Koncepcia a štruktúra systému podnikového riadenia projektov. Systémy riadenia firemných projektov

Systém projektového riadenia je nevyhnutným krokom pre tie spoločnosti, ktoré chcú riadiť projekty centrálne a jednotnou metodikou. Implementácia CMMS je zodpovedný projekt, ktorý musí vykonať profesionálny tím konzultantov. Napríklad spoločnosť „“.

Systém podnikového riadenia projektov (CPMS) je súbor navzájom integrovaných komponentov:

1. Procesy rozhodovania o projekte (metodika)
2. Informačný systém projektového manažmentu (PMIS)
3. Projektová kancelária a jej právomoci.

Pozrime sa na každý z týchto komponentov trochu podrobnejšie.

Metodológia projektového manažmentu (rozhodovacie procesy)

Metodika je základom vášho budúceho systému riadenia projektov. Jednoducho povedané, procesy sú vaše pravidlá hry, ktoré umožňujú všetkým účastníkom projektu pracovať konzistentne a efektívne. Metodika môže byť jednoduchá a ľahká a môže obsahovať iba schémy a ich krátke vysvetlenia. Ako v príklade nižšie.

Metodika projektového manažmentu (prototypový proces)

Pre spoločnosti s komplexným portfóliom projektov vyvíjame komplexnú metodiku, ktorá zohľadňuje klasifikáciu projektov. Takáto metodika môže pozostávať z 30+ strán popisujúcich každý krok každého účastníka projektu v každej fáze životného cyklu. V našej praxi sa vyskytol prípad, keď výsledný dokument zaberal takmer 300 strán. Mal by som poznamenať, že hodnota takejto metodiky je dosť kontroverzná. Zákazník má však vždy pravdu.

Pre geograficky rozdelené podniky prispôsobujeme metodiku riadenia s ohľadom na tento faktor.

V rámci projektu implementácie ICS vykonávame tieto práce:

• Vyvíjame postupy pre iniciáciu, plánovanie, realizáciu a kontrolu projektu atď.
• definujeme všetky šablóny používané na riadenie projektu
• vytvoríme úložisko projektovej dokumentácie
• Zvažujeme aspekty schvaľovania faktúr, zmlúv, úkonov a iných dokumentov, ktoré ovplyvňujú cenu projektu
• Vyvíjame diagramy, diagramy, infografiky a iné artefakty, aby sme zjednodušili vnímanie metodiky.

Aké štandardy projektového riadenia podporujeme?

• PMBOK
• Scrum
• Princ2
• kombinovaná možnosť

Zamestnanci spoločnosti a ich motivácia v projektoch

Jedna z najzložitejších súčastí CSUP. Faktom je, že akákoľvek metodika projektového riadenia bude bezmocná, ak zamestnanci spoločnosti nezdieľajú potrebu spolupracovať na projektoch. Napríklad náš zákazník vo vládnej agentúre priamo uvádza, že zamestnanci, ktorí pracujú na inom oddelení, sa nebudú hlásiť projektovému manažérovi. Je to spôsobené tradičnými názormi na riadenie podniku, ktoré sa formovali desaťročia.

Je tiež veľmi ťažké vzdať sa zvyku direktívne riadiť ľudí v projektoch. Takže raz v našej praxi sa zákazník snažil každý deň „presadiť“ svoje želania, pretože... v jeho praxi sa programátori riadili jeho rozhodnutiami.

V rámci projektu CMMS a tohto komponentu vykonávame nasledovné práce:

• navrhovanie organizačnej štruktúry projektu
• rozdeliť právomoci medzi roly
• vypracovanie pokynov pre roly
• školíme zamestnancov
• Sledujeme uplatnenie našich vedomostí v praxi
• navrhujeme, opravujeme, usmerňujeme atď.
• v prípade potreby zavádzame systém materiálnej motivácie účastníkov projektu
• Zvažujeme otázku certifikácie zamestnancov v projektovom riadení
• Vyvíjame kariérne rebríčky, ktoré umožňujú zamestnancom rásť v odborných a manažérskych oblastiach.

Automatizovaný systém podpory procesov (ISPS)

V rámci implementácie CMMS vykonávame nasledovné práce:

• pomôžeme s výberom ISUP resp
• Ponúkame vývoj na mieru
• nastavenie IMS (používatelia, prístupy, polia, vzorce, dodatočné polia atď.)
• vytvorenie úložiska na ukladanie dokumentov
• presun projektov do nového prostredia
• prispôsobiť prehľady
• Pripravujeme pokyny pre používateľov
• kontrolovať zadávanie údajov zamestnancami
• pomáhame, podporujeme a opravujeme prácu používateľov.

Projektová kancelária

Oddelenie, ktoré plánuje, rozpočítava a kontroluje všetky firemné projekty. Projektová kancelária školí zamestnancov v projektovom manažmente a zodpovedá aj za vývoj metodiky a procesov.

Projektová kancelária je príležitosťou kontrolovať veľké množstvo súčasne prebiehajúcich projektov. PMO sa tvorí z vašich zamestnancov, čo vám umožňuje využiť skúsenosti a kompetencie vašej spoločnosti. Zamestnanci PMO sú vyškolení v ďalších technikách používania PMIS, ako aj metodológiách riadenia portfólií a programov.

Implementácia KSUP (systém riadenia firemných projektov)

V rámci projektu KSUP vykonávame tieto práce:

• navrhujeme organizačnú štruktúru Projektovej kancelárie;
• určiť úroveň právomocí projektovej kancelárie;
• vyvíjame predpisy o divízii;
• vytvárame popisy práce pre jej zamestnancov;
• Pomáhame pri výbere zamestnancov na voľné pozície;
• nadviažeme interakciu s inými oddeleniami;
• Generujeme prvé správy o stave projektového portfólia.

Administrácia (podpora) projektov

Administrácia projektov je doplnková činnosť na monitorovanie implementácie nových praktík vašimi zamestnancami. Tento proces trvá spravidla jeden až niekoľko týždňov (v závislosti od počtu projektov, ich zložitosti a dynamiky). V tejto fáze vaši zamestnanci pracujú samostatne, ale pod dohľadom konzultantov. Ak sa zistia odchýlky v práci zamestnancov, prijmú sa nápravné opatrenia: zmení sa metodika, upravia sa popisy práce a uskutočnia sa opakované inštruktáže.

Odporúčanie č. 1. Určite účel implementácie systému riadenia ICS. Je dôležité, aby bol tento cieľ dosiahnuteľný a zmysluplný pre vás a vašich zamestnancov. Nemala by nastať situácia, že vaši zamestnanci nebudú chápať, prečo sú potrebné zmeny v ich každodennej práci. Mali sme reálny prípad, keď nedostatočná zhoda zo strany zamestnancov viedla k skrytej sabotáži implementačného projektu. Došlo ku konfliktu, ktorého následky bolo cítiť ešte dlho.

Príklady hodnotných cieľov si môžete pozrieť nižšie.

Odporúčanie č. 2. Definujte pojem „projekt“. Tak či onak, začneme týmto. Stal sa prípad, keď sa riaditeľ – majiteľ IT integrátora hodinu a pol nevedel dohodnúť s manažérom z projektovej kancelárie, čo sa v podniku považuje za projekt a čo nie. „Sporným bodom“ boli takzvané „interné projekty“, ktoré spoločnosť vyvíja „pre seba“ s očakávaním získania konkurenčných výhod v budúcnosti. Manažér projektovej kancelárie veril, že takéto udalosti nie sú projektmi. Jej postranným motívom bola jej neochota riadiť takéto projekty.

Odporúčanie č. 3. Pripravte sa na osobnú účasť na realizačnom projekte hneď. Ak očakávate, že realizácia prebehne bez vašej osobnej účasti, tak na to rovno zabudnite. Každý náš spoločný krok budete musieť svojim zamestnancom vysvetliť a predať hodnotu tohto kroku. Nečakajte, že konzultanti budú mať charizmu na to, aby zmenili vašich ľudí, keď ich uvidíme prvýkrát. Niekedy môžeme presvedčiť ľudí namiesto vás (majiteľov), ale toto sú výnimky z pravidla.

Činnosť firmy realizujúcej projekty je spravidla regulovaná niekoľkými kľúčovými (rámcovými) dokumentmi. Patria sem podnikové štandardy pre riadenie spoločnosti – Project Management Body of Knowledge (PMBOK) amerického inštitútu projektového manažmentu –

PMI) a normou ISO 9001. Politiku spoločnosti určujú aj ustanovenia zakotvené vo firemnej kultúre spoločnosti, jej interných normách a pod. V súčasnosti sú rozšírené aj iné prístupy, najmä tzv. aktivitné a manažérske, ktoré sú vyjadrené v medzinárodných kvalifikačných štandardoch ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA). Profesionálne národné asociácie v takmer 40 krajinách vytvorili svoj vlastný PM Body of Knowledge (podrobnejšie pozri kapitolu 3).

Vo všeobecnosti sa pod firemnými manažérskymi štandardmi (CMS) rozumie systém dokumentov, ktoré popisujú postup riadenia podnikových procesov, podnikových zdrojov a reguláciu vzťahov akcionárov, manažérov a zamestnancov. Štandardy sú textové a grafické popisy postupov na zaznamenávanie, uchovávanie, spracovanie a analýzu informácií.

Existujú všeobecné CSU pre spoločnosti a projekty. Podnikový štandard môže obsahovať tak dokumenty, ktoré definujú všeobecné princípy implementácie projektov v podniku (podniková politika riadenia, všeobecné ustanovenia a klasifikácia projektov), ​​ako aj podrobný popis procesov a metód, ako aj regulačnú a metodickú dokumentáciu.

Pri budovaní akéhokoľvek manažérskeho systému je potrebné vypracovať regulačný rámec (NRB), ktorý definuje objekty riadenia (organizácia, divízia, projekt, program a pod.), procesy, postup a načasovanie plnenia úloh riadenia, rozdelenie zodpovedností medzi procesy účastníkov, zloženie, formy a obsah vydávaných dokladov a ďalšie povinné náležitosti.

V závislosti od špecifík odvetvia, rozsahu a potrieb organizácie, zamerania projektov a ďalších vlastností sa NRB môže rozšíriť na rôzne objekty riadenia a procesy riadenia. NRB môže napríklad regulovať riadenie spoločnosti na základe kľúčových ukazovateľov; investičné a inovačné činnosti; rozpočtovanie, plánovanie a kontrola termínov; riadenie komunikácie, rizík, zmien, zmlúv, personálu.

Štandardná štruktúra NRB zahŕňa tieto dokumenty:

Všeobecné ustanovenia a terminológia;

Klasifikácia a popis objektov riadenia (projekty, programy, portfóliá projektov);

Popis procesov UE;

Popis projektových štruktúr a úloh;

Formy a zloženie základných dokumentov o EÚ.

Všeobecná časť popisuje účel, postup pri udržiavaní a rozsah aplikácie UXO, ako aj použité skratky a akronymy a slovník pojmov.

Klasifikácia projektov, programov a projektových portfólií popisuje typické projekty a iné objekty riadenia, klasifikačné kritériá, štruktúru, typické životné cykly, parametre plánovania a kontroly.

Procesy PM popisujú štruktúru, zloženie a poradie vykonávania procesov PM, vstupné a výstupné informácie, rozdelenie zodpovedností, načasovanie jednotlivých operácií a procesov. Súbory procesov sú zvyčajne opísané s prihliadnutím na charakteristiky rôznych typov projektov. Predpisy zvyčajne obsahujú popisy nasledujúcich procesov:

Tvorba rozvojového programu (zbieranie žiadostí, klasifikácia a výber projektov);

Spustenie projektu (rozhodnutie o začatí projektu, menovanie manažéra, schvaľovanie dokumentov);

Plánovanie (vývoj, koordinácia a schvaľovanie kalendárnych a iných plánov a rozpočtov);

Vykonávanie, podávanie správ a kontrola (vydávanie úloh, vypracúvanie správ, monitorovanie implementácie);

Ukončenie projektu (rozhodnutie o ukončení projektu, dokončenie výpočtov, analýza získaných skúseností, archivácia);

Manažment zmien a rizík.

Projektové štruktúry a úlohy v projektoch popisujú organizačnú štruktúru PM, programy a portfóliá projektov, rozdelenie funkcií, zodpovednosti a právomocí na ich riadenie. Dokumentácia môže obsahovať osobitné ustanovenia pre projektovú kanceláriu a iné projektové štruktúry.

Album formulárov základných dokumentov pre manažérske programy obsahuje zoznam formulárov (šablón) pracovných dokumentov generovaných pri implementácii manažérskych procesov, ako aj postup ich aplikácie.

V závislosti od podrobností noriem môžu byť procesy riadenia pre rôzne typy projektov, programov a portfólií, ako aj ustanovenia o projektových štruktúrach a úlohách vypracované vo forme samostatných dokumentov, napríklad:

Postup pri iniciovaní rizikových projektov;

Postup postprojektového monitorovania výsledkov;

Predpisy o kancelárii UP;

Predpisy o projektovom manažérovi;

Predpisy o kurátorovi projektu.

Vykonávanie procesov a úloh popísaných v NRB môže byť založené na metódach prijatých v spoločnosti. Metodické dokumenty definujú odporúčania na implementáciu konkrétnych manažérskych postupov, využitie prístupov, metód a nástrojov. Spoločnosti často v rámci normy vyvíjajú tieto metódy:

Výpočet a analýza kľúčových ukazovateľov charakterizujúcich stratégiu spoločnosti;

Hodnotenie a výber investičných a inovačných projektov;

Finančné a ekonomické modelovanie investičných projektov a ich hodnotenie;

Plánovanie a kontrola termínov;

Monitorovanie projektov metódou zarobenej hodnoty;

Výpočet ukazovateľov rozpočtu projektu;

Personálne certifikácie.

Ako bolo uvedené vyššie, veľké spoločnosti sú riadené v súlade s CSU. V tabuľke Na obrázku 11.1 je znázornená nomenklatúra základných (systémotvorných) noriem. V tabuľke 11.2-11.4 ukazuje nomenklatúru GCS v kontexte obchodných funkcií a všeobecnú štruktúru GCS.

Tabuľka 11.1

Základný systém riadenia

Tabuľka 11.2

Nomenklatúra riadiaceho systému (podľa obchodných funkcií rozdelených podľa fáz projektového cyklu)

Tabuľka 11.3

Nomenklatúra KSU (podľa integračných obchodných funkcií)

Systém podnikového riadenia projektov (skrátene CPMS - Corporate Project Management System) je súbor metodických, administratívnych a informačných nástrojov, ktoré umožňujú organizovať a podporovať procesy projektového riadenia vo firme. KSUP je integrovaný prístup, ktorý je zameraný na štandardizáciu, automatizáciu a podporu projektových aktivít spoločnosti. Tento prístup sa realizuje s cieľom skvalitniť plánovanie a v dôsledku toho efektívnejšie realizovať projekty a programy pri súčasných obmedzeniach zdrojov, financií a pod.

Má zmysel implementovať systém podnikového riadenia projektov pre spoločnosti a organizácie (projektovo orientované a závislé od projektu), ktorých aktivity projektového riadenia tvoria významnú časť ich celkových aktivít; ktorí sa snažia rozvíjať a zvyšovať počet úspešne realizovaných interných a externých projektov; ktorí chcú zvýšiť svoju kompetenciu (zrelosť) a efektívnejšie pristupovať k svojim projektovým aktivitám.

Hlavné komponenty systému podnikového riadenia projektov (CPMS)

Existuje mnoho prístupov a svetových best practices pre projektové riadenie, hlavné sú PMBok, PRINCE2, P2M atď. Bez ohľadu na metodiku, ktorá je zvolená ako základ implementácie, sa zvyčajne určujú tri zložky systému podnikového riadenia projektov:

• Metodika projektového manažmentu- jednotné podnikové pravidlá pre riadenie projektov (predpisy projektového riadenia; predpisy pre riadenie projektového portfólia; smernice pre plánovanie a riadenie rizík, zdrojov, financií, kvality a pod.; šablóny dokumentov a pod.) Metodika popisuje procesy projektové riadenie, projekt a životný cyklus portfólia, hlavné úlohy a vymedzenie práv, t.j. metodika obsahuje súbor postupov a vzorov normatívnych dokumentov pre riadenie projektov.
• Projektová kancelária (štrukturálna jednotka) a Projektová komisia (kolegiálny orgán)- interné podnikové štruktúry zodpovedné za procesy projektového riadenia v rámci organizácie a prijímanie kľúčových rozhodnutí pri realizácii projektu. Projektová kancelária zvyčajne podlieha priamo vrcholovému manažmentu, ako je znázornené na obrázku 2.

Hlavné funkcie projektovej kancelárie:

• Zavedenie a rozvoj KSUP;
• Analytická a metodická pomoc projektovým manažérom;
• Organizovanie školení pre zamestnancov a manažérov;
• Vedenie projektových archívov, zhromažďovanie firemných skúseností;
• Správa a podpora PMIS;
• Príprava projektových správ pre manažment;
• Riadenie zdrojov v projektoch.

Kolegiálny orgán (projektový výbor) tvoria zástupcovia vrcholového manažmentu.

Hlavné funkcie projektového výboru:

• Zvažovanie a riešenie problémov nad rámec právomocí projektových manažérov;
• Začatie, ukončenie projektu, preskúmanie a schválenie žiadostí o zmeny v projektoch;
• Riešenie konfliktov zdrojov medzi projektmi, určovanie priorít;
• Monitorovanie implementácie projektov; Prepojenie projektov so stratégiou spoločnosti.

Obrázok 2. Miesto projektovej kancelárie v organizačnej štruktúre.

• Informačný systém projektového manažmentu (PMIS)- jednotný informačný priestor potrebný na automatizáciu procesov projektového riadenia, konsolidáciu dát a vytvorenie znalostnej bázy pre riadenie projektov. Hlavnými produktmi sú v súčasnosti MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ISMS umožňuje efektívne a kvalitné plánovanie a kontrolu projektových prác, konsolidáciu projektových dát. Výberu a implementácii PMIS by malo predchádzať vytvorenie metodiky projektového riadenia a Projektovej kancelárie. PMIS musí spĺňať: potreby organizácie; Úroveň kvalifikácie účastníkov a projektového manažéra; Procesy projektového riadenia popísané v implementovanej metodike. Obrázok 3 zobrazuje Gartnerov štvorec, v ktorom sú všetky informačné systémy projektového manažmentu rozdelené do špecifických skupín. Požiadavky na funkčnosť informačného systému sú tvorené na základe procesov popísaných v metodike projektového riadenia a zohľadňujú optimálny prístup pre spoločnosť.

Obrázok 3. Rozmiestnenie systémov riadenia projektov na námestí Gartner.

Prečo implementovať systém riadenia firemných projektov?

Pre väčšinu spoločností a vládnych agentúr zohrávajú projekty a programy dôležitú úlohu. Vďaka včasnej a kvalitnej realizácii týchto projektov a programov môžu mnohé organizácie zvýšiť svoje zisky, uviesť na trh nový produkt alebo zlepšiť vlastnosti existujúceho produktu, prilákať investície do spoločnosti a vykonávať high-tech výskum. a testy. Projekty a programy existujú vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti a ich správne riadenie pomáha spoločnostiam realizovať ich rozvojovú stratégiu s obmedzeným časom, zdrojmi, financiami a so správnou kvalitou realizácie. Mnohé projekty sú životne dôležité pre trvalý úspech organizácie a na veľkosti organizácie nezáleží; môže to byť súkromný podnik alebo veľká korporácia. Projekty sú pohybom vpred a kompetentný projektový manažment vám umožňuje vyhnúť sa zakopnutiam pri dosahovaní vašich cieľov.

Všetky projekty musia byť starostlivo naplánované a dobre riadené. Je to nevyhnutné na dosiahnutie zamýšľaných výsledkov a cieľov. Prax ukázala, že pri výbere projektov, analýze rizík projektu a pri koncepčnom plánovaní projektov sa často vyskytujú tieto chyby:

• Obmedzené zdroje sa vynakladajú na zjavne zbytočné úlohy
• Riziká organizácie (technologické, finančné a konkurenčné) sa zvyšujú na neprijateľnú úroveň

Pri plánovaní a realizácii projektov vedú chyby k nasledujúcim dôsledkom:

• Očakávaný zisk zo zmlúv sa v konečnom dôsledku premení na rôzne druhy strát v dôsledku prekročenia plánovaných nákladov, nedodržania zmluvných podmienok a platenia pokút a pokút stanovených zmluvou.
• Uvádzanie nových produktov na trh veľmi neskoro, čo má škodlivý vplyv na dosahovanie cieľov a schopnosť presadiť produkt na trhu
• Projekty, ktorých cieľom je uviesť na trh nový produkt, sa dokončujú neskoro, aby sa zabezpečilo, že plánované prínosy z výroby týchto produktov budú aj naďalej možné.
• Oneskorenie uvedenia dlhodobého majetku do prevádzky, ktoré má za následok nesplnenie obchodných cieľov na výrobu produktov, pre ktoré bol tento majetok určený
• V odvetví informačných technológií sa projekty dokončujú za rozpočtom a podľa plánu, čo negatívne ovplyvňuje riadenie, celkové náklady a prevádzkovú efektivitu. Podľa štatistík len jeden zo šiestich projektov rozvoja informačného systému je realizovaný v súlade s plánovaným časovým rámcom, rozpočtom a kvalitou a polovica projektov je zastavená pred dokončením.

Chyby a problémy v jednom pre firmu významnom projekte môžu znížiť zisk z iných súvisiacich projektov alebo celého programu na nulu. Projektová kontrola a hodnotenie vysokorizikových projektov sa veľmi často ukáže ako neefektívne a chyby sa stanú zjavnými v čase, keď je už príliš neskoro na nápravu negatívnych dôsledkov.

V dôsledku toho mala každá spoločnosť, ktorá bola zodpovedná za určité projekty, dostatočné zručnosti a kompetencie na efektívne a efektívne riadenie projektov.

Implementácia projektového manažmentu

Všetku ľudskú prácu na svete možno rozdeliť na dva typy činností – konštrukčné a prevádzkové. Účelom operácií je nepretržite vyrábať produkt alebo poskytovať službu. Zatiaľ čo projektové aktivity majú vždy obmedzenia z hľadiska času, zdrojov, rozpočtu a kvality, výsledkom čoho je jedinečný produkt, služba alebo dokument. Projektová činnosť je rozvoj firmy alebo organizácie. Prostredníctvom projektov napríklad: zlepšujeme vlastnosti produktov; privedieme spoločnosť k IPO alebo zavedieme manažment kvality v rámci spoločnosti; staviame rôzne stavby komunálneho alebo priemyselného charakteru; vypúšťame rakety na obežnú dráhu a vytvárame nové lietadlá; Skúmame prostredie, objavujeme a testujeme nové technológie. Implementácia spoločného prístupu k riadeniu projektov vo firme prináša veľké výhody. Koľko však takáto implementácia stojí a čo je pre to potrebné urobiť?

Z pohľadu najlepších svetových praktík projektového manažmentu, implementácia CMMS začína organizáciou Project Management Office (PMO), ktorého úlohy zahŕňajú:

• implementácia, udržiavanie a rozvoj predpisov projektového manažmentu na základe jednej z medzinárodne uznávaných metodík projektového manažmentu (PM BoK, PRINCE2, P2M atď.) Uvedené metodiky sú navyše všeobecné a nevylučujú integráciu s viac tematickými a špecializovanými metodikami, napr. ako napríklad metodika Six Sigma.
• implementácia, údržba a funkčná konfigurácia informačného systému projektového manažmentu, ktorý automatizuje procesy opísané v predtým implementovaných predpisoch. Momentálne je riešení pomerne veľa, medzi najobľúbenejšie patrí Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera či HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Analytická a metodická podpora pre projektových manažérov a všetkých účastníkov firemných projektov. Podpora je poskytovaná na základe implementovaných predpisov a informačného systému projektového riadenia (PMIS).
• Školenie zamestnancov a zvyšovanie celkovej gramotnosti spoločnosti v projektovom riadení. Vrátane komplexného rozvoja projektového manažmentu spoločnosti.

Pri implementácii systému podnikového riadenia projektov je potrebné brať do úvahy všetky vyššie uvedené úlohy. Dnes však mnohé poradenské spoločnosti vyrábajú „implementáciu šablón“ projektového manažmentu. Spočíva v tom, že organizácia, ktorá nemá žiadne skúsenosti v oblasti projektového manažmentu okrem vlastných, ktoré často nie sú úspešné, sa obráti na poradenskú spoločnosť, ktorá implementuje minimálne prepracované predpisy projektového manažmentu a informačný systém projektového manažmentu. . Faktom je, že pre takéto spoločnosti aj implementácia šablóny prinesie skvelé výsledky:

• Všeobecný prístup k riadeniu projektov
• Konsolidácia informácií o projekte

Môžeme napríklad povedať, že dnes (2012) náklady na implementáciu pre spoločnosť (150-200 používateľov) bez skúseností a praxe s riadením projektov, s vlastnými servermi a bez zohľadnenia licencií na informačný systém projektového riadenia budú stojí približne 2 milióny rubľov. Zároveň však treba počítať s tým, že na implementovaný softvér bude potrebné zakúpiť minimálne niekoľko licencií a zabezpečiť školenie. Maximálny limit nie je stanovený, sú implementácie v nákladoch 100 miliónov a viac, všetko závisí od konkrétnej firmy či organizácie. Nižšie sú podrobnejšie popísané zdroje výdavkov.

Náklady na riadenie projektu

Zdroje nákladov spojených s aplikáciou, neustálym vývojom a zlepšovaním projektového riadenia sú uvedené v tabuľke nižšie. Ako vidíme, väčšina nákladov spojených s riadením projektu je zvyčajne zahrnutá v rozpočte na priame náklady rôznych projektov. Náklady, ktoré sú spojené so správou projektových portfólií a projektovou kanceláriou, sa primárne pripisujú režijným a/alebo všeobecným a administratívnym výdavkom spoločnosti.

Konečné, celkové náklady na projektové riadenie pomerne výrazne kolíšu, pretože závisia od typu, veľkosti, počtu projektov a úrovne vyspelosti projektového riadenia v organizácii. V priemere asi 80 % spoločností minie o niečo menej ako 10 % celkových nákladov na projekt na riadenie projektu. Ukazovatele nákladov sa pohybujú od 0,3 % do 15 % z celkových nákladov projektu, pričom veľkú časť týchto nákladov tvoria mzdy a iné výdavky na údržbu zamestnancov riadiacich projekt. Licencovanie informačných systémov projektového manažmentu, zmluvy s poradenskými spoločnosťami a školenia zamestnancov organizácie v projektovom manažmente vo väčšine prípadov tvoria vysoké percento celkových nákladov.

Ďalej sú formulované organizačné a finančné výhody implementácie procesov, nástrojov a metód projektového riadenia. Uvažuje sa o návratnosti investícií (ROI - return of investment) v projektovom riadení a navrhuje sa nástroj na hodnotenie zisku, ktorý je zase možné získať zvýšením vyspelosti projektového riadenia organizácie.

Meranie ROI projektového manažmentu

Existuje pohodlný spôsob merania ROI (návratnosť investícií) projektového manažmentu, ktorý navrhuje použiť štyri meracie základy:

• Pochopenie a prijatie. Aká je úroveň akceptovania a chápania projektového manažmentu v organizácii?
• Aplikácia. Ako často a do akej miery sa v organizácii využíva projektový manažment (zohľadňujú sa technické a sociologické zložky)?
• Vplyv na podnikanie. Čo sa dosiahlo v podnikaní pomocou projektového riadenia.
• Návratnosť investícií (ROI). Aká je vypočítaná návratnosť investícií pre priame investície do projektového riadenia spoločnosti?

Ak je potrebné merať mieru úspešnosti projektového riadenia, a nie úspešnosť realizácie konkrétneho projektu, je potrebné venovať pozornosť metodike (predpisom) projektového riadenia, automatizovanej podpore riadenia, organizačnej štruktúre, tvorbe a oznamovanie informácií atď. John Knutson (Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) veľmi podrobne popisuje metódy hodnotenia a merania výsledkov implementácie voči každej zo štyroch meracích báz.

Hodnota projektového manažmentu za hranicou návratnosti investícií

Jeden výpočet ROI projektového manažmentu nemožno považovať za dostatočný. Skutočná hodnota implementácie a udržiavania projektového manažmentu je v nehmotnej sfére. Túto hodnotu možno identifikovať pomocou prístupu vyváženého skóre. Početné prieskumy projektových manažérov realizované výskumným oddelením PM Solutions ukázali, že 94 % respondentov zaznamenalo zvýšenie hodnoty svojej organizácie vďaka implementácii projektového manažmentu; 50% - zlepšenie realizácie projektov/programov a procesov; 36 % - zvýšenie spokojnosti zákazníkov; 54 % - zlepšenie finančného plnenia; 30 % - celkové zvýšenie spokojnosti zamestnancov na plný úväzok. V dôsledku toho môžeme konštatovať, že na zlepšenie procesov riadenia projektov sú potrebné komplexné a koordinované opatrenia.

Efektívnosť z implementácie systému podnikového riadenia projektov (CPMS)

Zamestnanci spoločnosti majú rôzne úrovne kompetencií a kvalifikácií, a to aj z hľadiska projektového riadenia. Implementácia podnikového systému projektového riadenia umožňuje vyvinúť spoločný štandardizovaný prístup a zaviesť jednotný koncepčný a informačný priestor, čo výrazne zvyšuje interakciu a vzájomné porozumenie v projektoch. Pre tých zamestnancov, ktorí takéto skúsenosti nemajú, je KSUP príležitosťou využiť a aplikovať najlepšie globálne postupy a nazbierané skúsenosti vo svojej práci. Implementáciou CMMS sa dosahujú tieto efekty:

• „Veľký obraz“ všetkých projektov. Spoločnosť veľmi často nemá celkový obraz o postupe projektov na podnikovej úrovni. Projektoví manažéri a manažéri oddelení majú oddelené časti tohto obrazu, ale vrcholový manažment nemá všeobecnú predstavu o realizácii a interakcii všetkých projektov spoločnosti, čo vedie k strate kontroly, neefektívnej interakcii rôznych projektov a zmeškaným termínom. Jednotná firemná metodika, projektová kancelária a informačný systém projektového manažmentu umožňujú rýchlo získať „veľký obraz“ o všetkých projektoch organizácie.
• Efektívne prideľovanie a riadenie zdrojov práce a rozpočtu. Systém podnikového riadenia projektov vám umožňuje plánovať, kontrolovať a dynamicky rozdeľovať zdroje a rozpočet spoločnosti zapojené do projektov. ISUP v tomto poskytuje veľkú pomoc, ktorá vám umožňuje vytvárať portfóliá projektov organizácie a poskytuje konsolidované správy o všetkých projektoch spoločnosti. Takéto riadenie zdrojov a rozpočtu v projektoch nám umožňuje odpovedať na otázku, kde sa míňajú pracovné zdroje a peniaze spoločnosti a ako ich efektívne rozdeliť medzi kritické projekty.
• Akumulácia firemných skúseností. V mnohých spoločnostiach zostávajú skúsenosti získané projektovými manažérmi ich osobnou skúsenosťou. Keď takýto manažér odíde, táto skúsenosť je pre firmu nenávratne stratená a nový projekt musí začať od nuly. Správne vybudovaný systém projektového riadenia za aktívnej účasti projektovej kancelárie vedie k zachovaniu a prehĺbeniu skúseností a znalostí v spoločnosti.

Priame účinky z implementácie CMMS:

• Vytváranie vyváženého portfólia projektov a programov, ktoré budú zamerané na strategické ciele spoločnosti
• Analýza napredovania portfólia projektov a programov a úprava prípadných odchýlok od zamýšľaných cieľov
• Získanie jednotného obrazu o realizácii všetkých projektov a programov
• Monitorovanie dosahovania strategických cieľov organizácie
• Kontrola a koordinácia využívania zdrojov organizácie
• Monitorovanie načasovania projektov a programov
• Kontrola projektových a programových rozpočtov
• Monitorovanie pokroku projektu alebo celého programu v kľúčových bodoch (míľniky)
• Audit projektovej činnosti a projektov organizácie, včasné zabezpečenie nápravných opatrení
• Orientácia projektového manažmentu na realizáciu strategických cieľov spoločnosti
• Zvyšovanie efektívnosti interakcie medzi oddeleniami a zamestnancami firiem v rámci projektov a programov
• Zvýšenie presnosti plánovania projektu a efektívnosti využívania dostupných zdrojov
• Robiť dôležité manažérske rozhodnutia na základe analýzy a faktov
• Zmena priorít projektov podľa jasných kritérií a zohľadnenie vzájomného vplyvu projektov
• Operatívna kontrola stavu portfólia projektov
• Prognózovanie a vývoj prideleného rozpočtu, kontrola dodržiavania finančnej disciplíny

Efektívnosť systému riadenia projektov možno dosiahnuť kompetentnou formalizáciou postupov a metód na prípravu, prijímanie a vykonávanie manažérskych rozhodnutí, ako aj implementáciou metód a prístupov pre interakciu účastníkov projektu, podávanie správ a kontrolu.

Kritické faktory úspechu pre implementáciu systému riadenia firemných projektov

• Podpora a účasť vrcholového manažmentu
• Masívny a včasný tréning
• Včasné vytvorenie Projektovej kancelárie a Projektového výboru
• Opatrne prekonávanie odporu voči implementácii CMMS
• Využitie konzultantov

Praktické rady pre implementáciu systému riadenia firemných projektov

• Od jednoduchých po zložité. Predpisy (metodika) sa musia vyvíjať po malých krokoch – nie je možné zaviesť systém riadenia projektov v krátkom čase. Mali by ste začať s najjednoduchšími, skutočne potrebnými formulármi a správami a postupne, krok za krokom, zavádzať nové prvky. Priemerná dĺžka trvania implementácie CMMS je 1,5-2 roky.
• Každá organizácia má svoje vlastné predpisy (metodiku). Nemali by ste priamo implementovať predpisy (metodiku) niekoho iného - každá organizácia má svoje vlastné skúsenosti, firemnú kultúru a štruktúru. Tu môžete iba „špehovať“ a učiť sa zo skúseností iných.
• Zlatá stredná cesta. V predpisoch (metodike) musí byť každý riadok šablóny alebo požiadavky odôvodnený. Je potrebné mať na pamäti, že každá nová správa stojí zdroje a čas projektového manažéra a účastníkov.
• Predpisy (metodika) musia byť dohodnuté a schválené. Prineste metodiku na diskusiu projektových manažérov a vedúcich zainteresovaných oddelení – budete si ju môcť skontrolovať zo všetkých hľadísk a získať schválenie.
• Neustále zlepšovanie. Je potrebné pravidelne revidovať predpisy (metodiku), aby odrážali aktuálny stav projektového riadenia a vydávať nové vydania. Zbavte sa nepotrebných vecí, pridajte to, čo bude fungovať, optimalizujte procesy!
• Poradenstvo. Pozvite si konzultanta na princípy vzdelávacieho (vedúceho) poradenstva: vyberte si špecialistu, ktorý bude ďalej rozvíjať PM vo vašej organizácii a ten pod vedením konzultanta vytvorí systém riadenia projektov.

Hlavnou chybou pri implementácii systému podnikového riadenia projektov je, že implementácia začína integráciou informačného systému projektového riadenia do IT architektúry podniku, čo nie je správne. Najprv je potrebné vytvoriť projektovú kanceláriu, implementovať metodiku projektového riadenia a až potom vybrať a implementovať PMIS ako prostriedok na automatizáciu procesov metodiky. PMIS nie je hlavnou alebo primárnou zložkou, ale integrálnou zložkou. PMIS pomáha projektovej kancelárii, projektovému manažérovi a riadiacemu výboru implementovať projekty a metodiku projektového riadenia.

Akákoľvek ruská spoločnosť, bez ohľadu na mieru jej chladnosti a „nadnárodných“ ambícií, je z pohľadu vlastníkov (alebo jedného vlastníka) projektom. Suroviny, výroba, strategické atď., v konečnom dôsledku – investície. Ak všetko dobre dopadlo, veci idú dobre, tento projekt sám o sebe generuje nové obchodné línie, produkty služieb, nové podniky, t.j. iné projekty. Takýchto projektov je zatiaľ 3-5 – všetko je pod vizuálnou kontrolou vlastníkov: ľudia, peniaze, výsledky, riziká. Ak je to viac, potom nevyhnutne vyvstáva otázka: čo s tým ďalej, ako to zvládnuť? Koniec koncov, prvým obmedzením, s ktorým sa majiteľ alebo vrcholový manažér, ktorý má záujem rozvíjať podnikanie spoločnosti prostredníctvom akcií, opcií alebo bonusov, je jeho osobný čas. Zdroj, ktorý nestačí na všetko a všetkých. Okrem toho je tu aj rodina, poľovníctvo, rybolov, sauna, lyžovanie, priatelia a ďalšie veci, ktoré nevyhnutne zaujímajú dôstojné miesto v rebríčku hodnôt každého lídra a súperia s biznisom o rovnaký zdroj osobného času.

Bez ohľadu na trajektóriu pohybu v podnikaní spomínaní manažéri, ak sa zaujímajú o rozvoj firmy, nevyhnutne dospejú k pochopeniu potreby vývoja a implementácie systému podnikového riadenia projektov (CPMS). Možno v meradle spoločnosti ako celku, alebo možno v meradle jednotlivých obchodných jednotiek. Známe príklady zahŕňajú YUKOS, RAO UES Ruska, Norilsk Nickel, Lukoil Overseas atď.

Z osobnej skúsenosti az informácií získaných v rôznom čase z rôznych zdrojov môžem povedať, že v tejto oblasti je, žiaľ, veľmi málo skutočných úspechov. Overil som si to, pretože v roku 2004 jeden zo zákazníkov požiadal, aby som mu našiel a ukázal systém riadenia projektov, ktorý skutočne fungoval na úrovni holdingovej spoločnosti. Zákazník sa zároveň zaujímal o systém projektového manažmentu so všetkými jeho výhodami a nevýhodami a nie o softvérový produkt, ktorý by bolo možné prezentovať v demo alebo „reklamnej“ verzii s ľubovoľnou sadou diagramov, sieťových modelov, plánov a správy. Ukázalo sa, že na individuálnom projekte bolo čo vidieť, ale na systéme riadenia projektov na úrovni spoločnosti nebolo možné ukázať nič zvláštne.

Na jednej strane, samozrejme, takéto informácie predstavovali know-how spoločností, ktoré so zapojením konzultantov implementovali podobné systémy. Na druhej strane je vyššia ako úroveň jednotlivých divízií (najčastejšie IT orientovaných), či jednotlivých kategórií projektov (napríklad investičná výstavba) alebo v lepšom prípade jednotlivých dcérskych spoločností holdingov, ktorých činnosť má výrazný projekt charakteru (napríklad výskum a vývoj) takmer žiadna z poradenských spoločností pôsobiacich na tomto trhu nestúpla.

A tu nejde o profesionalitu či neprofesionalitu poradcov. Iné faktory sa ukazujú ako významnejšie. Napríklad ako:

Úloha vrcholového manažmentu spoločnosti pri zavádzaní systému riadenia projektov. Generálny riaditeľ jednej veľkej výrobnej spoločnosti vyrábajúcej laserový gravírovač, ktorý sa dozvedel, že implementácia systému riadenia projektu v plnom rozsahu môže trvať 2-3 roky, odmietol samotnú možnosť diskutovať o tejto téme a požiadal svojich podriadených, aby urobili niečo rýchle a jednoduché. zvýšiť efektivitu projektového riadenia v oblasti investičnej výstavby. O rok neskôr sa majitelia vrátili k otázke efektívnosti kapitálových investícií do tejto spoločnosti. Zhromažďovanie informácií a analýza situácie o financovaných projektoch trvalo šesť mesiacov. Zároveň sa na minimum zredukovalo samotné financovanie projektu. Rozpracované projekty boli pozastavené. V dôsledku toho sa ukázalo, že za posledných 5 rokov nikto neposudzoval skutočnú efektívnosť už realizovaných projektov (a výrazne sa líšila od plánovanej). Medzi predanými vr. — 70 – 80 % projektov bolo dokončených, menšia časť pracovala na implementácii stratégie. Mnohé z pripravovaných projektov presahovali „prah“ stanovený vlastníkmi ekonomických ukazovateľov a navyše nezohľadňovali riziká spojené s vonkajším prostredím. A tak sa v priebehu niekoľkých rokov míňali vzácne zdroje (peniaze vlastníkov) na nevhodné stratégie či neefektívne projekty, ktoré neúprosne „zožierali“ trhovú hodnotu firmy a pripravili ju o výhody oproti zahraničným konkurentom);

Obchodný model používaný spoločnosťou. Projekty sú vždy zmeny. Pokiaľ vyvíjate a implementujete systém riadenia pre jednotlivé projekty, ste v bezpečí pre existujúci obchodný model a jeho vývojárov. A s najväčšou pravdepodobnosťou vám to umožnia. Akonáhle sa dostanete na úroveň spoločnosti alebo jej hlavných obchodných jednotiek, t.j. na úroveň riadenia programového a projektového portfólia, potom okamžite prenikáte do oblastí záujmu vrcholových manažérov. Pretože implementácia systému riadenia projektov na úrovni programu alebo projektového portfólia je novým alebo výrazne aktualizovaným obchodným modelom. A ide o „prekresľovanie“ sfér vplyvu medzi vrcholovými manažérmi, výrazné zmeny v existujúcej organizačnej štruktúre a technológiách riadenia. Tento problém možno pozitívne vyriešiť len na úrovni vlastníkov. Na úrovni vyšších manažérov, medzi ktorými najčastejšie prevažujú zástancovia existujúceho obchodného modelu, sa s najväčšou pravdepodobnosťou nedočkáte podpory a teda ani financií. Snáď s výnimkou tých prípadov, keď je prvý človek spoločnosti aktívnym podporovateľom implementácie ICSMS.

Konzistentnosť vízie CMMS v rámci spoločnosti. V určitej fáze sa vedenie úspešnej ruskej pobočky medzinárodnej spoločnosti rozhodlo zaviesť systém riadenia projektov. Všetky divízie spoločnosti boli pripravené prejsť na projektové princípy práce, s výnimkou obchodného oddelenia. Jeho manažér sa domnieval, že projektové riadenie v tradičnej forme s plánovaním výsledkov a práce pre každý projekt, berúc do úvahy časové a zdrojové obmedzenia, povedie k... poklesu tržieb. Podľa jeho názoru mali obchodní manažéri (a mali byť menovaní za projektových manažérov) udržiavať a rozvíjať vzťahy s klientmi čo najdlhšie. A zameranie sa na výsledky projektu by ich mohlo z tejto cesty zviesť. Keďže spoločnosť zamýšľala prejsť od predaja jednotlivých typov zariadení a softvéru k predaju komplexných riešení, pri vzniku zložitých zmlúv bolo rozhodnuté vymenovať manažérov predaja za projektových manažérov. Tržby spoločnosti neklesli, ale nezvýšil sa podiel integrovaných konštrukčných riešení. V dôsledku toho bolo vedenie spoločnosti po niekoľkých mesiacoch nútené vrátiť sa k téme projektového riadenia a spoločne s vedúcimi všetkých oddelení vyvinúť koordinovaný prístup k riadeniu zložitých projektov. Na základe výsledkov vykonaných prác boli stanovené implementačné procesy a vytvorené technológie na realizáciu komplexných projektov. Okrem toho boli do projektových tímov zapojení IT špecialisti a obchodní konzultanti. Propagácia a riadenie zložitých projektov sa začali vykonávať efektívnejšie.

Metodika projektového riadenia na úrovni firmy. V PMI sa vyvíjajú štandardy pre celopodnikové projektové riadenie – riadenie programu/projektového portfólia. Aj popredné medzinárodné spoločnosti stále len získavajú skúsenosti a formujú svoje firemné metodiky projektového riadenia na úrovni portfólia/programu. V ruskej praxi sa nahromadili pomerne úspešné skúsenosti s tvorbou a implementáciou metodík riadenia jednotlivých projektov a menej často individuálnych programov (výstavba kapitálu, automatizácia). No na rozdiel od zahraničných firiem ruským firmám najčastejšie chýba manažment znalostnej bázy pre riadenie projektov, pretože Vlastná skúsenosť / skúsenosť iných ľudí spravidla nie je formalizovaná alebo prístup k informáciám o dokončených projektoch je pre zamestnancov z jedného alebo druhého dôvodu uzavretý. Treba poznamenať, že k správe portfólia na podnikovej úrovni sa možno najviac priblížili stredne veľké ruské holdingové spoločnosti pôsobiace na konkurenčných trhoch.

Nižšie sa budem podrobnejšie venovať metodológii. Pretože odpovede na otázky súvisiace s metodológiou do značnej miery určia riešenie problémov súvisiacich s ostatnými spomínanými faktormi.

Manažéri sa najčastejšie zaujímajú o otázky ako:

• Čo je to metodika riadenia firemných projektov?
• Kto a ako by mal túto metodiku vo firme rozvíjať?
• Aké dokumenty by sa mali vypracovať a čo by mali obsahovať?

Štandardy projektového manažmentu, ktoré vypracovali najznámejšie profesijné združenia PMI a IPMA, neobsahujú priame odpovede na tieto otázky.

Čo je to metodika riadenia firemných projektov?

Uvediem len najtypickejšie názory ruských odborníkov na túto problematiku:

• Metodika podnikového projektového riadenia je súborom postupov a interných regulačných dokumentov, ktoré ich definujú, ako aj súborom nástrojov a metód projektového riadenia, ktoré zabezpečujú realizáciu všetkých projektov podniku podľa jednotných pravidiel a štandardov. Firemná metodika definuje tak manažérske postupy (rozhodovanie o projektoch) v rôznych fázach životného cyklu, ako aj požiadavky na projekty v rôznych funkčných oblastiach: financie, personál, načasovanie, zdroje, riziká, kvalita, zmluvy a dodávky atď.
• Metodika podnikového projektového riadenia je súbor normatívnych a metodických dokumentov, šablón pracovných dokumentov, ktoré sú súčasťou firemného Štandardu podnikového projektového riadenia alebo zabezpečujú jeho aplikáciu.
• Metodika projektového riadenia je súbor metód a postupov projektového riadenia, ktoré tvoria základ konkrétneho softvérového balíka projektového riadenia.

Prvý pohľad je charakteristický pre spoločnosti a špecialistov, ktorí poskytujú konzultačné alebo expertné služby v oblasti projektového riadenia, druhý pre spoločnosti, ktoré dodávajú softvérové ​​produkty pre riadenie projektov.

Kto a ako by mal vo firme vypracovať metodiku projektového riadenia?

Metodika podnikového projektového manažmentu sa vyvíja spravidla ako súčasť projektu implementácie podnikového systému projektového riadenia. Nepoznám jediný úspešný projekt, kde by to nejaká firma spravila sama. Takmer vždy sú do projektového tímu zapojení externí konzultanti alebo odborníci na projektový manažment.

K vyššie uvedenému dodám, že plne zdieľam názor tých špecialistov, ktorí sa domnievajú, že „firemná kultúra projektového riadenia (ako aj podniková metodika projektového riadenia) je „kultivovaná“ v rámci spoločnosti zákazníka a nie je „realizované na kľúč“ zvonku.“ Jedným z pozoruhodných riešení problému vývoja a implementácie podnikovej metodiky pre PM je vytvorenie kompetenčného centra pre PM alebo skupiny v rámci korporátnej projektovej kancelárie, ktorá by bola zodpovedná za vývoj a rozvoj tejto metodiky v rámci spoločnosti. .

Aké kroky sú povinné pri vývoji metodiky?

Na základe analýzy rôznych postupov implementácie ICSMS možno za povinné kroky považovať nasledujúce:

• Inventarizácia všetkých vypracovaných, realizovaných a ukončených projektov spoločnosti
• Vytvorenie registra alebo portfólia (portfólií) projektov
• Klasifikácia projektu
• Definovanie modelov životného cyklu pre rôzne kategórie projektov
• Definícia a popis procesov a technológií projektového manažmentu
• Preskúmanie existujúceho rozdelenia funkcií a právomocí medzi manažérmi spoločnosti s cieľom zabezpečiť efektívne riadenie projektov
• Preskúmanie organizačnej štruktúry a vykonanie zmien potrebných pre efektívne riadenie projektu
• Stanovenie štruktúry regulačného rámca spoločnosti pre riadenie projektov
• Tvorba normatívnych, metodických dokumentov a vzorov pracovných dokumentov, klasifikátorov a referenčných kníh potrebných pre riadenie projektu

Aké dokumenty by sa mali vypracovať pri vývoji metodiky podnikového riadenia projektov?

Štruktúra regulačného rámca spoločnosti závisí od úrovní, na ktorých bude v spoločnosti organizovaný projektový manažment. Napríklad:

• Firemné portfólio projektov – úroveň manažmentu alebo materskej spoločnosti holdingu
• Portfólio projektov podľa obchodnej oblasti/skupiny produktov – divízia alebo úroveň dcérskej spoločnosti
• Program – úroveň pobočiek alebo jednotlivých divízií
• Projekt - úroveň jednotlivých divízií spoločnosti, ako aj jej dcérskych a pridružených spoločností

Ako jednu z možných možností štruktúry regulačného rámca projektového riadenia pre holdingovú spoločnosť je možné navrhnúť nasledovné:

1. Regulačným rámcom prvej úrovne systému PM je riadenie projektových portfólií a programov. To je vlastne úroveň Spoločnosti ako celku. Nehovorí nič o riadení individuálneho projektu, neexistujú žiadni projektoví manažéri ani realizátori. Zloženie regulačného rámca projektového manažmentu pre túto úroveň môže byť nasledovné:
   • Predpisy „O systéme podnikového riadenia projektov“ - hlavný dokument CSUP
   • Predpisy o Investičnom výbore, o Corporate Management Centre, o skupinách projektových portfólií a programových/projektových kanceláriách
   • Náplň práce pre zamestnancov riadiaceho centra, portfóliových skupín a programových/projektových kancelárií
   • Postupy riadenia portfólia a programov, ktoré nie sú zahrnuté v predpisoch „O systéme riadenia podnikových projektov“
   • Šablóny pracovných dokumentov PM potrebné na správu portfólia a programu
   • Ďalšie regulačné dokumenty.
2. Regulačný rámec druhej úrovne systému PM sú hlavné procesy riadenia projektov všetkých typov, identifikované v rámci klasifikácie prijatej Spoločnosťou. Štruktúra a zloženie regulačného rámca pre danú úroveň systému PM budú určené rozhodnutiami na úrovni portfólia a programu. Pre každý typ projektu a programu možno vytvoriť vlastný regulačný rámec. Približné zloženie regulačného rámca pre určitý typ projektu alebo programu môže byť nasledovné (na príklade projektov investičnej výstavby):
   • Predpisy o riadení projektov investičnej výstavby
   • Postupy riadenia projektov investičnej výstavby
   • Predpisy o projektovej kancelárii/riadiacom centre pre projekty investičnej výstavby
   • Náplň práce pre účastníkov projektov investičnej výstavby
   • Šablóny pracovných dokumentov pre riadenie projektov investičnej výstavby (Projektová charta, Projektový plán, žiadosť o otvorenie projektu atď.)
   • Ostatné dokumenty

A.Yu.Soolyatte, partner, IP "Finexpert.ru"

Videnia: 3 891

V súčasnosti je najpopulárnejším nástrojom na implementáciu metodík projektového riadenia systém riadenia firemných projektov (CPMS). Systémy podnikového riadenia projektov (CPMS) sa používajú v podnikoch zaoberajúcich sa rôznymi typmi činností, a preto sú veľmi rôznorodé. Za koncepciu podnikového systému projektového riadenia sa považuje súbor organizačných, metodických, technických, softvérových a informačných nástrojov zameraných na podporu a zvyšovanie efektívnosti procesov, programov a projektových portfólií projektového riadenia v organizácii. Väčšina výskumníkov sa spravidla nezhoduje v otázke štruktúrovania systému riadenia podnikových projektov a jeho zloženie zahŕňa tieto štyri zložky:

metodologické (metódy, šablóny, regulačné dokumenty, štruktúry rolí atď.);

informačný (informačný systém projektového manažmentu (PMIS) je nástroj, ktorý zabezpečuje automatizáciu projektového riadenia, analýzy, plánovania a kontroly projektových prác pomocou softvéru špeciálne upraveného pre potreby spoločnosti);

ľudský (personál vyškolený na uplatňovanie princípov a pravidiel projektového riadenia v organizácii);

organizačná (organizačná štruktúra, ktorá zahŕňa špecializované útvary, ako je projektová kancelária, realizačný výbor projektu a pod., zabezpečujúce implementáciu procesov projektového riadenia, implementáciu koordinačných funkcií a kontrolu dodržiavania termínov, rozpočet všetkých projektov, celkový pokrok projektov v kľúčových bodoch).

Integrovaný projektový manažment je nevyhnutnosťou, ktorá vzniká, keď sa manažérske prístupy stávajú komplexnejšími. Tento jav možno interpretovať rôznymi spôsobmi. Yu.Ivannikova teda vo svojich prácach píše, že CMMS je súbor softvérových, organizačných a metodických nástrojov, ktorých používanie zvyšuje úspešnosť úspešnej realizácie projektov a zároveň zvyšuje efektivitu ich riadenia. Pri tomto prístupe dochádza k správnej distribúcii zdrojov a rolí, ako aj k automatizácii niektorých procesov. V tomto prípade sa berú do úvahy faktory ako kompetentnosť osôb podieľajúcich sa na realizácii projektu, vhodné využitie nástrojov riadenia a implementácia automatizovaného informačného systému riadenia projektu. Na druhej strane A. Polkovnikov popisuje CMMS ako súbor činností navzájom koordinovaných, pričom je potrebné jasne pochopiť konečný cieľ projektu a pochopiť, ako najlepšie konať zo strategického hľadiska.

Pri integrovanom manažmente treba brať do úvahy skutočnosť, že stratégie a metódy sa vyvíjajú pre každú spoločnosť samostatne a zohľadňujú sa charakteristiky odvetvia, v ktorom organizácia pôsobí. Je tiež dôležité zamerať sa na podmienky, ktoré sa vytvárajú v závislosti od umiestnenia spoločnosti (v rôznych krajinách môžu mať niektoré procesy svoje vlastné nuansy).

Vo všeobecnosti sa efektívnosť každého podniku s implementáciou CMMS zvyšuje, pretože manažéri majú možnosť vopred plánovať a v najoptimálnejšej forme implementovať všetky rozhodnutia týkajúce sa projektov, ako aj neustále monitorovať realizáciu práce a monitorovať úroveň. ich kvality. Systém riadenia firemných projektov zahŕňa ďalšie pozitívne zmeny, medzi ktoré patrí:

uvedenie informačných tokov do jednotného systému;

riadenie projektov v súlade so strategickými cieľmi, ktoré si spoločnosť stanoví;

ďalšie vzdelávanie zamestnancov pracujúcich v rámci projektu, najmä – získanie zručností projektového manažmentu a ich rozvoj;

ako dôsledok predchádzajúceho odseku - zlepšenie komunikačných zručností zamestnancov, ktorí musia pracovať v tíme, pričom sa dodatočne rozširujú prepojenia medzi rôznymi divíziami a oddeleniami spoločnosti;

tvorba predpisov, ktoré umožňujú štruktúrovanie pracovných procesov;

zvýšenie rýchlosti metabolických procesov vo vzťahu k informáciám;

posilnenie projektovej kontroly a zlepšenie kvality koordinačných a monitorovacích procesov ovplyvňujúcich konkrétny projekt;

schopnosť odhaliť riziká a predchádzať im.

Vďaka prístupu do podnikového systému majú zamestnanci organizácie možnosť promptne reagovať na zmeny v projektoch spojené s vplyvom vonkajších faktorov, navyše je možné pozorovať zníženie finančných nákladov vyplývajúcich z potreby správnej organizácie práce. , ktorá zahŕňa zlepšenie určitých zručností. Výsledkom je, že v rámci spoločnosti sa vytvára projektovo orientovaná infraštruktúra.

Napriek týmto pozitívnym výsledkom z dlhodobého hľadiska je CMMS pomerne zložitý systém, ktorý zahŕňa veľké množstvo rôznych prvkov a takýto prístup môže spomaliť množstvo vznikajúcich prekážok.

Napríklad, ak chcete, aby systém fungoval s maximálnou efektívnosťou, je potrebné vybudovať všeobecný algoritmus, ktorý by zohľadnil veľa faktorov a podmienok, čo znamená, že vedenie spoločnosti bude musieť podrobne analyzovať hlavné aspekty proces implementácie podnikového systému.

Táto akcia pozostáva z niekoľkých etáp: určenie organizačnej štruktúry, ktorá by zodpovedala potrebám a cieľom organizácie, vypracovanie a implementácia nových predpisov a pracovných náplní týkajúcich sa jednotlivých zamestnancov aj útvarov spoločnosti, správne zostavenie personálneho obsadenia , školenie vlastného personálu a ak je to možné, automatizácia niektorých procesov. Každá z týchto fáz si vyžaduje súlad s formalizačnými požiadavkami a pozornosť venovanú určitým aspektom procesu.

KSUP je postavený na niekoľkých základných prvkoch, jedným z nich je organizačná štruktúra, od ktorej sa začína globálne budovanie systému. Organizačné štruktúry sú funkčné, maticové a projektové.

Funkčná štruktúra zjednocuje divízie a oddelenia spoločnosti na základe jednoty funkcií, ktoré vykonávajú a ktoré priamo súvisia s procesmi vedúcimi k určitému výsledku. Tento typ štruktúry sa vyznačuje takými vlastnosťami, ako je zvýšená úroveň stability, prísna podriadenosť manažmentu, stabilita organizačných štruktúr a prítomnosť obmedzeného zoznamu úloh, ako aj hodnotenie kvality práce všetkých oddelení samostatne, čo umožňuje získať primerané informácie o stave vecí. Funkčná štruktúra má však zároveň vysokú úroveň formalizácie a rýchlosť reakcie na vonkajšie a vnútorné udalosti je zvyčajne nízka, v dôsledku čoho môžu na úrovni komunikácie medzi oddeleniami vzniknúť určité problémy a konflikty, ktoré negatívne ovplyvňujú projekt ako celok.

Správnym prístupom však môžete rýchlo dosiahnuť uspokojivú úroveň koordinácie a kontroly vykonávaných prác a zvýši sa odborná zručnosť zamestnancov zapojených do projektu, čo ovplyvní nielen rýchlosť dokončenia a kvalitu práce. projektu, ale môže prispieť aj ku kariérnemu rastu zamestnancov, ktorí sa na ňom podieľajú.

Problémom je, že ani teoreticky nie je možné dosiahnuť spoločnú víziu cieľov projektu zo strany zamestnancov, ktorí sa budú orientovať aj na implementáciu určitých individuálnych procesov, a ďalšia prekážka implementácie niektorých procesov môže byť absencia alebo nedostatočná kvalita komunikácie medzi rôznymi oddeleniami. Funkčný prístup na rozdiel od projektového prístupu nedokáže zabezpečiť zníženie časových nákladov spôsobených potrebou neustálej výmeny informácií medzi oddeleniami a to výrazne spomaľuje celú prácu ako celok.

Ak existuje organizačná štruktúra projektu, situácia sa zjednoduší, pretože na konečnom výsledku projektu pracujú tímy zamestnancov zostavené zo zástupcov rôznych funkčných oddelení. Výsledkom je, že konečný cieľ je pre každého zamestnanca jasnejší. Dizajnová štruktúra sa vyznačuje:

neštandardné riešenia, ktoré vznikajú, keď je potrebné rýchlo vyriešiť aktuálne a globálne problémy týkajúce sa projektu;

akcie zamestnancov ovplyvňujúce rôzne funkčné oblasti;

definovanie úloh, keď budú počas vývoja projektu dostupné nové informácie;

krátkodobé aktivity, ktoré sa ukončia po ukončení projektu;

„horizontálne“ prepojenia medzi oddeleniami a divíziami a nedostatok špecificky určených právomocí rôznych zamestnancov.

Vo všeobecnosti sa pri tomto prístupe pozoruje neštandardná práca, ktorá zahŕňa neregulované konanie a neštandardné rozhodnutia zo strany zamestnancov. To môže spôsobiť aj nízku efektivitu konania, keďže pri práci v medzifunkčnej oblasti sa znižuje miera zodpovednosti konkrétnych jednotlivcov a hrozbu takýchto následkov je možné eliminovať len metodickým prístupom k práci na projektoch.

Je jasné, že každý systém bude mať vždy pozitívne aj negatívne stránky a činnosť organizácie sa v dôsledku takýchto akcií môže nielen optimalizovať, ale aj naopak spomaliť. Tomu sa dá predísť zavedením maticovej organizačnej štruktúry, ktorá má svoje špeciálne vlastnosti v závislosti od kvality:

Silná matica sa vyznačuje prítomnosťou jedného manažéra, ktorý dohliada na projekt, ktorý pri zachovaní funkčných celkov priťahuje viac ako 50 % zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii.

Vďaka vyváženej matici je autorita rovnomerne rozdelená medzi funkčných a projektových manažérov.

Slabá matica neznamená silný vplyv na projekt manažéra, ktorý z praktického hľadiska plní len úlohu koordinátora a väčšina právomocí je prenesená na funkčného manažéra.

Organizačná štruktúra je základom podnikového systému projektového riadenia, ktorý sa bude ďalej rozvíjať v priebehu budovania siete výmeny informácií, zavádzania procesnej mapy a formovania procesov. Nie je to však jediný hlavný prvok systému: spolu s organizačnou štruktúrou je potrebné zaviesť normatívny a metodický rámec, na základe ktorého budú procesy, úlohy a požiadavky na procesy projektového riadenia regulované vo vzťahu ku všetkým osoby, ktoré sa na ňom zúčastňujú. Za predpokladu, že bude správne vypracovaná metodika, zníži sa miera neistoty, ktorá niekedy vzniká pri vykonávaní práce, a interakcia a aktivity rôznych tímov pracujúcich na projekte nebudú mať nejasné a kontroverzné problémy.

Nemali by sme zanedbávať informačný systém projektového manažmentu (PMIS) ako prostriedok na automatizáciu niektorých operácií súvisiacich s vývojom projektu.

Rovnako dôležité je dbať na odbornú prípravu personálu, ktorý musí disponovať príslušnými znalosťami, aby bol na vykonávanie takýchto prác spôsobilý. Hovoríme jednak o technickej kompetencii, ktorá sa rozvíja osvojovaním si všeobecných teoretických vedomostí v oblasti konkrétnych projektov, jednak o sociálnej kompetencii (tá je dôležitá pre efektívnu výmenu informácií medzi jednotlivými zamestnancami či oddeleniami). Zamestnanci k tomu potrebujú absolvovať školenia a kurzy, ktoré im umožnia rozšíriť si teoretickú základňu v rámci projektu. Ak sú takéto podmienky splnené, môžeme hovoriť o zvýšení pravdepodobnosti úspešného dokončenia projektu.

Organizačná kultúra a kancelária projektového manažmentu sú tiež kľúčovými bodmi pri implementácii CMMS. Úlohou takej oblasti, akou je organizačná kultúra, je vštepiť zamestnancom pochopenie dôležitosti samotného projektu a nadviazať rešpektujúce vzťahy medzi sebou navzájom, ako aj vo vzťahu k manažmentu.

Kancelária projektového manažmentu je potrebná na zhromažďovanie všetkých informácií týkajúcich sa projektu a postupu jeho vývoja do jednej databázy a zároveň musí byť zorganizovaný systém pre koordináciu projektových manažérov. Tu môžeme dokončiť analýzu podstaty CMMS a jeho základných prvkov: poskytnuté informácie postačujú na pochopenie toho, ako sa takýto systém vytvára a aké hlavné body je potrebné vziať do úvahy, aby sa eliminovala pravdepodobnosť vzniku problémov a zvýšiť jeho účinnosť.

Takže v tomto odseku bola analyzovaná podstata CMMS a jeho prvkov. Pochopenie toho, z čoho systém pozostáva a kde začína jeho konštrukcia, umožňuje zdôrazniť, ktoré prvky môžu byť prítomné, ktoré je potrebné vylúčiť alebo čiastočne použiť, čo vám umožňuje prispôsobiť systém konkrétnej organizácii.