Formovanie a hlavné etapy vývoja teórie a praxe organizácie výroby v Rusku av zahraničí. Kurz Etapy rozvoja teórie organizácie výroby

Proces organizácie výroby, ktorý zahŕňa návrh, konštrukciu, prevádzku a zlepšovanie výrobných systémov, zahŕňa množstvo vzájomne súvisiacich druhov práce. Malo by sa predpokladať, že organizácia výroby môže byť zameraná na vytvorenie alebo zlepšenie existujúceho výrobného systému. V prvom prípade je účelom organizácie vytvoriť výrobný systém pre nový podnik alebo akúkoľvek novú divíziu v existujúcom podniku; v druhom prípade je organizácia spojená so zlepšovaním existujúceho systému, t. j. s reorganizáciou výroby. , či už celého podniku, alebo jednej alebo viacerých jeho divízií Pri práci na organizácii výroby je potrebné určiť organizačný cieľ, teda určiť výsledok, ktorý sa očakáva od vykonávania konkrétnej organizačnej práce. Za organizačné ciele možno vybrať nasledovné organizačné ciele: zvýšenie rytmu a efektívnosti výroby, zlepšenie kvality produktov, zníženie zásob a pod. organizačný cieľ zahŕňa spoločnú prácu vedúceho podniku a odborníkov v oblasti organizácie výroby.

Stanovenie druhov činností a určenie okruhu účastníkov práce. Po určení cieľov organizácie je potrebné stanoviť typy činností potrebných na ich dosiahnutie, to znamená zostaviť zoznam prác, ktoré sa musia vykonať. Mala by sa vziať do úvahy extrémna zložitosť a dôležitosť tejto fázy organizačnej práce. Na jeho vykonanie a vytvorenie všeobecnej schémy na vykonávanie prác a ich implementáciu je potrebné prilákať pracovníkov s vysokým vedeckým rozhľadom a rozsiahlymi skúsenosťami v oblasti organizácie výroby. Potom je potrebné určiť tie divízie podniku, zapojené organizácie a konkrétnych účinkujúcich, ktorí sa budú podieľať na realizácii organizačných cieľov. V tomto prípade môže byť potrebné vykonať zmeny v súčasnej štruktúre podnikového aparátu alebo vytvoriť nové, vrátane dočasných, divízií. Realizácia všetkých požadovaných prác musí byť zadaná príslušnému oddeleniu, inštitúcii a/alebo konkrétnemu dodávateľovi.

Štúdium stavu organizácie a analýza výsledkov.Štúdia tohto druhu je hodnotením skutočného stavu výrobného systému, súvisiaceho s rozsahom riešenia daného organizačného problému. Počas výskumného procesu treba získať predstavu o všetkých charakteristických črtách systému, procesoch a vonkajších súvislostiach v ňom prebiehajúcich, efektívnosti jeho fungovania, potrebe organizačných zmien a pod. Štúdium skutočného stavu systému systém zahŕňa stanovenie kvantitatívnych ukazovateľov a kvalitatívnych charakteristík, ako aj posúdenie organizačnej úrovne systému porovnaním získaných parametrov a charakteristík s priemernými alebo normatívnymi (referenčnými). V rámci analýzy výsledkov výskumu je potrebné identifikovať príčiny negatívnych javov alebo odchýlok od priemernej a štandardnej úrovne a formulovať návrhy na organizáciu výroby.

Vývoj možností organizačnej koncepcie a výber optimálnej možnosti. Výsledky analýzy môžu potvrdiť možnosť dosiahnutia stanoveného cieľa alebo ukázať, že je neudržateľný a je potrebné ho upraviť. Cieľ sformulovaný do finálnej podoby možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi. V tomto ohľade by sa v procese organizácie výroby malo predložiť a vypracovať niekoľko možných možností organizačnej koncepcie. V tomto prípade je potrebné nielen charakterizovať zmeny v existujúcom produkčnom systéme alebo charakterizovať novovytvorený systém, ale aj zhodnotiť navrhované náklady na jeho implementáciu a ekonomickú efektívnosť implementácie. Po preštudovaní navrhovaných možností

vedúci podniku vychádza z jednej z možností.

Vypracovanie projektu na organizáciu (reorganizáciu) výroby a jej realizáciu. V tejto fáze je potrebné vybraný koncept naplniť konkrétnym obsahom. Tento problém je riešený na základe vývoja projektu: organizovanie výroby v združení (podniku) alebo akejkoľvek divízii, ktorá je jeho súčasťou; organizácia jedného alebo viacerých funkčných podsystémov podniku; organizácie výroby. Organizačný projekt na konkrétny účel môže byť vypracovaný aj na vyriešenie konkrétneho problému, napríklad na zlepšenie kvality výrobkov, zvýšenie zmien zariadení, zníženie výrobných nákladov a pod. Realizácia vypracovaného organizačného projektu zahŕňa vytvorenie špeciálneho administratívneho plánu, ktorým sa ustanovujú konkrétne termíny ukončenia niektorých prác, zabezpečujú vyčlenenie potrebných zdrojov, opatrenia na zaškolenie a preškolenie personálu, postupnosť prechodu na nový organizačný systém a pod. Realizácia projektu organizácie alebo reorganizácie výroby zahŕňa priamu účasť vedúceho podniku na tejto práci.

V dôsledku zvládnutia látky v kapitole 1 musí študent: vedieť

História vzniku a vývoja manažmentu vrátane riadenia výroby v Rusku av zahraničí;

byť schopný

Využívať v praktických činnostiach informácie získané štúdiom rôznych systémov riadenia podniku;

vlastné

Metódy komparatívnej analýzy osvedčených postupov v manažmente.

História vzniku vedy o organizácii a riadení výroby

Problematika organizácie a riadenia výroby vznikla ako samostatná oblasť poznania na prelome 19.-20. Impulzom v tomto smere bol vznik parného stroja, elektrotechniky a ďalších vynálezov, zabezpečujúcich skutočne revolučný rozvoj priemyslu. Bolo potrebné vyvinúť a zaviesť primerané vedecké metódy organizácie a riadenia výroby.

Prvým, kto pristúpil k organizácii výroby z vedeckej pozície, bol americký inžinier Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylorove knihy „Fundamentals of Scientific Enterprise Management“, „Factory Management“ atď. položili základ rozsiahlej literatúry o vedeckej organizácii výroby.

Taylorovým cieľom bolo vytvoriť systém vedeckej organizácie práce v podniku, ktorý by zabezpečil dosiahnutie maximálnych výsledkov s čo najmenšími nákladmi na prácu, materiál a finančné zdroje. Spôsob dosiahnutia tohto cieľa si Taylor zvolil racionalizáciu všetkých prvkov výroby: pracovných prostriedkov (stroje, zariadenia, priemyselné budovy), predmetov práce (suroviny, materiály, palivo, energia) a živej práce robotníkov a zamestnancov. Podľa Taylora sa v závode alebo továrni nedá nič robiť „ako si Boh praje“, podľa rutiny, zo slepého zvyku. Všetko, aj každá maličkosť, musí byť najskôr vedecky preskúmaná.

Všetky formy, podmienky a metódy práce, dohľad nad ňou, riadenie - všetko treba vopred predvídať, účelne postaviť a presne stanoviť. Hlavné prvky Taylorovho konceptu a ich charakteristiky sú uvedené v tabuľke. 1.1.

Tabuľka 1.1

Základné prvky koncepcie F. W. Taylora

	Charakteristický
Rozdelenie procesu organizácie práce podniku na jednotlivé časti	Stanovenie cieľov činnosti podniku ako celku a jednotlivého zamestnanca. Výber prostriedkov činnosti (t. j. predmetov a pracovných prostriedkov). Príprava nástrojov činnosti na prácu. Aplikácia prostriedkov činnosti v súlade s vopred vypracovaným plánom. Monitorovanie výkonnosti podniku ako celku a jednotlivých zamestnancov
Racionalizácia	Racionalizácia používania zariadení (každý stroj, nástroj a pod. je potrebné prispôsobiť konkrétnej časti práce). Zlepšenie starostlivosti o výrobné nástroje, výrobné priestory a komunikácie. Optimalizácia pohybu materiálov, polotovarov a hotových výrobkov v rámci areálu závodu
Vytvorenie plánovacej a distribučnej kancelárie	Stanovuje, ako by mala byť práca organizovaná vo všetkých oddeleniach podniku. Vypracuje vhodné pokyny pre všetky práce a pracovníkov. Poskytuje zástupcov kancelárie v každej divízii podniku
Vytvorenie zboru majstrov štyroch kategórií	Majstri dávajú robotníkom úlohy. Remeselníci sledujú prácu. Remeselníci dostávajú hotové výrobky. Technici na opravu zariadení
Sledovanie postupu výroby	Používajú sa grafy, tabuľky atď. Vždy sa vie, čo sa kde robí. Neexistujú nenahraditeľní ľudia, každý pracuje podľa pokynov

Koniec stola. 1.1

Hlavným cieľom Taylorovho systému je dosiahnuť zvýšenie produktivity práce predovšetkým zabezpečením záujmu pracovníkov o plnenie a prekračovanie stanovených noriem. Napísal: „Rýchlosť výroby sa musí zvýšiť natoľko, aby ju mohol vykonávať iba prvotriedny pracovník; Rozdiel medzi prvotriednym robotníkom a zlým je rovnaký ako medzi dobrým ťažným koňom a somárom.“

Základom Taylorovho filozofického systému bol koncept takzvaného „ekonomického človeka“, ktorého jediným hnacím motorom sú jeho potreby. Taylor veril, že prostredníctvom vhodného platobného systému možno dosiahnuť maximálnu produktivitu.

Krajan F. W. Taylora Garrington Emerson (1853-1931) v roku 1912 sformuloval „12 princípov produktivity“, ktoré predstavujú autorov systém názorov na organizáciu výrobných a ekonomických aktivít priemyselného podniku.

G. Emerson považoval za hlavný cieľ realizácie svojich zásad elimináciu strát v najširšom zmysle. Rovnako ako Taylor, aj Emerson kládol vysokú prioritu na zvyšovanie produktivity. Na rozdiel od Taylora však veril, že tento rast nie je určený len zvyšovaním miezd, ale aj „ideálmi“ pracovníkov.

Francúzsky inžinier Henri Fayol (1841-1925), ktorý niekoľko rokov stál na čele veľkého hutníckeho združenia, vytvoril vlastný systém organizácie podniku. Svoje názory načrtol v knihe „General and Industrial Management“ vydanej v roku 1916. Fayol rozdelil všetky operácie prebiehajúce v podniku do šiestich skupín:

• mechanické (výroba, spracovanie);
• obchodné (kúpa, predaj, výmena);

• finančné (hľadanie a riadenie kapitálu);
• ochrana majetku a pracovníkov;
• účtovníctvo (kalkulácia nákladov, štatistiky, bilancie);
• administratívne (predvídavosť, organizácia, riadenie, koordinácia, kontrola).

A. Fayol zameral svoju hlavnú pozornosť na administratívne operácie, ktoré dešifroval takto: stanovenie akčného programu; monitorovanie implementácie tohto programu; poskytovanie jednotného, ​​energického a kompetentného vedenia; dobrý výber personálu; jasné vymedzenie právomocí; koordinácia úsilia všetkých účastníkov výroby; jasná formulácia prijatých rozhodnutí; podpora iniciatívy a zodpovednosti; predchádzanie chybám a nedorozumeniam; udržiavanie disciplíny; podriadenie individuálnych záujmov pracovníkov všeobecným záujmom podniku.

Henry Ford (1863-1947), zakladateľ slávnej automobilovej korporácie, významne prispel k teórii a praxi organizácie priemyselnej výroby. Rozvíjajúc Taylorove myšlienky nahradil G. Ford manuálnu prácu strojovou a zabezpečil vytvorenie hromadnej montážnej linky. Sformuloval nasledujúce zásady organizácie výroby (tabuľka 1.2).

Tabuľka 1.2

Zásady organizácie výroby od G. Forda

"Vertikálna" výrobná štruktúra	Začlenenie článkov technologického reťazca predchádzajúcich hlavnej výrobe (najmä výroba automobilov) a nasledujúcich po tejto výrobe (uhoľné bane, bane, hutnícke závody, železnice, prístavy atď.) do korporácie
Organizácia hromadnej výroby	Nepretržitá výroba vo významných objemoch rovnakej štandardnej veľkosti po dlhú dobu s prísnou opakovateľnosťou výrobného procesu vo všetkých oddeleniach podniku
Maximálne oddelenie	Rozdelenie výrobného procesu na najmenšie jednoslabičné operácie tak, aby ich mohol vykonávať aj ten najnekvalifikovanejší pracovník („od pluhu“)
písanie, zjednotenie vybavenie, položky	Používanie obmedzeného počtu druhov špecializovaných zariadení, nástrojov, druhov surovín, polotovarov, materiálov, náhradných dielov a pod.

Koniec stola. 1.2

Postupnosť fázových zmien	Umiestnenie zariadení a pracovníkov v prísnom súlade s postupnosťou technologického procesu
Racionálne Príprava výroby	Včasná dodávka pracovných predmetov, zariadení, nástrojov priamo na pracoviská
Mechanizácia dopravy	Preprava tovaru len pomocou mechanizmov (žeriavy, výťahy, dopravníky, transportéry)
Navliekanie závitov výroby	Koordinované vykonávanie všetkých operácií v čase a pohyb predmetov práce pomocou dopravníkov po pracoviskách v súlade s daným rýchlym tempom výrobného procesu

„Vertikálna“ štruktúra výroby urobila G. Forda nezávislým od situácie na trhu, čo umožnilo maximálnu synchronizáciu práce všetkých prvkov technologického reťazca. Masovosť výroby viedla k zníženiu nákladov na výrobnú jednotku (v tomto prípade automobil), zvýšila sa možnosť mechanizácie a automatizácie pracovných procesov. Úplná deľba práce umožnila ušetriť na mzdách nízkokvalifikovaných robotníkov. Zjednotenie zariadení a pracovných predmetov zjednodušilo ich údržbu a používanie. Postupnosť fázových zmien zabezpečila, že pracovné predmety prešli počas výrobného procesu najkratšou cestou.

Princíp racionálnej prípravy výroby najvytrvalejšie realizoval G. Ford. Povedal: „...neškolený pracovník trávi viac času hľadaním a dodávaním materiálov a nástrojov, než samotnou prácou. Začali sme dodávať prácu robotníkom a nie naopak. Pri každej práci sa riadime dvoma vážnymi zásadami: prinútiť pracovníka, aby vždy, keď je to možné, nespravil viac ako jeden krok a nikdy mu nedovolili, aby sa pri práci musel nakláňať dopredu alebo do strán.“

Mechanizácia dopravy podľa G. Forda spočívala v tom, že po koľajniciach sa nepohybujú pracovné predmety, ale koľaje sa pohybujú spolu s pracovnými predmetmi. V dôsledku toho nie je potrebné presúvať každú jednotku spracovaného produktu samostatne. Vo Forde nikto nevozí bremená: chodníky v tvare koryta umožňujú využiť voľnú silu zemskej príťažlivosti.

Najrevolučnejší zo všetkých Fordových princípov – flow – umožnil na rozdiel od Taylora opustiť meranie času, podrobné pokyny pre robotníkov, väčšinu majstrov (vodičov a dozorcov). Rytmus práce vo Forde udáva montážna linka a robotník za ňou nemôže zaostávať.

• Taylor F. Administratívna a technická organizácia priemyselného podniku. 1916.

Prvé štádium v teórii organizácie pokrýva obdobie od roku 1900 do roku 1930. Možno ju definovať ako éru „uzavretých systémov a racionálneho jednotlivca“. Hlavnými predstaviteľmi teórie organizácie v tejto dobe boli Max Weber a Frederick Taylor. Prístup, ktorý vyvinuli, sa zameral na organizačné a technické vylepšenia systému zvýšením efektívnosti vnútorných funkcií organizácie.

Druhá fáza , 1930 - 1960, je obdobím „uzavretých systémov a sociálneho jednotlivca“. Jej predstaviteľmi boli Anton Mayo, Douglas McGregor, Chester Barnard. Táto skupina teoretikov rozvinula problematiku riadenia uzavretých systémov, opierajúc sa o vnútorné vzťahy a neekonomickú motiváciu pracovníkov.

Ryža. 7. Etapy rozvoja organizácie

Tretia etapa trvalo od roku 1960 do roku 1975. Toto je obdobie „otvorených systémov a racionálneho jednotlivca“. Teória organizácie robí krok vpred, považuje organizáciu za integrálnu súčasť systému vyššej úrovne a zároveň je krokom späť, pretože sa vracia k mechanistickým predstavám o človeku. Hlavným príspevkom k rozvoju teórie organizácie v tomto období boli Alfred Chandler, Paul Lawrence a Jay Lorsch.

A nakoniec štvrtá etapa , ktoré začalo okolo roku 1975, možno definovať ako obdobie „otvorených systémov a sociálneho jednotlivca“. V tejto fáze dochádza k návratu k „sociálnemu mysleniu“, avšak v rámci otvorených systémov. Lídrom teórie modernej organizácie je James March.

Stanovme príspevok k rozvoju teórie organizácie jej najvýznamnejších predstaviteľov.

Základné myšlienky teórie organizácie

F. Taylor a vedecké základy teórie organizácie. Séria základných prác v oblasti teórie organizácie začala F. Taylorovou „Principles of Scientific Management“, publikovanou v roku 1911.

Frederick Taylor (1856 – 1915) – americký inžinier. Po absolvovaní Technologického inštitútu v roku 1876 pracoval Taylor pre spoločnosť Midvale Steel Company a z majstra sa stal hlavným inžinierom závodu. V roku 1886 vstúpil do Americkej spoločnosti strojných inžinierov. Taylor po sebe zanechal solídne tvorivé dedičstvo, vrátane, okrem sociálnych diel o metalurgii, kníh, ktoré preslávili jeho meno po celom svete: „Transakčný systém“ (1895), „Workshop Management“ (1903) a „Principy of Scientific“. Vedenie“ (1911). Bol pochovaný vo Philadelphii, kde je na jeho hrobe napísané: „Otec vedeckého manažmentu“.

F. Taylor sa svojimi experimentmi a vedeckými prácami snažil dokázať, že metódy vedeckej organizácie práce, ktoré vyvinul, a princípy „vedeckého manažmentu“ formulované na ich základe spôsobia skutočnú revolúciu v modernej výrobe a nahradia zastarané autoritárske metódy vedeckými metódami. prístupy k manažmentu.

F. Taylor zo svojich výskumov a experimentov odvodil množstvo všeobecných princípov, ktoré tvorili základ klasickej teórie organizácie.

Tie obsahujú:

deľba práce - tento princíp sa vykonáva nielen na úrovni

dielňa alebo dielňa, ale zasahuje aj do manažérskych stupňov. Manažérovi by mala byť pridelená plánovacia funkcia a zamestnancovi vykonávacia funkcia. Okrem tejto širokej deľby práce Taylor odporúčal aj rozdelenie konkrétnych výrobných úloh tak, aby každý člen personálu (robotník aj vedúci) bol zodpovedný len za jednu funkciu;

funkčné riadenie - dozor nad pracovníkmi musí byť funkčný a vykonávaný v každej fáze výroby. Taylor navrhol prechod od individuálneho k funkčnému riadeniu, pričom moc jedného pána nahradil funkčnou správou (niekoľko špecializovaných manažérov, z ktorých každý by dával pracovníkovi pokyny v medziach svojej kompetencie). V odbornej literatúre o problémoch organizácie sa takíto špecializovaní manažéri a ich divízie nazývajú funkčné orgány (oddelenia) a organizácia sa nazýva funkčná;

meranie práce - Taylor trval na štúdiu procesov pracovného času a videl to ako najoptimálnejší spôsob implementácie výrobných úloh. Tento princíp zahŕňa meranie pracovného času pomocou takzvaných „časových jednotiek“, ktoré predstavujú samostatné prvky pracovných procesov;

úlohy – inštrukcie - podľa tohto princípu by mali byť výrobné úlohy nielen rozpísané z minúty na minútu, ale aj s podrobným popisom optimálnych metód ich realizácie. Ciele podniku sú jasne naplánované a každý pracovník dostane písomné pokyny týkajúce sa jeho konkrétnych úloh. Zavedením týchto opatrení pracovník aj manažér získajú určité štandardy, ktoré podporujú meranie práce;

motivačné programy - pracovníkovi musí byť jasné, že každý prvok práce má svoju cenu a jej úhrada závisí od stanovenej produkcie hotových výrobkov; ak sa dosiahne vyššia produktivita, pracovník dostane odmenu;

práca ako samostatná činnosť - skupinový vplyv robí pracovníka menej produktívnym;

motivácia - podstatou tohto princípu je, že vlastný záujem je hybnou silou pre väčšinu ľudí;

úlohu individuálnych schopností - rozlišujú sa schopnosti pracovníkov a manažérov; pracovníci pracujú pre odmeny v súčasnosti a manažéri pre odmeny v budúcnosti.

Ako vidíme, F. Taylor nezanedbával ľudskú zložku organizácií, ako sa mnohí domnievajú, ale kládol dôraz skôr na individuálne ako na kolektívne kvality zamestnanca.

Taylor veril, že uplatnenie princípov vedeckého manažmentu odstráni takmer všetky príčiny sporov a nezhôd medzi majiteľmi firiem a zamestnancami.

Bohužiaľ, tento optimizmus nebol „ocenený“. Odbory v 20. - 30. rokoch. prejavil silný odpor k zavedeniu „vedeckého manažmentu“. Taylorove metódy sa považovali za vedecky podložený systém vykorisťovania pracovníkov, ktorý vedie k zintenzívneniu práce a zvýšeniu nezamestnanosti.

Taylor bol však nepochybne jedným z veľkých priekopníkov v oblasti teórie organizácie a sociálneho inžinierstva. Navrhol novú koncepciu „deľby práce“, ktorú prijali všetci. Jeho vplyv možno dodnes vystopovať v priemyselných podnikoch a vo vládnych agentúrach pri organizácii úradníckej práce.

Princípy organizácie od A. Fayola. Istý čas po zverejnení výsledkov svojho výskumu F. Taylorom v USA sformuloval Francúz A. Fayol všeobecné princípy organizácie.

Hlavné dielo A. Fayola „Všeobecný a priemyselný manažment“ vyšlo v roku 1916. A hoci boli diela Taylora a Fayola napísané približne v rovnakom čase, výrazne sa od seba líšili. Taylorove myšlienky boli založené predovšetkým na vedeckom výskume, zatiaľ čo princípy formulované Fayolom boli výsledkom mnohých experimentov a boli určené jeho skúsenosťami ako vodcu. 30 rokov (1888 - 1918) bol hlavným manažérom francúzskeho banského a hutníckeho koncernu Comambo, ktorý dostal na pokraj krachu; keď Fayol odišiel do dôchodku, bol to jeden z najväčších a najprosperujúcejších podnikov vo Francúzsku.

Fayol sa snažil vyvinúť princípy organizácie použiteľné na všetkých úrovniach riadenia. Stručne ich možno formulovať nasledovne.

Aby organizácia fungovala efektívne, musí mať:

jasné ciele;

jedno centrum velenia (jednota kontroly);

jeden riadiaci útvar (jednota kontroly);

jasné línie autority, pozdĺž ktorých idú príkazy (skalárny reťazec velenia od vyšších vrstiev hierarchie po jej spodné články);

rovnosť práv a povinností;

racionálna deľba práce a logické zoskupenie úloh do divízií, oddelení a najvyšších administratívnych sektorov;

jasná definícia zodpovednosti za výsledky výkonu a zavedené oficiálne vzťahy tak, aby každý v organizácii poznal svoju úlohu a postavenie v tíme;

priaznivé príležitosti na prevzatie iniciatívy.

A. Fayol dáva špeciálne poznatky o formálnej štruktúre organizácie. Použitie princípu skalárneho reťazca podľa A. Fayola umožňuje vytvárať systém zodpovednosti rôznych väzieb a zabezpečuje jednotu riadenia s dôsledným prenosom pokynov a informácií. Varuje však pred prílišným formalizmom organizácie, ukazujúcim, aké prekážky vytvára v spôsobe komunikačného toku organizačná štruktúra.

zvládanie

Fayol ilustroval problém obmedzení formálnej organizačnej štruktúry na nasledujúcom typickom príklade (obr. 8).

Ryža. 8. Úrovne hierarchie

Príklad. Povedzme, že potrebujete preniesť správu od jednotlivých D jednotlivým O, ktorí sú na rovnakej úrovni hierarchie, ale v rôznych oddeleniach. V súlade so zobrazenou hierarchickou štruktúrou sa formálny kontakt medzi nimi môže uskutočňovať iba prostredníctvom úrovní mocenskej hierarchie (hore a dole). Je však zrejmé, že pre D&O je inteligentnejšie a oveľa rýchlejšie nadviazať priamy kontakt a obísť tak 7 vyšších manažérov. Fayol tvrdil, že takáto priama horizontálna komunikácia by mala byť povolená v akejkoľvek organizácii, aspoň v krízových situáciách, kde je dôležitá rýchlosť konania. Tento kanál sociálnej komunikácie sa nazýva Fayolský most.

Fayol uznáva, že keď sa porušia určité zásady riadenia, v organizáciách vznikajú komunikačné ťažkosti. Napríklad, ak sa rozsah kontroly manažéra príliš rozšíri a počet podriadených presiahne 5 - 6 ľudí, potom sa jeho schopnosť efektívne komunikovať s podriadenými môže znížiť. Preto sa Fayol a Taylor pokúšajú vyvinúť pravidlá a normy ovládateľnosti v digitálnych podmienkach. V efektívne fungujúcich organizáciách sa teda podľa Fayola rozsah kontroly na úrovni majstrov môže pohybovať od 10 do 30 osôb; prítomnosť 2, 3, 4 alebo 5 remeselníkov si vynúti zavedenie pozície vedúceho dielne; a prítomnosť 2-5 vedúcich dielní si vyžaduje zavedenie vedúceho oddelenia. Na riešenie problémov kontroly a koordinácie konania podriadených sa navrhuje delegovať právomoc manažéra na nižšie úrovne hierarchie, ktoré sa vyznačujú znížením rozsahu kontroly.

Diskutované princípy všeobecného riadenia boli kritizované na všetkých úrovniach. Verilo sa, že princípy A. Fayola len presnejšie vyjadrujú „známe pravdy“ a v konkrétnej situácii má manažérsky odhad aktuálnych okolností prvoradý význam. Napriek významným pripomienkam však práca A. Fayola mala obrovský vplyv na rozvoj teórie organizácie a výsledky realizácie jeho myšlienok môžeme vidieť v mnohých priemyselných a spoločenských organizáciách.

Byrokracia Maxa Webera . Nemecký sociológ Max Weber (1864 - 1920) vypracoval princípy konštrukcie ideálneho typu organizačnej štruktúry, ktorá sa nazývala byrokratická. Termín " byrokracia "M. Weber to použil v presnom význame -" rada štátnych zamestnancov "Podľa Webera sa byrokracia vyznačuje precíznosťou - prísnou disciplínou, stabilitou a zodpovednosťou. Princípy budovania byrokratickej organizácie sú nasledovné: "Podľa Webera sa byrokracia vyznačuje precíznosťou - prísnou disciplínou, stabilitou a zodpovednosťou.

všetky činnosti založené na deľbe práce sú rozdelené do prvkov, čo umožňuje určiť úlohy a zodpovednosti každého úradníka;

organizácia je postavená na princípoch hierarchie, prísnom systéme podriadenosti a zodpovednosti, systéme moci a autority;

činnosť organizácie je regulovaná na základe pokynov, noriem, pravidiel vymedzujúcich zodpovednosť každého zamestnanca a jeho povinnosti;

riadenie organizácie sa uskutočňuje na základe formálnej neosobnosti, t.j. vylučuje osobné motívy a emócie;

výber, menovanie a povyšovanie sú založené na zásluhách a zásluhách, nie na tradícii a rozmare.

M. Weber veril, že ním navrhovaný systém princípov zabezpečí uspokojivé plnenie mnohých monotónnych organizačných úloh a hierarchia, moc a byrokracia sú základom všetkých spoločenských organizácií.

Elton Mayo a experiment Hawthorne . Austrálsky konzultant, sociológ a profesor na Harvard Business School E. Mayo viedol sériu experimentov uskutočnených v závode Western Electric v Hawthorne. Výsledky týchto experimentov výrazne zmenili vtedajšie predstavy o motívoch správania zamestnancov v organizácii a slúžili ako začiatok druhej etapy rozvoja teórie organizácie.

Výskum v závode Hawthorne začal sériou experimentov na zlepšenie osvetlenia pracovísk s cieľom nájsť spôsoby, ako zvýšiť produktivitu.

Experimentálne výsledky nám neumožnili odvodiť takúto závislosť. Bolo však možné zistiť, že produktivita práce je spojená so skutočnosťou, že pracovníci pociťovali osobitnú pozornosť ako účastníci experimentu. Tento jav sa nazýva Hawthornov efekt.

Hawthorne efekt znamená tendenciu ľudí zapojiť sa do deviantného správania, keď pochopia, že sú predmetom experimentu a cítia osobitnú pozornosť.

Tento druh „špeciálneho“ apelu na testované subjekty viedol k vzniku novej vedeckej školy v administratíve, nazývanej škola „ľudských vzťahov“.

Uskutočnený výskum umožnil E. Mayovi vyvodiť množstvo významných záverov, ktoré sú v rozpore s konceptom „racionálneho pracovníka“. Hlavné sú nasledujúce:

jasné rozdelenie a prídel práce nevedie vždy k zvýšeniu produktivity;

ľudia viac reagujú na sociálny vplyv svojej rovesníckej skupiny než na stimuly a kontroly vychádzajúce z manažmentu;

manažér musí byť dobre profesionálne pripravený, aby bol skutočným vodcom. Musí rozumieť potrebám jednotlivcov a skupín, počúvať problémy oboch, vedieť poskytnúť potrebné rady a presvedčiť zamestnanca, aby prijal zmeny.

Vplyv myšlienok E. Maya je evidentný aj dnes. Programy rozvoja manažmentu v mnohých veľkých organizáciách zdôrazňujú potrebu a dôležitosť špecifického školenia manažérov v oblasti pohovorov, nadväzovania medziľudských vzťahov, porozumenia skupinám a rozvoja iných manažérskych mäkkých zručností. Všetky tieto problémy sú relevantné a priamo či nepriamo vychádzajú z diel E. Maya.

Na záver možno poznamenať, že E. Mayo sformuloval množstvo hlavných zásad, ktoré môžu byť užitočné a použiteľné pri riadení akejkoľvek organizácie:

Jednotlivci majú jedinečné potreby, ciele a motivácie. Pozitívna motivácia vyžaduje, aby sa s pracovníkmi zaobchádzalo ako s jednotlivcami.

Ľudské problémy nemôžu byť jednoduché.

Osobné alebo rodinné problémy pracovníka môžu nepriaznivo ovplyvniť pracovný výkon.

Chester Barnard a účelovo orientované organizácie . Spojenie myšlienok Taylora, Fayola a Webera s výsledkami experimentu Hawthorne viedlo k záveru, že organizácia je „systémom vedome koordinovaných akcií skupiny ľudí“. Jeho hlavnými prvkami sú technológie a ľudia a zameranie sa len na jeden z týchto prvkov nevedie k optimalizácii systému.

Túto pozíciu prvýkrát predložil Charles Barnard. Chester Barnard je profesor, podnikateľ a filozof. V roku 1909 začal pracovať pre AT&T Corporation ako štatistik a rýchlo sa presadil. V roku 1927 bol už C. Barnard prezidentom jednej z telefónnych spoločností. Jeho jediná kniha, Funkcie manažéra, vydaná v roku 1938, je uznávaná ako klasická práca v oblasti teórie organizácie.

Charles Barnard uviedol definíciu formálnej (účelovej) organizácie a jej základných prvkov, účelu a zdôraznil subjektívne a objektívne aspekty moci vodcov. Zvlášť uznaná bola teória vnímania, ktorú vyvinul a ktorá novým spôsobom vysvetľuje vzťah medzi manažérmi a zamestnancami. Podstatu myšlienok Charlesa Barnarda možno vyjadriť v nasledujúcich ustanoveniach:

fyzické a biologické obmedzenia jednotlivcov nútia spolupracovať, pracovať v skupinách, keďže spolupráca je najefektívnejším spôsobom, ako tieto obmedzenia prekonať;

spolupráca vedie k vzniku koordinovaných systémov. Úspešná prevádzka takýchto systémov závisí od ich účinnosti a vlastnej účinnosti. Efektívnosť charakterizuje dosahovanie podnikových cieľov. Efektívnosť je dôsledkom individuálneho výkonu a znamená dosahovanie cieľov s minimálnymi nákladmi pre svojich účastníkov;

Jednotlivci majú osobné motívy spolupráce, ale existuje určitá hranica, do ktorej naďalej prispievajú k úsiliu dosahovať firemné ciele. Preto úspech organizácie závisí aj od miery spokojnosti jej členov;

organizácie možno rozdeliť na dva typy: „formálne“, t.j. tie, ktoré spájajú úsilie viacerých jednotlivcov a koordinujú svoje kroky na dosiahnutie spoločných cieľov, a „neformálne“ organizácie, ktoré znamenajú súhrn osobných kontaktov a interakcií, ako aj pridružené skupiny ľudí, ktorí nemajú spoločný alebo vedome koordinovaný cieľ ;

neformálna organizácia pôsobí ako druh sebaobrany jednotlivcov proti rozširovaniu formálnych organizácií. Medzi jeho hlavné funkcie patrí: komunikácia, udržiavanie súdržnosti, posilňovanie pocitu osobnej dôstojnosti, sebaúcty a nezávislosti voľby. Formálna organizácia vzniká vtedy, keď existujú jednotlivci, ktorí: a) sú schopní medzi sebou komunikovať; b) súhlasiť s prispievaním na skupinové aktivity; c) mať spoločný cieľ;

Každá formálna organizácia obsahuje nasledujúce prvky:

a) všeobecný účel (cieľ); b) systém stimulov, ktorý povzbudí ľudí, aby prispeli k dosiahnutiu cieľa; c) systém moci, ktorý núti členov skupiny súhlasiť s rozhodnutiami správcov; d) komunikácie;

moc je informačné spojenie (príkaz), vďaka ktorému sú informácie členmi organizácie vnímané ako nástroj riadenia ich činnosti. Vodcom dávajú moc ľudia, ktorí chcú byť ovládaní. Preto skutočným nositeľom moci nie je manažér, ale samotný personál, pretože práve on rozhoduje o tom, či bude alebo nebude vykonávať príkazy zhora. Subjektívnym prvkom moci je jej vnímanie zamestnancami a objektívnym prvkom je povaha tímu alebo informačného spojenia;

Funkcie správcu vo formálnej organizácii sú nasledovné: a) udržiavanie informačnej komunikácie prostredníctvom organizačnej štruktúry; b) zabezpečenie činnosti najdôležitejších oblastí úsilím jednotlivcov zaradených do organizácie; c) formalizovaná definícia cieľa (plánovanie).

Charles Barnard, podobne ako E. Mayo, bol zástancom konceptu „sociálneho človeka“ a považoval neekonomické stimuly za rozhodujúci faktor výroby. Veril, že podstata vzťahu medzi jednotlivcom a organizáciou spočíva v spolupráci. Existujú určité potreby, ktoré jednotlivec nedokáže uspokojiť sám, preto musí spolupracovať s ostatnými. Organizácia teda jednoducho pomáha jednotlivcovi dosiahnuť cieľ, ktorý nemôže dosiahnuť iným spôsobom.

Douglas McGregor a teória X - teória Y . Douglas McGregor (1906 - 1964) je jedným z najznámejších teoretikov, ktorí významne prispeli k rozvoju teórie organizácie v druhej etape. Jeho práce sú venované problematike praktického manažmentu (vodcovstva). Najvýznamnejším dielom je kniha „The Human Side of Entrepreneurship“, vydaná v roku 1960. McGregor pri sledovaní vzťahu medzi manažmentom a personálom dospel k záveru, že manažér buduje svoje správanie voči podriadeným v súlade so svojimi osobnými predstavami o zamestnancoch a ich schopnosti. Uskutočnený výskum umožnil McGregorovi opísať vodcovský systém z dvoch opačných pozícií, z ktorých každú môže zaujať vodca vo vzťahu k svojim podriadeným. Zjednodušená verzia tohto systému berie do úvahy určené pozície na opačných stranách kontinua. Jedna krajná pozícia, ktorá odráža tradičný pohľad na velenie a riadenie, sa nazýva teória X a druhá sa nazýva teória Y.

Teória X . V súlade s teóriou X vodca vyjadruje svoj postoj k podriadeným najčastejšie takto:

Každý človek má od prírody vrodenú nechuť k práci, a preto sa snaží vyhýbať práci všade, kde je to možné;

Pretože ľudia nie sú ochotní pracovať, mali by byť donútení, kontrolovaní, usmerňovaní alebo hroziaci trestom, ak nevyvinú dostatočné úsilie na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou;

ctižiadostivosť je vlastná len veľmi málo ľuďom, ľudia sa snažia vyhýbať priamej zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť;

To, čo ľudia najviac chcú, je osobný pokoj a potrebujú ochranu.

teória Y opisuje opačnú idealizovanú situáciu, v ktorej podriadenosť vyzerá ako partnerstvo a formovanie tímu prebieha v ideálnom prostredí. Zahŕňa tieto ustanovenia:

výdaj fyzickej a duchovnej sily v práci je rovnako prirodzený ako pri hre alebo relaxácii a za normálnych podmienok človek neodmieta vykonávať určité povinnosti;

Hrozba trestu alebo vonkajšia kontrola nie sú jedinými prostriedkami stimulácie dosahovania cieľov organizácie. Ľudia sú obdarení schopnosťou sebariadenia a sebakontroly pri dosahovaní cieľov, ku ktorým sa zaviazali;

oddanosť cieľom je funkciou odmeny, t.j. zapojenie sa do aktivít organizácie znamená, že odmena za aktivitu bude presne zodpovedať tomu, ako sú splnené úlohy stanovené pred tímom;

Vynaliezavosť a kreativita sú medzi obyvateľstvom veľmi bežné, no v modernom živote, kde sú technológie tak vysoko rozvinuté, často zostávajú skryté.

Podľa McGregora je teória X príkazom a riadením prostredníctvom priamej aplikácie moci. V tomto prípade osoba vystupuje ako objekt mocenského vplyvu. Naproti tomu teória Y je založená na princípe integrácie, čiže vytvárania podmienok, v ktorých môžu členovia danej organizácie najlepšie dosahovať ciele nasmerovaním svojich síl na dosiahnutie úspechu podniku.

Význam McGregorových predpokladov prinútil manažérov a spisovateľov v oblasti teórie organizácie starostlivo zvážiť relatívne výhody rôznych štýlov vedenia organizácie. Otázka, čo to znamená najlepšie viesť, sa čoskoro stala ústrednou témou výskumu vodcovstva.

Alfred Chandler, James Thomson, Paul Lawrence, Jay Lorsch a štúdium vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu . Najvýraznejšie prispel k rozvoju teórie organizácie v tretej etape Alfred Chandler. Výsledky jeho výskumu sa odrazili v knihe „Stratégia a štruktúra“ (1962). A. Chandler zistil, že so zmenou stratégie firiem sa zodpovedajúcim spôsobom mení aj ich organizačná štruktúra. Potreba strategických zmien je diktovaná požiadavkami vonkajšieho prostredia. Zmena prevádzkových podmienok podniku vedie k zmene stratégie, čo má priamy vplyv na organizačnú schému.

A. Chandler teda ukázal, že nárast objemu produkcie je orientovaný na kontinuálnu výrobu a vedie k nevyhnutnému prechodu z funkčnej organizačnej formy na štrukturálnu schému založenú na divíziách.

Teoretické zdôvodnenie vzťahu medzi prostredím a štruktúrou organizácie uskutočnil J. Thomson v knihe „Organizations in Action“. J. Thomson ukázal rozdiel medzi uzavretými a otvorenými organizáciami. Uzavretá organizácia sa podľa J. Thomsona snaží o istotu

a je zameraná na vnútorné faktory, ktoré sú spojené s dosahovaním jej cieľov. Otvorená organizácia uznáva vzájomnú závislosť organizačnej štruktúry a jej prostredia a snaží sa dosiahnuť stabilizáciu vo vzťahoch s požiadavkami vonkajšieho prostredia. Ako uviedol J. Thomson, organizácie v konečnom dôsledku úzko súvisia so svojím prostredím. Získavajú zdroje výmenou za vyrobené produkty, ich technológie sú založené na realite okolitého sveta.

Po A. Chandlerovi a J. Thomsonovi v roku 1967 uskutočnili štúdiu vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu učitelia Harvard Business School P. Lawrence a J. Lorsch. Spolupracovali pri písaní knihy „Organizácia a jej prostredie“. P. Lawrence a J. Lorsch sa pozreli na organizačné štruktúry a systémy riadenia, pričom porovnávali spoločnosti s najlepšími výsledkami v dynamickom biznise (výroba špeciálnych plastov) s najlepšími spoločnosťami v stabilnom, málo sa meniacom odvetví (výroba kontajnerov). Zistili, že najlepšie firmy v stabilných podnikoch používajú funkčné organizačné návrhy a jednoduché riadiace systémy. Naproti tomu lídri v agilnej výrobe majú decentralizovanejšie formy organizácie a komplexnejšie systémy riadenia ako ich konkurenti. P. Lawrence a J. Lauren prostredníctvom sociometrického prieskumu identifikovali úzku koreláciu medzi vnútornými parametrami organizácie a charakteristikami vonkajšieho prostredia.

Získané výsledky a závery slúžili ako základ pre formovanie koncepcie organizácie ako otvoreného systému. Teoretici predložili a zdôvodnili stanovisko, že medzi organizáciou a prostredím existujú nielen adaptačné vzťahy, ale že vonkajšie charakteristiky prostredia na jednej strane a vnútorné štrukturálne a behaviorálne parametre na strane druhej sú neoddeliteľne spojené. objektívnymi vzormi a vzájomnými závislosťami (prostredie, samozrejme, nie je jediným determinantom organizácie; okrem toho sú dôležité nezávislé premenné cieľov, technológie, veľkosti, inovácie atď.). Začiatkom 70. rokov sa tento prístup, ktorý nazvali P. Lawrence a J. Lorsch, sformoval ako jedna z oblastí teórie organizácie.

James March, Gelbert Simon a model koša . Moderná koncepcia vo vývoji názorov na organizáciu kladie dôraz na neformálnosť, individuálne podnikanie a evolúciu. Najznámejšími teoretikmi tejto etapy sú R. Cyert, J. March, G. Simon.

R. Cyert a J. March sa pokúsili skonštruovať teóriu spoločnosti fungujúcej v podmienkach neustáleho „kvázi riešenia“ konfliktov medzi divíziami v organizácii, ktoré podľa J. Marcha tvoria „politické koalície“. Prirodzené rozloženie zodpovednosti za rôzne ciele však považovali za zdroj konfliktov každej organizácie.

a „obmedzená racionalita“ manažérov v ich úsilí vyrovnať sa s problémami manažmentu. Každá organizácia má podľa Cyert-Marcha pomerne silné sociálne mechanizmy na riešenie konfliktov (kompromisná dohoda o cieľoch a zámeroch, vytváranie rezerv v prípade nepredvídaných komplikácií, prepínanie pozornosti od zvažovania jedného problému k druhému atď.). Rozvíjaním myšlienok ako spokojnosť (dosahovanie skôr uspokojivých než maximálnych výsledkov v rozhodovaní), ohraničená racionalita a sekvenčné hľadanie výrazne prispeli R. Cyert, G. Simon a J. March k presadzovaniu názoru, že manažéri vôbec nie sú zariadeniami. pre racionálne riešenie problémov alebo počítacie stroje. Osoby s rozhodovacou právomocou nepracujú v podmienkach dokonalého poznania, a preto vzniká neistota, čo je normálny stav vecí. Následne J. March a G. Simon predložili koncept organizácie ako „odpadkového koša“, čím vyjadrili svoj postoj ku konfliktu cieľov a záujmov, neistote problémov a iracionalite rozhodnutí, ktoré sa odohrávajú vo vnútroorganizačných vzťahy. Model odpadkového koša sa vzťahuje na špeciálny typ organizačnej štruktúry známy ako organizovaná anarchia. Príklady odpadkových košov zahŕňajú univerzity, think-tanky, výskumné organizácie a možno aj niektoré zdravotnícke organizácie. V organizáciách tohto druhu nie sú preferencie jasne definované a v mnohých prípadoch sú nekonzistentné. Technológie sú tu nejasné, participácia nepružná, s mnohými príkladmi periodickej výmeny pracovníkov na princípe „odíďte a príďte“, ako aj neustálych personálnych zmien v dôsledku fluktuácie zamestnancov. Preferencie alebo ciele sa určujú skôr činnosťou, ako keby manažér začal stanovením vopred zvoleného cieľa a sledoval jeho dosiahnutie. Model smetného koša teda možno považovať za jeden z modelov iracionálneho rozhodovania, s ktorým sa musia manažéri vysporiadať.

konkrétne situácie. Praktickú aplikáciu systémového prístupu v teórii organizácie komplikovala skutočnosť, že systémy v tomto prístupe sú zamrznuté, často abstraktné modely, ktoré sa ťažko prispôsobujú zmenám tak vo vnútri organizácie, ako aj v jej vonkajšom prostredí; Okrem toho vznikli ťažkosti pri využívaní konkrétnych poznatkov o špecifikách organizácií a ich rozvoji. Táto okolnosť poslúžila ako impulz pre vznik situačnej teórie alebo situačného prístupu k štúdiu organizácií a procesov riadenia.

V rokoch 1940-1950. Rozvinula sa empirická škola v teórii manažmentu. Predstavitelia tejto školy P. Drucker, A. Chandler, R. Davis kládli mimoriadny dôraz na šírenie špecifických skúseností s riadením firiem. Zároveň došlo k úprave existujúcich organizačných štruktúr na základe empirického výskumu v závislosti od oblasti činnosti, geografickej polohy spoločnosti, trhových podmienok a pod.

Impulzom k vytvoreniu situačnej teórie bol výskum T. Burnsa a G. Stalkera, ktorý realizovali v rokoch 1960-1961. v 20 strojárskych, elektronických a textilných firmách v Anglicku a Škótsku. Hlavným výsledkom ich výskumu bol predpoklad, že v závislosti od typu vonkajšieho prostredia (stabilné alebo premenlivé) môžu byť najefektívnejšie organizačné štruktúry „mechanické“ alebo „organické“.

Základné ustanovenia štrukturálno-funkčného prístupu.Štrukturálno-funkčná analýza je jedným z najdôležitejších výskumných prístupov k štúdiu sociálnych javov. Tento prístup získal najväčší teoretický a praktický význam v teórii organizácií. Za zakladateľa koncepcie funkcionalizmu sa považuje E. Durkheim, ktorý ako prvý sformuloval problém spojený s funkčnou deľbou práce v organizácii a problém vzájomnej prepojenosti funkcií jednotlivých systémových celkov. Následne problémy funkcionalizmu rozvinuli antropológovia B. Malinovsky a A. Radcliffe-Brown, ktorí považovali sociálny objekt (najmä spoločnosť) za adaptívny systém, v ktorom všetky časti slúžia na uspokojenie potrieb systému ako celku. , zabezpečenie jeho existencie vo vonkajšom prostredí.

Východiskovým bodom štrukturálno-funkčnej analýzy je koncept funkcie každej systémovej jednotky vo vzťahu k systému ako celku. To, čo sa tu myslí, nie je matematické chápanie funkcie, ale skôr „funkcia“ je bližšie k biologickým vedám, kde znamená „životne dôležitý alebo organický proces posudzovaný z hľadiska toho, ako prispieva k udržiavaniu organizmu“.

Základy všeobecnej teórie systémov. V mnohých oblastiach poznania je objekt skúmania prezentovaný ako systém a jeho následné štúdium prebieha na základe základných princípov systémového prístupu. Existujú biologické, technické, informačné a iné systémy. V žiadnej inej oblasti sa však systémový prístup nerozšíril alebo nevyužíval s takým účinkom ako v teórii organizácie.

Konceptuálne modely systémového prístupu k vysvetľovaniu zložitých javov moderného života alebo systémová analýza sa objavili vo forme všeobecnej teórie, ktorej sa pripisovala schopnosť vysvetliť všetky javy moderného materiálneho a nehmotného sveta. G. Spencer, anglický prírodovedec a výskumník spoločenských javov, je považovaný za jedného zo zakladateľov systémového prístupu. Celý sociálny svet je podľa Spencera akýmsi celkom alebo organizmom, ktorý možno znázorniť ako súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich častí – srdce, obličky, mozog a ďalšie orgány, ktoré ako celok plnia funkciu podpory života, resp. inými slovami, prežitie daného systému. Prenesením problémov biologického organizmu na sociálnu úroveň Spencer nedokázal identifikovať čisto sociálne javy vlastné výlučne ľudskej spoločnosti. Zároveň sú niektoré prvky jeho „organizmickej“ teórie stále aktuálne a prispievajú ku komplexnej analýze sociálnych komunít, najmä sociálnych organizácií. AA je však uznávaný ako skutočný tvorca všeobecnej teórie systémov. Bogdanov a L. von Bertalanffy. Obzvlášť významný príspevok k teórii urobil Bogdanov. Vypracoval niekoľko základných princípov všeobecnej teórie systémov: princíp spätnej väzby, fenomén otvoreného systému (t. j. systému, ktorý interaguje s prostredím prostredníctvom výmeny energie a hmoty). Bertalanffy rozvinul základné princípy fungovania systému, rovnováhu medzi vstupom a výstupom a definoval princíp „izomorfizmu“, podľa ktorého všetky systémy (biologické, technické, sociálne, informačné atď.) majú spoločné znaky, definované ako systémové vlastnosti.

V súlade so všeobecnou teóriou systémov systémom sa myslínejaký zložitý celok s jasne vymedzenými hranicami arelatívne nezávislé komponenty navzájom prepojenétakže zmena polohy alebo stavu jednej časti nevyhnutne vedie k zmene stavu ostatných častí.

Význam ľudského faktora v organizácii. O potrebe skúmania ľudského faktora v organizácii písal vo svojich prácach aj F. Taylor. Poukázal na to, že organizácia bude efektívne fungovať len vtedy, keď sa zohľadnia všetky najdôležitejšie potreby zamestnancov, keď organizácia nie je len mechanizmom na vytváranie zisku, ale aj súdržným tímom, ktorého členovia sa k sebe správajú priaznivo.

Predstavitelia vedeckej manažérskej školy však prakticky nezohľadnili vzťahy medzi členmi organizácie. Navyše vlastne popreli význam horizontálnych prepojení, pričom uvažovali výlučne o vertikálnych silových prepojeniach v smere len zhora nadol – od manažérov k podriadeným. Nepozornosť voči ľudskému faktoru mala najnegatívnejší dopad na prácu „racionálnych organizácií“, ktoré napriek dostupnosti zdrojov nedokázali zlepšiť svoju výkonnosť. Problém odcudzenia a anómie sa opäť stal aktuálnym.

Predpoklady pre vznik teórie vedeckého manažmentu. Rané obdobie rozvoja teórie organizácie je charakterizované predovšetkým slabosťou systému riadenia organizácie a neistotou funkcií riadenia. Je to spôsobené najmä tým, že majiteľ a konateľ boli zjednotení v jednej osobe, čo malo za následok malý počet manažérov a nešpecializáciu na vykonávanie riadiacich úloh.

V dôsledku oddelenia majiteľa podniku od procesu riadenia výroby, ku ktorému došlo po páde továrenského systému organizácie práce a vzniku veľkovýroby strojov, sa objavil špecializovaný riadiaci aparát, ktorého úlohy zahŕňali sledovanie činnosti radových členov organizácie a vykonávanie opatrení na zlepšenie efektívnosti ich práce.

Jednou z prvých teoretických škôl, ktoré sa zaoberali problémami teórie organizácie, bola takzvaná klasická škola vedeckého manažmentu. Základom organizačných teórií tejto školy je myšlienka racionalizácie všetkých zložiek organizácie, inými slovami, orientácia všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie na jej ciele, všeobecnú účelnosť. K dosiahnutiu univerzálnej účelnosti racionality slúži predovšetkým rigidná hierarchia riadenia všetkých orgánov a pozícií organizácie, ktorá uľahčuje realizáciu najprísnejšej komplexnej formálnej kontroly. Je zrejmé, že vytvorenie systému takejto kontroly je možné len vtedy, ak existuje jasné rozdelenie funkcií (práv a povinností) medzi členmi organizácie, a preto si vyžaduje vypracovanie vzájomne súvisiacich požiadaviek na roly, odrezanie nepotrebných činností, zjednodušenie a maximálnu racionalizáciu existujúcich technológií.

Sociálno-ekonomické podmienky pre vznik teórie organizáciecie. Zabehnuté formy organizačnej štruktúry niektorých aspektov spoločenského života sa pomerne dlho nezmenili. Je to spôsobené najmä nepotrebnosťou organizovaných združení v oblasti materiálnej výroby. V tomto období vyrábali remeselnícke cechy jednotlivé jedinečné tovary a služby a ďalšie potrebné produkty vyrábali na základe nútenej práce priamym ekonomickým, fyzickým alebo iným druhom nátlaku. V oboch prípadoch však nie sú splnené hlavné požiadavky na hromadnú výrobu produktov a služieb: vysoká produktivita a vysoká kvalita. Ak je v prípade remeselnej výroby možné vytvárať vysokokvalitné výrobky, ale nemožno dosiahnuť vysokú produktivitu, potom vo výrobe založenej na nútenej práci nie je možné dosiahnuť vysokú kvalitu výrobkov (nútený robotník môže ťahať kamene alebo kopať kanály, ale je zásadnou brzdou zlepšovania kvality).

Až vznikajúca konkurencia a túžba zaviesť výnosnejšiu výrobu podnietila túžbu vytvárať čo najvyspelejšie organizačné štruktúry.

Predmet a obsah kurzu

Podstata a ciele organizácie výroby

Organizácia výroby a riadenie podniku OPiUP (skúška)

Predmet, obsah a ciele kurzu

1) Organizácia výroby je súbor foriem, metód a techník na vedecky podložené spojenie práce s výrobnými prostriedkami, ako aj vytvorenie vzťahu a interakcie prvkov, ktoré tvoria špecifický výrobný systém v určitých podmienkach priestoru. a čas na základe daných cieľov systému a jednoty funkcií jeho prvkov.

Hlavným cieľom organizácie výroby je: koordinácia a optimalizácia v čase a priestore materiálových a pracovných prvkov výrobného procesu (PP) s cieľom získať čo najefektívnejší výsledok pri minimálnych nákladoch.

Hlavnými úlohami organizácie výroby sú:

Zabezpečenie uvoľnenia konkurencieschopných vysokokvalitných produktov;

Výber základných výrobných procesov a ich efektívna organizácia v priestore a čase;

Skrátenie času od uvedenia na trh po uvoľnenie produktu (skrátenie trvania uvoľnenia produktu);

Znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti výrobkov.

Pretože Mnohé výrobné problémy rieši technológia, je dôležité rozlišovať medzi funkciami technológie a funkciami organizácie.

Funkcie technológie určujú metódy a možnosti výroby produktov. Funkcie organizácie určujú konkrétne hodnoty parametrov výrobného procesu a výber tých najefektívnejších podľa cieľov a podmienok výroby.

Riešenie problémov je možné len na základe systematického prístupu, ktorý zahŕňa komplexné štúdium predmetu predmetu (priemyselný podnik).

Systematický prístup k štúdiu kurzu zahŕňa optimalizáciu prevádzky celého výrobného systému ako celku, a nie jeho jednotlivých častí.

2) Kurz OPiUP študuje priemyselné vzťahy, ktoré sa rozvíjajú medzi ľuďmi vo výrobnom procese. Predmetom štúdia je štúdium metód a prostriedkov najracionálnejšej organizácie výroby. Objekt je priemyselný podnik, ktorý je považovaný za výrobný systém. Výrobný systém pozostáva najmenej z troch blokov:

Výsledkom sú zdroje na výrobu produktov

Výrobný systém má schopnosť samoregulácie.

Základné princípy systémovej analýzy používané v systémovom prístupe:

Manažérske rozhodovanie by malo začínať jasnou formuláciou konečných cieľov a zámerov podniku;

Celý problém sa posudzuje ako jeden systém a identifikuje sa vplyv každého vstupného prvku a možné alternatívy;

Ciele jednotlivých prvkov systému by nemali byť v rozpore s cieľmi celého systému.

3) Etapy:

1 Etapa vzniku (do 30. rokov 20. stor.)

Otcom vedy OPiUP je americký inžinier Frederico Taylor (1856-1915) - s výskumom problémov racionalizácie výroby začal v roku 1885. Prostredníctvom praktických skúseností a experimentov v podnikoch sa mu podarilo vyriešiť množstvo dôležitých manažérskych problémov súvisiacich so zvyšovaním produktivity a náročnosti práce. Jeho hlavné publikácie: „Vedecký manažment“ 1902, „Princípy vedeckého manažmentu (manažment)“ 1911. V nich sformuloval základné vedecké princípy organizácie výroby:

Rozbor - dekompozícia výrobného procesu na operácie s ich následným štúdiom;

Meranie – kvantitatívne stanovenie prevádzkových parametrov;

Projektovanie – vývoj technologického postupu, vykonávanie operácií a naviazanie ich realizácie na pracoviská na plánované obdobie;

Motivácia – odmeňovanie účinkujúcich za úroveň splnenia plánovanej úlohy.

Do rovnakého obdobia sa datujú aj práce amerických vedcov Livie a Franka Gilbertových, Henryho Gandta. Henri Fayol (Francúz) - hlavná zásluha - považoval riadenie za nepretržitý univerzálny proces pozostávajúci z viacerých vzájomne prepojených činností: technických, obchodných, finančných, činností na ochranu majetku a životov ľudí, analýzy štatistických údajov a administratívnych činností. Henry Ford (1863-1947) - v roku 1913 implementoval prevádzkové detaily výrobného procesu výroby automobilu na montážnej linke a na základe tokovej formy organizácie práce dosiahol výrazné zvýšenie produktivity.

Racionalizácia práce a riadenia si vyžadovala technické prostriedky merania a kontroly. Bola vynájdená metóda na časovanie pohybu pracovníka pri pracovných operáciách, využívala sa filmová kamera a iné zariadenia, ktoré umožňovali pozorovať a analyzovať postup práce a nájsť najracionálnejšie metódy a metódy práce. Hľadali sa najracionálnejšie spôsoby riadenia, možnosti materiálneho ohodnotenia za najintenzívnejšiu a najproduktívnejšiu prácu.

2 Fáza formovania (30-60-te roky 20. storočia)

Po hlbokej a dlhotrvajúcej finančnej kríze v rokoch 1929-1933 predchádzajúce vedecké a klasické prístupy k riadeniu výroby nedokázali zabezpečiť zvýšenie produktivity práce. Boli potrebné nové spôsoby riadenia podniku, ktoré by zohľadňovali iniciatívu zamestnancov. Vznikol nový smer „Škola ľudských vzťahov“. Na jej čele stál Elton Mayo (1880-1949). Ľudské myslenie obrátil smerom k zameraniu sa na ľudí a sociálne aspekty výrobného procesu, ako aj na úlohu celého tímu v úspešnom fungovaní celého podniku.

Abraham Maslow (1908-1970) vyvinul teóriu známu ako „pyramída potrieb“

Douglas McGregar (1906-1964) vypracoval teóriu dvoch typov ľudského správania pri práci a v súlade s tým aj dvoch spôsobov riadenia zamestnancov. „Teória X“ bola vyvinutá pre interpretov, ktorí sú zo svojej podstaty leniví, nemajú iniciatívu a majú sklon vyhýbať sa zbytočnej práci, pracujú len pod nátlakom a chcú byť kontrolovaní. „Teória U“ vychádzala zo skutočnosti, že v rámci funkcií, ktoré vykonávajú, je potrebné zabezpečiť dostatočnú voľnosť pre kreatívne uvažujúcich interpretov.

Hlavnou zásluhou tejto etapy je dôkaz, že rozvinuté prevádzky a dobré mzdy nevedú vždy k vysokej produktivite práce. Nemenej dôležitým faktorom je sila vzájomného porozumenia medzi ľuďmi, ich potrieb, ktoré možno len nepriamo uspokojiť pomocou peňazí. Hlavným krokom k efektívnej organizácii je používanie efektívnych techník riadenia medziľudských vzťahov.

3 Etapa ďalšieho vývoja alebo systematického prístupu (60. roky 20. storočia po súčasnosť)

V tejto fáze sa OPiUP stal objektom modelovania s využitím moderných komunikačných prostriedkov a matematických metód spracovania informácií. Myšlienky manažmentu sa neustále vyvíjajú, stále viac a viac nových nápadov sa predkladá ako efektívne riadiť. V modernom manažmente prevládajú tri trendy:

Uvedomenie si dôležitosti materiálno-technickej základne modernej výroby a služieb;

Zvýšená pozornosť organizačnej kultúre a demokratizácii manažmentu;

Posilnenie medzinárodného charakteru riadenia.

Mentalita každej krajiny zaujíma dôležité miesto v systéme moderného manažmentu.