomash na trhu priemyselného tovaru sa pozícia bývalých konkurentov zhoršila. Ak neprijmú opatrenia na zlepšenie spotrebiteľských vlastností svojich kotlov, za 3-4 roky budú vytlačení z trhu. Ak však spoločnosť Belenergomash OJSC pokračuje vo výrobe kotlov z rokov 93-94. narodení, potom o 4-5 rokov bude nútený opustiť trh.

Niektorí konkurenti, ktorí sa snažia prilákať kupujúcich, vybavujú svoje kotly dovážanými horákmi a automatickými prostriedkami, čo však výrazne zvyšuje náklady na ich kotly. Takéto drahé výrobky je možné zakúpiť iba v bohatých regiónoch Moskvy a Leningradu, ktoré netvoria príliš veľkú časť trhu. OJSC Belenergomash je schopný predať nie viac ako 2% kotlov s dovážanými horákmi.

Analýza dopytu po produkte

Tabuľka 4.

Parameter	Charakteristický
1. Možní kupci produktu.	Cieľovým segmentom trhu sú predovšetkým kupujúci s vysokou úrovňou príjmov v priemyselných oblastiach, to znamená, že pokrýva územie európskej časti Ruskej federácie a členských krajín SNŠ.
2. Typické spôsoby použitia produktu, charakteristické pre týchto kupujúcich.	Výrobok je určený na nepretržité používanie počas vykurovacej sezóny a čiastočne (napríklad kúpeľný dom) v lete.
3. Hlavné stimuly, ktoré vás nútia kúpiť si produkt	Patrí medzi ne túžba mať prestíž v spoločnosti kvôli prítomnosti chaty, výstavba individuálneho bývania - dôvody sociálneho charakteru.
4. Bežný spôsob nákupu spotrebitelia v tomto segmente.	Rozhodovanie vopred o druhu, výkone a výrobcovi tovaru, platba v hotovosti.
5. Typ dopytu	Dopyt je sezónny (kolísavý), vrcholí v júli až septembri.

3. Analýza interného marketingového prostredia

OJSC "Belenergomash" prišiel na trh malých kotlov s vlastnou "batožinou".

Aká bola rastlina v tom čase? Mal 53 rokov a tradičnými produktmi závodu boli potrubia pre veľké elektrárne vrátane jadrových, kotly na odpadové teplo s výkonom do 450 ton pary za hodinu a kotly s priemerným výkonom od 14 do 160 t/h. . Tieto produkty predurčili prítomnosť jedinečných technológií, ktoré nie sú dostupné v malých kotolniach, jedinečného inžinierskeho personálu a jedinečných systémov kvality v závode.

Po preštudovaní všetkých domácich a mnohých západných konkurentov, ich produktov, cien, silných a slabých stránok, bola vyvinutá a implementovaná stratégia uvedenia malých kotlov na trh a potom stratégia zotrvania v ňom.

3.1. Výroba

Každý závod dnes vyrába a vyrába obmedzený počet modelov. Belenergomash vyvinul kompletný rad takzvaných palív pre dva druhy palív. malé kotly: ide o 33 položiek, 72 modifikácií parných kotlov s výkonom od 0,4 t/h do 10 t/h a teplovodných kotlov s výkonom od 0,3 MW do 8 MW. Spolu s rozšírenými schémami dvojbubnových kotlov na vodu (typ BEM a E-D) a vertikálnych (typ E-Gn) boli vyvinuté a vyrobené teplovodné kotly, ktoré sa ľahšie obsluhujú a opravujú (typ KPZh a KVZh). . Všetky tieto kotly nevyžadujú špeciálny základ, majú malú veľkosť a môžu byť inštalované namiesto kotlov z iných závodov: typy DKVR, DE, NR-18, "Universal", "Minsk", "Energia" a ďalšie.

Závod vyrába kompletnú sadu pomocných zariadení kotlov (BOE) na organizáciu kotolne: odvzdušňovače, chemickú úpravu vody, komíny, armatúry a potrubia, ako aj výstavbu, inštaláciu a uvedenie do prevádzky kotolní s výkonom do 50 MW. alebo viac, náhradné diely pre akékoľvek kotly sa vyrábajú, vyrábajú v akýchkoľvek továrňach.

Závod má teda širokú škálu produktov a služieb, je to „ako supermarket, ktorý má všetko“.

Hlavné výrobné vlastnosti

Tabuľka 5

Parameter	Charakteristický
1. Objem výroby	V skutočnosti bolo v roku 2001 vyrobených 125 kotlov. V porovnaní s rokom 2000 bol nárast o 20 %.
2. Poskytovanie surovín a materiálov	Podnik má k dispozícii dostatočné množstvo surovín. Hlavnými dodávateľmi sú závod Pervouralsk Novotrubny, Sinarsky Pipe Plant, Nizhnedneprovsky Pipe Plant. Všetky prichádzajúce materiály majú certifikáty pôvodu. Spoločnosť má v súčasnosti prebytočné zásoby tovaru a materiálu.
3. Metódy kontroly kvality surovín a hotových výrobkov.	Došlé skladové položky sú selektívne podrobené nedeštruktívnemu testovaniu, kapitalizácia sa vykonáva v súlade s pokynmi P6 (kvantita) a P7 (kvalita). Všetky hotové výrobky prechádzajú hydrotestovaním a nedeštruktívnym testovaním v súlade s normou ISO 9001.
4. Stav dostupného vozového parku.	Vybavenie parku je opotrebované na 40 %. V podniku sa podľa plánu technického vybavenia modernizuje vybavenie. Takže na výrobu kotlov v roku 2001 bolo zakúpené poloautomatické zváracie zariadenie od spoločnosti Polisud, čo umožňuje výrazne zlepšiť kvalitu výrobkov.
5. Komunikačná úroveň	Akciová spoločnosť úspešne využíva výpočtovú techniku na zvýšenie efektivity výroby. V roku 2001 boli všetky dielne a centrálny sklad zjednotené do jednej počítačovej siete, čo umožnilo sledovať priebeh výroby v reálnom čase.
6. Imidž a povesť	Imidž podniku neustále rastie - je to spôsobené tým, že zariadenia sú vyrábané s vysokým stupňom kvality a v lehotách stanovených zmluvnými vzťahmi so zákazníkmi. Podiel nových výrobkov na celkovom objeme hotových výrobkov bol 8,8 %.

Ekonomická a environmentálna výkonnosť malých kotlov zodpovedá úrovni poznania od roku 1993 do roku 2001 a je najlepšia spomedzi tradičných výrobcov.

Vysvetlenie: nie je to preto, že by výrobcovia OJSC boli múdrejší, ale preto, že vstúpili na trh neskôr, študovali silné a slabé stránky konkurentov, investovali obrovskú energiu do implementácie strategických úloh, a preto sa im podarilo dosiahnuť svoj cieľ a obsadiť svoje miesto na trhu. trh s malými kotlami.

3.2. Distribúcia a predaj produktov

Na základe požiadaviek trhu bolo prijaté a realizované rozhodnutie dodať na požiadanie zákazníka všetky vykurovacie zariadenia pre kotolňu. Boli vyvinuté a uvedené do výroby jednotky na úpravu vody, odvzdušňovače, ohrievače vody a pary a vody a rôzne pomocné zariadenia. Logickým pokračovaním tohto prístupu je dodávka kotolní na kľúč. Dcérska spoločnosť Energomashservice vykonáva montážne a uvedenie do prevádzky kotolní.

Bohužiaľ, malé energetické zariadenia sú sezónnym produktom. Kupujúci začína premýšľať alebo v lepšom prípade nakupovať tovar bezprostredne pred vykurovacou sezónou, takže zariadenie potrebuje okamžite, z obchodu alebo skladu. Kupujúci zároveň nemusí vedieť, že vybavenie zo skladu je drahšie ako pri objednávke. Nákup primárne v letnom období vedie k nestabilnej prevádzke výrobných závodov a v dôsledku toho k zvýšeným nákladom a cenám a problémom pre samotného kupujúceho z dôvodu rýchlo sa blížiacej vykurovacej sezóny. Spoločnosť Belenergomash, ktorá má veľký sortiment jednotiek MKU, má malý sklad a vyrába hlavne kotly na objednávku 3 mesiace po zaplatení vopred.

Distribúcia a predajné charakteristiky

Tabuľka 6

Pokračovanie tabuľky

Vývoj nových foriem propagácie produktov na odbytových trhoch zahŕňa zlepšenie a rozvoj organizačných podmienok pre rozšírenie predaja: hľadanie nových odbytových trhov vrátane trhov krajín SNŠ; rozvoj nových foriem podnikateľskej činnosti, využívanie lízingových služieb, zintenzívnenie práce ruských obchodných misií v zahraničí; zavádzanie a vývoj nových schém predaja produktov - výstavba na kľúč, globalizácia služieb za podmienok "výstavba - vlastníctvo - prevádzka".

3.3. Organizačná štruktúra

Podnik má hierarchickú štruktúru riadenia. Hierarchické riadiace štruktúry preukázali efektívnosť vo veľkých a superveľkých organizáciách, v ktorých je potrebné zabezpečiť dobre koordinovanú a prehľadnú prácu veľkého počtu ľudí pracujúcich za jedným cieľom. Umožňujú mobilizovať ľudskú energiu a spolupracovať pri riešení zložitých projektov v masovej a veľkovýrobe.

Výhody a nevýhody hierarchickej štruktúry.

Tabuľka 7

Nedostatky

Výhody

neprispieva k rastu potenciálu ľudí, z ktorých každý využíva len tú časť svojich schopností, ktorú priamo vyžaduje zákon podľa povahy vykonávanej práce, stráca sa všeobecná manažérska inteligencia;

neschopnosť ich použiť na riadenie procesu zmien zameraných na zlepšenie práce;

manažér v tomto prípade musí mať celý rad riadiacich funkcií a mať rôzne znalosti;

manažér je preťažený informáciami, a preto je ťažké robiť manažérske rozhodnutia;

komunikácia medzi oddeleniami organizácie je tu náročná;

narastá množstvo práce pre manažéra pri koordinácii činností medzi všetkými štrukturálnymi divíziami.

jednota riadenia a zodpovednosti, t.j. umelci sa hlásia iba jednému priamemu nadriadenému a ten je zase zodpovedný za prácu svojich podriadených;

jasná lineárna podriadenosť všetkých pozícií a úrovní riadenia, ktorá zabezpečuje konzistentnosť akcií;

jednoduchosť riadenia, pretože existuje iba jeden komunikačný kanál;

osobná zodpovednosť manažéra za konečný výsledok činnosti jeho útvaru.

V prílohe 1 je uvedená súčasná organizačná štruktúra podniku.

3.4. marketing

Prieskum trhu. Od prvého dňa existencie projektovej kancelárie malých kotlov - od roku 1994 až do súčasnosti - prebieha neustály výskum inštalácií malých kotlov (SBU). Predtým sa tieto štúdie vykonávali v dizajnérskej kancelárii MKU a od roku 1998 v oddelení OFSP (oddelenie tvorby stratégie predaja) predajnej služby.

Skúma sa: vznik nových konkurentov, značka vyrábaných kotlov, používané palivo, parametre zariadenia, úplnosť a konštrukčné vlastnosti, ďalšie údaje (čas realizácie objednávky, sklad, počet vyrobených kotlov, ocenenia atď.).

Štvrťročné správy odrážajú ceny produktov konkurencie, cenové pohyby, závislosť cien od sezóny a ďalšie faktory; zrušenie jednotlivých kotlov, vznik nových, spôsoby prilákania kupujúcich.

Inovácie. OFSP, študujúci trh a konkurentov, zameriava dizajnové služby na určité nové vývojové trendy alebo modernizáciu starých.

Cenová politika. Cenová politika je zložitejšia. Predajná služba žije na trhu, dizajnéri a cenári sú minulosťou. Ceny sa tvoria v neustálom boji medzi rôznymi oddeleniami závodu. Dizajnéri postupne prichádzajú na to, že nový vývoj musí začať cenou produktu. Proces je veľmi náročný.

Podpora predaja. U mnohých konkurentov závisí cena od objemu nákupu. OJSC "Belenergomash" zatiaľ nefunguje na tomto princípe. Na zvýšenie predaja produktov sa praktizuje stimulácia dizajnérskych organizácií, ktoré do projektu kotolne zahrnú produkt, za ktorý sa im platí poplatok za predajcu.

Vzťahy s verejnosťou. Spoločnosť vynakladá obrovské množstvo práce a obrovské množstvo peňazí na reklamu vo všetkých jej formách a prejavoch: účasť na výstavách, konferenciách; organizovanie konferencií; rozosielanie tisícov a tisícov reklamných letákov, katalógov. Využívajú sa telefónne hovory a internetové služby.

Marketingový rozpočet vo výrobných nákladoch je 8%.

3.5. Financie

Finančná pozícia podniku, napriek inflačným procesom v krajine, zostala stabilná. Akciová spoločnosť odvádzala dane včas av plnej výške do rozpočtov všetkých úrovní a do mimorozpočtových fondov. Mzdy boli tiež vyplácané načas.

Pomocou údajov z účtovného a štatistického výkazníctva, ktoré podnik včas poskytuje daňovým službám a štatistickému výboru, je možné analyzovať finančné aktivity podniku:

Finančnú stabilitu podniku možno najplnšie odhaliť štúdiom vzťahov medzi aktívami a pasívami súvahy.

V závislosti od zdrojov tvorby sa celková suma obežných aktív (pracovný kapitál) zvyčajne delí na dve časti:

Pohyblivá časť, ktorá sa tvorí prostredníctvom krátkodobých záväzkov (IV. oddiel súvahy)

Konštantné minimum obežných aktív (zásoby a náklady), ktoré sa tvorí na úkor trvalého (vlastného a dlhodobého cudzieho (IV + V) kapitálu).

Nedostatok vlastného pracovného kapitálu (CWC) vedie k nárastu variabilnej zložky a poklesu konštantnej časti obežných aktív, čo poukazuje na posilňovanie finančnej závislosti podniku a nestabilitu jeho pozície.

Vlastné imanie v súvahe sa premieta do celkovej sumy (IV. oddiel súvahy). Na zistenie, aká časť sa používa v obehu, je potrebné od celkovej sumy vo štvrtom oddiele pasív súvahy odpočítať sumu dlhodobého (neobežného) majetku. Rozdiel ukáže, aká výška obežných aktív sa tvorí na účte vlastného imania.

SOC kg = (IVp+Vр) - I r. =(734645+749) - 689113=46 281 t.rub. 1998

SOC kg = (IVp+Vр) - I r. = (753722 + 749) - 647185 = 107 286 tisíc rubľov. 1999

Vypočítajme aj podiel SOC na výške obežných aktív.

Tento ukazovateľ sa nazýva pomer zabezpečenia obežných aktív s vlastnými zdrojmi financovania. Z údajov v tabuľke 8 vyplýva, že v roku 1998 tvorili obežné aktíva 6 % z vlastných zdrojov av roku 1999 12 %, čo naznačuje pokles finančnej závislosti od externých investorov. Dôležitým ukazovateľom, ktorý charakterizuje finančnú situáciu podniku a jeho stabilitu, je dostupnosť materiálov. rev. prostriedky z vlastných zdrojov financovania. Zisťuje sa porovnaním výšky SOC s celkovou sumou hmotného obežného majetku. Z tabuľky vyplýva, že materiálny pracovný kapitál za rok 1998 bol zabezpečený z vlastných zdrojov financovania 16 % a za rok 1999. bezpečnosť bola 32 %. Ide o pozitívny trend, keďže optimálna hodnota tohto koeficientu je 0,5 alebo 50 %.

Ziskovosť. Ukazovatele ziskovosti charakterizujú efektívnosť podniku ako celku, ziskovosť rôznych oblastí činnosti, návratnosť nákladov atď. Odrážajú konečné výsledky podnikania plnšie ako zisk, pretože ich hodnota vyjadruje pomer efektu k peňažným prostriedkom alebo použitým zdrojom.

Ukazovatele finančnej stability podniku

Tabuľka 8

Názov indikátora		Metóda výpočtu	1998		1999
Index stálych aktív		K=	0,94		0,86
Koeficient manévrovateľnosti		K=	0,06		0,14
Ukazovateľ krytia obežných aktív vlastnými zdrojmi financovania		K=	0,06		0,12
Koeficient ponuky materiálu. prevádzkový kapitál z vlastných zdrojov financovania		K=	0,16		0,32
Efektívnosť využitia kapitálu.
Ziskovosť majetku	R im. =			2,2%		2,0%
Návratnosť obežných aktív	R ob. konať =			4,2%		3,5%

Pokračovanie tabuľky

Návratnosť dlhodobého majetku	R ext. zák. =		4,5%		5,12%
Ziskovosť výroby	R pr-va. =		3,6%		3,6%

Rentabilita vlastného kapitálu		R sk. =		4,3%	4,4%
Rentabilita vlastného kapitálu		Rakovina. =		8432	8801
Pokračovanie tabuľky 8
Návratnosť predaja		R p. =		4,4%	4,4%
Ziskovosť predávaných produktov		R r. n =		7,4%	7,7%

Návratnosť majetku - ukazuje, koľko zisku sa získa na 1 rubeľ investovaného kapitálu.

Ziskovosť výroby - ukazuje, koľko zisku sa získa na 1 rubeľ výrobných aktív (priemerné ročné náklady na fixné aktíva a priemerné ročné zostatky pracovného kapitálu).

Rentabilita kapitálu je pomer bilančného (hrubého, čistého) zisku k priemerným ročným nákladom na všetok investovaný kapitál alebo jeho jednotlivé zložky: vlastný (akcionár), požičaný, stály, fixný, pracovný, výrobný kapitál atď.

Rentabilita tržieb (obrat) je pomer zisku z predaja výrobkov, tovarov a služieb alebo čistého zisku k výške prijatého výnosu. Charakterizuje efektívnosť podnikateľskej činnosti: aký zisk má podnik z 1 rubľa tržieb. Tento ukazovateľ je široko používaný v trhovej ekonomike. Počíta sa za podnik ako celok a za jednotlivé druhy výrobkov.

Rentabilita produktu (návratnosť nákladov) – pomer zisku z predaja produktu k výške nákladov na predané produkty. Ukazuje, aký zisk má spoločnosť z každého rubľa vynaloženého na výrobu a predaj produktov. Dá sa vypočítať za podnik ako celok, jeho jednotlivé divízie a druhy výrobkov.

3.6. Súhrnná tabuľka analýzy interného marketingového prostredia

Tabuľka 9

3.8 SWOT analýza

Rastúci počet konkurentov;

Nestabilné zahraničnopolitické prostredie;

Zastaranie vybavenia;

Neistota pri hodnotení dynamiky makroekonomických ukazovateľov a investičnej aktivity;

Sprísnenie colných pravidiel.

Možnosť diverzifikácie výroby;

Kvalitné vedenie;

Kvalifikovaní špecialisti;

Moderné technológie;

Ekonomická a geografická poloha;

Doplnková služba;

Prísne zmluvy s nastavovačmi a dodávateľmi;

ochranná známka, meno;

možnosti

Rastúca potreba malých kotlov;

Očakávané oživenie hospodárstva a rozšírenie trhovej kapacity;

Zhoršenie postavenia niektorých konkurentov v dôsledku meniacich sa podmienok na trhu;

Slabosť

Nedostatok dlhodobej stratégie;

Odpisy dlhodobého majetku;

nepružný cenový systém;

Ťažkosti so vstupom na trhy vyspelých krajín;

3.7. Hodnotenie konkurencieschopnosti produktov

Na záver analýzy vnútorného prostredia zhodnotíme konkurencieschopnosť navrhovaného produktu (na príklade kotlov na ohrev vody značky KVZh-2.0-115).

Ako analógový produkt si vezmime jeho najbližšiu potenciálnu náhradu - kotol VK-21, ktorý vyrába závod Uralkotlomash (Rotor). Tento produkt spĺňa požiadavky na porovnávacie produkty: patria do rovnakej skupiny produktov a sú široko dostupné na trhu. Porovnávacie spotrebiteľské a ekonomické charakteristiky sú uvedené v tabuľke 10.

Výpočet indexov spotrebiteľských a nákladových parametrov Iп, s:

Iп, с=gф/gan

Ich hodnoty, berúc do úvahy smer ideálnych vektorov, sú uvedené v tabuľke 10.

2) Výpočet súhrnných indexov na základe spotrebiteľských a nákladových parametrov:

Isvp=1,00 0,18+0,10 1,33+0,13 1,17+0,14 1,00+0,16 1,05+0,13 1,00+0,16 0,95 =1,0551

Isvs=1,00 0,89=0,89

3) Výpočet koeficientu konkurencieschopnosti:

K= Isvp/ Isvs=1,18>1

Koeficient konkurencieschopnosti ukazuje, že tento produkt je na skúmanom trhu konkurencieschopný a spoločnosť nevyžaduje výrazné opatrenia na jeho zlepšenie a úpravu.

Obr.3.1. Radar konkurencieschopnosti

Analýza konkurencieschopnosti produktu

Tabuľka 10

možnosti	Hodnota pre kotol KVZh-2.0 (BZEM), gf	Hodnota pre kotol VK-21 ("Rotor"), gan	Vektorový smer (+/-)	Hodnota parametrického indexu, I	Význam parametra, a (Sai=1)
1. Parametre spotrebiteľa
Kapacita vykurovania	2,0	2,0	+	1,00	0,18
Pracovný tlak, MPa	0,8	0,6	+	1,33	0,10
Teplota pary	70	60	+	1,17	0,13
Teplota napájacej vody	115	115	+	1,00	0,14
Účinnosť, %	92	88	+	1,05	0,16
Druh paliva	Podobné (plyn)			1,00	0,13
Oblasť bunky na inštaláciu	4720 x 3500	4500 x 3500	–	0,95	0,16
1. Ekonomické parametre (III. štvrťrok 2001)
Cena, tisíc rubľov	395,0	446,0	+	0,89	1,00

Obr.3.2. Typ kotla KVZh

Analýza interného marketingového prostredia poskytuje predpoklady pre budovanie marketingovej stratégie podniku.

4. Vypracovanie programu marketingu podniku

4.1. Trhová stratégia

Každý kupujúci chce raz trpieť kúpou kotla, no nie každý vie, že rôzni výrobcovia pod značkou „kotol“ predávajú produkty s rôznymi konfiguráciami. „Kotol“ vo forme potrubného systému s izoláciou alebo bez nej ponúka svojim kupujúcim Biyskenergomash, Izhevsk-Bummash, Uralkotlomash a ďalšie. Niektoré továrne dodávajú svoje kotly plne vybavené, ale vo veľkom. Takto vyrábal svoje kotly závod Monastyrischensky. Takmer úplne (s výnimkou palivových potrubí) môže Biysk dokončiť svoje vlastné DE. A len Belenergomash OJSC dodáva kupujúcemu všetky teplovodné kotly s výkonom do 8 MW a parné kotly s výkonom do 10 t/h v plnej továrenskej pripravenosti, čo zabezpečuje ich rýchle uvedenie do prevádzky a nízke náklady na inštaláciu.

V súčasnosti sa zvýšil dopyt po prenosných a modulárnych kotolniach, čo môže dramaticky znížiť náklady na výstavbu a inštaláciu a súčasne zabezpečiť rýchle uvedenie dodávaného zariadenia do prevádzky.

Trh sa nám však mení pred očami. Kupujúci, ktorý cestoval do zahraničia, na konferencie a výstavy, dnes kladie čoraz prísnejšie požiadavky: plná automatizácia, prevádzka kotolne bez personálu údržby, malé, vysokokvalitné armatúry, blokové horáky, miniatúrna automatizácia. Takéto výrobky, dokonca aj od domácich výrobcov, sú veľmi drahé, takže sa zatiaľ len začínajú objavovať na bohatých trhoch v regióne Moskvy a Leningradu. Ale zbohatne aj periféria a tieto nároky bude klásť aj náš Kupec.

Trh začal požadovať MCU, ktoré fungujú na rôznom horľavom odpade z ich výroby: plevy, piliny, kôra. Na trhu MCU prebieha kompetentná, no nie vždy spravodlivá cenová vojna. Prežije ten, ktorého MCU bude spĺňať požiadavky trhu súčasnej doby.

4.2. Produktová stratégia

Po implementácii stratégií na uvedenie MCU na trh a jeho udržanie na ňom je potrebné vypracovať stratégiu na rozšírenie a prehĺbenie obsadenej niky. V tomto zmysle sú možné nasledujúce možnosti produktovej stratégie:

Aktualizácia malých MCU, vytváranie malých, ale výkonných blokových modulárnych kotolní. To si vyžiada značné marketingové náklady a hoci očakávaný dopyt po nich v budúcnosti môže tieto náklady vrátiť, táto možnosť si vyžaduje dlhé obdobie vývoja a skúmania meniacich sa trhových podmienok.

Pokus o zavedenie importovanej automatizácie. Importovaná automatizácia je však príliš drahá. Navyše pokusy o predaj skúšobnej šarže kotlov vybavených dovezenými komponentmi ukázali, že náš Kupujúci ešte nie je pripravený na takéto ceny a ponúkať Mercedes za cenu Moskviča je nereálne.

Výroba blokových kotlov na obnoviteľné zdroje energie (drevná kôra, drevná štiepka, slnečnicové šupky a pod.). Dopyt po takýchto kotloch sa vysvetľuje rastúcimi cenami energie: ropy a plynu.

Je potrebné uskutočniť rozsiahly prieskum trhu a potenciálnych konkurentov v oblasti parných a teplovodných kotlov pre priemyselnú a komunálnu energetiku, ako aj prenosných kotolní, pomocných zariadení kotlov. To vám umožní nájsť medzery a určiť kritériá požadované pre vybavenie potenciálnymi zákazníkmi. Konštrukčné oddelenie musí neustále pracovať na zlepšovaní existujúcich a vývoji nových návrhov parných a teplovodných kotlov na tieto účely. Existencia modernej výroby kotlov a skúsený odborný personál v akciovej spoločnosti nám umožňuje rýchlo spustiť výrobu najobľúbenejších kotlov, ktoré sú kupujúcim dobre známe.

4.3. Predajná politika

Predajná politika si vyžaduje osobitnú pozornosť. Od toho závisí celkový finančný a ekonomický stav podniku. Systém predaja v závode je organizovaný na vysokej úrovni, no keďže Belenergomash OJSC pôsobí na trhu MKU pomerne nedávno, má všetky predpoklady na hlbší prienik do tohto odvetvia.

Jedným z najvýznamnejších pozitívnych aspektov stratégie prenikania na trh OJSC Belenergomash je systém zabezpečenia kvality, ktorý spĺňa požiadavky medzinárodných noriem ISO 9001.

Kvalita produktov Belenergomash OJSC výrazne prevyšuje kvalitu analógov konkurentov.

Špecifické strategické smery na získanie trhu a posilnenie našich pozícií na ňom sú:

· výroba blokovo-modulových kotolní na báze vlastných kotlov a vlastných kotlov a pomocných zariadení;

· vývoj zásadne nových nápadov v nových dizajnoch kotlov, ktorých realizácia dáva kotlom výnimočné vlastnosti (nezvyčajná vizuálna príťažlivosť, nízka hmotnosť, akékoľvek nezvyčajné spotrebiteľské vlastnosti).

Pri výrobe kotlov Belgorod je jeden významný znak - „horúce“ testovanie kotla vo výrobnom závode. Možno budú čoskoro nútení nasledovať tento príklad aj ostatní konkurenti. Mimochodom, spoločnosť Rumo už vybudovala laboratórium na takéto testy.

Každý výrobca na trhu má svoju filozofiu a kultúru. Mnoho konkurentov sa snaží prežiť prostredníctvom bezuzdných klamstiev vo svojej reklame, no niektorí (mnoho) výrobcov priťahujú kupujúcich prostredníctvom imidžu „pravdivého predajcu“. Tejto stratégie sa drží aj Belenergomash. Články o výrobcoch kotlov píšu samotní výrobcovia alebo zainteresované strany (napríklad akcionári). A píšu len dobré veci, v tlači prakticky neexistuje hádzanie do blata na konkurentov, iba sebachvála.

Kotly JSC Belenergomash sú jedným z najdrahších priemyselných tovarov na trhu, pretože majú atraktívne doplnkové vlastnosti. Konkurenti niekedy dlho zadržiavajú ceny svojho tovaru a dokonca ich znižujú, aby prilákali kupujúcich. Prax ukazuje, že takéto prostriedky nie sú opodstatnené: „ani dvojnásobným znížením cien kotlov pre domácnosť (ako experiment) nedokážeme výrazne prilákať kupujúcich.

Taktiež je potrebné zintenzívniť a rozšíriť aktivity podniku na trhoch krajín Blízkeho a Stredného východu, juhovýchodnej Ázie, predovšetkým Indie a Číny, kde sa v období do roku 2010 predpokladá výstavba tepelných a jadrových elektrární. .

Významným sektorom aktívne sa rozvíjajúceho domáceho trhu môžu byť kotolne s malou jednotkovou kapacitou využívajúce rôzne druhy paliva. Domáce zariadenia na tomto trhu majú dočasne nízku konkurencieschopnosť z dôvodu nízkej kvality a kompletnosti dodávok, tento sektor však nie je náročný na rozvoj. Najmä pre BZEM, keďže jej produkty spĺňajú všetky kvalitatívne predpisy.

Na základe vyššie uvedeného by OJSC Belenergomash mala v tejto fáze použiť stratégiu ďalšieho prenikania a expanzie na trh, neustále zlepšovanie kvality produktov, ako aj ich služieb, čo umožní získať slávu na trhu s nízkou energetické kotly, vykurovacie zariadenia a súpravy zariadení pre kotolne.

Netreba zabúdať ani na také spôsoby propagácie produktov, akými sú reklama, propaganda, publicita, public relations atď. Len obrovské objemy práce a peňazí, ktoré podnik vynakladá na reklamu vo všetkých jej formách a prejavoch (účasť na výstavách, konferenciách, organizovanie konferencií doma, rozosielanie tisícov a tisícov reklamných letákov, katalógov, používanie internetu), môžu poskytnúť priaznivý imidž produktu a samotnej firmy v očiach širokej verejnosti.

4.4. Cenová stratégia

Prvá otázka položená kupujúcim inštalácie malého kotla je „Koľko to stojí? To viedlo k silnej cenovej konkurencii na trhu malých kotlov, k túžbe akýmkoľvek spôsobom znížiť predajnú cenu a v dôsledku toho k takmer rovnakým cenám od rôznych výrobcov na rôznych technických úrovniach a rôznych konfiguráciách od všetkých výrobcov. Kupujúci má často problémy s kotlom, naháňa jeho nízku cenu, bez toho, aby študoval zariadenie, stupeň pripravenosti závodu, typy továrenských testov, technické a environmentálne ukazovatele. Preto je ako cenová politika potrebné dodržiavať stratégiu „nasledovania konkurenta“, ponechať súčasné ceny na rovnakej úrovni (táto cenová hladina v zásade uspokojuje výrobcu, spotrebiteľa aj klienta). Špecifickosť produktu ponúkaného spoločnosťou Belenergomash nám umožňuje udržať spotrebiteľský dopyt, dokonca aj za vyššiu cenu ako konkurenti.

Ale napriek kompletnej zostave, továrenskej montáži a „horúcemu“ testovaniu kotlov, predajné ceny za ne musia zostať na trhovej úrovni. Zároveň nesmieme zabúdať, že ak sú naše kotly, napríklad kotly Biysk typu „DE“, dokončené a vyrobené počas inštalácie do rovnakého stavu, budú stáť Kupujúceho oveľa viac ako kotly Energomash, nie spomínať na stratený čas.

4.5. Výpočet efektívnosti marketingových aktivít

Výber marketingových aktivít je založený na výpočte ich ekonomickej efektívnosti. Ide o porovnanie na jednej strane nákladov spojených s realizáciou marketingového programu a na druhej strane trhových výsledkov rastu tržieb, ako aj zvýšenia ziskovosti produktov a zisku podniku.

Objem výroby malých kotolní v as sa z roka na rok zvyšuje. To naznačuje konkurencieschopnosť tohto typu zariadenia. Zvyšujúce sa požiadavky zákazníkov na kotly však naznačujú potrebu modernizácie kotlov a vytvorenia nového typu kotlových inštalácií pre automatizované kotolne s dispečerskou službou. Súčasnú etapu práce so zákazníkom charakterizujú zvýšené požiadavky nielen na technickú úroveň produktu, ale aj zvýšené požiadavky na ergonómiu a estetiku produktu.

Jedným z navrhovaných opatrení je zlepšenie konštrukcie a vybavenie kotlov značky KVZh modernou automatizáciou.

Je potrebné zistiť ekonomickú efektívnosť zavedenia tohto opatrenia do výroby MCU.

Na základe údajov o ziskovosti predaja, objeme výstupov a agregovaných nákladoch na realizáciu akcie vypočítame zisk, efektivitu a návratnosť akcie:

Zmena zisku (ročná) -

DP=P1-P0, kde

P1 - zisk po realizácii akcie;

P0 - pred realizáciou.

P=Vyr Rent, kde

Vyr - príjem z predaja tovaru;

Nájomné – návratnosť tržieb.

Údaje o výpočte: Nájomné = 4,4 %,

Cena (P) = 395 tisíc rubľov,

Objem výroby (Q) = 125 ks.

Ak vezmeme do úvahy agregované plánované kapitálové investície K = 1 000 tisíc rubľov a zvýšenie dopytu po implementácii opatrenia DQ = 10 %, získame:

DP=P1-P0=Q1 P Nájomné - Q2 P' Nájomné

Pre zjednodušenie výpočtov nebudeme brať do úvahy zmeny v ukazovateľoch ceny a ziskovosti po realizácii akcie, potom:

DP=125 1,1 395 0,044-125 395 0,044=217,25 tisíc rubľov.

Účinnosť vo všeobecnosti:

E=DP/K>0,15, kde

RP - ročná zmena zisku,

K - jednorazové výdavky na marketingové aktivity.

E=217,25/1000=0,21725>0,15

Doba návratnosti:

T=K/DP=1000/217,25≈4,5 roka

Záver: účinnosť tohto opatrenia je vyššia ako štandard (0,15), doba návratnosti je 4,5 roka – preto ho možno považovať za efektívny spôsob zvýšenia dopytu a rozšírenia odbytového trhu.

Záver

JSC "Belgorod Power Engineering Plant" sa špecializuje na výrobu energetických zariadení už viac ako 60 rokov. Výkonná výrobná základňa a prítomnosť rozvinutých inžinierskych služieb nám umožňuje vyrábať širokú škálu energetických zariadení: kotly na prevádzku na všetky druhy palív, paru, teplovodné, energetické kotly a kotly na odpadové teplo pre rôzne technologické zariadenia, ako aj ako plynové turbíny. Sortiment zahŕňa viac ako 200 položiek rôznych kotlov a pomocných zariadení kotlov.

Všetky typy výrobkov majú potrebné licencie a osvedčenia o zhode. Systém kvality OJSC Belenergomash je certifikovaný na zhodu s požiadavkami medzinárodných noriem ISO 9001-94. Produkty sa úspešne používajú vo viac ako 80 krajinách sveta.

Situácia na energetickom trhu sa mení pomerne rýchlo – v poslednom čase prudko vzrástli ceny energetických zdrojov: ropy a plynu. Preto je v mnohých regiónoch záujem o využívanie tuhých palív. V tomto smere môže závod vyvinúť aj nové stratégie na rozšírenie trhu.

Spoločnosť ako posledná v Rusku začala vytvárať malé kotly a rozvinula ich na úroveň technických a vedeckých poznatkov v polovici 90. rokov. Predchádzalo tomu vybudovanie výskumného laboratória, úplná informatizácia projekčných výskumných prác a štúdium výhod a nevýhod malých kotlov z konkurenčných fabrík. Obrovské množstvo analytickej práce umožnilo posunúť tieto kotly na vyššiu technickú úroveň, odľahčiť ich a zbaviť sa nedostatkov známych z kotlov iných výrobcov. Napríklad systémy parných a teplovodných kotlov typu požiarnych rúr sú svojou hmotnosťou porovnateľné s najľahšími talianskymi a švédskymi kotlami. Ekonomický a ekologický výkon malých kotlov tiež zodpovedá stavu poznania z rokov 1993 - 2000 a je najlepší spomedzi tradičných výrobcov.

Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia ukázala, že spoločnosť má všetky predpoklady pre hlbší prienik na rôzne energetické trhy. Posúdenie konkurencieschopnosti ukazuje, že výrobok (malé bojlery na teplú vodu pre domácnosť) nie je v žiadnom prípade horší ako domáce analógové výrobky a je výrazne lepší ako kvalita.

Hlavné charakteristické črty kotlov Belenergomash sú nasledovné:

· o 30-40% väčší prierez ohniska, ktorý zaručuje tvorbu (koncentráciu) oxidov dusíka pod prípustné limity;

· zvýšená spoľahlivosť chladenia tepelne najviac namáhaných oblastí clon kotla;

· vonkajší plášť ohniska a konvekčného nosníka je vyrobený z plynotesných panelov, čo eliminuje použitie ťažkého obloženia a znižuje čas inštalácie a uvedenia do prevádzky;

· odpadá potreba obloženia dna kotla, čo vedie k predĺženiu doby generálnej opravy;

· kotly sú dodávané kompletné so všetkým potrebným vybavením.

Objem výroby malých kotolní v as sa z roka na rok zvyšuje. To naznačuje konkurencieschopnosť tohto typu zariadenia. Rokmi nahromadené informácie a zvyšujúce sa požiadavky zákazníkov na kotly nás však presviedčajú o potrebe kotlov modernizovať a dodať im ďalšie spotrebiteľské vlastnosti. Účinnosť tohto opatrenia – 26 % – naznačuje jeho realizovateľnosť.

OJSC Belenergomash má vysoký technický potenciál a má dve dobre vybavené laboratóriá na vykonávanie „horúcich“ testov malých kotlov, čo zabezpečuje vysokú kvalitu a spoľahlivú prevádzku dodávaného kotlového zariadenia.

Dobre vybudované vzťahy s projekčnými ústavmi, prítomnosť inštalačnej a uvádzacej organizácie DAO Belenergomashservice umožňuje OAO Belenergomash realizovať práce na výstavbe kotolní na kľúč od vypracovania projektu až po uvedenie do prevádzky s následnou úpravou, ktorú zabezpečí zákazník so všetkými súbormi prác na uvedení vykurovacieho zariadenia do prevádzky.

Zoznam použitej literatúry

1. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: učebnica / Ed.

2. G.L. Bagieva. - M.: Ekonomika, 1999.

3. Beljajevskij I.K. Marketingový výskum: informácie, analýzy, prognózy. - M.: Financie a štatistika, 2001.

4. Dayan A., Buquerel F. a kol., Market Academy. marketing. - M.: Ekonomika, 1993.

5. Dixon Peter R. Marketing Management / Transl. z angličtiny - M.: Vydavateľstvo BINOM, 1998.

6. Kozlová N.V., Kupriyanov S.V. atď. Marketing: metóda indikácie. - Belgorod: Vydavateľstvo BelGTASM, 2000.

7. Konev I.V. / Úvodný prejav na konferencii odborníkov v oblasti tepelnej energetiky. - Belgorod, 2001.

8. Kotler F. Marketingový manažment / prekl. z angličtiny - 9. medzinárodné vyd. - Petrohrad: Peter Kom., 1998.

9. Kotler F. Základy marketingu. - Petrohrad: Koruna, Litera plus, 1994

10. JSC "Belgorod Power Engineering Plant. 60 rokov v energetickom sektore." Inf. Trieda. – Belgorod, 1999.

11. Spoločnosť a ekonomika. - a. č. 9-10, 2000.

12. Podoba B.P. Malý energetický trh a JSC Belenergomash. - Belgorod, 2001.

13. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderný ekonomický slovník. - M.: INFRA-M, 2000.

14. Rumyantseva Z. Moderný manažment // Russian Economic Journal. - 1998. - č.4.

15. Hosking A. Entrepreneurship Course, edited by V. Rybalkin, M: "International Relations", 1993.

Distribučné kanály pre priemyselné výrobky

Na rozdiel od spotrebného tovaru, ktorý nakupujeme pre osobnú potrebu, spotrebiteľmi priemyselného tovaru sú podniky a ich trh je odlišný od trhov so spotrebným tovarom.

Opatrenia na rozšírenie predajného trhu

Rozšírenie trhu.

Poďme sa pozrieť na tieto základné marketingové stratégie.

A) Noví používatelia

Johnson & Johnson dosiahol jeden z najvýznamnejších úspechov pri vytváraní novej triedy spotrebiteľov detských šampónov. Štatistiky a demografické prognózy naznačovali reálnosť hrozby poklesu objemov predaja v dôsledku poklesu pôrodnosti. Obchodníci spoločnosti si všimli, že detský šampón často používajú aj iní členovia rodiny, a navrhli reklamnú kampaň zameranú na dospelých spotrebiteľov. Po určitom čase sa detský šampón Johnson & Johnson stal vedúcou značkou na trhu šampónov. Ďalší príklad: Krém proti vráskam Oil of Ulay, určený pre ženy, je teraz inzerovaný v obchodoch pre tínedžerov [*5, s.451].

B) Nové spôsoby použitia produktu

Klasickým príkladom expanzie trhu vďaka novému spôsobu spotreby produktu je príbeh o nylone, ktorý vynašiel Du Point. Zakaždým, keď sa zdalo, že nylon dosiahne zrelosť, Du Point objavil nový spôsob, ako ho použiť. Nylon sa používal na výrobu padákov a dámskych pančúch; neskôr si obľubu získali dámske blúzky a pánske košele z nylonu. Potom sa používal pri výrobe pneumatík pre autá, čalúnenia sedadiel a kobercov. Každý nový spôsob použitia otvoril produktu nový životný cyklus. Je však nepravdepodobné, že by nylon mal taký slávny osud bez výskumného programu zameraného na hľadanie nových spôsobov využitia produktu [*8, s.29].

B) Zvýšenie intenzity používania produktu

Príklad kreatívneho prístupu k stimulácii používania produktu predviedla francúzska spoločnosť Michelin Tire, ktorá si dala za cieľ povzbudiť motoristov k ďalšiemu cestovaniu, čo by malo viesť k potrebe častej výmeny pneumatík. Spoločnosť urobila netriviálny krok - podieľala sa na zostavovaní klasifikácie najlepších francúzskych reštaurácií, počas ktorej sa ukázalo, že najlepšie kulinárske sily Francúzska sú sústredené na juhu krajiny. V dôsledku toho boli chudobní parížski gurmáni nútení tráviť hodiny otáčaním kolesa v smere do Provensálska alebo na Riviéru a kontrolovať svoju trasu podľa publikovaného sprievodcu [*5, str. 452].

Chráňte svoj podiel na trhu

Rozšírenie predajného trhu s tovarom je jedným z troch hlavných faktorov rastu zisku organizácie, čo dokazuje nasledujúci vzorec:

kde Pb je súvahový zisk organizácie;

i = 1, 2 ... n - počet položiek tovaru vyrobených organizáciou;

T i - predajná cena i-teho produktu;

C i sú náklady na i-tý produkt;

N i - výrobný program i-teho výrobku za analyzované obdobie;

N - DPH a daň z obratu pre organizáciu ako celok za rovnaké obdobie.

Aký je mechanizmus, ktorým tieto tri faktory ovplyvňujú zisk?

So zvyšovaním kvality tovaru a kvality služieb, ako aj s poklesom nákladov v oblasti jeho spotreby rastie cena. Vplyv vykonávania opatrení na zlepšenie kvality výrobku, ktorý priamo ovplyvňuje mieru uspokojenia potrieb spotrebiteľa a jeho náklady na prevádzku výrobku, je potrebné rozdeliť medzi výrobcu a spotrebiteľa približne rovnakým dielom, inak jeden z bude o nich malý záujem. Toto rozdelenie sa uskutočňuje prostredníctvom ceny.

Napríklad, Výrobca vynaložil 3,5 milióna USD na vývoj a implementáciu opatrení na zlepšenie kvality produktu a kvality jeho služieb. Podujatie potrvá tri roky. Ročný výrobný program výrobkov - 80 tisíc kusov. Jednotková cena starého produktu je 120 USD, nového 150 USD. Úspora spotrebiteľov vďaka použitiu kvalitnejších produktov predstavuje 12 miliónov USD. /PC. Potom bude ekonomický efekt zo zavedenia opatrení na zlepšenie kvality tovaru medzi výrobcom a spotrebiteľom, bez zohľadnenia časového faktora, rozdelený takto:

dodatočné spotrebiteľské náklady:

80 000 x 3 x (150 - 120) x 10 -6 = 7,2 milióna USD;

ekonomický efekt, ktorý spotrebiteľ získa:

úspory mínus náklady = 12 - 7,2 = 4,8 milióna USD;

výrobca získa ekonomický efekt (zisk) vo výške:

7,2 – 3,5 = 3,7 milióna USD

Ekonomický efekt z vývoja a realizácie opatrení na zlepšenie kvality tovaru medzi výrobcu a spotrebiteľa sa teda rozdelí v pomere: 56 % spotrebiteľovi a 44 % výrobcovi. Vzhľadom na to, že výrobca pri kalkulácii ceny a efektu spravidla nadhodnocuje svoje náklady, pričom sa zameriava na neistotu situácie a ťažkosti pri zvládnutí inovácie, budeme rozdelenie efektu považovať za spravodlivé.

Keď sa trh s produktom rozšíri, zisk organizácie sa úmerne zvýši. Preto na vyriešenie tohto problému je potrebné vyriešiť predchádzajúce problémy (pozri odseky 5.6.1-5.6.4) pomocou strategických marketingových metód (pozri obr. 5.5) a implementovať tieto vývojové trendy v ďalších fázach životného cyklu produktu.

5.7. Riadiaci subsystém

Tento subsystém obsahuje nasledujúce komponenty:

Personálny manažment v službách strategického marketingu;

Rozvoj a kontrola implementácie rozhodnutí strategického manažmentu.

Pozrime sa stručne na tieto komponenty.

Princípy personálneho manažmentu

Všetky problémy, ktoré vznikajú v systéme riadenia akýchkoľvek objektov, riešia ľudia.

Líder (manažér), ako subjekt riadenia, musí analyzovať situáciu, predvídať stratégiu a organizovať operatívne riadenie na jej realizáciu. A výkonný umelec ako objekt riadenia musí implementovať manažérske rozhodnutie prijaté manažérom. V tomto prípade stoja pred manažérom a interpretom úplne iné úlohy. Preto je z metodologického hľadiska nezákonné uplatňovať rovnaké princípy riadenia na subjekt a objekt.

Hlavnými podmienkami, ktoré určujú mieru dosahovania cieľov manažmentu, sú profesionalita, organizácia a bezúhonnosť manažéra. A čím vyššia je úroveň manažérskej hierarchie, tým vyššia je zložitosť problému a zodpovednosť za jeho riešenie, tým vyšší je plat manažéra.

Pre manažéra na nižšej úrovni (napríklad majstra dielne, vedúceho výskumného sektora) je oveľa jednoduchšie vykonávať svoje funkcie v porovnaní s manažérom na najvyššej úrovni (vedúci organizácie, podniku) a je ešte jednoduchšie pre interpreta (napríklad dizajnéra tretej kategórie, robotníka).

Manažér musí vo svojej práci riešiť problémy z akejkoľvek oblasti: inžinierstva, technológie, organizácie, ekonomiky, psychológie, ekológie, ako aj v oblasti funkcií a metód riadenia atď. Preto sa nám zdá, že v princípoch či pravidlách práce manažéra by sa mali sústrediť všetky predtým diskutované princípy ekonomického a kvalitatívneho manažmentu, plánovania, teambuildingu, operatívneho manažmentu atď. Ide o veľmi širokú škálu princípov, na základe ktorých môžu manažéri (vrcholoví a strední manažéri) dosiahnuť cieľ systému.

Pri formovaní štruktúry a obsahu princípov personálneho manažmentu budeme teda vychádzať z týchto východísk: 1) komplexné pokrytie hlavných princípov činnosti organizácie v hlavných oblastiach; 2) poradie manažérov a výkonných umelcov (špecialistov) podľa úrovne hierarchie; 3) diferenciácia počtu aplikovaných prevádzkových princípov v závislosti od zložitosti, opakovateľnosti a nákladov na úlohu riadenia.

V tabuľke 5.11 sú uvedené zásady práce vyššieho manažéra ako subjektu riadenia. Ak pôsobí ako objekt kontroly vo vzťahu k nadriadenému subjektu, mal by sa riadiť zásadami práce výkonného umelca.

Počet zásad pre prácu stredných a nižších manažérov ako subjektov riadenia je rovnaký ako u vrcholového manažéra, rozdiely sú v hĺbke rozpracovania situácie a prognózovaní parametrov problému. Čím je problém zložitejší a nákladnejší, tým hlbšie ho treba rozpracovať a uplatniť viac zásad.

Tabuľka 5.11

Pôvodný dokument?


úvod
1 Teoretické základy predaja produktov v trhových podmienkach

1.2 Metodika hodnotenia účinnosti obchodnej politiky podniku
1.3 Hlavné smery opatrení na rozšírenie trhov s výrobkami
2 Analýza organizačno-ekonomickej činnosti JSC Balezinsky Foundry and Machinery Plant


2.1.2 Sortiment zlievarensko-mechanického závodu
2.2 Analýza vnútorného prostredia podniku
2.3 Analýza vonkajšieho prostredia podniku
2.4 Analýza hlavných ekonomických výsledkov činnosti podniku
3 ANALÝZA OBCHODNÝCH ČINNOSTÍ JSC "BALEZINSKY ZLEVÁRŇA A STROJÁRNY ZÁVOD" A VÝVOJ OPATRENÍ NA ROZŠÍRENIE JEJ PREDAJNÉHO TRHU
3.1 Analýza obchodných aktivít podniku
3.1.1 Charakteristika marketingovej služby
3.1.2 Charakteristika predajnej činnosti
3.1.3 Analýza konkurencie
3.2 Stanovenie problému a identifikácia cieľov
3.3 Opatrenia na rozšírenie trhu predaja produktov podniku
3.4 Analýza ekonomickej efektívnosti vypracovaných opatrení.

4 PODUJATIA PROJEKTOV BEZPEČNOSTNÝCH A EKOLOGICKÝCH
4.1 Analýza nebezpečných a škodlivých faktorov v priestoroch
4.2 Organizácia pracovísk v priestoroch
4.3 Vytvorenie racionálneho osvetlenia pracovísk
4.4 Zabezpečenie optimálnych meteorologických podmienok
4.5 Splnenie požiadaviek technickej estetiky
4.6 Ochrana pred hlukom a škodlivými faktormi
4.7 Zabezpečenie elektrickej bezpečnosti a požiarnej bezpečnosti
4.8 Spôsoby riešenia environmentálnych problémov v regióne
záver

PRÍLOHA A. Konsolidovaný výkaz ziskov a strát Balezinského zlievárenského a strojárskeho závodu as za roky 2011 - 2013
PRÍLOHA B. Zmeny marketingových charakteristík v rôznych fázach životného cyklu podľa I. Ansof

Predmetom výskumu v diplomovej práci je OJSC "Balesinsky Foundry and Mechanical Plant".

Predmetom štúdia je predaj výrobkov v podniku.

Cieľom diplomovej práce je vypracovať opatrenia na rozšírenie odbytového trhu produktov na základe doterajšieho teoretického vývoja a zovšeobecnenia praxe výrobných podnikov.

Hlavný cieľ definuje ciele výskumu, štruktúrne opakuje obsah diplomovej práce:

- zvážiť teoretické základy predaja produktov v trhových podmienkach;

- vykonať analýzu ekonomických aktivít JSC Balezinsky Foundry and Mechanical Plant;

- zvážiť trhy pre produkty predmetu výskumu;

- identifikovať silné a slabé stránky existujúcej stratégie predaja produktov spoločnosti;

- vypracovať opatrenia na rozšírenie trhov pre produkty predmetu výskumu;

- zvážiť bezpečnosť a ekologickosť navrhovaných činností;

- poskytnúť ekonomické zdôvodnenie navrhovaných činností.

Štruktúra diplomovej práce je určená na základe potreby dodržať logiku prezentácie materiálu, určiť vzťahy príčin a následkov a interakciu faktorov skúmaných objektov a problémov.

Práca pozostáva z úvodu, štyroch častí, záveru, zoznamu referencií a aplikácií.

V úvode rozoberá relevantnosť zvolenej témy diplomovej práce a definuje ciele a zámery.

Prvá kapitola práce skúma teoretické základy predaja produktov v trhových podmienkach a študuje hlavné smery opatrení na rozšírenie trhov predaja produktov.

Druhá kapitola skúma všeobecnú organizačnú a ekonomickú charakteristiku činnosti podniku. Zdôrazňujú sa hlavné problémy.

Tretia kapitola diplomovej práce je venovaná analýze odbytových aktivít podniku, identifikácii slabých stránok a vypracovaniu opatrení na rozšírenie odbytových trhov pre produkty podniku. Uvádza sa aj ekonomické zdôvodnenie navrhovaných opatrení.

Štvrtá kapitola pojednáva o bezpečnosti a ekologickosti aktivít projektu.

Záver odráža závery teoretického a praktického charakteru.

Zoznam použitých zdrojov poskytuje zoznam monografií a ďalšej literatúry preštudovanej v procese rozvíjania tejto témy.

1 TEORETICKÉ ZÁKLADY PREDAJA VÝROBKOV V PODMIENKACH TRHU

1.1 Pojem, význam, funkcie predaja a odbytová politika podniku

Hlavným obsahom a princípom marketingu - uspokojovanie potrieb spotrebiteľov - nie je len výroba potrebného tovaru, ale aj dodanie tohto tovaru spotrebiteľovi spôsobom, ktorý mu vyhovuje, na vhodnom mieste a vo vhodnom čase. Predaj prispieva k dosiahnutiu tohto cieľa.

Existujú dva výklady pojmu predaj – úzky, pokrývajúci len jeho záverečnú fázu – priamu komunikáciu medzi predávajúcim a kupujúcim ohľadom nákupu a predaja tovaru, a široký, charakterizujúci predaj ako distribúciu a pohyb tovaru. z miest výroby na miesta predaja, ako aj proces nákupu a predaja.

Ciele predaja produktov sú odvodené od cieľov podniku, medzi ktorými v súčasnosti prevládajú ciele maximalizácie zisku. Dosiahnutie tohto cieľa je možné pri úspešnej realizácii nasledujúcich úloh v oblasti predajnej činnosti:

2) výber racionálnych kanálov na distribúciu tovaru;

3) minimalizácia celkových nákladov v obchodnom cykle produktu, vrátane nákladov na popredajný servis a zákaznícky servis.

Hlavné funkcie predaja možno rozdeliť do troch skupín:

1. Funkcie plánovania;

2. Funkcie organizácie;

3. Riadiace a regulačné funkcie.

2 ANALÝZA ORGANIZAČNEJ A HOSPODÁRSKEJ ČINNOSTI as "BALEZÍNSKY ZĽAJOVŇA A STROJÁRNY ZÁVOD"

2.1 Všeobecná charakteristika podniku

2.1.1 Organizačná a právna charakteristika podniku

Balezinsky zlievárenský a strojársky závod bol založený v decembri 1948. Spočiatku sa podnik nazýval „Foundry“ artel a špecializoval sa na tavenie a výrobu riadu z potravinárskeho hliníka - panvice, kotlíky, hrnce, ako aj šitý riad - vedierka, umývadlá, umývadlá.

O rok neskôr bola zahájená výroba liatinových výrobkov na základe artel. V roku 1956 bol artel premenovaný na Balezinsky Foundry and Mechanical Plant. V priebehu svojej histórie prešla spoločnosť niekoľkými reorganizáciami, no názov a profil činnosti si zachovala dodnes.

Reorganizovaná a zaregistrovaná 25. decembra 1992 Inšpektorátom Ministerstva Ruskej federácie pre dane č. 2 pre Udmurtskú republiku, ako akciová spoločnosť fungujúca na základe Občianskeho zákonníka.

Spoločnosť je právnickou osobou a svoju činnosť organizuje na základe stanov a platnej legislatívy. Zakladajúcim dokumentom spoločnosti Balezinsky Foundry and Mechanical Plant OJSC je charta spoločnosti.

Náležitosti stanov spoločnosti sú záväzné pre splnenie všetkých orgánov spoločnosti a jej akcionárov.

zoznam POUŽITÝCH ZDROJOV

1. „Občiansky zákonník Ruskej federácie // SPS „Consultant Plus“

2. Federálny zákon z 08.02.1998 N 14-FZ (v znení zmien a doplnkov z 29.12.2012) „O spoločnostiach s ručením obmedzeným“ // SPS „Consultant Plus“

3. Akulich I.L. Marketing / I.L. Akulich. - Učebnica. - Mn.: Vyššia škola, 2010.

4. Afitov E.A. Plánovanie v podniku: Proc. úžitok. – Mn.: Vyššie. škola, 2011.

5. Barinov V. A. Strategický manažment: Učebnica. príspevok. - M.: INFRA-M, 2011. - 235 s.

6. Bereza, E.N. Tvorba marketingovej stratégie pre podnik: Dis. na titul kandidát ekonomických vied. – Petrohrad, 2010. – 128 s.

7. Vaisman E.D., Solovyova I.A. Polohovacie mapy v stratégii rozvoja spoločnosti / Vaisman E.D. // Marketing - 2010. - č. 1

8. Vinogradova S.N. Obchodná činnosť: Učebnica / S.N. Vinogradovej. – Mn.: Vyššie. škola, 2010.

9. Doyle P. Marketingový manažment a stratégia/P. Doyle. - 5. vyd. - St. Petersburg. a iné: PETER, 2013. - 538 s.

10. Zhikh E.M. Marketing: ako dobyť trh? / Zhikh E.M., Pankrukhin A.P., Soloviev V.A. - Petrohrad: Peter, 2009. -125 s.

11. Zvezdová, A.B., Turovská, M.S. Marketing: stratégia a organizácia: Učebnica. Časť 1. – Petrohrad: Inštitút ďalšieho odborného vzdelávania Služieb zamestnanosti, 2012. – 91 s.

12. Kotler, F. Armstrong, G., Saunders, D., Wong, V. Základy marketingu: Trans. z angličtiny – 2. Európa. vyd. – M.; St. Petersburg Vydavateľstvo Williams, 2000 – 944 s.

13. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing: Učebnica. - St. Petersburg a iné: PETER, 2012. - 400 s.

14. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: Trans. z angličtiny 2. vyd. - M.: „Delo“, 2009. - 702 s.

15. Moiseeva, A.K. Moderný podnik, konkurencieschopnosť, marketing, obnova / A.K. Moiseeva, Yu.P. Aniskin. - M.: 2010. - 567 s.

16. Naumova L. M. Marketing: Technológia trhového úspechu v tabuľkách, číslach, aforizmoch: Učebnica. - Yoshkar-Ola: MarSTU, 2011. - 264 s.

17. Naumov V.N. Predaj a marketing. [Elektronický zdroj]

18. Ogvozdin, V.Yu. Manažérstvo kvality: Základy teórie a praxe: učebnica. príspevok / V.Yu. Ogvozdin. - 6. vydanie, prepracované. a dodatočné - M.: „Obchod a služby“, 2013. - 288 s.

19. Romanov L.E. Metódy konštrukcie stratégie predaja produktov // Otázky ekonomiky, č.6, 2011.

20. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku/G.V. Savitskaja. - 4. vydanie, prepracované. a doplnkové - M.: INFRA-M, 2005. - 328 s.

21. Semenov I.V. Strategický marketing pri vytváraní konkurenčných výhod / Semenov I.V. // Marketing - 2011. - č.

22. Khrutsky V.E. Moderný marketing / Khrutsky V.E., Korneeva I.V., Avtukhova E.E. 3. vyd. – M.: „Financie a štatistika“, 2011.

23. Fedorková, N.V. Smer dosahovania konkurencieschopnosti založenej na zvyšovaní úrovne flexibility / N.V. Fedorková // Vestník VSTU. – Voronež, 2011. Vydanie. 5.2. - s. 146-149.

24. Fedorová M. S. Vývoj marketingovej stratégie pre podnik [Text] / M. S. Fedorová // Mladý vedec. - 2011. - Č. 5. T.1. - s. 232-234.

25. Feoktistova E.M., Krasnyuk I.N. „Marketing: teória a prax“, Moskva, „Vyššia škola“, 2009.

Cena: 880 rubľov.

Voľba editora

Mendelejevova periodická tabuľka

Periodická tabuľka chemických prvkov (Mendelejevova tabuľka) je klasifikácia chemických prvkov, ktorá určuje závislosť...

„trecia sila môže byť zanedbaná“ Teraz poďme zistiť, ako to ovplyvní riešenie problému

Takto vidím vyjadrenie hlavného princípu, ktorý ľudstvu vždy poskytoval obrovskú rýchlosť, pri ktorej je pokojné a v pohode...

Ako uzavrieť účet 90,02 1 zaúčtovanie. Uzávierka mesiaca: príspevky a príklady. Splácanie strát z minulých rokov

90 účet v účtovníctve sa uzatvára v závislosti od obdobia: na syntetickej úrovni mesačne na 99; analytické úrovne...

Aké platby nie sú predmetom poistného?

Po zvážení problematiky sme dospeli k nasledovnému záveru: Pre výšku dočasných invalidných dávok vyplácaných z fondov...

Michail Zimyanin - od veľvyslanca po šéfredaktora Pravdy a tajomníka Ústredného výboru CPSU

Michail Vasilievič Zimjanin (Bielorusko. Michail Vasilievič Zimjanin; 21. november 1914 Vitebsk, - 1. máj 1995 Moskva) - sovietsky...

Klasický chobotnicový šalát: recept na zimné a letné varenie

Kým nevyskúšate dobre uvarenú chobotnicu, možno si ani nevšimnete, že sa predáva. Ale ak skúsiš...

Mäsové rezne s tvarohom Jedlá s tvarohom a mäsom

Jemné a chutné rezne s tvarohom oslovia dospelých aj deti. Všetko sa robí jednoducho, rýchlo a ukáže sa veľmi chutné. Tvaroh,...

Ako si vyrobiť pigodi doma

Kórejské koláče pigodi: dusenie šťavnatého mäsového potešenia Kórejské koláče pigodi vyrobené z duseného kysnutého cesta nie sú známe...

Ako urobiť perfektnú omeletu Ako urobiť nadýchanú omeletu

Krémová omeleta s kuracím mäsom a bylinkami je vynikajúcimi jemnými raňajkami alebo výživnou večerou, ktorú si môžete pripraviť na obyčajnej panvici,...

Nový

Populárne

Koľko stojí napísanie vašej práce?

Ďakujeme, bol vám odoslaný e-mail. Skontrolujte e-mail.

Vývoj opatrení na rozšírenie odbytového trhu produktov

Úvod

1. Teoretická časť

1.1. Koncept predaja

1.2. Distribučné kanály pre priemyselné výrobky

1.3. Opatrenia na rozšírenie predajného trhu

1.4. Chráňte svoj podiel na trhu

2. Komplexná analýza trhu

2.1. Opis celkovej ekonomickej situácie

2.2. Výskum produktov

2.3. Analýza konkurencie

2.4. Analýza dopytu

3. Analýza interného marketingového prostredia

3.1. Výroba

3.2. Distribúcia a predaj produktov

3.3. Organizačná štruktúra

3.4. marketing

3.5. Financie

3.6. Súhrnná tabuľka analýzy interného marketingového prostredia

3.7. Hodnotenie konkurencieschopnosti produktov

4. Vypracovanie programu marketingu podniku

4.1. Trhová stratégia

4.2. Produktová stratégia

4.3. Predajná politika

4.4. Cenová stratégia

4.5. Výpočet efektívnosti marketingových aktivít

Záver

Zoznam použitej literatúry

Distribučné kanály pre priemyselné výrobky

Opatrenia na rozšírenie predajného trhu

Chráňte svoj podiel na trhu

5.7. Riadiaci subsystém

Princípy personálneho manažmentu

Hlavné smery pre zlepšenie plánovania výroby a predaja produktov. Vypracovanie opatrení na rozšírenie odbytového trhu výrobkov Balezinského zlievárne a strojárskeho závodu

Koľko stojí napísanie vašej práce?

Ďakujeme, bol vám odoslaný e-mail. Skontrolujte e-mail.

Vývoj opatrení na rozšírenie odbytového trhu produktov

1.2. Distribučné kanály pre priemyselné výrobky

1.3. Opatrenia na rozšírenie predajného trhu

1.4. Chráňte svoj podiel na trhu

2.1. Opis celkovej ekonomickej situácie

2.2. Výskum produktov

2.3. Analýza konkurencie

3.1. Výroba

3.2. Distribúcia a predaj produktov

3.3. Organizačná štruktúra

3.4. marketing

3.5. Financie

3.6. Súhrnná tabuľka analýzy interného marketingového prostredia

4.1. Trhová stratégia

4.2. Produktová stratégia

4.3. Predajná politika

4.4. Cenová stratégia

Distribučné kanály pre priemyselné výrobky

Opatrenia na rozšírenie predajného trhu

Chráňte svoj podiel na trhu

5.7. Riadiaci subsystém

Princípy personálneho manažmentu