Какво е структура в управлението. Как се оценява ефективността на структурата за управление на предприятието?

Организационна структура на управление- е подредена съвкупност от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигурявайки тяхното развитие и функциониране като единно цяло.

Организационната структура на управление е насочена към установяване на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на организацията и разпределяне на права и отговорности между тях.

Връзките между елементите на управленската структура са:

1) вертикаленкогато има взаимодействие между ръководител и подчинен (например комуникация между директор на фирма и ръководител на структурно звено);

2) хоризонталнакогато има взаимодействие между равни елементи (например връзки между управленски структурни единици от едно и също ниво)

Видовете взаимоотношения в една организация са подобни на вида на конструкцията на нейната управленска структура и се разделят на:

1) линейни зависимости- това са отношенията между лидера и неговите подчинени;

2) функционални връзки- това е връзката на специалист, който е упълномощен да изпълнява определена функция в рамките на цялата организация, с други членове на организацията;

3) управленски отношения, този тип отношения възникват в случай на представителство на нечии права и правомощия. Работните задължения включват предоставяне на препоръки и съвети.

Управленската структура оказва огромно влияние върху всички аспекти на управлението, тъй като е свързана с ключови понятия на управлението – цели, функции, процес, механизъм, функциониране, правомощия на хората. Ето защо мениджърите на всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите за формиране на структури, избор на тип или комбинации от видове структури, изучаване на тенденциите в тяхното изграждане и оценка на тяхното съответствие с целите и задачите, които се решават.

Елементите на управленската структура са: управленски служител - лице, изпълняващо определена управленска функция; орган на управление - група работници, свързани с определени взаимоотношения, състояща се от първични групи.

Първичната група е група от управленски работници, които имат общ лидер, но нямат подчинени.

Структурата на управление трябва да отразява целите и задачите на компанията, да бъде подчинена на производството и да се променя с него. Тя трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските служители; последните се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристики и се разширяват, като правило, към по-високи нива на управление. Правомощията на мениджърите са ограничени от факторите на средата, нивото на култура и ценностни ориентации, приетите традиции и норми. Управленската структура трябва да отговаря на различни изисквания, които отразяват нейното значение за управлението. Тези принципи се вземат предвид в принципите на проектиране на организационната структура на управление. Принципи за проектиране на организационна структура:

1) структурата трябва да отразява целите и задачите на организацията и да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) структурата трябва да осигурява оптимално разделение на труда между управленските органи и отделните работници, осигурявайки творческия характер на работата и нормалното натоварване, както и правилната специализация;

3) формирането на структурата трябва да бъде неразривно свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и орган на управление, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) структурата трябва да поддържа съгласуваност между функциите, задълженията, правомощията и отговорностите, тъй като нейното нарушаване води до дисбаланс в системата за управление като цяло;

5) управленската структура трябва да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, да оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата на управленския контрол;
телиани и мениджъри.

Най-важните изисквания, на които трябва да отговарят организационните управленски структури са следните.

1. Оптималност. Структурата на управление се счита за оптимална, ако са установени рационални връзки между връзките и нивата на управление на всички нива с най-малък брой нива на управление.

2. Ефективност. Същността на това изискване е, че през времето от вземането на решение до неговото изпълнение в управляваната система не настъпват необратими негативни промени, които правят ненужно изпълнението на взетите решения.

3. Надеждност. Структурата на управляващото устройство трябва да гарантира надеждността на предаването на информация, да предотвратява изкривяването на командите за управление и други предавани данни и да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление.

4. Икономичен. Задачата е да се гарантира постигането на желания ефект от управлението с минимални разходи за управленския апарат. Критерий за това може да бъде съотношението между разходите за ресурси и полезните резултати.

5. Гъвкавост. Способността да се променя в съответствие с промените във външната среда.

6. Стабилност на управленската структура. Постоянността на основните му свойства при различни външни влияния, целостта на функционирането на системата за управление и нейните елементи.

Резултат от урока:

Основи на управлението. Чернишев М. А., Коротков Е. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатова, Чернишева М. А., Изд. проф. И. Ю. Солдатова., Солдатова И., Чернишов М.А. - ред.-съст., Издателство: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАЙК, Наука-Прес 2006 г.

Това е специален състав от самостоятелни звена или отделни длъжности, които изпълняват управленски функции. Тази структура най-често се изобразява, в която показва връзката и подчинеността на структурните звена. С други думи, това е набор от функционални и специализирани единици, които са свързани помежду си в процеса на разработване, обосноваване, внедряване и

Организационна структура на управлениев много предприятия се изгражда на принцип, разработен в началото на ХХ век. Въз основа на формулираните принципи тази структура започва да се нарича бюрократична или Един от най-често срещаните видове такава структура е линейна структура, което означава, че структурното звено трябва да се ръководи от един ръководител. Едноличният управител трябва да има всички правомощия, както и да упражнява единно ръководство на своите служители и да изпълнява всички управленски функции. По този начин, линейна организационна структура на управлениеВсеки подчинен има само един лидер, през който преминават всички необходими команди. В този случай самото ръководство е подчинено на лидера, който е над неговото ниво.

Линейната структура, както всички други видове структури, има своите предимства и предимства. Най-важните предимства са:

При този тип има ясно спазване на взаимни връзки, пряко, във функциите, както и ясна система в отделите, които им съответстват.

Осигурена е ясна система на работа на отдела. В този случай мениджърът е в състояние да държи в ръцете си цялата работа и съвкупността от всички функции, които съставляват дейността на звеното.

Отговорността е от съществено значение.

Функционалните изпълнителни звена бързо работят по инструкции от по-високи звена.

Най-значимите недостатъци са:

Такава единица с линейна структура показва оперативни проблеми, напр.

Има много голяма зависимост от квалификацията на персонала, от неговите бизнес и лични качества.

Голям брой нива между работата на служителите и мениджъра.

Малка гъвкавост и адаптивност към променени ситуации.

Отделни служители и отдели на управленския апарат изпълняват функциите по управление на дейността на предприятието. В случая връзката между тях е както икономическа, социално-организационна, така и психологическа. Такова понятие като организационна структура на управление на предприятиетосочи, че тук всички работници и служители са подчинени на един ръководител. Разнообразието от организационни управленски структури зависи от това какви функционални връзки ще съществуват между служителите и отделите.

Към момента има 3 основни структури на управление - целева, линейна и функционална. Функционален организационна управленска структура, подобно на линеен, има мениджър на пълен работен ден и съответните отдели. Линейната структура е насочена към работа, която се извършва по линия от самия връх към дъното. Но той не може самостоятелно да решава проблеми, свързани с икономически, дизайнерски, технологични и снабдителни проблеми. И в този случай е необходимо функционално ръководство, за да се гарантира, че работата се извършва.

Концепцията за традиционните или така наречените йерархични организационни структури е формулирана от Макс Вебер. Според тази концепция структурите са линейни и функционални.

IN линейна структураРазделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и други характеристики.

Линейната структура функционира добре при решаване на проблеми с повтарящи се операции, но е трудно да се адаптира към нови цели и задачи. Линейната структура на управление се използва широко от малки и средни фирми, занимаващи се с просто производство при липса на широки кооперативни връзки между предприятията (Таблица 5.6).

Таблица 5.6

Линейна организационна структура

Област на приложение функционална структура– това са еднопродуктови предприятия; предприятия, изпълняващи сложни и дългосрочни иновативни проекти; средни високоспециализирани предприятия; научноизследователски и развойни организации; големи специализирани предприятия (Таблица 5.7).

Специфични управленски задачи при използване на функционална структура:

kvvad внимателен подбор на специалисти ръководители на функционални отдели;

kvvad балансиране на натоварването на единици;

kvvad осигуряване на координация на дейностите на функционалните звена;

kvvad развитие на специални мотивационни механизми;

Таблица 5.7

Функционална организационна структура

kvvad осигуряване на автономно развитие на функционални звена;

kvvad приоритет на специалистите пред преките ръководители.

Съвременната организационна структура е линейно-функционална структура,което осигурява разделението на управленския труд. В същото време линейните звена за управление са призвани да командват, а функционалните връзки са призвани да съветват, да помагат при разработването на конкретни въпроси и да изготвят подходящи решения, програми и планове. Ръководителите на функционални служби упражняват влияние върху производствените звена формално, без по правило да имат право самостоятелно да им дават заповеди (Таблица 5.8).

Линейно-функционалната организационна структура е осигурила качествено ново разделение на труда в управлението, но при решаването на проблемни проблеми тя става неефективна.

Усъвършенстването на линейно-функционалната организационна структура доведе до появата дивизионна организационна структурауправление, когато отделни звена с определена самостоятелност влизат в договорни отношения помежду си на базата на самофинансиране. Стратегическите решения са оставени на висшето ръководство.

Таблица 5.8

Линейно-функционална организационна структура

Необходимостта от използване на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси. Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели.

Структурирането на организацията в отдели се извършва, като правило, според един от критериите: произведени продукти, ориентация към клиента, обслужвани региони. Ръководителите на второстепенни функционални служби се отчитат на ръководителя на производствената единица. Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби, като координират дейността си хоризонтално (Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Дивизионна организационна структура

Обхват на приложение: многоотраслови предприятия; предприятия, разположени в различни региони; предприятия, изпълняващи сложни иновативни проекти.

Специфични управленски задачи при използване на дивизионна организационна структура:

kvvad обосновка на критерии за идентифициране на проекти и продуктови групи;

kvvad внимателен подбор на ръководители на отдели;

kvvad осигуряване на единна иновационна политика във всички продуктови групи;

kvvad предотвратяване на вътрешнофирмена конкуренция между продуктови групи;

kvvad предотвратяване на автономното развитие на продуктови групи;

kvvad разработване на специални мотивационни механизми, регулиращи вътрешнофирменото сътрудничество;

kvvad приоритет на преките ръководители пред специалистите.

Когато се търси ефективна управленска структура, фокусът винаги е бил върху правилния баланс между централизация и децентрализация в управлението. На практика няма напълно централизирани или децентрализирани структури. В организации със силно децентрализирани структури най-важните решения често се вземат само от служители, заемащи доста високи позиции (не по-ниски от ръководител на отдел). Тази форма на децентрализация в големите фирми се нарича федерална децентрализация.

За да се определи степента на централизация на една организация в сравнение с други, се използват следните характеристики:

kvvad броя на решенията, взети на по-ниските нива на управление: колкото по-голям е броят на решенията, взети от по-ниското ръководство, толкова по-малка е степента на централизация;

kvvad значението на решенията, взети на по-ниски нива;

kvvad последици от решения, взети на по-ниски нива. Ако средните мениджъри могат да вземат решения, които засягат повече от една функция, тогава организацията е слабо централизирана;

kvvad контрол върху работата на подчинените. В една слабо централизирана организация висшето ръководство рядко преразглежда ежедневните решения на подчинените мениджъри. Действията се оценяват въз основа на общите постигнати резултати.

Решението на въпроса за централизацията и децентрализацията в управлението доведе до появата на структури от органичен тип. Такива структури се характеризират с индивидуалната отговорност на всеки служител за общия резултат. Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е тяхната присъща способност сравнително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия и да се вписват органично в системата за управление (Таблица 5.10).

Структурите от органичен тип са фокусирани върху ускореното изпълнение на сложни програми и проекти в големи предприятия и асоциации, цели отрасли и региони.

По правило органичните управленски структури се формират на временна основа, т.е. за периода на изпълнение на проект, програма, решение на проблем или постигане на поставени цели.

Таблица 5.10

Сравнителна характеристика на йерархичния и органичния тип управление

Разновидности на структурите от органичен тип са програмно насочени организационни структури. Такива структури се формират, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др.

В контекста на управлението на многофункционални програми, които изискват увеличаване на броя на проектните и функционалните ръководители, става необходимо да се създаде специален координационен щаб на средно ниво. Неговите задачи: предоставяне на необходимата информация на ръководителите на проекти, анализиране на организационни и технически решения, определяне на срокове на програмата и др. Тази структура се нарича матрица-персонал.Отразява всички видове управление: линейно, функционално, дивизионно, като осигурява координация на дейностите между тях.

Едно от най-новите разработки, развиващи идеята гъвкави организационни структури,е тяхната конструкция под формата на обърната пирамида, в която професионалните специалисти са поставени на най-високото ниво на йерархията, докато ръководителят на организацията е в долната част на диаграмата (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3. Гъвкава организационна структура

Такива организационни структури могат да се използват, когато професионалистите имат опит и знания, които им дават възможност да действат независимо и умело, за да отговорят на нуждите на клиентите, например в здравни и образователни организации, където са концентрирани голям брой специалисти, работещи независимо с поддръжка на помощен или обслужващ персонал.

В пазарни условия се появяват нови форми на интеграция на диверсифицирани предприятия (Таблица 5.11). Принципът на създаване на такива структури: концентрация на ресурси, мощности, производствени мощности от различни профили за производство на продукти за масовия пазар, възможност за маневриране на средства, намаляване на производствените разходи, създаване на предпоставки за въвеждане на научни и технически иновации.

Постигането на високи резултати е това, към което се стремят всички компании без изключение. Въпреки това, без ясно установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.

В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.

Характеристики на избора на организационната структура на предприятието

Организационната структура е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. По този начин се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.

С прости думи, организационната структура на предприятието е набор от отдели, както и мениджъри, ръководени от генералния директор. Изборът му зависи от много фактори:

• възраст на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-проста е нейната организационна структура);
• организационно-правна форма (АД, ООД, индивидуален предприемач, ...);
• сфера на дейност;
• мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
• технологии, използвани в работата на компанията;
• връзки във и извън компанията.

Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управлението, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нива на взаимодействие. Например как отделите на една компания взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.

Видове организационни структури за управление на предприятието

Нека разгледаме по-отблизо видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.

Линеен

Линейната структура е най-простата от всички съществуващи видове структури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това обикновените работници. Тези. всеки в организацията е вертикално свързан. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, които нямат така наречените функционални подразделения.

Този тип се характеризира с простота, а задачите в организацията обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че трябва да попита ръководителя на отдела за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кого в отдела да попита за напредъка на работата.

Недостатъкът е повишените изисквания към управленския персонал, както и тежестта, която пада върху раменете им. Този тип управление е приложимо само за малки предприятия, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.

Линеен персонал

Ако се развие малка компания, използваща линейна структура на управление, тогава нейната организационна структура се променя и се превръща в линейно-щабна структура. Вертикалните връзки остават в сила, но мениджърът има така наречения „щаб“ - група от хора, които действат като съветници.

Щабът няма правомощия да дава нареждания на изпълнителите, но има силно влияние върху лидера. Въз основа на решенията на щаба се формират и управленски решения.

Функционален

Когато натоварването на служителите се увеличи и организацията продължи да расте, организационната структура преминава от линейно-щабна към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако преди всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат ​​директори по финанси, маркетинг и производство.

Именно с функционална структура може да се види разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои собствени функции и задачи. Стабилната външна среда е съществен елемент за подкрепа на развитието на компания, избрала функционална структура.

Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много размити. Ако в линейната организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде ясно), то при функционалната организационна структура всичко е малко размазано.

Например, ако възникнат проблеми с продажбите, директорът няма представа кого точно да обвинява. Така функциите на ръководството понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се определи чия е грешката.

Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя добре с това. Освен това, поради функционалното разделение, една фирма може да има множество цели.

Линейно-функционална

Тази организационна структура е приложима само за големи организации. По този начин той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.

При този тип управление всички основни връзки са линейни, а допълнителните са функционални.

Дивизионен

Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании. Функциите в организацията се разпределят не според областите на отговорност на подчинените, а според видовете продукти или според регионалната принадлежност на отдела.

Подразделение има свои собствени подразделения, а самото подразделение прилича на линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, едно подразделение може да има отдел за доставки, маркетингов отдел и производствен отдел.

Недостатъкът на тази организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджъри.

Матрица

Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат ​​още матрични. От това следва, че в компанията възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.

Предимството на тази организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията към външната среда. Недостатъкът е двойното подчинение, поради което често възникват конфликти в работните групи.

заключения

И така, организационната структура на предприятието е системата за управление на компанията и нейният избор определя лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и натоварването, което пада върху раменете на мениджърите.

Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естествено възниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието неговата структура придобива все по-сложна форма, става матрична или дивизионна.

Видео - пример за организационна структура на фирма:

Организационни управленска структура - форма на управление на системата, която определя състава, взаимодействието и подчинението на нейните елементи, използвайки линейни, функционални и междуфункционални връзки в комуникационния процес.

Линейни връзки възникват между подразделения и мениджъри от различни нива на управление, където един ръководител е подчинен на друг.

Функционални връзки характеризират взаимодействието на мениджъри, които изпълняват определени функции на различни нива на управление и между тях няма административно подчинение.

Междуфункционални комуникации се провеждат между подразделения на едно и също ниво на управление.

От разнообразието от организационни управленски структури много ясно се открояват две големи групи. Това са йерархични и адаптивни организационни структури (фиг. 3.1).

Нека да разгледаме какви са разликите им.

Йерархични организационни структури (наричани още формални, механистични, бюрократични, класически, традиционни) се характеризират със солидна йерархия на властта в предприятието, формализиране на използваните правила и процедури, централизирано вземане на решения и тясно дефинирана отговорност в дейностите.

Адаптивни организационни структури (органични, гъвкави) се характеризират с неясна управленска йерархия, малък брой управленски нива, гъвкавост в структурата на властта, слабо или умерено използване на формални правила и процедури, децентрализация на вземането на решения, широко детерминирана от отговорността в дейностите.

Йерархичните управленски структури се предлагат в много разновидности. Те се формират в съответствие с принципите, формулирани в началото на 20 век. В този случай основното внимание беше отделено на разделението на труда на отделни функции.

Съвременните организационни структури от йерархичен тип произхождат от елементарни структури. Основна организационна структура показва разделение на две нива, което може да съществува само в малки предприятия. При тази структура организацията има горно ниво (мениджър) и по-ниско ниво (изпълнител). Елементарните структури включват линеен Ифункционален организационни управленски структури. Тези видове структури не се използват като независими структури от нито едно голямо предприятие.

Линейна структура на управление много проста по своята същност: основният принцип на нейното изграждане е вертикалната йерархия, тоест подчинението на управленските връзки отдолу нагоре. При линейна структура на управление принципът на единство на командването се прилага много ясно: начело на всеки подраздел стои ръководител, натоварен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените му звена и също така концентрира всички управленски функции в своя ръце.

Ръководителите на подразделения от по-ниско ниво са пряко подчинени само на един ръководител от най-високото ниво на управление; висшият орган на управление няма право да дава нареждания на изпълнители, преминавайки през техния непосредствен ръководител. Този тип структура се характеризира с едномерни връзки: те развиват само вертикални връзки.

ДА СЕ предимствата на линейната организационна структура управление включва:

1) единство на управлението, простота и яснота на подчинение;

2) пълна отговорност на ръководителя за резултатите от дейността на подчинените му подразделения;

3) ефективност при вземане на решения;

4) съгласуваност на действията на изпълнителите;

5) получаване от по-ниските нива на взаимно съгласувани поръчки и задачи.

Недостатъци Този най-прост тип структура на управление може да се нарече:

1) голямо информационно претоварване на мениджъра, огромен поток от документи, множество контакти с подчинени, по-високи и свързани нива;

2) високи изисквания към ръководителя, който трябва да бъде висококвалифициран специалист, притежаващ разнообразни знания и опит от всички управленски функции и сфери на дейност, осъществявани от подчинените му служители;

3) структурата може да се адаптира само за решаване на оперативни и текущи задачи;

4) структурата е негъвкава и не дава възможност за решаване на задачи, които зависят от непрекъснато променящите се условия на работа.

Линейната организационна структура на управление се използва като правило само на по-ниски нива на производство (в групи, екипи и др.), Както и в малки предприятия в началния период на тяхното формиране.

За функционална структура на управление характерно създаване на структурни звена, всяко от които има свои ясно дефинирани, специфични задачи и отговорности. Следователно в условията на тази структура всеки управленски орган, както и изпълнителят, са специализирани в извършването на определени видове управленски дейности (функции). Създава се персонал от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.

Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за подразделите.

Предимства на функционална структура на управление може да се сведе до следното:

1) висока компетентност на специалисти, които отговарят за изпълнението на специфични функции;

2) специализация на подразделенията за извършване на определен вид управленска дейност, премахване на дублирането при изпълнение на задачите по управление на отделни услуги.

Недостатъци Този тип структура на организационно управление може да се нарече:

1) нарушение на принципа на пълно управление, принципа на единоначалие;

2) продължителна процедура за вземане на решение;

3) трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални служби;

4) намаляване на отговорността на изпълнителите за работа, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

5) непоследователност и дублиране на инструкциите и нарежданията, които изпълнителите получават „отгоре”;

6) всеки функционален ръководител и функционален подраздел поставя своите проблеми на първо място, без да ги координира с необходимостта от постигане на целите, поставени пред предприятието.

До известна степен те допринасят за отстраняване на недостатъците на линейните и функционалните организационни структури линейно-щабни и линейно-функционални управленски структури, които осигуряват функционалното разделение на управленската работа на подсекции на различни нива и комбинация от линейни и функционални принципи на управление. В този случай функционалните подразделения могат да изпълняват своите решения или чрез линейни ръководители (в линейно-щабна структура), или в рамките на специални правомощия да ги доведат директно до специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниски нива (в линейно-щабна структура). функционална управленска структура).

В основата линейно-щабна структура на управление Има линейна структура, но при линейните ръководители се създават специални подразделения (централни служби), които са специализирани в изпълнението на определени управленски функции. Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват чрез своите специалисти прекият ръководител да изпълнява задълженията си по-квалифицирано. Дейностите на функционалните специалисти в тези условия се свеждат до търсене на най-рационалните варианти за решаване на проблемите. Окончателното приемане на варианта на решение и предаването му на подчинени за изпълнение се извършва от прекия ръководител.

В условията на този тип структура на управление се запазва принципът на единоначалието. Важна задача на линейните мениджъри в този случай става координирането на действията на функционалните служби и тяхното насочване в посока на общите интереси на предприятието.

За разлика от линейния състав, в линейно-функционална структура, В най-разпространената структура от йерархичен тип, която все още се използва широко в целия свят, функционалните подсекции могат да дадат най-много контрол на по-ниските нива, но не от всички, а от ограничен набор от въпроси, които се определят от тяхната функционална специализация.

Основата на линейно-функционалните структури е, в допълнение към линейните принципи на управление, специализацията на управленските дейности за функционалните подсистеми на предприятието (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, финанси и икономика и др.), както и „ мина” принцип на изграждане. Този принцип означава, че всяка функционална подсистема формира йерархия от услуги („моя“), която прониква в цялото предприятие от горе до долу.

Предимства на линейно-функционалната структура на управление:

1) стимулиране на бизнес и професионална специализация в условията на тази структура на управление;

2) висок производствен отговор на предприятието, тъй като се основава на тясна специализация на производството и тясна квалификация на специалистите;

3) намаляване на дублирането на усилия във функционални области;

4) подобряване на координацията на дейностите във функционалните области.

Въпреки най-широкото разпространение на линейно-функционалните структури за управление, те имат редица недостатъци:

1) „разрушаване“ на разработената стратегия за развитие на предприятието: подсекциите могат да бъдат заинтересовани да реализират само своите местни цели и задачи в по-голяма степен от цялото предприятие като цяло, т.е. да поставят собствените си цели по-високи от целите на цялото предприятие;

2) липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между подсекциите;

3) рязко увеличаване на обема на работа на ръководителя на предприятието и неговите заместници поради необходимостта от координиране на действията на различни функционални служби;

4) прекалено развита система за вертикално взаимодействие;

5) загуба на гъвкавост във взаимоотношенията между служителите на управленския апарат чрез използване на формални правила и процедури;

6) слаба иновативна и предприемаческа реакция на предприятието;

8) усложнения и забавяне на трансфера на информация, което се отразява на скоростта и навременността на вземане на управленски решения; веригата от команди от мениджъра до изпълнителя става твърде дълга, което усложнява комуникацията.

Дивизионна структура - структура, основана на отделянето на големи автономни производствени и икономически подразделения (отдели, отдели) и съответните им управленски нива, предоставяйки на тези подразделения оперативна и производствена независимост и прехвърляйки отговорността за крайния финансов резултат на това ниво.

Оперативно ниво управлението, което се концентрира върху производството на конкретен продукт или върху изпълнението на дейности на определена територия, беше окончателно отделено от стратегически,отговорен за развитието на предприятието като цяло.

Висшият ръководен орган на предприятието си запазва правото да контролира общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойната дейност, финансите, инвестициите и други подобни. Следователно структурите на отделите се характеризират с комбинация от централизирано стратегическо планиране в горните ешелони на управление с децентрализирани дейности на отдели, на нивото на които се извършва оперативно управление и които са отговорни за реализирането на печалба. Във връзка с прехвърлянето на отговорността за печалбата на ниво отдели (отдели), те започнаха да се считат за „центрове на печалба“.

Дивизионни структури управлението обикновено се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол).

Дивизионен подход осигурява по-тясна връзка между производството и потребителите, като значително ускорява реакцията му на промените, настъпващи във външната среда.

Дивизионни структури се характеризират с пълна отговорност на ръководителите на отдели за резултатите от дейността на ръководените от тях подразделения. В тази връзка най-важното място в управлението на предприятието се заема не от ръководителите на функционални подразделения, а от мениджърите, които ръководят производствените отдели.

Структурирането на предприятието в отдели (отдели) се извършва, като правило, съгласно един от трите принципа:

1) за продукти - като се вземат предвид характеристиките на произвежданите продукти или предоставяните услуги;

2) по групи потребители - в зависимост от специфичните им потребности;

3) регионални - в зависимост от обслужваната територия.

В това отношение има разграничение три типа дивизионни структури: хранителни стоки, насочени към потребителски групи, регионални.

Предимства от този тип структура:

използването на дивизионни структури позволява на предприятията да обърнат толкова внимание на конкретен продукт или потребител от географски регион, колкото малкото специализирано предприятие, в резултат на което те могат по-бързо да реагират на промените, които настъпват във външната среда и да се адаптират към променящи се условия;

този тип структура на управление се фокусира върху постигането на крайните резултати от дейността на предприятието (производство на специфични видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане на конкретен регионален пазар със стоки);

намаляване на сложността на управлението, което възниква сред висшите мениджъри;

разделяне на оперативното управление от стратегическото управление, в резултат на което висшето ръководство на предприятието се концентрира върху стратегическото планиране и управление;

прехвърляне на отговорността за печалбата на дивизионно ниво децентрализация на оперативните управленски решения.

В същото време има недостатъци разглеждан тип организационни структури:

1) структурите на управление на отделите доведоха до увеличаване на йерархията, тоест вертикално управление, което доведе до формирането на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и т.н.;

2) противопоставянето на целите на отделите на общите цели на развитието на предприятието, несъгласието на интересите на „върховете“ и „дъната“ в многостепенната йерархия;

3) възможността за възникване на междуведомствени конфликти, особено когато има недостиг на ключови ресурси, които се разпределят централно;

4) ниска координация на дейностите на отделите (отделите), централните служби са изключени, хоризонталните връзки са отслабени;

5) неефективно използване на ресурсите, невъзможност за пълното им използване поради присвояването на ресурси на конкретен подраздел;

6) увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат в резултат на дублиране на едни и същи функции в подраздели и съответно увеличаване на броя на персонала.

Анализът на разновидностите на организационните структури от йерархичен тип свидетелства за прехода към по-гъвкави, адаптивни управленски структури, адаптирани към динамичните промени и производствените изисквания; това беше обективно необходимо и естествено.

За адаптивни организационни структури характерна липса на бюрократично регулиране на дейностите на управленските органи, липса на подробно разделение на труда по вид работа, неяснота на нивата на управление и техния малък брой, гъвкавост на управленската структура, децентрализация на вземането на решения, индивидуална отговорност на всеки служител за общи резултати от представянето.

В допълнение, адаптивните организационни структури обикновено се характеризират със следните характеристики:

способността сравнително лесно да променя формата си;

акцент върху ускореното изпълнение на комплексни проекти и цялостни програми;

ограничено действие във времето;

създаване на временни ръководни органи.

ДА СЕ разновидности на структури от адаптивен тип може да се класифицира като: дизайн; проблемно-целеви; структури, базирани на групов подход (екип, проблемна група, бригада) и мрежови организационни структури.

Проектни структури - Това са структури за управление на сложни дейности, които поради своята решаваща важност трябва да осигурят постоянно координиращо и интегриращо влияние при строги ограничения в разходите, времето и качеството на работа.

Традиционно мениджърът на отдел във всяко голямо предприятие в рамките на йерархична организационна структура има много различни отговорности и отговаря за различни аспекти на няколко различни програми, въпроси, проекти, продукти и услуги. Разбира се, при тези условия дори добре изглеждащият лидер ще обръща повече внимание на едни видове дейности и по-малко на други. Поради факта, че е невъзможно да се вземат предвид всички характеристики и всички детайли на проектите, това може да доведе до най-сериозни последици. Следователно, за да се управляват проекти, и най-вече мащабни, се използват специални структури за управление на проекти.

Проектните структури в предприятията по правило се използват, когато възникне необходимост от разработване и изпълнение на организационен проект от сложен характер, който обхваща, от една страна, решението на широк спектър от специализирани технически, икономически, социални и други издава, от друга страна, дейността на различни функционални и линейни подразделения. Организационните проекти включват всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например реконструкция на производството, разработване и разработване на нови видове продукти и технологични процеси, изграждане на съоръжения и др.

Структура за управление на проекта - Това е временна структура, създадена за решаване на конкретна сложна задача (разработване на проект и неговото изпълнение). Съдържанието на структурата за управление на проекти е да събере в един екип най-квалифицираните служители от различни професии за изпълнение на сложен проект в срок с определено ниво на качество и в рамките на материалните, финансовите и трудовите ресурси, предназначени за тази цел.

Основен предимства Този тип структура на управление е:

интегриране на различни видове дейности на предприятието с цел получаване на висококачествени резултати от конкретен проект;

интегриран подход за изпълнение на проекти и решаване на проблеми;

концентрация на всички усилия върху решаването на една задача, върху завършването на един конкретен проект;

по-голяма гъвкавост на проектните структури;

интензифициране на дейността на ръководителите на проекти и изпълнителите в резултат на формирането на проектни екипи;

засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта като цяло, така и за неговите елементи.

ДА СЕ недостатъци Структурата за управление на проекта включва следното:

1) при наличието на няколко организационни проекта или програми, проектните структури водят до фрагментация на ресурсите и значително усложняват поддръжката и развитието на производствения и научно-техническия потенциал на предприятието като едно цяло;

2) ръководителят на проекта е длъжен не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на дадено предприятие;

3) при използване на проектна структура възникват трудности с дългосрочното използване на специалисти в дадено предприятие;

4) има частично дублиране на функциите.

Признава се една от най-сложните адаптивни структури за управление матрична структура . Възникна като отговор на необходимостта от бърза технологична промяна, като същевременно се използва възможно най-ефективно висококвалифицирана работна сила.

Матрична структура отразява консолидацията в организационната структура на предприятието на две направления на лидерство, две организационни алтернативи. Вертикална посока - управление на функционални и линейни структурни подразделения на предприятието. Хоризонтална - управление на индивидуални проекти и програми, за чието изпълнение са ангажирани човешки и други ресурси на различни отдели на предприятието.

С тази структура се установява разделение на правата на мениджъри, които управляват подраздели и мениджъри, които управляват изпълнението на проекта. Най-важната задача на висшето ръководство на предприятието в тези условия е да поддържа баланс между две организационни алтернативи.

Следователно, отличителна черта на матричната организационна структура на управление е, че служителите едновременно имат двама ръководители, които имат равни права.

Възниква система на двойно подчинение, която се основава на съчетаването на два принципа - функционален и дизайнерски (продуктов).

Матричните структури за управление могат да бъдат два вида. В първия случай ръководителят на проекта взаимодейства с две групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални подраздели, които му докладват временно за ограничен кръг от въпроси. В същото време остава подчинението на изпълнителите на непосредствените ръководители на подразделения, отдели и служби. В този случай само изпълнители от съответните функционални подразделения могат временно да докладват на ръководителя на проекта.

Ползи матричната структура са:

1) интегриране на различни видове дейности на предприятието в рамките на реализирани проекти и програми;

2) получаване на висококачествени резултати от голям брой проекти, програми, продукти;

3) значително активиране на дейностите на управленския персонал в резултат на формирането на проектни (програмни) екипи, които активно взаимодействат с функционални подразделения, укрепвайки връзката между тях;

4) привличане на мениджъри от всички нива и специалисти в областта на активната творческа дейност от изпълнението на организационни проекти и на първо място от ускореното техническо усъвършенстване на производството;

5) намаляване на тежестта върху мениджърите от най-високо ниво чрез прехвърляне на правомощия и вземане на решения на средно ниво, като същевременно се поддържа единство на координация и контрол върху ключовите решения на най-високо ниво;

6) засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта (програмата) като цяло, така и за неговите елементи.

Но разработването на матрични структури много често се счита за постижение на развитието на теорията на управлението, което е много трудно да се приложи на практика.

ДА СЕ недостатъци матричните структури включват следното:

1) сложност на матричната структура. За практическото прилагане, за неговото прилагане е необходимо дългосрочно обучение на работниците и подходяща организационна култура;

2) във връзка със системата на двойно подчинение принципът на единоначалието експлодира, което често води до конфликти; в рамките на тази структура се генерира неяснота в ролята на изпълнителя и неговите ръководители, което създава напрежение в отношенията между членовете на работната сила на предприятието;

3) в рамките на матричната структура се проявява тенденция към анархия, тъй като при нейните условия правата и отговорностите не са ясно разпределени между нейните елементи;

4) борбата за власт, тъй като в рамките на тази структура правомощията на властта не са ясно дефинирани;

5) наличието на допълнителни разходи за поддържане на по-голям брой ръководители, както и за разрешаване на конфликтни ситуации;

6) неяснотата и загубата на отговорност пречат на постигането на висококачествени резултати;

7) възникват трудности с бъдещото използване на специалисти в дадено предприятие;

8) има частично дублиране на функции;

9) управленските решения се вземат ненавременно, като правило, тяхното типично групово приемане;

10) традиционната система на връзки между подразделите е нарушена;

11) пълният контрол на нивата на управление е сложен. Трябва да се отбележи, че преходът към матрични структури по правило не обхваща цялото предприятие, а само част от него, а мащабът на прилагане на отделните елементи на матричния подход в предприятията е доста значителен.