Što je struktura u menadžmentu. Kako se ocjenjuje učinkovitost strukture upravljanja poduzećem?

Organizacijska struktura upravljanja- je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihov razvoj i funkcioniranje kao jedinstvene cjeline.

Organizacijska struktura upravljanja usmjerena je na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih dijelova organizacije i raspodjelu prava i odgovornosti među njima.

Veze između elemenata upravljačke strukture su:

1) vertikalna kada postoji interakcija između menadžera i podređenog (na primjer, komunikacija između direktora tvrtke i menadžera strukturne jedinice);

2) horizontalna kada postoji interakcija među jednakim elementima (primjerice, veze između upravljačkih strukturnih jedinica iste razine)

Vrste odnosa unutar organizacije slične su vrsti konstrukcije njezine upravljačke strukture i dijele se na:

1) linearni odnosi- ovo je odnos između vođe i njegovih podređenih;

2) funkcionalni odnosi- to je odnos stručnjaka koji je ovlašten za obavljanje određene funkcije unutar cijele organizacije s drugim članovima organizacije;

3) odnosi upravljanja, ova vrsta odnosa javlja se u slučaju zastupanja nečijih prava i ovlasti. Dužnosti na poslu uključuju davanje preporuka i savjeta.

Upravljačka struktura ima veliki utjecaj na sve aspekte upravljanja, jer je povezana s ključnim konceptima upravljanja - ciljevima, funkcijama, procesima, mehanizmima, funkcioniranjem, ovlastima ljudi. Stoga menadžeri na svim razinama posvećuju veliku pozornost principima i metodama oblikovanja objekata, odabiru vrste ili kombinacija tipova objekata, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji i ocjeni njihove usklađenosti s ciljevima i zadacima koji se rješavaju.

Elementi upravljačke strukture su: upravljački zaposlenik - osoba koja obavlja određenu upravljačku funkciju; organ upravljanja - skupina radnika povezanih određenim odnosima, koja se sastoji od primarnih skupina.

Primarna grupa je grupa rukovodećih radnika koji imaju zajedničkog vođu, ali ne i podređene.

Upravljačka struktura treba odražavati ciljeve poduzeća, biti podređena proizvodnji i mijenjati se s njom. Treba odražavati funkcionalnu podjelu rada i opseg ovlasti rukovodećih zaposlenika; potonji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i proširuju se, u pravilu, prema višim razinama upravljanja. Ovlasti menadžera ograničene su čimbenicima okoline, razinom kulture i vrijednosnih orijentacija, prihvaćenim tradicijama i normama. Upravljačka struktura mora zadovoljiti niz zahtjeva koji odražavaju njenu važnost za menadžment. Ova su načela uzeta u obzir u načelima dizajna organizacijske strukture upravljanja. Načela za projektiranje organizacijske strukture:

1) struktura mora odražavati ciljeve i ciljeve organizacije i biti podređena proizvodnji i njezinim potrebama;

2) struktura treba osigurati optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravajući stvaralačku prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje strukture mora biti neraskidivo povezano s definiranjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalne i horizontalne povezanosti među njima;

4) struktura mora održavati dosljednost između funkcija, dužnosti, ovlasti i odgovornosti, budući da njezino kršenje dovodi do neravnoteže u sustavu upravljanja u cjelini;

5) upravljačka struktura mora biti primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, imati značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i opsega upravljačke kontrole;
telji i menadžeri.

Najvažniji zahtjevi koje organizacijske upravljačke strukture moraju zadovoljiti su sljedeći.

1. Optimalnost. Upravljačka struktura smatra se optimalnom ako su uspostavljene racionalne veze između karika i razina upravljanja na svim razinama s najmanjim brojem razina upravljanja.

2. Učinkovitost. Suština ovog zahtjeva je da se u vremenu od donošenja odluke do njezina izvršenja u upravljanom sustavu ne dogode nepovratne negativne promjene koje čine provedbu donesenih odluka nepotrebnom.

3. Pouzdanost. Struktura upravljačkog aparata mora jamčiti pouzdanost prijenosa informacija, spriječiti iskrivljenje upravljačkih naredbi i drugih prenesenih podataka te osigurati nesmetanu komunikaciju u upravljačkom sustavu.

4. Ekonomičan. Zadatak je osigurati da se željeni učinak upravljanja postigne uz minimalne troškove za upravljački aparat. Kriterij za to može biti omjer između troškova resursa i korisnih rezultata.

5. Fleksibilnost. Sposobnost mijenjanja u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

6. Stabilnost upravljačke strukture. Postojanost njegovih osnovnih svojstava pod različitim vanjskim utjecajima, cjelovitost funkcioniranja sustava upravljanja i njegovih elemenata.

Izlaz vodiča:

Osnove menadžmenta. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - urednik-prir., Izdavač: ITK "Daškov i K", ZNANOST/INTERPERIODIKA MAIK, Nauka-Press 2006.

To je poseban sastav samostalnih jedinica ili pojedinih radnih mjesta koja obavljaju funkcije upravljanja. Ova struktura se najčešće prikazuje u kojoj se prikazuje povezanost i podređenost strukturnih jedinica. Drugim riječima, to je skup funkcionalnih i specijaliziranih cjelina koje su međusobno povezane u procesu razvoja, opravdanja, provedbe i

Organizacijska struktura upravljanja u mnogim poduzećima izgrađena je na principu koji je razvijen početkom dvadesetog stoljeća. Na temelju formuliranih načela ova struktura se počela nazivati ​​birokratskom ili Jedna od najčešćih vrsta takve strukture je linearna struktura, što znači da strukturnu jedinicu treba voditi jedan rukovoditelj. Jedini upravitelj mora imati sva ovlaštenja, te jedinstveno voditi svoje zaposlenike i obavljati sve funkcije upravljanja. Tako, linearna organizacijska struktura upravljanja Svaki podređeni ima samo jednog vođu, preko kojeg prolaze sve potrebne komande. U ovom slučaju, samo vodstvo je podređeno vođi koji je iznad njegove razine.

Linearna struktura, kao i sve druge vrste struktura, ima svoje prednosti i prednosti. Najvažnije prednosti su:

Kod ovog tipa postoji jasno poštivanje međusobnih veza, neposredno, unutar funkcija, kao i jasan sustav u odjelima koji im odgovaraju.

Osiguran je jasan sustav rada odjela. U tom slučaju rukovoditelj može u svojim rukama držati sav posao i ukupnost svih funkcija koje čine aktivnosti jedinice.

Odgovornost je bitna.

Funkcionalne izvršne jedinice brzo rade po uputama viših jedinica.

Najznačajniji nedostaci su:

Takva jedinica s linearnom strukturom pokazuje operativne probleme, npr.

Vrlo je velika ovisnost o kvalifikacijama kadrova, o njihovim poslovnim i osobnim kvalitetama.

Veliki broj razina između rada zaposlenika i menadžera.

Mala fleksibilnost i prilagodljivost promijenjenim situacijama.

Pojedinačni zaposlenici i odjeli upravljačkog aparata provode funkcije upravljanja aktivnostima poduzeća. U ovom slučaju odnos između njih je i ekonomski, socijalno-organizacijski i psihološki. Takav koncept kao organizacijska struktura upravljanja poduzećem ukazuje da su ovdje svi radnici i namještenici podređeni jednom vođi. Raznolikost organizacijskih upravljačkih struktura ovisi o tome kakve će funkcionalne veze postojati između zaposlenika i odjela.

U ovom trenutku postoje 3 glavne upravljačke strukture - ciljna, linearna i funkcionalna. Funkcionalan organizacijska upravljačka struktura, poput linearnog, ima voditelja s punim radnim vremenom i relevantne odjele. Linijska struktura usmjerena je na rad koji se odvija duž linije od samog vrha prema dnu. Ali ne može samostalno rješavati probleme vezane uz ekonomske, dizajnerske, tehnološke i opskrbne probleme. I u ovom slučaju, potrebno je funkcionalno vodstvo kako bi se osiguralo izvršenje posla.

Koncept tradicionalnih, ili tzv. hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

U linearna struktura Podjela sustava upravljanja na sastavne dijelove provodi se prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, širinu asortimana i druge karakteristike.

Linearna struktura dobro funkcionira pri rješavanju problema s ponavljajućim operacijama, ali se teško prilagođava novim ciljevima. Linearnu strukturu upravljanja naširoko koriste mala i srednja poduzeća koja se bave jednostavnom proizvodnjom u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća (Tablica 5.6).

Tablica 5.6

Linearna organizacijska struktura

Područje primjene funkcionalna struktura– to su poduzeća s jednim proizvodom; poduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte; srednje velika visokospecijalizirana poduzeća; organizacije za istraživanje i razvoj; velika specijalizirana poduzeća (tablica 5.7).

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi funkcionalna struktura:

kvvad pažljiv odabir specijalista voditelja funkcionalnih odjela;

kvvad uravnoteženje opterećenja jedinica;

kvvad osiguranje koordinacije aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizama;

Tablica 5.7

Funkcionalna organizacijska struktura

kvvad koji osigurava autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Suvremena organizacijska struktura je linearno-funkcionalna struktura, koji osigurava podjelu menadžerskog rada. Pritom su linijske upravljačke veze pozvane da zapovijedaju, a funkcionalne veze su pozvane da savjetuju, pomažu u razradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova. Voditelji funkcionalnih službi formalno ostvaruju utjecaj na proizvodne jedinice, a da u pravilu nemaju pravo samostalno im naređivati ​​(tablica 5.8).

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura omogućila je kvalitativno novu podjelu rada u upravljanju, ali pri rješavanju problematičnih problema postaje neučinkovita.

Usavršavanjem linearno-funkcionalne organizacijske strukture došlo je do nastanka divizijska organizacijska struktura upravljanja, kada pojedine jedinice s određenom samostalnošću stupaju u međusobne ugovorne odnose na temelju samofinanciranja. Strateške odluke prepuštene su višem menadžmentu.

Tablica 5.8

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture pojavila se u vezi s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa. Ključne figure u menadžmentu organizacija s ovakvom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele provodi se, u pravilu, prema jednom od kriterija: proizvedeni proizvodi, usmjerenost na kupca, opslužene regije. Voditelji sporednih funkcionalnih službi odgovorni su voditelju proizvodne jedinice. Pomoćnici voditelja proizvodnog odjela kontroliraju rad funkcionalnih službi, usklađujući njihove aktivnosti horizontalno (tablica 5.9).

Tablica 5.9

Divizijska organizacijska struktura

Područje primjene: multiindustrijska poduzeća; poduzeća koja se nalaze u različitim regijama; poduzeća koja provode složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi organizacijska struktura odjela:

kvvad obrazloženje kriterija za identificiranje projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir voditelja odjela;

kvvad osiguranje jedinstvene inovacijske politike u svim skupinama proizvoda;

kvvad sprječavanje konkurencije unutar poduzeća između grupa proizvoda;

kvvad sprječavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća;

kvvad prioritet line menadžera nad stručnjacima.

U potrazi za učinkovitom strukturom upravljanja fokus je uvijek bio na ispravnoj ravnoteži između centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizirane ili decentralizirane strukture. U organizacijama s visoko decentraliziranim strukturama najvažnije odluke često donose samo zaposlenici koji zauzimaju prilično visoke položaje (ne niže od voditelja odjela). Ovaj oblik decentralizacije u velikim tvrtkama naziva se federalna decentralizacija.

Da bi se odredio stupanj centralizacije organizacije u usporedbi s drugima, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim razinama menadžmenta: što je veći broj odluka koje donosi niži menadžment, manji je stupanj centralizacije;

kvvad važnosti odluka donesenih na nižim razinama;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim razinama. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utječu na više od jedne funkcije, tada je organizacija slabo centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U slabo centraliziranoj organizaciji viši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih menadžera. Radnje se ocjenjuju na temelju ukupnih postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo takvih struktura, koje su u upravljačkoj praksi poznate kao fleksibilne i prilagodljive, jest njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uvjetima i organski se uklapaju u sustav upravljanja (tablica 5.10).

Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu provedbu složenih programa i projekata unutar velikih poduzeća i udruženja, cijelih industrija i regija.

U pravilu se organske upravljačke strukture formiraju na privremenoj osnovi, tj. za vrijeme provedbe projekta, programa, rješavanja problema ili postizanja postavljenih ciljeva.

Tablica 5.10

Usporedna obilježja hijerarhijskog i organskog tipa upravljanja

Varijante struktura organskog tipa su programski ciljane organizacijske strukture. Takve strukture nastaju kada organizacija razvija projekte, koji se shvaćaju kao bilo koji procesi ciljanih promjena u sustavu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja višenamjenskim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih voditelja, postaje nužno stvoriti poseban koordinacijski stožer na srednjoj razini. Njegovi zadaci: davanje potrebnih informacija voditeljima projekta, analiza organizacijskih i tehničkih rješenja, određivanje programskih rokova itd. Ova struktura se zove matrica-osoblje. Odražava sve vrste upravljanja: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.

Jedan od najnovijih razvoja ideje fleksibilne organizacijske strukture, je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci smješteni na najvišoj razini hijerarhije, dok je voditelj organizacije na dnu dijagrama (sl. 5.3).

Riža. 5.3. Fleksibilna organizacijska struktura

Takve se organizacijske strukture mogu koristiti tamo gdje stručnjaci imaju iskustvo i znanje koje im daje priliku djelovati neovisno i vješto kako bi zadovoljili potrebe korisnika, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje je koncentriran veliki broj stručnjaka koji rade neovisno s podrška pomoćnog ili servisnog osoblja.

U tržišnim uvjetima pojavljuju se novi oblici integracije diverzificiranih poduzeća (tablica 5.11). Načelo stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, proizvodnih pogona različitih profila za proizvodnju proizvoda masovnog tržišta, sposobnost manevriranja sredstvima, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduvjeta za uvođenje znanstvenih i tehničkih inovacija.

Postizanje visokih rezultata je ono čemu teže sve tvrtke, bez iznimke. Međutim, bez jasno uspostavljene organizacijske strukture, poduzeće riskira neuspjeh.

U ovom ćemo članku analizirati što je organizacijska struktura upravljanja poduzećem i kako je pravilno odabrati.

Značajke odabira organizacijske strukture poduzeća

Organizacijska struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja poduzećem. Dakle, podrazumijeva se sastav, subordinacija, interakcija i raspodjela rada između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

Jednostavno rečeno, organizacijska struktura poduzeća je skup odjela, kao i menadžera na čelu s generalnim direktorom. Njegov izbor ovisi o mnogim čimbenicima:

• starost organizacije (što je tvrtka mlađa, to je njezina organizacijska struktura jednostavnija);
• organizacijski i pravni oblik (dd, doo, individualni poduzetnik, ...);
• područje djelovanja;
• razmjer poduzeća (broj zaposlenika, odjela itd.);
• tehnologije uključene u rad tvrtke;
• veze unutar i izvan poduzeća.

Naravno, kada se razmatra organizacijska struktura upravljanja, potrebno je uzeti u obzir takve karakteristike poduzeća kao što su razine interakcije. Na primjer, kako odjeli tvrtke međusobno komuniciraju, zaposlenici sa zaposlenicima, pa čak i sama organizacija s vanjskim okruženjem.

Vrste organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem

Pogledajmo pobliže vrste organizacijskih struktura. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularniju i ujedno najcjelovitiju od njih.

Linearno

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta struktura upravljanja poduzećem. Na čelu je direktor, zatim šefovi odjela, pa obični radnici. Oni. svi u organizaciji su okomito povezani. Obično se takve organizacijske strukture mogu naći u malim organizacijama koje nemaju tzv. funkcionalne podjele.

Ovu vrstu karakterizira jednostavnost, a zadaci u organizaciji obično se obavljaju brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije izvršen, tada voditelj uvijek zna da treba pitati voditelja odjela o izvršenju zadatka, a voditelj pak zna koga u odjelu pitati. napredak rada.

Nedostatak su povećani zahtjevi za rukovodeće osoblje, kao i teret koji pada na njihova ramena. Ova vrsta upravljanja primjenjiva je samo na mala poduzeća, inače menadžeri neće moći učinkovito raditi.

Linijsko osoblje

Ako se razvije malo poduzeće koje je koristilo linearnu strukturu upravljanja, tada se mijenja i njegova organizacijska struktura i prelazi u linearno-kadrovsku. Vertikalne veze ostaju na snazi, međutim, menadžer ima tzv. “stožer” - skupinu ljudi koji djeluju kao savjetnici.

Stožer nema ovlasti naređivati ​​izvođačima, ali ima snažan utjecaj na vođu. Na temelju odluka središnjice formiraju se i upravljačke odluke.

Funkcionalan

Kada se opterećenje zaposlenika poveća i organizacija nastavi dalje rasti, organizacijska struktura prelazi iz linearno-osobljeničke u funkcionalnu, što znači raspodjelu posla ne po odjelima, već po funkcijama koje obavlja. Ako je prije sve bilo jednostavno, sada se menadžeri mogu slobodno nazvati direktorima financija, marketinga i proizvodnje.

Upravo u funkcionalnoj strukturi vidi se podjela organizacije na zasebne dijelove od kojih svaki ima svoje funkcije i zadatke. Stabilno vanjsko okruženje bitan je element potpore razvoju poduzeća koje je odabralo funkcionalnu strukturu.

Takve tvrtke imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije rukovodećeg osoblja vrlo su zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad i previše jasno), onda je kod funkcionalne organizacijske strukture sve malo mutno.

Primjerice, ako se pojave problemi s prodajom, direktor nema pojma koga točno okriviti. Dakle, funkcije menadžmenta se ponekad preklapaju i kada se pojavi problem teško je utvrditi čija je greška.

Prednosti su što tvrtka može biti multidisciplinarna i dobro se nositi s tim. Štoviše, zbog funkcionalne odvojenosti poduzeće može imati više ciljeva.

Linearno-funkcionalni

Ova organizacijska struktura primjenjiva je samo na velike organizacije. Dakle, kombinira prednosti obiju organizacijskih struktura, ali ima manje nedostataka.

Kod ove vrste upravljanja sve glavne veze su linearne, a dodatne su funkcionalne.

divizijski

Kao i prethodni, prikladan je samo za velike tvrtke. Funkcije u organizaciji raspoređene su ne prema područjima odgovornosti podređenih, već prema vrstama proizvoda, odnosno prema regionalnoj pripadnosti divizije.

Divizija ima svoje divizije, a sama divizija nalikuje linearnoj ili linearno-funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Na primjer, odjel može imati odjel nabave, odjel marketinga i odjel proizvodnje.

Nedostatak ove organizacijske strukture poduzeća je složenost veza između odjela, kao i visoki troškovi održavanja menadžera.

Matrica

Primjenjivo na ona poduzeća koja djeluju na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšavati i ažurirati. U tu svrhu tvrtka stvara radne skupine koje se nazivaju i matrične. Iz toga proizlazi da u poduzeću nastaje dvostruka subordinacija, kao i stalna suradnja zaposlenika iz različitih odjela.

Prednost ovakve organizacijske strukture poduzeća je jednostavnost uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju. Nedostatak je dvostruka podređenost, zbog čega često dolazi do sukoba u radnim skupinama.

zaključke

Dakle, organizacijska struktura poduzeća je sustav upravljanja poduzećem i njegov izbor određuje lakoću obavljanja zadataka, fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju, kao i teret koji pada na ramena menadžera.

Ako je poduzeće malo, tada u fazi formiranja, u pravilu, u njemu prirodno nastaje linearna organizacijska struktura, a kako se poduzeće razvija, njegova struktura poprima sve složeniji oblik, postaje matrična ili divizijska.

Video - primjer organizacijske strukture poduzeća:

Organizacijski struktura upravljanja - oblik upravljanja sustavom koji određuje sastav, interakciju i subordinaciju njegovih elemenata pomoću linearnih, funkcionalnih i međufunkcionalnih veza u komunikacijskom procesu.

Linearne veze nastaju između pododjeljaka i rukovoditelja različitih razina upravljanja, gdje je jedan rukovoditelj podređen drugome.

Funkcionalne veze karakteriziraju interakciju menadžera koji obavljaju određene funkcije na različitim razinama upravljanja, a među njima nema administrativne podređenosti.

Međufunkcionalne komunikacije odvijati između pododjeljaka iste razine upravljanja.

U raznolikosti organizacijskih upravljačkih struktura vrlo se jasno ističu dvije velike skupine. To su hijerarhijske i prilagodljive organizacijske strukture (slika 3.1).

Pogledajmo koje su njihove razlike.

Hijerarhijske organizacijske strukture (također se nazivaju formalnim, mehaničkim, birokratskim, klasičnim, tradicionalnim) karakteriziraju čvrsta hijerarhija moći u poduzeću, formalizacija pravila i procedura koje se koriste, centralizirano odlučivanje i usko definirana odgovornost u aktivnostima.

Adaptivne organizacijske strukture (organske, fleksibilne) karakteriziraju nejasna hijerarhija upravljanja, mali broj razina upravljanja, fleksibilnost u strukturi moći, slaba ili umjerena uporaba formalnih pravila i procedura, decentralizacija odlučivanja, široko određena odgovornošću u aktivnostima.

Hijerarhijske strukture upravljanja postoje u mnogim varijantama. Formirani su u skladu s načelima koja su formulirana početkom 20. stoljeća. U ovom slučaju, glavna pozornost posvećena je podjeli rada na zasebne funkcije.

Suvremene organizacijske strukture hijerarhijskog tipa potječu od elementarnih struktura. Osnovna organizacijska struktura prikazuje podjelu na dvije razine koja može postojati samo u malim poduzećima. Kod ove strukture organizacija ima višu razinu (menadžer) i nižu razinu (izvršitelj). Elementarne strukture uključuju linearni Ifunkcionalni organizacijske upravljačke strukture. Ove vrste struktura niti jedno veliko poduzeće ne koristi kao neovisne strukture.

Linearna struktura upravljanja vrlo jednostavan u svojoj biti: glavno načelo njegove konstrukcije je vertikalna hijerarhija, odnosno podređenost upravljačkih veza odozdo prema vrhu. S linearnom strukturom upravljanja vrlo se jasno provodi načelo jedinstva zapovijedanja: na čelu svakog pododsjeka nalazi se upravitelj s punim ovlastima, koji samostalno upravlja jedinicama koje su mu podređene, a također koncentrira sve upravljačke funkcije u svom ruke.

Voditelji pododsjeka nižih razina izravno su podređeni samo jednom rukovoditelju najviše razine upravljanja; najviše rukovodeće tijelo nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču preko svog neposrednog rukovoditelja. Ovu vrstu strukture karakteriziraju jednodimenzionalne veze: one razvijaju samo vertikalne veze.

DO prednosti linearne organizacijske strukture upravljanje uključuje:

1) jedinstvo upravljanja, jednostavnost i jasnoća podređenosti;

2) punu odgovornost rukovoditelja za rezultate aktivnosti pododjela koji su mu podređeni;

3) učinkovitost u donošenju odluka;

4) dosljednost radnji izvođača;

5) primanje od strane nižih razina međusobno dogovorenih naloga i zadataka.

Nedostaci Ovaj najjednostavniji tip strukture upravljanja može se nazvati:

1) velika preopterećenost menadžera informacijama, ogroman protok dokumenata, višestruki kontakti s podređenima, višim i srodnim razinama;

2) visoki zahtjevi za rukovoditelja, koji mora biti visokokvalificirani stručnjak koji ima različita znanja i iskustva iz svih funkcija upravljanja i područja djelovanja koje obavljaju njemu podređeni zaposlenici;

3) struktura se može prilagoditi samo za rješavanje operativnih i tekućih zadataka;

4) struktura je nefleksibilna i ne omogućuje rješavanje zadataka koji ovise o uvjetima rada koji se stalno mijenjaju.

Linearna organizacijska struktura upravljanja koristi se, u pravilu, samo na nižim razinama proizvodnje (u grupama, timovima itd.), Kao iu malim poduzećima u početnom razdoblju njihovog formiranja.

Za funkcionalna struktura upravljanja karakteristično stvaranje strukturnih jedinica od kojih svaka ima svoje jasno definirane, specifične zadatke i odgovornosti. Slijedom toga, u uvjetima ove strukture, svaki organ upravljanja, kao i izvršitelj, specijaliziran je za obavljanje pojedinih vrsta poslova (funkcija) upravljanja. Stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Struktura funkcionalnog upravljanja temelji se na načelu cjelovitog upravljanja: provedba uputa funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti obvezna je za pododsjeke.

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja može se svesti na sljedeće:

1) visoka stručnost stručnjaka koji su odgovorni za obavljanje određenih funkcija;

2) specijalizacija pododsjeka za obavljanje određene vrste poslova upravljanja, otklanjanje dupliranja u izvršavanju poslova upravljanja pojedinim službama.

Nedostaci Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture može se nazvati:

1) kršenje načela potpunog upravljanja, načela jedinstva zapovijedanja;

2) dugotrajnost postupka odlučivanja;

3) poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad, budući da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja;

5) nedosljednost i dupliciranje uputa i naloga koje izvođači dobivaju “odozgo”;

6) svaki funkcionalni rukovoditelj i funkcionalni pododsjek stavlja na prvo mjesto vlastita pitanja, ne usklađujući ih s potrebom postizanja ciljeva postavljenih za poduzeće.

Oni u određenoj mjeri pridonose otklanjanju nedostataka linearnih i funkcionalnih organizacijskih struktura linijski-stožerni i linijski-funkcionalni upravljačke strukture koje osiguravaju funkcionalnu podjelu menadžerskog rada na pododjeljke na različitim razinama i kombinaciju linearnih i funkcionalnih principa upravljanja. U tom slučaju funkcionalni pododsjeci mogu svoje odluke provoditi ili preko resornih rukovoditelja (u linearno-stožernoj strukturi), ili ih, u granicama posebnih ovlasti, izravno dovesti do specijaliziranih službi ili pojedinih izvršitelja na nižim razinama (u linearno-stožernoj strukturi). funkcionalna struktura upravljanja).

U srži linijska struktura upravljanja Postoji linearna struktura, ali pod linijskim rukovoditeljima stvaraju se posebni pododsjeci (stožerne službe) koji su specijalizirani za obavljanje određenih funkcija upravljanja. Te službe nemaju pravo odlučivanja, već samo preko svojih stručnjaka osiguravaju da linijski rukovoditelj svoje dužnosti obavlja na kvalitetniji način. Aktivnosti funkcionalnih stručnjaka u ovim uvjetima svode se na traženje najracionalnijih opcija za rješavanje problema. Konačno usvajanje opcije odluke i njezin prijenos podređenima na provedbu provodi linijski rukovoditelj.

U uvjetima ovakve strukture upravljanja očuvano je načelo jedinstva zapovijedanja. Važna zadaća linijskih rukovoditelja u ovom slučaju postaje koordinacija djelovanja funkcionalnih službi i njihovo usmjeravanje u smjeru općih interesa poduzeća.

Za razliku od linijskog osoblja, u linearno-funkcionalna struktura, U uobičajenoj strukturi hijerarhijskog tipa, koja se još uvijek široko koristi u cijelom svijetu, funkcionalni pododjeljci mogu dati najviše vata kontrole nižim razinama, ali ne za sve, već za ograničen raspon pitanja koja određuju njihovu funkcionalnu specijalizaciju.

Osnova linearno-funkcionalnih struktura je, uz principe linearnog upravljanja, specijalizacija upravljačkih aktivnosti za funkcionalne podsustave poduzeća (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, financije i ekonomija itd.), kao i “ rudnik” princip gradnje. Ovo načelo znači da svaki funkcionalni podsustav tvori hijerarhiju usluga ("rudnik"), koja prožima cijelo poduzeće od vrha do dna.

Prednosti linearno-funkcionalne strukture upravljanja:

1) poticanje poslovne i stručne specijalizacije u uvjetima ove strukture upravljanja;

2) visok proizvodni odgovor poduzeća, jer je izgrađen na uskoj specijalizaciji proizvodnje i uskim kvalifikacijama stručnjaka;

3) smanjenje dupliciranja napora u funkcionalnim područjima;

4) poboljšanje koordinacije aktivnosti u funkcionalnim područjima.

Unatoč najširoj rasprostranjenosti linearno-funkcionalnih struktura upravljanja, one imaju niz nedostaci:

1) „erozija“ razvijene strategije razvoja poduzeća: pododjeljci mogu biti zainteresirani za realizaciju samo svojih lokalnih ciljeva i zadataka u većoj mjeri nego cijelo poduzeće kao cjelina, odnosno postavljanje vlastitih ciljeva viših od ciljeva cijele poduzeće;

2) nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između pododjeljaka;

3) naglo povećanje obujma rada voditelja poduzeća i njegovih zamjenika zbog potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi;

4) pretjerano razvijen sustav vertikalne interakcije;

5) gubitak fleksibilnosti u odnosima između zaposlenika upravljačkog aparata korištenjem formalnih pravila i procedura;

6) slab inovativni i poduzetnički odgovor poduzeća;

8) komplikacije i usporavanje prijenosa informacija, što utječe na brzinu i pravodobnost donošenja upravljačkih odluka; lanac naredbi od voditelja do izvođača postaje predug, što komplicira komunikaciju.

Divizijska struktura - strukturu koja se temelji na odvajanju velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih podsektora (divizija, divizija) i njima pripadajućih razina upravljanja, dajući ovim podsektorima operativnu i proizvodnu neovisnost i prenoseći odgovornost za konačni financijski rezultat na ovu razinu.

Operativna razina menadžment, koji se koncentrira na proizvodnju određenog proizvoda ili na provedbu aktivnosti na određenom teritoriju, konačno je odvojen od strateški, odgovoran za razvoj poduzeća u cjelini.

Najviše tijelo upravljanja poduzećem zadržava pravo kontrole općih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, financija, ulaganja i sl. Posljedično, divizijske strukture karakterizira kombinacija centraliziranog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja s decentraliziranim aktivnostima odjela na čijoj se razini provodi operativno upravljanje i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi s prijenosom odgovornosti za dobit na razinu odjela (odjela), oni su se počeli smatrati "profitnim centrima".

Divizijske strukture upravljanje se obično karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole).

Divizijski pristup omogućuje bližu vezu između proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njezin odgovor na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada pododsjeka kojima su na čelu. U tom smislu, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećem ne zauzimaju voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje poduzeća u odjele (odjele) provodi se, u pravilu, prema jednom od tri načela:

1) za proizvode - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda koji se proizvode ili usluga koje se pružaju;

2) prema skupinama potrošača - ovisno o njihovim specifičnim potrebama;

3) regionalni - ovisno o području opsluživanja.

U tom pogledu postoji razlika tri vrste divizijskih struktura: mješovitom robom, usmjereno na skupine potrošača, regionalno.

Prednosti ove vrste strukture:

korištenje divizionalnih struktura omogućuje poduzećima da posvećuju onoliko pozornosti specifičnom proizvodu ili potrošaču zemljopisne regije koliko i malo specijalizirano poduzeće, zbog čega mogu brže odgovoriti na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju i prilagoditi se promjenjivi uvjeti;

ova vrsta strukture upravljanja usmjerena je na postizanje konačnih rezultata aktivnosti poduzeća (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba određenog potrošača, zasićenost određenog regionalnog tržišta robom);

smanjenje složenosti upravljanja koje se javlja među višim menadžerima;

odvajanje operativnog upravljanja od strateškog upravljanja, uslijed čega se vrhovni menadžment poduzeća koncentrira na strateško planiranje i upravljanje;

prijenos odgovornosti za dobit na razinu divizije, decentralizacija operativnih upravljačkih odluka.

U isto vrijeme postoje mane razmatrana vrsta organizacijskih struktura:

1) divizijske strukture upravljanja dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja, što je dovelo do formiranja srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd.;

2) suprotnost ciljeva odjela općim ciljevima razvoja poduzeća, neslaganje interesa "vrhova" i "dna" u višerazinskoj hijerarhiji;

3) mogućnost nastanka međuresornih sukoba, posebice kada postoji nedostatak ključnih resursa koji se raspoređuju centralno;

4) niska koordinacija aktivnosti odjela (odsjeka), službe stožera su nepovezane, horizontalne veze su oslabljene;

5) neučinkovito korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom pododjeljku;

6) povećanje troškova održavanja upravljačkog aparata kao rezultat dupliciranja istih funkcija u pododjelima i, sukladno tome, povećanja broja osoblja.

Analiza raznolikosti organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa svjedočila je o prijelazu na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, što je bilo objektivno nužno i prirodno.

Za prilagodljive organizacijske strukture karakterističan nedostatak birokratske regulative aktivnosti organa upravljanja, nedostatak detaljne podjele rada po vrstama poslova, nejasnost razina upravljanja i njihov mali broj, fleksibilnost strukture upravljanja, decentralizacija odlučivanja, individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupne rezultate izvedbe.

Osim toga, adaptivne organizacijske strukture obično karakteriziraju sljedeće karakteristike:

sposobnost relativno lake promjene oblika;

usmjerenost na ubrzanu realizaciju složenih projekata i cjelovitih programa;

ograničeno djelovanje u vremenu;

stvaranje privremenih tijela upravljanja.

DO varijante struktura adaptivnog tipa može se klasificirati kao: dizajn; problem-cilja; strukture temeljene na grupnom pristupu (tim, problemska grupa, brigada) i mrežne organizacijske strukture.

Strukture projekta - To su strukture za upravljanje složenim poslovima, koje zbog svoje odlučujuće važnosti moraju osigurati stalni koordinirajući i integrirajući utjecaj uz stroga ograničenja u troškovima, vremenu i kvaliteti rada.

Tradicionalno, voditelj odjela u svakom velikom poduzeću unutar hijerarhijske organizacijske strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Naravno, u tim će uvjetima čak i zgodni vođa nekim vrstama aktivnosti posvetiti više pažnje, a drugima manje. Zbog činjenice da je nemoguće uzeti u obzir sve karakteristike i sve detalje projekata, to može dovesti do najtežih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima, prvenstveno velikima, koriste posebne strukture za upravljanje projektima.

Projektne strukture u poduzećima, u pravilu, koriste se kada se pojavi potreba za razvojem i provedbom organizacijskog projekta složene prirode, koji pokriva, s jedne strane, rješenje širokog spektra specijaliziranih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih izdaje, s druge strane, aktivnosti raznih funkcionalnih i linearnih pododsjeka. Organizacijski projekti uključuju sve procese svrhovitih promjena u sustavu, na primjer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata i sl.

Struktura upravljanja projektom - Ovo je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog složenog zadatka (razvoj projekta i njegova provedba). Sadržaj strukture za upravljanje projektima je okupiti u jedan tim najkvalificiranije zaposlenike različitih struka za realizaciju složenog projekta na vrijeme uz zadanu razinu kvalitete iu okviru materijalnih, financijskih i radnih resursa koji su za tu svrhu dodijeljeni.

Glavni prednosti Ova vrsta strukture upravljanja je:

integracija različitih vrsta poduzetničkih aktivnosti kako bi se dobili visokokvalitetni rezultati iz određenog projekta;

integrirani pristup provedbi projekta i rješavanju problema;

koncentracija svih napora na rješavanje jednog zadatka, na dovršetak jednog određenog projekta;

veća fleksibilnost konstrukcijskih struktura;

intenziviranje aktivnosti voditelja i izvođača projekta kao rezultat formiranja projektnih timova;

jačanje osobne odgovornosti konkretnog menadžera kako za projekt u cjelini tako i za njegove elemente.

DO nedostatke Struktura upravljanja projektom uključuje sljedeće:

1) u prisutnosti nekoliko organizacijskih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno kompliciraju podršku i razvoj proizvodnog i znanstveno-tehničkog potencijala poduzeća kao jedinstvene cjeline;

2) voditelj projekta dužan je ne samo upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i uzeti u obzir mjesto projekta u mreži projekata danog poduzeća;

3) kada se koristi projektna struktura, nastaju poteškoće s dugotrajnom upotrebom stručnjaka u određenom poduzeću;

4) postoji djelomično dupliciranje funkcija.

Prepoznata je jedna od najsloženijih prilagodljivih struktura upravljanja matrična struktura . Nastao je kao odgovor na potrebu za brzim tehnološkim promjenama uz najučinkovitije korištenje visokokvalificirane radne snage.

Struktura matrice odražava konsolidaciju u organizacijskoj strukturi poduzeća dvaju smjerova upravljanja, dvije organizacijske alternative. Vertikalni smjer - upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim dijelovima poduzeća. Horizontalno - upravljanje pojedinačnim projektima i programima, za čiju su provedbu uključeni ljudski i drugi resursi različitih odjela poduzeća.

Ovom strukturom uspostavljena je podjela prava voditelja koji upravljaju pododsjecima i voditelja koji upravljaju provedbom projekta. Najvažniji zadatak najvišeg menadžmenta poduzeća u ovim uvjetima je održavanje ravnoteže između dvije organizacijske alternative.

Posljedično, posebnost matrične organizacijske strukture upravljanja je da zaposlenici istovremeno imaju dva menadžera koji imaju jednaka prava.

Nastaje sustav dvostruke podređenosti koji se temelji na spoju dvaju načela - funkcionalnog i dizajnerskog (proizvodnog).

Strukture matričnog upravljanja mogu biti dvije vrste. U prvom slučaju, voditelj projekta komunicira s dvije skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih pododjeljaka koji mu privremeno odgovaraju za ograničeni raspon pitanja. Pritom ostaje podređenost izvođača neposrednim voditeljima pododsjeka, odjela i službi. U tom slučaju samo izvođači iz relevantnih funkcionalnih pododjeljaka mogu privremeno odgovarati voditelju projekta.

Prednosti matrične strukture su:

1) integracija različitih vrsta djelatnosti poduzeća u okviru realiziranih projekata i programa;

2) dobivanje visokokvalitetnih rezultata iz velikog broja projekata, programa, proizvoda;

3) značajno aktiviranje aktivnosti rukovodećeg osoblja kao rezultat formiranja projektnih (programskih) timova koji aktivno surađuju s funkcionalnim pododsjecima, jačajući međusobni odnos;

4) privlačenje menadžera svih razina i stručnjaka u području aktivne kreativne djelatnosti od provedbe organizacijskih projekata i, prije svega, od ubrzanog tehničkog usavršavanja proizvodnje;

5) smanjenje opterećenja na najviše menadžere prijenosom ovlasti i donošenja odluka na srednju razinu uz zadržavanje jedinstva koordinacije i kontrole nad ključnim odlukama na najvišoj razini;

6) jačanje osobne odgovornosti pojedinog rukovoditelja kako za projekt (program) u cjelini tako i za njegove elemente.

No, razvoj matričnih struktura vrlo se često smatra postignućem razvoja teorije upravljanja, što je vrlo teško provesti u praksi.

DO nedostatke matrične strukture uključuju sljedeće:

1) složenost strukture matrice. Za praktičnu provedbu, za njegovu provedbu, potrebna je dugotrajna obuka radnika i odgovarajuća organizacijska kultura;

2) u vezi sa sustavom dvostruke subordinacije dolazi do eksplodacije principa jedinstva zapovijedanja, što često dovodi do sukoba, unutar te strukture stvara se nejasnoća u ulozi izvršitelja i njegovih rukovoditelja, što stvara napetost u odnosima između članova radna snaga poduzeća;

3) u okviru matrične strukture javlja se tendencija prema anarhiji, budući da pod njezinim uvjetima prava i odgovornosti nisu jasno raspoređeni među njezinim elementima;

4) borba za vlast, jer u okviru ove strukture ovlasti moći nisu jasno definirane;

5) prisutnost dodatnih troškova za održavanje većeg broja menadžera, kao i za rješavanje konfliktnih situacija;

6) dvosmislenost i gubitak odgovornosti ometaju postizanje kvalitetnih rezultata;

7) nastaju poteškoće s budućim korištenjem stručnjaka u određenom poduzeću;

8) postoji djelomično dupliciranje funkcija;

9) upravljačke odluke se donose nepravovremeno, u pravilu, njihovo tipično grupno donošenje;

10) tradicionalni sustav odnosa između pododjeljaka je poremećen;

11) potpuna kontrola nad razinama upravljanja je komplicirana. Treba napomenuti da prijelaz na matrične strukture, u pravilu, ne pokriva cijelo poduzeće, već samo neki njegov dio, a opseg primjene pojedinih elemenata matričnog pristupa u poduzećima je prilično značajan.