Анализ на конкурентната среда: основни етапи и методи. Анализ на конкурентната среда на предприятието

Най-важният фактор във външната среда на организацията, който се взема предвид при провеждането на маркетингов анализ, е конкуренцията.

Конкуренцията е елемент от пазарния механизъм, реализиран под формата на взаимодействие между пазарните субекти и борбата между тях за най-изгодно приложение на капитала.

Конкуренцията е основно свойство на пазара, обуславящо желанието на всеки пазарен субект да създаде и задоволи едни или други нужди на обществото с най-добро качество на стоките и услугите, като получава по-високи печалби от другите пазарни субекти.

По този начин пазарната конкуренция е конкуренция между субектите на предлагането на продукти за най-добри възможности за продажба.

Повечето реално функциониращи пазари са конкурентни. при което:

III чиста конкуренция има при хомогенни стоки с голям брой купувачи и продавачи, нито един от които не влияе върху формирането на пазарната цена;

Ш монополна конкуренция се наблюдава на пазар с голям брой купувачи и продавачи и различни цени за един вид продукт;

Схолигополната конкуренция възниква на пазар с малък брой продавачи, всеки от които е силно чувствителен към ценовите политики на маркетинговата стратегия на другия;

Чист монопол съществува, когато на пазара има само един продавач, който сам определя цените си.

Познаването на конкурентните предимства и отчитането им в различни сделки позволява на фирмите да получат по-изгодни условия при извършване на търговски сделки. Конкурентното предимство на една компания се постига чрез предоставяне на своите клиенти на по-големи ползи при закупуване на продукт. За да може една компания да се възползва от конкурентните предимства, тя трябва да проведе систематичен анализ на дейността на съществуващите и потенциални конкуренти, за да идентифицира основните конкурентни фирми, да оцени техните цели, стратегии, силни и слаби страни в тяхната дейност и др.

Фирма "Окна Сервиз" работи в условията на вътрешноотраслова конкуренция. Тоест, предприемачи от една и съща индустрия се конкурират. Такава конкуренция води до изравняване на цените на продуктите. В условията на олигополна конкуренция, в която работи компанията, всеки се стреми да заеме по-висока позиция на пазара. Всяка компания, а те са много, прибягва до различни методи. Някои намаляват цените, други предлагат по-изгодни условия за закупуване на стоки или добавят допълнителни функции към продукта, което го прави по-усъвършенстван. Всяка компания е много чувствителна към политиките за ценообразуване, продажби и промоция на продукта на другата в маркетинговата стратегия на другата. Има неясен олигопол, тъй като в този отрасъл на нашия град има около 20-25 фирми, които средно поравно разделят пазара.

За да оценим конкурентоспособността на компанията, ще направим сравнителен анализ с фирмите „Пластмасова дограма” и „ЕВРОкомфорт”.

За да направим това, използваме метода за оценка на нивото на конкуренцията (Таблица 3.2). Въпреки че оценяването се извършва доброволно от експерти, то винаги трябва да се базира на мненията на клиентите, което като цяло гарантира сравнителната обективност на оценките. За да опростим нещата, препоръчително е да използвате рейтингова скала от 1 до 10 за всеки маркетингов инструмент, като класирате оценките в диапазона от 1 до 2 точки според пет степени на важност:

а) 1-2-много лошо;

б) 3-4 - лошо;

в) 5-6 - задоволително;

г) 7-8-добър;

д) 9-10 - много добър.

Наборът от маркетингови инструменти, използвани в конкуренцията, е много разнообразен и зависи от маркетинговите цели.

Таблица 3.2. - Точкова оценка на нивото на конкуренцията

Маркетингови инструменти	Точки	Нивото на конкурентоспособност на компанията „Нови прозорци“ по отношение на:
"Нов Windows"	"пластмасови прозорци"	"ЕВРО комфорт"	"пластмасови прозорци"	"ЕВРОкомфорт"
1. Асортимент
2. Качество на услугите
3. Ценово ниво
4. Ниво на обслужване
5. Система за отстъпки
6. Кредитна система
7. Фирмен имидж
8. Организация на доставката и търговската политика

От данните в таблица 3.2 можем да заключим, че като цяло фирма Okna Service е с 3% пред основните си конкуренти по отношение на конкурентоспособността. Въз основа на получените данни е необходимо да се направят изводи, да се идентифицират слабостите и да се разработят начини за подобряване на ниските резултати. Например, компанията е по-ниска в асортимента от компанията EUROcomfort. Следователно е необходимо да се разшири съществуващият асортимент или дори да се създадат нови асортиментни групи. По изгодни цени фирмата отстъпва на фирма "Пластмасови прозорци". Следователно е необходимо да се разгледа по-отблизо съществуващата система за ценообразуване, може би да се въведе нещо ново или да се разгледа по-отблизо системата за ценообразуване на конкурентите. Също така е ясно, че системата за отстъпки в компанията за пластмасови прозорци е малко по-добра. Това е важен фактор, който може да спечели потенциален купувач. Поради високо ценения си имидж, купувачите предпочитат фирма EUROcomfort. По отношение на ефективността на рекламата и насърчаването на продажбите компанията отстъпва и на двата конкурента. Както можете да видите, компанията има големи недостатъци, върху които трябва да работи, да проучи нови възможности, да проучи конкурентите, да идентифицира техните конкурентни предимства, за да привлече нови клиенти в бъдеще, да генерира повече приходи и да изпревари своите конкуренти по отношение на развитието и генериране на доходи.

Необходимо е да се анализират, идентифицират и предложат нови конкурентни предимства. Това може да стане с помощта на Boston Matrix, модел, предложен от Boston Consulting Group. Матрицата е изградена въз основа на два основни параметъра: относителния пазарен дял на организацията в сравнение с дела на основния конкурент и скоростта на растеж на пазарния капацитет. И двата параметъра имат само две възможни позиции: висока и ниска. Резултатът е матрица, състояща се от четири квадранта (фиг. 3.1):

Фигура 3.1. - Бостънската матрица

Нека разгледаме всеки елемент:

v "Звезди". Това са водещи продукти (висок пазарен дял в развиваща се индустрия). Наличието на такива стоки показва високо конкурентно предимство на организацията;

v "Дойни крави". Тези продукти имат голям дял в стабилен или бавно развиващ се пазар. Наличието на такива стоки показва, че организацията има определени предимства, т.к тези продукти генерират големи приходи, които могат да бъдат използвани от организацията както за поддържане на пазарния дял, така и за поддържане на други продукти.

v „Трудни деца“. Това са продукти с нисък дял в сравнение с продуктите на основния конкурент на бързо развиващ се пазар. Конкурентните предимства на една организация в такава ситуация не са очевидни. С финансови ресурси и значителни маркетингови усилия една организация може да увеличи присъствието си на пазара и да премести тези продукти в категорията Star. В противен случай организацията може да загуби позициите си на пазара.

v "Губещи." Тези продукти генерират малко приходи и понякога дори загуби. Организацията не може да разчита на конкурентни предимства и трябва, ако е възможно, да се отърве от такива стоки, освен ако няма убедителна причина да ги задържи.

Продуктите, принадлежащи към категорията „Звезди“, включват продукти от групите RENAU-Sib-Desig и RENAU-Brilliant-Desig. Има голямо търсене на прозорци от тези артикулни групи. Прозорците на тези групи могат да бъдат приписани на конкурентните предимства на компанията, тъй като никоя друга компания няма продукти от тези групи. Отличават се с усъвършенствана производствена технология и могат да бъдат поръчани със затъмнени или огледално-рефлекторни стъкла.

Останалите групи продукти могат да се класифицират като „дойни крави”, тъй като генерират приходи, но няма съществени промени в търсенето на продукти.

Групата „Губещи” включва прозорци от групите GEALAN и Proplex. Има постепенно намаляване на търсенето на тези групи прозорци. Трябва да се промени нещо, така че тези стоки да не излизат от обръщение на потребителския пазар и в бъдеще да носят повече доходи. Можете да направите корекции на самата продукция, цвят, текстура или да въведете допълнителни функции.

Конкурентните предимства на компанията Okna Service включват качеството на предоставяните услуги. Потребителите на продуктите отбелязват отличното качество на предлаганите услуги и продукти. Това е важен фактор, тъй като ако изградите добра репутация чрез качеството на продукта, потребителят се съгласява да надплати определена сума и това ще привлече нови потребители и в резултат на това допълнителен доход. Потребителят също така отбелязва високото качество на предоставяните услуги, което може да се счита за конкурентно предимство. Това ще ви позволи да спечелите положителна репутация на потребителския пазар. Потребителят подчертава системата за кредитиране, тази система е насочена към широк кръг потребители, това несъмнено привлича. Преобладаващото мнозинство има желание да закупи пластмасов прозорец и компанията разширява пазарния си дял, като привлича потребители със среден семеен доход. Това позволява на компанията да генерира допълнителни приходи.

Ситуационният анализ на маркетинговата среда на предприятието включва изследване на микро- и макро маркетинговата среда на предприятието.

Един от методите за провеждане на ситуационен анализ е SWOT - анализът, който включва анализ на силните и слабите страни на предприятието, както и анализ на неговите заплахи и възможности.

Маркетинговите възможности на предприятието са положителните външни аспекти на неговите маркетингови дейности, благодарение на които то може да постигне конкурентни предимства на пазара на продажби.

Маркетинговите заплахи са негативни тенденции в развитието на маркетинговата вътрешна среда, които могат да повлияят негативно на пазарната позиция на компанията.

Маркетинговите възможности и заплахи се определят въз основа на анализ на външната маркетингова среда на предприятието.

Обект на изследване на силните и слабите страни на фирмата е нейната микросреда

Силните страни са неговите основни характеристики, които позволяват да се идентифицират и създадат конкурентни предимства.

Слабите страни са онези показатели, които определят неговата конкурентна уязвимост.

Според класификацията, дадена в първия раздел, външната (макросреда) на предприятието се състои от шест основни фактора, които трябва да бъдат изследвани и анализирани при извършване на ситуационен анализ.

Социокултурни фактори. Когато разработват, произвеждат и продават продукти, предприятията трябва да вземат предвид всички характеристики на местните потребители, да произвеждат продукти, като вземат предвид изискванията и предпочитанията на основните потребители, т.е. те трябва да произвеждат това, което се търси, а не да продават това, което вече е имало. е произведен. Микромаркетинговата среда включва доставчици, посредници, конкуренти, контактни аудитории и потребители.

Доставчици. Основните доставчици на IP "Kukharenko S.M." са местни, т.е. казахстански предприятия (Таблица 11).

Таблица 11 - Основни доставчици на суровини и материали на IP "Kukharenko S.M."

Фактори на околната среда. Промишлените дейности почти винаги причиняват вреда на околната среда. Състоянието на околната среда и обществената загриженост за безопасността на околната среда оказват влияние както върху стоките, произвеждани от фирмите, така и върху фирмите, които ги продават, и съответно върху успеха на тяхното промотиране на пазара.

След анализ на външната и вътрешната среда на IP Kukharenko бяха разгледани принципите на сегментиране на пазара по основни конкуренти и потребители. Сегментирането на пазара по основни конкуренти е представено в таблица 12.

Таблица 12 - Сегментиране на пазара по основни конкуренти

Форми на конкурентоспособност	IP "Кухаренко"	Състезатели
Частно предприятие "Закирин А.Е."	Agrohimsnab LLP	LLP "Chuguev A.E"
Ниво на качество
Качество на обслужване
Комфорт
Престиж на марката
Гама от услуги
Допълнителни услуги

Резултати от 1 до 5 означават:

• 5 - ясен лидер в индустрията;
• 4 - над средните, стабилни показатели;
• 3 - средно ниво, пълно съответствие с индустриалните стандарти;
• 2 - влошаване на производителността;
• 1 - кризисна ситуация.

Таблица 13 - Фактори за формиране на конкурентна среда

Име на индикатора	Фактори, влияещи върху динамиката на търсенето	Фактори, влияещи върху динамиката на предлагането
Фактори типични като цяло	Намаляване на публичните инвестиции	Увеличаване на броя на организациите в резултат на преструктуриране и приватизация
Регионални фактори	Аграрна ориентация на икономиката Транзитно положение на Булаево	Природни и климатични фактори Състояние заразяване
Индустриални фактори	Увеличаване на населението поради миграцията. Интензивно развитие на инфраструктурата и културния живот на града	Характеристики на планирането, организацията и изпълнението на производството

За да анализираме вътрешните ресурси на IP Kukharenko, ще използваме най-традиционния общ подход, подходът SNW.

Въз основа на резултатите от анализа на SNW може ясно да се определи ситуационното средно състояние на пазара. В този пример можем уверено да кажем, че IP Kukharenko е доста силно конкурентно предприятие за посочения период от време и в град Петропавловск няма конкуренти.

Пълна гама от тестени изделия, продавани от частно предприятие „Закирин А.Е.“, ТОО „Чугуев А.Е.“ и ТОО „Агрохимснаб“, е представена в таблица 14.

От представените данни в таблица 14 става ясно, че конкурентите продават широка гама тестени изделия, които са представени от 21 артикула.

Въз основа на данните ще изчислим показатели за широтата, пълнотата и стабилността на асортимента.

Ширина на асортимента - броят на видовете, сортовете и наименованията на стоки от хомогенни и разнородни групи. Това свойство се характеризира с два абсолютни показателя - действителна и базова географска ширина, както и с относителен показател - коефициент на ширина.

Таблица 14 - Асортимент от тестени изделия, продавани от частно предприятие „Zakirin A.E.“, LLP „Chuguev A.E“ и LLP „Agrokhimsnab“

Име на паста	Тип лъжичка
Частно предприятие "Закирин А.Е."
Тръбен:
Усукани рога
Фунийки за супа
Усукани рога	опакован
Фунийки за супа	опакован
Макарони - сламки	опакован
паста	опакован
Адрианови рога	опакован
Agrohimsnab LLP
Фиде №004	опакован
Фиде дълго	опакован
фиде
Фиде №003	опакован
С форма на лента:
	опакован
LLP "Chuguev A.E"
Черупка
Лъкове
звездички
Черупка	опакован
Лъкове	опакован
	опакован
звездички	опакован

Действителна ширина (Shd) - действителният брой на наличните типове, разновидности и наименования на стоките.

Базова ширина (Bb) - географската ширина, взета като база за сравнение.

Коефициентът на широчина (Ksh) се изразява като съотношение на действителния брой видове и наименования на стоки от хомогенни и разнородни групи към базовия.

Нека изчислим коефициентите на географска ширина за 2007 и 2008 г. (взимаме показателите за 2006 г. като базова ширина).

Ksh = Shd/Shb*100%

Коефициент на географска ширина за 2007г

Коефициент на географска ширина за 2008г

Така коефициентът на географска ширина през 2007 г. е 144%. Това означава, че асортиментът от тестени изделия, продавани от компанията, се е увеличил с 44% спрямо 2006 г. Коефициентът на географска ширина през 2003 г. е 189%, което е с 45% повече от 2007 г.

Широчината на асортимента не може да служи като единствен показател за рационалността на асортимента.

Пълнотата на асортимента е способността на набор от стоки от хомогенна група да задоволи едни и същи потребности. Увеличаването на пълнотата на асортимента може да служи като едно от средствата за стимулиране на продажбите и задоволяване на различни потребности, причинени от различни вкусове, навици и други фактори. Трябва обаче да се има предвид, че прекомерното увеличаване на пълнотата на асортимента също може да усложни избора на потребителите, така че пълнотата трябва да бъде рационална.

Коефициент на пълнота (Kp) - съотношението на действителния показател за пълнота към базовия. Изчислява се по формулата:

Kp = Pd/Kb*100%

където Pd - броят на видовете и наименованията на тестените изделия за съответната година;

Pb - общият брой видове и наименования на тестени изделия, продавани в предприятието.

Коефициент на пълнота за 2006г

Коефициент на пълнота за 2007г

Коефициент на пълнота за 2008г

Kp общо =81%

Така през 2006 г. броят на видовете и наименованията на продадените от дружеството тестени изделия възлиза на 42,9% от общия брой видове и наименования на тестените изделия. През 2007 г. този показател е 61,9%, а през 2008 г. - 81%, което е с 19,1% повече от 2006 г.

Стабилността на асортимента е способността на набор от продукти да задоволи търсенето на същите продукти. Особеност на такива стоки е наличието на стабилно търсене за тях.

Стабилността на асортимента се изчислява по формулата:

U = Shd / Разпространение. * 100%,

където Ш d - ширината на асортимента през анализираната година;

Ш предишна - широчина на асортимента през предходната година.

По този начин можем да заключим, че производителите често се стремят да разширят броя на продуктите, които са в голямо търсене. Трябва обаче да се има предвид, че вкусовете и навиците се променят с времето, така че устойчивостта на асортимента трябва да бъде рационална. От горните показатели виждаме, че стабилността на асортимента в предприятието не е постоянна и зависи от наличието на стабилно търсене на стоки от определен вид, както и от липсата или недостатъчността на търсенето на стоки.

За да се анализират основните финансови и икономически показатели на конкурентите, е необходимо да се разгледа таблицата „Основни показатели на финансовата и икономическата дейност на предприятието“:

Таблица 15 - Анализ на основните финансови и икономически показатели на дейността на Agrohimsnab LLP

Индикатори			Отклонения (+,-)
Приходи от продажба на продукти, хиляди тенге
Среден брой работници, души
Средна годишна цена на PF
Производителност на труда
Капиталова производителност
Цена на продукта, хиляди тенге
Капиталова интензивност
Брутен доход
Разходи за периода, хиляди тенге
Приходи от данъчно облагане
Данък общ доход
Приходи (загуби) от непредвидени обстоятелства
Чист доход

По този начин таблицата показва, че Agrohimsnab LLP е работило печелившо през 2007 г. (445 833 хиляди тенге), а през 2008 г. печалбата се е увеличила със 108 хиляди тенге, което възлиза на 0,02%.

В резултат на увеличение на себестойността с 2,71% и разходите за периода с 1,93%, има значителен спад в брутния доход от 183 393 хиляди тенге до 176 379 хиляди тенге (3,82%).

Броят на работещите в края на 2008 г. се увеличава с 1 човек, което е 0.48%. В резултат на това се наблюдава спад на производителността на труда с 0,47%, въпреки увеличение на приходите от продажби с 0,02%.

В резултат на икономическата дейност Agrohimsnab LLP получи нетен доход в размер на 85 966 ​​хиляди тенге (92,92% от нетния доход през 2007 г.).

Рентабилността е един от показателите, който оценява размера на печалбата и ефективността на цялото предприятие. Рентабилността се изчислява като съотношението на нетния доход към приходите от продажбите на продукта и умножение по 100%. Този коефициент показва способността за успешно управление на предприятието, покриване на производствените разходи и други разходи, свързани с производствените дейности.

Нека изчислим рентабилността за 2007 г. = 92517 хиляди тенге 445833 хиляди тенге * 100% = 20,75%. От това се вижда, че предприятието е работило доста печелившо.

Нека изчислим рентабилността за 2008 г. = 85966 хиляди тенге 445941 хиляди тенге * 100% = 19,28%. От това се вижда, че предприятието е работило печелившо, но не съвсем ефективно.

Спрямо предходната година рентабилността намалява с 1,47%.

По този начин през 2007 г. Agrohimsnab LLP беше много по-печеливш и печеливш, отколкото през 2008 г., и успя да продаде продуктите си изгодно и без да прави големи разходи. Намалението на нетната печалба е следствие от увеличение на себестойността на предоставяните услуги.

Основните технико-икономически показатели на предприятието се съдържат в таблица 16.

Таблица 16 - Основни показатели на икономическата дейност на частно предприятие "Zakirin A.E."

Индикатори			Отклонение (+,-)
Обем на производство на готови продукти, общо хиляди тенге
Темп на нарастване на обема, %
Общ доход, хиляди тенге
Потребление, хиляди тенге
Нетна печалба (загуба), хиляди тенге
Цената на продадените продукти, хиляди тенге
Цената на произведените продукти, хиляди тенге
Задължения, хиляди тенге
Вземания, хиляди тенге
Остатъчен запас по цена на стоката, хиляди тенге
Среден брой служители, души
Средна месечна заплата, хиляди тенге
Първоначална стойност на дълготрайните активи
Остатъчна стойност на дълготрайните активи, хиляди тенге
Коефициент на амортизация на дълготрайните активи, %
Коефициент на капиталова производителност
Производство на работник, хиляди тенге
Рентабилност на продукта, %

От табличните данни става ясно, че през анализирания период се наблюдава увеличение на брутната продукция със 75%. Увеличението на произведената продукция се дължи на произведената продукция (увеличение от 207,5%) и (увеличение от 73,4%). По този начин предприятието наблюдава увеличение на брутната продукция, което показва положителната динамика на неговото развитие. Въпреки това, темпът на растеж на частното предприятие "Zakirin A.E." значително по-нисък от увеличението на брутната продукция - 1% т.е. 463 446 хиляди тенге. Пропорционално на увеличението на брутната продукция обемите на печалбата на предприятието се увеличават с 440,7%.

През анализирания период е налице намаление на служителите в предприятието - съкратени са 6 души, средната работна заплата се е увеличила с 36,62%, което се дължи на вътрешната политика на предприятието, кадровата стратегия и ръста на инфлацията. процеси в икономиката на Казахстан.

Темпът на изменение на разходите - 434 734 тенге или 77,88% се дължи на увеличение на брутната продукция. Положителна тенденция е намаляване на производствените разходи с 374 475 хиляди тенге, съответно 79,14%. Намаляването на разходите е постигнато, наред с други неща, чрез увеличаване на продукцията на служител с 1215 хиляди тенге или 78,50%, което показва правилната кадрова политика на предприятието и рационалното използване на трудовите ресурси.

Състезатели. Трябва да се отбележи, че пазарът на региона, в който работи IP „Kukharenko S.M се характеризира с наличието на голям брой компании, предлагащи продукти от същия тип като даденото предприятие, което означава, че нивото на конкуренция е високо.

Контактни аудитории. Нежеланите контактни аудитории, с които едно предприятие се сблъсква в работата си са здравната станция, данъчната служба.Желаните контактни аудитории включват медиите.

Потребители. На потребителите на продукти, продавани от IP "Kukharenko S.M." може да включва населението, както и посреднически организации.

Определянето на силните и слабите страни на предприятието е невъзможно без анализ на вътрешната среда на предприятието.

При функционален подход има шест области на дейност на предприятието: финанси, управление, маркетинг, производство, персонал и технологии. В IP "Kukharenko S.M." Маркетинговите и управленските функции се изпълняват от търговската служба.

За да бъде ситуационният анализ пълен, е необходимо да се разгледа маркетинговият микс на предприятието според четири групи фактори: продукт, цена, канали за продажба, промоция на стоки на пазара.

Продукт. Продавани продукти от IP "Kukharenko S.M." има доста висока конкурентоспособност поради добро качество и оптимална цена.

Цена. Като цяло гамата от продавани продукти има гъвкави ценови диапазони. Съчетава достъпни цени за хора с ниски, средни и високи доходи.

Популяризиране на стоки на пазара. IP "Kukharenko S.M." следните методи: периодична реклама във вестник Express Club, изпращане по пощата, предоставяне на гъвкава система от отстъпки за редовни клиенти, предоставяне на бонуси и провеждане на различни промоции съвместно с производителя.

Нека направим оценка с помощта на метода на многомерното скалиране (Таблица 12). Използвайки петобална скала, ние ще оценим всяка област на дейност на IP "Kukharenko S.M." и въз основа на този анализ трябва да се изчисли коефициентът на адаптация на предприятието към неговата маркетингова среда. Този коефициент е интегриран и позволява на компанията да оцени най-общо своя потенциал.

Коефициентът на адаптация е равен на отношението на таксуваната сума към максималната възможна сума, в този случай двадесет, формула 3.

K ad.= B f B max (11)

където B f - действителните оценки за оценка на вътрешните ресурси в предприятието;

B max - максимални оценки за оценка на вътрешните ресурси в предприятието.

Таблица 17 - Оценка на потенциала на IP "Kukharenko S.M."

В този случай коефициентът на адаптация е равен на:

K ad.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

Това предполага, че нивото на адаптация на IP “Kukharenko S.M.” към маркетинговата среда е доста голям, тъй като в идеалния случай би бил равен на единица.

Заплаха от навлизане на нови компании на пазара. Конкуренция между съществуващи компании в бранша. Анализ на развитието на индустрията. Видове стратегии.

Анализ на конкурентната среда

Конкурентната среда влияе върху формирането на активните и пасивните компоненти на конкурентоспособността на компанията: колкото по-висок е интензитетът на конкуренцията (и следователно, колкото по-агресивна е конкурентната среда), толкова по-пасивна конкурентоспособност трябва да се развие (за да се адаптира към конкурентната среда ), тъй като организацията има по-малка възможност да влияе върху конкурентната среда поради несравнимостта на вътрешните сили на компанията с външни влияния. Фирмата се нуждае от активна конкурентоспособност, за да намали интензивността на конкуренцията: ако фирмата има по-голям пазарен дял, тогава нейната пазарна мощ ще бъде по-висока (и активната конкурентоспособност ще бъде по-силна), а интензивността на конкуренцията от страна на конкурентите ще бъде по-ниска. 14

Петте сили на Портър

За степента на интензивност на конкуренцията обикновено се използва моделът на Майкъл Портър. Той описва функционирането на конкурентната среда от гледна точка на пет основни конкурентни сили.

Заплаха от навлизане на нови компании на пазара

Заплахата от навлизането на нови компании на пазара е, че те добавят нов производствен капацитет към индустрията и по този начин могат да намалят пазарните дялове на съществуващите конкуренти. В допълнение, новодошлите могат да донесат значителни ресурси (като обширна реклама или голям бюджет за научноизследователска и развойна дейност), които преди това не са били необходими за успешна пазарна дейност. Колкото по-високи са бариерите за влизане в индустрията, толкова по-малка е заплахата.

Входните бариери се делят на нестратегически и стратегически. Нестратегическите бариери са тези, създадени от фундаменталните условия на индустрията, фактори от обективен характер и в по-голямата си част независими от дейността на компанията или слабо податливи на нейното влияние. Има няколко вида нестратегически или обективни бариери, сред които можем да подчертаем като пазарен капацитет, положителни икономии от мащаба, абсолютни предимства на фирмите, които вече работят в индустрията, по отношение на производствените разходи за даден продукт, невъзвратими разходи за организиране на минимално ефективно производство и ползите от продуктовата диференциация.

Стратегическите бариери се създават от стратегията на самата фирма и представляват фактори от субективен характер, присъщи на политиката на фирмата на пазара. Тази дейност може да се отдаде на активната конкурентоспособност на организацията, тъй като чрез издигане на бариери за навлизане, компанията активно влияе върху външната среда. Стратегическите бариери включват такива мерки на компаниите като спестяване на иновации, дългосрочни договори с доставчици на ресурси, получаване на лицензи и патенти за този вид дейност, поддържане на неизползван капацитет, както и всички начини за увеличаване на минималния ефективен обем на продукцията за индустрията: увеличаване разходи за реклама и R&D, маркетингови проучвания, разходи за създаване на фирмен имидж. Стратегическите бариери могат да се проявят и в политиката на ценообразуване и продажби, както и в характеристиките на дейността на производителите като притежатели на патенти, лицензи и търговски марки. Наличието на силни бизнес връзки и неформални отношения с доставчици на ресурси и купувачи на продукти също играе ролята на стратегическа бариера. Големият икономически оборот и рационализираният производствен процес позволяват да се създадат резервни мощности, които да се използват за ценова конкуренция и бързо разширяване в незаети пазарни сегменти, както и да се използват различни споразумения и преференциални режими на плащане с доставчици и потребители, като по този начин изтласкване на конкурентите.

Договаряща сила на доставчиците

Силата за договаряне на доставчиците влияе върху цените и качеството на доставените продукти и услуги, което се отразява на рентабилността на индустрията. Условията, при които преговорната сила на доставчиците е висока, включват:

Доминиране на няколко доставчици.

По-голяма концентрация в индустрията на доставчиците, отколкото в индустрията на производителите.

Липса на заместващи продукти.

Относителната незначителност на производителя за доставчиците.

Значението на продуктите на доставчиците за производителя.

Висока диференциация на доставчиците.

Високи разходи за производителя при смяна на доставчика.

Способността на доставчика да се интегрира директно с производителя.

Договаряща сила на купувачите

Силата за договаряне на купувачите се изразява в способността им да намалят цените в индустрията, като намалят количеството на продукта, който купуват, или да изискват продукт с по-добро качество за същата цена. Факторите, водещи до по-голяма преговаряща сила на купувачите, включват:

По-голяма концентрация, отколкото в индустрията на производителя.

Големи обеми покупки.

Стоки и услуги на недиференциран или стандартен производител.

Заплахата от обратна интеграция между купувача и производителя.

Откритост на информацията за състава на разходите на производителя.

Висока ценова еластичност на търсенето в индустрията. Ако купувачите са чувствителни към промените в цените на пазара, тогава преговорната сила на производителя ще бъде малка.

Заплаха от заместващи продукти

Заплаха от поява на заместващи продукти. Наличието на заместители определя горната граница на цената на даден продукт в индустрията. Когато цените на съществуващите стоки се повишат над тази граница, купувачите могат да преминат към заместващи стоки. Начините за борба със заместителите, които са част от активния компонент на конкурентоспособността, се състоят в продуктова диференциация или увеличаване на потребителските разходи за преминаване към заместващ продукт.

Конкуренция между съществуващи компании в бранша

Конкуренцията между съществуващите компании в индустрията формира ядрото на модела на Портър. Интензивността на конкуренцията между фирмите ще бъде висока, ако индустрията съдържа: голям брой фирми, малка степен на тяхната диференциация (тези фактори са взети под внимание в различни видове конкурентна среда), нисък темп на растеж на индустрията, високи фиксирани разходи, способността за увеличаване на производствения капацитет само чрез големи разширения, високи стратегически залози, високи бариери за излизане от дадена индустрия по икономически, стратегически или емоционални причини.

Интензивността на конкуренцията също зависи от вида на взаимодействието между конкурентите и скоростта на процесите, протичащи в индустрията.

Видовете взаимодействие между конкурентите се класифицират според степента на конфликт между фирмите: конфронтация, съперничество, конкурентна конкуренция, сътрудничество (сътрудничество). Видовете конкурентно взаимодействие зависят от активността на конкурентоспособността на организацията в посока противодействие на конкурентите. Противодействието може да се състои в агресивно ценообразуване (намаляване на цените), интензивна рекламна кампания, участие на държавни органи и други влиятелни структури за въздействие върху конкурентите.

Стратегически групи

Като част от конкурентен анализ може да е полезно да групирате няколко конкурента в определена индустрия в отделни групи. Тези групи се формират от компании, чиито стратегии са подобни една на друга, заемат сходни позиции на пазара и следват стратегията, използвайки подобни ресурси.

Основните характеристики, по които компаниите могат да бъдат обединени в една стратегическа група са:

1. Размер на компанията – Компаниите могат да бъдат групирани в стратегическа група според техния размер. По отношение на размера има големи, средни и малки фирми.

Пазарен дял – компании с приблизително еднакъв пазарен дял.

Географска дисперсия на операциите - асоциация, основана на сходството на операциите на пазарите. По отношение на географската дисперсия се разграничават международни, национални и регионални пазари.

Характеристика на продукта - групирането по този признак се основава на сходство в ценовото ниво и широтата на предлаганата продуктова гама.

Оперативен обхват - Компаниите могат да бъдат групирани в една стратегическа група, ако използват фокусиран подход към производството, и групирани в различна стратегическа група, ако използват диверсифициран подход.

Анализ на развитието на индустрията

С течение на времето много индустрии преминават през поредица от етапи, вариращи от растеж до зрялост и евентуален спад. Този естествен път на развитие на компанията съдържа няколко периода с характерни за всеки от тях проблеми и грешки.

На определен етап от растежа една компания преминава през криза на корпоративните отношения, свързана със структурирането на властта в компанията. След този етап бързоразвиващите се компании са изправени пред предизвикателството да финансират растежа. Именно в този момент възниква необходимостта от набиране на капитал на борсата, което принуждава компанията да премине от формата на затворено към отворено дружество. Една естествено развиваща се компания осъзнава необходимостта от такава трансформация в съответния цикъл на своето развитие и е принудена да създаде подходящи корпоративни отношения. В случая на компании с концентриран акционерен капитал, основният собственик е изправен пред дилема, известна в западната литература като дилемата на вътрешния контрол: или да поддържа концентриран контрол и да расте с нисък темп; или растат с бързи темпове, но губят концентриран контрол. В първия случай, особено на бързо развиващите се пазари, компанията може да загуби водещата си позиция в индустрията поради забавяне на растежа и в крайна сметка да загуби конкурентоспособност. Във втория случай трябва да има подходяща система за корпоративно управление не само в компанията, но и подходяща външна среда, в която компанията може да остане ефективна без концентрация на контрол.18

Бариери пред преминаване от една индустрия в друга

Бариерите за мобилност защитават стратегическите групи от конкуренция с други стратегически групи в рамките на същата индустрия. Преходните бариери представляват обща теория за миграцията между множество сегменти в една и съща индустрия. Майкъл Портър (1981) преразглежда идеята за стратегически групи, когато отбелязва, че концепцията за преходните бариери помага да се обясни как компаниите, работещи в една и съща индустрия, могат да бъдат на различни нива.

За компании, които са групирани заедно, защото споделят едни и същи ресурси, опит или активи, бариерите при прехода увеличават вътрешните разходи за преминаване към друга индустрия. Например, една от бариерите пред смяната може да бъде продължителността на връзката с потребителя.

Видове стратегии

Като част от анализа на интензивността на конкуренцията в дадена индустрия или стратегическа група могат да се разграничат четири вида стратегии. Те отразяват четири различни подхода към растежа на фирмата и са свързани с промени в състоянието на един или повече от следните елементи: продукт, пазар, индустрия, позиция на фирмата в индустрията, технология.

Стратегия за концентриран растеж

Стратегия за концентриран растеж – това включва тези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара и не засягат останалите три елемента. Специфичните видове стратегии от първата група са:

стратегия за укрепване на позиция на пазара, при която компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар

стратегия за развитие на пазара, която се състои в намирането на нови пазари за вече произведен продукт

стратегия за развитие на продукта, която включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, включва внедряване на вече овладян от компанията пазар

Интегрирана стратегия за растеж

Стратегия за интегриран растеж - включва разширяване на компанията чрез добавяне на нови структури. Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:

стратегия за обратна вертикална интеграция, насочена към разрастване на фирма чрез придобиване или укрепване на контрола върху доставчици, както и чрез създаване на дъщерни дружества, които извършват доставки

стратегия за напредваща вертикална интеграция, изразяваща се в растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител, т.е. над системите за дистрибуция и продажби

Диверсифицирана стратегия за растеж

Диверсифицирана стратегия за растеж - стратегиите от този тип са следните:

стратегия за центрирана диверсификация, основана на търсенето и използването на допълнителни възможности, съдържащи се в съществуващ бизнес за производство на нови продукти

стратегия за хоризонтална диверсификация, която включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от използваната

стратегия за диверсификация на конгломерата, която се състои в това, че компанията се разширява чрез производството на нови продукти, които са технологично несвързани с вече произведените, които се продават на нови пазари

Стратегия за отговор

Отзивчива стратегия - предполага липса на постоянна комуникация между стратегията, структурата и културата на компанията. Техните предимно неефективни отговори на натиска и промените в околната среда включват най-вече постепенни промени в стратегията.

При подготовката на тази работа са използвани материали от сайта http://www.studentu.ru

Конкурентната среда влияе върху формирането на активните и пасивните компоненти на конкурентоспособността на предприятието: толкова по-висока
интензивността на конкуренцията, толкова по-пасивна конкурентоспособност трябва да се развие, тъй като предприятието има по-малко възможности да влияе върху конкурентната среда поради несравнимостта на вътрешните сили на предприятието с външни влияния. Едно предприятие се нуждае от активна конкурентоспособност, за да намали интензивността на конкуренцията: ако
Ако компанията има голям пазарен дял, тогава нейната пазарна мощ ще бъде по-висока и интензивността на конкуренцията от страна на конкурентите ще бъде по-ниска.

1. Заплахата от навлизането на нови предприятия на пазара е, че те добавят нов производствен капацитет към индустрията и по този начин могат да намалят пазарните дялове на съществуващите конкуренти. В допълнение, „новодошлите“ могат да донесат значителни ресурси, които преди това не са били необходими за успешна работа на пазара. Колкото по-високи са бариерите за влизане в индустрията, толкова по-малка е заплахата.

Входните бариери се делят на нестратегически и стратегически. Нестратегическите бариери са тези, създадени от основните условия на индустрията, фактори от обективен характер и в по-голямата си част независими от дейността на предприятието или слабо податливи на неговото влияние. Има няколко вида нестратегически или обективни бариери, сред които можем да подчертаем като пазарен капацитет, положителни икономии от мащаба, абсолютни предимства на фирмите, които вече работят в индустрията, по отношение на производствените разходи за даден продукт, невъзвратими разходи за организиране на минимално ефективно производство и ползите от продуктовата диференциация.
Стратегическите бариери се създават от стратегията на самото предприятие и представляват фактори от субективен характер, присъщи на политиката на предприятието на пазара. Тази дейност може да се отдаде на активната конкурентоспособност на предприятието, тъй като чрез издигане на бариери за навлизане предприятието активно влияе върху външната среда. Стратегическите бариери включват дейности на предприятието като спестяване на иновации, дългосрочни договори с доставчици на ресурси, получаване на лицензи и патенти за този вид дейност, поддържане на неизползван капацитет, както и всички начини за увеличаване на минималния ефективен обем на производството за индустрията. Стратегическите бариери могат да се проявят и в политиката на ценообразуване и продажби, както и в характеристиките на дейността на производителите като притежатели на патенти, лицензи и търговски марки. Наличието на силни бизнес връзки и неформални отношения с доставчици на ресурси и купувачи на продукти също играе ролята на стратегическа бариера. Големият икономически оборот и рационализираният производствен процес позволяват да се създадат резервни мощности, които да се използват за ценова конкуренция и бързо разширяване в незаети пазарни сегменти, както и да се използват различни споразумения и преференциални режими на плащане с доставчици и потребители, като по този начин изтласкване на конкурентите.

1. Силата за договаряне на доставчиците влияе върху цените и качеството на доставените продукти и услуги, което се отразява на рентабилността на индустрията. Условията, при които преговорната сила на доставчиците е висока, включват:

• Доминиране на няколко доставчици.
• По-голяма концентрация в индустрията на доставчици, отколкото в

индустрии на производителите.

• Липса на заместващи продукти.
• Относителната незначителност на производителя за доставчиците.
• Значението на продуктите на доставчиците за производителя.
• Висока диференциация на доставчиците.
• Високи разходи за производителя при смяна на доставчика.
• Способността на доставчика да се интегрира директно с производителя.

1. Силата за договаряне на купувачите се изразява в способността им да намалят цените в индустрията, като намалят количеството на продукта, който купуват, или да изискват продукт с по-добро качество за същата цена. Факторите, водещи до по-голяма преговаряща сила на купувачите, включват:

• По-голяма концентрация, отколкото в индустрията на производителя.
• Големи обеми покупки.
• Стоки и услуги на недиференциран или стандартен производител.
• Заплахата от обратна интеграция между купувача и производителя.
• Откритост на информацията за състава на разходите на производителя.
• Висока ценова еластичност на търсенето в индустрията. Ако купувачите са чувствителни към промените в цените на пазара, тогава преговорната сила на производителя ще бъде малка.

1. Заплаха от поява на заместващи продукти. Наличието на заместители определя горната граница на цената на даден продукт в индустрията. Когато цените на съществуващите стоки се повишат над тази граница, купувачите могат да преминат към заместващи стоки. Начините за борба със заместителите, които са част от активния компонент на конкурентоспособността, се състоят в продуктова диференциация или увеличаване на потребителските разходи за преминаване към заместващ продукт.
2. Интензивността на конкуренцията между предприятията ще бъде висока, ако индустрията съдържа: голям брой предприятия, малка степен на тяхната диференциация, нисък темп на растеж на индустрията, високи постоянни разходи, възможност за увеличаване

производствен капацитет само чрез големи разширения, високи стратегически залози, високи бариери за излизане от индустрията по икономически, стратегически или емоционални причини.
Интензивността на конкуренцията също зависи от вида на взаимодействието между конкурентите и скоростта на процесите, протичащи в индустрията.
Видовете взаимодействие между конкурентите се класифицират според степента на конфликт между фирмите: конфронтация, съперничество, конкурентна конкуренция, сътрудничество (сътрудничество). Видовете конкурентно взаимодействие зависят от активността на конкурентоспособността на предприятието в посока противодействие на конкурентите. Противодействието може да се състои в агресивно ценообразуване (намаляване на цените), интензивна рекламна кампания, участие на държавни органи и други влиятелни структури за въздействие върху конкурентите.

1. Като част от конкурентен анализ може да е полезно да групирате няколко конкурента в определена индустрия в отделни групи. Тези групи се формират от компании, чиито стратегии са подобни една на друга, заемат сходни позиции на пазара и следват стратегията, използвайки подобни ресурси.

Основните характеристики, по които предприятията могат да бъдат обединени в една стратегическа група са:

• Размер на предприятието - Предприятията могат да бъдат групирани в стратегическа група според техния размер. По отношение на размера има големи, средни и малки предприятия.
• Пазарен дял - предприятия, заемащи приблизително еднакъв пазарен дял.
• Географска дисперсия на операциите - асоциация, основана на сходството на операциите на пазарите. По отношение на географската дисперсия се разграничават международни, национални и регионални пазари.
• Характеристика на продукта - групирането по този признак се основава на сходство в ценовото ниво и широтата на предлаганата продуктова гама.
• Оперативен обхват - Компаниите могат да бъдат групирани в една стратегическа група, ако използват концентриран подход към производството, и групирани в различна стратегическа група, ако използват диверсифициран подход.

1. С течение на времето много индустрии преминават през поредица от етапи, вариращи от растеж до зрялост и евентуален спад. Този естествен път на развитие на предприятието включва няколко периода с характерни за всеки от тях проблеми и грешки.

На определен етап от растежа компанията преминава през криза на корпоративните отношения, свързана със структурирането на властта в предприятието. След този етап бързоразвиващите се компании са изправени пред предизвикателството да финансират растежа. Именно в този момент възниква необходимостта от привличане на капитал на фондовия пазар, което принуждава предприятието да премине от формата на затворено предприятие към отворено предприятие. Една естествено развиваща се компания осъзнава необходимостта от такава трансформация в съответния цикъл на своето развитие и е принудена да създаде подходящи корпоративни отношения. В случая на предприятия с концентриран акционерен капитал основният собственик е изправен пред дилема, известна в западната литература като дилемата на вътрешния контрол: или да поддържа концентриран контрол и да расте с нисък темп; или растат с бързи темпове, но губят концентриран контрол. В първия случай, особено на бързоразвиващи се пазари, едно предприятие може да загуби водещата си позиция в индустрията поради забавяне на растежа и в крайна сметка да загуби конкурентоспособност. Във втория случай трябва да има подходяща система за корпоративно управление не само в предприятието, но и подходяща външна среда, в която предприятието може да остане ефективно без концентрация на контрол.

1. Като част от анализа на интензивността на конкуренцията в дадена индустрия или стратегическа група могат да се разграничат четири вида стратегии. Те отразяват четири различни подхода към растежа на предприятието и са свързани с промени в състоянието на един или повече от следните елементи: продукт, пазар, индустрия, позиция на предприятието в индустрията, технология.
2. Стратегия за концентриран растеж – това включва тези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара и не засягат останалите три елемента. Специфичните видове стратегии от първата група са:

• стратегия за укрепване на позиция на пазара, при която компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар
• стратегия за развитие на пазара, която се състои в намирането на нови пазари за вече произведен продукт
• стратегия за развитие на продукта, която включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, включва внедряване на вече овладян от компанията пазар

1. Стратегия за интегриран растеж - включва разширяване на компанията чрез добавяне на нови структури. Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:

• стратегия за обратна вертикална интеграция, насочена към разрастване на предприятието чрез придобиване или укрепване на контрола върху доставчици, както и чрез създаване на дъщерни дружества, които извършват доставки
• стратегия за напредваща вертикална интеграция, изразяваща се в растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител, т.е. над системите за дистрибуция и продажби

1. Диверсифицирана стратегия за растеж - стратегиите от този тип са следните:

• стратегия за центрирана диверсификация, основана на търсенето и използването на допълнителни възможности, съдържащи се в съществуващ бизнес за производство на нови продукти
• стратегия за хоризонтална диверсификация, която включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от използваната
• стратегия за диверсификация на конгломерата, която се състои в това, че компанията се разширява чрез производството на нови продукти, които са технологично несвързани с вече произведените, които се продават на нови пазари

1. Отзивчива стратегия - включва липса на постоянна комуникация между стратегията, структурата и културата на компанията. Техните предимно неефективни отговори на натиска и промените в околната среда включват най-вече постепенни промени в стратегията.

Още по темата АНАЛИЗ НА КОНКУРЕНТНАТА СРЕДА:

1. Основни тенденции в развитието на конкурентните отношения на руския пазар на банкови услуги: проблеми и перспективи за формиране на конкурентна среда
2. Основни тенденции и проблеми на формирането V V Конкурентната среда на руския бизнес
3. Формиране на конкурентна среда и развитие на конкуренцията в банковия сектор
4. Анализ на макросредата според нейните компоненти. Значение на анализа на външната среда
5. За възможността за изграждане на конкурентна среда в рамките на традиционната цивилизационна специфика на Русия
6. VIII. Развитие на конкурентна среда, пазарна дисциплина и осигуряване на прозрачност на дейността на кредитните институции
7. Методика за ценообразуване на продуктите на предприятието. Избор на ценова политика в конкурентна среда
8. 10. Анализ на постиженията на конкурентните предимства и промените\r\nконкурентоспособността.
9. 2. Анализ на влиянието на конкурентоспособността върху конкурентната позиция на търговска организация.
10. Етап седми. Анализ на установените конкурентни предимства.

- Авторско право - Адвокатура - Административно право - Административен процес - Антимонополно и конкурентно право - Арбитражен (стопански) процес - Одит - Банкова система - Банково право - Бизнес - Счетоводство - Вещно право - Държавно право и администрация - Гражданско право и процес - Парично правообръщение , финанси и кредит - Пари - Дипломатическо и консулско право -

Един от широко разпространените методи за съвместен анализ на микросредата и вътрешната среда на предприятието е SWOT анализ, като се вземат предвид силните (Strengths) и слабите страни (Weaknesses) на предприятието, възможностите (Opportunities) и заплахите (Threats) на пазара.

Има качествени и количествени методи за провеждане на SWOT анализ.

Качествените методи включват избор от експерти на индикатори за възможните силни и слаби страни на предприятието, възможности и заплахи. Те обаче не отчитат степента на влияние на всеки фактор върху дейността на предприятието. Пример за таблица за SWOT анализ с четири полета е представен в таблица 2.7.

Таблица 2.7

Таблица за SWOT анализ с четири полета

Пример 2.1

Таблица за SWOT анализ за предприятие, произвеждащо и продаващо хранителни продукти (сладкарски изделия)* Силни страни на компанията:– модерна производствена база – обучен, мотивиран персонал – широка клиентска база – притежаване на оригинална рецепта – възможност за разширяване на продуктовата гама – продажба на продукти от собствено производство – наличие на воля на ръководството за развитие на бизнеса – известна марка на производителя Възможности:– набиране на капитал за инвестиции в развитието на фирмата – разширяване на производствената база – привличане на нови доставчици на суровини и стоки – създаване на регионална мрежа за продажби – интеграция със суровини, производство и търговски структури – създаване и развитие на маркови продукти – навлизане на съседни пазари Слабости на предприятието– липса на стратегическо планиране – липса на свободни средства за развитие на компанията – ​​слабо развитие на регионалните продажби – високи фиксирани разходи за управление и продажби – слабо управление на взаимоотношенията с клиентите – липса на маркетингово мислене заплахи:– високо ниво на конкуренция – ценови дъмпинг на конкурентите – развитие на маркови продукти на пазара – високи темпове на набиране на капитал – загуба на доставчици на суровини и отказ за доставка на продукти по дилърско споразумение

Основният недостатък на методологията за провеждане на SWOT анализ с помощта на таблица с четири полета е трудността при вземане на решения и разработване на възможни действия за отчитане на факторите на пазарната среда поради ниското информационно съдържание. Някои от тези проблеми се решават чрез метода на качествения SWOT анализ с помощта на матрица с четири полета (Таблица 2.8).

Таблица 2.8

Матрица за SWOT анализ с четири полета*

На първия етап всеки експерт определя набор от фактори на микросредата и вътрешната среда на предприятието, които от негова гледна точка са най-важни. Факторите се оценяват в групи: силни и слаби страни (SIS и SLS) на предприятието, възможности (B) и заплахи (T) на пазарната среда.

Тази методика предвижда ограничения за броя на факторите, оценявани от експерта: не повече от 5 за всяка група (външни колони).

На втория етап всеки експерт сравнява данни от 4 групи фактори, за да разработи възможни стратегии (4 вътрешни колони).

Обикновено първият етап се извършва от експерти независимо, след което се провежда общо обсъждане на завършената окончателна форма за този етап и съвместно разработване на втората част.

Количествените методи на SWOT анализ позволяват да се оцени важността и силата на влиянието на даден фактор върху предприятието (Таблица 2.9).

Таблица 2.9

Матрица за количествен SWOT анализ с четири полета**

Външна среда	Вътрешна среда
Слабости (WLS)	Силни страни (SIS)	Обща сума
SLS 1	SLS 2	SLS 3	Обща сума	SLS 1	SLS 2	SLS 3	Обща сума
Възможности
B 1 B 2 B 3
заплахи
U 1 U 2 U 3
ОБЩА СУМА

Количественият анализ в рамките на методологията на SWOT анализа е възможен с помощта на таблична форма и точкова система под формата на профил.

На първия етап експертите индивидуално определят оценка за всеки показател. След това към формата се прилага профил.

На втория етап всеки експерт приема възможната степен на промяна в оценката на показателите на SWOT анализа в резултат на възможните предприети действия. Експертите предлагат варианти за използване на силните страни за намаляване на отрицателното въздействие на слабостите. По този начин експертът прави втора оценка, показваща приоритета на действията по отношение на определени фактори на околната среда (прилага се вторият профил).

Анализът на конкуренцията трябва да се извърши в два аспекта.

Първият аспект е анализ на дейността на конкретни компании, които могат да се считат за най-близки конкуренти на предприятието.

Вторият аспект е анализът на конкурентната среда (такава среда се формира от всички конкурентни предприятия заедно), която включва:

– анализ на основните фактори, определящи интензивността на конкуренцията на конкретен пазар;

– оценка на общия характер на конкурентната среда и интензивността на конкуренцията;

– прогнозиране на тенденциите в промените в конкурентната среда и нейните отделни фактори.

М. Портър отбелязва, че същността на конкуренцията се изразява от 5 сили (фиг. 2.6).

Ориз. 2.6.Модел на 5 сили на М. Портър

На съвременния етап, наред с изброените сили, най-важният фактор, създаващ условия за конкуренция, е държавната политика.

Така можем да разграничим 6 групи фактори, които са свързани с различни субекти на микросредата. Дейностите на тези пазарни субекти създават условия за конкуренция:

Пряко производствени предприятия (продавачи), работещи на пазара на въпросния продукт;

Потенциални конкуренти;

Производители на стоки заместители;

Доставчици;

Купувачи;

Държава (чрез политики).*

Пример 2.2

Таблица Анализ на конкурентната среда на пазара на услуги за оценка на Кострома според модела на 5 сили на М. Портър * Не. Фактори на конкуренцията Експертен преглед Прогноза за промяна на фактора 1. Ситуация в индустрията 1.1 Брой и сила на фирмите, конкуриращи се на пазара Ясно проявени Ще остане стабилен 1.2 Промяна в ефективното търсене Не се появява Ще остане стабилен 1.3 Степента на стандартизация на предлагания на пазара продукт Слабо проявени Ще остане стабилен 1.4 Разходи за преминаване на клиент от един производител към друг Ясно проявени Ще остане стабилен 1.5 Унификация на продуктовите услуги в индустрията Слабо проявени Ще остане стабилен 1.6 Бариери за излизане от пазара (разходи на компанията за препрофилиране) Ясно проявени Ще остане стабилен 1.7 Бариери за навлизане на пазара Ясно проявени Ще остане стабилен 1.8 Ситуацията на свързани продуктови пазари (пазари за стоки със сходни технологии и области на приложение) Ясно проявени Определено ще стане по-силен 1.9 Стратегии на конкурентни фирми (поведение) Ясно проявени Ще остане стабилен 1.10 Пазарната привлекателност на този продукт Ясно проявени Определено ще стане по-силен Край на масата. Не. Фактори на конкуренцията Експертен преглед Прогноза за промяна на фактора 2. Влияние на потенциални конкуренти 2.1 Трудности при навлизане на индустриалния пазар Ясно проявени Ще остане стабилен 2.2 Достъп до канали за дистрибуция Слабо проявени Ще остане стабилен 2.3 Ползи за индустрията Слабо проявени Ще остане стабилен 3. Влияние на доставчика 3.1 Уникалност на захранващия канал Слабо проявени Ще остане стабилен 3.2 Значение на купувача Ясно проявени Ще остане стабилен 3.3 Индивидуален дял на доставчика Ясно проявени Ще остане стабилен 4. Влияние на купувача 4.1 Състояние на купувачите Ясно проявени Ще остане стабилен 4.2 Значението на продукта за купувача Ясно проявени Ще остане стабилен 4.3 Стандартизация на продукта Ясно проявени Ще остане стабилен 5. Влиянието на продуктите заместители 5.1 Цена Слабо проявени Ще остане стабилен 5.2 Разходи за превключване Слабо проявени Ще остане стабилен 5.3 Качество на основния продукт Не се появява Ще остане стабилен Нека анализираме данните, представени в таблицата: 1. Ситуацията в бранша. Като цяло пазарът на оценителски услуги е много привлекателен с нарастващо търсене и големи потенциални възможности поради промени в законодателството, например законите „За ипотеката“, „За несъстоятелността“, „За оценителската дейност“ и др. Въпреки факта, че различните компании предлагат услуги с различно качество и различни допълнителни услуги на пазара, разходите за „превключване“ на клиента са ниски (цената на услугата и срокът за предоставяне на услугата), така че услугата може да се счита за стандартизирана за клиента. Търсенето на пазара очевидно не е наситено, така че фирмите не са склонни да про- преследване на агресивни стратегии. Според експерти не се очаква в близко бъдеще да се появи голям лидер. 2. Влиянието на потенциалните конкуренти е слабо. Високи бариери (диплома за оценител може да бъде получена само въз основа на вече съществуващо висше образование, за да станете член на саморегулираща се организация, е необходимо да платите годишен членски внос от 45 хиляди рубли, да изпратите доклади за оценка за проверка от специална комисия и др.) намаляват навлизането в пазарната конкуренция на пазара. В същото време е ясно видно високо ниво на конкуренция на свързаните пазари (услуги за недвижими имоти, свързани консултантски услуги, услуги на „малки оценители“, специализирани в оценката на един вид собственост - само апартаменти или автомобили - с ясно изразена тенденция към нарастване). Високите бариери за напускане на пазара, свързани със значителни разходи за организиране на бизнес за оценка, също увеличават конкуренцията. 3. Влияние на доставчиците (в нашия случай банките). Стандартизиран Значението на каналите за доставка, отсъствието на „монодоставчик” и важността на компанията като клиент в очите на доставчиците показват значително влияние от страна на доставчиците. В бъдеще, според експерти, тази ситуация няма да се промени. 4. Влияние на купувача. Липсата на големи клиенти и високата важност на продукта за купувача ограничават възможността за заплаха от страна на купувачите. Ситуацията ще остане стабилна и в бъдеще. 5. Влиянието на заместващите услуги. Заместващи услуги в случая са недвижимите имоти и консултациите. Но не всяка банка, нотариус или застрахователна компания ще бъдат доволни от заключението си за пазарната стойност на имота, „сериозната“ фирма има нужда от „сериозен“ оценител, така че тяхната власт е малка. Влияние на конкурентните фактори от тази група няма да се промени в бъдеще. Така пазарът на оценителски услуги се характеризира като атрактивен с нарастващо търсене. Ниво на конкуренция на пазара в момента е високо. Не се очаква да се появи голям лидер в близко бъдеще. Благоприятните фактори, които определят нивото на конкуренция, включват слабото влияние на заместващите услуги, но също така си струва да се отбележи фактът, че те придружават оценката и следователно оценителската компания може да постигне лидерство на този пазар именно чрез разширяване на пакета от услуги. Факторите, които повишават нивото на конкуренция, включват високи бариери за напускане на пазара, силно влияние от конкуренти, силно влияние от доставчици и купувачи. Прогнозата за промени във факторите на конкуренцията показва, че основно Но ситуацията няма да се промени в близко бъдеще.

Въпроси за самоподготовка:

1. Видове маркетингова информация.

2. Маркетингови проучвания: насоки, етапи на изпълнение, обхват на приложение.

3. Методи за маркетингови проучвания.

4. Методи за вземане на проби.

5. Практическо приложение на маркетингови изследвания (конкретни примери по материали от периодични издания и интернет източници).

Теми за самостоятелна самостоятелна работа:

1. Анализ на конкурентния пазар.

2. SWOT анализ на примера на конкретно предприятие.