สิ่งที่รวมอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร

เมื่อเร็ว ๆ นี้ความสนใจในวัฒนธรรมองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่ามีความเข้าใจเพิ่มขึ้นเกี่ยวกับผลกระทบที่ปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมมีต่อความสำเร็จและประสิทธิผลขององค์กร การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่เจริญรุ่งเรืองมีลักษณะเฉพาะด้วยวัฒนธรรมในระดับสูง ซึ่งก่อตั้งขึ้นจากความพยายามอย่างตั้งใจที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาจิตวิญญาณของบริษัทเพื่อประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในกิจกรรมของตน

องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน โดยมีพื้นฐานศักยภาพของชีวิตคือวัฒนธรรมองค์กร ไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวอีกด้วย

O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov กำหนดวัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่องค์กรประกาศซึ่งให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา

วัฒนธรรมขององค์กรหมายถึงทัศนคติ มุมมอง และพฤติกรรมที่รวบรวมค่านิยมหลักขององค์กร

วัฒนธรรมขององค์กรสามารถดูได้สองวิธี:

ก) เป็นตัวแปรอิสระ เช่น เกิดจากการรวมเอาแนวคิดเกี่ยวกับค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ และพฤติกรรมที่บุคคลนำมาสู่องค์กร

b) เป็นตัวแปรตามและภายในที่พัฒนาพลวัตของตัวเอง - บวกและลบ แนวคิดที่เป็นที่ยอมรับของ “วัฒนธรรม” ในฐานะตัวแปรภายใน แสดงถึงวิถีชีวิต การคิด การกระทำ และการดำรงอยู่ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับขั้นตอนการตัดสินใจหรือขั้นตอนการให้รางวัลและลงโทษพนักงานเป็นต้น

วัฒนธรรมองค์กรสามารถเห็นได้ว่าเป็นการแสดงออกของค่านิยมที่รวบรวมและมีอิทธิพลต่อโครงสร้างองค์กรและนโยบายบุคลากร

วัฒนธรรมองค์กรมีองค์ประกอบบางอย่าง เช่น สัญลักษณ์ ค่านิยม ความเชื่อ ข้อสันนิษฐาน E. Schein เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเป็นสามระดับ

ระดับแรกหรือผิวเผินรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้เช่นเทคโนโลยีสถาปัตยกรรมพฤติกรรมที่สังเกตได้ภาษาสโลแกน ฯลฯ และในอีกด้านหนึ่งทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสของมนุษย์ . ในระดับนี้ สิ่งต่าง ๆ และปรากฏการณ์นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ระดับที่สองหรือใต้ผิวดินเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบค่านิยมและความเชื่อ. การรับรู้ของพวกเขามีสติและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คน

ระดับที่สามหรือระดับลึกประกอบด้วยสมมติฐานพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของผู้คน เช่น ทัศนคติต่อธรรมชาติ ความเข้าใจความเป็นจริงของเวลาและสถานที่ ทัศนคติต่อผู้คน งาน ฯลฯ หากไม่มีสมาธิเป็นพิเศษ สมมติฐานเหล่านี้ก็ยากที่จะเข้าใจได้ สมาชิกขององค์กรเอง

นักวิจัยวัฒนธรรมองค์กรมักถูกจำกัดอยู่เพียงสองระดับแรก เนื่องจากความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้เกิดขึ้นในระดับลึก

คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติที่สำคัญดังต่อไปนี้: ความเป็นสากล, ไม่เป็นทางการ, ความมั่นคง

ความเป็นสากลของวัฒนธรรมองค์กรแสดงออกมาโดยครอบคลุมการกระทำทุกประเภทที่ดำเนินการในองค์กร แนวคิดเรื่องความเป็นสากลมีความหมายสองประการ ในด้านหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรเป็นรูปแบบหนึ่งของการกระทำทางเศรษฐกิจ

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรอาจกำหนดวิธีการพัฒนาประเด็นเชิงกลยุทธ์หรือวิธีการจ้างพนักงานใหม่ ในทางกลับกัน วัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงเปลือกของชีวิตขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความหมายของวัฒนธรรมด้วย ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่กำหนดเนื้อหาของการกระทำทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมกลายเป็นหนึ่งในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ขั้นตอนการจ้างงานบางอย่างอาจอยู่ภายใต้ความจำเป็นในการปรับตัวพนักงานใหม่ให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กรได้ดีที่สุด

ความไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการทำงานของวัฒนธรรมนั้นไม่เกี่ยวข้องกับกฎเกณฑ์ของชีวิตองค์กรที่เป็นทางการและกำหนดขึ้นโดยฝ่ายบริหาร วัฒนธรรมองค์กรดำเนินการควบคู่ไปกับกลไกทางเศรษฐกิจที่เป็นทางการขององค์กร คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับกลไกที่เป็นทางการคือการใช้รูปแบบการสื่อสารด้วยวาจาและคำพูดมากกว่าการใช้เอกสารและคำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษร ดังที่เป็นธรรมเนียมในระบบที่เป็นทางการ

ความสำคัญของการติดต่ออย่างไม่เป็นทางการนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่ามากกว่า 90% ของการตัดสินใจทางธุรกิจในองค์กรสมัยใหม่ไม่ได้เกิดขึ้นในสถานที่ที่เป็นทางการ - ในการประชุม การรวมกลุ่ม ฯลฯ แต่ในระหว่างการประชุมอย่างไม่เป็นทางการ นอกสถานที่ที่กำหนดเป็นพิเศษ วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถระบุได้ด้วยการติดต่อที่ไม่เป็นทางการในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยเฉพาะการติดต่อที่ไม่เป็นทางการซึ่งสอดคล้องกับค่านิยมที่ยอมรับภายในวัฒนธรรม ความไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรเป็นสาเหตุที่ทำให้พารามิเตอร์และผลลัพธ์ของผลกระทบของวัฒนธรรมแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะวัดโดยตรงโดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ สามารถแสดงออกมาได้เฉพาะในเชิงคุณภาพเท่านั้น “ดีขึ้นหรือแย่ลง”

ความมั่นคงของวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับทรัพย์สินทั่วไปของวัฒนธรรมเช่นเดียวกับลักษณะดั้งเดิมของบรรทัดฐานและสถาบัน การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้ความพยายามในระยะยาวจากผู้จัดการ อย่างไรก็ตามเมื่อก่อตั้งขึ้นแล้ว ค่านิยมทางวัฒนธรรมและวิธีการนำไปปฏิบัติจะได้รับลักษณะของประเพณีและยังคงมีเสถียรภาพเหนือพนักงานหลายรุ่นในองค์กร. วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งหลายแห่งสืบทอดค่านิยมที่ผู้นำบริษัทและผู้ก่อตั้งบริษัทแนะนำเมื่อหลายสิบปีก่อน ดังนั้น รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรสมัยใหม่ของ IBM จึงถูกวางลงในทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 20 โดยบิดาผู้ก่อตั้ง T.J. Watson

มีลักษณะสำคัญหลายประการของวัฒนธรรมองค์กรที่แยกความแตกต่างออกจากกัน การผสมผสานพิเศษของลักษณะดังกล่าวทำให้แต่ละวัฒนธรรมมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและช่วยให้สามารถระบุได้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

• การสะท้อนในภารกิจขององค์กรตามเป้าหมายหลัก
• มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงเครื่องมือ (เช่นการผลิตในความหมายกว้าง) ขององค์กรหรือปัญหาส่วนตัวของผู้เข้าร่วม
• ระดับความเสี่ยง
• การวัดความสัมพันธ์ระหว่างความสอดคล้องและปัจเจกนิยม
• ความชอบสำหรับการตัดสินใจแบบกลุ่มหรือรายบุคคล
• ระดับความอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนและกฎระเบียบ
• ความแพร่หลายของความร่วมมือหรือการแข่งขันระหว่างผู้เข้าร่วม
• ความภักดีหรือไม่แยแสของบุคคลต่อองค์กร
• การปฐมนิเทศต่อความเป็นอิสระ ความเป็นอิสระ หรือการอยู่ใต้บังคับบัญชา:
• ลักษณะของทัศนคติของผู้บริหารต่อพนักงาน
• มุ่งเน้นไปที่กลุ่มหรือแต่ละองค์กรของงานและสิ่งจูงใจ
• การปฐมนิเทศต่อความมั่นคงหรือการเปลี่ยนแปลง
• แหล่งที่มาและบทบาทของอำนาจ
• เครื่องมือบูรณาการ
• รูปแบบการบริหารจัดการ ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร วิธีประเมินพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กรมีทั้งองค์ประกอบเชิงอัตนัยและวัตถุประสงค์

องค์ประกอบเชิงอัตวิสัยของวัฒนธรรม ได้แก่ ความเชื่อ ค่านิยม รูปภาพ พิธีกรรม ข้อห้าม ตำนาน และตำนานที่เกี่ยวข้องกับประวัติศาสตร์ขององค์กรและชีวิตของผู้ก่อตั้ง ประเพณี บรรทัดฐานการสื่อสารที่ยอมรับ คำขวัญ

ค่านิยมถูกเข้าใจว่าเป็นคุณสมบัติของวัตถุ กระบวนการ และปรากฏการณ์บางอย่างที่ดึงดูดใจทางอารมณ์สำหรับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร ซึ่งทำให้สิ่งเหล่านี้เป็นแบบจำลอง แนวทาง และการวัดพฤติกรรม

ค่านิยมรวมถึงเป้าหมายลักษณะของความสัมพันธ์ภายในการวางแนวพฤติกรรมของผู้คนความขยันหมั่นเพียรนวัตกรรมความคิดริเริ่มการทำงานและจรรยาบรรณวิชาชีพ ฯลฯ

เชื่อกันว่าในปัจจุบันไม่เพียงแต่จะต้องพึ่งพาค่านิยมที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังต้องสร้างค่านิยมใหม่ขึ้นมาด้วย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องตรวจสอบทุกสิ่งใหม่และมีประโยชน์ที่ผู้อื่นมีในพื้นที่นี้อย่างรอบคอบ และประเมินอย่างยุติธรรมและเป็นกลาง ในขณะเดียวกัน ค่านิยมเก่าๆ ก็ไม่สามารถทำลายหรือระงับได้อย่างสมบูรณ์ ในทางกลับกันต้องได้รับการปฏิบัติด้วยความเอาใจใส่ใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างค่านิยมใหม่รวมถึงกลไกที่เหมาะสมรวมถึงความคิดสร้างสรรค์ร่วมกัน

ข้อมูลที่ G. Hofstede ได้รับสำหรับการวัดตัวแปรข้างต้นสำหรับ 10 ประเทศแสดงอยู่ในตาราง 13.1. ควรเน้นย้ำว่าไม่ใช่ทุกคนในแต่ละประเทศที่สำรวจจะรู้สึกและปฏิบัติตามคะแนนที่ได้รับอย่างแน่นอน

โมเดลที่พิจารณานี้สามารถนำไปใช้ในการประเมินงานขององค์กรตลอดจนการวิเคราะห์เปรียบเทียบขององค์กร ประเทศ และภูมิภาค

เมื่อพูดถึงลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมในประเทศต่าง ๆ และในองค์กรต่าง ๆ เราต้องจำไว้ว่าในรัสเซียมีความแตกต่างกันตามภูมิภาค ดังนั้น การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ตัวอย่างเช่น แบบจำลองของสวีเดน (ที่เป็นแกนกลาง) เป็นที่ยอมรับมากกว่าสำหรับภูมิภาคตะวันตกเฉียงเหนือของรัสเซีย และสำหรับเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก นอฟโกรอด และปัสคอฟเป็นหลัก รวมถึงบางภูมิภาคของไซบีเรียตะวันตก ซึ่ง เศรษฐกิจและวัฒนธรรมองค์กรค่อนข้างคล้ายกัน ลำดับความสำคัญในวัฒนธรรมดังกล่าวนั้นอยู่ที่คุณภาพชีวิตและการดูแลผู้ที่อ่อนแอ ซึ่งตามทฤษฎีของนักวิจัยชาวดัตช์ Hofstede บ่งชี้ถึงจุดเริ่มต้นของ "ความเป็นผู้หญิง" ผู้ให้บริการของวัฒนธรรมดังกล่าวมีลักษณะเป็นปัจเจกนิยมในระดับสูง พวกเขาอยู่ใกล้กับผู้นำ พวกเขาถูกครอบงำด้วยความรู้สึกไม่มั่นคง ฯลฯ และนี่คือความแตกต่างโดยเฉพาะจากชาวอเมริกัน

กลุ่มหลังยังเป็นพวกปัจเจกนิยม แต่พวกเขาอยู่ไกลจากผู้นำมาก พวกเขาต้องการโครงสร้างที่เข้มงวดในการจัดการพวกเขา พวกเขาไม่เต็มใจที่จะยอมรับความไม่แน่นอน พวกเขากล้าแสดงออกในการบรรลุเป้าหมาย และพวกเขาเป็นพาหะของหลักการ “ความเป็นชาย” ในทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรม. ความคล้ายคลึงกันบางประการในเรื่องนี้คือลักษณะของเศรษฐกิจและวัฒนธรรมองค์กรของภูมิภาคเช่นภูมิภาคมอสโกซึ่งเป็นศูนย์กลางของเทือกเขาอูราลทรานไบคาเลียและอื่น ๆ ซึ่งใกล้เคียงกับแบบจำลองทางเศรษฐกิจของอเมริกาหรือเยอรมันมากขึ้น ส่งผลให้รูปแบบธุรกิจที่เป็นที่ยอมรับสำหรับภาคตะวันตกเฉียงเหนืออาจกลายเป็นรูปแบบที่ไม่สามารถป้องกันได้และไม่มีประสิทธิผลในภาคกลาง ภูมิภาคโวลก้าตอนกลางหรือคอเคซัสหากเพียงเพราะความแตกต่างในการสำแดงปัจจัยทางวัฒนธรรม

สถานการณ์นี้ใช้กับแต่ละองค์กรที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคที่เกี่ยวข้องโดยสมบูรณ์ ซึ่งหมายความว่าแต่ละองค์กรจะต้องพัฒนาและนำหลักปฏิบัติของวัฒนธรรมทางธุรกิจของตนเองมาใช้ ซึ่งควรสะท้อนทัศนคติที่เป็นลักษณะเฉพาะต่อความถูกต้องตามกฎหมาย คุณภาพผลิตภัณฑ์ ภาระผูกพันด้านการเงินและการผลิต การกระจายข้อมูลทางธุรกิจ พนักงาน ฯลฯ

ดังนั้นบทบาทพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรทางเศรษฐกิจในรูปแบบของระบบองค์กรจึงแสดงให้เห็นทั้งในการสร้างระบบการจัดการที่เหมาะสมในพวกเขาและในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น หากระบบใดๆ มีวัฒนธรรมองค์กรที่มีจุดเริ่มต้นเป็น "ผู้หญิง" รูปแบบการจัดการในระบบนั้นก็ควรจะเป็นประชาธิปไตยมากกว่า และแยกแยะตามความเป็นเพื่อนร่วมงานในการตัดสินใจด้านการจัดการ ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างองค์กรของระบบนี้ ซึ่งโครงสร้างการจัดการที่เหมาะสมที่สุดคือสายงาน เมทริกซ์ หรือโครงสร้างการจัดการประเภทอื่นที่คล้ายคลึงกัน

ในเงื่อนไขของวัฒนธรรมองค์กรที่มีจุดเริ่มต้นเป็น "ผู้ชาย" รูปแบบการจัดการในองค์กรควรโดดเด่นด้วยเผด็จการความแข็งแกร่งและความสามัคคีในการบังคับบัญชาในการตัดสินใจด้านการจัดการซึ่งสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างองค์กรด้วยซึ่งน่าจะเป็นไปได้มากที่สุด เชิงเส้นหรือเชิงเส้นฟังก์ชัน

วัฒนธรรมหลายประเภทมีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับที่ตั้งขององค์กรและระดับอิทธิพล

วัฒนธรรมที่ไม่มีคำถามนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยค่านิยมหลักและบรรทัดฐานจำนวนเล็กน้อย แต่ข้อกำหนดสำหรับการปฐมนิเทศนั้นเข้มงวด ไม่อนุญาตให้อิทธิพลที่เกิดขึ้นเองจากทั้งภายนอกและภายใน มันถูกปิด (ความปิดของวัฒนธรรมคือการไม่เต็มใจที่จะเห็นข้อบกพร่องซักผ้าลินินที่สกปรกในที่สาธารณะความปรารถนาที่จะรักษาความสามัคคีโอ้อวด) วัฒนธรรมปิดครอบงำพนักงานและกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างแรงจูงใจ แต่ค่านิยมและบรรทัดฐานนั้นจะถูกปรับอย่างมีสติหากจำเป็น

วัฒนธรรมที่อ่อนแอแทบไม่มีค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กรเลย แต่ละองค์ประกอบขององค์กรมีความเป็นของตัวเอง และมักจะขัดแย้งกับองค์ประกอบอื่นๆ บรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมที่อ่อนแอนั้นไวต่ออิทธิพลภายในและภายนอกและการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของมันได้ง่าย วัฒนธรรมดังกล่าวแยกผู้เข้าร่วมในองค์กร ทำให้พวกเขาขัดแย้งกัน ทำให้กระบวนการจัดการซับซ้อน และท้ายที่สุดก็นำไปสู่ความอ่อนแอ

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเปิดรับอิทธิพลจากทั้งภายในและภายนอก การเปิดกว้างหมายถึงความโปร่งใสและการเจรจาระหว่างผู้เข้าร่วม องค์กร และบุคคลภายนอกทั้งหมด เธอดูดกลืนสิ่งที่ดีที่สุดจากทุกที่และผลที่ตามมาก็แข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

ต้องจำไว้ว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งเช่นเดียวกับวัฒนธรรมที่อ่อนแอสามารถมีประสิทธิผลในวัฒนธรรมหนึ่งและไม่มีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมอื่น

มาดูวัฒนธรรมองค์กรบางประเภทที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดกันดีกว่า

W. Hall นำเสนอ ABC ของวัฒนธรรมองค์กร โดยที่:

เอ - สิ่งประดิษฐ์และมารยาท (ระดับผิวเผิน) องค์ประกอบที่มองเห็นได้เฉพาะของวัฒนธรรม เช่น ภาษา รูปแบบการทักทาย การแต่งกาย ตำแหน่งทางกายภาพ (เปิดหรือปิด)

B - พฤติกรรมและการกระทำ (ระดับลึก) รูปแบบและทัศนคติแบบเหมารวมที่มั่นคง รวมถึงวิธีการตัดสินใจของแต่ละบุคคล การจัดระบบการทำงานเป็นทีม และทัศนคติต่อปัญหา

C. Handy พัฒนาประเภทของวัฒนธรรมการจัดการ เขาได้กำหนดชื่อเทพเจ้าแห่งโอลิมปิกที่เกี่ยวข้องแต่ละประเภท

วัฒนธรรมแห่งอำนาจหรือซุส จุดสำคัญของมันคือพลังส่วนบุคคลซึ่งแหล่งที่มาคือการครอบครองทรัพยากร องค์กรที่ยอมรับวัฒนธรรมดังกล่าวมีโครงสร้างที่เข้มงวด มีการจัดการแบบรวมศูนย์ในระดับสูง มีกฎเกณฑ์และขั้นตอนไม่กี่ข้อ ระงับความคิดริเริ่มของพนักงาน และใช้การควบคุมทุกอย่างอย่างเข้มงวด ความสำเร็จที่นี่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยคุณสมบัติของผู้จัดการและการระบุปัญหาอย่างทันท่วงที ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจและดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับโครงสร้างเชิงพาณิชย์รุ่นเยาว์

วัฒนธรรมบทบาทหรือวัฒนธรรมอพอลโล เป็นวัฒนธรรมของระบบราชการที่ตั้งอยู่บนระบบกฎเกณฑ์ มีการกระจายบทบาท สิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบระหว่างผู้บริหารอย่างชัดเจน มันไม่ยืดหยุ่นและทำให้นวัตกรรมเป็นเรื่องยาก จึงไม่มีประสิทธิภาพเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง แหล่งที่มาของอำนาจที่นี่คือตำแหน่ง ไม่ใช่คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ วัฒนธรรมการบริหารจัดการนี้เป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรขนาดใหญ่และหน่วยงานภาครัฐ

วัฒนธรรมแห่งภารกิจหรือวัฒนธรรมของเอเธน่า วัฒนธรรมนี้ได้รับการปรับให้เข้ากับการจัดการภายใต้สภาวะที่รุนแรงและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ดังนั้นการเน้นที่นี่คือการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว ขึ้นอยู่กับความร่วมมือ การสร้างแนวคิดร่วมกัน และค่านิยมที่มีร่วมกัน รากฐานของอำนาจคือความรู้ ความสามารถ ความเป็นมืออาชีพ และการครอบครองข้อมูลข่าวสาร นี่เป็นวัฒนธรรมการจัดการแบบเปลี่ยนผ่านที่สามารถพัฒนาไปสู่วัฒนธรรมการจัดการแบบก่อนหน้านี้ได้ เป็นเรื่องปกติสำหรับโครงการหรือองค์กรร่วมทุน

ในเวลาเดียวกันแนวคิดเชิงปฏิบัติหลายประการสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กรและการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยนั้นค่อนข้างง่ายและมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ความเกลียดชังภายในที่ทำให้กลุ่มแรงงานแตกแยกถือเป็นปัญหาระหว่างประเทศอนิจจา มันเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งและความเครียด ในกรณีที่จุลินทรีย์เกิดการปะทะกัน ตามกฎแล้ว ปากน้ำไม่เหมือนกัน ผลิตภาพแรงงานไม่เท่ากัน

สิ่งที่นักจิตวิทยาชาวญี่ปุ่นไม่ได้ใช้เพื่อกำจัดความหลงใหลที่ไม่จำเป็นออกไป! แต่เทคนิคทั้งหมดที่ใช้ (ดนตรีคลาสสิกสงบ วอลล์เปเปอร์ที่ทาสีด้วยสีสันที่ร่าเริง การส่งอากาศด้วยสารปรุงแต่งกลิ่นหอมที่น่าพึงพอใจไปยังพื้นที่ทำงาน) กลับกลายเป็นว่าไร้พลัง: ความตึงเครียดในทีมไม่ได้ถูกกำจัดออกไปโดยสิ้นเชิง แล้วเกิดความคิดง่ายๆ - วางสุนัขขนปุยที่เป็นมิตรน่ารักและน่ารักไว้ระหว่างโต๊ะ ความขัดแย้งหายไปราวกับด้วยมือ ราวกับว่ามีคนถูกแทนที่

อุปสงค์ที่ไม่มีอุปทานเป็นเรื่องที่คิดไม่ถึงในญี่ปุ่น บริการแบบชำระเงินรูปแบบใหม่เกิดขึ้นในประเทศทันที นั่นก็คือการเช่าสัตว์เลี้ยง นอกจากสุนัขแล้ว คุณยังสามารถสั่งแมว นกแก้ว หรือแม้แต่หมูได้ที่จุดเช่าอีกด้วย ปัจจัยด้านเวลาไม่สำคัญ: พาสัตว์ไปหนึ่งวันหนึ่งเดือนสิ่งสำคัญคือต้องจ่าย อย่างไรก็ตาม ราคาเช่าค่อนข้างสูง สำหรับสุนัขที่ยืมมา 3 วัน คุณจะต้องจ่าย 300,000 เยน (ประมาณ 3,000 ดอลลาร์) อย่างไรก็ตามชาวญี่ปุ่นไม่เชื่อเลยว่าพวกเขาถูกกล่าวหาว่าถูกปล้นโดยตระหนักว่าการเลี้ยงสุนัขขี้เล่นและเข้ากับคนง่ายไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะปฏิบัติตามคำสั่งของคนแปลกหน้าด้วยความเต็มใจและไม่มีเจตนา ใช่ และการบำรุงรักษาก็มีราคาแพง ดังนั้น ก่อนที่จะเช่าสัตว์ให้กับพนักงาน ตัวแทนของบริษัทจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าสุนัขหรือแมวในสถานที่ใหม่จะได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม

ในเวลาเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรก็กลายเป็นยูโทเปีย เมื่อแนวคิดที่พึงประสงค์ถูกนำเสนอในความเป็นจริง ซึ่งในความเป็นจริงแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถถือเป็นปัจจัยพื้นฐานของการจัดการได้เสมอไป ไม่สามารถให้ความหมายที่ผู้จัดการเชื่อมโยงกับคำว่า "วัฒนธรรม"

สาเหตุของความคิดผิด ๆ เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรอยู่เพียงผิวเผิน เป็นเรื่องที่น่ายินดีเสมอที่จะอธิบายองค์กรของคุณว่าเป็นองค์กรที่เปิดกว้างและมุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก โดยเชื่อว่าคุณสมบัติเชิงบวกทั้งสองนี้มีลักษณะเฉพาะ บ่อยครั้งแนวคิดดังกล่าวไม่สมจริงและไม่สะท้อนสถานการณ์ที่แท้จริง เห็นได้ชัดว่าผู้จัดการมีความรู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่พนักงานคิด และอาจไม่ต้องการที่จะรู้

ในแง่ของการทำงาน วัฒนธรรมองค์กรช่วยในการแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

• การประสานงานดำเนินการผ่านขั้นตอนและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้
• แรงจูงใจที่เกิดขึ้นจากการอธิบายให้พนักงานทราบถึงความหมายของงานที่กำลังดำเนินการ
• การทำโปรไฟล์ช่วยให้คุณได้รับความแตกต่างจากองค์กรอื่น
• ดึงดูดบุคลากรด้วยการส่งเสริมข้อดีขององค์กรของคุณ

โดยหลักการแล้ว วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปใช้ตามรายการและหน้าที่อื่นๆ ได้ แต่ไม่ใช่ทุกวัฒนธรรมจะมีศักยภาพที่เหมาะสม องค์กรหลายแห่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เพียงแต่เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังไม่อนุญาตให้พวกเขารู้จักตนเองและใช้ความสามารถของตนเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทด้วย

เพื่อประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการ (และประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กร) เป้าหมายสูงสุดคือการสร้างและการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ในตลาดสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของทรัพยากรได้อย่างเต็มที่ นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ปรับเปลี่ยนของผลิตภาพทรัพยากร โดยคำนึงถึงปัจจัยอื่นๆ ความสัมพันธ์ทางการเงินและเครดิตของตลาด และกระบวนการเงินเฟ้อ

นอกเหนือจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทั่วไปหลักแล้ว เพื่อการประเมินวัฒนธรรมองค์กรที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ควรใช้ตัวบ่งชี้เสริมจำนวนหนึ่ง เช่น ระดับความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม มาตรฐานการจัดการ ระดับความมั่นคงของบุคลากร เป็นต้น

จากการศึกษาบทนี้ นักเรียนควร:

ทราบ

• สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบหลัก ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร
• ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์ในการนำไปปฏิบัติทั้งในประเทศและต่างประเทศ
• สาระสำคัญและคุณสมบัติของแนวคิดเรื่อง "คุณค่า" "การเล่าเรื่อง" "มานุษยวิทยาองค์กร" "แรงจูงใจ" "ความเป็นผู้นำ" บทบาทในวัฒนธรรมองค์กร

สามารถ

• กำหนดและกำหนดค่านิยมองค์กร กฎ บรรทัดฐานของพฤติกรรมให้สอดคล้องกับภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• คัดเลือกและใช้มานุษยวิทยาองค์กรและการเล่าเรื่องประเภทต่างๆ เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• ระบุและพัฒนาแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในกระบวนการสร้างการรักษาและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

เป็นเจ้าของ

• วิธีการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลสมัยใหม่เพื่อตีความคุณค่าของวัฒนธรรม
• เทคนิคการวิเคราะห์คุณลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมมานุษยวิทยาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
• วิธีการและวิธีการเล่าเรื่องเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ทักษะในการยืนยันวิธีการสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับการนำค่านิยมขององค์กรไปใช้

วัฒนธรรมองค์กร สาระสำคัญ องค์ประกอบ แบบจำลอง ประเภท

ความสำคัญของวัฒนธรรมในฐานะหนึ่งในลักษณะองค์กรที่สำคัญที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการจัดการบริษัทนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะดำรงตำแหน่งผู้บริหารในต่างประเทศในช่วงทศวรรษ 1980 ความเข้าใจเกิดขึ้นว่าพลังอันยิ่งใหญ่อยู่ในวัฒนธรรม ในรัสเซีย ความตระหนักถึงบทบาทสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีต่อการปฏิบัติงานและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเริ่มมาในภายหลังโดยเริ่มตั้งแต่ปลายปี 1990

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยม ความเชื่อ หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรและแบ่งปันโดยพนักงาน ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือวัฒนธรรมทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจ จรรยาบรรณทางธุรกิจ มารยาททางธุรกิจ และการสื่อสารทางธุรกิจ

ตามแนวทางปฏิบัติระดับสากล บริษัทที่จัดการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจะได้รับผลิตภาพและประสิทธิภาพที่สูงขึ้นในกิจกรรมของตน การวิจัยโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่เปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกันมักจะมาพร้อมกับการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน 15–25% บริษัทหลายแห่งที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอและขัดแย้งกันพบว่าตัวเองไม่มีประสิทธิภาพในสภาวะตลาดและพ่ายแพ้ในการแข่งขัน

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้เชื่อกันว่าชัยชนะที่แข็งแกร่งที่สุดในการแข่งขันและความพยายามของผู้จัดการมุ่งไปสู่การเป็น ที่สุดบริษัท ขณะนี้ความพยายามในการแข่งขันมุ่งเป้าไปที่การเป็น มีเอกลักษณ์บริษัท. ตามทฤษฎีทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทในแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถมั่นใจได้ด้วยคุณลักษณะที่โดดเด่นของทรัพยากร เป็นที่รู้จัก สี่เกณฑ์เสนอโดย D. Barney สำหรับการประเมินทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ซึ่งสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนในระยะยาว: จะต้องเป็นเช่นนั้น ล้ำค่า, หายาก, มีเอกลักษณ์, ไม่สามารถทดแทนได้.

ในการรับรองความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท บทบาทพิเศษเป็นของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่หาได้ยากและยากที่สุดที่จะเลียนแบบทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จับต้องไม่ได้ ทุกองค์กรมีลักษณะทางวัฒนธรรมของตนเองที่แตกต่างจากองค์กรอื่นๆ เนื่องจากเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอันมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว - พนักงานของบริษัท อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการซึ่งเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งในการสร้างค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี และการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

วัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่คือสิ่งที่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่ง แม้ว่าพวกเขาจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีขนาดใกล้เคียงกัน และใช้เทคโนโลยีมาตรฐานก็ตาม ไม่มีสององค์กรที่มีวัฒนธรรมเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงปรัชญาของบริษัท มันสร้างบรรยากาศที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งอิทธิพลที่มีต่อกิจกรรมมีความคลุมเครือ เป็นการยากที่จะศึกษาและอธิบาย แม้ว่าค่านิยม ความเชื่อ และประเพณีที่นำมาใช้ในบริษัทหนึ่ง เช่น ในหมู่คู่แข่ง จะมีความชัดเจนสำหรับสมาชิกขององค์กรอื่น แต่ความพยายามที่จะนำมาใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความยากลำบากและการต่อต้านอย่างมากจากพนักงาน

ในบริบทของการก่อตัวของเศรษฐกิจใหม่หรือนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท T. Stewart เน้นย้ำถึงทุนมนุษย์ ผู้บริโภค และองค์กร โดยจัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรเป็นประเภทหลัง โดยพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ขององค์กร พร้อมด้วยระบบการจัดการ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ สิทธิบัตร แบรนด์ ฯลฯ E. Brooking จัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท โดยจะกำหนดสภาพแวดล้อมที่พนักงานของบริษัททำงานและสื่อสารกัน

วัฒนธรรมองค์กรคือกาวที่หลอมรวมพนักงานในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน ผลลัพธ์ของการปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวเป็นผลเสริมฤทธิ์กันที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของบริษัท การทำงานร่วมกันระหว่างแต่ละกลุ่มและองค์กรโดยรวมไม่สามารถคัดลอกได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่ไม่สามารถทดแทนได้ของบริษัท

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณค่าขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทได้ก็ต่อเมื่อสอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้น, วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดเอกลักษณ์ เลียนแบบไม่ได้ และท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กร

วัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์อันเป็นผลมาจากกิจกรรมร่วมกันของผู้คนที่เชื่อมโยงกันด้วยภารกิจ ค่านิยมร่วมกัน กฎเกณฑ์ ประสบการณ์ที่ได้รับ ความรู้ขององค์กร เป็นแหล่งของแนวคิดใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้ ซึ่งช่วยให้บริษัทยังคงอยู่ได้ แข่งขันมาอย่างยาวนาน ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดจึงให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่บริษัท

วัฒนธรรมองค์กรในฐานะปรัชญาของบริษัทประกอบด้วยค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน และมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นวิธีดำเนินกิจกรรมความร่วมมือภายในองค์กรใดองค์กรหนึ่งซึ่งหมายความว่าพนักงานมีภาระผูกพันบางประการเพื่อความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและการบูรณาการภายใน เพื่อการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกได้สำเร็จ มีการกำหนดกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ทุกคนยอมรับได้ ซึ่งกำหนดสิ่งที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง สิ่งที่ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้ กำลังพัฒนากฎที่กำหนดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและหุ้นส่วน วัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะ ฯลฯ ทั้งหมดนี้สามารถทำให้เป็นทางการและนำเสนอในรูปแบบของหลักธรรมาภิบาล หลักปฏิบัติขององค์กร หลักปฏิบัติทางสังคม หลักความเชื่อของบริษัท และเอกสารอื่นๆ

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (รูปที่ 1.1) ได้แก่

• ค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการปฏิบัติงาน กฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรม
• สัญลักษณ์ ประเพณี พิธีกรรม พิธีกรรม
• วีรบุรุษ เรื่องราว ตำนาน ตำนาน;
• แรงจูงใจ;
• การสื่อสาร ภาษาในการสื่อสาร
• ความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำ
• การออกแบบ สัญลักษณ์ รูปลักษณ์ของพนักงาน

ข้าว. 1.1.

บทบาท สาระสำคัญ และเนื้อหาของแต่ละองค์ประกอบข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรจะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 1.2-1.5

นักวิจัยชาวอเมริกัน Ralph Kilman, Mary Saxton และ Roy Serpa ระบุคุณลักษณะที่สำคัญสามประการของวัฒนธรรมองค์กร:

• ทิศทางของอิทธิพลทางวัฒนธรรม: บังคับหรือบังคับบังคับ;
• ความลึกและความสม่ำเสมอ:วัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยที่เป็นเอกภาพ
• แรงกระแทก:วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมสามารถเป็นอุปสรรคในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ หรือในทางกลับกัน มีส่วนช่วยให้การดำเนินการประสบความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการและนำไปสู่ความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับ และขัดต่อค่านิยม จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้นจากพนักงานขององค์กร

องค์กรประกอบด้วยบุคคลและกลุ่ม นอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกันแล้ว แต่ละกลุ่มหรือแผนกของบริษัทอาจมีวัฒนธรรมย่อยของตนเอง หากกลุ่มและหน่วยงานภายในองค์กรมีค่านิยมที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่สามารถเป็นเนื้อเดียวกันและลึกซึ้งได้ เป็นผลให้อิทธิพลของฝ่ายบริหารที่มีต่อองค์กรโดยรวมแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

วัฒนธรรมองค์กรจะเข้มแข็งหรืออ่อนแอก็ได้ ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ขอบเขตที่พนักงานแบ่งปันค่านิยมหลักของบริษัท จากการอุทิศตนของพนักงานต่อค่านิยมเหล่านี้ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง พนักงานยังคงภักดีต่อแนวคิดและค่านิยมของบริษัทแม้ในช่วงวิกฤต ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ ค่านิยมและบรรทัดฐานจะถูกมองว่าเป็นแนวทางเท่านั้นและมักถูกละเลย

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถรับประกันได้ว่าภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของบริษัทจะบรรลุผล ตัวอย่างเช่น การเป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่สนับสนุนความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัท การนำกลยุทธ์การจัดการความรู้ไปปฏิบัตินั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งสร้าง เผยแพร่ แบ่งปัน และใช้ความรู้โดยพนักงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งช่วยให้บริษัทดำรงอยู่เป็นองค์รวมซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้อยู่รอดและพัฒนาได้ อย่างไรก็ตาม อาจสร้างความยากลำบากเพิ่มเติมในการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนกฎเกณฑ์นิสัย รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสารและการโต้ตอบ แรงจูงใจ ฯลฯ ที่มีอยู่ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง และองค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ใช้ความพยายามอย่างมากในการลดระดับลง (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากทั้งสองอย่าง ปัจจัยภายใน เห็บ และปัจจัยภายนอกและการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น บุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือผู้จัดการ ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร ลักษณะอุตสาหกรรม ตลอดจนลักษณะและเนื้อหาของงาน เพศ อายุ ระดับความสามารถ คุณวุฒิ การศึกษา และระดับการพัฒนาโดยทั่วไปของบุคลากรก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ฯลฯ ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.2.

ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร ไม่สามารถดำรงอยู่ได้สำเร็จในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขัน หากไม่มีแนวทางปฏิบัติที่บ่งชี้ว่าตนมุ่งมั่นเพื่ออะไรและต้องการบรรลุสิ่งใด แนวทางดังกล่าวกำหนดโดยใช้ภารกิจ

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ขององค์กรซึ่งเป็นจุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่ ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า องค์กรที่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเหตุผลในการดำรงอยู่ของตนเองจะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่มี ภารกิจดังกล่าวส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดผู้บริโภค คู่ค้า ผู้ถือหุ้น เนื่องจากแจ้งให้ทราบว่าบริษัทคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร อะไรเป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรม และหมายความว่าอย่างไรจึงจะพร้อมใช้งาน

ภารกิจให้คำจำกัดความและเอกลักษณ์ขององค์กร เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดโครงสร้างองค์กร ภารกิจมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเนื่องจากพนักงานขององค์กรจะต้องแบ่งปันเป้าหมายหลัก เข้าใจ และมีส่วนร่วมในความสำเร็จรวมทั้งแบ่งปันค่านิยมและหลักการที่มักจะสะท้อนให้เห็นในภารกิจ นอกจากนี้ยังกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงานและอนุญาตให้คุณเลือกพนักงานบางประเภทเพื่อทำงานในองค์กรได้

ข้าว. 1.2.

ขึ้นอยู่กับภารกิจที่กำหนดโดยทั่วไป กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและกำหนดเป้าหมายขององค์กร ซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะด้านต่างๆ พร้อมระบุกรอบเวลาในการดำเนินการ กลยุทธ์(จากภาษากรีก กลยุทธ์- ศิลปะของส่วนรวม) เป็นแผนงานที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อให้บรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กรที่พัฒนาในระยะยาว เป้า– สถานะในอนาคตที่ต้องการซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการโดยเฉพาะซึ่งมุ่งไปสู่การจัดการขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายจำเป็นต้องมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบางประเภทหรือการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การรักษาความเป็นผู้นำในตลาดในระยะยาวจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่ประกอบด้วยค่านิยม กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐานด้านพฤติกรรมที่มุ่งเน้นลูกค้า

ความเป็นผู้นำสามารถมีผลกระทบอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำ -นี่คือบุคคลที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำ อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้นำสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี บรรทัดฐานของพฤติกรรม และองค์ประกอบที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำของบริษัทสามารถทำสิ่งที่เขาจินตนาการได้ มันมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำซึ่งเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นชุดของวิธีการและรูปแบบการทำงานที่มีลักษณะเฉพาะและยั่งยืนที่สุดกับพวกเขา รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันเป็นตัวกำหนดลักษณะพิเศษของความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ รูปแบบปฏิสัมพันธ์ รูปแบบการสื่อสาร และลักษณะการสื่อสารที่สำคัญอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการและรูปแบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ (ดูย่อหน้าที่ 1.5)

ขอบเขตของกิจกรรม ข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรม เทคโนโลยีที่ใช้ ผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิต ลักษณะและเนื้อหาของงานจะกำหนดลักษณะของบรรทัดฐานของพฤติกรรม ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจของพนักงาน ลักษณะที่ปรากฏ และองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรในสถาบันวิจัย บริษัทการค้า เกษตรกรรม การก่อสร้าง และธุรกิจการท่องเที่ยวจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพารามิเตอร์ที่เลือก

ลักษณะเพศ อายุ คุณสมบัติ การศึกษา ระดับการพัฒนาโดยทั่วไปของพนักงานยังมีอิทธิพลต่อบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่นำมาใช้ในองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจ รูปลักษณ์ภายนอก ฯลฯ อิทธิพลนี้สามารถขยายไปสู่วัฒนธรรมองค์กรในฐานะ ทั้งหมดและแยกส่วนวัฒนธรรมย่อย

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรอยู่ในระยะใดของวงจรชีวิต ในช่วงแรก เช่น วัยเด็กและวัยรุ่น กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้น บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์จะค่อยๆ ได้รับการกำหนดและสร้างค่านิยมขึ้นมา ที่นี่บทบาทของผู้นำผู้ก่อตั้งองค์กรซึ่งเป็นผู้เชื่อมโยงเชื่อมโยงผู้คนเป็นหนึ่งเดียวสร้างองค์รวมที่ยอดเยี่ยมโดยเฉพาะ ในช่วงแห่งความเจริญรุ่งเรืองและวุฒิภาวะของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ เมื่อถึงวัยชรา วัฒนธรรมองค์กรสามารถขัดขวางการพัฒนาของบริษัทและกลายเป็นหนึ่งในสาเหตุของการเสื่อมถอย ปัญหาเหล่านี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 6.3

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถพิจารณาได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกโดยรอบ ซึ่งมีความสามัคคีอย่างใกล้ชิดและแยกไม่ออก ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ระดับชาติ และสิ่งแวดล้อมอื่นๆ มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ความซับซ้อน พลวัต และความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ทำให้ผลกระทบต่อองค์กรเพิ่มมากขึ้น เราสามารถแยกแยะสภาพแวดล้อมภายนอกได้สองส่วนที่มีอิทธิพลต่อองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างกัน: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมเฉพาะหน้า (สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ)

สภาพแวดล้อมมาโครเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เหมือนกันกับทุกองค์กร สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ระหว่างประเทศ และปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลต่อองค์กร

ในบรรดาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ควรเน้นปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยีและสิ่งแวดล้อม (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3.

ทางเศรษฐกิจปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคเป็นตัวกำหนดระดับการพัฒนาเศรษฐกิจโดยรวม ความสัมพันธ์ทางการตลาด การแข่งขัน เช่น ภาวะเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินกิจการ โดยการพิจารณาความสามารถทางการเงินของบริษัท สิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ วิธีการจูงใจ ค่าตอบแทน และแพ็คเกจทางสังคม

ทางการเมืองปัจจัยที่กำหนดเป้าหมายและทิศทางการพัฒนาของรัฐ อุดมการณ์ นโยบายของรัฐบาลทั้งในประเทศและต่างประเทศในด้านต่างๆ ตลอดจนแนวทางและวิธีการที่รัฐบาลตั้งใจจะนำไปปฏิบัติ มีอิทธิพลต่อการสร้างค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร

ถูกกฎหมายปัจจัยควบคุมกิจกรรมขององค์กร สร้างบรรทัดฐานที่ยอมรับได้สำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สิทธิ ความรับผิดชอบ และหน้าที่ สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ และรูปแบบของการมีปฏิสัมพันธ์ในสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร

สังคมวัฒนธรรมปัจจัยกำหนดกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมและมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร รวมถึงประเพณี ค่านิยม นิสัย มาตรฐานทางจริยธรรม วิถีชีวิต ทัศนคติของผู้คนต่อการทำงาน ฯลฯ ซึ่งสะท้อนให้เห็นโดยตรงในวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีปัจจัยกำหนดระดับของการวิจัยและพัฒนาการพัฒนาซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี การพัฒนาเทคโนโลยีและภาคเทคโนโลยีขั้นสูงของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อระดับความสามารถของพนักงานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อระบบค่านิยมหลักการกฎเกณฑ์บรรทัดฐานเช่น เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

ด้านสิ่งแวดล้อมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ ทรัพยากรธรรมชาติ และสภาพแวดล้อม ภัยธรรมชาติ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ การปรากฏตัวของหลุมโอโซน กิจกรรมแสงอาทิตย์ที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากรธรรมชาติที่จำกัด มลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และปัญหาระดับโลกอื่น ๆ กำลังส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมขององค์กร อัตตาทั้งหมดเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริบทของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและได้รับอิทธิพลอย่างมากจากวัฒนธรรมนั้น สภาพแวดล้อมทางธุรกิจการเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกถือเป็นสภาพแวดล้อมขององค์กร โดยจัดหาทรัพยากรทางการเงิน แรงงาน และข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กร ให้บริการขนส่ง และให้คำปรึกษา การตรวจสอบ การประกันภัย และบริการอื่นๆ ประกอบด้วยองค์กรจำนวนมาก เช่น ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ ตัวแทนโฆษณาและจัดหางาน บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชี บริษัทลีสซิ่ง หน่วยงานด้านความปลอดภัย หน่วยงานของรัฐและเทศบาล สมาคม สมาคม และบุคคลและองค์กรที่สนใจอื่นๆ ที่องค์กรสร้างความสัมพันธ์โดยตรง .

ทั้งภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอกมีกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียและบุคคลที่เรียกว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยมีเป้าหมายและผลประโยชน์ของตนเองซึ่งอาจมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ หน่วยงาน ผู้นำทางการเมืองและองค์กรอื่น ๆ เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ สังคมท้องถิ่น เป็นต้น

ในตาราง 1.1 นำเสนอความสนใจของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัทผู้ผลิตอาหาร

ตารางที่ 1.1

ความสนใจของกลุ่มต่างๆในกิจกรรมของบริษัท

เนื่องจากความหลากหลายของผลประโยชน์เหล่านี้ ฝ่ายบริหารองค์กรจึงเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพยายามตอบสนองกลุ่มผลประโยชน์แต่ละกลุ่มโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย ข้อเรียกร้องที่ขัดแย้งกันจากกลุ่มต่างๆ ที่สนใจในผลการดำเนินงานขององค์กร มักนำไปสู่ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจที่ซับซ้อนตามหลักจริยธรรม ซึ่งอาจขัดแย้งกับหลักการและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรต่างๆ ให้ความสนใจอย่างมากกับวัฒนธรรมของการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งนี้อธิบายได้จากความสนใจของบริษัทในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้น การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดี และการรักษาศักดิ์ศรีในความคิดเห็นของสาธารณชนและหน่วยงานต่างๆ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดและความปรารถนาของผู้บริโภค คู่ค้าทางธุรกิจ หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น และพฤติกรรมของคู่แข่งจะกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและหลักการส่วนใหญ่ในวัฒนธรรมทางธุรกิจของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปพร้อมกับองค์กร กระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการก่อตัว การรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันสร้างความสัมพันธ์บางประเภทระหว่างสมาชิกในองค์กรตลอดจนกับสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นตอนนี้ประกอบด้วย:

• การวินิจฉัยวัฒนธรรมที่มีอยู่
• การก่อตัวของค่านิยม
• กำหนดมาตรฐานความประพฤติ
• การก่อตัวของประเพณีพิธีกรรม
• จัดให้มีระบบการสื่อสาร
• การพัฒนาระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาสัญลักษณ์และการออกแบบ

การรักษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่ต้องการนั้นจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามและการกระทำของผู้นำ การรักษาวัฒนธรรม ได้แก่ :

• การคัดเลือกพนักงานใหม่ตามเกณฑ์ที่กำหนด
• การขัดเกลาทางสังคมของพนักงานใหม่
• การพัฒนาเอกสารภายในที่สร้างค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม (จรรยาบรรณ, หลักความเชื่อของบริษัท ฯลฯ )
• การเสริมสร้างค่านิยมและกฎเกณฑ์ที่จัดตั้งขึ้นผ่านการศึกษา การฝึกอบรม การเตือนความจำ การทำซ้ำ
• จูงใจพนักงานให้เสริมสร้างค่านิยมองค์กรและมาตรฐานพฤติกรรม
• เสริมสร้างประเพณี สร้างประวัติศาสตร์บริษัท ยกย่องทหารผ่านศึก ฯลฯ

การเข้าสังคมแสดงถึงกระบวนการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร กระบวนการนี้มักจะมาพร้อมกับปัญหา ความยากลำบาก ความเข้าใจผิด การต่อต้าน และแม้กระทั่งความขัดแย้ง สาเหตุหลักของพฤติกรรมนี้คือความแตกต่างระหว่างความคาดหวังและแนวคิดของบุคคลเกี่ยวกับองค์กรในด้านหนึ่ง และความคาดหวังขององค์กรเกี่ยวกับบุคคลในอีกด้านหนึ่ง

ทั้งองค์กรและตัวบุคคลเองสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่ากระบวนการปรับตัวและรวมเข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเจ็บปวดน้อยที่สุด ขั้นตอนหลักของกระบวนการขัดเกลาทางสังคมแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.4.

ข้าว. 1.5.

ข้าว. 1.4.

การทำความรู้จักวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการทำความคุ้นเคยกับประวัติขององค์กร ผู้ก่อตั้ง และบุคคลที่มีส่วนสำคัญต่องานขององค์กร พนักงานใหม่จะต้องมีความเข้าใจในภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กรว่าค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน และมาตรฐานของพฤติกรรมคืออะไร เขาต้องรู้ว่าบริษัทมีชื่อเสียงอะไร ภาพลักษณ์ของบริษัทคืออะไร และบริษัทและพนักงานกำลังทำอะไรเพื่อรักษาไว้

การเข้ารับตำแหน่งมีความเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการแนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จักกับความรับผิดชอบ หน้าที่ งานที่เขาต้องทำ แนะนำเขาให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงาน แนะนำเขาให้รู้จักสถานที่ทำงาน สภาพการทำงาน ฯลฯ

บ่อยครั้งที่การเข้าสังคมของคนงานจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม ในรูป 1.5 นำเสนอวิธีการฝึกอบรมที่สามารถนำไปใช้ในองค์กรเพื่อปรับตัวคนทำงาน

เพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กร เอกสารทางการจึงได้รับการพัฒนาซึ่งระบุถึงค่านิยม บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรม ความรับผิดชอบ และประเด็นสำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร อาจมีชื่อต่างกัน เนื้อหา ปริมาณ ฯลฯ ต่างกัน บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนา:

• – รหัสการกำกับดูแลกิจการ
• – หลักจรรยาบรรณขององค์กร
• – รหัสโซเชียล
• - รหัสเกียรติยศ;
• - ความเชื่อของบริษัท

ในหลักจรรยาบรรณองค์กรควบคู่ไปกับพันธกิจและพื้นที่ของกิจกรรมของบริษัท จำเป็นต้องสะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรมซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า มีความจำเป็นต้องพัฒนากฎเกณฑ์การปฏิบัติสำหรับพนักงาน บริษัท ข้อกำหนดสำหรับการปรากฏตัวของพวกเขาและกฎระเบียบภายในอื่น ๆ ที่สะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ความเคารพ ความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ความเต็มใจที่จะตอบสนองความต้องการและคำขอของพวกเขาให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ ฯลฯ) ระบบแรงจูงใจควรคำนึงถึงขอบเขตที่พนักงานของบริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานพฤติกรรมทั่วไปขององค์กร

การพัฒนาองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรกระบวนการที่ยากมากและมักจะเจ็บปวดเนื่องจากมันส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นเป็นเวลานานและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น ประสบการณ์ได้แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องอาศัยความเป็นผู้นำและเวลาที่แข็งแกร่ง และเป็นหนึ่งในความท้าทายขององค์กรที่ท้าทายที่สุดในสถาบัน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้แก่:

• การกำหนดแนวปฏิบัติและค่านิยมใหม่
• การสร้างกฎใหม่ บรรทัดฐานของพฤติกรรม ระบบความสัมพันธ์
• การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ
• การฝึกอบรมพนักงาน

มีการจำแนกประเภทหรือรูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรหลายประเภท การจำแนกประเภทของเค. คาเมรอนและอาร์. ควินน์เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง ซึ่งแยกวัฒนธรรมสี่ประเภท: เผ่า ตุลาการ ระบบราชการ และตลาด

วัฒนธรรมชนเผ่าองค์กรก็เปรียบเสมือนครอบครัวใหญ่ที่ผู้คนมีอะไรเหมือนกันหลายอย่าง ผู้จัดการมุ่งมั่นที่จะช่วยเหลือพนักงานและช่วยเหลือพวกเขา สนับสนุนกิจกรรมกลุ่ม การมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของแต่ละคน ผู้คนอยู่ร่วมกันด้วยความเห็นร่วมกัน การทำงานร่วมกัน ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และการอุทิศตนเพื่อองค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร การดูแลผู้คน และความภักดีของพนักงาน

วัฒนธรรม Adhocraticองค์กรผู้ประกอบการที่มีพลวัตซึ่งผู้นำคือผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผู้กล้าเสี่ยง องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มส่วนบุคคล เสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน นวัตกรรม ค้นหาแนวคิดใหม่ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การค้นหาทรัพยากรและโอกาสใหม่ๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีเอกลักษณ์และใหม่

วัฒนธรรมระบบราชการองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้างซึ่งกฎและขั้นตอนมีความสำคัญ ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผลซึ่งมีเป้าหมายเพื่อสร้างความมั่นคงและการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การทำงานของพนักงานถูกกำหนดโดยขั้นตอนที่เป็นทางการและมีการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเข้มงวด ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือการรับประกันอุปทานที่เชื่อถือได้และต้นทุนที่ต่ำ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือการกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมาย ผู้นำคือนักธุรกิจ พวกเขาเรียกร้อง ไม่สั่นคลอน และดำเนินนโยบายเชิงรุก พนักงานมุ่งเน้นเป้าหมายและแข่งขันได้ สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือความปรารถนาที่จะชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแข่งขันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ลำดับความสำคัญคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การก้าวนำหน้าคู่แข่ง และเป็นผู้นำตลาด

การจำแนกวัฒนธรรมองค์กรตามสาขากิจกรรมที่พัฒนาโดย T. Diehl และ A. Kennedy ก็เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางเช่นกัน พวกเขาตัดสินใจแล้ว วัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงและความเร็วในการรับผลลัพธ์ (ตาราง 1.2)

"คนเจ๋ง"– ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่มีลักษณะเฉพาะของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีขั้นสูง เนื่องจากมีความสัมพันธ์กับระดับความเสี่ยงที่สูงมากและความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว

"ทำงานหนัก"- วัฒนธรรมองค์กรทั่วไปในองค์กรการขายที่มีการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงต่ำโดยมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

"เดิมพันกับบริษัทของคุณ"– วัฒนธรรมบริษัทประเภทหนึ่งที่การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมัน และดังนั้นจึงมีความเสี่ยงสูง ใช้เวลานานกว่าจะได้ผลลัพธ์

"กระบวนการ"เนื่องจากเป็นวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่ง จึงเป็นเรื่องปกติในองค์กรภาครัฐ รัฐ และเทศบาล เนื่องจากความสนใจหลักในการตัดสินใจจะมุ่งเน้นไปที่ขั้นตอนและกระบวนการต่างๆ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะคือได้รับผลลัพธ์ที่ช้าและมีความเสี่ยงต่ำ

ตารางที่ 1.2

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (T. Deal, A. Kennedy)

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา อิทธิพลของวัฒนธรรมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากจนเริ่มมีการระบุองค์กรประเภทใหม่ขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรม: องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรการเรียนรู้ องค์กรทางปัญญา พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ และพื้นฐานขององค์กรทางปัญญาและการฝึกอบรมคือวัฒนธรรมแห่งความรู้

วัฒนธรรมผู้ประกอบการตามความเห็นของ Peter Drucker “การเป็นผู้ประกอบการเป็นพฤติกรรมมากกว่าลักษณะบุคลิกภาพ” ควรสังเกตว่าแม้จะมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่ก็ยังไม่มีความเห็นที่เป็นเอกภาพเกี่ยวกับแนวคิดของ "ผู้ประกอบการ" และ "ผู้ประกอบการ" ในบรรดาแนวทางที่มีอยู่ สามารถแยกแยะได้สองแนวทางหลัก ประการแรกคือการเชื่อมโยงระหว่างการเป็นผู้ประกอบการกับธุรกิจ ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าคำว่า "ผู้ประกอบการ" มาจากคำกริยาภาษาฝรั่งเศส อินเทรนเดร,แปลว่า ดำเนินการ, ดำเนินการ, ดำเนินการ, พยายาม. ดังนั้นการเป็นผู้ประกอบการจึงหมายถึงการสร้างธุรกิจใหม่ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการคือบุคคลที่สร้างและจัดการธุรกิจของตนเองในช่วงเริ่มต้นของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ต่อมามุมมองเหล่านี้ก็เปลี่ยนไป แนวทางใหม่ที่แหวกแนวซึ่งเริ่มเป็นรูปเป็นร่างในช่วงทศวรรษ 1980 ประกอบด้วยความเข้าใจที่กว้างขวางเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการมากกว่าแนวทางแบบเดิมๆ

การเป็นผู้ประกอบการถูกมองว่าเป็นวิธีการคิด รูปแบบของพฤติกรรม เป็นวิธีการกระทำ การเป็นผู้ประกอบการในความหมายกว้างๆ นี้ไม่เพียงขยายไปถึงธุรกิจเท่านั้น แต่ยังขยายไปถึงกิจกรรมด้านอื่นๆ ด้วย เช่น การศึกษา วิทยาศาสตร์ วัฒนธรรม การดูแลสุขภาพ เป็นต้น องค์กรใดๆ ก็สามารถเป็นผู้ประกอบการได้ทั้งเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไร - มหาวิทยาลัย องค์กรสาธารณะ หน่วยงานราชการ หน่วยงานของรัฐ และเทศบาล เป็นต้น ซึ่งอาจเป็นองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่หรือที่มีอยู่แล้วทุกขนาด - เล็ก กลาง ใหญ่

ในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา บริษัทธุรกิจต่างประเทศขนาดใหญ่ เช่น IBM, Jonson&Jonson, Microsoft ฯลฯ ได้ย้ายจากการเป็นผู้ประกอบการแบบดั้งเดิม (ผู้ประกอบการ) มาเป็นผู้ประกอบการภายใน (intrapreneurship) และท้ายที่สุด ไปสู่การสร้างองค์กรผู้ประกอบการ

คุณสมบัติหลักขององค์กรธุรกิจคือวัฒนธรรมองค์กรซึ่งกำหนดประเภทของพฤติกรรม ค่านิยม กฎเกณฑ์ รูปแบบความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการดำเนินการอื่นๆ ที่ดำเนินการเพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการ

พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือกระบวนการของผู้ประกอบการตั้งแต่การระบุโอกาสในการนำไปปฏิบัติซึ่งจะต้องดำเนินการในทุกระดับของลำดับชั้น อย่างอื่นทั้งหมด: กลยุทธ์ โครงสร้างองค์กร ทรัพยากร การตัดสินใจ ฯลฯ เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อสนับสนุนกระบวนการของผู้ประกอบการ

คุณลักษณะเฉพาะขององค์กรผู้ประกอบการคือ: การค้นหาโอกาสใหม่ ๆ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและต่ออายุอย่างต่อเนื่อง และการมุ่งเน้นที่นวัตกรรม

สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่าง – มันคือการค้นหาโอกาสใหม่ๆโอกาสเกิดขึ้น หายไป นำไปสู่โอกาสอื่น ๆ และกระบวนการเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก ดังนั้นองค์กรผู้ประกอบการจึงต้องตอบสนอง เปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง มีความยืดหยุ่นและคล่องตัวมากกว่าองค์กรอื่นๆ เพื่อให้มีเวลานำไปปฏิบัติ

สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงการปรับตัวของระบบชีวภาพด้วยตนเอง กระบวนการของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างต่อเนื่อง กระจายไปทั่วองค์กร และทำซ้ำราวกับเป็นไปโดยอัตโนมัติ เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อเป็นเช่นนั้น การคิดแบบผู้ประกอบการกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการองค์กร และความเป็นผู้ประกอบการกลายเป็นปรัชญาการจัดการการปรับตัวด้วยตนเองนี้ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นๆ และช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนมาเป็นเวลานาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรธุรกิจควรมีความยืดหยุ่น โดยมีระดับลำดับชั้นจำนวนน้อย การกระจายอำนาจ และการจัดรูปแบบที่เป็นทางการในระดับต่ำ

ปรัชญาการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการจัดการน้อยลง แต่มีความเป็นผู้ประกอบการมากขึ้นในองค์กรผู้ประกอบการ ผู้จัดการมองทุกคนโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งที่เขาหรือเธอครอบครองในฐานะผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าทุกคนจะต้องเข้าใจและแบ่งปันเป้าหมายขององค์กร มีสิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระ และจัดการทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็น แนวทางนี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการคิดของพนักงานทุกคนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ

ในองค์กรธุรกิจ กำลังจัดตั้งผู้จัดการประเภทใหม่ – ผู้จัดการ-ผู้ประกอบการ แทนที่จะเป็นผู้จัดการ-ผู้ดูแลระบบผู้จัดการผู้ประกอบการแสวงหาโอกาสอย่างแข็งขันและรับความเสี่ยงโดยเจตนาเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้ประกอบการเป็นสิ่งจำเป็นในทุกระดับหากองค์กรโดยรวมต้องดำเนินการในฐานะผู้ประกอบการ องค์กรถูกมองว่าเป็นชุมชนของผู้ประกอบการคนที่ทำงานในองค์กรผู้ประกอบการควรรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกในชุมชนของผู้ประกอบการและสัมผัสความรู้สึกเป็นเจ้าของ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงสนับสนุนความร่วมมือในรูปแบบต่างๆ และสนับสนุนสมาคมภายในองค์กรประเภทต่างๆ เช่น กลุ่มเล็กๆ การใช้งานที่ประสบความสำเร็จใน Apple ซึ่งเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ทำให้ IBM สร้างทีมขนาดเล็กในเวอร์ชันของตัวเอง (ทีมงานอิสระ)

เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้พลาดโอกาส จะต้องตัดสินใจทันทีที่มีการระบุตัวตน ซึ่งมักเกิดขึ้นในระดับผู้บริหารระดับล่างหรือกลาง ดังนั้นจึงเป็นที่นี่ที่โอนสิทธิ์ในการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการดำเนินการขององค์กรธุรกิจ ผู้จัดการอาวุโสอำนวยความสะดวก การกระจายอำนาจการตัดสินใจ สนับสนุนผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ ให้ความสำคัญกับผู้ที่แสดงความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระ โดยให้พวกเขาสามารถเข้าถึงทรัพยากรและข้อมูลได้

ผู้คนไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นการตัดสินใจจึงมักเกิดขึ้น ตามกฎที่ไม่เป็นทางการความรู้ทางวิชาชีพและการติดต่อส่วนบุคคลภายในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง การตัดสินใจมักขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณมากกว่าการคำนวณอย่างมีเหตุผลและเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง

องค์กรผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะด้วยบรรยากาศของความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์ การสนับสนุนความคิดริเริ่ม นวัตกรรม และการเป็นผู้ประกอบการ ในบรรดาบริษัทที่ให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าว ได้แก่ Hewlett-Packard, IBM และ ZM “เราสนใจในความเป็นอิสระในการตัดสินของพนักงานและจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ นี่ไม่ใช่แนวทางหนึ่งในการดำเนินธุรกิจ แต่เป็นวิธีที่สำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียว” ฝ่ายบริหารของบริษัท ZM กล่าว

ผู้นำมีบทบาทสำคัญ - ผู้ประกอบการที่เป็นผู้นำองค์กรที่เข้ารับตำแหน่งที่แข็งขัน ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจของเขามีเป้าหมายเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของคนทำงานในองค์กร ผู้นำขององค์กรผู้ประกอบการต้องมีความสามารถไม่เพียงแต่ในการมองเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองใหม่ที่แหวกแนวเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าผู้อื่นมองเห็นสิ่งเหล่านั้นจากด้านนั้นด้วย เขาต้องสามารถรับรู้มุมมองและโอกาสที่ผู้อื่นมองเห็นความสับสนวุ่นวายและความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาในการค้นหา แจกจ่าย และรักษาไว้ภายใต้การควบคุมทรัพยากร ซึ่งมักจะเป็นของผู้อื่น

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพ การเป็นผู้ประกอบการมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ และด้วยเหตุนี้จึงมีข้อผิดพลาดและความล้มเหลวด้วย ดังนั้นในองค์กรธุรกิจ ความไว้วางใจและความเคารพต่อผู้คนต้องได้รับการสนับสนุนด้วยการอดทนต่อความล้มเหลว ความล้มเหลวไม่ควรคุกคาม "สมาชิก" ในองค์กร ระบบควบคุมจะต้องรักษาความไว้วางใจในพนักงานในระดับสูง

การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรผู้ประกอบการจำเป็นต้องมีการจัดการตนเอง สาระสำคัญไม่ได้อยู่ที่การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในการจัดการแบบดั้งเดิม แต่อยู่ในการถ่ายโอนอำนาจของผู้ประกอบการโดยให้สิทธิ์พนักงานแต่ละคนในการตัดสินใจและดำเนินการอย่างอิสระภายใต้กรอบความสามารถของพวกเขา การควบคุมการจัดการมีจำกัดและมุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก การตั้งค่าให้กับวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง

การระบุโอกาสใหม่ๆ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ตรงเวลาและเกี่ยวข้อง การพัฒนาการปกครองตนเองหมายถึงความเป็นไปได้ในการได้รับและการแลกเปลี่ยนอย่างเข้มข้นระหว่างพนักงานทุกคน การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารระดับสูงและสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ Microsoft ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ได้สร้างและเริ่มใช้ระบบอีเมลภายในองค์กรได้สำเร็จ โดยที่พนักงานคนใดคนหนึ่งสามารถติดต่อหัวหน้าของบริษัท Bill Gates ได้โดยตรง

เนื่องจากการตัดสินใจมักเกิดขึ้นในระดับที่นำไปปฏิบัติ การจัดการตนเองไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนไหวของทรัพยากรภายในองค์กรด้วย โดยจัดให้มีให้พนักงานใช้อย่างอิสระ

วัฒนธรรมแห่งความรู้วัฒนธรรมความรู้เป็นปรัชญาองค์กรที่เฉพาะเจาะจงซึ่งรวมถึงหลักการพื้นฐานและค่านิยมของบริษัทที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ และกลยุทธ์การจัดการความรู้ ซึ่งพนักงานทุกคนของบริษัทจะได้รับคำแนะนำจากกิจกรรมและแบ่งปัน จะต้องสร้างความมั่นใจในการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมสำหรับพนักงานของบริษัทที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานบริษัททุกคนในกระบวนการสะสมอย่างเป็นระบบ การเผยแพร่อย่างกว้างขวาง และการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอ วัฒนธรรมแห่งความรู้ ค่านิยมพื้นฐาน และวิธีการจูงใจจะกล่าวถึงรายละเอียดในบทนี้ 5.

วัฒนธรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานและค่านิยมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรหรือองค์กรใช้ร่วมกันตลอดจนการแสดงออกภายนอก (พฤติกรรมขององค์กร)

ฟังก์ชั่นหลัก:

• บูรณาการภายใน (ให้สมาชิกทุกคนในโครงสร้างมีแนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน)
• การปรับตัวภายนอก (ปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก)

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรอย่างสร้างสรรค์ มีส่วนร่วมในการสร้างทัศนคติและระบบค่านิยมบางอย่างในหมู่พนักงานภายใต้กรอบของ โครงสร้างองค์กรเฉพาะคุณสามารถกระตุ้น วางแผน และคาดการณ์พฤติกรรมที่ต้องการได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่ได้พัฒนาไปแล้วด้วย บ่อยครั้งที่ผู้จัดการที่พยายามสร้างปรัชญาขององค์กรประกาศบรรทัดฐานและค่านิยมที่ก้าวหน้าแม้จะลงทุนเงินบางส่วนในนั้นก็ไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากค่านิยมและบรรทัดฐานที่แท้จริงขัดแย้งกับบรรทัดฐานขององค์กรที่กำลังดำเนินการ ดังนั้นพวกเขาจึงถูกปฏิเสธโดยคนส่วนใหญ่ในทีม

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

• แบบเหมารวมด้านพฤติกรรม (คำสแลง ภาษากลางที่สมาชิกในองค์กรใช้ ประเพณีและขนบธรรมเนียมที่พวกเขาปฏิบัติ พิธีกรรมที่ปฏิบัติในบางโอกาส)
• บรรทัดฐานของกลุ่ม (รูปแบบและมาตรฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกองค์กร)
• ค่านิยมที่ประกาศ (ค่านิยมและหลักการที่รู้จักกันดีและประกาศในองค์กรที่องค์กรยึดถือและนำไปปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น “คุณภาพของผลิตภัณฑ์”)
• ปรัชญาขององค์กร (อุดมการณ์ทั่วไปและแม้กระทั่งหลักการทางการเมืองที่กำหนดการกระทำขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน ลูกค้า คนกลาง)
• กฎของเกม (กฎพฤติกรรมของพนักงานในที่ทำงาน ข้อจำกัดและประเพณีที่จำเป็นสำหรับสมาชิกในทีมใหม่ทุกคนในการเรียนรู้)
• บรรยากาศองค์กร (“จิตวิญญาณขององค์กร” ซึ่งถูกกำหนดโดยองค์ประกอบของทีมและวิธีการโต้ตอบที่เป็นลักษณะเฉพาะระหว่างสมาชิกตลอดจนกับลูกค้าและบุคคลอื่น แก้วคุณภาพ).
• ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่มีอยู่ (เทคนิคและวิธีการที่สมาชิกในทีมใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุ ความสามารถในการดำเนินการบางอย่างในบางสถานการณ์ที่ส่งต่อในทีมจากรุ่นสู่รุ่นและไม่จำเป็นต้องบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร)

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

รูปแบบที่ได้รับความนิยมมากที่สุดสร้างโดย K. Cameron และ R. Quinn ขึ้นอยู่กับเกณฑ์สี่กลุ่มที่กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร:

• ความรอบคอบและความยืดหยุ่น
• การควบคุมและความมั่นคง
• การบูรณาการและการมุ่งเน้นภายใน
• ความแตกต่างและการมุ่งเน้นภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรของตระกูลหมายถึงทีมที่เป็นมิตรมากซึ่งสมาชิกมีสิ่งที่เหมือนกันหลายอย่าง การแบ่งแยกองค์กรมีลักษณะคล้ายครอบครัวใหญ่ สมาชิกมองว่าผู้นำขององค์กรในฐานะนักการศึกษา องค์กรแยกออกจากกันไม่ได้ด้วยประเพณีและความทุ่มเท และภายในองค์กร ความสำคัญอย่างยิ่งติดอยู่กับบรรยากาศทางศีลธรรมและความสามัคคีของทีม ความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจหมายถึงการเอาใจใส่ผู้คนและมีความรู้สึกที่ดีต่อผู้บริโภค ด้วยวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้ การทำงานเป็นทีมและข้อตกลงจึงได้รับการสนับสนุน

วัฒนธรรมองค์กร Adhocraticเกี่ยวข้องกับผู้ประกอบการและงานสร้างสรรค์ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จโดยรวม พนักงานยินดีที่จะรับความเสี่ยงและเสียสละส่วนตัว ผู้นำขององค์กรดังกล่าวถือเป็นผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผู้กล้าเสี่ยง องค์ประกอบที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรคือการอุทิศให้กับนวัตกรรมและการทดลอง เน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำงานในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่และการเติบโต ความสำเร็จคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์หรือการให้บริการใหม่ๆ ในกรณีนี้ความเป็นผู้นำในตลาดบริการหรือผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ เสรีภาพ และความคิดริเริ่มส่วนบุคคล

วัฒนธรรมองค์กรแบบลำดับชั้นวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้เกิดขึ้นในองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้าง กิจกรรมของพนักงานทั้งหมดอยู่ภายใต้การควบคุมของขั้นตอน ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผล องค์กรให้ความสำคัญกับการรักษาหลักสูตรหลักของกิจกรรมของตน ข้อเท็จจริงที่เป็นหนึ่งเดียวกันคือนโยบายอย่างเป็นทางการและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรทางการตลาดประเภทนี้มีความโดดเด่นในองค์กรที่มุ่งเน้นการบรรลุผลสำเร็จ ภารกิจหลักคือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ พนักงานขององค์กรดังกล่าวมักจะมุ่งเน้นเป้าหมายและแข่งขันกันอย่างต่อเนื่อง ผู้นำคือคู่แข่งที่แข็งแกร่งและเป็นผู้บริหารบริษัท พวกเขามีความต้องการและไม่สั่นคลอนอยู่เสมอ องค์กรเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายในการชนะเสมอ ความสำเร็จและชื่อเสียงคือค่านิยมหลัก

วัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นฐานของศักยภาพที่สำคัญขององค์กร คุณสมบัติของความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน บรรทัดฐานที่มั่นคงและหลักการของชีวิตและกิจกรรมขององค์กร รูปแบบของพฤติกรรมเชิงบวกและเชิงลบและอื่น ๆ อีกมากมายที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและบรรทัดฐานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ หากเราสามารถพูดได้ว่าองค์กรมี "จิตวิญญาณ" จิตวิญญาณนี้คือวัฒนธรรมองค์กร

ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรคือคน อย่างไรก็ตามในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นดูเหมือนว่าจะแยกตัวออกจากคนและกลายเป็นปัจจัยขององค์กรซึ่งส่วนหนึ่งมีอิทธิพลต่อสมาชิกในองค์กรอย่างแข็งขันปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เป็นไปตามบรรทัดฐานและ คุณค่าที่เป็นรากฐาน

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้แสดงออกอย่างชัดเจน การศึกษาจึงมีความเฉพาะเจาะจงบางประการ มีบทบาทสำคัญมากในชีวิตขององค์กรและควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิดจากฝ่ายบริหาร

ในวรรณคดีสมัยใหม่ มีคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรอยู่บ้าง วัฒนธรรมองค์กรมักถูกตีความว่าเป็นปรัชญาและอุดมการณ์การบริหารจัดการที่ได้รับการยอมรับจากองค์กรส่วนใหญ่การวางแนวคุณค่า ความเชื่อ ความคาดหวัง การจัดการ และบรรทัดฐาน ความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร - นี่คือชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่องค์กรประกาศซึ่งให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา. การวางแนวคุณค่าเหล่านี้จะถูกส่งต่อไปยังแต่ละบุคคลผ่านทาง "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ

เมื่อศึกษาประสบการณ์ขององค์กรชั้นนำสามารถเน้นได้ดังต่อไปนี้: คุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาแล้ว ซึ่งก่อให้เกิดเป้าหมายหลักชุดหนึ่งที่พวกเขาเผชิญอยู่:

ภารกิจขององค์กร (ปรัชญาและนโยบายทั่วไป";

เป้าหมายพื้นฐานขององค์กร

หลักจรรยาบรรณ

องค์ประกอบสำคัญทั้งสามประการของวัฒนธรรมองค์กรอาจมีการนำเสนอที่แตกต่างกันไปในองค์กรต่างๆ

ในวัฒนธรรมองค์กรทั่วไป วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยและวัฒนธรรมองค์กรแบบเป็นกลางมีความโดดเด่น

วัฒนธรรมองค์กรเชิงอัตวิสัย มาจากรูปแบบการสันนิษฐาน ความเชื่อ และความคาดหวังร่วมกันระหว่างพนักงาน ตลอดจนจากการรับรู้ของกลุ่มต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรด้วยค่านิยม บรรทัดฐาน และบทบาทที่มีอยู่ภายนอกบุคคล ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบหลายประการของ "สัญลักษณ์" โดยเฉพาะส่วน "จิตวิญญาณ": วีรบุรุษขององค์กร ตำนาน เรื่องราวเกี่ยวกับองค์กรและผู้นำ ข้อห้ามขององค์กร พิธีกรรมและพิธีกรรม การรับรู้ภาษาของการสื่อสารและสโลแกน

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัว วัฒนธรรมการจัดการเหล่านั้น. รูปแบบความเป็นผู้นำและการแก้ปัญหาของผู้จัดการ พฤติกรรมโดยทั่วไป สิ่งนี้สร้างความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่ดูเหมือนจะคล้ายกัน

วัฒนธรรมองค์กรที่มีวัตถุประสงค์ มักเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพที่สร้างขึ้นในองค์กร ได้แก่ ตัวอาคารและการออกแบบ ที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ สีและปริมาตรของพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ห้องรับแขก ลานจอดรถ และตัวรถเอง ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมที่องค์กรนี้ยึดมั่นในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

แม้ว่าทั้งสองด้านของวัฒนธรรมองค์กรจะมีความสำคัญ แต่แง่มุมเชิงอัตนัยจะสร้างโอกาสในการค้นหาทั้งความเหมือนกันและความแตกต่างระหว่างบุคคลและระหว่างองค์กร

มีหลายวิธีในการระบุคุณลักษณะต่างๆ ที่กำหนดลักษณะและระบุวัฒนธรรมเฉพาะทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ดังนั้น F. Harris และ R. Moran (1991) จึงเสนอ พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรที่เฉพาะเจาะจงตามสิบประการลักษณะเฉพาะ :

การรับรู้ถึงตนเองและตำแหน่งของตนในองค์กร (บางวัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการปกปิดอารมณ์ภายในของพนักงาน ในขณะที่บางวัฒนธรรมก็สนับสนุนการแสดงออกภายนอก ในบางกรณี ความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์แสดงออกผ่านความร่วมมือ และในบางวัฒนธรรมก็แสดงออกผ่านปัจเจกนิยม)

ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร (การใช้การสื่อสารด้วยวาจา เป็นลายลักษณ์อักษร และไม่ใช้คำพูดแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่ม จากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กร ศัพท์เฉพาะ คำย่อ ท่าทางจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม หน้าที่ และอาณาเขตขององค์กร)

รูปร่างหน้าตา การแต่งกาย และการนำเสนอตนเองในการทำงาน เหล่านั้น(เครื่องแบบและชุดทำงานที่หลากหลาย สไตล์ธุรกิจ ความเรียบร้อย เครื่องสำอาง ทรงผม ฯลฯ ยืนยันการมีอยู่ของวัฒนธรรมย่อยจำนวนมาก)

ผู้คนกินอะไรและอย่างไร นิสัยและประเพณีในภูมิภาคนี้ กระตือรือร้น(การจัดระเบียบมื้ออาหารสำหรับพนักงานรวมถึงการมีหรือไม่มีสถานที่ดังกล่าวในสถานประกอบการ ผู้คนนำอาหารมาด้วยหรือเยี่ยมชมโรงอาหารภายในหรือภายนอกองค์กร เงินอุดหนุนอาหาร ความถี่และระยะเวลาในการรับประทานอาหาร พนักงานระดับต่าง ๆ รับประทานอาหารร่วมกันหรือไม่ หรือแยกกัน เป็นต้น)

ความตระหนักในเรื่องเวลา ทัศนคติต่อเวลา และการใช้ประโยชน์ (ระดับความถูกต้องและสัมพัทธภาพของเวลาในหมู่คนงาน การปฏิบัติตามตารางเวลาและการสนับสนุนสำหรับสิ่งนี้ การใช้เวลาแบบโมโนโครนิกหรือแบบโพลีโครนิก)

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน (ตามอายุและเพศ สถานะและอำนาจ ภูมิปัญญาและสติปัญญา ประสบการณ์และความรู้ ตำแหน่งและระเบียบการ ศาสนาและสัญชาติ ฯลฯ ระดับของความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ การสนับสนุนที่ได้รับ วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง)

ค่านิยม (เป็นชุดแนวทางว่าเป็นอย่างไร. ดีและอื่น ๆ ห่วย)และ บรรทัดฐาน (เป็นชุดของสมมติฐานและความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมบางประเภท) - สิ่งที่ผู้คนให้ความสำคัญในชีวิตองค์กร (ตำแหน่ง ตำแหน่ง หรืองาน ฯลฯ ) และวิธีรักษาคุณค่าเหล่านี้

ความเชื่อในบางสิ่งบางอย่างและทัศนคติหรือการจัดการต่อบางสิ่งบางอย่าง (ความเชื่อในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ ในความแข็งแกร่งของตนเอง การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน พฤติกรรมที่มีจริยธรรม ความยุติธรรม ฯลฯ ทัศนคติต่อเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และคู่แข่ง ต่อความชั่วร้ายและความรุนแรง ความก้าวร้าว ฯลฯ อิทธิพลของศาสนาและศีลธรรม ) ;

จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ (ทัศนคติต่อการทำงานและความรับผิดชอบต่องาน การแบ่งแยกและการเปลี่ยนงาน ความสะอาดของสถานที่ทำงาน คุณภาพของงาน นิสัยการทำงาน การประเมินผลงานและให้รางวัล ความสัมพันธ์ระหว่างคนกับเครื่องจักร งานเดี่ยวหรืองานกลุ่ม การเลื่อนตำแหน่งงาน) คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรข้างต้นเมื่อนำมารวมกันสะท้อนและให้ความหมายกับแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหา และพารามิเตอร์ส่วนบุคคลได้รับอิทธิพลจากปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในหลายประการ สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกที่อยู่ภายในองค์กร มีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายในดูเหมือนจะเต็มไปด้วยวัฒนธรรมองค์กร

ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมการบริหารจัดการของผู้นำ (ความเชื่อส่วนตัว ค่านิยม และสไตล์ของเขา) สามารถกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรได้เป็นส่วนใหญ่(ตารางที่ 1.1)

ตารางที่ 1.1

แนวทางสองประการในการที่ผู้นำกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร

ในขอบเขตที่กว้างมาก อิทธิพลของผู้นำต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมจะปรากฏออกมาหากเขามีบุคลิกภาพที่แข็งแกร่ง (เด่นชัดในวัฒนธรรมการบริหารจัดการ)

ภาวะผู้นำ – องค์ประกอบที่สำคัญของการเป็นผู้นำ เช่น ความสามารถในการโน้มน้าวผู้คน กระตุ้นให้พวกเขาดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การเป็นผู้จัดการไม่ได้หมายถึงความเป็นผู้นำโดยอัตโนมัติ ในแผนกวิทยาศาสตร์ ผู้นำมักจะเป็นพนักงานที่เสนอแนวคิดและแนวคิดใหม่ๆ และผู้จัดการจะเกี่ยวข้องกับปัญหาขององค์กรเป็นหลัก หน้าที่ของผู้นำคือการไม่เป็นผู้นำที่เป็นทางการ แต่เป็นผู้นำที่แท้จริง สิ่งนี้จะเพิ่มคุณภาพการจัดองค์กรอย่างไม่เป็นทางการของหน่วยและประสิทธิภาพในการทำงาน การรวมกันที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด: ผู้จัดการเป็นทั้งผู้นำและผู้จัดการที่ดี

มีข้อกำหนดทางวิชาชีพหลายประการสำหรับผู้จัดการ - ในหมู่พวกเขา:

แนวความคิด (เขาต้องมีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับกิจกรรมของแผนกโดยรวมและมีทักษะการวางแผนเชิงกลยุทธ์)

ความตระหนักรู้อย่างเต็มที่ (เขาต้องรู้ถึงความสามารถของหน่วยงาน หน่วยงานระดับสูงและระดับล่าง องค์กรที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนระดับความเป็นมืออาชีพและคุณภาพทางธุรกิจของพนักงาน)

การวิเคราะห์ (ความสามารถในการวินิจฉัยปัญหาและใช้วิธีการวิเคราะห์ต่าง ๆ เพื่อแก้ไข)

ความอุตสาหะและความมีระเบียบวิธีในการบรรลุเป้าหมาย

ประสิทธิภาพ;

ความสามารถในการแสดงและถ่ายทอดความคิดของคุณอย่างชัดเจน

ทักษะการสื่อสาร (ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กรและภายนอกอย่างเหมาะสม)

ความรู้ระดับหนึ่งไม่เพียงแต่ในอาชีพของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องด้วย

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบอัตนัยและวัตถุประสงค์ แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กร คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร OJSC Tattelecom การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง OJSC Tattelecom

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/07/2013


ลักษณะขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กร รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการดินแดนของการตั้งถิ่นฐานในเมือง Gramoteino วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของเขา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 23/04/2555


แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ประเภทและหน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อบุคลากรและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหา

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/08/2010


แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร วิธีการกำหนดวัฒนธรรมและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมนั้น ลักษณะขององค์กรรวมเทศบาล Khabarovsk "เครือข่ายความร้อน" เป็นวัตถุการจัดการ การวางแผนโครงการเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/10/2554


การวินิจฉัยวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่สำคัญ ลักษณะของแบบจำลองและประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในบริบทของวรรณกรรมต่างประเทศและยูเครน เครื่องมือในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร การเลือกมาตรการและมิติ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/07/2010


แง่มุมทางทฤษฎีของการศึกษาการพึ่งพาความน่าดึงดูดใจของงานกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ศึกษาคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างความน่าดึงดูดใจในการทำงานกับวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/12/2555


หน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบและระดับ อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อกระบวนการภายในที่ทำให้มั่นใจในประสิทธิภาพขององค์กร การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของวัฒนธรรมองค์กรของราชการรัสเซีย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/20/2013