تحلیل محیطی در مدیریت استراتژیک

1.1 محیط داخلی بخش هایی از محیط داخلی

محیط داخلی یک سازمان بخشی از محیط عمومی است که در درون سازمان قرار دارد. تأثیر مستمر و مستقیمی بر عملکرد سازمان دارد.

محیط داخلی دارای بخش‌های متعددی است که هر یک شامل مجموعه‌ای از فرآیندها و عناصر کلیدی سازمان است که وضعیت آن‌ها با هم پتانسیل و قابلیت‌هایی را که سازمان دارد، مشخص می‌کند.

مشخصات پرسنلی محیط داخلی فرآیندهایی مانند: تعامل بین مدیران و کارگران را پوشش می دهد. استخدام، آموزش و ارتقاء پرسنل؛ ارزیابی نتایج کار و مشوق ها؛ ایجاد و حفظ روابط بین کارکنان و غیره مقطع سازمانی شامل: فرآیندهای ارتباطی. ساختارهای سازمانی؛ هنجارها، قوانین، رویه ها؛ توزیع حقوق و مسئولیت ها؛ سلسله مراتب تابعیت بخش تولید شامل تولید، عرضه و انبارداری محصول است. تعمیر و نگهداری پارک فناوری؛ انجام تحقیق و توسعه.

بخش بازاریابی محیط داخلی یک سازمان تمام فرآیندهایی را که با فروش محصولات مرتبط هستند را پوشش می دهد. این استراتژی محصول، استراتژی قیمت گذاری است. استراتژی ارتقای محصول در بازار؛ انتخاب بازارهای فروش و سیستم های توزیع بخش مالی شامل فرآیندهای مربوط به حصول اطمینان از استفاده مؤثر و جریان وجوه در سازمان است. به ویژه حفظ نقدینگی و تضمین سودآوری، ایجاد فرصت های سرمایه گذاری و غیره.

محیط داخلی به طور کامل توسط فرهنگ سازمانی نفوذ کرده است که مانند بخش های ذکر شده در بالا باید در فرآیند تحلیل محیط داخلی سازمان مورد بررسی جدی قرار گیرد.

فرهنگ سازمانی می تواند به این واقعیت کمک کند که سازمان یک ساختار قوی است که می تواند به طور پایدار در مبارزه رقابتی دوام بیاورد. اما ممکن است فرهنگ سازمانی سازمان را تضعیف کند و مانع از توسعه موفقیت آمیز آن شود حتی اگر پتانسیل فنی، فناوری و مالی بالایی داشته باشد. اهمیت ویژه تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی برای مدیریت استراتژیک این است که نه تنها روابط بین افراد سازمان را تعیین می کند، بلکه تأثیر زیادی بر نحوه تعامل سازمان با محیط خارجی، نحوه برخورد با مشتریان و روش های آن دارد. آن را برای انجام مسابقه انتخاب می کند.

درک فرهنگ سازمانی با مطالعه اینکه آیا احکام پایدار، هنجارهای نانوشته رفتار، رویدادهای آیینی، افسانه ها، قهرمانان و غیره در سازمان وجود دارد یا خیر، میزان آگاهی همه کارکنان سازمان در این مورد و اینکه چقدر همه اینها را جدی می گیرند، تسهیل می شود. اگر کارکنان نسبت به تاریخچه سازمان آگاهی داشته باشند و قوانین، تشریفات و نمادهای سازمانی را جدی و محترمانه بدانند، می توان به طور منطقی فرض کرد که سازمان دارای فرهنگ سازمانی قوی است. ویخانسکی O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش سوم - م.: اکونومیست، 2003. ص. 196-198

محیط رقابت مدیریت استراتژیک

تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی سازمان

هر سازمانی در یک محیط واقع شده و فعالیت می کند. در مدیریت، محیط یک سازمان وجود شرایط و عواملی است که بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد و نیاز به تصمیمات مدیریتی دارد.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان در شرایط مدرن توسعه اقتصادی روسیه

تجزیه و تحلیل فعالیت های سازمانی و اقتصادی Bistro "New Lido" برای 150 صندلی

ماموریت سازمان مهمترین جزء برنامه توسعه استراتژیک هر شرکت است. هدف اصلی شرکت را مشخص می کند. ماموریت دلیل وجودی یک شرکت از منظر برآوردن نیازهای مشتری است...

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت شرکت پردازش چوب LLC MK "Rassvet"

تجزیه و تحلیل استراتژی سازمانی با استفاده از مثال VMP Avitek OJSC

نتیجه تحلیل داخلی شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان است...

محیط اقتصادی خارجی و تأثیر آن بر عملکرد شرکت

اهداف اصلی که یک شرکت برای خود تعیین می کند به یک ویژگی کلی می رسد - سود. در این صورت طبیعتا هم محیط بیرونی شرکت و هم محیط داخلی باید در نظر گرفته شود...

ارزیابی محیط داخلی شرکت

محیط داخلی یک شرکت مجموعه ای از عوامل فعال در داخل شرکت و روابط آنها است که در فرآیند فعالیت مالی و اقتصادی بوجود آمده است. محیط داخلی یک شرکت توسط عوامل زیادی تعیین می شود...

طراحی یک سیستم کنترل برای JSC "Optika"

محیط داخلی هر سازمان شامل اجزای زیر است: ساختار سازمان، اهداف فعالیت و وظایفی که برای دستیابی به آنها حل می شود، ترکیب و ساختار پرسنل...

طراحی یک سیستم مدیریت برای Artex LLC

محیط داخلی یک سازمان، عوامل موقعیتی درون سازمان و تأثیرگذار بر عملکرد آن است. آنها عمدتاً نتیجه تصمیمات مدیریتی هستند، اما ...

توسعه اقدامات برای بهبود کارایی مدیریت در OJSC IPP "Pravda Severa"

محیط داخلی یک سازمان محیطی است که شرایط فنی و سازمانی عملیاتی سازمان را تعیین می کند و نتیجه تصمیمات مدیریتی است...

توسعه یک مدل از یک سازمان عامل

از آنجایی که یک هتل را می توان به عنوان یک شی خودسازمانده و خود در حال توسعه در نظر گرفت، این محیط داخلی است که در درجه اول ماهیت و موفقیت شرکت را تعیین می کند. صحبت از ماهیت محیط داخلی ...

توسعه ساختار سازمانی یک سیستم مدیریت برای شرکت طراحی شده

مدیر محیط داخلی سازمان را که ترکیبی ارگانیک از متغیرهای درونی آن است، در مواقع لزوم شکل می دهد و تغییر می دهد. اما برای این باید بتواند آنها را منزوی کند و بشناسد...

برنامه توسعه استراتژیک JSC "CHESK"

از مارس 2010، مدیر کل OJSC "CHESK" سرگئی آندریویچ بوریسوف است. مسئولیت های او در درجه اول شامل مدیریت کل شرکت ...

مدیریت استراتژیک: ماهیت، اجزا و ارتباطات بین آنها، مشکلات

محیط داخلی یک سازمان بخشی از محیط عمومی است که در درون سازمان قرار دارد. تاثیر مستمر و مستقیمی بر عملکرد سازمان دارد...

تصاویری از محیط داخلی سازمان

محیط داخلی تاثیر مستقیمی بر تولید و فروش محصولات دارد و بهتر توسط مدیریت کنترل می شود. بنابراین، تجزیه و تحلیل محیط داخلی باید همتراز با تحلیل محیط بیرونی و با هدف شناسایی فرصت ها، پتانسیل ها و همچنین شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در مقایسه با رقبای موجود در بازار باشد. .

یادداشت 1

محیط داخلی از چندین بخش تشکیل شده است که شامل مجموعه ای از فرآیندها و عناصر است که با هم پتانسیل سازمان را تعیین می کنند. بخش های سازمانی به دو دسته تقسیم می شوند:

• تولید؛
• ساختار سازمانی؛
• منابع مالی؛
• بازار یابی؛
• پرسنل؛
• فرهنگ سازمانی.

کاهش تولید شامل تولید، عرضه، مدیریت انبار، تعمیر و نگهداری تجهیزات، تحولات جدید.

ساختار سازمانی شامل فرآیند ارتباط بین کارکنان، ساختار کلی سازمانی سازمان، هنجارها و قوانین در سازمان، توزیع حقوق و مسئولیت ها، سلسله مراتب است.

مشخصات مالی شامل فرآیندهایی است که حرکت جریان های نقدی را در یک سازمان تضمین می کند.

برش بازاریابی شامل استراتژی فروش محصول، قیمت گذاری، تبلیغ محصول در بازار، انتخاب بازار خانگی و سیستم توزیع محصول است.

برش قاب شامل تعامل بین مدیریت و زیردستان، استخدام و آموزش کارکنان، ارتقاء کارکنان، سیستم های تشویقی و انگیزشی و ماهیت روابط بین کارکنان است.

فرهنگ سازمانینقش محدود کردن قابلیت های سازمان یا تبدیل شدن به پشتوانه ای برای بقا در رقابت را ایفا می کند. فرهنگ نشان می دهد که کارکنان تا چه اندازه وظایف خود را به خوبی انجام می دهند و چگونه با یکدیگر و مدیریت تعامل دارند.

علاوه بر بخش‌هایی از محیط داخلی که نمایانگر اجزای اصلی سازمان به‌عنوان یک کل است و ذاتی هر سازمانی است، مرسوم است که تعدادی از عوامل محیط داخلی که متغیرهاو به ماهیت فعالیت، بازار، ترکیب سازمان و غیره بستگی دارد.

متغیرهای سازمان داخلی

متغیرها بخشی از محیط داخلی هستند، اما بر خلاف بخش هایی که عمدتاً توسط ترکیب عملکردی بخش های سازمان تعیین می شوند، ویژگی های دقیقی ندارند. اما بدون متغیرهای داخلی نمی توان در مورد محیط داخلی صحبت کرد و آن را تحلیل کرد.

1. اهداف.این همان نتیجه مطلوبی است که سازمان در فرآیند فعالیت برای رسیدن به آن تلاش می کند. اهداف توسط مدیریت توسعه داده می شود و سپس به کارکنان ابلاغ می شود. اهداف به کارمندان عادی اجازه می دهد تا تصویری از کار سازمان را ببینند و جهت فعالیت ها را ارائه دهند. اهداف مشترک به تقویت روابط در تیم کمک می کند و به اقدامات کارکنان آگاهی می بخشد. چندین نوع اساسی و جهانی از اهداف وجود دارد که به ویژگی های فعالیت های سازمان بستگی دارد:

• کسب سود، افزایش درآمد، بهره وری نیروی کار، سودآوری (برای سازمان های تجاری)؛
• حفاظت از حقوق بشر، توسعه علم، حمایت از فرهنگ در مناطق، سایر اهداف مهم اجتماعی (برای سازمان های غیر انتفاعی)؛
• حمایت از مناطق، توسعه آموزش، ساخت بیمارستان ها، توسعه پذیرایی عمومی، بهبود شرایط بهداشتی در منطقه، سایر اهداف مهم منطقه ای (برای سازمان های دولتی و شهری).

2. ساختار سازمانی.علاوه بر این واقعیت که یک برش ثابت از محیط داخلی است، همچنین متغیر است، زیرا تعداد سطوح سلسله مراتبی و تقسیمات ممکن است در سازمان های مختلف متفاوت باشد. همه بخش ها بر اساس حوزه های عملکردی که در فرآیند کار تأثیر می گذارند (بازاریابی، تولید، مالی، پرسنل) تقسیم می شوند. اما در عین حال چندین بخش (از جمله تولید) می توانند به بازاریابی و همچنین مسائل پرسنلی رسیدگی کنند (استخدام کارمندان جدید با تأیید مدیریت یک بخش خاص انجام می شود). بنابراین، هنگام تجزیه و تحلیل ساختار، مهم است که دقیقاً نحوه تقسیم کارکردها به بخش ها و کنترل آنها را بررسی کنیم.

3. اهداف.آنها نشان دهنده نوع خاصی از کار هستند که باید به روشی خاص در یک بازه زمانی مشخص تکمیل شوند. هر بخش وظایف خاص خود را انجام می دهد و هر متخصص نیز همین کار را انجام می دهد. انجام هر کار به دستیابی به اهداف سازمان کمک می کند. سه نوع وظیفه در یک سازمان وجود دارد:

• کار با مردم؛
• کار با تجهیزات، مواد اولیه، ابزار؛
• کار با اطلاعات

هر چه یک سازمان بیشتر با تولید محصولات با فناوری پیشرفته مرتبط باشد، هر بخش و هر متخصص وظایف تخصصی و محدودتری را حل می کند. بنابراین اهمیت هماهنگی وظایف بیشتر می شود.

4. فناوری.این نشان دهنده نظم سازماندهی فرآیندها در یک سازمان است که به بهینه سازی استفاده از منابع (کار، زمان، پول، مواد) کمک می کند. فناوری تحول ایجاد می کند. به عنوان مثال، فناوری فروش محصولات را به امور مالی تبدیل می کند، بخش اطلاعات برای مدیریت سازمان، داده ها را به اطلاعات تبدیل می کند. در سال های اخیر، فناوری اطلاعات به عنصر مهمی در دستیابی به مزیت رقابتی تبدیل شده است.

5 نفر.این عامل اصلی در مدیریت یک سازمان است. این متغیر دارای سه جنبه مهم است:

• رفتار فردی افراد؛
• رفتار گروهی آنها؛
• سبک رفتار مدیریت

تبصره 2

درک ویژگی‌های افرادی که یک سازمان را تشکیل می‌دهند، بخش دشواری از فرآیند مدیریت است، اما این چیزی است که تا حد زیادی موقعیت پایدار را در بازار تضمین می‌کند. فرهنگ سازمانی، مشخصات پرسنلی محیط داخلی و تا حدی ساختار سازمانی به این متغیر بستگی دارد. تحت تأثیر رهبران (رسمی و غیر رسمی)، گروه های درون سازمانی و خرده فرهنگ ها قرار می گیرد.

محیط داخلی سازمان - این بخشی از محیط عمومی است که در درون سازمان قرار دارد. تأثیر مستمر و مستقیمی بر عملکرد سازمان دارد.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها را نشان می دهد، پتانسیلی که یک شرکت می تواند در رقابت در فرآیند دستیابی به اهداف خود روی آنها حساب کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین به ما امکان می دهد تا اهداف سازمان را بهتر درک کنیم و ماموریت را با دقت بیشتری فرموله کنیم. معنی و جهت فعالیت های شرکت را تعیین می کند. بسیار مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که سازمان نه تنها محصولاتی را برای محیط زیست تولید می کند، بلکه برای اعضای خود فرصتی برای موجودیت فراهم می کند، به آنها کار می دهد، فرصت مشارکت در سود را برای آنها فراهم می کند، تضمین های اجتماعی را برای آنها فراهم می کند و غیره. .

محیط داخلی در زمینه های زیر تحلیل می شود:

پرسنل شرکت، پتانسیل آنها، صلاحیت ها، علایق و غیره؛

سازمان مدیریت؛

تولید، شامل مشخصات سازمانی، عملیاتی و فنی و تحقیق و توسعه.

امور مالی شرکت؛

بازار یابی؛

فرهنگ سازمانی.

محیط داخلی چندین برش دارد :

برش قاب؛

مقطع سازمانی؛

کاهش تولید؛

بازاریابی مقطعی؛

برش مالی

عکس فوری قاب از محیط داخلیفرآیندهایی مانند:

تعامل بین مدیران و کارگران؛

استخدام، آموزش و ارتقاء پرسنل؛

ارزیابی نتایج کار و مشوق ها؛

ایجاد و حفظ روابط بین کارکنان و غیره.

مشخصات سازمانی شامل:

فرآیندهای ارتباطی؛

ساختارهای سازمانی؛

هنجارها، قوانین، رویه ها؛

تقسیم حقوق و مسئولیت ها؛

سلسله مراتب تابعیت.

بخش تولید شامل:

تولید محصول؛

مدیریت تامین و انبار؛

تعمیر و نگهداری پارک فناوری؛

انجام تحقیق و توسعه.

برش بازاریابیمحیط داخلی سازمان شامل احزاب زیر است که با فروش محصولات مرتبط هستند:

استراتژی محصول، استراتژی قیمت گذاری؛

استراتژی ارتقای محصول در بازار؛

انتخاب بازارهای فروش و سیستم های توزیع.

مشخصات مالیشامل فرآیندهای مربوط به حصول اطمینان از استفاده مؤثر و جریان وجوه در سازمان است:

حفظ سطح مناسب نقدینگی و تضمین سودآوری؛

ایجاد فرصت های سرمایه گذاری و غیره

انجام تحلیل محیطی

هر سازمانی در یک محیط واقع شده و فعالیت می کند. محیط داخلی یک سازمان منبع حیات آن است. این شامل پتانسیلی است که یک سازمان را قادر می سازد تا در یک دوره زمانی خاص وجود داشته باشد و به حیات خود ادامه دهد. اما محیط داخلی نیز می تواند منشأ مشکلات و حتی مرگ یک سازمان باشد اگر عملکرد لازم سازمان را تضمین نکند.

مطالعه محیط داخلی با هدف شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان است. نقاط قوت به عنوان مبنایی عمل می کنند که سازمان در مبارزه رقابتی خود بر آن تکیه می کند و باید برای گسترش و تقویت آن تلاش کند. ضعف ها موضوع توجه جدی مدیریت هستند که باید هر کاری که ممکن است برای خلاص شدن از شر آنها انجام دهند.

برای مطالعه فرصت ها و تهدیدها و همچنین نقاط قوت و ضعف شرکت به اصطلاح تحلیل SWOT . SWOT- تجزیه و تحلیل ابتدا شامل شناسایی نقاط قوت و ضعف و همچنین تهدیدها و فرصت ها و سپس ایجاد زنجیره ای از ارتباطات بین آنهاست که می تواند بعداً برای تدوین استراتژی سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

SWOT- با توجه به حروف اولیه کلمات انگلیسی:

نقاط قوت(نقاط قوت ),

نقاط ضعف(طرف های ضعیف ),

فرصت ها(ممکن ها ),

تهدیدها(تهدیدها).

تامپسون و استریکلند مجموعه تقریبی از ویژگی های زیر را پیشنهاد کردند که نتیجه گیری آن باید به ما اجازه دهد تا لیستی از نقاط ضعف و قوت سازمان تهیه کنیم.

نقاط قوت:

شایستگی برجسته؛

منابع مالی کافی؛

صلاحیت بالا؛

شهرت خوب در بین خریداران؛

رهبر معروف بازار؛

یک استراتژیست مدبر در حوزه های عملکردی سازمان؛

امکان صرفه جویی از افزایش حجم تولید;

محافظت (حداقل در جایی) در برابر فشار قوی رقابتی؛

تکنولوژی مناسب؛

مزایای هزینه؛

مزایای رقابتی؛

در دسترس بودن توانایی های نوآورانه و امکان اجرای آنها؛

مدیریت زمان تست شده

نقاط ضعف:

هیچ جهت راهبردی روشنی وجود ندارد.

بدتر شدن موقعیت رقابتی؛

تجهیزات قدیمی؛

سود کمتر به دلیل ...;

فقدان استعداد مدیریتی و عمق حل مسئله؛

فقدان انواع خاصی از صلاحیت ها و شایستگی های کلیدی؛

ردیابی ضعیف فرآیند اجرای استراتژی؛

رنج بردن از مشکلات تولید داخلی؛

آسیب پذیری در برابر فشارهای رقابتی؛

تاخیر در تحقیق و توسعه؛

خط تولید بسیار باریک؛

درک ضعیف از بازار؛

معایب رقابتی؛

مهارت های بازاریابی زیر متوسط؛

عدم تامین مالی تغییرات لازم در استراتژی.

ممکن ها -اینها روندهای مثبت و رویدادهای محیطی هستند که می توانند منجر به افزایش فروش و سود شوند.

تهدیدات -اینها روندها و پدیده های منفی هستند که می توانند در صورت عدم پاسخ مناسب از سوی شرکت، منجر به کاهش قابل توجه فروش و سود شوند.

ممکن ها	تهدیدات
■ ورود به بازارها یا بخش های جدید بازار. ■ گسترش خط تولید. ■ افزایش تنوع در محصولات مرتبط. ■ افزودن محصولات مرتبط؛ ■ فرصت انتقال به گروهی با استراتژی بهتر. ■ ادغام عمودی یا افقی. ■ تسریع رشد بازار	■ امکان ظهور رقبای جدید. ■ رشد در فروش یک محصول جایگزین کاهش رشد بازار. ■ افزایش نرخ مالیات. ■ افزایش فشار رقابتی. ■ کاهش چرخه تجاری. افزایش تقاضا از سوی خریداران و تامین کنندگان؛ ■ تغییر نیازها و سلیقه مشتری. ■ نامطلوب جمعیتی، اقتصادی، اجتماعی و غیره. تغییر می کند.

بنابراین، در ساختار مدیریت استراتژیک، اولین بلوک، بلوک تجزیه و تحلیل محیطی - مجموع همه عوامل مؤثر بر فعالیت های این شرکت است.

تجزیه و تحلیل محیطی مبنایی را برای موارد زیر فراهم می کند: تعریف ماموریت و اهداف شرکت، و برای توسعه یک استراتژی رفتاری،به شرکت اجازه می دهد تا ماموریت خود را انجام دهد و به اهداف خود دست یابد.

14. اجرای استراتژی: اجرای تغییرات استراتژیک، مقاومت در برابر تغییر

ویژگی های فرآیند اجرای استراتژی این است که فرآیند اجرای آن نیست، بلکه تنها مبنایی برای اجرای استراتژی و دستیابی به اهداف شرکت ایجاد می کند. اغلب مواردی وجود دارد که شرکت ها قادر به اجرای استراتژی انتخاب شده نیستند. این به این دلیل اتفاق می افتد که یا تجزیه و تحلیل اشتباه انجام شده و نتایج نادرستی گرفته شده است یا به این دلیل که تغییرات پیش بینی نشده در محیط خارجی رخ داده است. با این حال، اغلب استراتژی اجرا نمی شود زیرا مدیریت نمی تواند به درستی پتانسیل موجود شرکت را برای اجرای استراتژی جذب کند. این به ویژه در مورد استفاده از پتانسیل انسانی صدق می کند.

وظیفه اصلی مرحله اجرای استراتژی، ایجاد پیش شرط های لازم برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی است. بنابراین، اجرای استراتژی عبارت است از اجرای تغییرات استراتژیک در سازمان، انتقال آن به حالتی که سازمان آماده اجرای استراتژی باشد.

ایجاد تغییرات استراتژیک

معرفی مدیریت استراتژیک و اجرای استراتژی انتخاب شده با نیاز به اعمال تغییرات چشمگیر در سازمان در ساختار و فرهنگ آن همراه است. همانطور که تجربه نشان می دهد، نتایج مطالعات متعدد در زمینه روانشناسی و علم رفتار انسان در موقعیت های مختلف، در صورتی با مقاومت مواجه می شود که روند معمول رویدادها را تغییر دهد یا تهدیدی بالقوه برای وضعیت موجود در سازمان باشد.

مقاومت یک پدیده رفتاری پیچیده است که باعث تاخیرهای غیرمنتظره، مشکلات، هزینه های اضافی و بی ثباتی در فرآیند تغییر استراتژیک در یک سازمان می شود.

حاملان مقاومت مردم هستند. در یک سازمان، اینها در درجه اول رهبران سطوح مختلف سلسله مراتبی، مدیران و کارکنان عادی هستند که منافع آنها تحت تأثیر تغییرات برنامه ریزی شده قرار می گیرد. در فرآیند تغییر، اغلب در برابر آن مقاومت نشان می دهند که می تواند تظاهرات زیر را داشته باشد:

خرابکاری مستقیم تغییرات درون سازمان، همراه با تلاش برای "دفن کردن" آنها در جریان امور جاری؛

تأخیر در شروع تغییرات ("صبح عاقل تر از عصر است")؛

بروز مشکلات پیش بینی نشده در فرآیند تغییر که منجر به کندی روند و افزایش هزینه ها نسبت به موارد برنامه ریزی شده و غیره می شود.

مقاومت می تواند ماهیت فردی یا گروهی داشته باشد. مقاومت فردی زمانی رخ می دهد که فرد در موقعیت خطرناکی احساس کند. این زمانی اتفاق می افتد که فرد از نتایج و پیامدهای مثبت تغییر مطمئن نباشد. ترس از اینکه با شغل جدید کنار نیاید و بیکار شود. قادر نیست یا مایل به آموزش مجدد یا عادت به فرهنگ جدید سازمانی نیست. مدیران زمانی که موقعیت آنها در ساختار مدیریتی تهدید می شود، در برابر تغییر مقاومت می کنند. خطر واقعی کاهش دستمزد کار، تضعیف کنترل بر منابع سازمانی و در نتیجه کاهش اعتبار وجود دارد. واکنش فرد به تغییرات بستگی به قدرت باورها، انگیزه های محرک و نگرش نسبت به تغییرات شخصیتی دارد.

مقاومت گروهی در تظاهرات خود به طور قابل توجهی با مقاومت فردی متفاوت است. بسیار قوی تر، پایدارتر است و برای غلبه بر آن به تلاش بسیار بیشتری نیاز دارد. این با این واقعیت توضیح داده می شود که گروه هایی از مدیران یا متخصصان که دارای مسئولیت ها، وظایف و علایق مشترک هستند، دیدگاه ها و هنجارهای رفتاری یکسانی را توسعه می دهند که از موقعیت آنها در سازمان محافظت می کند و ماهیت رفتار آنها را به عنوان یک کل تعیین می کند.

رهبران در سطوح معین، ائتلاف‌های منحصربه‌فردی را در سازمان ایجاد می‌کنند که قدرت زیادی دارند و بر کل سیستم مدیریتی تأثیر می‌گذارند. بنابراین، قدرت مقاومت گروه متناسب با مقیاس تهدید موقعیت گروه و میزان افزایش تغییراتی است که ارزش ها و هنجارهای رفتاری پذیرفته شده آن را نقض می کند.

قدرت مقاومت در برابر تغییر با درجه ناسازگاری ساختار و فرهنگ سازمانی با تغییرات آتی، مدت زمان و سرعت تغییرات، تهدید از دست دادن اعتبار و قدرت برای مدیران، پیامدهای تغییرات برای مدیران تعیین می شود. سازمان به عنوان یک کل و نگرش اکثر کارکنان به مشکل بقای آن.

برای انجام موفقیت آمیز تغییرات استراتژیک در یک سازمان، باید بر مقاومتی که در برابر آنها ایجاد می شود غلبه کرد و مخالفان تغییرات را به حامی تبدیل کرد. نکته اصلی این است که از یک واکنش ساده به مقاومت به تأثیر آگاهانه روی آن حرکت کنیم، یعنی. مدیریت مقاومت در این مورد، توصیه می شود طبق طرح زیر عمل کنید:

1 شناسایی، ساختار و تجزیه و تحلیل ماهیت مقاومت در برابر تغییرات برنامه ریزی شده. گروه ها و افراد کلیدی که حاملان بالقوه مقاومت هستند را شناسایی کنید.

2. قبل از شروع فرآیند تغییر، سعی کنید با انجام کارهای مقدماتی با گروه ها و افراد مختلف، مقاومت احتمالی را به حداقل برسانید.

3. در فرآیند انجام تغییرات، مجموعه ای از اقدامات را برای حذف مقاومت باقیمانده، تدوین برنامه اقدام و تخصیص منابع لازم، از جمله ایجاد گروه های حمایتی از حامیان تغییرات، توسعه و اجرا کنید.

4. مشروعیت بخشیدن به تغییرات در ساختار و فرهنگ سازمان و ادامه آنها تا نتیجه منطقی.

غلبه بر مقاومت باید با تجزیه و تحلیل استراتژیک و پیش بینی رفتار کارکنان آغاز شود و مقاومت غیر ضروری ناشی از کمبود اطلاعات در مورد ماهیت تغییرات و پیامدهای آن برای سازمان به عنوان یک کل حذف شود. در عین حال، «گروه‌های حمایتی» از میان حامیانی ایجاد می‌شوند که فعالانه در ارتباط و مشارکت در برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات مشارکت دارند. تدابیری برای غلبه بر مقاومت باید در برنامه تغییر گنجانده شود.

هنگام برخورد با مقاومت باقیمانده در طول اجرای استراتژی، باید به خاطر داشت که با اعمال تغییرات، موقعیت کارکنان ممکن است تغییر کند و این در نهایت وظیفه غلبه بر مقاومت است. موفقیت غلبه بر مقاومت به نحوه اجرای فرآیند تغییر توسط رهبران بستگی دارد. در عین حال، رهبران سازمان باید سطح بالایی از شایستگی، اعتماد به نتایج مثبت و نیاز به تغییر را نشان دهند و در اقدامات خود ثابت قدم باشند.

مقاومت در برابر تغییر

بسیاری از سازمان ها در طول زمان و تحت تأثیر شرایط بیرونی به هیچ وجه تغییر نمی کنند و در واقع به نابودی خود کمک می کنند. این امر حتی در سازمان هایی اتفاق می افتد که نیاز به تغییر در آنها حتی برای ناظران بیرونی نیز آشکار است. این باعث می شود فکر کنیم که برخی از عوامل روانی در ماهیت سازمان ها و افراد وجود دارد که چنین چرخش های تند را دشوار می کند - مقاومت در برابر تغییر.

اغلب مقاومت در برابر تغییر ناشی از افرادی است که نیاز به ترک عادت های قدیمی و یادگیری انجام کارها به روش های جدید دارند. برای این کار به هنجارها و ارزش های متفاوتی نیاز دارند. اما در این فرآیند اغلب متوجه می شوند که وضعیت و قدرت آنها در سازمان به گونه ای متفاوت ارزیابی می شود. این تغییرات منجر به تضاد ابدی بین میل انسان به پایداری و جستجوی جدید می شود. مقاومت اولین واکنش در برابر تغییر است زیرا افراد به زمان نیاز دارند تا هزینه ها و مزایای تغییر را برای خود ارزیابی کنند. به همین دلیل، ابتکارات مدیریتی جدید اغلب باعث واکنش های متناقض در میان زیردستان می شود.

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی در مدیریت

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک

در حال حاضر، تعاریف زیادی از استراتژی وجود دارد، اما همه آنها با مفهوم استراتژی به عنوان مجموعه ای آگاهانه و متفکرانه از هنجارها و قوانینی که زیربنای توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک است که بر وضعیت آینده شرکت تأثیر می گذارد، متحد می شوند. ارتباط شرکت با محیط خارجی

استراتژی یک برنامه اقدام کلی است که اولویت های مشکلات و منابع را برای دستیابی به هدف اصلی مشخص می کند. اهداف اصلی و راه های اصلی دستیابی به آنها را به گونه ای تنظیم می کند که شرکت یک جهت حرکت را دریافت کند.

مدیریت استراتژیک فرآیند اتخاذ و اجرای تصمیمات استراتژیک است که عنصر اصلی آن انتخاب استراتژیک مبتنی بر مقایسه پتانسیل منابع خود شرکت با فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی است که در آن فعالیت می کند. استراتژی را می توان به عنوان پیوند اساسی بین آنچه یک سازمان می خواهد به آن دست یابد، اهداف آن و مسیر اقدامی که برای دستیابی به آن اهداف انتخاب می شود، در نظر گرفت.

این استراتژی باید به یک «رشته زمان» تبدیل شود که گذشته و آینده را به هم متصل می‌کند و در عین حال مسیر توسعه را مشخص می‌کند. در کلی‌ترین شکل آن، استراتژی را می‌توان به عنوان یک مفهوم تجاری مؤثر (مفهوم تجاری) تعریف کرد که با مجموعه‌ای از اقدامات واقعی تکمیل می‌شود که می‌تواند این مفهوم تجاری را به سمت دستیابی به یک مزیت رقابتی واقعی که می‌تواند برای مدت طولانی حفظ شود، سوق دهد. توسعه استراتژی باید بر اساس درک عمیق از بازار، ارزیابی موقعیت شرکت در بازار و آگاهی از مزیت های رقابتی آن باشد.

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک در پاسخ به سه سوال مهم نهفته است.

1. موقعیت فعلی شرکت چیست؟

2. دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر در چه موقعیتی باشد؟

3. چگونه می توان به موقعیت مورد نظر دست یافت؟

برای پاسخ به سوال اول، مدیران باید قبل از تصمیم گیری در مورد مسیر بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی شرکت داشته باشند. و این مستلزم یک مبنای اطلاعاتی است که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. سوال دوم نشان دهنده ویژگی مهم برنامه ریزی استراتژیک مانند جهت گیری آن به آینده است. برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کنید که برای چه چیزی تلاش کنید و چه اهدافی را تعیین کنید. موضوع سوم برنامه ریزی استراتژیک مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که در طی آن ممکن است تعدیل در دو مرحله قبلی رخ دهد. مهمترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله، منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریتی، ساختار سازمانی و پرسنلی است که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد.

برنامه ریزی استراتژیک در محتوای محتوایی خود، تنها به فرآیندهای اصلی و اساسی درون سازمانی و فراتر از آن می پردازد و نه چندان به منابع و فرآیندهای موجود، که به امکانات افزایش پتانسیل استراتژیک شرکت توجه می کند. برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تصمیمات استراتژیک است.

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که:

1) آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی را می گذارند.

2) با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

3) با دخالت منابع قابل توجهی همراه است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تملک، ادغام و غیره

برنامه ریزی استراتژیک یک توالی منطقی از چندین مرحله است که شامل مجموعه ای از رویه ها می شود.

از نظر ماهیت می توان آنها را در دو گروه ترکیب کرد: تحلیل استراتژیک (تحلیل محیط خارجی، تحلیل داخلی، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت) و طراحی استراتژیک (تعریف ماموریت، تعیین موقعیت استراتژیک، تعیین اهداف، برنامه ریزی برای اجرای استراتژی). لازم به ذکر است که توالی رویه های فردی به مرحله چرخه عمر شرکت، به وجود یک برنامه استراتژیک قبلی بستگی دارد، اما در نهایت، همه آنها با هم یک چرخه بسته از برنامه ریزی استراتژیک را تشکیل می دهند.

برنامه ریزی تاکتیکی با برنامه ریزی استراتژیک پیوند ناگسستنی دارد، زیرا در جایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود، نیاز به برنامه ریزی تاکتیکی ایجاد می شود.

برنامه ریزی تاکتیکی به معنای شفاف سازی، تصحیح، اضافه کردن، در یک کلام، عینیت بخشیدن به استراتژی است. برنامه ریزی تاکتیکی به برنامه ریزی اقداماتی اطلاق می شود که باید نشان دهنده مؤثرترین راه ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک باشد. به عبارت دیگر، تاکتیک یکی از اشکال بیان استراتژی است. استراتژی ها و تاکتیک ها به طور کلی دارای اهداف مرتبط هستند و ماهیت آنها در تعیین ابزاری است که شرکت از طریق آنها برای دستیابی به اهداف و اهداف خود تلاش می کند.

برنامه ریزی تاکتیکی برنامه ریزی دقیق، شناسایی و توسعه مسائل در خطوط فنی است. تاکتیک ها را می توان به عنوان گام های خاصی در نظر گرفت، گام هایی به سمت بالا - هدف کلی ارائه شده توسط استراتژی.

بین برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی تفاوت های خاصی وجود دارد:

§ در برنامه ریزی استراتژیک توجه به برنامه ریزی اهداف کلی شرکت معطوف است و در برنامه ریزی تاکتیکی برنامه ریزی دقیق صورت می گیرد.

§ در برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ها با بلند مدت مشخص می شوند و در برنامه ریزی تاکتیکی - کوتاه مدت.

§ در برنامه ریزی استراتژیک، تصمیمات توسط مدیریت ارشد، در برنامه ریزی تاکتیکی - توسط بسیاری از متخصصان مدیریت سطح متوسط ​​گرفته می شود.

§ در برنامه ریزی استراتژیک به ندرت مسائل و وظایف تکراری در نظر گرفته می شود و در برنامه ریزی تاکتیکی مشکلات همگن حل می شود.

§ در برنامه ریزی استراتژیک، اقدامات می تواند هم منظم و هم نامنظم باشد و در برنامه ریزی تاکتیکی، برنامه زمانبندی ثابتی از اقدامات اتخاذ می شود.

§ در برنامه ریزی استراتژیک ممکن است جایگزین های زیادی وجود داشته باشد، در برنامه ریزی تاکتیکی چنین جایگزین هایی بسیار کم است.

فرآیند برنامه ریزی تاکتیکی شامل دو مرحله به هم مرتبط است: تهیه طرح و تصویب آن . تهیه یک برنامه شامل جمع آوری، نظام مندسازی و شفاف سازی اطلاعات مختلف در فعالیت های شرکت، تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی، تعیین وظایف توسط مدیر به بخش های ساختاری فردی و کارکنان برای توسعه برنامه و تعیین فعالیت های در طرح گنجانده شود. طرح اتخاذ شده باید مستند شده و توسط رئیس شرکت تأیید شود.

علاوه بر برنامه ریزی تاکتیکی، باید بین برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی تمایز قائل شد.

برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی کاری است که یک مدیر در یک شرکت هر روز انجام می دهد. این شامل برنامه ریزی عملیات یک شرکت برای یک دوره زمانی کوتاه است. این می تواند یک روز، یک ماه، یک ربع، یک نیم سال یا حتی یک سال باشد. بستگی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی شرکت دارد.

فرآیند برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی شامل چند مرحله است:

شناسایی مشکل؛

تعیین اقدامات ممکن؛

انتخاب اولیه یکی از اقدامات ممکن خاص؛

تجزیه و تحلیل پیامدهای احتمالی؛

انتخاب نهایی اقدام

علاوه بر این، مدیر باید بتواند نه تنها لحظه فعلی را ببیند، بلکه تأثیر تصمیم را بر دوره زمانی آینده نیز پیش بینی کند. او باید قادر به ترسیم برنامه های استراتژیک، سازماندهی برنامه ریزی تاکتیکی و مشارکت در برنامه ریزی مداوم باشد.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها را نشان می دهد، پتانسیلی که یک شرکت می تواند در رقابت در فرآیند دستیابی به اهداف خود روی آنها حساب کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین به ما امکان می دهد تا اهداف سازمان را بهتر درک کنیم و ماموریت را با دقت بیشتری فرموله کنیم. معنی و جهت فعالیت های شرکت را تعیین می کند. بسیار مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که سازمان نه تنها محصولاتی را برای محیط زیست تولید می کند، بلکه برای اعضای خود فرصتی برای موجودیت فراهم می کند، به آنها کار می دهد، فرصت مشارکت در سود را برای آنها فراهم می کند، تضمین های اجتماعی را برای آنها فراهم می کند و غیره. .

محیط داخلی در زمینه های زیر تجزیه و تحلیل می شود: پرسنل شرکت، پتانسیل آنها، صلاحیت ها، علایق و غیره. سازمان مدیریت؛ تولید شامل ویژگی های سازمانی، عملیاتی و فنی-فناوری و تحقیق و توسعه علمی. امور مالی شرکت؛ بازار یابی؛ فرهنگ سازمانی.

مطالعه محیط داخلی با هدف درک نقاط قوت و ضعف یک سازمان است. نقاط قوت به عنوان مبنایی عمل می کنند که سازمان در مبارزه رقابتی خود بر آن تکیه می کند و باید برای گسترش و تقویت آن تلاش کند. ضعف ها موضوع توجه جدی مدیریت هستند که باید هر کاری که ممکن است برای خلاص شدن از شر آنها انجام دهند.

محیط داخلی دارای بخش‌های متعددی است که هر کدام شامل چندین فرآیند و عناصر کلیدی سازمان است که وضعیت آن‌ها در مجموع پتانسیل‌ها و قابلیت‌هایی را که سازمان دارد مشخص می‌کند. 1. مشخصات پرسنلی محیط داخلی فرآیندهایی مانند تعامل مدیران و کارگران را پوشش می دهد. استخدام، آموزش و ارتقاء پرسنل؛ ارزیابی نتایج کار و مشوق ها؛ ایجاد و حفظ روابط بین کارکنان و غیره 2. مقطع سازمانی شامل فرآیندهای ارتباطی است. ساختارهای سازمانی؛ هنجارها، قوانین، رویه ها؛ توزیع حقوق و مسئولیت ها؛ سلسله مراتب تابعیت 3. بخش تولید شامل ساخت محصول، عرضه و انبارداری است. تعمیر و نگهداری پارک فناوری؛ انجام تحقیق و توسعه. 4. بخش بازاریابی محیط داخلی سازمان، تمامی فرآیندهایی را که با فروش محصولات مرتبط هستند را پوشش می دهد. این استراتژی محصول، استراتژی قیمت گذاری است. استراتژی ارتقای محصول در بازار؛ انتخاب بازارهای فروش و سیستم های توزیع 5. بخش مالی شامل فرآیندهای مربوط به حصول اطمینان از استفاده مؤثر و جریان وجوه در سازمان است. به ویژه حفظ نقدینگی و تضمین سودآوری، ایجاد فرصت های سرمایه گذاری و غیره.

محیط داخلی به طور کامل توسط فرهنگ سازمانی نفوذ کرده است که مانند بخش های ذکر شده در بالا، در معرض جدی ترین مطالعه در فرآیند تحلیل محیط داخلی سازمان است. فرهنگ سازمانی می تواند به این واقعیت کمک کند که سازمان یک ساختار قوی است که می تواند به طور پایدار در مبارزه رقابتی دوام بیاورد. اما ممکن است فرهنگ سازمانی سازمان را تضعیف کند و مانع از توسعه موفقیت آمیز آن شود حتی اگر پتانسیل فنی، فناوری و مالی بالایی داشته باشد. اهمیت ویژه تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی این است که نه تنها روابط بین افراد در سازمان را تعیین می کند، بلکه تأثیر زیادی بر نحوه تعامل سازمان با محیط خارجی، نحوه برخورد با مشتریان و روش هایی که برای رقابت انتخاب می کند نیز دارد. . تحلیل SWOT یک روش برنامه ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی عوامل و پدیده های مؤثر بر یک شرکت استفاده می شود. همه عوامل به چهار دسته تقسیم می شوند: نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها. این روش شامل تعریف یک هدف و شناسایی عوامل داخلی و خارجی است که به دستیابی به آن کمک می کند و یا آن را پیچیده می کند. ثانیاً ایجاد ارتباط بین آنها.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

طرح

معرفی

متغیرهای محیط داخلی سازمان

تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان

روشهای تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک سازمان

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

مهمترین مفهوم در مدیریت، سازمان است. هر سازمانی در یک محیط واقع شده و فعالیت می کند. هر اقدام همه سازمان ها بدون استثنا تنها در صورتی امکان پذیر است که محیط اجازه اجرای آن را بدهد.

سازمان مدرن یک سیستم ارگانیک پیچیده است. هر چیزی که در داخل چنین سیستمی قرار دارد، محیط داخلی سازمان نامیده می شود. محیط داخلی منبع سرزندگی آن است و پتانسیل لازم برای عملکرد سازمان را در خود دارد، اما در عین حال می تواند منشأ مشکلات و حتی مرگ آن باشد. تحلیل این محیط باید سیستماتیک و چند عاملی باشد. در تحلیل استراتژیک، کل محیط داخلی یک سازمان و همچنین زیرسیستم ها و اجزای منفرد آن، اساساً به عنوان منبع استراتژیک سازمان در نظر گرفته می شود. بنابراین، تجزیه و تحلیل استراتژیک از محیط داخلی یک سازمان، بسته به موقعیت خاص، می تواند به یک درجه یا دیگری منحصر به فرد باشد، اما شرط اصلی باید برآورده شود - کامل بودن تحلیل استراتژیک، کیفیت و اثربخشی نهایی آن.

این آزمون متغیرهای محیط داخلی سازمان و همچنین عنصر مهم برنامه ریزی استراتژیک مانند تجزیه و تحلیل محیط داخلی را بررسی می کند. تجزیه و تحلیل محیطی برای تعیین استراتژی رفتار شرکت و اجرای این استراتژی مورد نیاز است. بنابراین، هدف از این کار بررسی محیط داخلی سازمان برای تصمیمات مدیریتی مؤثرتر لازم برای عملکرد موفق شرکت است.

این موضوع مانند کل تئوری مدیریت مرتبط است. در هزاره جدید، کشور ما باید بیاموزد که در اقتصاد بازار زندگی کند. توانایی جداسازی و تجزیه و تحلیل عناصر سازمانی و عوامل خارجی کلید موفقیت یک شرکت است.

متغیرهای محیط داخلی سازمان

مدیر محیط داخلی سازمان را که ترکیبی ارگانیک از متغیرهای درونی آن است، در مواقع لزوم شکل می دهد و تغییر می دهد. اما برای این کار باید بتواند آنها را شناسایی و بشناسد.

متغیرهای داخلی- اینها عوامل موقعیتی درون سازمانی هستند. از آنجایی که سازمان ها سیستم های خلق شده توسط انسان هستند، متغیرهای داخلی در درجه اول نتیجه تصمیمات مدیریت هستند.

متغیرهای اصلی در خود سازمان که نیازمند توجه مدیریت هستند عبارتند از: اهداف, ساختار, وظایف, فن آوریو مردم.

سازمان بنا به تعریف حداقل دو نفر با اهداف مشترک آگاهانه هستند. سازمان را می‌توان وسیله‌ای برای رسیدن به هدفی دانست که به افراد اجازه می‌دهد به طور جمعی آنچه را که نمی‌توانستند به‌صورت فردی انجام دهند، انجام دهند. اهداف، حالت‌های پایانی خاص یا نتایج مطلوبی هستند که یک گروه با همکاری مشترک برای رسیدن به آنها تلاش می‌کند. کارشناسان می گویند که فرمول بندی صحیح اهداف و تعیین وظایف، موفقیت راه حل را تا 50٪ از پیش تعیین می کند.

در طول فرآیند برنامه ریزی، مدیریت اهداف را توسعه داده و به اعضای سازمان منتقل می کند. این فرآیند یک مکانیسم هماهنگی قدرتمند است زیرا به اعضای سازمان اجازه می‌دهد بدانند چه هدفی باید داشته باشند.

یک سازمان می تواند اهداف مختلفی داشته باشد، به ویژه برای انواع مختلف سازمان ها. سازمان هایی که در کسب و کار شرکت می کنند، در درجه اول بر ایجاد کالاها یا خدمات خاص در محدودیت های خاص - هزینه و سود تمرکز می کنند. این هدف در اهدافی مانند سودآوری و بهره وری منعکس می شود. سازمان های دولتی، مؤسسات آموزشی و بیمارستان های غیرانتفاعی به دنبال کسب سود نیستند. اما آنها نگران هزینه ها هستند. و این در مجموعه ای از اهداف منعکس می شود که به عنوان ارائه خدمات خاص در چارچوب محدودیت های بودجه ای خاص تدوین شده است.

هدف اصلی اکثر سازمان ها کسب سود است. سود شاخص کلیدی یک سازمان است. سه نوع اصلی جهت گیری سود سازمانی وجود دارد:

به حداکثر رساندن آن؛

کسب سود "رضایت بخش".

به حداقل رساندن سود. این گزینه به معنای به حداکثر رساندن حداقل سود مورد انتظار در حالی که حداکثر زیان را به حداقل می رساند.

اما هدف اصلی همه سازمان‌ها کسب سود نیست. این امر در مورد سازمان های غیر انتفاعی مانند کلیساها، موسسات خیریه صدق می کند.

ساختار سازمان منعکس کننده تقسیم موجود تقسیمات فردی در سازمان، ارتباطات بین این تقسیمات و ادغام تقسیمات به یک کل واحد است.

ساختار سازمان- اینها روابط منطقی بین سطوح مدیریت و حوزه های عملکردی هستند که به شکلی ساخته شده اند که به شما امکان می دهد به طور مؤثر به اهداف سازمان دست یابید.

یکی از مفاهیم اصلی مرتبط با ساختار است تقسیم کار تخصصی. در اکثر سازمان های مدرن، تقسیم کار به معنای تقسیم کار تصادفی بین افراد موجود نیست. یکی از ویژگی های بارز تقسیم کار تخصصی است - واگذاری این کار به متخصصان، یعنی. کسانی که می توانند آن را از دیدگاه کل سازمان به بهترین نحو انجام دهند. به عنوان مثال تقسیم کار بین متخصصان بازاریابی، مالی و تولید است.

هیچ دامنه کنترل کاملی وجود ندارد. متغیرهای زیادی در داخل و خارج یک سازمان می توانند بر آن تأثیر بگذارند. علاوه بر این، نه حوزه کنترل و نه "ارتفاع" ساختار نشانگر اندازه خود سازمان نیست.

نیاز به هماهنگی، که همیشه وجود داشته است، وقتی واقعاً ضروری می شود که کار به وضوح هم به صورت افقی و هم عمودی تقسیم شود، همانطور که در سازمان های بزرگ مدرن وجود دارد. تا زمانی که مدیریت مکانیسم های هماهنگی رسمی ایجاد نکند، افراد نمی توانند با هم کار کنند. بدون هماهنگی رسمی مناسب، برای سطوح مختلف، حوزه‌های عملکردی و افراد آسان است که به جای منافع سازمان به‌عنوان یک کل، بر تأمین منافع خود تمرکز کنند.

یکی دیگر از زمینه های تقسیم کار در یک سازمان، تدوین وظایف است. وظیفه- یک کار مقرر، یک سری از مشاغل یا بخشی از یک کار است که باید به روشی از پیش تعیین شده در یک بازه زمانی از پیش تعیین شده تکمیل شود. از نقطه نظر فنی، وظایف به کارمند محول نمی شود، بلکه به سمت او واگذار می شود. بر اساس تصمیم مدیریت در مورد ساختار، هر موقعیت شامل تعدادی از وظایف است که به عنوان کمک های اساسی در دستیابی به اهداف سازمان در نظر گرفته می شود. اعتقاد بر این است که اگر یک کار به روش و در بازه زمانی تعیین شده انجام شود، سازمان با موفقیت انجام خواهد داد.

اهداف سازمانی به طور سنتی به سه دسته تقسیم می شوند. این کار با مردم, اشیاء, اطلاعات.

فناوری به عنوان یک عامل در محیط داخلی بسیار مهمتر از آن چیزی است که بسیاری از مردم فکر می کنند. منظور اوست استانداردسازی و مکانیزاسیون, یعنی استفاده از قطعات استاندارد می تواند فرآیند تولید و تعمیر را به میزان قابل توجهی تسهیل کند. امروزه کمتر محصولی وجود دارد که فرآیند تولید آن استاندارد نباشد.

فناوری به عنوان عاملی که به شدت بر عملکرد سازمانی تأثیر می گذارد، نیازمند مطالعه و طبقه بندی دقیق است. روش های مختلفی برای طبقه بندی وجود دارد که ما آنها را توضیح خواهیم داد.

طبقه بندی تکنولوژی جوآن وودوارد معروف ترین است. این سه دسته از فناوری ها را برجسته می کند:

1) تولید منفرد، کوچک یا انفرادی، که در آن تنها یک محصول در یک زمان تولید می شود.

2) تولید انبوه یا در مقیاس بزرگدر ساخت تعداد زیادی از محصولات که مشابه یکدیگر یا بسیار مشابه هستند استفاده می شود.

3) تولید مستمراز تجهیزات خودکاری استفاده می کند که به صورت شبانه روزی کار می کند تا به طور مداوم همان محصول را در حجم های زیاد تولید کند. مثال ها - پالایش نفت، بهره برداری از نیروگاه ها.

جیمز تامپسون، جامعه شناس و نظریه پرداز سازمان، سه دسته دیگر از فناوری را پیشنهاد می کند که با سه دسته قبلی تناقض ندارند:

1) فناوری های چند پیوندی،با مجموعه ای از وظایف مستقل که باید به صورت متوالی انجام شوند مشخص می شود. یک مثال معمولی خطوط مونتاژ تولید انبوه است.

2) فناوری های واسطه ایبا جلسات گروهی از افراد، مانند مشتریان یا مشتریان، که به هم وابسته هستند یا می خواهند به یکدیگر وابسته باشند مشخص می شود.

3) تکنولوژی فشردهبا استفاده از تکنیک ها، مهارت ها یا خدمات ویژه برای ایجاد تغییرات خاص در یک ماده خاص که وارد تولید می شود مشخص می شود.

تفاوت در این طبقه بندی ها در درجه اول ناشی از حوزه های مختلف تخصصی نویسندگان است. یعنی وودوارد عمدتاً به فناوری های شرکت های صنعتی توجه داشت، در حالی که تامپسون همه انواع سازمان ها را پوشش می داد.

نمی توان گفت که یک نوع فناوری بهتر از دیگری است. در یک مورد، یک نوع ممکن است قابل قبول تر باشد، در حالی که در مورد دیگر، نوع مخالف مناسب تر است. مردم زمانی که انتخاب های مصرف کننده خود را انجام می دهند، تناسب نهایی یک فناوری معین را تعیین می کنند. در درون یک سازمان، افراد یک عامل تعیین کننده مهم در تعیین تناسب نسبی یک وظیفه معین و محتوای عملیات با فناوری های انتخاب شده هستند. بدون همکاری افراد که پنجمین متغیر درونی هستند، هیچ فناوری نمی تواند مفید باشد و هیچ وظیفه ای نمی تواند انجام شود.

مردم ستون فقرات هر سازمانی هستند. بدون مردم هیچ سازمانی وجود ندارد. افراد در یک سازمان محصول آن را ایجاد می کنند، فرهنگ سازمان را شکل می دهند، جو داخلی آن و اینکه سازمان چیست به آنها بستگی دارد.

با توجه به این وضعیت، مردم برای یک مدیر "نمره یک" هستند. مدیر پرسنل را تشکیل می دهد، یک سیستم روابط بین آنها برقرار می کند، آنها را در فرآیند خلاقانه کار تیمی شامل می شود، توسعه، آموزش و پیشرفت آنها را در کار ارتقا می دهد.

افرادی که در یک سازمان کار می کنند از بسیاری جهات با یکدیگر متفاوت هستند: جنسیت، سن، تحصیلات، ملیت، وضعیت تأهل، توانایی ها و غیره. همه این تفاوت ها می تواند هم بر ویژگی های شغلی و رفتار تک تک کارگران و هم بر اعمال و رفتار سایر اعضای سازمان تأثیر بگذارد. در این راستا، مدیریت باید ساختار کار خود با پرسنل را به گونه‌ای تنظیم کند که باعث پیشرفت نتایج مثبت رفتار و فعالیت‌های هر فرد شود و سعی کند پیامدهای منفی اعمال خود را از بین ببرد.

حیات درونی یک سازمان شامل تعداد زیادی فعالیت، فرآیندهای فرعی و فرآیندهای مختلف است. بسته به نوع سازمان، اندازه و نوع فعالیت آن، فرآیندها و اقدامات خاصی ممکن است جایگاه پیشرو در آن را به خود اختصاص دهند، در حالی که برخی از فرآیندهایی که به طور گسترده در سازمان های دیگر انجام می شود، ممکن است وجود نداشته باشند یا در مقیاس بسیار کوچک انجام شوند. با این حال، با وجود تنوع بسیار زیاد اقدامات و فرآیندها، پنج گروه از فرآیندهای عملکردی را می توان متمایز کرد که فعالیت های هر سازمان را پوشش می دهد و موضوع کنترل مدیریت است. این گروه های عملکردی فرآیندها عبارتند از تولید، بازاریابی، مالی، منابع انسانی، حسابداری (حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت های تجاری).

رابطه متغیرهای داخلی

متغیرهای داخلی اصلی قبلاً مورد بحث قرار گرفت. اما باید به خاطر داشت که در مدیریت هرگز نباید این متغیرها را جداگانه در نظر گرفت. هیچ کس انکار نخواهد کرد که اهداف سازمان بر توسعه اهداف تأثیر می گذارد. به همین ترتیب، همه متغیرهای داخلی دیگر به هم مرتبط هستند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

برنج. 1 - رابطه متغیرهای داخلی

این شکل مدلی است که روابط بین متغیرهای داخلی را نشان می دهد: اهداف، ساختار، اهداف، فناوری و افراد. اما نباید فراموش کرد که سازمان یک سیستم باز است. و بنابراین، این نمودار نمی تواند یک مدل کامل و کافی از متغیرهای مؤثر در موفقیت اقدامات سازمان باشد، زیرا تنها متغیرهای داخلی را نشان می دهد. صحیح تر است که این رقم را به عنوان یک مدل داخلی در نظر بگیریم زیرسیستم های فنی اجتماعیسازمان های. متغیرهای داخلی را معمولاً زیرسیستم های فنی اجتماعی می نامند زیرا دارای یک جزء اجتماعی (افراد) و یک جزء فنی (سایر متغیرهای داخلی) هستند.

تجزیه و تحلیل محیط داخلیسازمان های

برای تعیین استراتژی رفتاری سازمان و اجرای این استراتژی، مدیریت باید درک عمیقی از محیط داخلی سازمان، پتانسیل و روندهای توسعه آن و همچنین محیط بیرونی، روندهای توسعه و جایگاه اشغال شده توسط سازمان داشته باشد. سازمان در آن در عین حال، محیط داخلی و محیط بیرونی توسط مدیریت استراتژیک در درجه اول مورد مطالعه قرار می گیرد تا تهدیدها و فرصت هایی را که سازمان باید در تعیین اهداف خود در دستیابی به آنها در نظر بگیرد، آشکار شود.

محیط داخلی یک سازمان تأثیر مستمر و مستقیمی بر عملکرد سازمان دارد. دارای بخش های متعددی است که هر کدام شامل مجموعه ای از فرآیندها و عناصر کلیدی سازمان است که وضعیت آنها در مجموع پتانسیل ها و قابلیت های سازمان را مشخص می کند.

پرسنلمقطعی از محیط داخلی فرآیندهایی مانند: تعامل بین مدیران و کارگران را در بر می گیرد. استخدام، آموزش و ارتقاء پرسنل؛ ارزیابی نتایج کار و مشوق ها؛ ایجاد و حفظ روابط بین کارکنان و غیره

که در صنعتیبرش شامل تولید، عرضه و انبارداری محصول است. تعمیر و نگهداری پارک فناوری؛ انجام تحقیق و توسعه. مقطع سازمانی شامل: فرآیندهای ارتباطی. ساختارهای سازمانی؛ هنجارها، قوانین، رویه ها؛ توزیع حقوق و مسئولیت ها؛ سلسله مراتب تابعیت

بازار یابیمقطعی از محیط داخلی سازمان، تمامی فرآیندهایی را که با فروش محصولات مرتبط هستند را پوشش می دهد. این استراتژی محصول، استراتژی قیمت گذاری است. استراتژی ارتقای محصول در بازار؛ انتخاب بازارهای فروش و سیستم های توزیع

مالیاین بخش شامل فرآیندهای مربوط به حصول اطمینان از استفاده کارآمد و جریان وجوه در سازمان است. به ویژه حفظ نقدینگی و تضمین سودآوری، ایجاد فرصت های سرمایه گذاری و غیره.

تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار

منابع نیروی کار شامل آن بخشی از جمعیت است که داده های فیزیکی، دانش و مهارت های کاری لازم را در صنعت مربوطه دارند. تامین کافی بنگاه ها با منابع نیروی کار لازم، استفاده منطقی از آنها و سطح بالای بهره وری نیروی کار برای افزایش حجم تولید و افزایش راندمان تولید از اهمیت بالایی برخوردار است. به طور خاص، حجم و به موقع بودن همه کارها، کارایی استفاده از تجهیزات، ماشین آلات، مکانیزم ها و در نتیجه حجم تولید، هزینه، سود و تعدادی دیگر از شاخص های اقتصادی به تامین منابع نیروی کار شرکت بستگی دارد. و کارایی استفاده از آنها.

اگر میانگین دستمزد واقعی کارگران کمتر از برنامه ریزی شده و کمتر از میانگین دستمزد کار باشد، ممکن است منجر به تولید محصولات با کیفیت پایین تر شود. اگر میانگین رده کارگران بالاتر از طبقه متوسط ​​تعرفه کار باشد، کارگران باید برای استفاده از آنها در مشاغل با مهارت کمتر، پرداخت های اضافی بپردازند.

پرسنل اداری و مدیریتی باید از نظر انطباق با سطح تحصیلات واقعی هر یک از کارکنان برای سمت در اختیار بررسی شوند و مسائل مربوط به انتخاب پرسنل، آموزش و آموزش پیشرفته آنها بررسی شود. سطح صلاحیت کارگران تا حد زیادی به سن، سابقه کار، تحصیلات و غیره بستگی دارد. بنابراین، در فرآیند تجزیه و تحلیل، تغییرات در ترکیب کارگران بر اساس سن، سابقه کار و تحصیلات مورد مطالعه قرار می گیرد. از آنجایی که آنها در نتیجه حرکت نیروی کار رخ می دهند، در تحلیل به این موضوع توجه زیادی می شود

بررسی دلایل اخراج کارکنان (به میل، کاهش کارکنان، نقض انضباط کار و غیره) ضروری است.

تجزیه و تحلیل تامین منابع نیروی کار شرکت باید در ارتباط نزدیک با مطالعه اجرای طرح توسعه اجتماعی شرکت انجام شود: ساخت مسکن برای کارگران، مهدکودک ها و مهدکودک ها، داروخانه ها، آسایشگاه ها، خانه های استراحت و غیره.

تنش در تامین منابع نیروی کار یک بنگاه را می توان با استفاده کامل تر از نیروی کار موجود، افزایش بهره وری کارگران، تشدید تولید، مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون فرآیندهای تولید، معرفی تجهیزات جدید و مولدتر تا حدودی کاهش داد. بهبود فناوری و سازمان تولید. در طول تجزیه و تحلیل، ذخایری برای کاهش نیاز به نیروی کار در نتیجه اقدامات فوق باید شناسایی شود.

اگر بنگاهی فعالیت های خود را گسترش دهد، ظرفیت تولید را افزایش دهد و مشاغل جدید ایجاد کند، لازم است نیاز اضافی به منابع نیروی کار بر اساس طبقه بندی و حرفه و منابع جذب آنها مشخص شود.

تجزیه و تحلیل تولید و فروش محصولات

وظیفه اصلی شرکت ها پاسخگویی کامل به تقاضای جمعیت با محصولات با کیفیت بالا است. نرخ رشد حجم تولید و بهبود کیفیت آن به طور مستقیم بر هزینه، سود و سودآوری شرکت تأثیر می گذارد.

بنابراین، تجزیه و تحلیل کار شرکت های صنعتی با مطالعه شاخص های خروجی آغاز می شود. وظایف اصلی آن:

1. ارزیابی میزان اجرای طرح و پویایی تولید و فروش محصولات.

2. تعیین تأثیر عوامل بر تغییرات مقادیر این شاخص ها.

3. شناسایی ذخایر در مزرعه برای افزایش تولید و فروش محصولات.

4. توسعه اقدامات برای توسعه ذخایر شناسایی شده.

حجم تولید صنعتی را می توان در معیارهای طبیعی، مشروط طبیعی و هزینه بیان کرد. شاخص های کلی حجم تولید با استفاده از ارزش گذاری - در قیمت عمده فروشی به دست می آید. شاخص های اصلی حجم تولید، بازاری بودن و تولید ناخالص است. تولید ناخالص - این هزینه تمام محصولات تولید شده و کارهای انجام شده، از جمله کارهای در حال انجام است. معمولا در قیمت های قابل مقایسه بیان می شود.

محصولات تجاریبا ناخالص تفاوت دارد زیرا شامل بقایای کار در حال انجام و گردش مالی در مزرعه نمی شود. این در قیمت های عمده فروشی معتبر در سال گزارش بیان می شود. از نظر ترکیب، در بسیاری از بنگاه‌ها تولید ناخالص با تولید کالا منطبق است، در صورتی که گردش مالی در مزرعه وجود نداشته باشد و کار در حال انجام باشد.

جلدپیاده سازی محصولاتتعیین شده در قیمت های جاری (عمده فروشی، قراردادی). شامل هزینه محصولات فروخته شده، ارسال شده و پرداخت شده توسط مشتریان است.

برای ارزیابی اجرای برنامه تولید نیز اهمیت دارد شاخص های طبیعیحجم تولید (قطعات، متر، تن و غیره). آنها هنگام تجزیه و تحلیل حجم تولید برای انواع جداگانه محصولات همگن استفاده می شوند.

شاخص های طبیعی مشروط, مانند موارد هزینه، آنها برای توصیف کلی از حجم تولید محصول استفاده می شوند، به عنوان مثال، در کارخانه های کنسرو سازی از شاخصی مانند هزاران قوطی معمولی استفاده می شود، در شرکت های تعمیر - تعداد تعمیرات معمولی.

یکی از شاخص های مهم عملکرد شرکت های صنعتی کیفیت محصولات است. افزایش آن نه تنها صرفه جویی در نیروی کار و منابع مادی را تضمین می کند، بلکه امکان برآوردن کامل نیازهای جامعه را نیز فراهم می کند. سطح بالای کیفیت محصول به افزایش تقاضا برای آن و افزایش میزان سود نه تنها به دلیل حجم فروش، بلکه به دلیل قیمت بالاتر کمک می کند.

کیفیت محصول - این مفهومی است که ویژگی های پارامتری، عملیاتی، مصرف کننده، فن آوری، طراحی یک محصول، سطح استانداردسازی و یکسان سازی، قابلیت اطمینان و دوام آن را مشخص می کند. شاخص های کلی، فردی و غیر مستقیم کیفیت محصول وجود دارد.

اولین کار تجزیه و تحلیل - بررسی پویایی شاخص های ذکر شده، اجرای طرح با توجه به سطح آنها، دلایل تغییرات آنها و ارزیابی اجرای طرح با توجه به سطح کیفیت محصول.

برای ارزیابی کلی اجرای طرح کیفیت محصول از روش های مختلفی استفاده می شود. ماهیت روش امتیازدهی، تعیین میانگین موزون امتیاز کیفیت محصول است و با مقایسه سطوح واقعی و برنامه ریزی شده آن، درصد تحقق طرح کیفیت به دست می آید.

برای محصولاتی که کیفیت آنها با درجه یا شرایط مشخص می شود، سهم محصولات هر گرید (شرایط) از حجم کل تولید، ضریب میانگین عیار و میانگین وزنی قیمت محصول در شرایط قابل مقایسه محاسبه می شود.

هنگام ارزیابی اجرای طرح با توجه به شاخص اول، سهم واقعی هر رقم در حجم کل تولید با برنامه ریزی شده مقایسه می شود و برای مطالعه پویایی کیفیت - با داده های دوره های قبلی.

یکی از مهم ترین عوامل افزایش راندمان تولید در بنگاه های صنعتی، تامین دارایی های ثابت آنها در مقدار و محدوده مورد نیاز و استفاده کامل تر از آنها است.

اهداف تجزیه و تحلیل عبارت است از تعیین تأمین شرکت و بخش های ساختاری آن با دارایی های ثابت و سطح استفاده از آنها با توجه به شاخص های عمومی و خاص و همچنین تعیین دلایل تغییرات آنها. محاسبه تأثیر استفاده از دارایی های ثابت بر حجم تولید و سایر شاخص ها. بررسی میزان استفاده از ظرفیت تولید شرکت و تجهیزات؛ شناسایی ذخایر برای افزایش بهره وری استفاده از دارایی های ثابت.

تحلیل معمولاً با مطالعه شروع می شود حجم دارایی های ثابت، پویایی و ساختار آنها.وجوه تصدی به صندوق های صنعتی-تولیدی و غیرصنعتی و نیز غیرتولیدی تقسیم می شوند. ظرفیت تولید یک شرکت توسط دارایی های تولید صنعتی تعیین می شود. علاوه بر این، مرسوم است که بخش فعال (ماشین آلات و تجهیزات کار) و بخش غیرفعال وجوه و همچنین زیرگروه های جداگانه را مطابق با هدف عملکردی آنها (ساختمان های صنعتی، انبارها، ماشین آلات کار و قدرت، تجهیزات، ابزار اندازه گیری) تشخیص دهند. و دستگاه ها، وسایل نقلیه و غیره). چنین جزئیاتی برای شناسایی ذخایر برای افزایش کارایی استفاده از آنها بر اساس بهینه سازی ساختار ضروری است.

مرحله بعدی تحلیل - بررسی تامین دارایی های تولیدی ثابت شرکت.در دسترس بودن انواع خاصی از ماشین‌ها، مکانیزم‌ها، تجهیزات و مکان‌ها با مقایسه در دسترس بودن واقعی آن‌ها با نیاز برنامه‌ریزی‌شده لازم برای برآوردن برنامه تولید مشخص می‌شود. شاخص های کلی که سطح تأمین یک شرکت با دارایی های تولیدی پایه را مشخص می کند، نسبت سرمایه به کار و تجهیزات فنی کار است. شاخص نسبت کل سرمایه به نیروی کار با نسبت میانگین ارزش سالانه دارایی های تولید صنعتی به میانگین تعداد کارگران در بزرگترین شیفت محاسبه می شود (به این معنی که کارگران شاغل در شیفت های دیگر از همان ابزار کار استفاده می کنند). سطح تجهیزات فنی نیروی کار با نسبت هزینه تجهیزات تولید به میانگین تعداد کارگران در طولانی ترین شیفت تعیین می شود. نرخ رشد آن با نرخ رشد بهره وری نیروی کار مقایسه می شود. مطلوب است که نرخ رشد بهره وری نیروی کار از نرخ رشد تجهیزات فنی کار پیشی بگیرد.

تجزیه و تحلیل فعالیت های بازاریابی

اجرای هدفمند فعالیت های تولید و فروش شرکت بر اساس مطالعه بازار و انطباق تولید با آن توسط یک واحد ساختاری مستقل شرکت - خدمات بازاریابی تضمین می شود. فعالیت های آن بر حل چهار وظیفه مرتبط با یکدیگر متمرکز است: سازماندهی فرآیند ایجاد محصولات رقابتی، اجرای یک سیاست قیمت گذاری انعطاف پذیر، سازماندهی یک سیستم فروش موثر و مدیریت تبلیغ کالا در بازار. علاوه بر این، در یک سیستم کیفیت که مطابق با استانداردهای بین المللی سری ISO 9000-9004 است، بازاریابی نقش اصلی را در تعیین الزامات کیفیت محصول و چرخه عمر محصول ایفا می کند.

یک رویکرد واحد برای حل مشکلات بازاریابی توسط اهداف هماهنگ شرکت در زمینه فروش محصول ارائه می شود که توسط مهمترین شاخص های اقتصادی - حجم فروش، حاشیه سود، سطح سودآوری، سهم بازار شرکت و غیره تعیین شده است. آنها، یک سیاست بازاریابی تدوین و اجرا می شود. این بر اساس اهداف فعالیت های بازاریابی شرکت است.

توصیه می شود با روشن کردن اولویت های اصلی شرکت در بازار برای محصولات خود، تدوین اهداف بازاریابی را آغاز کنید. برای انجام این کار، پاسخ به تعدادی از سؤالات خاص ضروری است که به شناسایی دستورالعمل های اصلی برای تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت در شرایط فعلی بازار کمک می کند:

1. چه تغییراتی در بازار محصولات تولیدی رخ داده است؟

پاسخ این سوال را می توانید بر اساس ممیزی از فرآیند فروش محصول و روش های بازاریابی دریافت کنید.

2. شرکت باید در چه جهتی توسعه یابد؟

پاسخ به این سوال باید با تدوین اهداف کلی شرکت برای آینده نزدیک آغاز شود.

در عین حال، همانطور که تجربه نشان می دهد، استفاده همزمان از چندین روش تمایز می تواند منجر به تلاش برای انجام "همه چیز برای همه" شود، یعنی مسیر اتحاد را در پیش بگیرد و در نتیجه تصویری را که شرکت ایجاد می کند خراب کند. بازار. معمول ترین استفاده از استراتژی تمایز، تمرکز بر یکی از انگیزه های خرید محصولات توسط مصرف کنندگان و توسعه قابلیت های آن به منظور برآوردن بهتر و کاملتر نیازهای خاص است.

استراتژی تقسیم بازار

در حالی که استراتژی های رقابتی ارائه شده در بالا مبتنی بر خدمت به کل بازار است، استراتژی تقسیم بندی با هدف ایجاد مزیت نسبت به رقبا در یک بخش جداگانه و اغلب واحد بازار است که بر اساس اصول جغرافیایی، روانشناختی، رفتاری یا جمعیتی شناسایی می شود. ایده اصلی این استراتژی این است که یک کسب و کار بتواند به بازار هدف محدود خود کارآمدتر از رقبایی که منابع خود را در کل بازار پخش می کنند، خدمت کند. در نتیجه مزیت نسبت به رقبا یا با متمایز ساختن محصولات بر اساس ارضای بهتر نیازهای بازار هدف و یا با دستیابی به هزینه های کمتر در سرویس دهی به بخش انتخابی ایجاد می شود.

در نتیجه، بدون پیگیری هدف ارائه رهبری در کاهش هزینه و/یا تمایز محصول در سراسر بازار، شرکت بر اساس روندهای بازار، به چنین نتایجی در بخش هدف دست می یابد. یک شرکت با داشتن هزینه های تولید پایین یا ارائه انتخاب زیادی از محصولات برای یک بخش خاص، به عنوان مثال، از نظر جغرافیایی جدا شده، خود را در برابر مخالفت شرکت ها با استفاده از سایر استراتژی های رقابتی محافظت می کند.

استراتژی نوآوری

تجربه جهانی رقابت مدرن به طور انکارناپذیر ثابت می کند که اکثریت قریب به اتفاق انحصارهایی که اخیراً بر اساس اکتشافات، اختراعات و سایر نوآوری ها شکل گرفته اند، ایجاد شده اند که امکان ایجاد یک بازار جدید، قبلا ناشناخته با فرصت های گسترده و چشم انداز رشد شتابان را فراهم می کند. رهبران امروزی در صنعت خودرو، هوانوردی، برق و الکترونیک از شرکت های کوچک پیشگام برخاسته اند. دهه‌های اخیر این الگو را در تولید تجهیزات رایانه‌ای، توسعه نرم‌افزار و ایجاد انواع خاصی از سلاح‌ها تأیید کرده است.

شرکت‌هایی که به استراتژی معرفی نوآوری‌ها پایبند هستند، نیاز به کاهش هزینه محصولات تولیدی، متمایز ساختن آنها یا توسعه بخش خاصی از بازار را مقید نمی‌کنند، بلکه تلاش خود را بر یافتن فناوری‌های اساساً جدید و مؤثر، طراحی ضروری اما تاکنون ناشناخته متمرکز می‌کنند. انواع محصولات، روش های سازماندهی تولید، تکنیک های پیشبرد فروش و غیره. هدف اصلی این است که از رقبا پیشی بگیرید و به تنهایی جایگاهی در بازار را اشغال کنید که در آن رقابتی وجود ندارد یا ناچیز است. به دلایل واضح، چنین انقلابی در بازار منبع حجم فروش زیاد و سود مازاد است، اما در اکثر موارد (8 از 10) به دلیل عدم تمایل بازار به پذیرش نوآوری ها، نقص فنی یا تکنولوژیکی محصول جدید به ورشکستگی ختم می شود. ، کانال های توزیع شلوغ، عدم تجربه در تکرار نوآوری ها، و دلایل دیگر. ریسک بالای پیروی از این استراتژی، که با درجه بالای عدم قطعیت نتایج آن توضیح داده می شود، با ریسک ریسک پذیری قابل مقایسه است که بسیاری از شرکت ها را از تخصص در این تجارت باز می دارد.

استراتژی برای پاسخ فوری به نیازهای بازار

وجود تقاضای مؤثر برای نوع خاصی از محصول تنها در تئوری به طور خودکار عرضه آن را ایجاد می کند. در عمل، اکثر شرکت ها قادر به انجام فعالیت هایی نیستند که با مشخصات آنها مطابقت ندارد.

برخلاف چنین شرکت هایی، شرکت هایی که استراتژی پاسخ فوری به نیازهای بازار را اجرا می کنند، با هدف ارضای نیازهای نوظهور در بخش های مختلف تجاری در سریع ترین زمان ممکن هستند. اصل اساسی رفتار، انتخاب و اجرای پروژه هایی است که در شرایط فعلی بازار بیشترین سود را دارند. شرکت‌هایی که هدفشان واکنش سریع است، علی‌رغم هزینه‌های بالای واحدی که به دلیل عدم تخصص تولید آنها تعیین می‌شود، آماده هستند تا فوراً تولید را تغییر داده و مقیاس آن را به منظور کسب حداکثر سود در مدت زمان کوتاه تغییر دهند.

اکثر شرکت‌های مدرن با طیف وسیعی از محصولات و/یا حوزه‌های مختلف کسب‌وکار، به طور همزمان از چندین استراتژی رقابتی برای گروه‌های محصول، مناطق یا دوره‌های مختلف توسعه خود استفاده می‌کنند. معیار اصلی برای انتخاب استراتژی - تطبیق توانایی های خود با شرایط خاص بازار از این نظر، رویکردهای ارائه شده، مبنای کلی اقتصادی است که کار بازاریابی عملی بر آن بنا شده است.

تجزیه و تحلیل نتایج مالی

نتایج مالی یک شرکت با میزان سود دریافتی و سطح سودآوری مشخص می شود. بنگاه ها عمدتاً از فروش محصولات و همچنین سایر انواع فعالیت ها (اجاره دارایی های ثابت، فعالیت های تجاری در بورس و مبادلات ارزی و غیره) سود دریافت می کنند.

سود بخشی از درآمد خالص ایجاد شده در فرآیند تولید و تحقق در حوزه گردش است که مستقیماً توسط بنگاه ها دریافت می شود. تنها پس از فروش محصولات، درآمد خالص شکل سود به خود می گیرد. از نظر کمی، تفاوت بین درآمد (پس از پرداخت مالیات بر ارزش افزوده، مالیات غیر مستقیم و سایر کسورات از درآمد به وجوه بودجه ای و غیر بودجه ای) و هزینه کامل محصولات فروخته شده را نشان می دهد. این بدان معناست که هر چه یک شرکت محصولات سودآور بیشتری بفروشد، سود بیشتری دریافت می کند و وضعیت مالی آن بهتر می شود. بنابراین، نتایج عملکرد مالی باید در ارتباط نزدیک با استفاده و فروش محصولات مورد مطالعه قرار گیرد.

حجم فروش و میزان سود، سطح سودآوری به تولید، عرضه، فروش و فعالیت های تجاری بنگاه بستگی دارد، به عبارت دیگر، این شاخص ها همه جنبه های مدیریت را مشخص می کنند.

اهداف اصلی تجزیه و تحلیل عملکرد مالی عبارتند از:

کنترل سیستماتیک بر اجرای برنامه های فروش محصول و تولید سود؛

تعیین تأثیر عوامل عینی و ذهنی بر حجم فروش محصول و نتایج مالی.

شناسایی ذخایر برای افزایش حجم فروش محصول و میزان سود.

ارزیابی عملکرد شرکت در استفاده از فرصت ها برای افزایش فروش محصول، سود و سودآوری؛

توسعه اقدامات برای استفاده از ذخایر شناسایی شده.

منابع اصلی اطلاعات هنگام تجزیه و تحلیل فروش محصول و سود، صورتحساب های حمل و نقل محصولات، داده های حسابداری تحلیلی برای حساب های 46، 47، 48 و 80، صورت های مالی f.2 "صورت سود و زیان"، f.5-f " گزارش مختصر ” نتایج مالی ” و همچنین جداول مربوطه برنامه توسعه اقتصادی و اجتماعی بنگاه.

تجزیه و تحلیل ترکیب و پویایی سود ترازنامه از موارد زیر استفاده می کند: ارقام سود: سود ترازنامه، سود حاصل از فروش محصولات، کارها و خدمات، سود سایر فروش ها، نتایج مالی حاصل از عملیات غیرعملیاتی، سود مشمول مالیات، سود خالص.

سود ترازنامهشامل نتایج مالی حاصل از فروش محصولات، کارها و خدمات، سایر فروش ها، درآمدها و هزینه های ناشی از عملیات غیر فروش می باشد.

درآمد مشمول مالیاتنشان دهنده تفاوت بین سود ترازنامه و مقدار مالیات بر املاک، سود مشمول مالیات بر درآمد (در اوراق بهادار و مشارکت در سرمایه گذاری مشترک)، سود دریافتی بالاتر از حداکثر سطح سودآوری، برداشت کامل به بودجه، هزینه های اخذ شده هنگام محاسبه مزایای مالیات بر درآمد (اقدامات برای از بین بردن عواقب فاجعه چرنوبیل، اقدامات ایمنی محیطی و آتش سوزی، نگهداری از کمپ های بهداشتی کودکان، خانه های سالمندان و غیره) را در نظر بگیرید.

سود خالص - این سودی است که پس از پرداخت کلیه مالیات ها، تحریم های اقتصادی و کمک به موسسات خیریه در اختیار بنگاه قرار می گیرد.

در فرآیند تجزیه و تحلیل، مطالعه ترکیب سود ترازنامه، ساختار، پویایی و اجرای برنامه برای سال گزارش ضروری است. هنگام مطالعه پویایی سود، باید عوامل تورمی تغییرات مقدار آن را در نظر گرفت. برای انجام این کار، درآمد با میانگین وزنی شاخص رشد قیمت محصولات شرکت به طور متوسط ​​برای صنعت تعدیل می شود و هزینه های محصولات فروخته شده با افزایش آنها در نتیجه افزایش قیمت منابع مصرف شده در دوره مورد تجزیه و تحلیل کاهش می یابد. .

روشهای تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک سازمان

به نظر می رسد محیط داخلی کاملاً نفوذ کرده است فرهنگ سازمانی, که همانند بخش های فوق باید در فرآیند تحلیل محیط داخلی سازمان مورد بررسی جدی قرار گیرد.

فرهنگ سازمانی می تواند به این واقعیت کمک کند که سازمان یک ساختار قوی است که می تواند به طور پایدار در مبارزه رقابتی دوام بیاورد. اما ممکن است فرهنگ سازمانی سازمان را تضعیف کند و مانع از توسعه موفقیت آمیز آن شود حتی اگر پتانسیل فنی، فناوری و مالی بالایی داشته باشد. اهمیت ویژه تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی برای مدیریت استراتژیک این است که نه تنها روابط بین افراد در سازمان را تعیین می کند، بلکه تأثیر زیادی بر نحوه تعامل سازمان با محیط خارجی، نحوه رفتار با مشتریان خود، و چه چیزی دارد. روش هایی که برای اجرای رقابت انتخاب می کند.

به منظور بقای موفقیت آمیز در بلندمدت، یک سازمان باید بتواند پیش بینی کند که چه مشکلاتی ممکن است در مسیرش در آینده ایجاد شود و چه فرصت های جدیدی ممکن است برای آن باز شود.

قویو ضعیفجنبه های محیط داخلی سازمان شرایط را برای موفقیت سازمان تعیین می کند. بنابراین، مدیریت استراتژیک هنگام تجزیه و تحلیل محیط داخلی، علاقه مند است که دقیقاً نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند که تک تک اجزای سازمان و سازمان به طور کلی دارای چه نقاط قوت و ضعفی هستند.

تجزیه و تحلیل محیطی، همانطور که در مدیریت استراتژیک انجام می شود، با هدف شناسایی تهدیدها و فرصت هایی است که ممکن است در محیط خارجی در ارتباط با سازمان ایجاد شود، همچنین نقاط قوت و ضعفی که سازمان دارد. برای حل این مشکل است که روش های خاصی برای تحلیل محیطی ایجاد شده و در مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد.

تعداد زیادی روش برای تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک سازمان وجود دارد.

تحلیل SWOT

تحلیل SWOT عبارت است از تعیین نقاط قوت و ضعف یک شرکت و همچنین فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط نزدیک آن (محیط خارجی).

نقاط قوت - مزایای سازمان؛

نقاط ضعف - کاستی های سازمان؛

فرصت ها - عوامل محیط خارجی که استفاده از آنها مزیت هایی را برای سازمان در بازار ایجاد می کند.

تهدیدها عواملی هستند که به طور بالقوه می توانند موقعیت یک سازمان را در بازار بدتر کنند.

برای انجام تجزیه و تحلیل شما نیاز دارید:

تعیین جهت اصلی توسعه شرکت (ماموریت آن)

نیروها را بسنجید و وضعیت بازار را ارزیابی کنید تا بفهمید آیا امکان حرکت در جهت مشخص شده وجود دارد یا خیر (تحلیل SWOT).

تعیین اهداف برای شرکت با در نظر گرفتن قابلیت های واقعی آن (تعیین اهداف استراتژیک شرکت)

انجام تجزیه و تحلیل SWOT به پر کردن ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT منجر می شود. نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین فرصت ها و تهدیدهای بازار باید در سلول های مناسب ماتریس وارد شوند.

نقاط قوت یک شرکت عبارتند از آنچه در آن برتری دارد یا ویژگی هایی که فرصت های بیشتری را فراهم می کند. قدرت ممکن است در تجربه موجود، دسترسی به منابع منحصر به فرد، در دسترس بودن تکنولوژی پیشرفته و تجهیزات مدرن، پرسنل بسیار ماهر، کیفیت بالای محصولات، شناخت برند و غیره باشد.

نقاط ضعف یک بنگاه اقتصادی عدم وجود چیزی مهم برای عملکرد شرکت یا چیزی است که هنوز در مقایسه با سایر شرکت ها موفق نبوده و بنگاه را در وضعیت نامساعدی قرار می دهد. نمونه هایی از نقاط ضعف عبارتند از: محدوده بسیار محدود محصولات، شهرت ضعیف شرکت در بازار، کمبود منابع مالی، سطح پایین خدمات و غیره.

فرصت های بازار شرایط مطلوبی هستند که یک کسب و کار می تواند از آنها برای کسب مزیت استفاده کند. نمونه هایی از فرصت های بازار عبارتند از وخامت موقعیت رقبا، افزایش شدید تقاضا، ظهور فناوری های جدید تولید، افزایش سطح درآمد جمعیت و غیره. لازم به ذکر است که فرصت ها از نظر تحلیل SWOT همه فرصت هایی نیستند که در بازار وجود دارد، بلکه تنها فرصت هایی هستند که می توان از آنها بهره برداری کرد.

تهدیدهای بازار رویدادهایی هستند که وقوع آنها ممکن است تأثیر نامطلوبی بر شرکت داشته باشد. نمونه هایی از تهدیدات بازار: ورود رقبای جدید به بازار، افزایش مالیات، تغییر ذائقه مصرف کنندگان، کاهش نرخ تولد و غیره.

ابتدا با در نظر گرفتن موقعیت خاصی که سازمان در آن قرار دارد، فهرستی از نقاط ضعف و قوت آن و همچنین فهرستی از تهدیدها و فرصت ها تهیه می شود. پس از تهیه فهرست مشخصی از نقاط ضعف و قوت سازمان و همچنین تهدیدها و فرصت ها، مرحله برقراری ارتباط بین آنها آغاز می شود. برای ایجاد این اتصالات، یک ماتریس SWOT کامپایل می شود که به شکل زیر است (جدول 1):

میز 1

	ممکن ها: 1. ورود به بازارها یا بخش های جدید بازار. 2. گسترش خط تولید.	1. امکان ظهور رقبای جدید. 2. افزایش تاثیر بر قیمت ها از سوی خریداران و تامین کنندگان.
نقاط قوت: 1. مدیریت میانی تحصیل کرده، پویا، انعطاف پذیرتر و جوان تر.	زمینه "قدرت و فرصت ها" ورود به بازارهای جدید - شهرت، سیاست قیمت گذاری انعطاف پذیر، نقش فعال بازاریابی، بسته بندی. گسترش تولید - نقش فعال بازاریابی، مدیریت تحصیل کرده.	فیلد "قدرت و تهدید" ظهور رقبای جدید - سیاست قیمت گذاری انعطاف پذیر، نقش فعال بازاریابی، شهرت، بسته بندی. تاثیر بر قیمت ها توسط خریداران و تامین کنندگان - مدیریت انعطاف پذیر، سیاست قیمت گذاری.
نقاط ضعف: 1. تجهیزات قدیمی، حجم زیادی از زباله. 2. محل تولید تنگ و غیره.	زمینه "ضعف و فرصت" تجهیزات قدیمی - گسترش خط تولید. امکانات تولید تنگ - ادغام عمودی. سود کم، هزینه های اضافی.	فیلد "ضعف ها و تهدیدها" فشار رقابتی - تجهیزات قدیمی، سود کمتر به دلیل هزینه های بالا.

فناوری سازمان محیط داخلی

در سمت چپ دو بخش (نقاط قوت، ضعف) وجود دارد که به ترتیب تمام نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شده در مرحله اول تجزیه و تحلیل وارد می شوند. در بالای ماتریس نیز دو بخش (فرصت ها و تهدیدها) وجود دارد که تمام فرصت ها و تهدیدهای شناسایی شده وارد می شوند.

در تقاطع بخش ها، چهار میدان تشکیل می شود: میدان "SIV" (قدرت و قابلیت ها). فیلد "SIU" (قدرت و تهدید)؛ فیلد "SLV" (ضعف و فرصت)؛ فیلد "SLU" (ضعف و تهدید). در هر یک از این زمینه‌ها، محقق باید تمام ترکیب‌های زوجی ممکن را در نظر بگیرد و مواردی را که باید در هنگام توسعه استراتژی رفتار سازمان مورد توجه قرار گیرد، برجسته کند.

علاوه بر ماتریس SWOT، تجزیه و تحلیل نیز استفاده می کند ماتریس فرصت، که احتمالات فرصت ها را برای سازمان برجسته می کند و ماتریس تهدید، که برای ارزیابی تهدیدات استفاده می شود.

همین عامل می تواند هم تهدید و هم فرصت برای شرکت های مختلف باشد. به عنوان مثال، برای فروشگاهی که محصولات گران قیمت می فروشد، افزایش درآمد خانوار ممکن است یک فرصت باشد، زیرا منجر به افزایش تعداد مشتریان می شود. در همان زمان، برای یک فروشگاه تخفیف، همان عامل می تواند به یک تهدید تبدیل شود، زیرا مشتریان آن، با افزایش حقوق، ممکن است به سمت رقبای حرکت کنند که سطح بالاتری از خدمات را ارائه می دهند.

SNW - تجزیه و تحلیل

تجزیه و تحلیل SNW یک تجزیه و تحلیل SWOT بهبود یافته است (قدرت (قدرت)، خنثی (سمت خنثی)، ضعف (ضعف)).

برخلاف تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف SNW، این تجزیه و تحلیل همچنین یک وضعیت متوسط ​​بازار (N) را ارائه می دهد. دلیل اصلی اضافه کردن یک حزب بی‌طرف این است که «اغلب ممکن است زمانی که یک سازمان معین، نسبت به همه رقبای خود در همه موقعیت‌های کلیدی، به جز یک موقعیت کلیدی، در حالت N و تنها یکی در وضعیت S باشد، برای برنده شدن در رقابت کافی باشد».

تجزیه و تحلیل PEST

تجزیه و تحلیل PEST ابزاری است که برای شناسایی جنبه های سیاسی (Policy)، اقتصادی (Economy)، اجتماعی (Society)، فناوری (تکنولوژی) محیط خارجی طراحی شده است که ممکن است بر استراتژی شرکت تأثیر بگذارد. سیاست مورد مطالعه قرار می گیرد زیرا قدرت را تنظیم می کند که به نوبه خود محیط شرکت و کسب منابع کلیدی برای فعالیت های آن را تعیین می کند. دلیل اصلی تحصیل در رشته اقتصاد، ایجاد تصویری از توزیع منابع در سطح دولتی است که مهمترین شرط برای فعالیت یک بنگاه اقتصادی است. ترجیحات مصرف کننده کمتر مهم با استفاده از مؤلفه اجتماعی PEST - تجزیه و تحلیل تعیین می شود. آخرین عامل مؤلفه فناوری است. هدف از تحقیق او شناسایی روندهای توسعه فناوری است که اغلب عامل تغییرات و زیان در بازار و همچنین ظهور محصولات جدید است.

PEST - تجزیه و تحلیل برای همه سازمان ها مشترک نیست، زیرا هر یک از آنها مجموعه خاصی از عوامل کلیدی خود را دارند.

روش وزن دهی برای هر عامل

گزینه دیگر برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی با تهیه فهرستی از خطرات و فرصت های بیرونی برای یک سازمان، روش سنجش هر عامل (برای سنجش اهمیت هر عامل برای یک سازمان خاص) است.

وزن این ضریب از 5+ (بسیار مثبت) تا 0 (خنثی) تا 5- (بسیار منفی) است. تاثیر ضریب از 50+ (تاثیر قوی، فرصت) تا 0 (بدون تاثیر، خنثی) تا 50- (تاثیر قوی، خطر جدی) است.

مساعدترین فرصت ها توسط قدرت تکنولوژیکی سازمان فراهم می شود.

پس از تجزیه و تحلیل لیست، مدیریت باید نقاط قوت و ضعف سازمان را ارزیابی کند. در عین حال باید شناخت کاملی از پتانسیل ها و کاستی های داخلی سازمان و همچنین مشکلات بیرونی داشته باشد.

نتیجه

پس از بررسی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان، نتیجه گیری اصلی در این زمینه ضروری است.

متغیرهای داخلی عوامل موقعیتی در یک سازمان هستند که تا حد زیادی قابل کنترل و تنظیم هستند. متغیرهای اصلی در محیط داخلی یک سازمان که نیازمند توجه مدیریت هستند عبارتند از: اهداف، ساختار، اهداف، فناوری و افراد. همه متغیرهای داخلی به هم مرتبط هستند. در مجموع، آنها به عنوان زیر سیستم های اجتماعی فنی در نظر گرفته می شوند. تغییر در یکی از آنها تا حدی بر دیگران تأثیر می گذارد. اگر این تغییرات بر متغیر دیگری مانند افراد تأثیر منفی بگذارد، بهبود در یک متغیر، مانند فناوری، لزوماً منجر به افزایش بهره‌وری نمی‌شود.

محیط داخلی یک سازمان تأثیر مستمر و مستقیمی بر عملکرد سازمان دارد. دارای بخش های متعددی است که هر کدام شامل مجموعه ای از فرآیندها و عناصر کلیدی سازمان است که وضعیت آنها در مجموع پتانسیل ها و قابلیت های سازمان را مشخص می کند. این بخش پرسنل، تولید، بازاریابی و مالی است که ماهیت آن قبلاً آشکار شد.

تجزیه و تحلیل محیطی برای تدوین استراتژی سازمان بسیار مهم است و فرآیندی بسیار پیچیده است که مستلزم نظارت دقیق بر فرآیندهای رخ داده در محیط، ارزیابی عوامل و ایجاد ارتباط بین عوامل و نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین فرصت ها و تهدیدهای موجود است. در محیط خارجی وجود دارد. بدیهی است که بدون شناخت محیط، سازمان نمی تواند وجود داشته باشد. با این حال، مانند یک قایق بدون سکان، پارو یا بادبان در اطراف شناور نیست. سازمان به منظور حصول اطمینان از پیشرفت موفقیت آمیز به سمت اهداف خود، محیط را مطالعه می کند، استراتژی تعامل با عناصر محیط خارجی را ایجاد می کند و راحت ترین همزیستی را برای آن فراهم می کند.

بنابراین، مهمترین چیزی که باید یاد گرفت این است که عوامل بیرونی به همراه عوامل محیط داخلی تأثیر تعیین کننده ای بر عملکرد سازمان دارند. همه متغیرها در هم تنیده هستند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند. مدیر باید بتواند همه این عوامل را با هم تجزیه و تحلیل کند، بدون اینکه از هیچ کدام غافل شود و تصمیم درستی بگیرد.

فهرست کنیداستفاده شدهآخادبیات

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - M.: FORUM: INFRA-M، 2004. - 256 p. - (مجموعه "آموزش حرفه ای").

2. Kruglova N.Yu.، Kruglov M.I. مدیریت استراتژیک. کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: انتشارات RDL، 2003. - 464 ص.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک: دوره سخنرانی. - M.: INFRA - M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2000. - 288 ص. - (مجموعه "آموزش عالی").

4. مدیریت استراتژیک / ویرایش. پتروا A.N. - سن پترزبورگ: پیتر، 2005. - 496 ص: بیمار. - (مجموعه کتاب درسی برای دانشگاه ها).

5. تامپسون A.A.، Strickland A.J. مدیریت استراتژیک. هنر توسعه و اجرای استراتژی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ترجمه. از انگلیسی ویرایش شده توسط L.G. زایتسوا، M.I. سوکولووا. - م: بانک ها و صرافی ها، یونیتی، 1998. - 576 ص.

6. www.marketing.spb.ru

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

متغیرهای اصلی محیط داخلی سازمان، رابطه آنها. ارزیابی محیط داخلی سازمان Image LLC که در عمده فروشی و خرده فروشی تجهیزات کامپیوتری مشغول است. تولید (سازماندهی فرآیند معاملات)، سیستم کنترل موجودی.

کار دوره، اضافه شده در 2016/09/11


محیط داخلی یک سازمان به عنوان بخشی از محیط عمومی که در درون سازمان است، متغیرهای آن است. زندگی یک شرکت به عنوان یک فرآیند دو طرفه: وحدت محیط بیرونی و داخلی. روش و ماهیت تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک شرکت.

تست، اضافه شده در 11/09/2010


تجزیه و تحلیل محیط داخلی، تاریخچه مختصری از کارخانه، ماموریت و اهداف سازمان. بخش های سازمانی، تولیدی، پرسنلی، بازاریابی، مالی، فرهنگ سازمانی. تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل محیطی، نقاط قوت و ضعف سازمان.

کار دوره، اضافه شده در 2009/09/17


متغیرهای محیط داخلی سازمان: اهداف، ساختار، وظایف، فناوری، افراد. رابطه متقابل متغیرهای داخلی تجزیه و تحلیل محیط داخلی، استفاده از منابع نیروی کار، تولید و فروش محصولات، فعالیت های بازاریابی.

کار دوره، اضافه شده در 2002/04/23


مفهوم سازمان متغیرهای محیط داخلی سازمان. تجزیه و تحلیل محیط داخلی. تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار. تجزیه و تحلیل تولید و فروش محصولات. تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک سازمان با استفاده از مثال Amarata Tour LLP.

کار دوره، اضافه شده در 11/30/2004


ماهیت و مفهوم تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک شرکت. تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی JSC "LZPM" و تامین منابع نیروی کار. بهبود محیط داخلی از طریق فرآیندهای پرسنلی، سازمانی، تولیدی و بازاریابی.

کار دوره، اضافه شده در 2011/08/17


تحلیل مفاد نظری و رویکردهای عملی برای مطالعه محیط داخلی یک سازمان. اجزای محیط داخلی یک سازمان، مراحل تجزیه و تحلیل آن. تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط داخلی JSC AAK "پیشرفت": شناسایی نقاط قوت و ضعف.

کار دوره، اضافه شده در 2014/02/21


رابطه بین محیط داخلی و خارجی سازمان. ویژگی های ساختار سازمانی واشی ویندوز LLC، ارزیابی متغیرهای محیطی داخلی. شناسایی نقاط ضعف یک شرکت معین. الزامات اساسی برای سازماندهی تولید.

کار دوره، اضافه شده 10/26/2014


تحلیل استراتژیک: ضرورت و ماهیت. تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان و روشهای اجرای آن. تجزیه و تحلیل SWOT و تجزیه و تحلیل استراتژیک SNW از محیط داخلی با استفاده از مثال Samarenergo. تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلی شرکت مورد مطالعه.

کار دوره، اضافه شده در 05/12/2012


محتوای نظری محیط داخلی یک سازمان در شرایط مدرن: مفهوم، ماهیت، عناصر اصلی و اهمیت محیط داخلی در پتانسیل تولید سازمان. مزایای اصلی محیط داخلی شرکت OJSC Orenburgugol.