Elementi i funkcije organizacijske kulture. Osnove formiranja organizacijske kulture

Kao rezultat proučavanja poglavlja, student treba da:

znam

• suština i sadržaj koncepta „organizacione kulture“, njeni glavni elementi, spoljašnji i unutrašnji faktori koji utiču na njeno formiranje;
• vrste organizacionih kultura, strano i domaće iskustvo njihove praktične implementacije;
• suštinu i karakteristike pojmova „vrijednost“, „pripovijedanje“, „organizacijska antropologija“, „motivacija“, „liderstvo“, njihova uloga u organizacijskoj kulturi;

biti u mogućnosti

• definišu i formulišu organizacione vrednosti, pravila, norme ponašanja u skladu sa misijom i strateškim ciljevima organizacije;
• odabrati i koristiti različite vrste organizacijske antropologije i pripovijedanja za razvoj organizacijske kulture;
• identifikuju i razvijaju individualnu motivaciju u procesu formiranja, održavanja i promene organizacione kulture;

vlastiti

• savremene metode prikupljanja, obrade i analize informacija za tumačenje vrednosne osnove kulture;
• tehnike za analizu antropoloških sociokulturnih karakteristika unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije;
• sredstva i metode pripovijedanja za formiranje organizacijske kulture;
• veštine da se potkrepe metode lične motivacije neophodne za implementaciju organizacionih vrednosti.

Organizaciona kultura: suština, elementi, modeli, vrste

Značaj kulture kao jedne od ključnih organizacionih karakteristika koja utiče na efektivnost menadžmenta kompanije stalno raste. Dok je bio u menadžmentu u inostranstvu već 1980-ih. došlo je do shvatanja da ogromna moć leži u kulturi, au Rusiji je svest o značajnoj ulozi koju organizaciona kultura igra u performansama i konkurentnosti kompanije počela da dolazi kasnije, počevši od kasnih 1990-ih.

Organizaciona kultura je sistem vrednosti, uverenja, principa i normi ponašanja prihvaćenih u organizaciji i koje dele njeni zaposleni. Važan dio organizacijske kulture je poslovna kultura, koja uključuje norme i pravila poslovanja, poslovnu etiku, poslovni bonton i poslovnu komunikaciju.

Kao što pokazuje međunarodna praksa, kompanije koje uspeju da stvore jaku organizacionu kulturu postižu veću produktivnost i efikasnost u svojim aktivnostima. Istraživanja američkih naučnika pokazuju da jačanje organizacijske kulture bez promjene drugih jednakih uslova rada često prati povećanje produktivnosti zaposlenih za 15-25%. Mnoge kompanije sa slabom i nedoslednom kulturom završavaju neefikasne na tržištu i gube od konkurencije.

Ako se donedavno vjerovalo da najjači pobjeđuju u konkurenciji i napori menadžera su bili usmjereni ka tome da najbolji kompanije, sada su konkurentni napori usmjereni na to da postanu jedinstveno kompanija. Prema teoriji resursa, jedinstvena konkurentnost firme u dugoročnom strateškom planu može biti osigurana karakterističnim karakteristikama njenih resursa. Poznato četiri kriterijuma, koji je predložio D. Barney za procjenu strateških resursa s kojima se može postići dugoročna održiva konkurentska prednost: oni moraju biti vrijedan, rijedak, jedinstven, nezamjenjiv.

U osiguravanju jedinstvene konkurentnosti kompanije posebna uloga pripada organizacijskoj kulturi, koja je jedan od rijetkih i najteže oponašanih nematerijalnih strateških resursa. Svaka organizacija ima svoje kulturološke karakteristike koje je razlikuju od drugih organizacija, jer je rezultat interakcije jedinstvenih ljudi – zaposlenih u kompaniji. Uticaj ličnosti menadžera, snažnog lidera u formiranju vrednosti, pravila, tradicije i upravljačkih odluka daje određenu jedinstvenost kompaniji.

Organizaciona kultura svake organizacije je jedinstvena. To je ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, čak i ako proizvode iste proizvode, rade u istoj industriji, slične su veličine i koriste standardne tehnologije. Ne postoje dvije organizacije koje nemaju istu kulturu. Organizaciona kultura odražava filozofiju kompanije, stvara određenu jedinstvenu atmosferu, čiji je uticaj na aktivnosti dvosmislen, teško ga je proučavati i opisati. Čak i ako su vrijednosti, uvjerenja i običaji usvojeni u jednoj kompaniji, na primjer među konkurencijom, jasni članovima druge organizacije, pokušaji da se oni usvoje povezani su sa velikim poteškoćama i otporom osoblja.

U kontekstu formiranja nove ili inovativne ekonomije organizaciona kultura se smatra dijelom intelektualnog kapitala kompanije. T. Stewart, ističući ljudski, potrošački i organizacijski kapital, organizacionu kulturu svrstava u potonju, smatrajući je dijelom organizacijskog znanja, uz sisteme upravljanja, hardver i softver, patente, brendove itd. E. Brooking klasifikuje korporativnu kulturu kao infrastrukturni kapital kao deo intelektualnog kapitala kompanije. Oblikuje okruženje u kojem zaposleni u kompaniji rade i komuniciraju.

Organizaciona kultura je lepak koji ujedinjuje zaposlene u korporaciji. Rezultat takve interakcije je sinergijski efekat koji doprinosi uspjehu kompanije. Sinergija između pojedinačnih grupa i organizacije u cjelini ne može se kopirati. Organizaciona kultura je nezamenljiva nematerijalna imovina kompanije.

Jaka kultura može biti vrijedan strateški resurs organizacije koji se odnosi na konkurentnost kompanije samo ako odgovara uslovima eksternog okruženja i sposobna je da se prilagodi njegovim promjenama. dakle, organizaciona kultura određuje jedinstvenost, neponovljivost i, u krajnjoj liniji, konkurentnost svake organizacije.

Jedinstvena kultura, kao rezultat zajedničkih aktivnosti ljudi povezanih misijom, zajedničkim vrijednostima, pravilima, stečenim iskustvom, organizacijskim znanjem, izvor je novih ideja, stvaranja konkurentnih proizvoda i usluga, što omogućava kompaniji da ostane konkurentan dugo vremena. Dakle, organizaciona kultura, kao jedan od najvažnijih strateških resursa, obezbeđuje održivu konkurentsku prednost kompaniji.

Organizaciona kultura kao filozofija kompanije uključuje vrednosti koje određuju ponašanje zaposlenih, stavove prema poslu i utiču na međuljudske odnose. Organizaciona kultura se može definisati kao način na koji se kooperativne aktivnosti provode unutar određene organizacije. To znači da njeni zaposleni preuzimaju određene obaveze za uspješnu saradnju i internu integraciju, za uspješno prilagođavanje kompanije vanjskom okruženju. Utvrđuju se svima prihvatljiva pravila ponašanja koja propisuju šta odgovara normama koje postoje u određenoj organizaciji, šta je prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Izrađuju se pravila koja određuju redosled odnosa između zaposlenih, odnose zaposlenih sa klijentima i partnerima, kulturu učešća u javnom životu itd. Sve se to može formalizirati i predstaviti u obliku kodeksa korporativnog upravljanja, kodeksa korporativnog ponašanja, društvenog kodeksa, kreda kompanije i drugih dokumenata.

Osnovni elementi organizacione kulture (slika 1.1) su:

• vrijednosti, norme, principi rada, pravila ponašanja;
• simboli, tradicije, ceremonije, rituali;
• heroji, priče, mitovi, legende;
• motivacija;
• komunikacije, jezik komunikacije;
• vođenje, stil vođenja;
• dizajn, simbolika, izgled osoblja.

Rice. 1.1.

Uloga, suština i sadržaj svakog od navedenih elemenata organizacione kulture detaljno su razmotreni u paragrafima 1.2-1.5.

Američki istraživači Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identificiraju tri važne karakteristike organizacijske kulture:

• pravca kulturnog uticaja: sila ograničavanja ili usmjeravanja;
• dubina i ujednačenost: jedinstvena kultura i subkulture;
• sila udara: jaka i slaba kultura.

Kultura može biti sputavajuća sila u implementaciji određene upravljačke odluke ili, obrnuto, doprinijeti njenoj uspješnoj implementaciji. Ako odluka nije u suprotnosti s organizacionom kulturom, ona podržava i olakšava njenu implementaciju i vodi ka uspjehu. Ako odluka nije u skladu s prihvaćenim normama i pravilima i suprotna je vrijednostima, to će izazvati otvoren ili skriven otpor zaposlenih u organizaciji.

Organizaciju čine ljudi i grupe. Pored organizacione kulture koja je zajednička svim zaposlenima, svaka grupa ili divizija kompanije može imati svoju subkulturu. Ako grupe i podjele unutar organizacije imaju različite vrijednosti, onda korporativna kultura ne može biti homogena i duboka. Kao rezultat toga, uticaj menadžmenta na organizaciju u celini biće praktično nemoguć.

Organizaciona kultura može biti jaka ili slaba. Snaga kulture zavisi od jakog vodstva; u kojoj mjeri zaposleni dijele osnovne vrijednosti kompanije; od predanosti zaposlenih ovim vrijednostima. U organizacijama sa jakom kulturom, zaposleni ostaju lojalni idejama i vrijednostima kompanije čak i tokom perioda krize. U organizacijama sa slabom kulturom, vrijednosti i norme se doživljavaju samo kao smjernice i često se zanemaruju.

Konkurentnost organizacije određena je snagom njene organizacijske kulture. Jaka kultura može osigurati ispunjenje misije, strategije, ciljeva i zadataka kompanije. Na primjer, dugoročno vodstvo u troškovima može se postići samo ako postoji organizacijska kultura i vrijednosti koje podržavaju troškovnu prednost kompanije. Implementacija strategije upravljanja znanjem je nemoguća bez određene organizacijske kulture koja ima za cilj stvaranje, distribuciju, razmjenu i korištenje znanja od strane zaposlenih u kompaniji.

Jaka organizacijska kultura omogućava kompaniji da postoji kao jedinstvena cjelina, što doprinosi postizanju ciljeva organizacije, pomaže joj da opstane i razvije se. Međutim, može stvoriti dodatne poteškoće u uvođenju potrebnih promjena, kada je potrebno promijeniti postojeća uobičajena pravila, obrasce ponašanja, oblike komunikacije i interakcije, motivaciju itd. Sve to izaziva snažan otpor promjenama, pa su organizacije prinuđene da ulažu mnogo napora da smanje njen nivo (vidi paragraf 6.2).

Organizaciona kultura je pod uticajem i jednog i drugog unutrašnji, krpelja i eksterni faktori, a njihova promjena zahtijeva promjene u organizacijskoj kulturi. Karakteristike organizacione kulture kompanije u velikoj meri su određene uticajem faktora kao što su ličnost osnivača ili menadžera, misija, strategija, ciljevi organizacije, njene industrijske karakteristike, priroda i sadržaj posla. Važnu ulogu imaju i pol, godine, nivo kompetencija, kvalifikacija, obrazovanje i nivo opšteg razvoja kadrova. Organizaciona kultura zavisi od toga u kojoj se fazi životnog ciklusa nalazi organizacija itd. Unutrašnji faktori koji utiču na organizacionu kulturu prikazani su na Sl. 1.2.

Misija, ciljevi i strategija određuju pravac i obim aktivnosti organizacije. Ne može uspješno postojati u konkurentnom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice koje ukazuju čemu teži i šta želi postići. Takve smjernice se postavljaju pomoću misije.

Misija- To je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja. Kao što praksa pokazuje, organizacija koja ima jasno razumijevanje razloga svog postojanja ima veće šanse za uspjeh od one koja nema. Misija utiče na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, akcionare, jer informiše šta je kompanija, čemu teži, čime se rukovodi svojim aktivnostima i koja sredstva je spremna za korišćenje.

Misija daje organizaciji definiciju i identitet. On je osnova za razvoj ciljeva i strategije organizacije i određuje njenu organizacionu strukturu. Misija utječe na formiranje organizacijske kulture, jer zaposlenici organizacije moraju dijeliti glavni cilj, razumjeti i doprinijeti njegovom postizanju, ali i dijeliti vrijednosti i principe koji se često odražavaju u misiji. Također postavlja zahtjeve za zaposlenike i omogućava vam da odaberete određenu vrstu zaposlenika za rad u organizaciji.

Rice. 1.2.

Na osnovu misije, generalno formulisane, razvija se strategija i određuju ciljevi organizacije, koji odražavaju različite specifične oblasti njenog delovanja sa naznakom vremenskog okvira za njihovu realizaciju. Strategija(iz grčkog strategos- umjetnost generala) je sveobuhvatan plan osmišljen za postizanje misije i ciljeva organizacije, razvijen na dugi rok. Target– željeno buduće stanje, konkretan željeni rezultat prema kojem je usmjeren menadžment organizacije.

Implementacija strategije i ciljeva zahtijeva formiranje određene vrste organizacijske kulture ili njenu promjenu. Na primjer, održavanje dugoročnog vodstva na tržištu zahtijeva organizacionu kulturu koja uključuje vrijednosti, pravila i norme ponašanja orijentirane na kupca.

Liderstvo može imati posebno snažan uticaj na organizacionu kulturu. Vođa – Ovo je osoba koja ima sposobnost da vodi. Uticaj ličnosti lidera ogleda se u formiranju vrednosti, pravila, tradicije, normi ponašanja i drugih važnih komponenti organizacione kulture. Na kraju, osnivač ili vođa kompanije može napraviti ono što zamisli. Utječe na organizacionu kulturu i stil rukovođenja, što je generalizirani tip ponašanja lidera u odnosima sa podređenima, skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda i oblika njegovog rada s njima. Različiti stilovi vođenja oblikuju posebnu prirodu odnosa, veza, oblika interakcije, stila komunikacije i drugih važnih komunikacijskih karakteristika organizacijske kulture. Metode i oblici motivacije i stimulacije u velikoj meri zavise od stila rukovođenja (videti paragraf 1.5).

Obim delatnosti, specifičnosti industrije, tehnologije koje se koriste, proizvodi i usluge koje se proizvode, priroda i sadržaj rada određuju karakteristike normi ponašanja, jezik komunikacije, motivaciju radnika, njihov izgled i druge elemente organizacione kulture. Organizaciona kultura u istraživačkim institutima, trgovačkim kompanijama, poljoprivredi, građevinarstvu i turizmu imaće značajne razlike u odabranim parametrima.

Polne karakteristike, godine, kvalifikacije, obrazovanje, opšti nivo razvijenosti zaposlenih takođe utiču na norme ponašanja usvojene u organizaciji, stil rukovođenja, jezik komunikacije, motivaciju, izgled itd. Ovaj uticaj se može proširiti i na organizacionu kulturu kao cjelini i subkulturi odvojenim odjelima.

Uloga organizacione kulture i njen uticaj na performanse u velikoj meri zavisi od toga u kojoj fazi životnog ciklusa se organizacija nalazi. U ranim fazama, kao što su djetinjstvo i adolescencija, odvija se proces formiranja organizacijske kulture. Postepeno se utvrđuju norme i pravila i formiraju vrijednosti. Ovdje je posebno velika uloga lidera, osnivača organizacije, koji je povezujuća karika, ujedinjuje ljude, stvara jedinstvenu cjelinu. U fazi prosperiteta i zrelosti kompanije, organizaciona kultura postaje jedan od ključnih faktora njenog uspeha. U fazi starenja, organizaciona kultura može omesti razvoj kompanije i postati jedan od razloga njenog propadanja. Ova pitanja su detaljno razmotrena u paragrafu 6.3.

Moderna organizacija se ne može posmatrati bez njenog spoljašnjeg okruženja, sa kojim je u bliskom i neraskidivom jedinstvu. Ekonomski, društveni, politički, nacionalni i drugi faktori okruženja utiču na ponašanje organizacije. Promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju, povećanje njegove složenosti, dinamika i neizvjesnost dodatno povećavaju svoj uticaj na organizaciju. Možemo razlikovati dva dijela eksternog okruženja koji na različite načine utiču na organizaciju: makrookruženje i neposredno okruženje (poslovno okruženje).

Makro okruženje dio je vanjskog okruženja zajedničkog za sve organizacije. Makro okruženje uključuje ekonomske, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, međunarodne i druge faktore koji utiču na organizaciju.

Među eksternim faktorima okruženja koji utiču na organizacionu kulturu treba istaći ekonomske, političke, pravne, sociokulturne, tehnološke i faktore sredine (slika 1.3).

Rice. 1.3.

Ekonomski faktori makrookruženja određuju ukupan nivo privrednog razvoja, tržišne odnose, konkurenciju, tj. ekonomske uslove u kojima organizacije rade. Utvrđivanjem finansijskih mogućnosti preduzeća utiču na motivaciju, metode podsticaja, nadoknadu i socijalni paket.

Politički faktori određuju ciljeve i pravce razvoja države, njenu ideologiju, spoljnu i unutrašnju vladinu politiku u različitim oblastima, kao i načine i sredstva kojima država namerava da je sprovodi. Oni utiču na formiranje vrednosti, principa i normi ponašanja u organizaciji.

Pravni faktori regulišu aktivnosti organizacije, uspostavljaju prihvatljive standarde za njene poslovne odnose, prava, odgovornosti i dužnosti. To se ogleda u vrijednostima, normama, principima i oblicima interakcije kako u unutrašnjem tako i u eksternom okruženju organizacije.

Sociokulturni faktori određuju društvene procese koji se dešavaju u društvu i utiču na aktivnosti organizacije. Uključuju tradiciju, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu itd., što se direktno odražava na organizacionu kulturu.

Tehnološki faktori određuju nivo istraživanja i razvoja, čiji razvoj omogućava organizaciji stvaranje novih proizvoda, unapređenje i razvoj tehnoloških procesa. Razvoj tehnologije i visokotehnološkog sektora privrede utiče na nivo kompetencija zaposlenih, što ne može a da ne utiče na sistem vrednosti, principa, pravila, normi, tj. o organizacionoj kulturi.

Environmental faktori su povezani sa klimatskim uslovima, prirodnim resursima i uslovima životne sredine. Prirodne katastrofe, klimatske promjene, pojava ozonskih rupa, povećana sunčeva aktivnost, ograničeni prirodni resursi, zagađenje životne sredine i drugi globalni problemi imaju sve značajniji uticaj na aktivnosti organizacije. Sav ego povećava društvenu odgovornost organizacije i utiče na promjenu njenih vrijednosti, principa i normi ponašanja u vanjskom okruženju.

Organizaciona kultura postoji u kontekstu nacionalne poslovne kulture i pod njenim snažnim uticajem. poslovno okruženje, budući da je dio vanjskog okruženja, on čini neposredno okruženje organizacije. Obezbeđuje organizaciji finansijske, radne i informacione resurse neophodne za njenu delatnost, pruža usluge prevoza i pruža usluge savetovanja, revizije, osiguranja i drugih. Uključuje brojne organizacije, kao što su banke, berze, agencije za oglašavanje i zapošljavanje, konsultantske i revizorske kuće, lizing kuće, agencije za obezbeđenje, državni i opštinski organi, udruženja, udruženja i druge zainteresovane strane i organizacije sa kojima organizacija direktno uspostavlja odnose. .

I unutar same organizacije i u vanjskom okruženju postoje zainteresirane grupe i pojedinci, tzv zainteresovane strane, sa sopstvenim ciljevima i interesima koji mogu imati snažan uticaj na organizaciju: kupci, dobavljači, akcionari, kreditori, vlasti, lideri političkih i drugih organizacija, vlasnici velikih preduzeća, lokalno društvo itd.

U tabeli 1.1 predstavlja interese različitih grupa u aktivnostima preduzeća za proizvodnju hrane.

Tabela 1.1

Interesovanja različitih grupa u aktivnostima kompanije

	Interesi
Kupci	Proizvodnja visokokvalitetnih, ekološki prihvatljivih proizvoda po razumnim cijenama
Dobavljači	Održavanje veza sa kompanijom na duži period, kao i obračuni sa njom po cenama koje obezbeđuju dovoljan prihod
Društvo	Proizvodnja robe koja je bezbedna za životnu sredinu, prirodu i ljude po minimalnim cenama, povećanje broja radnih mesta, dobrotvorne svrhe
Radnici	Osiguravanje dobrih uslova za rad, pravične plate i mogućnosti za napredovanje
Menadžeri	Povećanje tržišnog udjela, proizvodnih kapaciteta, produktivnosti rada
Povjerioci	Održavanje stabilnog finansijskog položaja kompanije i izmirivanje dugova na vrijeme
Distributeri	Održavanje dugotrajnih veza sa kompanijom i prodaju im robe po cijenama koje osiguravaju dovoljan prihod
Dioničari	Maksimalni povrat na njihovu investiciju

Zbog raznolikosti ovih interesa, korporativni menadžment se suočava sa teškim zadatkom pokušaja da zadovolji svaku od interesnih grupa uzimajući u obzir interese organizacije. Konfliktni zahtjevi različitih grupa zainteresiranih za performanse organizacije često dovode do potrebe da menadžeri donose etički složene odluke koje mogu biti u suprotnosti sa principima i normama organizacijske kulture.

Organizacije posvećuju veliku pažnju kulturi interakcije sa spoljnim okruženjem. To se objašnjava interesom kompanije da iskoristi prilike koje se otvaraju, formira i održi povoljan imidž, te održi prestiž u javnom mnijenju i državnim tijelima. Uzimajući u obzir zahtjeve i želje potrošača, poslovnih partnera, državnih i lokalnih vlasti, te ponašanje konkurencije, određuje se većina normi ponašanja i principa u poslovnoj kulturi kompanije.

Organizaciona kultura se razvija sa organizacijom. Proces razvoja organizacijske kulture uključuje njeno formiranje, održavanje i promjenu. Formiranje organizacione kulture povezan sa pronalaženjem načina za zajednički rad i koegzistiranje, uspostavljanje određene vrste odnosa između članova organizacije, kao i sa spoljnim okruženjem. Ova faza uključuje:

• dijagnostika postojeće kulture;
• formiranje vrijednosti;
• uspostavljanje standarda ponašanja;
• formiranje tradicija, rituala;
• uspostavljanje komunikacijskog sistema;
• razvoj sistema motivacije;
• razvoj simbolike i dizajna.

Održavanje organizacione kulture na potrebnom nivou zahtijeva snažno vodstvo, ono u velikoj mjeri zavisi od napora i djelovanja lidera. Održavanje kulture uključuje:

• izbor novih radnika prema određenim kriterijumima;
• socijalizacija novozaposlenih;
• izrada internih dokumenata kojima se utvrđuju vrijednosti i norme ponašanja (kodeks ponašanja, kredo kompanije itd.);
• jačanje utvrđenih vrijednosti i pravila kroz obrazovanje, obuku, podsjetnike, ponavljanje;
• motivisanje zaposlenih da jačaju korporativne vrednosti i standarde ponašanja;
• jačanje tradicije, stvaranje istorije kompanije, odavanje počasti veteranima itd.

Socijalizacija predstavlja proces prilagođavanja pojedinca organizacionom okruženju. Ovaj proces je često praćen problemima, poteškoćama, nesporazumima, protivljenjem, pa čak i sukobima. Glavni razlog ovakvog ponašanja je nesklad između očekivanja i ideja osobe o organizaciji, s jedne strane, i očekivanja organizacije u odnosu na pojedinca, s druge strane.

I organizacija i sama osoba su zainteresovani da se proces prilagođavanja i uključivanja u organizaciono okruženje odvija što brže i bezbolnije. Glavne faze procesa socijalizacije prikazane su na Sl. 1.4.

Rice. 1.5.

Rice. 1.4.

Upoznavanje organizacione kulture podrazumeva upoznavanje sa istorijom organizacije, njenim osnivačima i ljudima koji su dali značajan doprinos njenom radu. Novi zaposleni mora imati razumijevanje misije i glavnih ciljeva organizacije, koje su vrijednosti, principi, pravila, norme i standardi ponašanja. On mora znati kakvu reputaciju kompanija ima, kakav je njen imidž i šta kompanija i njeni zaposleni čine da je održe.

Zauzimanje pozicije je povezano sa potrebom upoznavanja novog zaposlenog sa obavezama, funkcijama, zadacima koje mora da obavlja, upoznavanjem sa kolegama, upoznavanjem sa radnim mestom, uslovima rada itd.

Često socijalizacija radnika zahtijeva obuku. Na sl. 1.5 predstavlja metode obuke koje se mogu koristiti u organizaciji za prilagođavanje radnika.

Da bi se održala korporativna kultura, razvijaju se formalni dokumenti koji postavljaju vrednosti, norme, pravila ponašanja, odgovornosti i druge važne aspekte organizacione kulture. Mogu imati različite nazive, razlikovati se po sadržaju, obimu itd. Najčešće kompanije razvijaju:

• – kodeks korporativnog upravljanja;
• – kodeks korporativnog ponašanja;
• – društveni kod;
• - kodeks časti;
• - kredo kompanije.

U kodeksu korporativnog ponašanja, uz misiju i područja djelovanja kompanije, potrebno je odraziti osnovne vrijednosti i pravila ponašanja, koja uključuju odnos zaposlenih prema klijentima i partnerima. Potrebno je razviti pravila ponašanja zaposlenih u kompaniji, zahtjeve za njihov izgled i druge interne propise koji odražavaju osnovne vrijednosti kompanije u odnosu na klijente (poštovanje, obostrano korisna saradnja, spremnost da se što bolje zadovolji njihove potrebe i zahtjevi). , itd.). Sistem motivacije treba da uzme u obzir u kojoj meri se zaposleni u kompaniji pridržavaju opštih korporativnih standarda ponašanja.

Razvoj organizacije je nemoguć bez promjene njene kulture. Promjena organizacijske kulture veoma težak i često bolan proces, jer utiče na dugotrajno formirane odnose i uspostavljene norme ponašanja. Iskustvo je pokazalo da takva promjena zahtijeva snažno vodstvo i vrijeme, te je jedan od najizazovnijih organizacijskih izazova u instituciji. Promjena organizacijske kulture uključuje:

• definisanje novih smjernica i vrijednosti;
• uspostavljanje novih pravila, normi ponašanja, sistema odnosa;
• promjena u motivaciji;
• obuka zaposlenih.

Postoji niz klasifikacija tipova ili modela organizacione kulture. Nadaleko je poznata klasifikacija K. Camerona i R. Quinna, koja razlikuje četiri tipa kulture: klanovsku, adhokratsku, birokratsku i tržišnu.

Kultura klana. Organizacija je poput velike porodice u kojoj ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Menadžeri nastoje pomoći svojim zaposlenima i pomoći im. Potiču se grupne aktivnosti, uključenost i aktivno učešće svakog pojedinca. Ljudi se drže zajedno zahvaljujući zajedničkim pogledima, koheziji, međusobnom povjerenju i posvećenosti organizaciji. Uspjeh organizacije povezan je s razvojem osoblja, brigom o ljudima i lojalnošću zaposlenih.

Adhokratska kultura. Dinamična, preduzetnička organizacija u kojoj su lideri inovatori i oni koji preuzimaju rizik. Organizacija podstiče ličnu inicijativu, slobodu delovanja svojih zaposlenih, inovativnost, potragu za novim idejama i spremnost na rizik. Dugoročno, organizacija se fokusira na pronalaženje novih resursa i novih mogućnosti. Ključ uspjeha je biti lider u proizvodnji jedinstvenih i novih proizvoda (usluga).

Birokratska kultura. Formalizirana i strukturirana organizacija u kojoj su pravila i procedure važni. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori čiji su napori usmjereni na osiguranje stabilnosti i efikasnog rada organizacije. Rad zaposlenih je određen formalnim procedurama, a izvršenje poslova je strogo kontrolisano. Ključni faktori uspjeha su osiguranje pouzdanog snabdijevanja i niskih troškova.

Tržišna kultura. Organizacija je fokusirana na postizanje rezultata, tako da je glavna stvar postaviti i implementirati ciljeve. Lideri su poslovni ljudi, zahtjevni su, nepokolebljivi i vode agresivnu politiku. Zaposleni su ciljani i konkurentni. Ono što povezuje organizaciju je želja za pobjedom. Reputacija i uspjeh su zajednička briga. Strategija se bavi konkurentskim akcijama za postizanje postavljenih ciljeva. Prioriteti su povećanje tržišnog udjela, ostanak ispred konkurencije i vođenje na tržištu.

Nadaleko je poznata i klasifikacija organizacijske kulture prema području djelovanja koju su razvili T. Diehl i A. Kennedy. Odlučili su četiri tipa korporativne kulture zavisno od stepena rizika i brzine dobijanja rezultata (tabela 1.2).

"kul momak"- vrsta organizacione kulture karakteristična za kompanije koje se bave visokom tehnologijom, jer je povezana sa veoma visokim stepenom rizika i potrebom za brzim postizanjem rezultata.

"radi naporno"- organizaciona kultura uobičajena u prodajnim organizacijama u kojima se donose niskorizične odluke u cilju postizanja brzih rezultata.

"Kladite se na svoju kompaniju"– vrsta kompanijske kulture u kojoj donošenje odluka uključuje velika ulaganja, kao što je naftna industrija, a samim tim i visok stepen rizika. Potrebno je dosta vremena da se postignu rezultati.

"proces" kao vid korporativne kulture, tradicionalno je uobičajen u državnim, državnim i opštinskim organizacijama, budući da je glavna pažnja pri donošenju odluka usmerena na procedure i procese. Takve organizacije karakteriše spor ritam rezultata i nizak stepen rizika.

Tabela 1.2

Karakteristike organizacijskih kultura (T. Deal, A. Kennedy)

Opcije	"kul momak"	"radi naporno"	"Kladimo se na našu kompaniju"	"proces"
Nivo rizika
Brzina dobijanja rezultata			Sporo	Sporo
Osnovni ciljevi	Visoka tehnologija	Kupac	Dugoročna ulaganja
Kvaliteti zaposlenih	Rizičnost, čvrstina	Trgovačke sposobnosti	Pouzdanost, kompetentnost	Odanost sistemu
	Provođenje vlastitih rituala	Takmičenje prodavača	Poslovni sastanci	Izvještaji, događaji
Prednosti	Pozitivni aspekti rizika, brzina postizanja rezultata	Masovna proizvodnja robe	Visokokvalitetni izumi	Visok nivo organizacije
Slabe strane	Kratkoročno planiranje	Povećanje količine na račun kvaliteta	Sporo proces, mala brzina	Nemogućnost brzog reagovanja na promene
	Sektor visoke tehnologije	Trgovinske organizacije	Rudarske i naftne kompanije	Vladine, državne, opštinske organizacije

U posljednje dvije decenije uticaj kulture je toliko porastao da su se počeli identifikovati novi tipovi organizacija u zavisnosti od vrste njihove kulture: preduzetnička organizacija, organizacija koja uči, intelektualna organizacija. Osnova preduzetničke organizacije je preduzetnička kultura, a osnova intelektualne i trening organizacije je kultura znanja.

Poduzetnička kultura. Prema Peteru Druckeru, “preduzetništvo je više ponašanje nego osobina ličnosti.” Treba napomenuti da i pored više od 200 godina istorije, još uvijek ne postoji jedinstvo pogleda na pojmove „preduzetništvo“ i „preduzetnik“. Među postojećim pristupima mogu se izdvojiti dva glavna. Prvi, tradicionalni, povezuje preduzetništvo sa biznisom. Zasnovan je na činjenici da riječ "preduzetnik" dolazi od francuskog glagola intrendre,što znači preduzeti, preduzeti, preduzeti, pokušati. Dakle, poduzetništvo se odnosi na stvaranje novog biznisa, najčešće malog. Preduzetnik je osoba koja stvara i upravlja sopstvenim poslovanjem u ranim fazama postojanja organizacije ili u fazama njene transformacije i razvoja.

Kasnije su se ti pogledi transformisali. Novi nekonvencionalni pristup, koji je počeo da se oblikuje 1980-ih, sastoji se od šireg razumevanja preduzetništva od tradicionalnog.

Na preduzetništvo se počelo gledati kao na način razmišljanja, stil ponašanja, način delovanja. Poduzetništvo se u ovom širem smislu proteže ne samo na biznis, već i na druge oblasti djelatnosti, kao što su obrazovanje, nauka, kultura, zdravstvo itd. Bilo koja organizacija može biti preduzetnik, kako komercijalna tako i neprofitna – univerziteti, javne organizacije, vladine agencije, državni i opštinski organi itd. Ovo može biti novostvorena ili postojeća organizacija bilo koje veličine - mala, srednja, velika.

U proteklih 20-30 godina velike strane poslovne kompanije, kao što su IBM, Jonson&Jonson, Microsoft, itd., prešle su od tradicionalnog preduzetništva (preduzetništva) na interno preduzetništvo (intrapreneurship) i, konačno, na stvaranje preduzetničkih organizacija.

Glavna karakteristika poslovne organizacije je korporativna kultura, koji određuje tip njegovog ponašanja, vrijednosti, pravila, stil vođenja, motivaciju i druge radnje koje se sprovode u cilju podrške poduzetništvu.

Osnova preduzetničke organizacije je preduzetnički proces od identifikacije mogućnosti do njihove implementacije, koji se mora sprovoditi na svim nivoima hijerarhije. Sve ostalo: strategije, organizacione strukture, resursi, odluke itd. stalno se mijenjaju jer služe za podršku poduzetničkom procesu.

Karakteristične karakteristike preduzetničke organizacije su: potraga za novim mogućnostima, fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost stalne promene i obnavljanja, te usmerenost na inovacije.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju – to je potraga za novim mogućnostima. Prilike se pojavljuju, nestaju, dovode do drugih prilika, a proces se ponavlja. Stoga, poduzetnička organizacija mora stalno reagirati, mijenjati se i prilagođavati, biti fleksibilnija i agilnija od drugih kako bi imala vremena da ih implementira.

Ovo podsjeća na samoprilagođavanje bioloških sistema. Poduzetnički proces se stalno rekreira, distribuira po cijeloj organizaciji i ponavlja kao da se automatski. Ovo je moguće samo pod uslovom poduzetničko razmišljanje postaje osnova za upravljanje organizacijom, a poduzetništvo filozofija menadžmenta. Ova samoprilagođavanje razlikuje poduzetničku organizaciju od drugih tipova organizacija i omogućava joj da dugo vremena efikasno funkcioniše u brzo promenljivom i neizvesnom poslovnom okruženju. Organizaciona struktura poslovne organizacije treba da bude fleksibilna, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizacijom i niskim stepenom formalizacije.

Filozofija menadžmenta poduzetničke organizacije je manje menadžmenta, više poduzetništva. U preduzetničkoj organizaciji, menadžeri posmatraju svakog pojedinca, bez obzira na poziciju koju zauzima, kao preduzetnika. To znači da svi moraju razumjeti i dijeliti ciljeve organizacije, imati pravo da samostalno donose odluke i upravljaju potrebnim resursima i informacijama. Ovaj pristup zahtijeva fundamentalne promjene u razmišljanju svih radnika, a posebno menadžera.

U poslovnoj organizaciji formira se novi tip menadžera – menadžer-preduzetnik umjesto menadžer-administrator. Preduzetnički menadžer aktivno traži prilike i namjerno preuzima rizike kako bi postigao promjenu. Preduzetništvo je potrebno na svakom nivou ako organizacija kao cjelina radi kao preduzetnik. Organizacija se posmatra kao zajednica preduzetnika. Ljudi koji rade u preduzetničkoj organizaciji trebali bi se osjećati kao članovi zajednice preduzetnika i imati osjećaj pripadnosti. Da bi se to postiglo, podstiču se različiti oblici saradnje i podržavaju različite vrste unutarorganizacijskih udruženja, na primjer male grupe. Njihova uspješna upotreba u Appleu, poznatoj kompaniji na tržištu personalnih računara, potaknula je IBM da stvori vlastitu verziju malih timova (autonomnih radnih timova).

Kako bi se izbjeglo propuštanje prilika, odluke se moraju donijeti čim se otkriju. To se obično dešava na nižim ili srednjim nivoima menadžmenta. Dakle, ovde se u privrednim društvima prenosi pravo na donošenje odluka i odgovornost za njihovo sprovođenje. Viši menadžeri pomažu decentralizacija odluke, podržavaju menadžere koji tome doprinose, daju prednost ljudima koji pokazuju inicijativu i nezavisnost, omogućavajući im pristup resursima i informacijama.

Ljudi, a ne formalne procedure, određuju uspjeh poslovne organizacije, pa se donošenje odluka često provodi prema neformalnim pravilima. Profesionalno znanje i lični kontakti unutar organizacije su od velike važnosti. Odluke se često zasnivaju na intuiciji, a ne na racionalnom proračunu i uključuju rizik.

Preduzetničku organizaciju karakteriše atmosfera nezavisnosti i kreativnosti, podsticanje inicijative, inovativnosti i preduzetništva. Među kompanijama koje posebnu pažnju posvećuju formiranju takve kulture su Hewlett-Packard, IBM i ZM. "Zanima nas nezavisnost prosuđivanja zaposlenih i njihov preduzetnički duh. Ovo nije jedan od pristupa poslovanju, već najvažniji, jedini", kažu u menadžmentu kompanije ZM.

Važnu ulogu igra lider – preduzetnik, koji vodi organizaciju, zauzimajući aktivnu poziciju. Njegovo inspirativno vodstvo ima za cilj da razvije kreativnost kod ljudi koji rade u organizaciji. Lider preduzetničke organizacije mora imati sposobnost ne samo da sagleda stvari sa nove, nekonvencionalne tačke gledišta, već i da obezbedi da ih drugi vide sa te strane. On mora biti sposoban prepoznati perspektivu i priliku tamo gdje drugi vide haos i kontradiktornost. Za njega je važno da pronađe, distribuira i drži pod kontrolom resurse, koji često pripadaju drugima.

Odnosi među ljudima se grade na povjerenju i poštovanju. Preduzetništvo je uvijek povezano s rizikom, a samim tim i s greškama i neuspjesima. Stoga u poslovnim organizacijama povjerenje i poštovanje ljudi mora biti podržano tolerancijom na neuspjeh. Neuspjeh ne bi trebao ugroziti nečije "članstvo" u organizaciji. Sistem kontrole takođe mora održavati visok stepen poverenja u zaposlene.

Potraga za novim mogućnostima, koja leži u srcu poduzetničke organizacije, zahtijeva samoupravljanje. Njegova suština nije u razvoju tradicionalnih oblika učešća u upravljanju, već u prenosu preduzetničkih ovlašćenja, dajući svakom zaposlenom pravo da samostalno donosi i sprovodi odluke u okviru svoje nadležnosti. Kontrola upravljanja je ograničena i usmjerena na rezultate. Prednost se daje samodisciplini i samokontroli.

Identificiranje novih mogućnosti zahtijeva pravovremene i relevantne informacije. Razvoj samouprave podrazumeva mogućnost njenog dobijanja i intenzivne razmene između svih zaposlenih, pristup potrebnim informacijama, efektivnu komunikaciju između najvišeg menadžmenta i ostalih članova organizacije.

U te svrhe, Microsoft, svjetski lider u razvoju softverskih proizvoda, kreirao je i počeo uspješno koristiti sistem elektronske pošte unutar organizacije, preko kojeg je svaki zaposlenik mogao direktno kontaktirati šefa korporacije Billa Gatesa.

Budući da se odluke često donose na nivou na kojem se provode, samoupravljanje uključuje ne samo kretanje informacija, već i kretanje resursa unutar organizacije, dajući ih zaposlenima da ih samostalno koriste.

Kultura znanja. Kultura znanja je specifična korporativna filozofija koja uključuje osnovne principe i vrijednosti kompanije koje odgovaraju strateškim ciljevima, prioritetima i strategiji upravljanja znanjem, kojom se svi zaposleni u kompaniji rukovode u svojim aktivnostima i dijele. Za zaposlene u kompaniji mora obezbijediti stvaranje atmosfere i okruženja koje promoviše uključivanje svih zaposlenih u kompaniji u proces sistematske akumulacije, širokog širenja i redovne razmjene znanja. Kultura znanja, njene osnovne vrijednosti i metode motivacije detaljno su obrađeni u poglavlju. 5.

Dial T., Kennedy A. Korporativne kulture: obredi i rituali korporativnog života. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

8.1. Pojam, elementi i funkcije organizacijske kulture

8.2. Principi formiranja, održavanja i promjene organizacijske kulture

8.3. Tipologija organizacionih kultura

Ključni pojmovi i pojmovi : organizaciona kultura, hijerarhija, nivo organizacione kulture, subkultura, dominantna kultura, element organizacione kulture, subjektivni i objektivni elementi organizacione kulture, vrsta organizacione kulture.

U savremenoj poslovnoj praksi, problem organizacione (korporativne) kulture, posebno u velikim organizacijama, izuzetno je aktuelan. Brojne studije dokazuju da uspešna preduzeća karakteriše visok nivo korporativne kulture. Nije bez razloga da glavne vrijednosti i misija svjetski poznatih kompanija poput Procter and Gamble, Sony, Motorola i drugih ostaju nepromijenjene, dok se njihova strategija i poslovne taktike stalno prilagođavaju promjenjivom vanjskom okruženju. Jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta, Charles Barnard, prvi je govorio o organizacijskoj kulturi kao faktoru uspjeha organizacije još 1938. godine. A pojava koncepta "korporativne kulture" povezana je s kompanijom Ford. Osnivač, Henry Ford, prvi je počeo da se rukuje sa radnicima i da ih pozdravlja na praznike, brinući o povoljnoj atmosferi i posvećenosti radnika.

Pojam, elementi i funkcije organizacijske kulture

Organizacija je prilično složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura. Možemo reći da je organizaciona kultura „duša“ organizacije.

U naučnoj literaturi postoje različita tumačenja pojma „organizacione kulture“, koja generalno nisu u suprotnosti, već se samo dopunjuju.

U opštem smislu, organizacijska kultura se odnosi na najvažnije pretpostavke članova organizacije, koje se ogledaju u vrijednostima koje usmjeravaju ponašanje i postupke ljudi.

Organizaciona (korporativna) kultura - ovo je skup metoda i pravila koja su se razvijala kroz istoriju organizacije za njeno prilagođavanje zahtevima spoljašnjeg okruženja i formiranje internih odnosa između grupa zaposlenih.

Organizaciona kultura koncentriše politiku i ideologiju života organizacije, njen sistem prioriteta, kriterijume za motivaciju i raspodelu moći, karakteristike društvenih vrednosti i norme ponašanja. Elementi organizacione kulture su smjernica menadžmentu organizacije za donošenje upravljačkih odluka, uspostavljanje kontrole nad ponašanjem i odnosima zaposlenih u procesu analize proizvodnih, ekonomskih i društvenih situacija.

Opšti cilj organizacijske kulture je stvaranje zdrave psihološke klime u organizacijama kako bi se radnici ujedinili u jedinstven tim koji ispovijeda određene etičke, moralne i kulturne vrijednosti.

Istraživanja naučnika pokazuju da kompanije sa visokim učinkom karakteriše razvijena organizaciona kultura. U pravilu, većina visokoprofitabilnih kompanija ima specijalizirane odjele koji su direktno odgovorni za uvođenje moralnih vrijednosti u organizaciju, razvoj posebnih programa za kulturni rad među zaposlenima i stvaranje povoljne, prijateljske atmosfere.

Stručnjaci ističu dvije važne karakteristike organizacijske kulture: višestepenost (njeni elementi formiraju određene hijerarhijske nivoe) i svestranost, višeaspektna (kultura organizacije sastoji se od kultura njenih pojedinačnih odjela ili grupa zaposlenih).

Tipično, elementi organizacijske kulture uključuju:

Organizacione vrijednosti, koje su smjernice za ponašanje članova organizacije;

Misija (glavna svrha postojanja, svrha organizacije) i slogani;

Filozofija organizacije (sistem ključnih vrijednosti koje odražavaju njenu samopercepciju)

Rituali i rituali su standardni događaji koji za cilj imaju isticanje značaja određenih događaja, ciljani psihološki uticaj na zaposlene u cilju njihovog ujedinjavanja, formiranja njihove lojalnosti kompaniji, neophodnih uverenja i vrednosti;

Običaji i tradicija;

Norme i stil ponašanja zaposlenih među sobom i sa subjektima spoljašnjeg okruženja;

Priče, priče, legende, mitovi o najvažnijim događajima i ljudima organizacije;

Simboli - amblemi, žigovi, uniforme i drugi atributi izgleda osoblja, dizajn prostorija i sl.

Na primjer, elementi korporativne kulture kompanije McDonald's su simboli (slovo M i crtani lik McDuck), dizajn prostorija (koristeći žutu i crvenu boju), dodjeljivanje ličnog broja svakom zaposleniku, uvijek nasmijano i obraćanje klijenta riječima: “Besplatna kasa”.

Organizaciona kultura kao višedimenzionalna formacija je hijerarhijska. Postoje tri nivoa organizacione kulture.

prvi nivo, ili površina, uključujući i njegove vidljive vanjske elemente, odnosno sve što se može osjetiti i percipirati uz pomoć ljudskih osjetila: arhitekturu i dizajn enterijera, simbole kompanije, ponašanje, govor zaposlenih, filozofiju i slogane i slično. Na ovom nivou, elemente korporativne kulture je lako identifikovati, ali se ne mogu uvek ispravno protumačiti.

Drugi nivo, srednji ili ispod površine formiran je sistemom vrijednosti i uvjerenja zaposlenih u organizaciji. njihova percepcija je svjesna i ovisi o željama ljudi.

Treći nivo ili duboko, uključujući osnovne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, drugim ljudima, radu i razonodi, razumijevanje stvarnosti vremena i prostora, odnos prema drugim ljudima, prema poslu. Bez posebnog fokusa, ove pretpostavke teško mogu shvatiti čak i članovi organizacije.

Istraživači organizacijske kulture često su ograničeni na njenu površinsku i podzemnu razinu, budući da je elemente dubine prilično teško identificirati i okarakterizirati.

Svaka organizacijska kultura može se opisati određenim parametrima. Glavni su: stav prema promjenama; apetit za rizikom; stepen centralizacije "u odlučivanju; distanca između menadžmenta i podređenih; stepen formalizacije i regulacije; odnos kolektivizma i individualizma; priroda odnosa između zaposlenih i organizacije (fokus na nezavisnost, nezavisnost ili konformizam, lojalnost ); stil vođenja; izvor pada; principi evaluacije učinka i nagrade.

Stefan Robin identifikuje ključne karakteristike organizacione kulture:

Individualna autonomija – nivo odgovornosti, nezavisnosti i sposobnosti zaposlenih da pokažu inicijativu;

Strukturiranje aktivnosti - nivo regulisanja procesa rada (prisustvo svih vrsta pravila, uputstava, propisa), nivo direktne kontrole radnog ponašanja zaposlenih;

Smjer - nivo formiranja ciljeva i perspektiva aktivnosti organizacije;

Integracija - nivo podrške za koordinaciju aktivnosti;

Podrška i podrška menadžmentu - nivo pružanja jasnih komunikacionih veza od strane menadžera, nivo pomoći i podrške od strane rukovodilaca podređenih, i priroda njihovih odnosa;

Podsticaj - stepen zavisnosti naknade od rezultata rada;

Identifikacija - nivo identifikacije zaposlenih sa organizacijom kao celinom, stepen učešća u postizanju organizacionih ciljeva;

Konflikt - nivo sukoba u organizaciji, načini njihovog rješavanja, tolerancija prema različitim pogledima i stanovištima;

Rizičnost - nivo stimulacije zaposlenih za istrajnost, inicijativu, inovativnost i preuzimanje rizika u rešavanju organizacionih problema.

Svaka organizacija se može opisati korištenjem ovih karakteristika.

Svojstva organizacione kulture su : univerzalnost, neformalnost, održivost.

Univerzalnost organizaciona kultura je da pokriva sve vrste aktivnosti u organizaciji. Na primjer, organizacijska kultura određuje određeni način razvoja strateških problema ili procedura za zapošljavanje novih zaposlenika.

Neformalnost organizaciona kultura znači da njeno funkcionisanje praktično nije povezano sa službenim pravilima ponašanja utvrđenim naredbom. Organizaciona kultura deluje, takoreći, paralelno sa formalnim mehanizmom delovanja strukture. Razlika između organizacione kulture i formalnog mehanizma je dominantna upotreba usmenih, govornih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i instrukcija, kao što je uobičajeno u formalnom sistemu.

Značaj organizacione kulture određuje činjenica da se više od 90% poslovnih odluka u savremenim organizacijama ne donosi u formalnom okruženju (na sastancima, sastancima), već na neformalnim sastancima.

Održivost organizaciona kultura povezana je s takvim općim svojstvom kulture kao što je tradicionalna priroda njenih normi i institucija. Formiranje bilo koje organizacijske kulture zahtijeva dugoročne napore od strane menadžera. Međutim, jednom formirane, kulturne vrijednosti i načini njihove implementacije poprimaju karakter tradicije i ostaju stabilni za nekoliko generacija zaposlenih u organizaciji. Mnoge jake organizacijske kulture nasljeđuju vrijednosti koje su uveli lideri i osnivači kompanija prije mnogo desetljeća. Tako su u prvim decenijama 20. veka postavljeni temelji moderne organizacione kulture IBM-a. T. J. Watson.

Kultura organizacije uključuje subjektivne i objektivne elemente.

TO subjektivni elementi kulture uključuju vjerovanja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, običaje, prihvaćene norme komunikacije, slogane.

Ispod vrijednosti podrazumijevaju se svojstva određenih objekata, procesa i pojava koja su emocionalno privlačna većini članova organizacije, što ih čini modelima, smjernicama i mjerilom ponašanja. Vrijednosti uključuju, prije svega, ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku.

Osnovne vrednosti, kada se kombinuju u sistem, formiraju se filozofija organizacije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, glavnim pravcima aktivnosti, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu, usmjerava aktivnosti osoblja na osnovu općih principa, olakšava razvoj zahtjeva administracije i formira opća univerzalna pravila. ponašanja.

Ritual- ovo je standardni događaj koji se ponavlja koji se održava u određeno vrijeme i posebnom vožnjom. Rituali poput odavanja počasti veteranima, ispraćaja od penzije i inicijacije u članove organizacije su prilično česti.

Ritual je skup posebnih događaja (obreda) koji psihološki utiču na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj, zamagljivanja pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanja organizacionih vrednosti i formiranja potrebnih stavova. Zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himne kompanije.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti, ukrašene portrete njenih slavnih ličnosti.

Custom je oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, prožet bez promjena iz prošlosti.

Kako se elementi kulture takođe mogu smatrati prihvaćenim u organizaciji normama I stil ponašanja njeni članovi - njihov odnos jedni prema drugima i spoljnim izvođačima, sprovođenje upravljačkih akcija, rešavanje problema.

Konačno, element organizacione kulture je slogani, odnosno apeli ukratko odražavaju njene liderske zadatke, ideje ili misije organizacije (tabela 8.1.)

Tabela 8.1 *

Slogani nekih svjetski poznatih kompanija

Savchuk L. Razvoj korporativne kulture u Ukrajini / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - br. 5. - Str. 86-89.

Objektivni elementi kulture odražavaju materijalnu stranu života organizacija. To su, na primjer, simbolika boja, udobnost i uređenje interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja.

Vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja članova organizacije, preneseni iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije. Potonje može biti i pozitivno i negativno. Prijateljski odnos prema svim novozaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a zezanje u vojsci negativnom tradicijom.

Način razmišljanja članova organizacije određen je tradicijom, vrijednostima, nivoom kulture, a svijest njenih članova se naziva mentalitet.

Organizaciona kultura ispunjava razne funkcije .

Zaštitna funkcija. Korporativna kultura je svojevrsna barijera za prodor nepoželjnih trendova i negativnih vrijednosti vanjskog okruženja. On čini jedinstvenost organizacije i omogućava joj da se razlikuje od drugih kompanija i spoljašnjeg okruženja u celini.

Integrirajuća funkcija. Organizaciona kultura stvara osećaj identiteta kod zaposlenih. To omogućava svakom subjektu unutarorganizacijskog života da formira pozitivnu sliku o organizaciji, bolje razumije njene ciljeve, osjeća se dijelom jedinstvenog sistema i odredi stepen svoje odgovornosti prema njemu.

Regulatorna funkcija. Organizaciona kultura uključuje neformalna, nepisana pravila koja ukazuju na to kako se ljudi trebaju ponašati na poslu. Ova pravila određuju uobičajene metode djelovanja u organizaciji: redoslijed rada, prirodu radnih kontakata, oblike razmjene informacija. Dakle, korporativna kultura stvara nedvosmislenost i urednost glavnih oblika djelovanja.

Integrirajuće i regulirajuće funkcije doprinose rastu produktivnosti rada u organizaciji, jer: osjećaj identiteta i percepcija vrijednosti organizacije omogućavaju povećanje fokusa i istrajnosti učesnika organizacije u obavljanju svojih zadataka; prisustvo neformalnih pravila koja pojednostavljuju organizacione aktivnosti i radnje koje eliminišu nedoslednost stvaraju uštedu vremena u svakoj situaciji.

Funkcija zamjene. Jaka organizaciona kultura, sposobna da efektivno zameni formalne, zvanične mehanizme, omogućava organizaciji da ne pribegava prekomernom kompliciranju formalne strukture i povećanju protoka zvaničnih informacija i naloga. Dakle, postoji ušteda na troškovima upravljanja u organizaciji.

Adaptivna funkcija. Organizaciona kultura olakšava zaposlenima da se prilagode organizaciji i obrnuto. Adaptacija se provodi kroz niz aktivnosti koje se nazivaju socijalizacija. S druge strane, moguć je i suprotan proces – individualizacija, kada organizacija obavlja svoje aktivnosti na način da maksimalno iskoristi lični potencijal i sposobnosti pojedinca za rješavanje vlastitih problema.

Vaspitno-razvojna funkcija. Korporativna kultura uvijek ima edukativni, edukativni učinak. Organizacioni lideri moraju voditi računa o obuci i obrazovanju svojih zaposlenih. Rezultat takvih napora je povećanje znanja i vještina radnika koje organizacija može koristiti za postizanje svojih ciljeva. Time proširuje kvantitet i kvalitet ekonomskih resursa koje posjeduje.

Funkcija upravljanja kvalitetom. Budući da je korporativna kultura u krajnjoj liniji oličena u rezultatima ekonomske aktivnosti – ekonomskim koristima, ona na taj način podstiče pažljiv odnos prema radu i pomaže u poboljšanju kvaliteta roba i usluga koje nudi privredna organizacija.

Funkcija orijentacije usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.

Motivaciona funkcija stvara neophodne podsticaje za efikasan rad i postizanje organizacionih ciljeva.

Funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njen lik u očima onih koji ga okružuju. Ova slika rezultat je nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neku neuhvatljivu cjelinu i ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Kultura prožima proces upravljanja od početka do kraja, igra važnu ulogu u organizaciji komunikacije, određujući logiku mišljenja, percepcije i interpretacije (pružanje pojedinačnih sadržaja posmatranjem i uspostavljanje veze između njih) verbalnih, a posebno neverbalnih informacija. .

Funkcija orijentacije prema kupcu. Uzimanje u obzir ciljeva, zahtjeva i interesa potrošača, koji se ogledaju u elementima kulture, doprinosi uspostavljanju čvrstih i dosljednih odnosa između organizacije i njenih kupaca i klijenata. Mnoge moderne organizacije pozicioniraju brigu o kupcima kao najvažniju vrijednost.

Funkcija regulisanja partnerskih odnosa. Organizaciona kultura razvija pravila za odnose sa partnerima i pretpostavlja moralnu odgovornost prema njima. U tom smislu, organizaciona kultura razvija i dopunjuje norme i pravila ponašanja razvijena u okviru tržišne ekonomske kulture.

Funkcija prilagođavanja ekonomske organizacije potrebama društva. Djelovanjem ove funkcije stvaraju se najpovoljniji vanjski uslovi za djelovanje organizacije. Njegov učinak je uklanjanje barijera, prepreka i neutralizacija radnji povezanih s kršenjem ili zanemarivanjem pravila društvene igre od strane organizacije. Odnosno, korist organizacije leži u otklanjanju ekonomskih nedostataka – gubitaka.

Određeni elementi organizacione kulture sadržani su u takozvanom Korporativnom kodeksu ili Kodeksu korporativne kulture (vidi Dodatak, str. 338).

Analitičari poslovne prakse identifikuju dva glavna pristupa kreiranju ovog dokumenta koji reguliše ponašanje zaposlenih u kompaniji.

Prema prvom pristupu, izrađuje se mali dokument (3-5 stranica) koji utvrđuje osnovna korporativna pravila odnosa između kompanije i zaposlenih, a sadrži i listu onoga što je zabranjeno. Sve što nije zabranjeno je dozvoljeno.

Drugi pristup uključuje detaljan opis mogućih situacija koje mogu nastati tokom procesa rada (30-60 strana).

Kod malih preduzeća Kodeks korporativne kulture razvija HR menadžer zajedno s predsjednikom ili direktorom. Velike kompanije takav posao po pravilu povjeravaju konsultantskim kućama.

Dokument mora biti izdat zaposlenom prvog dana rada, a njegov pretpostavljeni mora prihvatiti priznanje za njegovo znanje.

Postoji praksa pravljenja lijepih knjižica s korporativnim pravilima. Ali, organizacije se mijenjaju, a korporativna pravila postaju zastarjela i zahtijevaju promjene. A novac potrošen na štampanje tjera menadžment da ih ne mijenja. Tako radnici „imaju na rukama“ lijepo napravljena, ali više nevažeća pravila. Stoga je bolje ispisati korporativna pravila o operativnoj opremi za štampanje u ograničenom izdanju.

Pored kreiranja korporativnih pravila, potrebno je stvoriti uslove za njihovu primjenu, kao i razviti mehanizam za praćenje implementacije.

Preporučljivo je uključiti sljedeće informacije u Korporativni kodeks (osnovna pravila za zaposlene):

1. Opšte karakteristike kompanije (njena istorija, specijalizacija, misija, filozofija, organizaciona struktura, podaci o ključnim divizijama i njihovim funkcijama).

2. Osnovni principi rada (raspored rada, mogući razlozi odsutnosti i kašnjenja, tehničke pauze i pauze za ručak, prekovremeni rad, praznici, službeni praznici, godišnji odmor, privremena nesposobnost, izgled i ponašanje, pušenje i alkoholna pića, pravila ponašanja u prostorijama , disciplinska odgovornost za dokumente i informacije, finansijska odgovornost, politike uznemiravanja na radnom mestu, rešavanje radnih sporova, evidencija zaposlenih, skupštine, oprema i prevoz, korišćenje računara i e-pošte, poslovni troškovi, odnosi zaposlenih i korisnika).

3. Izbor i prijem kadrova (procedura i kriterijumi za prijem u radni odnos, prijem srodnika, probni rad, otkaz ugovora o radu ili raskid ugovora).

4. Sistem nagrađivanja (politika nagrađivanja, garancije i naknade).

5. Obuka i razvoj kadrova (obuka, sertifikacija, usavršavanje, razvoj karijere).

6. Korporativna pravila (izgled i ponašanje osoblja, principi komunikacije između zaposlenih, sa klijentima ili poslovnim partnerima, korporativna tradicija i praznici, odgovornost za kršenje ovih pravila, davanje predloga pravila).

Nedavno je naglo poraslo interesovanje za organizacionu kulturu. To je zbog činjenice da je došlo do povećanog razumijevanja uticaja koji fenomen kulture ima na uspjeh i efektivnost organizacije. Brojna istraživanja pokazuju da uspješne kompanije karakteriše visok nivo kulture, formiran kao rezultat smišljenih napora usmjerenih na razvijanje duha korporacije za dobrobit svih dionika u njenim aktivnostima.

Organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura. Ona ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i određuje uspjeh funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiraju organizacionu kulturu kao skup najvažnijih pretpostavki koje su prihvatili članovi organizacije i izražene u vrijednostima koje je organizacija proglasila, a koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Kultura organizacije odnosi se na stavove, perspektive i ponašanja koja utjelovljuju njene osnovne vrijednosti.

Kultura organizacije se može posmatrati na dva načina:

a) kao nezavisna varijabla, tj. formira se iz zbira ideja o vrijednostima, normama, principima i ponašanjima koje ljudi donose u organizaciju;

b) kao zavisna i interna varijabla koja razvija sopstvenu dinamiku – pozitivnu i negativnu. Prepoznati koncept “kulture” kao interne varijable predstavlja način života, razmišljanja, djelovanja, postojanja. Možemo govoriti, na primjer, o postupku donošenja odluka ili postupku nagrađivanja i kažnjavanja zaposlenih itd.

Kultura organizacije se može posmatrati kao izraz vrednosti koje su oličene i utiču na organizacionu strukturu i kadrovsku politiku.

Organizaciona kultura ima određeni skup elemenata – simbole, vrednosti, uverenja, pretpostavke. E. Schein je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa.

Prvi nivo, ili površinski, uključuje, s jedne strane, takve vidljive vanjske faktore kao što su tehnologija, arhitektura, vidljivo ponašanje, jezik, slogani itd., as druge, sve što se može osjetiti i percipirati ljudskim čulima. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Drugi nivo, ili ispod površine, uključuje ispitivanje vrijednosti i vjerovanja. Njihova percepcija je svjesna i ovisi o željama ljudi.

Treći nivo ili dubinski nivo obuhvata osnovne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, razumevanje stvarnosti vremena i prostora, odnos prema ljudima, radu itd. Bez posebne koncentracije ove pretpostavke je teško razumeti čak i sami članovi organizacije.

Istraživači organizacione kulture često su ograničeni na prva dva nivoa, jer na dubokom nivou nastaju gotovo nepremostive poteškoće.

Svojstva organizacijske kulture zasnivaju se na sljedećim bitnim karakteristikama: univerzalnosti, neformalnosti, stabilnosti.

Univerzalnost organizacione kulture izražava se u tome što obuhvata sve vrste radnji koje se sprovode u organizaciji. Koncept univerzalnosti ima dvostruko značenje. S jedne strane, organizaciona kultura je oblik u koji se oblače ekonomski akti.

Na primjer, organizacijska kultura može odrediti kako se razvijaju strateška pitanja ili kako se zapošljavaju novi zaposlenici. S druge strane, kultura nije samo ljuska života organizacije, već i njen smisao, element koji određuje sadržaj ekonomskih akata. Sama kultura postaje jedan od strateških ciljeva organizacije. Određena procedura zapošljavanja može biti podređena potrebi da se novi zaposleni što bolje prilagode postojećoj kulturi organizacije.

Neformalnost organizacione kulture određena je činjenicom da njeno funkcionisanje praktično nije povezano sa zvaničnim, administrativno utvrđenim pravilima organizacionog života. Organizaciona kultura deluje, takoreći, paralelno sa formalnim ekonomskim mehanizmom organizacije. Karakteristična karakteristika organizacione kulture u poređenju sa formalnim mehanizmom je dominantna upotreba usmenih, govornih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i uputstava, kao što je uobičajeno u formalnom sistemu.

Važnost neformalnih kontakata determinisana je činjenicom da se više od 90% poslovnih odluka u savremenim korporacijama ne donosi u formalnom okruženju – na sastancima, skupovima i sl., već tokom neformalnih sastanaka, van posebno određenih mesta. Organizaciona kultura se ne može identifikovati ni sa kakvim neformalnim kontaktima u organizaciji. Organizaciona kultura uključuje samo one neformalne kontakte koji odgovaraju vrijednostima ​​prihvaćenim unutar kulture. Neformalnost organizacione kulture razlog je što je parametre i rezultate uticaja kulture gotovo nemoguće direktno izmeriti pomoću kvantitativnih indikatora. Mogu se izraziti samo kvalitativnim izrazom „bolji ili lošiji“.

Stabilnost organizacijske kulture povezana je s takvim općim svojstvom kulture kao što je tradicionalna priroda njenih normi i institucija. Formiranje bilo koje organizacijske kulture zahtijeva dugoročne napore od strane menadžera. Međutim, jednom formirane, kulturne vrijednosti i načini njihove implementacije poprimaju karakter tradicije i ostaju stabilni kroz nekoliko generacija radnika u organizaciji. Mnoge jake organizacijske kulture nasljeđuju vrijednosti koje su uveli lideri i osnivači kompanija prije nekoliko desetljeća. Tako su u prvim decenijama 20. veka postavljeni temelji moderne organizacione kulture IBM-a. od oca osnivača T. J. Watsona.

Postoji nekoliko glavnih karakteristika organizacijskih kultura koje ih razlikuju jednu od druge. Posebna kombinacija takvih karakteristika daje svakoj kulturi njenu individualnost i omogućava joj da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne karakteristike organizacione kulture uključuju:

• odraz u misiji organizacije njenih glavnih ciljeva;
• fokusiranje na rješavanje instrumentalnih (tj. produkcijskih u širem smislu) problema organizacije ili ličnih problema njenih učesnika;
• stepen rizika;
• mjera odnosa između konformizma i individualizma;
• preferencija grupnih ili individualnih oblika odlučivanja;
• stepen podređenosti planovima i propisima;
• rasprostranjenost saradnje ili konkurencije među učesnicima;
• lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;
• orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost:
• prirodu odnosa menadžmenta prema osoblju;
• fokus na grupnu ili individualnu organizaciju rada i podsticaje;
• orijentacija na stabilnost ili promjenu;
• izvor i uloga moći;
• alati za integraciju;
• stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenih i organizacije, načini vrednovanja zaposlenih.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente.

Subjektivni elementi kulture uključuju vjerovanja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, običaje, prihvaćene norme komunikacije, slogane.

Pod vrijednostima se podrazumijevaju svojstva određenih objekata, procesa i pojava koja su emocionalno privlačna većini članova organizacije, što ih čini modelima, smjernicama i mjerilom ponašanja.

Vrijednosti uključuju, prije svega, ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Smatra se da je danas potrebno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo i korisno što drugi imaju u ovoj oblasti, te pravedno i nepristrasno vrednovati. Istovremeno, stare vrijednosti se ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti. Naprotiv, prema njima treba postupati pažljivo, koristiti kao osnovu za formiranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući i zajedničku kreativnost.

Podaci koje je dobio G. Hofstede za mjerenje navedenih varijabli za deset zemalja prikazani su u tabeli. 13.1. Treba naglasiti da se svi ljudi u svakoj od ispitanih zemalja ne osjećaju i ponašaju tačno u skladu sa dobijenim ocjenama.

Razmatrani model se može koristiti za ocjenu rada organizacije, kao i za komparativnu analizu organizacija, zemalja i regiona.

Govoreći o posebnostima kulture u različitim zemljama iu različitim organizacijama, treba imati na umu da u Rusiji postoje razlike po regionima. Tako istraživanja pokazuju da je, na primjer, švedski model (u svojoj osnovi) prihvatljiviji za sjeverozapadni region Rusije i prvenstveno za Sankt Peterburg, Novgorod i Pskov, kao i za određene regije Zapadnog Sibira, čiji ekonomska i organizaciona kultura donekle slična. Prioritet u takvoj kulturi daje se kvalitetu života i brizi za slabe, što, prema teoriji holandskog istraživača Hofstedea, ukazuje na njen “ženski” početak. Nosioce takve kulture odlikuje visok stepen individualizma, ostaju bliski svojim vođama, obuzima ih osjećaj nesigurnosti itd. I po tome se posebno razlikuju od Amerikanaca.

Potonji su također individualisti, ali su mnogo dalje od svojih lidera, potrebne su im krute strukture za upravljanje, nerado prihvataju neizvjesnost, asertivni su u postizanju svojih ciljeva i nosioci su „muškog“ principa u ekonomskom kulture. Određena sličnost u tom pogledu karakteristična je za ekonomsku i organizacionu kulturu takvih regija naše zemlje kao što su Moskovska regija, centar Urala, Transbaikalije i drugih, koji su bliži američkim ili njemačkim ekonomskim modelima. Shodno tome, poslovni model prihvatljiv za sjeverozapadni region može se pokazati neodrživim i neefikasnim u centralnom regionu. Srednji Volga ili Kavkaz, makar samo zbog razlika u manifestaciji kulturnog faktora.

Ova okolnost se u potpunosti odnosi na pojedinačne organizacije koje se nalaze u relevantnim regijama. To znači da svaka organizacija mora razviti i usvojiti vlastiti kodeks poslovne kulture, koji treba da odražava njen karakterističan odnos prema zakonitosti, kvalitetu proizvoda, finansijskim i proizvodnim obavezama, distribuciji poslovnih informacija, zaposlenima itd.

Dakle, fundamentalna uloga ekonomsko-organizacijske kulture u modelima organizacionih sistema manifestuje se kako u stvaranju odgovarajućeg sistema upravljanja u njima, tako i u formiranju organizacione kulture. Ako, na primjer, bilo koji sistem ima organizacionu kulturu sa “ženskim” početkom, onda bi stil upravljanja u njemu trebao biti demokratičniji i odlikovati se kolegijalnošću u donošenju upravljačkih odluka. U skladu s tim, potrebno je izgraditi organizacionu strukturu ovog sistema, za koju bi najprikladnija bila linijska, matrična ili drugi sličan tip upravljačke strukture.

U uslovima organizacione kulture sa „muškim“ početkom, stil upravljanja u organizaciji treba da se odlikuje autoritarnošću, rigidnošću i jedinstvom komandovanja u donošenju upravljačkih odluka, što se odražava i na organizacionu strukturu, koja bi najverovatnije trebalo da bude linearni ili linearno-funkcionalni.

U zavisnosti od lokacije organizacije i stepena uticaja na nju, razlikuje se nekoliko tipova kultura.

Neupitnu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentaciju prema njima rigorozni. Ne dopušta spontani uticaj i spolja i iznutra, zatvorena je (zatvorenost kulture je nevoljkost da se vide nedostaci, pranje prljavog rublja u javnosti, želja da se održi razmetljivo jedinstvo). Zatvorena kultura preplavljuje osoblje i postaje ključni faktor u motivaciji. Ali same vrijednosti i norme se svjesno prilagođavaju ako je potrebno.

Slaba kultura praktično ne sadrži organizacijske vrijednosti i norme. Svaki element organizacije ima svoje, i često je u suprotnosti s drugima. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutrašnjem i vanjskom utjecaju i mijenjaju se pod njenim utjecajem. Takva kultura razdvaja učesnike organizacije, suprotstavlja ih jedne drugima, komplikuje proces upravljanja i na kraju dovodi do njegovog slabljenja.

Jaka kultura je otvorena za uticaj iznutra i izvana. Otvorenost podrazumijeva transparentnost i dijalog između svih učesnika, organizacija i autsajdera. Ona aktivno asimilira najbolje, odakle god da dolazi, i kao rezultat toga postaje samo jača.

Mora se imati na umu da jaka kultura, kao i slaba, može biti efikasna u jednom, a neefikasna u drugom.

Pogledajmo neke od najpoznatijih tipova organizacionih kultura.

W. Hall nudi ABC korporativne kulture, gdje:

A - artefakti i bonton (površni nivo). Specifični vidljivi elementi kulture, kao što su jezik, oblik pozdrava, odjeća, fizička lokacija (otvorena ili zatvorena);

B - ponašanje i radnje (dublji nivo). Stabilni obrasci i stereotipi ponašanja, uključujući metode donošenja odluka od strane pojedinaca, organizaciju timskog rada i stavove prema problemima;

C. Handy je razvio tipologiju kultura upravljanja. Svakom tipu je dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zevs. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa. Organizacije koje ispovedaju takvu kulturu imaju rigidnu strukturu, visok stepen centralizovanog upravljanja, malo pravila i procedura, potiskuju inicijativu zaposlenih i vrše strogu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama menadžera i blagovremenom identifikacijom problema, što omogućava brzo donošenje i implementaciju odluka. Ova kultura je tipična za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili Apolo kultura. To je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa. Karakteriše ga jasna podela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenih u menadžmentu. Nefleksibilan je i otežava inovaciju, pa je neefikasan u suočavanju sa promjenama. Izvor moći ovdje je pozicija, a ne lični kvaliteti lidera. Ova kultura upravljanja karakteristična je za velike korporacije i vladine agencije.

Kultura zadatka, ili kultura Atene. Ova kultura je prilagođena upravljanju u ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, pa je naglasak ovde na brzom rešavanju problema. Zasniva se na saradnji, stvaranju kolektivnih ideja i zajedničkim vrednostima. Temelj moći je znanje, kompetentnost, profesionalnost i posjedovanje informacija. Ovo je prelazni tip kulture upravljanja koja se može razviti u jednu od prethodnih. To je tipično za projektne ili venture organizacije.

Istovremeno, mnoge praktične ideje za razvoj kulture organizacije i stvaranje povoljne klime u njoj su prilično jednostavne i efikasne. Dakle, unutrašnje neprijateljstvo koje razbija radne kolektive je, nažalost, međunarodni problem. Povezuje se sa svađama i stresom. Tamo gdje se nastanio mikrob građanskih sukoba, po pravilu, mikroklima nije ista, produktivnost rada nije ista.

Ono što japanski psiholozi nisu iskoristili da oslobode timove nepotrebnih strasti! Ali sve korištene tehnike (mirna klasična muzika, tapete ofarbane u vesele boje, dovod zraka ugodnim aromatičnim aditivima u radna područja) pokazale su se nemoćnima: napetost u timovima nije u potpunosti eliminirana. A onda se rodila jednostavna ideja - postaviti prijateljskog, ljubaznog, pahuljastog psa između stolova. Kontroverza je nestala kao rukom, kao da su ljudi smijenjeni.

Potražnja bez ponude je nezamisliva u Japanu. U zemlji se odmah pojavila nova vrsta plaćene usluge - iznajmljivanje kućnih ljubimaca. Osim psa, na iznajmljivanjima možete naručiti mačku, papagaja ili čak svinju. Faktor vremena uopće nije bitan: uzmite životinju čak i na dan, čak i na mjesec, glavna stvar je platiti. Cijene najma su, međutim, prilično visoke - za psa posuđenog na tri dana potrebno je platiti 300.000 jena (oko 3.000 dolara). Međutim, Japanci nimalo ne vjeruju da ih navodno pljačkaju, shvaćajući da nije tako lako odgojiti razigranog, društvenog psa koji će voljno i bez hirova slijediti komande stranaca. Da, i skupo je za održavanje. Stoga, prije iznajmljivanja životinje radnoj snazi, predstavnik kompanije se uvjerava da će pas ili mačka u novim prostorijama dobiti odgovarajuću njegu.

Istovremeno, organizacijska kultura se pretvara u svojevrsnu utopiju, kada se poželjne ideje predstavljaju kao stvarnost, što je u stvarnosti potpuno drugačije. Organizaciona kultura se ne može uvek smatrati fundamentalnim faktorom menadžmenta; ne može joj se dati značenje koje menadžeri povezuju sa rečju „kultura“.

Razlog za zablude o organizacijskoj kulturi leži na površini. Uvijek je laskavo smatrati svoju organizaciju otvorenim i klijentima orijentiranim preduzećem, vjerujući da je karakteriziraju ove dvije pozitivne kvalitete. Često su takve ideje nerealne i ne odražavaju stvarno stanje stvari. Očigledno, menadžeri imaju malo znanja o tome šta njihovi zaposleni misle, a možda i ne žele da znaju.

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

• koordinacija koja se sprovodi kroz utvrđene procedure i pravila ponašanja;
• motivacija, koja se ostvaruje objašnjavanjem zaposlenima značenja posla koji se obavlja;
• profilisanje, što vam omogućava da steknete karakterističnu razliku od drugih organizacija;
• privlačenje osoblja promoviranjem prednosti vaše organizacije.

U principu, organizaciona kultura je u stanju da realizuje navedene i druge funkcije, ali nema svaka kultura odgovarajući potencijal. Mnoga preduzeća imaju korporativnu kulturu koja ne samo da ometa postizanje ekonomskog uspeha, već im ne dozvoljava da se prepoznaju i iskoriste svoje sposobnosti u interesu kompanije.

Za procjenu efektivnosti sistema upravljanja (a samim tim i efektivnosti organizacione kulture), čiji je krajnji cilj stvaranje i prodaja proizvoda (radova, usluga) na tržištu, u potpunosti se može koristiti indikator efikasnosti resursa. Ovo je modifikovani pokazatelj produktivnosti resursa, uzimajući u obzir, uz ostale faktore, tržišne finansijske i kreditne odnose i inflatorne procese.

Pored glavnog opšteg indikatora učinka, za potpuniju ocjenu organizacione kulture treba koristiti i niz pomoćnih indikatora, kao što su nivo industrijskih odnosa, standardi upravljanja, stepen stabilnosti osoblja itd.

Druge definicije

• „Uobičajeni, tradicionalni način razmišljanja i način djelovanja koji u većoj ili manjoj mjeri dijele svi zaposleni u preduzeću i koji novopridošlice moraju naučiti i barem djelomično prihvatiti kako bi novi članovi tima postali „jedan sopstvenih.”

E. Jacus

• “Skup uvjerenja i očekivanja koje dijele članovi organizacije, ova uvjerenja i očekivanja čine norme koje u velikoj mjeri određuju ponašanje pojedinaca i grupa u organizaciji.”

H. Schwartz i S. Davis

• “Sistem odnosa, radnji i artefakata koji izdržava test vremena i razvija u članovima datog kulturnog društva prilično jedinstvenu zajedničku psihologiju.”

S. Michon i P. Stern

• "Jedinstvene karakteristike percipiranih karakteristika organizacije su ono što je izdvaja od svih ostalih u industriji."

• “Skup osnovnih pretpostavki koje je izmislila, otkrila ili razvila grupa kako bi naučila da se nosi s problemima vanjske adaptacije interne integracije, održava se dovoljno dugo da dokaže svoju valjanost i prenosi se na nove članove organizacije kao jedinu ispravnu jedan.”

• „Jedan od načina za obavljanje organizacijskih aktivnosti je korištenje jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava za prenošenje osnovnih vrijednosti, vjerovanja i ideologija koje usmjeravaju aktivnosti poduzeća u pravom smjeru.”

Fenomenološki koncept organizacijske kulture

Racionalno-pragmatični koncept organizacione kulture

Ovaj pristup postulira da je budući razvoj uslovljen prošlim iskustvom organizacije. Ovo proizlazi iz stava da je ponašanje članova organizacije određeno vrijednostima i osnovnim idejama koje su nastale kao rezultat istorijskog razvoja organizacije. Osim toga, veliku ulogu u formiranju i promjeni organizacijske kulture ima menadžment organizacije. Zbog toga se ovaj koncept naziva racionalnim – formiranje organizacijske kulture smatra se svjesnim i kontroliranim procesom.

Pojava racionalističkih koncepata organizacijske kulture povezana je s imenom Edgara Scheina. On definiše organizacionu kulturu kao „obrazac kolektivnih osnovnih shvatanja koje grupa stiče u rešavanju problema prilagođavanja promenama u spoljašnjem okruženju i unutrašnjoj integraciji, čija je efikasnost dovoljna da se smatra vrednom i prenese na nove članove grupe kao ispravan sistem percepcije i razmatranja problema.” .

Postoje dve grupe problema: 1) problem opstanka i adaptacije kada se menjaju spoljašnji uslovi postojanja grupe (čitaj, organizacije) i 2) problem integracije unutrašnjih procesa koji obezbeđuju mogućnost ovog opstanka i adaptacije. Svaka grupa, od svog nastanka do faze zrelosti i opadanja, suočava se sa ovim problemima. Prilikom rješavanja ovih problema dolazi do formiranja kulture organizacije.

Proces formiranja kulture je u nekom smislu identičan procesu stvaranja same grupe, budući da su „suština“ grupe, misli, pogledi, osjećaji i vrijednosti karakteristični za njene članove, a proizilaze iz kolektivnog iskustva i kolektivnog učenja, izražavaju se u sistemu ideja koje grupa prihvata, a naziva se kultura.

Nivoi kulture prema Shaneu

Edgar Schein smatra da kulturu treba proučavati na tri nivoa: artefakti, proklamovane vrijednosti i osnovne ideje. Ovi nivoi u suštini karakterišu dubinu istraživanja.

Artefakti

Proklamovane vrijednosti

Ispod proklamovane vrednosti odnosi se na izjave i postupke članova organizacije koji odražavaju zajedničke vrijednosti i uvjerenja. Proklamovane vrijednosti postavlja menadžment kompanije kao dio strategije ili iz nekog drugog razloga. Zaposleni su svjesni ovih vrijednosti i sami se odlučuju da prihvate te vrijednosti, pretvaraju se i prilagođavaju se situaciji ili ih odbacuju. Ako je menadžment dovoljno uporan u svojoj potrazi za afirmacijom određenih vrijednosti, ako se pojave artefakti koji odražavaju značaj ovih vrijednosti za organizaciju, tada se vrijednosti testiraju. Nakon određenog vremena postaje jasno da li pridržavanje proklamovanih vrijednosti vodi do pobjeda ili poraza u poslovanju.

U prvoj opciji, ako organizacija ne postigne uspjeh, promijenit će svog lidera ili će prethodni lider preispitati svoju strategiju i politiku. A onda će proklamovane vrijednosti nestati i bit će promijenjene. U drugoj opciji, ako organizacija ostvari svoje ciljeve, zaposleni će steći povjerenje da su na pravom putu. Shodno tome, odnos prema proklamovanim vrednostima kompanije će postati drugačiji. Ove vrijednosti će preći na dublji nivo - nivo osnovnih ideja.

Basic Views

Basic Views- je osnova kulture organizacije koju njeni članovi možda ne shvataju i smatraju nepromenljivom. Upravo ta osnova određuje ponašanje ljudi u organizaciji i donošenje određenih odluka.

Osnovna uvjerenja ili pretpostavke su „duboki” nivo kulture organizacije. Oni nisu otvoreno izraženi u artefaktima i, što je još važnije, ne mogu ih opisati čak ni članovi organizacije. Ove ideje su na podsvjesnom nivou zaposlenih i uzimaju se zdravo za gotovo. Najvjerovatnije su ova uvjerenja toliko moćna jer su dovela kompaniju do uspjeha. Ako se pronađeno rješenje problema pokaže iznova i iznova, počinje se uzimati zdravo za gotovo. Ono što je nekada bila hipoteza, prihvaćena samo intuitivno ili uslovno, postepeno se pretvara u stvarnost. Osnovne ideje se čine toliko očiglednim članovima grupe da su varijacije u ponašanju unutar date kulturne jedinice svedene na minimum. U stvari, ako se grupa pridržava jedne osnovne ideje, tada će se ponašanje koje se zasniva na bilo kojoj drugoj ideji činiti neshvatljivim članovima grupe.

Osnovni koncepti se odnose na fundamentalne aspekte postojanja, koji mogu biti: priroda vremena i prostora; priroda čovjeka i ljudske djelatnosti; priroda istine i načini njenog dobijanja; korektni odnosi između pojedinca i grupe; relativni značaj posla, porodice i samorazvoja; muškarci i žene pronalaze svoje prave uloge i prirodu porodice. Ulaskom u novu grupu ili organizaciju ne stičemo nove uvide u svaku od ovih oblasti. Svaki član nove grupe donosi svoj kulturni „prtljag“ koji je stekao u prethodnim grupama; kada nova grupa razvije sopstvenu istoriju, ona može delimično ili u potpunosti da promeni ove ideje povezane sa najvažnijim oblastima svog iskustva. Iz ovih novih ideja se formira kultura ove posebne grupe.

Zaposleni koji se ne pridržavaju osnovnih principa, prije ili kasnije će se naći „u nemilosti“ jer će između njih i njihovih kolega nastati „kulturna barijera“.

Promjena organizacijske kulture

Osnovne ideje ne izazivaju prigovore ili nedoumice, pa je njihova promjena izuzetno teška. Da bismo naučili nešto novo u ovoj oblasti, potrebno je uskrsnuti, ponovo testirati, a možda i promijeniti neke od najtrajnijih elemenata kognitivne strukture. Takav postupak je izuzetno težak, jer ponovna provjera osnovnih ideja na neko vrijeme destabilizuje kognitivni prostor i prostor međuljudskih ideja, izazivajući veliku anksioznost.

Ljudi ne vole da se brinu i stoga više vole da veruju da ono što se dešava odgovara njihovim idejama, čak i u slučajevima kada to dovodi do iskrivljene, kontradiktorne i falsifikovane percepcije i interpretacije događaja. U mentalnim procesima ove vrste kultura dobija posebnu moć. Kultura kao skup osnovnih ideja određuje na šta trebamo obratiti pažnju, šta je značenje pojedinih predmeta i pojava, kakva bi trebala biti emocionalna reakcija na ono što se dešava, koje radnje treba poduzeti u datoj situaciji.

Ljudskom umu je potrebna kognitivna stabilnost. Iz tog razloga sumnja u validnost osnovne ideje kod osobe uvijek izaziva anksioznost i osjećaj nesigurnosti. U tom smislu, kolektivne osnovne ideje koje čine bit grupne kulture mogu se smatrati i na individualnom i na grupnom nivou kao psihološki kognitivni odbrambeni mehanizmi koji osiguravaju funkcioniranje grupe. Svest o ovakvoj situaciji čini se posebno važnom kada se sagleda mogućnost promene pojedinih aspekata grupne kulture, jer ovaj problem nije ništa manje složen od problema promene individualnog sistema odbrambenih mehanizama. U oba slučaja, sve je određeno sposobnošću suočavanja sa anksioznim osećanjima koja se javljaju tokom bilo kakvih transformacija koje utiču na ovaj nivo.

Povećanje efikasnosti upravljanja, uz ostale važne faktore funkcionisanja, organizacionu kulturu.

Organizaciona kultura je sistem zajedničkih vrijednosti, simbola, uvjerenja i obrazaca ponašanja članova organizacije koji daju zajedničko značenje njihovim akcijama.

Organizaciona kultura kombinuje vrednosti i norme organizacije, stil upravljanja i procedure i koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice u kojima je moguće pouzdano odlučivanje na svakom nivou menadžmenta, mogućnost korišćenja resursa organizacije u celini, odgovornost, daje pravce razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i promoviše identifikaciju članova sa organizaciju. Na ponašanje njegovih pojedinačnih članova utiče organizaciona kultura.

U srcu organizacione kulture: i potrebama organizacije. Ne postoje dvije potpuno slične organizacijske kulture, kao što ne postoje dvije potpuno iste osobe.

Rezultati rada svake organizacije vezani su za njenu organizacionu kulturu, koja u jednom slučaju promoviše opstanak, u drugom - postizanje najviših rezultata, u trećem - vodi do bankrota.

Na glavne parametre organizacione kulture vezati:

1. Fokusirajte se na eksterno(korisnički servis, itd.) ili interni zadaci organizacije. Organizacije fokusirane na potrebe klijenata, podređujući sve svoje aktivnosti njima, imaju značajne prednosti u tržišnoj ekonomiji, što povećava konkurentnost kompanije.
2. Fokus aktivnosti na rješavanju organizacionih problema ili kod socijalni aspekti njegovo funkcionisanje. Jedna od opcija za društvenu orijentaciju je stalna pažnja organizacije na svakodnevne, lične probleme zaposlenih.
3. Mjera spremnosti rizika za implementaciju inovacija. Mjera orijentacije aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.
4. Mjera za podsticanje usklađenosti(promena ili procena mišljenja pojedinca u pravcu većeg slaganja sa grupom) ili individualizam članova organizacije. Usmjerenost poticaja na grupna ili individualna postignuća.
5. Stepen sklonosti grupnim ili individualnim oblicima donošenja odluka. Mjera centralizacije - decentralizacija odlučivanja.
6. Stepen podređenosti djelatnosti unapred napravljeni planovi.
7. Izraz saradnje ili konkurencije između pojedinačnih članova i između grupa u organizaciji.
8. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura.
9. Mera lojalnosti članova organizaciji.
10. Nivo svijesti članova o tome koja je njihova uloga u postizanju ciljeva organizacije. Odanost članova „svojoj“ organizaciji.

Organizaciona kultura ima niz specifičnih svojstava. TO glavna svojstva kulture organizacije vezati:

1. Saradnja formira ideje zaposlenih o organizacijskim vrijednostima i načinima da se te vrijednosti slijede.
2. Zajednica. To znači da grupa ne koristi samo sva znanja, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnogo više da zadovolji duboke potrebe svojih članova.
3. Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaz, podrazumevaju se.
4. Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Apsolutne vrijednosti se često stavljaju u prvi plan, čiji je prioritet bezuslovan.
5. Sistematičnost. Organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.
6. "Snaga" uticaja organizacione kulture definirano:
   • homogenostčlanovi organizacije. Zajedništvo godina, interesovanja, pogleda, itd.;
   • stabilnost i trajanje zajedničko članstvo. Kratkoročno članstvo u organizaciji i stalne promjene u njenom sastavu ne doprinose razvoju kulturnih karakteristika;
   • priroda zajedničkog iskustva, intenzitet interakcije. Ako su članovi organizacije radili zajedno na prevazilaženju stvarnih poteškoća, onda je uticaj organizacijske kulture veći.

Organizaciona kultura ima značajan uticaj na život poslovne organizacije.

Uticaj organizacione kulture o aktivnostima organizacije očituje se u sljedećem forme:

• identifikaciju od strane zaposlenih sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije i sa organizacijom u celini kroz prihvatanje njenih normi i vrednosti;
• implementacija normi koje propisuju želju za postizanjem ciljeva;
• formiranje strategije razvoja organizacije;
• jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacione kulture pod uticajem spoljnih zahteva okruženja.

Dijagnoza organizacione kulture uključuje proučavanje dokumenata, praćenje stila upravljanja i povjerljivu komunikaciju sa zaposlenima na svim nivoima hijerarhije organizacije. Prikupljanje informacija vam omogućava da kreirate profil organizacione kulture, koji odražava: sadržaj vrednosti, njihovu doslednost i opštu orijentaciju.

Upravljanje organizacijskom kulturom uključuje njegovo formiranje, jačanje (očuvanje) i promjenu. Formiranje organizacione kulture zahtijeva uzimanje u obzir postupnosti, evolutivne prirode svog razvoja i provodi se uz pomoć sljedećih mjera:

1. Implementacija takozvanog simboličkog vodstva, odnosno stvaranje simboličkih figura i imidža lidera koji utjelovljuju najbolje vrijednosti i norme organizacije.
2. Koncentracija napora na formiranje najznačajnijih organizacijskih vrijednosti i normi.
3. Stvaranje i širenje lokalnih “otoka” u organizaciji, koja podliježu određenim vrijednostima.
4. Promjena ponašanja zaposlenika kroz doživljavanje stvarnog organizacijskog uspjeha.
5. Stvaranje znakova organizacijske kulture koji izražavaju vrijednosti i norme.
6. Kombinovanje direktivnih i indirektnih metoda formiranja organizacione kulture.

Simbolički pristup pretpostavlja prisustvo u organizaciji posebnog jezika, simboličke aktivnosti (akcije), posebne ceremonije, utvrđenu istoriju organizacije, legende, simboličke figure (ljudi) itd.

Podsticajni pristup privlači posebnu pažnju organizacija na sistem zaposlenih. U ovom slučaju, organizacija plaća svoje zaposlene isto ili čak više nego u drugim sličnim kompanijama. Naknada za postignute rezultate izražava se u vidu pružanja mogućnosti obuke, razvoja poslovnih i ličnih kvaliteta osoblja. Svaki član organizacije može koristiti usluge konsultanata i nastavnika kako bi unaprijedio svoje aktivnosti. Razvijaju se posebni programi za profesionalne i menadžerske karijere u organizaciji.

Pretpostavlja se da stvaranje klime pogodne za motivaciju u velikoj mjeri zavisi od upravljačkog osoblja. Preduslov je da se obuka i planiranje karijere sprovode „kaskadno“, odnosno od samog vrha hijerarhijske piramide naniže, bez preskakanja ni jednog nivoa.

"Kultura" je složen koncept. U odnosu na organizaciju, kao nezavisni pravci razlikuju: kulturu uslova rada, kulturu oruđa rada i procesa rada, kulturu međuljudskih odnosa, kulturu upravljanja i kulturu zaposlenog.

Koncept “kulture” uključuje subjektivno I objektivan elementi.

Od posebnog značaja su subjektivni elementi organizacione kulture, budući da su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju metode rješavanja problema i lidersko ponašanje.

Organizacione vrijednosti predstavljaju sistem koji svaka organizacija treba da ima. Ovaj sistem uključuje: prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, disciplinu, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Ključne vrijednosti kombinovane u sistemski oblik organizaciona filozofija odgovarajući na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, postavlja glavne pravce aktivnosti organizacije, formira poziciju u pogledu upravljanja (stil, motivacijski principi, procedure rješavanja sukoba, itd.) i stvara osnovu za to slika, odnosno ideje koje drugi imaju o njoj.

Ritual Ovo je standardni događaj koji se održava u određeno vrijeme i za posebnu priliku.

Ritual je skup posebnih događaja (obreda) koji psihološki utiču na članove organizacije jačanjem lojalnosti prema njoj, zamagljivanjem pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanjem organizacionih vrednosti i formiranjem potrebnih uverenja. Radnici mnogih japanskih kompanija, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem svojih himni. Rituali se mogu povezati sa prihvatanjem u članstvo neke organizacije, ispraćajem ljudi u penziju itd., ali ponekad se pretvore u sami sebi cilj.

Slike, legende i mitovi su element znakovno-simboličkog podsistema kulture. Mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti i slike- portreti njegovih poznatih ličnosti. Informišu (kakav je glavni šef, kako reaguje na greške; može li jednostavan zaposlenik da postane lider itd.), smanjuju neizvesnost, savetuju, podučavaju, usmeravaju ponašanje osoblja, stvaraju uzore. U mnogim zapadnim kompanijama kruže legende o štedljivosti i marljivosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zahvaljujući tim osobinama, te njihovom brižnom, očinskom odnosu prema svojim podređenima.

prilagođeno, kao element kulture, ona je oblik društvene regulacije ljudskih aktivnosti i njihovih odnosa, preuzet iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Oni koji su usvojeni u organizaciji mogu se smatrati elementom kulture normama I stil ponašanja njeni članovi - njihov međusobni odnos, spoljni ugovarači i sprovođenje upravljačkih radnji.

Slogans- ovo su pozivi koji ukratko odražavaju njene liderske zadatke i ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja članova organizacije, preneseni iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije. One mogu biti i pozitivne i negativne. Dakle, prijateljski odnos prema svim novim zaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a ozloglašena hajka kao negativna tradicija.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima i svijesti članova organizacije naziva se mentalitet. To ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili službenim obavezama.

Kultura organizacije je višedimenzionalna. Prvo, sastoji se od lokalnih subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod „krovom“ zajedničke kulture. Oni mogu, takoreći, konkretizirati i razvijati ovo drugo, mogu mirno postojati uz njega, ili mu proturječiti (tzv. kontrakulture). Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i oblika delovanja (odnosa). Legitimno je, na primjer, govoriti o kulturi poduzetništva, kulturi upravljanja, kulturi poslovne komunikacije, kulturi održavanja određenih događaja, kulturi odnosa.

Svaka od ovih subkultura ima svoj skup elemenata.

dakle, elemente kulture upravljanja, koji generalno karakteriše nivo organizovanosti društveno-ekonomskog sistema, su: kompetentnost, profesionalnost, veštine interpersonalne komunikacije, način organizovanja proizvodnje, obavljanje radnih funkcija, tehnologija upravljanja i informatička podrška, kancelarijski rad, tehnike ličnog rada itd.

Kultura organizacionog upravljanja temelji se na sposobnosti organskog kombiniranja i usmjeravanja razvoja lokalnih kultura koje nastaju u odjeljenjima i ograncima. Kulturu upravljačkog aparata i proizvodnog jezgra ne treba nasilno usađivati ​​u sva druga odjeljenja. Mnogo produktivniji pristup je razvijanje zajedničkih vrijednosti i uz njihovu pomoć formuliranje ključnih odredbi organizacijske kulture, pokazujući svim zaposlenicima njihovu pragmatičnu korisnost za cijelu organizaciju. Dakle, ciljevi i vrijednosti zaposlenih i organizacije moraju biti usklađeni. To je ključ njihovog efikasnog rada. U suprotnom se povećava sukob u timu, što može dovesti do degradacije i kolapsa, a javlja se i mogućnost nastanka kontrakulture.

Stoga menadžeri moraju znati razloge za nastanak organizacionih kontrakultura i biti u stanju da predvide njihov nastanak. Među organizacionim kontrakulturama razlikuju direktno suprotstavljanje vrijednostima dominantne organizacijske kulture, suprotstavljanje postojećoj strukturi moći u organizaciji, kao i suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura.

Glavni razlozi za nastanak ovih kontrakultura u organizaciji su:

• nelagodnost koju doživljavaju zaposleni zbog nedostatka moralnih i materijalnih nagrada na koje su računali;
• nemogućnost postizanja zadovoljstva radom zbog njegove niske privlačnosti; postojeća ograničenja u oblasti razvoja karijere zaposlenih;
• organizaciona kriza ili promjena poslovne strategije, koja zahtijeva promjenu uobičajenih obrazaca i obrazaca ponašanja, kao i nedovoljnu pomoć i podršku kolega; promjene oblika vlasništva i statusa organizacije, što dovodi do preraspodjele moći i uticaja u njoj.

Kao atribut organizacionog sistema, organizaciona kultura je pod uticajem okruženja. Eksterno okruženje organizacije može se posmatrati i kao izvor pretnji za njega i kao izvor mogućnosti.

Na negativne utjecaje vanjskog okruženja organizacija i njena kultura uključuju:

• nedostatak jasne geopolitičke doktrine države;
• nedostatak stabilnosti u socio-ekonomskoj sferi;
• proces kriminalizacije ekonomske i drugih sfera javnog života;
• nedostatak zakonitosti zbog nesavršenosti zakonodavnog okvira, kao i niske pravne kulture glavnih državnih i javnih institucija;
• nepostojanje ili slaba razvijenost osnovnih institucija koje obezbeđuju funkcionisanje tržišne infrastrukture privrede.

Na pozitivne uticaje spoljašnjeg okruženja može se pripisati:

• prisutnost dovoljne količine visoko kvalifikovane, ultra jeftine radne snage;
• ogroman broj intelektualnih dostignuća koji čekaju svoju implementaciju u naučnim i obrazovnim centrima republike;
• nerazvijenost tržišta intelektualnih usluga, turizma i industrije zabave, prerade otpada i minerala, uključujući zlato i dijamante, kao i lana, povrća i voća;
• nerazvijenost cjelokupne tranzitne infrastrukture i usluga koje je pružaju;
• mogućnost pokretanja poslovanja u slobodnim ekonomskim zonama euroregije, poslovnim inkubatorima i tehnološkim parkovima;
• mogućnost realizacije raznovrsnih aktivnosti kompanije u društveno značajnim oblastima - ekološki prihvatljivi prehrambeni proizvodi, roba i usluge;
• dostupnost jeftinog i dovoljno kvalitetnog obrazovanja na univerzitetima.

Budući da većina organizacija ne može promijeniti uslove svog makrookruženja, prinuđene su da opstaju i prilagođavaju se tome.