Odnosi u sferi nagrađivanja zaposlenih u preduzeću

diplomski rad

1.3 Pokazatelji učinka sistema nagrađivanja osoblja

Sa razvojem i širenjem preduzetništva i tržišnih odnosa u Rusiji, javlja se potreba za proučavanjem efektivnosti plata. Povećanjem efikasnosti nadnica može se suditi o povećanju njene stimulativne uloge za radnike. Efikasnost zarada može se okarakterisati sistemom indikatora koji izbegava opasnost jednostranog i nepotpunog odraza aktivnosti preduzeća. Glavni pokazatelji koji utiču na visinu zarada u trgovinskim preduzećima su: dobit preduzeća, broj zaposlenih, produktivnost rada, fond zarada.

Efikasno korištenje radnih resursa unutar privrednog subjekta ogleda se u rastu produktivnosti rada. Produktivnost rada karakteriše efikasnost troškova rada u materijalnoj proizvodnji. Sa povećanjem produktivnosti rada, apsolutna vrijednost troškova rada se smanjuje (smanjuje se intenzitet rada), što povećava obim proizvodnje, što dovodi do ekonomskog rasta i povećanja životnog standarda stanovništva u cjelini.

Povećanje produktivnosti rada dovodi do povećanja proizvodnje pojedinog radnika, a samim tim i do povećanja njegovih nadnica i životnog standarda. Postoji bliska veza između rasta produktivnosti rada i rasta plata. Stopa rasta produktivnosti rada mora nadmašiti stopu rasta zarada u ovom slučaju stvaraju se realni preduslovi za povećanje životnog standarda stanovništva i mogućnost povećanja stope proširene reprodukcije, na osnovu čega je značajna analiza; povećava se korišćenje sredstava za plate. Istovremeno, sredstva za plate moraju se koristiti na način da stopa rasta produktivnosti rada nadmaši stopu rasta plata. Samo pod takvim uslovima stvaraju se mogućnosti za unapređenje sistema nagrađivanja.

Izračunavanje indikatora efikasnosti za korišćenje plata u preduzećima primenom sledeće metodologije. Obračun bruto dohotka po rublji fonda zarada (stimulacija bruto prihoda) izračunava se pomoću formule:

Svd = VD / FZP, (7)

gdje je VD bruto prihod;

FZP - fond zarada.

Koristeći istu metodologiju, izračunavaju se pokazatelji profita (bilans ili neto) po rublji fonda zarada (stimulacije dobiti):

Sp = P / FZP, (8)

gdje je Sp stimulacija profita;

P - bilansna (ili neto) dobit, hiljada rubalja.

Povrat na platu (Zo) - indikator stimulacije profita:

Zo = P /FZP, (9)

gdje je P obim profita, hiljada rubalja;

FZP - fond zarada, hiljada rubalja.

Prilikom analize izračunava se i indikator visine zarada po jednom zaposlenom u preduzeću, proizvodnom radniku ili zaposlenom druge kategorije.

Visina plate kao procenat dobiti (Uz):

Uz = FZP / R *100, (10)

Ukupne zarade svih zaposlenih u preduzeću daju pokazatelj fonda zarada, koji zauzima značajno učešće u troškovima preduzeća. U zavisnosti od delatnosti, individualnih karakteristika delatnosti preduzeća i politike menadžmenta u oblasti beneficija zaposlenih, udeo troškova ne može da varira od nekoliko procenata do polovine ukupnih troškova preduzeća. Ovo je značajan iznos, zbog čega je analiza ove stavke troškova preduzeća toliko važna.

Važan zadatak analize zarada u preduzeću je utvrđivanje efikasnosti korišćenja fonda zarada. Analiza fonda zarada vrši se po istom planu kao i analiza ostalih vrsta rashoda: u poređenju sa standardnom ili planiranom vrijednošću ili u poređenju sa prethodnim izvještajnim ili baznim periodom. Ukoliko postoji izražena sezonalnost u delatnosti preduzeća, biće korisno izvršiti poređenja sa istim periodom prethodnih godina. Analiza se vrši po kategorijama zaposlenih i po odjelima. Kao rezultat analize, identifikovani su trendovi promjena i razlozi prekomjernog ili nedovoljnog trošenja platnog fonda u odnosu na standardne ili planirane vrijednosti.

Platni spisak po zaposlenom (Kr):

Kr = FZP / H, (11)

gde je H prosečan broj zaposlenih u preduzeću.

U trenutnoj ruskoj ekonomskoj situaciji, rast plata zaposlenih, kako prosječne (po zaposlenom), tako i ukupnog iznosa za preduzeće, odraz je inflatornih procesa u zemlji, a ako njena stopa rasta odgovara stopi inflacije, postoji ne postoje zaključci o efikasnosti korišćenja sredstava platnog fonda. U opštem slučaju, rad se ne može obavljati. Međutim, pored opšteg rasta cena u zemlji, plate zaposlenih u preduzeću treba da odražavaju stvarni učinak preduzeća u celini i doprinos svakog zaposlenog posebno.

Odnos stopa rasta produktivnosti rada i prosječne plate (Ks):

Ks = TRpt / TRzp, (12)

gdje je TPpt stopa rasta produktivnosti rada (u uporedivim cijenama), %;

TRzp - stopa rasta zarada (u uporedivim cijenama), %.

Povećanje produktivnosti rada za svako preduzeće je svakako pozitivan faktor. Povećanje proizvodnje po jedinici vremena obično je praćeno povećanjem apsolutne vrijednosti ukupnih plata zaposlenih. Međutim, produktivnost i nadnice se ne kreću uvijek u istom smjeru. Analiza brzine promene ovih veličina daje korisne informacije o efikasnosti preduzeća.

Za opću procjenu upotrebe plata i plata, izračunava se integralni indikator (Kintz):

kinc = * (13)

gdje je Zo povraćaj plaće;

Kc je koeficijent odnosa stope rasta produktivnosti rada i prosječne plate.

Povećanje efikasnosti korišćenja plata znači da je povećanje plata praćeno brzim poboljšanjem ekonomskih pokazatelja kao što su obim trgovinskog prometa i profit preduzeća.

Prilikom odabira sistema nagrađivanja preporučljivo je uzeti u obzir oblik vlasništva, prirodu privredne djelatnosti, strukturu djelatnosti, kao i karakteristike vrijednosti i ciljeva koji dominiraju u timu.

Najrasprostranjeniji indikatori za analizu radne efikasnosti zaposlenih su oni koji karakterišu obim pruženih usluga. Međutim, ako su ovi pokazatelji dovoljno efikasni za poređenje, analizu i traženje rezervi za povećanje finansijskih pokazatelja, onda su neefikasni za procjenu i stimulaciju rada radnika, jer ne odražavaju eksplicitno vezu između obavljenog posla i iznosa plate.

Za procjenu radnog doprinosa svakog radnika rezultatu djelatnosti cijelog preduzeća, najbolji (iako ne bez nedostataka) način je procjena doprinosa uzimajući u obzir individualne razlike radnika i sistem koeficijenata radne participacije. Takav sistem se može smatrati najmanje subjektivnim u slučaju kada se zasniva na korelaciji određenih koeficijenata i određenih pozicija ili kategorija koje odgovaraju tarifnom rasporedu ili kadrovskoj tabeli preduzeća. Možete koristiti još jedan pokazatelj učinka preduzeća koji uzima u obzir stepen učešća svih njegovih zaposlenih u postizanju zajedničkog cilja. Kao takav univerzalni opšti pokazatelj koristi se novčani ekvivalent doprinosa za rad; Naravno, ni ovaj pristup nije bez nedostataka, ali je najobjektivniji od svih mogućih i stoga se široko koristi u analitičke svrhe.

Korisne informacije za operativno upravljanje proizvodnjom daju se analizom usklađenosti sa standardima proizvodnje i korištenjem radnog vremena. Naravno, standardizacija nije moguća za svaku vrstu djelatnosti, ali za industrijska preduzeća koja proizvode serijske proizvode ili pružaju standardizirane usluge, standardi proizvodnje su ključni u procesu aktivnosti. Racioniranjem se postavljaju standardi za potrošnju resursa (materijala i rada) za proizvodnju jedinice proizvoda, kao i za pojedinačne operacije u toku tehnološkog procesa. Racioniranje je u osnovi određivanja plata proizvodnih radnika u većini sektora nacionalne privrede.

Analiza aktivnosti Atlant-Techno doo

Radno vrijeme: od 9 do 18 sati, pauza od 13.00 do 13.48 sati. Broj zaposlenih u preduzeću: 38 lica Obračun pokazatelja sistema nagrađivanja Analizirajmo: godišnji, mjesečni, dnevni, satni fond zarada; prosečan godišnji...

Analiza sistema nagrađivanja osoblja u organizaciji

Sistem nagrađivanja je način utvrđivanja naknade u zavisnosti od troškova i rezultata rada. U skladu sa članom 135. Zakona o radu Ruske Federacije...

Analiza sistema nagrađivanja osoblja u organizaciji

Metodologija istraživanja sistema nagrađivanja uključuje sljedeće faze: 1. Istraživanje organizacione strukture odjeljenja za organizaciju rada i plata. 2. Studija zadovoljstva zaposlenih u preduzeću zaradama...

Analiza platnog spiska klinike

Jedna od najefikasnijih metoda upravljanja kadrovima je ekonomska...

Analiza ekonomskih aktivnosti StroyEnergoMontazh LLC

Kao rezultat, moguće je utvrditi gubitak radnog vremena krivicom preduzeća (izostanci, zastoji, dodatna odsustva uz dozvolu administracije, neproduktivno trošenje radnog vremena) ...

Plate po ugovoru

Sistem nagrađivanja sadrži i pozitivne i negativne kvalitete. Glavna prednost sistema ugovora je jasna raspodjela prava i odgovornosti kako zaposlenika tako i menadžmenta preduzeća...

Naknada kao osnova za stimulaciju zaposlenih

Postoji čitav sistem podsticaja, vešto koristeći koji menadžeri mogu značajno da povećaju kako učinak zaposlenih, tako i, kao posledicu, uspeh i profitabilnost organizacije. Tako...

Naknada u preduzeću i načini unapređenja

Organizacija nagrađivanja u preduzeću (na primjeru Transline LLC)

Osnove ekonomije preduzeća

U uslovima tržišnih odnosa, jedan od najvažnijih elemenata mehanizma funkcionisanja preduzeća je stimulacija rada, koja obuhvata materijalne i moralne podsticaje. To je zbog činjenice da u novim ekonomskim uslovima...

Razvoj efektivnog sistema nagrađivanja i podsticaja u elektroprivredi na osnovu materijala JP "Gorelektroseti"

Prema Pravilniku o naknadama u OJSC "Mljekara", organizacija nagrađivanja se vrši na sljedeći način: 1...

1

U članku su prikazane metode za procjenu efektivnosti nagrađivanja u preduzeću. Pravilna organizacija sistema nagrađivanja u preduzeću doprinosi neophodnom rastu zarada zaposlenih, kao i racionalizaciji nivoa troškova i garantuje povećanje rezultata za svakog zaposlenog kako se kvalitet aktivnosti preduzeća u celini poboljšava. Formiranje aktivne i efektivne politike nagrađivanja moguće je samo uz poštovanje niza principa. U naučnoj literaturi posvećenoj identifikovanju i rešavanju problema motivacije, podsticaja i nagrađivanja, istaknuti su principi kojih se treba pridržavati prilikom organizovanja nagrađivanja u preduzeću. Svi ovi principi su savjetodavne prirode i često se ne provode ne samo na nivou organizacija, već i na nivou države. Razvoj metoda za procenu efektivnosti nagrađivanja u preduzeću može se sprovesti na nacionalnom industrijskom i regionalnom nivou.

plate

sistemi zarada

ekonomski rast

politika nagrađivanja

1. Burundukov S.V. Naknada u preduzeću / S.V. Burundukov // Glavbukh. 2012. - br. 24. - str. 62-70.

2. Karakteristike formiranja efikasne politike zarada u preduzeću // Rusko preduzetništvo, 2013, br. 13

3. Solovjev A.I. Funkcije i principi plata / A.I. Solovjev // Ekonomist. - 2013. - br. 3. - str. 15-17.

4. Solomandina T.O., Solomandin V.G. Motivacija radne aktivnosti osoblja: udžbenik.-M.: Jedinstvo-Dana, 2014.-270str.

5. Šabanova G.P. Sistem nagrađivanja i naknada u preduzeću / G.P. Shabanova. - M.: - Posao i usluge, 2010. - 208 str.

6. Šilova N.N. Kvantitativna i kvalitativna procjena ekonomskog razvoja industrijskog poduzeća // Vijesti visokoškolskih ustanova. sociologija. Ekonomija. Policy. Izdavač: Tjumenski državni univerzitet za naftu i gas (Tjumenj) ISSN: 1993-1824 br. 2 2013 str. 11-15

U savremenim uslovima, uloga i značaj plate kao snažnog podsticaja za rad se stalno povećava. Pravilna organizacija sistema nagrađivanja u preduzeću doprinosi neophodnom rastu zarada zaposlenih, kao i racionalizaciji nivoa troškova i garantuje povećanje rezultata za svakog zaposlenog kako se kvalitet aktivnosti preduzeća u celini poboljšava. Dakle, racionalno formirana politika zarada predodređuje ekonomski rast i efikasnost svakog preduzeća.

S tim u vezi, naknada je naknada za rad, koja je određena stepenom stručne spreme zaposlenog, složenošću, količinom, kvalitetom i uslovima obavljenog posla, kao i naknade i druga stimulativna davanja. Doprinos svakog zaposlenog, uzimajući u obzir njegove potencijale i sposobnosti ostvarene u procesu rada, pomaže da se poveća produktivnost rada u preduzeću. Stoga je za efikasno funkcionisanje svakog preduzeća i društva u cjelini neophodno stalno proučavanje sistema procjene zarada.

U konkurentskom tržištu i formiranju novih mehanizama upravljanja orijentisanih na tržišnu ekonomiju, sve je veća potreba da preduzeća gasne industrije rade na nov način, uzimajući u obzir zakonitosti i zahteve tržišta, ovladavajući novom vrstom ekonomskog poslovanja. ponašanje, prilagođavanje svih aspekata proizvodne aktivnosti promjenjivoj situaciji. S tim u vezi povećava se i uloga svakog zaposlenog koji doprinosi konačnim rezultatima aktivnosti gasnog preduzeća.

Osnovni zadatak pravilne organizacije sistema nagrađivanja je učinak zaposlenih u preduzeću, koji su spremni da ulože određeni deo svog truda i napora u određeni posao na osnovu politike koju je razvilo preduzeće. S tim u vezi, u procesu procjene efektivnosti sistema plaćanja, potrebno je razviti sistem podsticaja rada koji će zadovoljiti ciljeve kako zaposlenih, tako i organizacije.

Na osnovu proučavanja indikatora rada kao glavnog faktora koji karakteriše efikasnost sistema zarada, preduzeća gasne industrije su stvorila uslove za optimalno korišćenje i reprodukciju radne snage. Preduzeće može uspješno poslovati i razvijati se samo u uslovima stalnog razvoja radnog potencijala svojih zaposlenih. Treba napomenuti da je ljudsko ponašanje uvijek motivisano. Motivisati zaposlene znači dodirnuti njihove važne interese i potrebe za nečim. Povrede u motivaciji mogu imati različite razloge, koji su ukorijenjeni u međuljudskim sukobima između zaposlenih.

Uzorne kompanije koje postižu značajne rezultate u motivisanju desetina, pa čak i stotina ljudi da se posvete poslu i stalno inoviraju, pokazuju da nema razloga zašto je nemoguće kreirati sisteme koji omogućavaju većini zaposlenih da se osećaju kao pobednici.

Danas niko ne sumnja da su najvažniji resurs svake kompanije njeni zaposleni. Međutim, ne razumiju svi menadžeri koliko je teško upravljati ovim resursom. Zadatak menadžera je da maksimalno iskoristi mogućnosti osoblja. Koliko god odluke menadžera bile jake, efekat od njih se može postići samo kada ih uspješno implementiraju zaposleni u kompaniji. A to se može dogoditi samo ako su zaposleni zainteresovani za rezultate svog rada. Ovo je suština procene efektivnosti nagrađivanja u preduzeću. I zato je formulacija problema određivanja zarada u preduzeću toliko važna i relevantna za nauku i praksu.

Svaki projekat za procenu efikasnosti rada zasniva se na organizovanju pregleda interakcije svih elemenata sistema koji se razmatra. U ovom slučaju potrebno je utvrditi dinamiku razvoja stalnog i varijabilnog dijela naknade. Takođe je potrebno razmotriti interne politike organizacije sistema nagrađivanja.

Treba napomenuti da vrlo često preduzeća sa snažnom organizacionom kulturom postižu impresivne rezultate u korišćenju ljudskih resursa. Najvažniji zadatak menadžera je da upravlja procesom nagrađivanja i motivacije na način da svojim ponašanjem doprinese postizanju ciljeva organizacije.

Menadžeri su uvijek svjesni da je potrebno podsticati ljude da rade za organizaciju, a istovremeno je uvijek potrebno motivirati zaposlene na različite načine: ekonomskim, organizacionim i psihološkim oblicima motivacije.

Ljudi koji rade u modernim organizacijama obično su mnogo obrazovaniji i bogatiji nego u prošlosti, pa su motivi njihovog rada složeniji i na njih je teže uticati. Ne postoji jedinstven recept za razvoj mehanizma za efikasan sistem plaćanja i motivacije radnika za rad.

Formiranje aktivne i efektivne politike nagrađivanja moguće je samo uz poštovanje niza principa. U naučnoj literaturi posvećenoj identifikovanju i rešavanju problema motivacije, podsticaja i nagrađivanja, istaknuti su principi kojih se treba pridržavati prilikom organizovanja nagrađivanja u preduzeću. Svi ovi principi su savjetodavne prirode i često se ne provode ne samo na nivou organizacija, već i na nivou države. Zato je neophodno i preporučljivo generalizovati, sistematizovati i dopuniti postojeće osnovne odredbe o organizaciji nagrađivanja i podsticaja rada u preduzeću, jer će njihovo poštovanje na svim nivoima upravljanja omogućiti formiranje aktivne politike nagrađivanja, koja, zauzvrat, stvoriće uslove za efikasan rad organizacije uopšte.

Trenutno, većina kompanija posebnu pažnju posvećuje povećanju produktivnosti rada i stoga je akutno pitanje uticaja podsticajnih programa na efikasnost njihovih aktivnosti. Uspješan odabir odgovarajućeg sistema nagrađivanja ima pozitivan utjecaj na učinak. Mnogi stručnjaci tvrde da pojedinačni sistemi nagrađivanja imaju značajan uticaj na produktivnost zaposlenih.

Razvoj metoda za procenu efektivnosti nagrađivanja u preduzeću može se sprovesti na nacionalnom industrijskom i regionalnom nivou na osnovu:

• ekonomske metode, uglavnom kroz poresko regulisanje novčanih prihoda;
• mehanizmi socijalnog partnerstva i sistem sporazuma između preduzetnika i zaposlenih;
• povećanje nivoa državnih garancija minimalne zarade, pooštravanje odgovornosti za kršenje radnog zakonodavstva.

Analizu efikasnosti procene učinka zaposlenih u kompaniji Mining Novy Urengoy LLC karakterišu takvi ekonomski pokazatelji kao što su:

• odnos ispunjenih zapremina prema vremenu i količini;
• obezbjeđivanje potrebnih resursa;
• procjena nivoa produktivnosti rada i plata u odnosu na stopu rasta proizvodnje;
• racionalno korišćenje resursa.

Postoji sveobuhvatan metod za procenu efikasnosti ekonomskih aktivnosti gasnog industrijskog preduzeća, koji se sprovodi procenom indikatora kvaliteta, procenom ušteda ili prekomerne upotrebe resursa.

Izračun pokazatelja intenziviranja proizvodnje vrši se pomoću direktnih pokazatelja, kao što su: produktivnost, odnosno proizvodnja po 1 rublji. plate zajedno sa vremenskim razgraničenjima, materijalna produktivnost, kapitalna produktivnost osnovnih sredstava, obrtni obrt.

Zatim, omjer povećanja resursa izračunava se za 1% povećanja obima proizvodnje, analiza promjena u povećanju takvih pokazatelja kao što su plaće s vremenskim razgraničenjem, proizvodno osoblje, materijalni troškovi, amortizacija, osnovna sredstva, obrtna sredstva za povećanje od 1%. u proizvodnji.

Podaci dobijeni metodom izračunavanja odnosa povećanja resursa na 1% povećanja obima proizvodnje ukazuju na to koji je tip upotrebe resursa tipičan za preduzeće. Upotreba resursa može biti ekstenzivna ili intenzivna, sa negativnim ili pozitivnim intenziviranjem.

Poznato je da se sredstva za plate moraju koristiti na način da stopa rasta produktivnosti rada nadmaši stopu rasta plata. Samo pod takvim uslovima stvaraju se mogućnosti za povećanje tempa proširene proizvodnje. Ako se ovaj princip ne poštuje, dolazi do prekomjerne potrošnje platnog fonda, povećanja troškova proizvodnje i, shodno tome, smanjenja iznosa dobiti.

Promjenu prosječne zarade radnika u određenom vremenskom periodu karakteriše njen indeks, koji je određen odnosom prosječne zarade za izvještajni period i prosječne zarade u prethodnom periodu. Indeks produktivnosti rada izračunava se na sličan način.

Analizirajući troškove zarada Gazprom Dobycha Urengoy LLC, utvrđeno je da povećanje plata nije uvijek ekonomski opravdano, jer je stopa rasta produktivnosti rada u 2013. godini u odnosu na 2012. niža od stope rasta zarada. U 2014. godini situacija se izjednačila i povećanje plata je posljedica povećane efikasnosti u korištenju radne snage.

Analiza platnog fonda Gazprom Dobycha Urengoy LLC takođe je pokazala da je zbog povećanja broja zaposlenih za 250 ljudi u izvještajnoj godini, rezultirajući pokazatelj povećan za 13.600 hiljada rubalja, zbog povećanja prosječne plate, platni fond - za 774.580 hiljada rubalja. Kombinovani uticaj faktora doveo je do povećanja fonda zarada u preduzeću za 788.180 hiljada rubalja.

Za procjenu kvaliteta korištenja radnih resursa i fonda plaća korišten je kriterij indeksa efikasnosti čiji se obračun vrši na osnovu prikazane formule:

gdje je indeks efikasnosti resursa/troškovne efikasnosti;

Indeks troškova (platni spisak, broj zaposlenih);

Indeks indikatora učinka.

Područja efikasnosti su opisana pomoću osnovnih indeksa (slika 1).

Fig.1. Kvalitet korišćenja resursa/troškovi preduzeća

Zanimljiva je činjenica ekstenzivnog korišćenja resursa rada u 2013. godini fond zarada u posmatranom periodu menjao se srazmerno promjeni prihoda (indeksi padaju na liniju jednakih vrijednosti).

Integralni pokazatelj efikasnosti korišćenja fonda zarada za izveštajne godine je povećan, što predstavlja pozitivan pomak u aktivnostima preduzeća, ali ukazuje na potrebu daljeg unapređenja racionalnog korišćenja sredstava namenjenih za zarade.

Glavni pravci povećanja efikasnosti troškova rada u preduzeću mogu biti: povećanje efikasnosti rada; povećanje obima proizvodnje; unapređenje organizacije nagrađivanja; kontrola platnog spiska, poštivanje kadrovske i budžetske discipline, itd.

Međutim, uz sve prikazane pokazatelje efikasnosti procene zarada u preduzeću, postoji i niz problema sa njihovom regulacijom i kontrolom povezanih sa nepostojanjem jasnog zakonskog okvira u oblasti zarada, socijalnih garancija, metoda rešavanja. radne sporove i druge aspekte zapošljavanja. Radnje u oblasti zakonodavnog uređenja tržišta rada treba da budu usmjerene na rješavanje ovih problema.

Bibliografska veza

Fayzullina A.A. METODE PROCJENE EFIKASNOSTI NAKNADE U PREDUZEĆU // Međunarodni studentski naučni bilten. – 2015. – br. 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (datum pristupa: 31.03.2019.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodnih nauka"

Analiza efikasnosti sistema nagrađivanja u preduzeću StroyBusiness LLC (Ekaterinburg) na osnovu analize platnog fonda

Uvod

1. Teorijski aspekti nagrađivanja u savremenim uslovima

1.1 Plata je najvažniji faktor u motivaciji za rad

2 Suština, principi i metode organizovanja nagrađivanja u preduzeću

3 Osnovni oblici i sistemi nagrađivanja koji se koriste u preduzeću u savremenim uslovima

4 Izvori i mehanizmi formiranja fonda zarada preduzeća

1.5 Metodologija za analizu fonda zarada

Poglavlje 2. Procjena sastava platnog fonda u Stroybusiness doo

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike StroyBusiness doo

2 Analiza korištenja fonda zarada i troškova rada

3 Analiza nivoa i dinamike zarada. Efikasnost korišćenja fonda zarada u delatnosti preduzeća

2.4 Opravdanost efektivnosti primijenjenih oblika i sistema plata

Poglavlje 3. Razvoj načina za unapređenje sistema plaćanja i podsticaja rada u Stroybusiness doo

3.1 Unapređenje sistema plata po komadu

2 Poboljšanje sistema plata zasnovanog na vremenu

3 Poboljšanje bonusa zaposlenih

4 Proračun ekonomske efikasnosti predloženih mjera

Zaključak

Bibliografija

Aplikacija

plate bonusi plate

Uvod

Povećanje tehničkog i organizacionog nivoa i drugih uslova u bilo kojoj grani materijalne proizvodnje u konačnici se očituje u stepenu upotrebe sva tri elementa proizvodnog procesa: rada, sredstava rada i predmeta rada.

Kvalitativni pokazatelji upotrebe proizvodnih resursa - produktivnost rada, kapitalna produktivnost, materijalni intenzitet i obrtni obrt, koji odražavaju intenzitet korišćenja resursa - pokazatelji su ekonomske efikasnosti.

Rezultati proizvodnih i privrednih aktivnosti, realizacija poslovnog plana, dinamika realizacije plana proizvodnje u velikoj mjeri su determinisani stepenom iskorišćenosti radnih resursa.

Trenutno je u privredi prilično teška situacija, koja se može opisati kao „manjak kadrova“. Postoji akutni nedostatak visoko kvalifikovanih stručnjaka u mnogim industrijama. Svake godine ovaj problem se komplikuje sve lošijom demografskom situacijom. U ovim uslovima, dobro struktuiran sistem motivacije važan je element sistema upravljanja kadrovima, posebno za kompanije koje se brzo rastu i dinamično se razvijaju.

U tom smislu, analiza korišćenja sredstava za zarade u svakom preduzeću je od velikog značaja. Pri tome je potrebno: vršiti sistematsku kontrolu korišćenja fonda zarada (plate), identifikovati mogućnosti za uštedu novca povećanjem produktivnosti rada i smanjenjem radnog intenziteta proizvoda.

Važnost organizacije rada i njene naknade determinisana je činjenicom da uspjeh proizvodnje direktno zavisi od zaposlenih (njihovo znanje, kompetencije, kvalifikacije, disciplina, motivacija, sposobnost rješavanja problema i donošenja odluka, prijemčivost za učenje). Materijalna ulaganja u kvalifikovane stručnjake obezbeđuju preduzetniku niže troškove proizvodnje i veći profit

Svrha studije: analiza efikasnosti sistema nagrađivanja u preduzeću StroyBusiness LLC (Ekaterinburg) na osnovu analize fonda zarada.

Predmet proučavanja: sistem nagrađivanja osoblja StroyBusiness LLC (Ekaterinburg)

Predmet istraživanja je tehnologija uspostavljanja sistema nagrađivanja na primjeru StroyBusiness LLC (Ekaterinburg)

Problem je u rješavanju kontradikcije između potrebe za uvođenjem inovacija i nedovoljne tehnološke podrške za upravljanje otporom kadrova prema inovacijama.

U skladu sa ovim ciljevima, prilikom pisanja rada postavljeni su sljedeći zadaci:

1.Proučavanje teorijskih i metodoloških aspekata nagrađivanja osoblja u savremenim uslovima;

.Procjena sastava platnog fonda i opravdanost efektivnosti primjene oblika i sistema zarada

3. Razvoj načina za unapređenje sistema nagrađivanja u StroyBusiness doo

Proračun ekonomske efikasnosti predloženih mjera.

Da bi se napisao teorijski dio rada i izvršila sveobuhvatna analiza ekonomske aktivnosti i fonda zarada, proučavani su radovi Savitskaya G.V., Lyubushin N.P., Chechevitsyn L.N. i drugi naučnici, kao i članci iz periodičnih publikacija kao što su „Plansko-ekonomski odsek“, „Ekonomist“...

U istraživanju su korištene sljedeće metode:

1.Proučavanje i analiza književnih izvora.

2.Posmatranje, anketiranje, testiranje, poređenje, analiza.

.Matematička obrada podataka i grafički prikaz rezultata.

.Metode ekonomske analize: čitanje izvještaja i analiza apsolutnih pokazatelja, horizontalna (dinamička) analiza, vertikalna (strukturna) analiza.

Praktični značaj sprovedenog istraživanja na odabranu temu je u objektivnoj proceni sistema nagrađivanja i u izradi praktičnih preporuka za povećanje stepena efikasnosti upravljanja naknadama u analiziranom preduzeću.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja i zaključka. Sadrži 20 tabela, 11 slika, 1 dodatak. Bibliografija se sastoji od 46 izvora. Ukupan obim završnog kvalifikacionog rada je 93 stranice.

Teorijski aspekti nagrađivanja u savremenim uslovima

1.1 Plata je najvažniji faktor u motivaciji za rad

Prema definiciji A. Marshalla, rad je „svaki mentalni ili fizički napor poduzet djelomično ili u cjelini s ciljem postizanja bilo kakvog rezultata, ne računajući zadovoljstvo dobiveno direktno od samog rada“.

Rad je, prema savremenoj ekonomskoj nauci, najvažnija komponenta ekonomije, budući da je rad istovremeno i roba koju svaki radnik prodaje i razlog za nastanak dodane vrijednosti, budući da predmeti i materijali postaju skuplji kada se na njih primjenjuje rad. .

Plate su jedan od glavnih faktora u društveno-ekonomskom životu svake grupe. Radnik i njegova porodica zadovoljavaju svoje potrebe za hranom, odjećom, stanovanjem itd. u potpunosti iz plata.

Drugim riječima, plate nisu ništa drugo do plaćanje za rad.

Razlikuju se sljedeće funkcije plaće:

reproduktivno - nadnice nadoknađuju trošak rada, čime se osigurava njegovo direktno učešće u

proizvodni proces i tržište rada;

stimulativno – plate podstiču radnike na povećanje troškova rada upoređujući plaćanje rada sa količinom i kvalitetom utrošenog rada;

regulatorni - potražnja na tržištu rada utiče na nivo plata, a ovaj drugi utiče na cene roba i usluga široke potrošnje;

socijalne - plate obezbjeđuju minimalno dovoljne uslove i životni standard za radnike i njihove porodice.

Trenutno se u Rusiji praktično nijedna od ovih funkcija ne obavlja, pa se u tom smislu može govoriti o tome da plate gube ulogu ekonomske kategorije.

Plate su najvažniji dio sistema plaćanja i podsticaja za rad, jedan od alata za uticaj na produktivnost zaposlenih i osoblja.

Mehanizam motivacije trebao bi biti prilično raznolik u smislu upotrijebljenih sredstava, što daje snažan učinak, čiji je rezultat povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova i, kao posljedica toga, povećanje profita i povećanje nivo blagostanja radnika.

Pravilno odabrana i sistematizovana lista motivacionih faktora ne samo da će značajno poboljšati performanse preduzeća, već će poboljšati i psihološku klimu u timu, te postići razumnu kombinaciju strategije razvoja preduzeća i potreba i interesa zaposlenih.

Na osnovu shvatanja motiva kao unutrašnjeg nagona i stimulusa kao spoljašnjeg nagona, razlikuju se koncepti motivatora i stimulansa.

Motivatori su unutrašnje motivacije koje tjeraju osobu da izvrši određene radnje i ponaša se na određeni način.

Stimulansi su vanjski poticaji i često prisilni razlozi koji prisiljavaju zaposlenog da obavlja svoje dužnosti. Karakterističan stimulans su plate i materijalne nagrade. Često se naziva motivatorom zaposlenika, ali dublje ispitivanje pokazuje zabludu ovog mišljenja (F. Herzberg zaradu nije smatrao motivatorom, već higijenskim faktorom). Zaposleni nastoje zaraditi više novca ne zbog samog novca, već da bi zadovoljili materijalne, moćne i druge potrebe.

Motivacioni faktori se obično dijele u dvije grupe: monetarni (monetarni) i nemonetarni (nemonetarni).

Povezujući materijalne i nematerijalne podsticaje, B. Nelson i P. Economy skreću pažnju na osobenosti njihove percepcije. Primanje novčane naknade od strane savremenih radnika smatra se pravom, nematerijalne nagrade doživljavaju kao poklon. Zaposleni ubrzo počinju da sistematske (mjesečne, tromjesečne) bonuse i druge naknade smatraju dijelom svoje osnovne isplate, zagarantovane zarade, a samim tim i onoga na šta imaju pravo. Potpuno ili djelomično otkazivanje bonusa će se smatrati kaznom sa svim demotivirajućim (tj. uništavajućim motivaciju) posljedicama.

Prema rezultatima brojnih studija, novac se nalazi od 3. do 7. mjesta u hijerarhiji motiva koji motivišu osoblje na rad. A praktičari su jednoglasni da je novac prilično jak motivator, ali samo ako zaposleni smatra da je plaćanje za svoj rad pošteno. Uticaj postojećeg sistema finansijskih podsticaja u organizaciji na motivaciju i radno ponašanje osoblja u velikoj meri je posredovan time koliko ga zaposleni doživljavaju pravedno i koliko su, po njihovom mišljenju, direktno povezane zarade sa rezultatima rada. Američki autori popularnog priručnika o menadžmentu B. Nelson i P. Economy fokusiraju se na pravednost plata i poticaja: „Ništa ne može biti tako nepravedno kao jednake nagrade za nejednake radnike.“

Ruski menadžeri vrlo često smatraju da je ono što motiviše ljude na uspješan rad prije svega plata. S tim u vezi, ako kompanija ne može da plati mnogo novca, ljudi obično rade „nehajno“, a menadžment to trpi, pravdajući ovakvo stanje ograničenjem finansijskih sredstava.

Zaposleni mora da vidi vezu između rezultata svog rada i svoje plate kako bi novac bio motivisan. Naučnici M. Magura i M. Kurbatova u vezi s tim pišu da je „motivacioni uticaj oblika nagrađivanja koji se koriste u organizaciji veći, što su čvršće povezani kako sa stvarnim pokazateljima učinka pojedinih zaposlenih tako i sa rezultatima koje postižu odjela i cijele organizacije.” Razlike u platama treba da odražavaju razlike u produktivnosti i prirodi obavljenog posla.

Međutim, na ovakav stav rukovodstva prema problemu motivacije osoblja utiče tradicionalno rusko preuveličavanje značaja zarada kao glavnog ili jedinog motivacionog faktora. Otkriva se i poseban, čisto ruski odnos samih zaposlenih prema novcu, koji se izražava u mišljenju da novac treba platiti za prisustvo na poslu.

Nije tajna da u glavama ruskih radnika postoje dva stava: „Oni plaćaju novac“ i „Oni zarađuju novac“. Sada govorimo o rasprostranjenosti prvog stava: „Novac se plaća“. Nažalost, ovakav stav se manifestuje ne samo kod zrelih, već i kod mladih radnika. Ali druga ideja, "Oni zarađuju novac", još nije postala potpuno popularna među ruskim radnicima.

Ideja o primanju novca za prisustvo na poslu je očigledno naslijeđe sovjetske ere. Međutim, upravo to stvara prvu kontradikciju između ciljeva menadžmenta i očekivanja zaposlenih: osoblje želi da bude plaćeno, a menadžeri da osoblje zarađuje.

Postoji i druga kontradiktornost u ciljevima menadžmenta i očekivanjima zaposlenih: menadžment želi da plati što je moguće manje, ali da zaposleni rade što bolje, a zaposleni žele da menadžment plaća što je više moguće, ali traži od njih učiniti što je manje moguće.

Razvoj i implementacija sistema plaćanja za obavljeni posao koji je pravičan i prikladan za organizaciju i za zaposlene može biti važan faktor u povećanju nivoa lojalnosti i, shodno tome, radne motivacije osoblja i povećanja efikasnosti i konkurentnosti organizacije. kao cjelina.

Kako bi se povećao stepen pravednosti plata, stručnjaci predlažu sljedeće:

identifikovanje i otklanjanje faktora koji umanjuju zadovoljstvo zaposlenih sistemom materijalnih podsticaja za rad;

povećanje nivoa svijesti zaposlenih o tome kako se obračunava visina materijalne naknade;

identifikacija tokom ličnih kontakata sa podređenima moguće nepravde u naknadi i njeno vraćanje;

praćenje stanja na tržištu rada i visine plate onih profesionalnih grupa sa kojima se radnici mogu porediti, te blagovremeno uvođenje promjena u sistem nagrađivanja.

U skladu sa čl. 132 Zakona o radu Ruske Federacije, izbor oblika i sistema plata, utvrđivanje njegovog nivoa i diferencijacije su u nadležnosti preduzeća i organizacija. Država reguliše samo minimalnu platu, uslove i postupak njene indeksacije, kao i sistem oporezivanja dohotka od rada pojedinca.

Danas su na federalnom nivou utvrđeni samo uslovi plaćanja zaposlenih u budžetskom, prvenstveno socijalnom i kulturnom sektoru, ali su te funkcije praktično već prenijete na regije (subjekata Federacije).

Dakle, možemo zaključiti da država dosledno vodi politiku napuštanja opšteg državnog regulisanja zarada, a samim tim i od jedinstvenih principa upravljanja motivacijom za rad. Ovaj pristup odgovara opštoj logici ekonomskih reformi. Ali ipak, potrebno je imati na umu da tržišni mehanizmi stvaraju suboptimalan sistem motivacije, a da nisu „izglađeni“ vladinom regulativom i efikasnom socijalnom politikom.

2 Suština, principi i metode organizovanja nagrađivanja u preduzeću

Preduzeća bilo kojeg oblika vlasništva u savremenim uslovima imaju značajne troškove vezane za osoblje - to su plate za odrađeno i neradno vrijeme, razne vrste naknada utvrđenih zakonom ili na inicijativu organizacije, stimulativne i socijalne isplate itd. generalno čine ukupnu naknadu osoblju organizacije. Udio sredstava namijenjenih za nagrađivanja osoblja predstavlja značajan dio ukupnih troškova organizacije.

Osnovni zadatak organizovanja nadnica je da plate zavise od količine i kvaliteta doprinosa rada svakog zaposlenog i na taj način povećaju stimulativnu funkciju doprinosa svakog zaposlenog.

Organizacija nagrađivanja uključuje:

utvrđivanje oblika i sistema nagrađivanja zaposlenih u preduzeću;

utvrđivanje kriterijuma i utvrđivanje visine doplate za pojedinačna postignuća zaposlenih i stručnjaka preduzeća;

razvoj sistema plata zaposlenih i stručnjaka;

razvoj indikatora i sistema bonusa za zaposlene.

Ne postoji jedinstvo pogleda na suštinu nagrađivanja osoblja kao subjekta upravljanja u organizaciji.

Prema B.G.Mamazanovoj, do nedavno u domaćoj upravljačkoj praksi nije bilo uobičajeno govoriti o upravljanju plaćama, već samo o njegovoj organizaciji.

Međutim, same organizacione mjere nisu dovoljne. Izuzetno je važno osigurati upravljanje ovim procesom, uključujući, pored organizacije, i druge funkcije upravljanja - planiranje, računovodstvo i kontrolu, itd.

Proces nagrađivanja treba posmatrati kao organizaciju upravljanja zaradama – osmišljavanje sistema zarada, organizaciju obračuna zarada, analizu platnog fonda i nagrađivanja osoblja u cjelini, itd. Ovim pristupom predmet upravljanja su zarada i njeni sastavni elementi – osnovni (platni) dio, doplate i dodaci kompenzacijskog i podsticajnog karaktera.

U socijalnoj i ekonomskoj politici preduzeća problemi organizacije rada zauzimaju jedno od vodećih mjesta. U praksi, praktična implementacija mjera za unapređenje organizacije rada treba da se zasniva na poštovanju niza principa nagrađivanja, koji su prikazani na slici 1.

Slika 1 - Principi organizovanja zarada u preduzeću

Iz zahteva ekonomskih zakona može se formulisati sistem principa za organizovanje nagrađivanja, uključujući:

princip plaćanja na osnovu troškova i rezultata. Diferencijacija zarada se formira pod uticajem objektivnih i subjektivnih kriterijuma. Objektivni kriterijumi određuju stepenovanje tarifnih stavova prema stepenu složenosti posla i kvalifikacijama izvođača, razlike u platama prema visini doplata za uslove rada, kao i zbog teritorijalnih razlika u platama i utvrđenim socijalne garancije. Uz to se mogu uzeti u obzir i druge okolnosti radne aktivnosti. Ovi kriterijumi diferencijacije su regulisani delovanjem tržišnih mehanizama, društveno-političkih faktora i sposobnosti preduzeća koje formiraju donju i gornju granicu nivoa plata. Drugi nivo kriterijuma je subjektivan (u zavisnosti od konkretnog zaposlenog), koji obuhvata stepen intenziteta individualnog rada i njegovih rezultata. U svakom preduzeću je važno primeniti princip pravične diferencijacije zarada i izbegavati distorzije u razvoju i unapređenju sistema plaćanja i bonusa, odnosno pri utvrđivanju njegovog apsolutnog i relativnog nivoa;

princip povećanja nivoa nadnica zasnovan na povećanju efikasnosti proizvodnje, koji je određen, prije svega, djelovanjem takvih ekonomskih zakona kao što su zakon povećanja produktivnosti rada, zakon povećanja potreba. Iz toga proizilazi da povećanje plata zaposlenih treba vršiti samo na osnovu povećanja efikasnosti proizvodnje;

princip bržeg rasta produktivnosti društvenog rada u odnosu na rast nadnica, što proizilazi iz zakona povećanja produktivnosti rada. Ovaj princip ima za cilj da osigura potrebne uštede i dalje proširenje proizvodnje. Implementacija ovog principa omogućava preduzećima da harmonično sarađuju sa drugim sektorima i doprinose progresivnom razvoju nacionalne ekonomije;

princip materijalnog interesa za povećanje efikasnosti rada proizilazi iz zakona povećanja produktivnosti rada i zakona vrijednosti. Neophodno je ne samo osigurati materijalni interes za određene rezultate rada, već i zainteresovati zaposlenog za povećanje efikasnosti rada. Oličenje ovog principa u organizaciji nagrađivanja doprinijeće postizanju određenih kvalitativnih promjena u radu cjelokupnog ekonomskog mehanizma. Istovremeno, zaposleni ne samo da će efikasno obavljati svoje dužnosti i dobro raditi za zagarantovanu platu, već će imati želju da pokaže maksimum svojih sposobnosti, talenta i drugih ličnih kvaliteta kako bi povećao profitabilnost i profitabilnost.

Naknada u preduzeću je naknada za angažovani rad na osnovu ugovora o radu ili ugovora o uslugama. Sistem nagrađivanja pokazuje kako je organizovan - vremenski, po komadu ili bonus. Metoda nagrađivanja je način implementacije sistema nagrađivanja;

Slika 2 - Osnovni principi nagrađivanja u preduzeću

Kod naknada postoje znaci diferencijacije, u zavisnosti kako od zahteva tako i od rezultata proizvodnih aktivnosti. Dio plate se utvrđuje metodama zbirne i analitičke procjene koje su prikazane na slici 2. Sadržaj procjene je da se utvrdi nivo zahtjeva za radnim mjestima u kvalitativnom smislu, prevede u relativne kvantitativne pokazatelje i da se korelira sa osnovnim platama.

U zbirnoj ocjeni, zahtjevi sistema rada za zaposlenog se sagledavaju kao cjelina, a mora postojati opis tih zahtjeva i njihova usklađenost sa određenim rangom ili tarifnom grupom.

3 Osnovni oblici i sistemi nagrađivanja koji se koriste u preduzeću u savremenim uslovima

Trenutno, s obzirom na raznovrsnost oblika organizovanja pravnih lica i sistema nagrađivanja (tarifni, vantarifni i dr.), pitanje naknada je u organizacijama drugačije regulisano. Međutim, u svakom slučaju, poslodavac mora poći od normi Zakona o radu Ruske Federacije.

Za početak, morate se pozvati na član 135. Kodeksa. Njime je propisano da se kolektivnim ugovorima, ugovorima, lokalnim propisima organizacija i ugovorima o radu utvrđuju sistemi zarada, tarifni stavovi, plate, razne vrste plaćanja za zaposlene u organizacijama koje nemaju budžetsko ili mješovito finansiranje. Za zaposlene koji rade u organizacijama koje se finansiraju iz budžeta postoji posebna procedura za uspostavljanje sistema nagrađivanja – u potpunosti je regulisana na nivou zakonodavstva (saveznog, regionalnog i opštinskog).

S obzirom na to da radno zakonodavstvo organizacijama i individualnim preduzetnicima koji se bave različitim oblastima poslovanja daje pravo da samostalno biraju i uspostavljaju sistem zarada svojih zaposlenih, pažnju ćemo usmeriti na mehanizam uspostavljanja sistema zarada u ovoj oblasti.

U savremenim uslovima preduzeća koriste različite oblike i sisteme nagrađivanja (Sl. 3), ali su najrasprostranjenija dva oblika nagrađivanja: po komadu i po vremenu.

Dakle, prilikom odabira sistema nagrađivanja, poslodavac prije svega mora odrediti način obračuna troškova rada zaposlenih. Postoje dva glavna načina:

proporcionalno odrađenom vremenu;

srazmjerno broju proizvoda odgovarajućeg kvaliteta koje je proizveo zaposleni ili poslova koje on obavlja.

I u prvom i u drugom slučaju, poslodavac mora zapamtiti da poštuje standarde radnog vremena utvrđene radnim zakonodavstvom.

U zavisnosti od toga koji se metod obračuna troškova rada uzima kao osnova za obračun plata, postoje dva glavna oblika zarada: na vreme i po komadu. Uz to, bilo koji od ovih sistema može se dopuniti sistemom bonusa, te stoga svaki od oblika zarada omogućava korištenje još nekoliko sistema.

Slika 3 – Oblici i sistemi nagrađivanja

Kod plata zasnovanih na vremenu, koristi se prvi metod obračuna troškova rada zaposlenog, te stoga njegove plate zavise od vremena koje je stvarno radio i njegove tarifne stope ili plaće. Dakle, za izračunavanje plata koristi se sljedeća formula:

ZP = C × T, (1)

gdje, ZP - plate;

C - tarifna stopa po jedinici vremena;

T - stvarno odrađeno vrijeme.

Plate po komadu, koristeći drugi metod obračuna troškova rada, čine plate zaposlenika zavisnim od količine i kvaliteta proizvedenih proizvoda (obavljenih operacija). Plate po ovom sistemu se obračunavaju po komadnim stopama:

Plata = R K, (2)

gdje, ZP - plate;

P - komadna cijena po jedinici proizvoda (izvršeni rad, usluga);

K - količina proizvedenih proizvoda (izvršenih radova, usluga)

U tabeli 1 su detaljnije prikazani oblici sistema plata po osnovu vremena i po komadu kao najpogodniji za preduzeće bilo kog oblika svojine.

Tabela 1 - Oblici i sistemi nagrađivanja

Oblik plaćanja Glavne karakteristike Dokumenti koji se koriste pri obračunu zarada 123 Vremenski obračun Plate se obračunavaju na osnovu utvrđene tarife, stope ili plate za stvarno odrađeno vrijeme - Tarifni stavovi - Dokumenti za evidentiranje radnog vremena Jednostavna vremenski zasnovana Satna tarifa se množi po broju odrađenih sati Lična kartica radnika (za utvrđivanje tarife, tarife) Vremenski list Vremenski bonus Uslovima kolektivnog ugovora (ugovor, odredbe o bonusima preduzeća) utvrđeno je procentualno povećanje (mjesečni ili tromjesečni bonus) na mjesečna ili tromjesečna plata - Lična kartica zaposlenog - Radni list - Kolektivni ugovor - Ugovor o radu (ugovor) - Pravilnik o bonusima Plate po komadu se obračunavaju na osnovu unaprijed utvrđenog iznosa plaćanja za svaku jedinicu kvalitetnog rada ili proizvedenu proizvodi komadne cijene (odnos satne (dnevne) stope, stope koja odgovara kategoriji obavljenog posla, prema satnoj (dnevnoj) stopi proizvodnje. Nastavak tabele. 1123 Direktni rad na komad Plate se utvrđuju po unaprijed određenoj stopi za svaku jedinicu proizvedenog proizvoda odgovarajućeg kvaliteta - Radni nalog za rad na komad (naznačava se stopa proizvodnje i činjenica obavljenog posla) - Cijene po komadu Progresivni učinak radnika u okviru utvrđene početne norme ( osnovica) plaća se po osnovnim (nepromjenjivim) stopama, a sva proizvodnja iznad početne norme - po uvećanim cijenama po komadu - Narudžba za komadni rad - Cijena po komadu za proizvode proizvedene u okviru norme i iznad norme Komad-bonus plata zaposlenog se sastoji od zarade po osnovnim komadnim stopama obračunatim za stvarni učinak, i bonusa za ispunjenje i prekoračenje utvrđenih pokazatelja rada - Radni nalog za rad na komad - Nalog (nalog) o bonusima Sporazum Iznos plaćanja za obavljeni rad utvrđuje se ne za svaku operacija koja se obavlja odvojeno, ali za ceo kompleks poslova - Zadatak usklađivanja - Vremenski list za obračunski period Indirektni rad po komadu Iznos zarade (obično pomoćnih radnika) stavlja se u direktnu zavisnost od rezultata rada glavnih radnika koje oni opslužuju - Radni nalog za radnju (jedinični radni nalog) za izvršenje zadatka - Tarifa, stopa (plata) glavnog radnika - Radni list

Po pravilu, plaće po vremenu se koriste za obračune sa zaposlenima rukovodećeg osoblja, zaposlenima u pomoćnoj i uslužnoj proizvodnji, odnosno sa zaposlenima takvih zanimanja ili obavljanjem takvog posla, kvantitativna procjena rada je nemoguća ili radno intenzivna. Plate zasnovane na vremenu se koriste i u slučajevima kada ne postoje utvrđeni standardi za bilo koju vrstu posla ili je obračun takvog rada izuzetno težak. Vremenski zasnovani oblik plaćanja se takođe koristi za plaćanje radnika ako ne mogu direktno uticati na proizvodnju (automatske linije, fleksibilna automatska proizvodnja, hardverski procesi) i preduzeće ima visoke zahteve za kvalitetom proizvoda.

Plaće po komadu uobičajene su u industrijama, građevinarstvu, transportu i komunikacijama i potrošačkim uslugama, gdje su razvijeni standardi za troškove rada i nadnice po vrsti posla i moguće je precizno izračunati obim proizvedenih proizvoda i pruženih usluga. Ovakav sistem plaćanja uspostavlja direktnu vezu između plata i krajnjih rezultata proizvodnje i promoviše efikasno korišćenje radnih i finansijskih resursa.

Plate u komadu se po pravilu koriste na poslovima sa visokim udjelom ručnog rada, gdje se rad može racionirati (standardi vremena i učinka mogu se odrediti sa dovoljnom preciznošću). Dobro uspostavljeno racioniranje i precizno obračunavanje proizvodnje, kao i kontrola kvaliteta proizvoda, najvažniji su uvjeti za korištenje plaća po komadu.

U uslovima nagrađivanja po tarifama i platama, prilično je teško osloboditi se izjednačavanja i prevazići kontradikcije između interesa pojedinačnog zaposlenog i čitavog tima.

Kao moguću opciju za unapređenje organizacije i stimulacije rada razmotrićemo netarifni sistem zarada, koji je našao primenu u mnogim preduzećima u kontekstu prelaska na tržišne ekonomske uslove.

Kod netarifnog sistema zarada, plate svih zaposlenih u preduzeću, od direktora do radnika, predstavljaju udeo (koeficijent) zaposlenog u platnom fondu (platnom spisku) celog preduzeća ili posebnog odeljenja. Odredivši konkretnu vrijednost njegovog koeficijenta za svakog zaposlenog (radno mjesto), možete izračunati platu koristeći sljedeću formulu:

(3)

gdje je ZPi plata i-tog zaposlenog, rub.;

Ki - koeficijent zaposlenih;

∑Ki - zbir koeficijenata za sve zaposlene;

Platni spisak - iznos sredstava koji se izdvaja za plate.

Prilikom određivanja određene vrijednosti, svaka grupa radnika razvija svoje kriterije. Pod ovim uslovima, stvarna plata svakog zaposlenog zavisi od više faktora:

nivo kvalifikacije zaposlenog;

koeficijent učešća u radu (KTU);

stvarno odrađeno vrijeme.

Povezanost ovog sistema nagrađivanja sa njegovim rezultatima je očigledna, ali koliko god bila primamljiva mogućnost korištenja ovog sistema, važno je uzeti u obzir sljedeće. Karakteristika netarifnog sistema nagrađivanja je da činjenica da je zaposlenom dodijeljen određeni nivo kvalifikacije ne znači da mu se utvrđuje odgovarajuća stopa ili plata. Netarifni sistem zarada čini platu zaposlenog potpuno zavisnom od konačnih rezultata rada radnog tima (jedinice, odjeljenja itd.). Dakle, konkretan nivo naknade za zaposlenog je unapred nepoznat, što razlikuje netarifni sistem od tarifnog (vremenskog) ili komada po komadu, gde zaposleni zna veličinu svoje stope ili komadne cene i može izračunati iznos naknade za budući period. Naravno, uz netarifni sistem zarada, zaposleni se osjeća finansijski manje zaštićenim, što ne doprinosi njegovoj lojalnosti kompaniji posebno i stabilnosti radnih odnosa općenito.

Osim toga, kada se primjenjuje netarifni sistem, poslodavac ne smije zaboraviti na minimalnu platu. Općenito, primjena bescarinskog sistema rada je prilično radno intenzivna, jer zahtijeva razvoj sistema principa i kriterija za određivanje omjera zaposlenih, rezultata rada radne snage, njihovo ugrađivanje u lokalne propise, i održavanje osoblja zaposlenih uključenih u složene obračune plata. Stoga se za individualne preduzetnike korišćenje ovog sistema čini neprikladnim.

Razumijevanje operativnih poteškoća ogleda se u zapažanju da ne postoji „savršen platni sistem“ iu standardnim pogledima na prednosti i nedostatke u vezi sa različitim platnim sistemima. Tabela 2 daje pregled menadžerskih prednosti i nedostataka povezanih sa tri glavna sistema kompenzacije o kojima se raspravljalo gore.

Tabela 2 – Sistemi nagrađivanja: prednosti i nedostaci

Sistem nagrađivanja Prednosti Nedostaci Vremenski zasnovan - Jednostavan i jeftin sistem za regulisanje efikasnosti/produktivnosti - Lako za razumevanje zaposlenih; - Predvidljiv/stabilan obrazac zarade zaposlenih - Mala industrijska trenja Ograničena prilika za podsticanje poboljšanja performansi Rad na komadu - Visoki podsticaji za trud - Niski troškovi proizvodnje po jedinici, raspoređeni režijski troškovi - Veća zarada za proizvodno osoblje - Niska potreba za kontrolom Tendencija promene plata Problem sa kompenzacijom ne -proizvodno osoblje Problem sa određivanjem paušalne stope Gubitak kvaliteta Otpor poboljšanju radnih praksi Netarifni način nagrađivanja kvaliteta koji se ne nagrađuju u drugim sistemima Metode obračuna bonusa za osoblje čiji se rad ne može lako izmjeriti Teškoća u definiranju kriterija učinka za neke zaposleni Subjektivnost evaluacije Podrivanje timskog rada

Priroda "prednosti" i "mana" datih u tabeli strukturalno pokazuje snage i slabosti različitih tipova kompenzacionih sistema, obično sa stanovišta upravljanja. Akademsko istraživanje je doprinijelo ovim listama ilustrirajući kako, kada i gdje se takvi operativni izazovi i koristi mogu pojaviti u praksi. Posljednjih godina, na primjer, popularnost plata zasnovanih na učinku je pojačana fokusiranjem na srodna pitanja.

4 Izvori i mehanizmi formiranja fonda zarada preduzeća

Naknada za zaposlene u preduzeću vrši se na teret iu okviru fonda zarada zaposlenih (FZ) preduzeća. Zasniva se na fondu zarada. Preduzeća samostalno planiraju iznos sredstava namenjenih plaćanju zaposlenih, biraju oblike i sisteme nagrađivanja, razvijaju sistem planiranja.

Osnovni cilj planiranja naknade je osiguranje visokih konačnih proizvodnih rezultata, direktne zavisnosti visine naknade od obima posla i dobiti.

Sredstva koja se izdvajaju za zarade formiraju fond zarada (FZ), koji se sastoji od fonda zarada (FZ) i sredstava isplaćenih iz dobiti. Fond zarada je uključen u trošak proizvoda (radova, usluga) i regulisan je važećim regulatornim dokumentima, prvenstveno propisom o sastavu troškova uključenih u trošak. Iznos sredstava koje preduzeće izdvaja iz dobiti zavisi od rezultata proizvodnih i privrednih aktivnosti.

Sastav fonda zarada. Fond za kompenzaciju radnika (WF) uključuje sljedeće glavne elemente:

plate za stvarno obavljeni rad, obračunate na osnovu komada, tarifnih stavova i službenih plata u skladu sa oblicima i sistemima naknade prihvaćenim u organizaciji;

trošak proizvoda koji se izdaju kao isplata u naturi zaposlenima (njegov udio ne može biti veći od 20% ukupne zarade);

stimulativne isplate prema sistemskim odredbama: bonusi za proizvodne rezultate, bonusi na tarifne stavove i plate za stručno usavršavanje, visoka postignuća u radu i dr.;

naknade u vezi sa radnim vremenom i uslovima rada, uključujući: bonuse i doplate na tarifne stavove i plate za noćni rad, prekovremeni rad, za kombinovanje zanimanja, za rad u teškim, štetnim, posebno štetnim uslovima rada i dr. .d.;

troškovi komunalija, hrane i proizvoda koji se besplatno obezbjeđuju zaposlenima u skladu sa važećim zakonodavstvom, kao i besplatno stanovanje (iznos novčane naknade za obezbjeđenje besplatnog stanovanja, komunalija, hrane i sl.);

plaćanje u skladu sa važećim zakonodavstvom za redovni (godišnji) i dodatni godišnji odmor (naknada za neiskorišćeni godišnji odmor), povlašćeno radno vreme za tinejdžere, pauze u radu majki za ishranu deteta, kao i vreme koje je povezano sa podvrgavanjem lekarskim pregledima i obavljanjem državnih organa dužnosti;

plaćanja utvrđena regionalnom regulativom zarada, uključujući regionalne koeficijente i koeficijente za rad u pustinjskim, sušnim i visokoplaninskim područjima;

zakonom predviđeni dodaci na platu za kontinuirani radni staž na krajnjem sjeveru i drugim područjima sa teškim prirodnim i klimatskim uslovima;

druge isplate i naknade koje se pripisuju troškovima rada u skladu sa Poreskim zakonikom Ruske Federacije (član 255).

Planiranje platnog spiska uključuje:

planiranje platnog spiska; planiranje prosječne plate.

Početni podaci za planiranje fonda zarada su:

proizvodni program; broj zaposlenih po kategorijama; postojeći tarifni sistem; standardi rada; cijene proizvoda, dijelova; raspored osoblja; primijenjeni oblici i sistemi zarada; radno zakonodavstvo.

Utvrđivanje sredstava za plate vrši se na osnovu planiranog broja i utvrđenih službenih plata (tarifnih stavova), koje uzimaju u obzir minimalnu zaradu i kategoriju zaposlenog po jedinstvenom tarifnom rasporedu.

Planiranje platnog fonda u preduzeću može se izvršiti pomoću sljedećih metoda:

prema ostvarenom nivou osnovnog fonda zarada;

na osnovu prosječne plate;

normativni;

element po element (direktna metoda brojanja).

Planiranje platnog spiska na osnovu dostignutog nivoa osnovnog fonda zarada. Ova metoda se zasniva na osnovnom fondu zarada, planiranoj stopi rasta proizvodnje, planiranom smanjenju radne snage i prosječnoj godišnjoj plati jednog zaposlenog u planskom periodu:

Payroll pl = platni spisak × TO op +E h × Plata sri (4)

gdje, platni spisak - osnovni platni fond;

TO op - planirana stopa rasta proizvodnje;

E h - planirano smanjenje broja;

Plata sri - prosječna godišnja plata jednog zaposlenog u planskom periodu.

Iako se ovaj metod široko koristi u praksi, on ima veliki nedostatak: sve neracionalne isplate zarada koje su se desile u baznoj godini prenose se u planirani fond, stoga ne fokusira tim na efektivno korišćenje živog rada.

Planiranje platnog spiska na osnovu prosječne plate. Ova metoda se zasniva na planiranom broju zaposlenih po kategorijama i planiranoj prosječnoj plati jednog zaposlenog u ovoj kategoriji:

Platni spisak= Σ H zajedničko ulaganje × ZPS (5)

gdje, H zajedničko ulaganje - planirani broj zaposlenih po kategorijama

ZPS je planirana prosječna plata jednog zaposlenog ove kategorije.

ZPS= ZP b × TO plata (6)

gde, plata b - dostignuti nivo plata za zaposlenog i-te kategorije, rub.;

TO plata - planirana stopa rasta prosječnih zarada i-te kategorije radnika.

Ova metoda je preciznija, složenost njene primjene povezana je s teškoćom opravdavanja planiranog nivoa plata.

Standardna metoda planiranja fonda zarada.

Trenutno postoje dvije varijante normativne metode: nivo i inkrementalni.

Sa normativnom metodom nivoa, platni spisak se utvrđuje na osnovu planiranog obima proizvodnje (roba, bruto) u vrijednosti (rad) i planiranog standarda zarada po rublji (standardni sat) obima proizvodnje:

PHOT = OP × N plata (7)

gdje je OP obim proizvodnje proizvoda (roba, bruto) u vrijednosti (radna snaga);

N plata - standard planirane plate po rublji (standardni sat) obima proizvodnje.

N plata = platni spisak b × (1+ Δ ZP) / (OP b × (1+ Δ PT)) (8)

gde, platni spisak b - fond zarada u baznom periodu minus relativni prekomjerni rashodi;

OP b - stvarni obim proizvodnje bazne godine, rub. ili standardni sati;

Δ ZP - planirano ukupno povećanje prosječne zarade u odnosu na bazni period, %;

Δ PT - planirano povećanje produktivnosti rada, %.

Povećanje prosječne plate ( Δ Plata) određuje se po formuli:

Δ Plaća= Δ PT × N h (9)

gdje, N h - standardno povećanje procenta prosječne plate po jedan posto povećanja produktivnosti rada.

Upotreba ove metode zahtijeva stabilne standarde.

Inkrementalna normativna metoda zasniva se na normi za povećanje platnog spiska za jedan posto povećanja obima proizvodnje (N plata ):

SLIKA = SLIKA b + (Δ OP × Δ N plata × Payroll b )/100 (10)

Ovaj metod, za razliku od gore opisanog, karakteriše veliki stimulativni efekat i široko se koristi u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom.

Normativne metode se prilično aktivno koriste u domaćoj praksi.

Metoda element po element (metoda direktnog brojanja) omogućava detaljan obračun svake stavke planiranog fonda zarada posebno po kategorijama:

Platni spisak= Σ Plata pl × Chi pl (11)

gdje, ZPi pl - prosječna godišnja plata jednog zaposlenog;

Chi pl - planirani broj, i-ta kategorija osoblja, ljudi.

Planiranje platnog spiska za ključne proizvodne radnike uključuje raspodjelu osnovnih i dodatnih plata.

Osnovne plate radnika uključuju direktne plate i bonuse u skladu sa važećim propisima o bonusima.

Dodatne plate uključuju razne isplate predviđene radnim zakonodavstvom.

Kao što je ranije napomenuto, pored platnog spiska, fond zarada uključuje uplate iz fonda potrošnje, formirane iz neto dobiti preduzeća. Veličina fonda potrošnje i pravac njegovog korišćenja utvrđuju se u finansijskom smislu. Tipično, dio fonda potrošnje se izdvaja za plate, a ostatak se prenosi na menadžment i koristi za stimulaciju zaposlenih u preduzeću. Prilikom planiranja prosječne plate, prosječna plata se utvrđuje po kategorijama osoblja. Postoje prosječne satnice, prosječne dnevne, prosječne mjesečne (prosječne godišnje) plate. Svaki od njih se utvrđuje dijeljenjem odgovarajućeg planskog fonda brojem radnih sati, čovjeko-danima i prosječnim brojem zaposlenih.

Prosječna plata se može odrediti i obračunsko-analitičkom metodom, na osnovu pojedinačnih faktora:

povećanje minimalne plate;

promjene u uslovima rada;

smanjenje izgubljenog radnog vremena;

povećanje produktivnosti rada;

promjena udjela pojedinih kategorija itd.

Za svaki faktor se posebno izračunava odgovarajući indeks. Ukupan uticaj svih faktora određuje se množenjem ovih indeksa.

Prilikom planiranja zarada potrebno je osigurati brži rast produktivnosti rada u odnosu na rast plata.

Koeficijent koji odražava omjer stopa rasta produktivnosti rada (LP) i prosječne plate (ZPsr) određuje se po formuli:

o =L PT /L Plata >1 (12)

Da bi izvršila ovaj zadatak, preduzeća moraju maksimalno iskoristiti sve rezerve za povećanje produktivnosti rada. Kao rezultat toga, moguće je povećanje plata za 1% povećanja produktivnosti rada.

Dobijeni planirani pokazatelji broja zaposlenih i fonda zarada omogućavaju da se izvrši verifikacioni obračun usklađenosti očekivanih podataka sa obimom aktivnosti u planskom periodu: tržišni proizvodi, platni spisak, prosečan broj zaposlenih, radna snaga. produktivnost, prosječna plata i njihov odnos.

o =L Plata /L PL <1 (13)

Odnos povećanja produktivnosti rada i prosječne plate treba da potvrdi tačnu opravdanost planiranih pokazatelja.

5 Metodologija za analizu fonda zarada

Analiza fonda zarada vrši se po istom planu kao i analiza ostalih vrsta rashoda: u poređenju sa standardnom ili planiranom vrijednošću ili u poređenju sa prethodnim izvještajnim ili baznim periodom.

Analiza upotrebe troškova rada (fond zarada) ima niz karakteristika:

1.da bi se održale visoke stope rasta proizvodnje, potrebno je dobro stimulisati (platiti) direktne proizvođače;

2.rast plaćanja ne bi trebao nadmašiti rast produktivnosti rada, inače se neće povećati efikasnost proizvodnje, a time i razvoj preduzeća.

Stoga je prvi korak analize analiza odnosa između rasta proizvodnje i fonda plata, između produktivnosti rada i rasta prosječne plate.

Prosječna plata je plata izračunata u prosjeku po zaposlenom ili po jedinici odrađenog vremena. Izračunava se tako što se fond zarada podijeli sa prosječnim brojem zaposlenih ili stvarno odrađenim radnim satima za određene vremenske periode - sat, dan, sedmica, mjesec, kvartal, od početka godine, godine.

Dakle, vrijedi formula:

= (14)

gde je platni spisak fond zarada, odnosno broj zaposlenih u Čečenskoj Republici, pomnožen sa prosečnom platom;

CR - broj zaposlenih.

Promjenu prosječne zarade radnika u datom vremenskom periodu (godina, mjesec, dan, sat) karakteriše njen indeks (I Plata ):

Plata = (15)

Gde, plata 1 - prosječna plata za izvještajni period;

Plata 0 - prosječna plata u baznom periodu.

Indeks produktivnosti rada (I PT ):

I PT = (16)

Odnos stope rasta produktivnosti rada i prosječne plate ili koeficijenta akontacije (K op ) se izračunava na sljedeći način:

Apsolutno odstupanje ∆FOT abs utvrđuje se poređenjem sredstava koja su stvarno utrošena za platni spisak f sa planiranim platnim fondom pl općenito za preduzeće, proizvodne odjele i kategorije zaposlenih:

∆FOT abs = platni spisak f - FOTO pl (18)

Ako je željena vrijednost pozitivna, postoji apsolutna prekomjerna potrošnja, ako je negativna, postoji apsolutna ušteda.

Međutim, treba imati na umu da apsolutno odstupanje samo po sebi ne karakteriše korišćenje fonda zarada, jer se ovaj pokazatelj utvrđuje bez uzimanja u obzir stepena realizacije plana proizvodnje.

Relativna devijacija Δ FZP rel obračunava se kao razlika između stvarno obračunate plate za punu platu f i planskog fonda, usklađenog sa koeficijentom ispunjenosti plana proizvodnje K VP .

U ovom slučaju usklađuje se samo varijabilni dio fonda zarada koji se mijenja proporcionalno obimu proizvodnje (npr. plaće radnika po komadu, bonusi radnicima i rukovodećem osoblju za proizvodne rezultate i iznos godišnjeg odmora plaća koja odgovara udjelu varijabilnih plata).

Stalni dio naknada se ne mijenja povećanjem ili smanjenjem obima proizvodnje (plate radnika po tarifnim stavovima, plate zaposlenih po osnovu zarada, sve vrste doplata, naknade radnika u neindustrijskoj proizvodnji i odgovarajući iznos od godišnji odmor).

Relativno odstupanje u fondu zarada uzimajući u obzir realizaciju plana proizvodnje:

Δ Payroll rel = platni spisak f - FOTO sk = platni spisak f - (FOT pl.lane .× TO VP +FOT kvadratni post .) (19)

gdje, Δ Payroll rel - relativno odstupanje u fondu zarada;

Payroll f - stvarni fond zarada;

Payroll sk - planirani fond zarada, usklađen sa koeficijentom ispunjenosti plana proizvodnje;

Payroll pl.lane . i platni spisak kvadratni post . - odnosno varijabilnog, odnosno stalnog iznosa planiranog fonda zarada;

TO VP - koeficijent ispunjenosti plana proizvodnje.

Analiza korišćenja fonda zarada vrši se u dva pravca: prema vrsti plaćanja i prema glavnim kategorijama osoblja. Prvi pravac obuhvata proučavanje sastava fonda zarada prema vrsti korišćenja u poređenju sa procenom i u dinamici u odnosu na prethodnu godinu. U drugom pravcu analize korišćenja fonda zarada, preporučljivo je analizirati realizaciju plana i dinamiku platnog fonda u kontekstu glavnih grupa i kategorija osoblja.

U procesu dalje analize potrebno je utvrditi faktore koji su uticali na promjenu fonda zarada pojedinih kategorija industrijskog proizvodnog kadra.

Postoji veza između nivoa prosječne plate, broja zaposlenih i platnog fonda. Veličina fonda zarada može se dobiti kao proizvod broja zaposlenih i prosječne plate:

FOT = CR Plata (20)

gdje je CR - broj zaposlenih;

ZP - prosječna plata.

Uticaj svakog faktora na promene u fondu zarada na promene u fondu zarada određuju sledeća dva indikatora:

1.∆FOTCHR = (CR

U januaru 2012. godine, 724 obrazovne institucije u Moskvi ušle su u „pilot“ projekat uvođenja NSOT-a (Dodatak D). Među ovim institucijama, 267 (36,9%) su budžetske obrazovne ustanove. Za uporednu analizu uzete su u obzir web stranice 267 obrazovnih institucija u Moskvi, kontingent, nastavno osoblje, lokalni akti o NSET-u i prosječna mjesečna plata nastavnika u 207 škola.

Kao rezultat uporedne analize, sve državne budžetske obrazovne ustanove srednjih škola u Moskvi (Dodatak E) (osim Jugozapadnog administrativnog okruga – nema javnih podataka), uključene u „pilot“ projekat za uvođenje NSET-a, mogle bi podijeliti u 3 grupe prema omjeru „nastavnik „učenik“: grupa 1 (33%) - odnos 1:10; Grupa 2 (50%) - odnos 1:13; Grupa 3 (17%) - odnos 1:16 - 1:15 (Dodatak E). Najzanimljivija za dalje proučavanje je grupa 3, kao najmanje brojna i koja odražava mjerilo kojem naša Vlada teži http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf str.15 za optimalno korištenje sredstava u oblasti obrazovanja (Prilog G).

Razmotrimo ove obrazovne institucije. Što se tiče nastavnog osoblja, sve ove ustanove imaju visokokvalifikovan nastavni kadar: sa najvišom kategorijom - 46,9% nastavnika, sa prvom kategorijom - 42,3% nastavnika (Prilog I). Počasni nastavnici u ovim školama čine 6,7% od ukupnog broja nastavnog osoblja, a počasni prosvetni radnici 13,4%. Ove obrazovne institucije zapošljavaju 20,1% koji imaju industrijske nagrade (Prilog K). U prosjeku, škole upisuju 579 učenika, a broj nastavnog osoblja je u prosjeku 37 osoba.

U kontekstu novog sistema nagrađivanja, važno je da školske uprave zadrže visokokvalifikovane stručnjake, privuku mlade nastavnike, ispune indikatore odobrene od osnivača i osiguraju stabilnu efikasnost ustanove. Na primjer, u “pilot” školama Jugoistočnog upravnog okruga ima 15 mladih specijalista i 8 nastavnika koji studiraju na postdiplomskim studijama.

U svakoj od škola izrađeni su i usvojeni lokalni akti: „Pravilnik o NSOT-u“, „Pravilnik o stimulativnom delu fonda zarada“, „Pravilnik o vanučionskom zapošljavanju“ i kriterijumi za stimulisanje različitih grupa zaposlenih u jednoj školi. obrazovne ustanove.

Pravni osnov za uvođenje novog sistema zarada je

• * Članovi 29, 41 Zakona Ruske Federacije "O obrazovanju",
• * dio 2 člana 26.14. Federalni zakon N 184-FZ "O općim principima organizacije zakonodavnih (predstavničkih) i izvršnih organa državne vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije", član 144. Zakona o radu Ruske Federacije,
• * Federalni zakon od 8. maja 2010. N 83-FZ „O izmjenama i dopunama određenih zakonodavnih akata Ruske Federacije u vezi s poboljšanjem pravnog statusa državnih (opštinskih) institucija“,
• * Uredba Vlade Moskve od 7. decembra 2010. br. 1050-PP „O akcionom planu za implementaciju saveznog zakona u gradu Moskvi od 8. maja 2010. br. 83-FZ „O izmjenama i dopunama određenih zakonskih akata Ruske Federacije,
• * Uredba Vlade Moskve od 3. avgusta 2010. N 666-PP „O odobravanju jedinstvenih principa i preporuka za razvoj i uvođenje NSOT-a za zaposlene u javnim ustanovama u Moskvi“ sa izmenama i dopunama Uredbom Vlade Moskve od 28. decembra, 2010 N 1088-PP,
• * Uredba Vlade Moskve br. 86-PP od 22. marta 2011. „O sprovođenju pilot projekta za razvoj opšteg obrazovanja u gradu Moskvi” i Uredba Vlade br. 308-PP od 12. jula 2011. Uredba Vlade od 22. marta 2011. godine N 86-PP"
• * Uredba Vlade Moskve br. 455-PP od 28. septembra 2011. godine. „O izmjenama i dopunama rezolucije Vlade Moskve od 22. marta 2011. br. 86-PP“.

Prilikom proučavanja Pravilnika o NSOT-u svih obrazovnih ustanova mogu se uočiti sljedeće opšte odredbe:

• 1. Opšte odredbe;
• 2. Formiranje i raspodjela fonda zarada;
• 3. Obračun troškova budžetske obrazovne jedinice;
• 4. Raspodjela stimulativnog dijela fonda zarada.

Svaka od ovih škola ima svoje kriterije ocjenjivanja za podsticanje rada nastavnika i svoj proračun povećanja koeficijenata.

Novi sistem nagrađivanja se uvodi sa ciljem ozbiljnog poboljšanja kvaliteta obrazovanja u skladu sa savremenim zahtjevima. Glavni kriterijum za njegovo uvođenje je princip što potpunije usklađenosti platnog sistema sa realnim doprinosom zaposlenog obrazovnom procesu.

Pogledajmo dinamiku prosječne plate nastavnika u ovim školama. Za poređenje su korišteni podaci iz 2., 3. i 4. kvartala 2012. godine. U 1. tromjesečju testirani su lokalni propisi koji su usvojeni u školi. Najizrazitiji su, po našem mišljenju, pokazatelji narednih kvartala. Odabir ovog perioda bio je i zbog činjenice da je od aprila 2012. godine došlo do promjene budžetskog finansiranja, a izvršeno je i prilagođavanje obračuna fonda subvencija za budžetske obrazovne ustanove.

Analizirajući prosječne plate nastavnika u ovoj grupi škola, može se primijetiti da se isplata stimulativnog dijela platnog fonda vrši uglavnom jednom u 3 mjeseca. Mjesečni podsticajni fond kretao se od 10 do 25% platnog fonda. Generalno, došlo je do povećanja prosječne plate nastavnika.

Tokom istraživanja sprovedeno je anketiranje nastavnika. Sociološko istraživanje je sprovedeno od novembra 2012. do maja 2013. godine. U anketi su učestvovali nastavnici iz sljedećih obrazovnih ustanova: Istočni upravni okrug (br. 273, 316, 319, 374, 382, ​​400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), Južni upravni okrug (br. 546, 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), Jugoistočni upravni okrug (br. 336, 424, 494, 494, 494). 899), Sjeverni upravni okrug (br. 648), Sjeveroistočni upravni okrug (br. 763, 289, 332, 757, 180, 761), SZAO (br. 769).

U anketi je učestvovalo 678 nastavnika iz „pilot” škola u Moskvi, u kojima je odnos nastavnik-učenik bio 1:15 ili veći. Među ispitanicima bilo je 87% žena i 13% muškaraca. Prosječna starost ispitanika bila je 43 godine. Mogu se razlikovati četiri starosne grupe (histogram 1):

Histogram 1 Prosječna starost ispitanika

Za istraživanje, upitnici koje su razvili Odeljenje političkih nauka i sociologije Moskovskog pedagoškog državnog univerziteta i NIISO za Odeljenje za obrazovanje Državne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja grada Moskve „Moskovski gradski pedagoški univerzitet“ su korišteni. Upitnik br. 1 (Dodatak L) Katedre za političke nauke i sociologiju Moskovskog pedagoškog državnog univerziteta sadrži otvorena i zatvorena pitanja. Sva pitanja se mogu podijeliti u grupe:

• 1. pitanja koja proučavaju ličnost ispitanika;
• 2. pitanja u cilju proučavanja mišljenja o obrazovnoj ustanovi u kojoj ispitanici rade;
• 3. pitanja usmjerena na proučavanje očekivanja i stavova prema uvođenju NSOT-a;
• 4. pitanja usmjerena na proučavanje mišljenja o negativnim i pozitivnim efektima NSOT-a.

Prilikom proučavanja očekivanja nastavnika od uvođenja NSOT-a, uočeno je da je 100% ispitanika očekivalo povećanje plata. Povećanje broja radova očekivalo je 82% nastavnika. 45% učesnika ankete pretpostavlja prisustvo sukoba sa administracijom i u timu.

Jednom od pozitivnih očekivanja nastavnika može se smatrati mišljenje 36% da će rad postati zanimljiviji, ali i teži. 27% je očekivalo smanjenje obima posla od uvođenja NSOT-a. 18% nastavnika karakteriše pesimistički stav, što je posledica nedostatka pozitivnih očekivanja prilikom uvođenja promena, a 9% nastavnika je primetilo povećanu administrativnu samovolju.

Prilikom analize ličnih podataka, uočeni su pozitivni trendovi u očekivanjima nastavnika: povećanje plata; interesovanje za rad; Niko od ispitanika nije povezao uvođenje NSOT-a sa smanjenjem broja zaposlenih i smanjenjem obima posla, što bi lično uticalo na ispitanika.

Identificirani su i negativni aspekti očekivanja: pesimizam, sukobi, administrativna samovolja i povećana papirologija.

Studija je pokazala da su u svim ustanovama, prema riječima nastavnika, izrađeni i odobreni propisi o stimulativnim isplatama u timu. Prema mišljenju 73% nastavnika, fazu uvođenja NSOT-a karakterisalo je odobreno opterećenje svakog nastavnika, koje se nije mijenjalo tokom godine.

Proučavanjem stava nastavnika prema NSOT-u, otkriveno je da 100% ispitanika vjeruje u novi sistem nagrađivanja, pri čemu 55% nastavnika NSOT smatra sredstvom za povećanje plata, a 64% poticajem za poboljšanje kvaliteta rada nastavnika. rad. Istovremeno, 54% nastavnika napominje da se odnosi u timu pogoršavaju, a samo 37% ispitanika osjeća rast i razvoj u timu.

Među pozitivnim efektima uvođenja NSOT-a, 100% ispitanika smatra povećanje plata najvažnijim za nastavnike. Može se tvrditi da se ovo očekivanje NSOT-a ostvarilo. Među negativnim efektima, 80% nastavnika je navelo dodatni teret sumiranja kriterijuma, 55% je navelo konflikte. Tako su uvođenjem NSOT-a ostvarena i pozitivna i negativna očekivanja nastavnika.

Proučavanjem mišljenja nastavnika o poznavanju lokalnih akata jedne obrazovne ustanove o NSET-u, otkriveno je da su svi nastavnici upoznati, ali samo 82% ispitanika razumije sve u usvojenim lokalnim aktima, a 18% ne razumije sve odredbe. 100% nastavnika je navelo da obrazovna ustanova ima razvijene podsticajne kriterijume za kvalitet (efektivnost) rada, sa kojima su svi ispitanici bili upoznati. Međutim, samo 92% nastavnika smatra ove kriterijume pravednim.

Svi nastavnici su među oblicima informativne podrške za uvođenje NSET-a naveli objavljivanje na web stranici i održavanje sastanaka. 45% ispitanika je navelo postojanje uređenih štandova kao informativnu podršku, ali 9% ispitanika smatra da nema informativne podrške. Kvalitativna analiza pokazala je da je upravo ovih 9% očekivalo povećanu administrativnu samovolju.

Prilikom izrade lokalnih akata o NSOT-u, 97% nastavnika je navelo učešće sindikata, a 3% nastavnika nema ove podatke. S obzirom na učešće sindikata u aktivnostima obrazovne ustanove prilikom uvođenja NSOT-a, samo 2% ispitanika je navelo da je sindikat pružio pomoć u rešavanju problema sa platnim spiskovima. 36% nastavnika smatra da direktor osigurava puno (sveobuhvatno) učešće sindikata i „transparentnost” prelaska na NSOT, a 64% nastavnika, ocjenjujući njihovo učešće, navelo je da sve rade zajedno sa upravnim vijećem.

Studija je otkrila da se 6% ispitanika suočilo sa situacijom netačnog platnog spiska. Ovaj problem su ispitanici otkrili lično, nakon čega je izvršen preračun. U rješavanju ovakvih situacija 98% nastavnika će se obratiti i obraćaju se administraciji obrazovne ustanove. Kada se ispituje pitanje smanjenja osoblja, samo 7% ispitanika je primijetilo blago smanjenje.

Upitnik br. 2 (Dodatak M) je izradio NIISO za Odeljenje za obrazovanje grada Moskve Državne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja grada Moskve "Moskovski gradski pedagoški univerzitet", sadrži otvorena i zatvorena pitanja. Ovaj upitnik je korišćen za pojašnjenje pitanja vezanih za ličnost ispitanika, kao i za proučavanje stavova prema primeni NSZU u obrazovnoj ustanovi i psihološkom komforu u školi.

Tokom ankete razjašnjeno je radno iskustvo ispitanika (Histogram 2). Među ispitanicima 6% ima funkciju zamjenika načelnika, a 94% nastavnika. Pozitivan stav prema tome da se prilikom nagrađivanja radnika obrazovne ustanove vodi računa ne samo o obimu završenog akademskog opterećenja, već i o specifičnim rezultatima i kvalitetu rada kod 64% ispitanika. 20% ispitanika smatra da u obrazovanju sistem nagrađivanja treba da se zasniva samo na količini obavljenog posla. 16% ispitanika teško je utvrdilo svoj stav.

Histogram 2 Radno iskustvo ispitanika

Da bi se razjasnilo mišljenje ispitanika o poznavanju lokalnih akata, veličini i postupku sprovođenja podsticajnih isplata za kvalitet (izvođenje) rada, dobijeni su sljedeći rezultati: 50% ispitanika je dobro upoznato, 46% je upoznato, ali imaju samo opštu predstavu, 4% nastavnika uopšte nije upoznato sa veličinom i procedurom isplate podsticaja.

Prilikom proučavanja mišljenja o postizanju neophodne jednoznačnosti i objektivnosti indikatora, pokazalo se da 25% ispitanika negira ovu činjenicu, a 25% teško odgovara. Ovo može ukazivati ​​na to da je samo 50% nastavnika zadovoljno postojećim kriterijumima razvijenim i odobrenim u obrazovnoj ustanovi za motivisanje zaposlenih.

To potvrđuje i podatak da 36% nastavnika smatra da indikatori kvaliteta rada koji su na snazi ​​u obrazovnim ustanovama ne odražavaju sadržaj i druge karakteristike aktivnosti nastavnika, a 16% nastavnika smatra da je teško uočiti da su ovi kriterijumi dovoljno potpuni. i dosljedan.

Uvođenjem NSOT-a 100% ispitanika je konstatovalo postojanje informativne podrške u vidu objavljivanja lokalnih akata na web stranici, međutim samo 59% ispitanika potvrđuje postojanje jasne i transparentne procedure za procjenu kvaliteta rada. i određivanje visine odgovarajućih podsticajnih isplata nastavnicima. 18% nastavnika ne smatra ovu proceduru jasnom i transparentnom. To može ukazivati ​​na formalnost u postupku procjene kvaliteta i prisustvo psihičke nelagode u timu.

U stvarno upravljanje školom uključeni su predstavnici javnosti, uključujući i roditelje, upravo u ovom slučaju upravljanje ima demokratskiji „državno-javni karakter“. Za donošenje odluka o podsticanju kvaliteta rada zaposlenih u obrazovnim ustanovama rade Upravni savjeti. Istraživanje je pokazalo da samo 6% ispitanika vidi snažan uticaj na proces ocjenjivanja kvaliteta rada radnika, a 48% ispitanika primjećuje prilično značajan uticaj. Pokazalo se da 16% nastavnika smatra da uticaj Upravnog vijeća praktično izostaje. A 30% onih koji su učestvovali u anketi bilo je teško odgovoriti.

Najzanimljivije je mišljenje nastavnika o podsticanju kvaliteta njihovog rada. Na pitanje „Da li trenutni sistem nagrađivanja (uključujući praksu stimulativnih isplata) podstiče Vas lično da poboljšate kvalitet svoje profesionalne aktivnosti?“ Pozitivno je odgovorilo 48% ispitanika. Ovaj sistem nagrađivanja ne stimuliše 45% ispitanika, a 6% je teško odgovorilo.

Tokom ankete su dati sljedeći prijedlozi za promjenu postojećeg sistema nagrađivanja u Vašoj ustanovi (uključujući i podsticajne isplate) kako bi to zaista doprinijelo poboljšanju kvaliteta obrazovanja u ustanovi 68% ispitanika je konstatovalo poboljšanje; kriterijumi evaluacije; 24% ispitanika smatra da je potrebno povećati osnovni dio platnog spiska; 6% nastavnika je sklono da se vrati na tarifni raspored; 1% - predlaže preispitivanje plaćanja u malim razredima i 1% - uzima u obzir kvalitet i rezultat obuke.

Prema mišljenju nastavnika, Ministarstvo prosvjete i nauke može otkloniti nedostatke u organizovanju i sprovođenju stimulativnih isplata zaposlenih u obrazovnoj ustanovi - 55%; okružna obrazovna odeljenja - 24%; direktor škole - 21%; Upravno vijeće - 18%; pedagoško vijeće - 24%; izabrani organ sindikalne organizacije ustanove - 6%; grupa proaktivnih radnika - 4%.

Bilo kakve promjene u našem uobičajenom životu, bez obzira na to na koje se aspekte tiču: lični, profesionalni, pravni, itd., unosi određenu napetost u naše blagostanje. Ako su promjene dovoljno značajne za nas, doživljavamo stres koji pokreće mehanizam prilagođavanja novim uvjetima. Ali ako su neki ljudi mobilisani stresom i efikasnost njihovih aktivnosti se povećava, na druge to ima potpuno suprotan efekat: prenaprezanje mehanizama prilagođavanja može potpuno dezorganizovati aktivnost osobe. Dovoljno dug ili intenzivan stres može postati opasan po zdravlje.

Za proučavanje udobnosti u školi, upitnik br. 2 predložio je 18 tvrdnji koje je trebalo procijeniti na skali učestalosti. 84% nastavnika se osjeća samopouzdano na svom radnom mjestu i ima punu kontrolu nad obimom svog posla. 78% ispitanika smatra da im se pruža prilika da steknu nova znanja. 70% sebe smatra korisnim za školu i uvjereno je u odgovornost svojih kolega. 62% onih koji su učestvovali u anketi kaže da ih vođa škole inspiriše i ohrabruje. 54% je uvjereno da se pravila i procedure u školi primjenjuju pošteno i kažu da uživaju u radu u školi. Samo 24% ispitanika vjeruje da su ljudi u školi otvoreni i da imaju povjerenje i poštovanje jedni prema drugima. To ukazuje da je u skoro svim obrazovnim ustanovama uvođenje NSET-a doživljeno kao promjena u životu cijelog tima i da se trenutno uočava adaptacija tima. Za potpuniju analizu psihološke klime u timu tokom organizacionih promena neophodna su dodatna istraživanja psihologa.

Da bi se utvrdile veze između kriterijuma, izvršena je korelacioni analiza koja je otkrila sledeće (Prilog H i Prilog P): direktne značajne veze između broja učenika i:

• · broj nastavnika (p = 0,722);
• · kvalitet škole (p = 0,398);
• · broj nastavnika sa najvišom kategorijom (p = 0,604);
• · broj nastavnika kategorije 1 (p = 0,416);
• · prosječna plata nastavnika najviše kategorije (p = 0,450);
• · prosječna plata nastavnika kategorije 1 (p = 0,467);

između broja nastavnika i:

• · broj nastavnika sa najvišom kategorijom (p = 0,709);
• · broj nastavnika kategorije 1 (p = 0,536);

između broja nedovoljno popunjenih odjeljenja i broja nastavnika kategorije 1 (p = 0,479);

između kvaliteta obrazovanja u školi i prosječne plate nastavnika kategorije 1 (p = 0,489);

između prosječnog rezultata Jedinstvenog državnog ispita iz ruskog i:

• · prosječan rezultat USE iz matematike (p = 0,454);
• · prosječna plata nastavnika najviše kategorije (p = 0,460);

između prosječne plate nastavnika najviše kategorije i prosječne plate nastavnika 1. kategorije (p = 0,989).

Nije bilo direktne veze između kvaliteta nastave u školi i prosječne plate nastavnika, što može biti posljedica nedovoljnosti podataka koji se proučavaju. Provedena je regresiona analiza radi testiranja značajnosti (Dodatak P). Prema linearnom koeficijentu korelacije para r xy =0,32, otkrivena je direktna veza između ovih faktora (slika 1).

Rice. 1

Fišerov F-test potvrđuje pouzdanost identifikovane veze (F-fakt=4,35, sa F-tab=4,09).

Ispitani su indikatori prosječne mjesečne plate nastavnika u školama koji su raspoređeni za studiju od septembra 2011. do novembra 2013. godine uključujući http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics.

Otkriveno je značajno (t-cr. = 53,021) povećanje prosečne mesečne plate nastavnika sa 42854,42 ±0,024 rubalja (septembar 2011) na 64330,86 ±2596,60 rubalja (septembar 2012) tokom prelaska na UTS u poređenju sa u vrijeme pilot projekta. U poređenju sa UTS (septembar, 2011), postoji značajno (t-cr. = 104,081) povećanje prosečne mesečne plate nastavnika tokom NSOT (septembar, 2013) sa 42854,42 ±0,024 rubalja na 65546,394 rubalja. Zabilježen je značajan (t-cr. = 2,587) uzlazni trend: povećanje prosječne mjesečne plate nastavnika sa 64330,86 ±2596,60 rubalja (septembar 2012.) na 65546,34 ±1379,63 rubalja (10. septembra 2012.) tokom 2. septembra 2012. godine. NSOT u gradu Moskvi. U poređenju prosječne obračunate plate za januar 2012. godine i prosječne obračunate plate nastavnika za januar 2013. godine, uočena je značajna razlika (t-cr. = 37,185) od 47503,69 ±1379,63 rubalja do 57600,19.ppend ±3x17 rubalja (A).

Proučavanjem indikatora prosječne mjesečne plate nastavnika, otkriveno je da se povećanje dešavalo kako u okviru UTS-a, tako iu pilot projektu NSOT-a, a neravnomjerno tokom perioda NSOT-a (Prilog T). Uočeno je da je u periodu UTS prosječno opterećenje nastavnika na glavnoj poziciji ostalo praktično nepromijenjeno, a uvođenjem NSOT-a prosječno opterećenje se naglo promijenilo (Prilog U). Napravljen je obračun prosječne obračunate plate nastavnika u gradu Moskvi sa opterećenjem od 1 stope za glavnu poziciju. Daljom analizom otkriveno je da su maksimalne vrijednosti prosječne obračunate plate nastavnika nastupile u decembru 2011., martu 2012., junu 2012., septembru 2012., martu 2013., junu 2013., avgustu 2013. godine, što ukazuje na isplate godišnjih bonusa ( prema UTS) i tromjesečne stimulativne isplate (sa NSOT). Međutim, značajan pokazatelj prosječne obračunate plate nastavnika u decembru 2012. (94.984,73 rubalja) ne može ukazivati ​​na značajno povećanje plata, jer je prosječno opterećenje nastavnika na glavnoj poziciji tokom ovog perioda bilo 2,25 puta veće od stope.

Analiza provedenog sociološkog istraživanja omogućava nam da izvučemo sljedeće zaključke:

• 1. Organizacione promjene koje se dešavaju u obrazovnim ustanovama doprinose ispoljavanju negativnih očekivanja zaposlenih kao rezultat nedovoljne svijesti i nastanka konfliktnih situacija;
• 2. Usled ​​nedoslednosti kriterijuma usvojenih u timu za stimulisanje kvaliteta (efektivnosti) rada zaposlenog, moguće je da Ministarstvo prosvete i nauke treba da izradi preporuke o kriterijumima i alatima koji su u osnovi procedure za koristeći indikatore.
• 3. U osnovi, nastavnici su zainteresovani za povećanje plata, ali ne smatraju podsticajni dio platnog spiska dovoljnim da stimuliše kvalitet.

Analiza statističke obrade podataka nam omogućava da konstatujemo:

• 1. NSET je mehanizam za unapređenje kvaliteta obrazovanja u školi;
• 2. Uvođenjem NSOT-a otkriven je pozitivan trend povećanja plata nastavnika.

480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacija - 480 RUR, dostava 10 minuta, non-stop, sedam dana u nedelji i praznicima

Talysheva, Julia Nikolaevna. Razvoj i implementacija efikasnog sistema nagrađivanja osoblja moderne organizacije: disertacija... Kandidat ekonomskih nauka: 08.00.05 / Talysheva Yulia Nikolaevna; [Mjesto zaštite: Naučna istraživanja. Institut za rad i društvene nauke osiguranje] - Moskva, 2012. - 204 str.: ilustr. RSL OD, 61 12-8/3440

Uvod

1. Teorijski aspekti nagrađivanja osoblja organizacija u savremenim uslovima 13

1.1. Doprinos ruskih naučnika razvoju teorije i metodologije nagrađivanja osoblja 13

1.2. Sistem nagrađivanja u organizaciji: karakteristike glavnih elemenata i oblasti za unapređenje 35

1.3. Savremeni pristupi povećanju efikasnosti nagrađivanja osoblja 51

2. Razvoj i implementacija sistema zarada adekvatnog zadacima ekonomske modernizacije 67

2.1. Izrada strategije i politike nagrađivanja u modernoj organizaciji 67

2.2. Uporedne karakteristike metodoloških pristupa opravdavanju stalnog dijela plata osoblja 84

2.3. Povećanje motivacione funkcije varijabilnog dijela plata 103

3. Unapređenje sistema nagrađivanja osoblja kompanije korišćenjem metoda tarifnog regulisanja rada i upravljanja po ciljevima (na primeru OJSC Državnog transportnog lizing kompanije) 118

3.1. Analiza sistema nagrađivanja u STLC-u i procjena njegove efektivnosti 118

3.2. Optimizacija fiksnog dijela zarada radnika na osnovu „Metode Hay-ovih vodećih profilnih tabela“ 131

3.3. Razvoj i implementacija sistema bonusa uz korištenje ključnih indikatora uspješnosti... 142

3.4. Procjena efikasnosti novog sistema nagrađivanja osoblja u Državnoj transportnoj lizing kompaniji 158

Zaključak 163

Spisak korišćene literature 170

Prijave 196

Uvod u rad

Relevantnost istraživanja. Efikasno poslovanje savremenih organizacija u velikoj meri je determinisano produktivnošću njenog osoblja i efektivnim sistemom nagrađivanja i motivacije osoblja. Trenutno, jedinstvena konkurentska prednost svake organizacije je njen ljudski potencijal. Njegova efektivna upotreba je osmišljena da obezbijedi sistem upravljanja kadrovima, u kojem posebno mjesto zauzima razvoj i implementacija sistema nagrađivanja. Sistem nagrađivanja mora odgovarati strateškim razvojnim ciljevima kompanije, stvarati pouzdanu procjenu doprinosa pojedinih zaposlenih i odjela postizanju visokih rezultata, stvarati uslove za uključivanje osoblja u rješavanje zajedničkih problema, graditi lojalnost i biti percipiran kao pravičan od svih. zaposlenima.

Dakle, teorijsko-metodološko opravdanje, kao i praktičan razvoj i implementacija efektivnih sistema nagrađivanja i motivacije rada, koji treba da budu usmereni na rešavanje problema modernizacije ruske privrede, obezbeđivanje kombinacije ekonomskih i društvenih interesa i ciljeva pojedinačni zaposlenici, organizacija, njeni menadžeri i dioničari. To podrazumijeva korištenje novih pristupa u organizaciji nagrađivanja, uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije i akumulirano iskustvo domaćih i stranih kompanija u pitanjima naknada.

Stepen naučnog razvoja problema. Teorijski i praktični problemi nagrađivanja i motivacije rada bili su i ostali predmet istraživanja mnogih vodećih stranih i ruskih naučnika zbog svoje aktuelnosti i praktičnog značaja.

Različiti aspekti problema nagrađivanja, nagrađivanja, naknade i motivacije za radnu aktivnost ogledaju se u naučnim radovima domaćih istraživača: Aganbegyan A.G., Babynina L.S., Batkaeva I.A., Batukhtina I.L., Volgina N.A., Gvozdeva N.N., Genkina N.M., Gorelova B.A. Egorshina A.P., Žukova A.L., Ilyina E.P., Kapelyushnikova R.I.,

Kibanova A.Ya., Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovsky Yu.D., Mazmanova B.G., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V.D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedčenko A.A., Yakovleva R.A. i mnogi drugi.

Na autorovu poziciju uticao je i rad stranih istraživača, kao što su Alderfer K., Armstrong M., Adams S., Berger D., Berger L., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A. , Mermann E., Milkovich J., Newman J., Ouchi W., Henderson R. i mnogi drugi.

Uprkos značajnom broju publikacija na ovu temu u naučnim i specijalizovanim časopisima, mnogi teorijski i metodološki aspekti razvoja efektivnih sistema nagrađivanja zahtevaju nove pristupe i njihov razvoj u vezi sa promenama društveno-ekonomskih uslova, usložnjavanjem radne aktivnosti i rada. odnosa, povećanje zahteva za nivoom profesionalnih i ličnih kvaliteta zaposlenih, razvoj tehnologija i metoda za kreiranje politike nagrađivanja u organizacijama različitih vrsta privrednih delatnosti i oblika svojine. Ove okolnosti su od posebnog značaja za organizacije u finansijskom sektoru, uključujući i lizing kompanije, čiji visok nivo zahteva za nivoom kvalifikacija zaposlenih zahteva adekvatnu nadoknadu, uključujući i zasnovanu na stanju i trendovima razvoja tržišta rada. Problemi formiranja efikasnog sistema nagrađivanja osoblja ruskih lizing kompanija do sada nisu razmatrani u naučnim istraživanjima. Većina lizing i drugih finansijskih organizacija nema kompletne sisteme nagrađivanja i motivacije zaposlenih. Nedovoljna razrađenost niza teorijskih i praktičnih aspekata razvoja i implementacije efektivnih sistema nagrađivanja osoblja savremenih organizacija, uklj. lizing kućama, utvrdio je izbor teme i odredio svrhu, ciljeve, predmet i predmet istraživanja disertacije, strukturu i logiku izlaganja. Autor smatra da je u savremenim uslovima postizanje strateških ciljeva organizacionog razvoja preduzeća nemoguće bez sveobuhvatnog sistema nagrađivanja i motivacije rada, integrisanog u korporativni sistem upravljanja kadrovima i podržanog svim alatima upravljanja kadrovima (obuka, razvoj, karijera, itd.).

Područje istraživanja ispunjava zahtjeve pasoša specijalnosti Visoke atestacijske komisije Ministarstva obrazovanja i nauke Ruske Federacije 08.00.05. “Ekonomija i upravljanje nacionalnom ekonomijom (ekonomija rada)” (tačka 5.6. Podsticaji i naknade radnika; organizacija plata i obezbjeđivanje njihovog odnosa sa kvalifikacijama kadrova i efikasnošću proizvodnje; reprodukcijska i motivaciona funkcija plata).

Svrha studije je da se razviju novi i razjasne postojeći metodološki pristupi formiranju i praktičnoj implementaciji efikasnog sistema nagrađivanja osoblja kompanije, fokusiranog na strateški razvoj (na primjeru Državne transportne lizing kompanije OJSC). Da bi postigao ovaj cilj, autor je identificirao sljedeće zadatke:

istražiti teorijske i metodološke osnove nagrađivanja osoblja organizacija u savremenim uslovima;

okarakterisati svrhu glavnih elemenata sistema nagrađivanja u organizaciji i obrazložiti pravce njihovog unapređenja na osnovu analize savremenih metodoloških pristupa povećanju efikasnosti nagrađivanja osoblja;

razmotriti karakteristike razvoja strategije i politike nagrađivanja u organizaciji kao sastavnog dijela ukupne strategije razvoja organizacije, uzimajući u obzir zahtjeve modernizacije ruske ekonomije;

sistematizirati metodološke pristupe za opravdanje stalnog (tarifnog) i varijabilnog (stimulativnog) dijela naknada za osoblje savremenih organizacija;

razviti algoritam za optimizaciju tarifnog dijela zarada zaposlenih u preduzeću na osnovu principa predloženih u metodološkim rješenjima Hay grupe;

opravdati metode za razvoj bonus sistema koristeći ključne indikatore učinka;

Predmet istraživanja su procesi formiranja i implementacije efikasnog sistema nagrađivanja osoblja savremene organizacije. Predmet istraživanja je skup društveno-ekonomskih odnosa koji nastaju između poslodavca i zaposlenih u procesu formiranja i implementacije efikasnog sistema nagrađivanja osoblja u savremenoj organizaciji.

Teorijsko-metodološka osnova istraživanja bila su osnovna dostignuća domaćih i stranih naučnika iz oblasti ekonomske teorije i ekonomije rada, nagrađivanja i motivacije rada. U procesu istraživanja autor se oslanjao na rezultate teorijskog i metodološkog razvoja timova vodećih ruskih ekonomskih naučnih škola, uključujući: Federalnu državnu budžetsku instituciju „Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja“ Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Republike Srpske. Ruska Federacija, Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja „Ruski ekonomski univerzitet im. G.V. Plekhanov", Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Moskovski državni univerzitet im. M.V. Lomonosov“, FSBEI HPE „Državni univerzitet za menadžment“, FSBEI HPE „Ruska akademija narodne privrede i javne uprave pri predsjedniku Ruske Federacije“, EUP HPE „Akademija rada i društvenih odnosa“.

Studija je zasnovana na dijalektičkom pristupu proučavanju obrazaca formiranja i razvoja društveno-ekonomskih odnosa u oblasti plaćanja i motivacije kadrova, te metodologiji sistemske analize. Za rješavanje problema primijenjenih istraživanja korištene su apstraktno-logičke, analitičke, statističke i ekspertske metode, metode ekonomske i matrične analize.

U pripremi disertacije autor je koristio normativne dokumente Međunarodne organizacije rada, posebno konvencije i preporuke MOR-a o plaćama, glavne odredbe Ustava Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, propise koji se odnose na plate, socijalna zaštita i socijalno osiguranje građana Rusije.

Informacija i empirijska baza studije. Za analizu proučenih odnosa i potvrdu dobijenih zaključaka i prijedloga, autor je koristio službene, informativne i analitičke materijale Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije, Ministarstva ekonomskog razvoja Ruske Federacije, Federalne državne službe za statistiku. Rusije (Rosstat); podaci o istraživanju tržišta rada i plata koje je sprovela Federalna državna služba za statistiku Rusije; informacije iz otvorenog izvještavanja ruskih i stranih kompanija, uključujući preglede plata specijalizovanih konsultantskih kompanija; statistički i analitički materijali sadržani u naučnim publikacijama i časopisima; Materijali iz internetskih publikacija; podaci upravljanja i finansijskog računovodstva OJSC Državne kompanije za lizing saobraćaja; informacije koje je autor primio tokom razvoja i implementacije sistema nagrađivanja i radne motivacije osoblja OJSC Državne kompanije za lizing transporta.

Naučna novina istraživanja disertacije je u razvoju novih naučnih i metodoloških pristupa i praktičnih preporuka za formiranje sistema nagrađivanja i motivacije osoblja preduzeća, usmerenih na ciljeve dugoročnog održivog razvoja, uzimajući u obzir specifičnosti. poslovanja u sektoru lizinga.

Glavni naučni rezultati disertacije predate na odbranu i koji sadrže elemente naučne novine:

1. Sistematizovan je konceptualni okvir za razumevanje efektivnog sistema nagrađivanja osoblja kompanije, orijentisanog na dugoročni razvoj i stabilan rast. Otkriva se dualistički sadržaj kategorije „naknada“, uspostavlja se odnos između pojmova „naknada“ i „plata“ i vrši se njihovo funkcionalno pozicioniranje. Predlaže se proširenje liste tradicionalnih funkcija plaća na račun funkcija plaća, među kojima je opravdana izvodljivost razlikovanja investicijskih, inovacijskih i kompenzacijskih funkcija, koje ranije nisu posebno razmatrali drugi istraživači. Dokazano je da u vezi sa razvojem socio-ekonomskih odnosa u savremenim ekonomskim uslovima, ove funkcije mogu efikasno obavljati plate, kao širi pojam u odnosu na plate.

Identifikovani su osnovni elementi efikasnog sistema nagrađivanja i utvrđeni glavni pravci za njihovo unapređenje. Kao rezultat analize savremenih modela nagrađivanja, utvrđeno je da su zadaci formiranja efikasnog sistema nagrađivanja osoblja najkonzistentniji sa modelom kompenzacionog paketa, uključujući tarifni dio zarada, naknada, stimulacija i socijalnih naknada. isplate, kako zagarantovane Zakonom o radu Ruske Federacije, tako i dodatne u skladu sa lokalnim propisima preduzeća. Dokazano je da u okviru modela kompenzacionog paketa glavnu pažnju treba usmjeriti na ukupnu naknadu, čiji pojedinačni elementi omogućavaju osmišljavanje fleksibilnih sistema nagrađivanja u skladu sa individualnim doprinosom zaposlenog ostvarenju ciljeva. organizacije, kao i uzimanje u obzir tržišnog nivoa naknade. Potvrđeno je da model kompenzacionog paketa omogućava da se realizuju glavne prednosti predloženog sistema nagrađivanja koje se odnose na ostvarivanje menadžerskog i motivacionog uticaja na organizaciono ponašanje i radne aktivnosti zaposlenih u kompaniji.

Dokazano je da u uslovima modernizacije ruske privrede i formiranja modela inovativnog ekonomskog rasta sistem nagrađivanja osoblja kompanije treba da bude podređen ostvarivanju ciljeva inovativnog razvoja organizacije. Izrađena je strateška mapa nagrađivanja osoblja inovativno orijentisane kompanije, koja se predlaže da se koristi kao metodološki i praktični alat u formiranju efikasnog sistema nagrađivanja osoblja u modernoj organizaciji. Pokazano je da strateška platna kartica omogućava da dugoročne ciljeve razvoja kompanije povežete sa trenutnim radom kadrova i na taj način osigurate povećanu operativnu efikasnost, stalni razvoj i unapređenje stručnog znanja zaposlenih, privlačenje i zadržavanje kupaca, kreiranje, korišćenje i širenje inovacija, stabilan rast finansijskih pokazatelja preduzeća.

Sistematizovani metodološki pristupi za potkrepljivanje cilja

s» / í w\s» / o

stalni (tarifni) i varijabilni (stimulativni) dijelovi naknada za osoblje savremenih organizacija. Obrazloženo je da je preporučljivo formulisati stalni deo naknade korišćenjem sistema ocenjivanja, koji je, prema autoru, unapređena moderna verzija tarifnog sistema koja najbolje odgovara zahtevima dinamičnog razvoja savremenih organizacija, a bonus dio treba da se zasniva na postizanju ključnih indikatora učinka (KPI). Zahvaljujući predloženim pristupima, formiran je uravnotežen, sveobuhvatan sistem nagrađivanja osoblja kompanije, koji pruža neophodan motivacioni uticaj za postizanje dugoročnih korporativnih ciljeva.

Razvijeni su metodološki pristupi i praktične preporuke za formiranje i implementaciju efikasnog sistema nagrađivanja osoblja lizing kompanija. Dokazano je da, uzimajući u obzir posebnosti privredne aktivnosti u finansijskom sektoru, posebno u sektoru lizinga, i specifičnosti faze aktivnog rasta poslovanja kompanije, osnova celokupnog sistema nagrađivanja osoblja treba da bude njegov stalni dio, koji odgovara nivou razreda. Razumno određivanje veličine tarifne komponente osigurava ne samo internu i eksternu pravednost naknade, već i konkurentnost cjelokupnog kompenzacijskog paketa, budući da su apsolutna veličina bonus komponente naknade i sadržaj socijalnog paketa također povezani. do nivoa razreda. Svrsishodnost korišćenja dvostepenog bonus sistema sa dodelom korporativnog bonusa (za ispunjenje cilja najvišeg nivoa - ispunjavanje planova za obim lizing portfelja kompanije, isti za sve zaposlene u kompaniji) i funkcionalnog bonusa ( jedinični bonus, bonus zaposlenika povezan s postizanjem KPI-a odjela i ličnih KPI-a) što vam omogućava da povežete strateške ciljeve razvoja kompanije s ciljevima pojedinih odjela i trenutnim aktivnostima zaposlenika. Predlaže se razmatranje socijalnog paketa, čiji je pojedinačni sadržaj za svakog zaposlenog određen odgovarajućim razredom, kao poseban strukturni element korporativnog sistema nagrađivanja i motivacije rada.

6. Formulisani su predlozi za procenu efikasnosti razvijenog sistema nagrađivanja i motivacije osoblja, koji omogućavaju da se uzme u obzir sinergijski efekat njegovog uticaja na glavne pravce strateškog razvoja kompanije: finansijski rezultati; konkurentne pozicije; kvalitet korporativnog upravljanja, uključujući upravljanje osobljem; operativna efikasnost; razvoj osoblja. Predloženi pristup nadopunjuje tradicionalnu metodu procjene učinka preduzeća na osnovu poređenja troškova i dobijenih rezultata.

Teorijski i praktični značaj studije određen je relevantnošću riješenih problema i relevantnošću dobijenih rezultata. Teorijski značaj rada disertacije je u tome što glavne odredbe i naučni zaključci studije dopunjuju postojeće naučne ideje o suštini nagrađivanja i mjestu sistema nagrađivanja i motivacije kadrova u ukupnom sistemu unutarnjeg rada. menadžmentu kompanije, razviti metodološku osnovu za formiranje efektivnog sistema nagrađivanja osoblja savremene organizacije u fazi aktivnog rasta kompanije. Rezultati studije će omogućiti da se razviju sistemi nagrađivanja i motivacije kadrova kompanija fokusiranih na strategije rasta u različitim oblastima privredne aktivnosti, a mogu naći i primenu u obrazovnom procesu sistema visokog stručnog obrazovanja u ekonomskoj oblasti. discipline „Ekonomika rada“, „Upravljanje ljudskim resursima“, „Motivacija rada“, „Nagrade“ itd., prema programima obuke i usavršavanja menadžera, specijalista preduzeća i organizacija, u delatnostima revizorskih i konsultantskih organizacija .

Testiranje i implementacija rezultata istraživanja. Glavne odredbe istraživanja disertacije autor je predstavio na brojnim naučnim i naučno-praktičnim konferencijama, uključujući: na Međunarodnoj naučno-praktičnoj konferenciji „Kriza i društveno-ekonomska i politička situacija u regionu“ (Voronjež, maj 27, 2009.); na Međunarodnoj naučnoj i praktičnoj konferenciji „Inovativne dominante društvene sfere“ (Voronjež, 2011), forumima o sistemima nagrađivanja, motivaciji i upravljanju kadrovima.

Glavni naučni rezultati rada na disertaciji uvedeni su u praksu upravljanja kadrovima u Otvorenom akcionarskom društvu „Državno društvo za lizing saobraćaja“ (STLC) i Društvu sa ograničenom odgovornošću „Gild prevoznika metana“. Među njima:

obrazloženje strategije i politike nagrađivanja osoblja kompanije u skladu sa strateškim ciljevima Kompanije predstavnicima akcionara Kompanije (Ministarstvo saobraćaja Ruske Federacije) - zameniku ministra saobraćaja Ruske Federacije, koji je Predsjednik Odbora direktora Društva;

razvoj i implementacija bonus sistema nagrađivanja koristeći ključne indikatore učinka.

Rezultati istraživanja disertacije se preporučuju za upotrebu u drugim kompanijama koje su pod kontrolom Ministarstva saobraćaja Ruske Federacije.

Publikacije. Na temu istraživanja disertacije, autor je objavio 5 radova sa ukupnim obimom od 2,1 pp, uključujući 3 rada u vodećim ruskim ekonomskim časopisima koji su uključeni u listu recenziranih naučnih publikacija koje preporučuje Visoka atestacijska komisija Ministarstva obrazovanja. i nauke Ruske Federacije.

Struktura i obim disertacije. Disertacija se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i priloga. Rad sadrži 167 stranica glavnog teksta, 23 tabele, 24 slike. Tema i logika studije odredile su sljedeću strukturu rada: Uvod

Sistem nagrađivanja u organizaciji: karakteristike glavnih elemenata i oblasti unapređenja

Naknada predstavlja ukupnu eksternu finansijsku nagradu isplaćenu zaposlenima za obavljeni rad. Ova ukupna naknada nadoknađuje zaposlenom troškove njegovog rada u vezi sa obavljanjem konkretnog posla u organizaciji, uzimajući u obzir njegov doprinos rada i učešće u postizanju ukupnih ciljeva ove organizacije. Dakle, sistem nagrađivanja obezbjeđuje zaposleniku naknadu za sve njegove troškove rada u određenoj organizaciji u obliku određenog iznosa naknade za rad.

U širem smislu, naknada za rad su sve vrste plaćanja i nagrada koje zaposleni primi kao rezultat svoje radne aktivnosti, koje su sa pravne tačke gledišta priznate kao zakonite; u užem smislu, naknada za rad predstavlja isplatu osoblju za nadoknadu troškova rada koji proizilaze iz njihovog zapošljavanja.

Razlikuje se interna nagrada koju utvrđuje sam zaposleni (zadovoljstvo sadržajem posla, značaj obavljenog posla) i eksterna nagrada, koja predstavlja sve oblike uticaja koje organizacija koristi na proizvodno ponašanje zaposlenog (Sl. 1.6). Šema prikazana na slici 1.6 prilično konvencionalno kombinuje glavne oblike nagrađivanja osoblja u dvije oblasti – materijalne naknade i dodatne poticaje, koji su također materijalne prirode. Kao što vidimo, postoji veliki izbor oblika materijalne i nematerijalne naknade, socijalnih davanja, dodatnih podsticaja koji odgovaraju pojedinačnim elementima naknade, strukturirani unutar svake organizacije na određeni način, koji, s jedne strane, čine model sistema nagrađivanja u datoj organizaciji, a s druge strane – odražavaju ukupan nivo troškova rada poslodavca.

Dakle, sa stanovišta sistemskog pristupa, naknada, spajajući pojedinačne elemente u sistem, i sama djeluje kao element složenijeg sistema nagrađivanja rada. U ovom slučaju potrebno je razlikovati strukturu naknade, kao naknade zaposlenima za njihov rad, i strukturu troškova rada poslodavaca.

U skladu sa metodologijom MOR-a, struktura troškova rada poslodavaca obuhvata 10 grupa elemenata istog tipa po sadržaju sa specifičnim regulatornim ciljevima: 1) direktne zarade; 2) plaćanje neradnog vremena; 3) jednokratni bonusi i podsticaji; 4) izdaci za hranu, gorivo i druge materijalne podjele; 5) troškovi stambenog zbrinjavanja radnika; 6) izdatke za socijalnu zaštitu; 7) troškovi stručnog osposobljavanja; 8) troškovi kulturnih i društvenih usluga; 9) troškovi koji nisu obuhvaćeni prethodno datim klasifikacionim grupama; 10) porezi pripisani troškovima rada. U ruskom statističkom računovodstvu, troškovi organizacija za rad su zbroj naknada u novčanim i nenovčanim oblicima za odrađeno i neradno vrijeme, troškovi organizacija povezanih, posebno, sa obezbjeđivanjem smještaja radnicima, stručnog osposobljavanja, kulturnih i društvenih usluga. , socijalnu zaštitu, uključujući troškove penzijskog, zdravstvenog i drugih vrsta osiguranja, putne troškove, kao i poreze i naknade u vezi sa korišćenjem najamne radne snage. Za period od 2000-2009. Došlo je do određenih promjena u strukturi troškova rada ruskih organizacija. Troškovi zarada porasli su za 12,3%, što je u 2009. godini iznosilo 78,1% svih troškova. Druga najvažnija stavka, izdaci za socijalnu zaštitu, naprotiv, smanjeni su za 11%. Gotovo prepolovljen je udio troškova za kulturne i potrošačke usluge i stambeno zbrinjavanje radnika. Tokom čitavog perioda, postojao je konstantno nizak udio troškova organizacija za stručno osposobljavanje kadrova - 0,3%.

Trenutno mnoge domaće kompanije, zbog bliskih veza sa stranim partnerima i tržištima, kao i stranih organizacija koje posluju u našoj zemlji, vode računovodstvo i izvještavanje, uključujući rad i plate, po dva standarda - ruskom i MSFI. Koncepti kao što su kompenzacioni paket, socijalni paket, bonusi itd. se široko koriste u naučnim publikacijama i poslovnim publikacijama. Istovremeno, ruska preduzeća su usvojila klasifikaciju oblika nagrađivanja koja se ogleda u Zakonu o radu i terminologiji koja odgovara ustaljenoj praksi: osnovne i dodatne zarade, fiksni i varijabilni deo zarade, bonusi, tarifni stavovi i dr. Kao rezultat toga, dozvoljeno je dvosmisleno tumačenje istih pojmova.

U dijagramu prikazanom na slici 1.7, autor je pokušao da identifikuje tri glavna modela nagrađivanja koji su najkarakterističniji za sadašnju fazu razvoja ruske privrede, u zavisnosti od osnovnih principa organizovanja nagrađivanja.

Tarifni sistemi naknada zasnivaju se na tarifnom sistemu diferencijacije plata za radnike različitih kategorija (član 143. Zakona o radu Ruske Federacije). Tarifni sistem zarada obuhvata: tarifne stavove, plate (službene plate), tarifnu skalu i tarifne koeficijente.

Tarifni stav je fiksni iznos naknade za zaposlenog za ispunjavanje standarda rada određene složenosti (kvalifikacije) po jedinici vremena, bez uzimanja u obzir naknada, stimulacija i socijalnih davanja. Plata (službena zarada) predstavlja fiksni iznos naknade zaposlenom za obavljanje radnih (službenih) poslova određene složenosti za kalendarski mjesec, isključujući naknade, stimulacije i socijalna davanja.

Savremeni pristupi povećanju efikasnosti nagrađivanja osoblja

Efikasnost sistema nagrađivanja koji se koristi u organizaciji može se ocijeniti sa dvije glavne pozicije: stepena upravljanja i ostvarivanja motivacionog uticaja na osoblje. U savremenom shvatanju, kadrovi deluju kao ljudski i kreativni potencijal organizacije, njen glavni adut u rešavanju sadašnjih i budućih problema. Shodno tome, upravljanje kadrovima predstavlja sistem organizacionih, socio-ekonomskih, psiholoških, moralnih, pravnih odnosa i adekvatnih metoda i alata koji obezbeđuju efektivno sprovođenje ljudskih sposobnosti, kako u interesu samog zaposlenog, tako i u interesu organizacije kao cjelina. S tim u vezi, glavni pravac za povećanje efikasnosti nagrađivanja osoblja, po našem mišljenju, treba da bude njegova integracija, kako u holistički sistem upravljanja ljudskim potencijalom organizacije, tako i u opšti okvir korporativnog upravljanja.

Uticaj menadžmenta na kadrove u savremenim uslovima vrši se u svim fazama prisustva zaposlenog u organizaciji, počevši od selekcije i zapošljavanja, kao i u svim funkcionalnim oblastima upravljanja ljudskim potencijalima – selekcija, obuka, razvoj, korišćenje, motivacija, evaluacija. , nagrada zaposlenih. Svaka od ovih oblasti obavlja svoju nesumnjivo važnu funkciju u upravljanju kadrovima organizacije. Ali u isto vrijeme, svaki od njih je direktno ili indirektno povezan sa sistemom nagrađivanja osoblja, što odražava, po našem mišljenju, centralno mjesto sistema nagrađivanja u sistemu upravljanja osobljem u cijeloj kompaniji (slika 1.10).

Ovaj dijagram projektuje postojeće veze između svih elemenata sistema upravljanja kadrovima i njegove ključne karike, sistema nagrađivanja. Tako se u procesu selekcije kadrova i istraživanja tržišta rada procjenjuju ne samo mogući kandidati za radna mjesta u organizaciji, već i trenutni nivo plaćanja odgovarajućih kategorija osoblja, što se ogleda u poboljšanju sistema nagrađivanja organizacije. .

Sposobnost organizacije da ponudi i garantuje zaposlenima pristojnu naknadu za njihov rad u velikoj meri utiče na fazu odabira i zapošljavanja kadrova. Sistem nagrađivanja ima direktnu vezu sa takvim podsistemima upravljanja kadrovima kao što su prilagođavanje i zadržavanje novih zaposlenih u organizaciji, korišćenje i obuka. Certifikacija i ocjenjivanje kadrova, razvoj, napredovanje, upravljanje karijerom zaposlenih, formiranje kadrovske rezerve takođe su međusobno povezani sa formiranjem i razvojem adekvatnog sistema nagrađivanja. Između sistema nagrađivanja i upravljanja motivacijom zaposlenih u organizaciji postoji direktna i recipročna veza.

Dakle, centralno mjesto sistema nagrađivanja određuje uloga koju usvojeni sistem nagrađivanja igra u efektivnoj implementaciji osnovnih ciljeva upravljanja ljudskim potencijalom organizacije, među kojima u posljednje vrijeme sve veći broj istraživača i praktičara smatra angažovanje zaposlenih kao prioritetni zadatak.

Savremeni menadžment gleda na angažman osoblja kao na posebno emocionalno stanje zaposlenih koje određuje njihovu želju da aktivno učestvuju u aktivnostima organizacije, da svoj posao obavljaju što bolje, što zajedno osigurava održivi rast organizacije i visoke krajnje poslovne rezultate. Osnova angažovanja zaposlenih je vezanost za kompaniju, kada zaposleni nastoje da ulože dodatne napore i postignu više; atmosfera koja pogoduje produktivnom radu i doprinosi poboljšanju radnog učinka, kao i individualnih uslova rada: radnog okruženja, socijalnih uslova i emocionalne klime u timu. Redovno istraživanje pitanja povećanja efikasnosti kadrova kroz angažovanje sprovode globalni istraživački centri, posebno Galop institut, velike konsultantske kompanije kao što su Towers Watson, Aon Hewitt (zvanični predstavnik u Rusiji je AXES Management).

U zavisnosti od ciljeva studije, mogu se razviti različiti modeli faktora (pokretača) angažovanja zaposlenih, koji su prilično jedinstveni ne samo za svako preduzeće, već i za svaku grupu zaposlenih. Na primjer, model Aon Hewitt identifikuje 21 faktor koji mogu utjecati na uključenost zaposlenika u radni proces. Svi faktori su kombinovani u ključne elemente (posao, ljudi, prilike, nagrade, procedure, kvalitet života), koji čine model pokretačkog oblaka pokretača angažovanja zaposlenih. Istovremeno, efektivnost svakog od pokretača angažmana prirodno varira za različite kompanije, zemlje i regione svijeta. Međutim, rezultati istraživanja pokazuju da sami zaposleni glavnim faktorom angažmana smatraju uvjerenje da je poslodavac zaista zainteresiran za njihovu dobrobit, što podrazumijeva ne samo pristojnu platu, već i druge elemente sistema nagrađivanja koji određuju kvalitet. od zivota.

O direktnoj povezanosti sistema nagrađivanja i nivoa angažovanja zaposlenih svedoče podaci iz AXES Management studije „Najbolji poslodavci - 2011“, sprovedene metodologijom Aon Hewitt-a među 36 kompanija (70 hiljada anketiranih zaposlenih). Rezultati su pokazali da je procenat zaposlenih sa visokim stepenom uključenosti u Rusiji znatno niži od globalnih pokazatelja - 60%, dok u stranim kompanijama 81% zaposlenih pokazuje uključenost, lojalnost i dobrovoljno ulaže dodatne napore za postizanje visokih rezultata; Među faktorima uključenosti najvažniji su: rast u karijeri - 54% za strane i 31% za ruske zaposlene, plata - 63% i 37%, respektivno, kao i vrijednost zaposlenog - 46% i 73% (Slika 1.11. ).

Analitičari kompanije Aon Hewitt, koji su u proteklih pet godina provodili studije angažmana zaposlenih u više od 7.000 kompanija u 60 zemalja, izračunali su da jedan neangažovani zaposlenik znači smanjenje godišnjeg profita kompanije za 10.000 dolara. S obzirom da se 40% radnika u Rusiji može smatrati neuključenim, gubici ruskih kompanija, prema proračunima AXES Managementa, iznose oko 228 milijardi američkih dolara godišnje.

Na osnovu navedenog možemo izvući nedvosmislen zaključak: politika nagrađivanja osoblja organizacije i postojeći sistem nagrađivanja sa stanovišta menadžerskog uticaja su značajan faktor u motivaciji i uključivanju zaposlenih, obezbeđuju (ili ne obezbeđuju) odgovarajući nivo razvoja poslovanja, njegovu efikasnost i konkurentnost, kao i postizanje strateških ciljeva razvoja kadrova i organizacije.

Dakle, sistem nagrađivanja osoblja, posmatran u koordinatnom sistemu upravljanja unutar kompanije, ima važno samostalno značenje, a njegova pozicija ne može biti ograničena samo granicama sistema upravljanja ljudskim resursima organizacije.

Uporedne karakteristike metodoloških pristupa opravdavanju stalnog dijela plata osoblja

Stalni dio naknade osoblja predstavlja osnovnu ili glavnu platu, koja predstavlja dio ukupne naknade zaposlenom za troškove njegovog rada u datoj organizaciji. Ovaj deo kompenzacionog paketa odgovara naknadi za obavljanje službenih dužnosti na određenom radnom mestu, u određenom obimu i potrebnog kvaliteta, čiji su parametri utvrđeni opisom poslova ili korporativnim standardima. Stoga je sasvim očigledno da pojedinačne stope osnovne naknade ne mogu biti iste za sve zaposlene u preduzeću. S tim u vezi, osnovno pitanje u organizovanju nagrađivanja osoblja je da se obezbedi objektivna i pravična diferencijacija osnovnih plata u sklopu razvoja konkurentnog sistema nagrađivanja zasnovanog na bliskoj vezi između visine naknade i rezultata rada, kao i uzimanja u obzir vodi računa o interesima zaposlenih u pogledu strukture kompenzacionog paketa.

Općenito je prihvaćeno da osnovna plata ostaje konstantna tokom prilično dugog vremenskog perioda i da nije direktno ovisna o trenutnom učinku zaposlenog, te stoga nije u stanju da pruži potreban stimulativni efekat. Međutim, ova izjava se ne čini uvijek nedvosmislenom, štoviše, čini se da je pogrešna. U uslovima sistema plaća po komadu, visina osnovne plate zavisi od ispunjenosti kvantitativnih pokazatelja, iako stopa plaćanja po jedinici proizvodnje (obavljeni rad, pružene usluge) ostaje nepromenjena tokom određenog perioda. Budući da je fiksni iznos, osnovna plata pored osnovne (tarifne) plate uključuje nekoliko elemenata. To mogu biti različite naknade i doplate utvrđene zakonom ili utvrđene politikom preduzeća (na primjer, doplate za uslove rada, regionalni koeficijenti, dodaci za nepuno radno vrijeme, znanje stranog jezika potrebnog za rad itd. ). Dakle, osnovna plata, odražavajući u određenoj mjeri razlike u plaćama zaposlenih različitih kvalifikacija i različitih pozicija, uspostavlja odnos između rezultata profesionalne aktivnosti zaposlenog i njegove naknade, stimuliše profesionalni rast, želju zaposlenih da pređu u viši položaj itd.

Veličina stalnog dijela naknade osoblja organizacije određena je djelovanjem vanjskih i unutrašnjih faktora. Eksterni uključuju tržište rada (industrijsko i regionalno), kao i socijalno partnerstvo. Interni faktori su politika nagrađivanja osoblja organizacije; nivo zaposlenog; individualni rezultati rada zaposlenih.

Glavni uticaj na vrijednost stalnog dijela zarada, a samim tim i na njegovu ukupnu veličinu, ima trenutno stanje na tržištu rada. Zbog toga je potrebno pratiti nivo zarada u regionu u kojem kompanija posluje, ne samo u ovoj industriji, već iu drugim granama u kojima zaposleni mogu doći u kompaniju ili, shodno tome, u kojima zaposleni mogu napustiti kompaniju. Na osnovu situacije na tržištu u pogledu osnovnih zarada, preduzeće utvrđuje visinu ukupnih zarada na način da bude konkurentno.

Socijalno partnerstvo, kao sistem institucija i mehanizama za koordinaciju interesa učesnika u radnim odnosima - radnika i poslodavaca - pretpostavlja njihovu ravnopravnu saradnju, proces proizvodnje: radnika i poslodavaca, zasnovan na ravnopravnoj saradnji. Koordinacija interesa ostvaruje se kroz pregovarački proces, tokom kojeg se strane dogovaraju o uslovima rada i naknadama, uključujući visinu osnovnih zarada, socijalne garancije za zaposlene i njihovu ulogu u aktivnostima preduzeća. U sistemu socijalnog partnerstva interese radnika, po pravilu, zastupaju sindikati, interese poslodavaca predstavljaju sindikati preduzetnika, a treći direktni učesnik u procesu usaglašavanja interesa je država, tj. takođe garant implementacije prihvaćenih sporazuma.

Sljedeći najvažniji faktor u formiranju stalnog dijela je politika korporativnog nagrađivanja, koja, između ostalog, određuje odluke organizacije u pogledu stope minimalne plaće i omjera stalnog i varijabilnog dijela naknade. Stopu minimalne zarade utvrđuje preduzeće samostalno (ne bi trebalo da bude niža od zakonski utvrđene minimalne zarade) i služi kao određena polazna tačka ili osnova na osnovu koje će se formirati sistem tarifnih stavova i službenih plata u ovoj organizaciji. izgrađen.

Sistem plata se uspostavlja u skladu sa diferencijacijom vrsta poslova koji se obavljaju na osnovu principa tarifnog regulisanja rada. Jedan od važnih problema je određivanje veličine intervala između plata pri prelasku sa pozicije na poziciju (iz čina u čin). Kako bi riješili ovaj problem, stručnjaci preporučuju fokusiranje na ciljeve kadrovske strategije organizacije. Ako politika organizacije u oblasti upravljanja kadrovima predviđa stabilnost radnog položaja zaposlenih, kada su kretanja unutar organizacije ograničena, a upražnjena radna mjesta popunjavaju uglavnom iz eksternih izvora, preporučljivo je napraviti međukategorijsku razliku u veličina tarifnih stavova mala sa ujednačenim ili regresivnim povećanjem tarifnih koeficijenata, a raspon tarifnog rasporeda ne bi trebao prelaziti 1:2. U ovoj situaciji međurazredna razlika u platama je mala, a njena stimulativna uloga u profesionalnom rastu i razvoju zaposlenog je neznatna. Stoga je takva shema učinkovita u onim organizacijama koje koriste radnu snagu s malim kvalitativnim razlikama. U ovakvim organizacijama struktura poslova za glavne profesionalne grupe zaposlenih je homogena, a pri prelasku sa pozicije na radno mesto, karakteristike zaposlenog se neznatno menjaju.

Primjenjuju se fundamentalno različiti pristupi pri konstruisanju sistema plata, kada je stepen diferencijacije rada unutar pojedinih profesionalnih grupa zaposlenih značajan, a organizacija je usmjerena na razvoj zaposlenih unutar organizacije. Sa velikim rasponima platne skale, zaposlenik mora uložiti više napora kako bi prešao na sljedeću poziciju, stimulirajući tako rast kvalifikacija i profesionalnih vještina. Motivacioni uticaj materijalnih nagrada za visoku profesionalnost mora biti podržan drugim alatima za upravljanje ljudskim potencijalom, posebno korporativnim programima obuke, pomoći u plaćanju školovanja itd. Istovremeno, zaposleni ne samo da dobija materijalne podsticaje za dobijanje drugog radnog mesta, već se aktiviraju i profesionalni interesi, formiraju društveni motivi (povećanje društvenog statusa, shvatanje značaja postojanja u organizaciji i sl.). Dakle, stalni dio naknade u vidu službene plate daje jasan motivacioni efekat i doprinosi povećanju efikasnosti cjelokupnog sistema nagrađivanja. Odnos fiksnog i varijabilnog dijela naknade u velikoj mjeri je određen specifičnostima djelatnosti i odgovarajućim kvalitativnim karakteristikama osoblja preduzeća. Jedan broj autora, s pravom, po našem mišljenju, smatra da se značajna prevlast udjela stalnih tarifa (u iznosu od 80-90% ukupne naknade) čini opravdanom kada je radna efikasnost zaposlenog određena njegovim profesionalnim nivoom. a istovremeno striktno regulisana parametrima procesa rada. U ovom slučaju, mogućnosti bonusa za postizanje proizvodnih ciljeva su ograničene, pa će udio varijabilnog dijela u ukupnoj naknadi biti mali;

Optimizacija stalnog dijela zarada radnika na osnovu „Metode Hay-ovih vodećih profilnih tabela“

Proces razvijanja ocjena u kompaniji OJSC "GTLK" sproveden je na osnovu metodologije HayGroup, s obzirom na činjenicu da ova kompanija u Ruskoj Federaciji ima opsežnu analitiku o opisu i klasifikaciji pozicija, uzimajući u obzir specifičnosti određenog sektora privrede i daje jasnu definiciju i opravdanje visine plaćanja za ključne pozicije koje trenutno postoje na tržištu rada.

Opšti algoritam za konstruisanje stalnog dijela naknade zaposlenima kompanije korištenjem HayGroup metodologije uključuje niz faza: - analizu referentnog tržišta za određivanje nivoa plaćanja za različite kategorije zaposlenih. U ovoj studiji analiza je sprovedena na osnovu otvorenih izvora: otvoreno izvještavanje kompanija; publikacije u medijima; istraživački izvještaji kompanija Anchor, Headhunter, Hay Group, PricewaterhouseCoopers (PwC) na osnovu rezultata 2010-2011; - evaluacija pozicija u kompaniji. Analiza STLC pozicija je izvršena uzimajući u obzir pripisivanje svake divizije ili proizvodnoj jedinici (glavna djelatnost kompanije) ili funkcionalnom bloku. U početku je identifikovana ključna pozicija za kompaniju – „menadžer prodaje“, a zatim su sve ostale pozicije procenjene korišćenjem bodovnog sistema zasnovanog na nizu identifikovanih faktora. Ključna pozicija za kompaniju bila je povezana sa minimalnom platom, od koje je počinjao stepen „korak”. Kao osnova za evaluaciju poslova korištena je metodologija Hay Group i njihov imenik poslova. Sve pozicije su „ponderisane“ kroz kriterijume, prihvaćene u ovom sistemu i raspoređene prema nivoima razreda. Identificirano je ukupno sedam ocjena, korak unutar ocjene je bio oko 50%, korak između ocjena je bio oko 12%; - u svakom razredu je identifikovano nekoliko „zona“ – zona „razvoj“, zona „kompetentnosti“ i „najviša“ zona. Neophodni su za stvaranje „viljuške“ nagrađivanja u razredu, koji uključuje skup različitih pozicija, i omogućava razumno kretanje osoblja unutar razreda i pripisivanje dodatne zarade zaposlenom u zavisnosti od njegove vrijednosti, bez promjene nivo njegovog položaja, bez unapređenja; - opis svake jedinice i radnog mjesta i formiranje opisa poslova i pravilnika o jedinicama.

Sve ovo omogućilo je opravdanje fiksnog garantovanog dijela plate zaposlenih u kompaniji u skladu sa odredbama Zakona o radu Ruske Federacije2, stanjem i trendovima na tržištu, kao i zahtjevima stroge kontrole poslovanja. glavni akcionar - državna organizacija. Kompanije finansijskog sektora koje posluju na ruskom tržištu razmatrane su kao referentno tržište za STLC, uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja i zahtjeve za visokokvalifikovanim zaposlenima koji moraju posjedovati stručna znanja iz oblasti lizinga (Prilog 3). Svi oni, u pravilu, imaju sjedište u Moskvi i mrežu podružnica ili mrežu predstavništava u regijama Rusije. Analiza rezultata specijalnih studija međunarodnih i ruskih konsultantskih kompanija omogućila je da se utvrde glavni trendovi u oblasti motivacionih šema koje su ruske organizacije koristile u periodu 2010-2011: - 22% kompanija povećalo je udeo varijabilnih plaćanja kod zaposlenih kompenzacijski paket; - 17% kompanija planira slične promjene u bliskoj budućnosti; - 14% kompanija povećalo je udio zaposlenih uključenih u poticajne šeme; - približno 90% kompanija koristi bonus (kao procenat fiksne plate) kao kratkoročni podsticajni alat i za prodajne (87%) i za neprodajne pozicije (92%). Dakle, osnov sistema nagrađivanja i motivacije zaposlenih u kompaniji treba da bude fiksna plata ili fiksni dio naknade, čija veličina u određenoj mjeri određuje ukupan iznos primljene naknade.

Da bi se formirao stalni deo nagrađivanja zaposlenih, preporučljivo je koristiti alat za ocenjivanje, uz pomoć kojeg se pozicije pozicioniraju i raspoređuju u hijerarhijskoj strukturi preduzeća u skladu sa vrednošću ove pozicije za preduzeće. Upravo ta fundamentalna razlika između razreda i tarifnog sistema, gdje se vertikalno usklađivanje dešava samo na nivoima poslova od radnika do višeg rukovodstva, čini sistem ocjenjivanja metodološki zdravim i praktično efikasnim u razvoju sistema nagrađivanja osoblja za modernu organizaciju.

Istovremeno, kao što je već navedeno u Odjeljku 2.2 ovog rada, smatramo da je direktno suprotstavljanje tarifnog sistema i sistema ocjena neosnovanim. Osnova tarifnog sistema, kao i sistema ocenjivanja, je bodovna ocena složenosti posla, sistem koeficijenata, a prihvatljivo je korišćenje „raspona plata“. Prema nekim ruskim naučnicima, koncept kao što je "ocena" koristi se u zapadnim zemljama u tarifnim sistemima. Dakle, A.A. Nikiforova napominje da u prijevodu pojam "ocena" ne znači ništa drugo do "otpust", međutim, ruski stručnjaci koriste ovaj izraz bez prijevoda, zamjenjujući njime koncept "ocene" koji je dobro uspostavljen u domaćoj praksi i nauci. Istovremeno, ocjene se, kao i kategorije, koriste ili za tarifiranje poslova, odnosno za distribuciju poslova po složenosti, ili za raspodjelu radnika po stepenu vještina. Međutim, razlike između njih nam omogućavaju da smatramo da je sistem stepena poboljšan savremeni tarifni sistem koji najbolje odgovara zahtjevima dinamičnog razvoja modernih organizacija. Praksa organizacija koje koriste sistem ocenjivanja je pokazala da on ima sledeće prednosti: - eliminiše distorzije u plaćanju zaposlenih u organizaciji. Kada princip platnog spiska postane transparentan, identifikuju se neefikasni zaposleni koji su navikli da traže samo bonuse. Istovremeno, postaje moguće razumno povećati osnovnu platu onih koji zaista igraju važnu ulogu za poslovanje organizacije; - omogućava, ako je potrebno, brzu analizu strukture službenih plata i stalnog dijela plata, kao i praćenje njihove dinamike; - je zgodan alat za određivanje osnovne plate za novu poziciju; - olakšava proces indeksiranja plata i omogućava vam da uporedite plate za bilo koju poziciju u vašoj kompaniji sa prosečnim tržišnim vrednostima; - pomaže u upravljanju platnim fondom i čini platni sistem fleksibilnim, rješava problem obračuna doplata za obavljeni rad prema standardima koji su viši od zvaničnih standarda.