Стратегически анализ на външната и вътрешна среда на фирмата. Стратегически анализ на външната и вътрешната среда на предприятието на примера на Raikhon LLC

Въведение

1. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията

1.1 Стратегически анализ: необходимост и същност

1.2 Анализ на вътрешната среда на организацията и методи за изпълнение

2. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията на примера на Samarenergo LLC

2.1 SWOT анализ

2.2 Стратегически SNW анализ на вътрешната среда на Самаренерго

2.3 Анализ на факторите на вътрешната среда на предприятието

Заключение

Списък на използваните източници

Въведение

В съвременните бързо променящи се социално-политически и икономически условия една организация, работеща на пазара на стоки и услуги, е изправена пред задачата да осигури не само оцеляване, но и непрекъснато развитие и увеличаване на своя потенциал.

Изключително бързите промени в бизнес средата, които съпътстват развитието на съвременния руски бизнес, предизвикват нарастващо внимание към въпросите на стратегическото управление на предприятието.

Стратегическият анализ обикновено е началната стъпка в процеса на стратегическо управление. Този анализ, като част от концепцията за управление на компанията, ви позволява да разгледате организацията като цяло, въз основа на анализа да направите изводи защо някои компании се развиват и процъфтяват, докато други изпитват стагнация или са изправени пред фалит, че е, защо има постоянно преразпределение на ролите на основните участници на пазара.

В руската икономическа практика използването на стратегически анализ е в начален стадий. В същото време местни и международни анализатори смятат, че руският пазар е навлязъл в етап, в който липсата на разработена стратегия пречи на предприятията на всяка крачка. Каква е ролята на стратегическия анализ за едно предприятие в пазарна икономика? Необходимостта от изследване на този проблем предопредели избора на темата на тази курсова работа, нейната актуалност и значимост.

Основната цел на курсовата работа е да се проучи процеса на стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието и да се разработят препоръки за нейното подобряване.

Тази цел предопредели необходимостта от решаване на следните проблеми:

изучават теоретичните и методологическите основи на процеса на стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието;

изследват методите за провеждане на стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието;

анализират ключовите фактори на вътрешната среда на предприятието;

идентифицирайте силните и слабите страни на дейностите на Самаренерго ООД.

Разработване на основни насоки за подобряване на процеса на стратегически анализ на вътрешната среда в Самаренерго ООД.

Обектът на изследването е Самаренерго ООД.

Теоретичната основа на работата бяха трудовете на водещи икономисти по проблемите на стратегическото управление и анализ, публикации в периодичния печат.

1. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията

1.1 Стратегически анализ: необходимост и същност

Стратегическото управление е процес в постоянно движение. Промяната както вътре, така и извън организацията, или и двете, изисква съответните корекции на стратегията, така че процесът на стратегическо управление е затворен цикъл. Задачата за оценка на изпълнението и извършване на корекции е както краят, така и началото на цикъла на стратегическо управление. Развитието на външните и вътрешните събития рано или късно ни принуждава да преразгледаме целта на компанията, целите на нейната дейност, стратегията и процеса на нейното изпълнение. Работата на ръководството е да намери начини за подобряване на съществуващата стратегия и да наблюдава как се изпълнява.

Има много модели на процеса на стратегическо управление, които в една или друга степен описват подробно последователността от стъпки в този процес, но три ключови етапа са общи за всички модели:

Стратегически анализ;

Стратегически избор;

Изпълнение на стратегията (фиг. 1.1).

Стратегическият анализ обикновено се счита за първоначалния процес на стратегическо управление, тъй като осигурява както основата за определяне на мисията и целите на компанията, така и действа като най-важния етап на управление при разработването на ефективна стратегия и предоставя реална оценка на собствената ресурси и способности и задълбочено разбиране на външната конкурентна среда.

Всяка организация участва в три процеса:

получаване на ресурси от външната среда (вход);

превръщане на ресурсите в продукти (трансформация);

пренасяне на продукта във външната среда (изход).

Управлението е предназначено да осигури баланс между вход и изход. Щом този баланс се наруши в една организация, тя поема по пътя на смъртта. Съвременният пазар драстично увеличи значението на процеса на изход за поддържането на този баланс. Това се изразява именно във факта, че в структурата на стратегическото управление първият етап е етапът на стратегическия анализ.

Етапът на стратегически анализ интерпретира стратегическата позиция на организацията чрез, първо, идентифициране на промените, които са възникнали в икономическата среда на организацията и идентифициране на тяхното въздействие върху организацията и нейните дейности, и второ, определяне на предимствата и ресурсите на организацията в зависимост от техните промени. Основната цел на стратегическия анализ е да се оценят ключовите влияния върху настоящата и бъдещата позиция на организацията и да се определи тяхното специфично въздействие върху стратегическия избор.

Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, които определят нейния обхват дейности. Въз основа на целите се определят задачите. Те се използват за представяне на индикатори за стратегическо планиране. Показателите, представени в писмен вид, могат да бъдат от финансов или нефинансов характер. Финансовите показатели са многобройни, изразени в цифри, удобни за сравняване на силните и слабите страни на различните варианти на стратегическо развитие и с тяхна помощ лесно се осъществява контрол.

Провеждането на стратегически анализ включва изследване на динамиката на средата и възможностите на организацията. Проучва се потенциалът на организацията с оглед използването му за изграждане на конкурентни предимства. Важна роля в стратегическия анализ играе идентифицирането на основните компетенции и умения - тези умения, които дават на компанията конкурентно предимство и определят основните насоки на нейната дейност.

Необходимостта от стратегически анализ се определя от няколко фактора:

Първо, необходимо е при разработването на стратегия за развитие на предприятието и като цяло за прилагането на ефективно управление;

Второ, необходимо е да се оцени привлекателността на предприятието от гледна точка на външен инвеститор, за да се определи позицията на предприятието в национални и други рейтинги;

Трето, стратегическият анализ ни позволява да идентифицираме резервите и възможностите на предприятието, да определим посоките за адаптиране на вътрешните възможности на предприятието към промените във външните условия на околната среда.

Стратегическият анализ включва изучаване на:

Външна среда (макросреда и непосредствена среда);

Вътрешна среда на организацията.

Анализът на външната среда (макро и непосредствена среда) има за цел да разбере на какво може да разчита фирмата, ако работи успешно и какви усложнения могат да я очакват, ако не успее да предотврати навреме негативните атаки, които могат да й бъдат представени. среда.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си. Анализът на вътрешната среда също ни позволява да разберем по-добре целите на организацията и по-точно да формулираме мисията, т.е. определят смисъла и посоката на дейността на компанията. Изключително важно е винаги да помним, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност за съществуване на своите членове, като им дава работа, предоставя им възможност да участват в печалбите, предоставя им социални гаранции и т.н. .

На този етап от анализа висшето ръководство избира най-важните фактори за бъдещето на предприятието - стратегически фактори. Стратегическите фактори са фактори в развитието на външната среда, които, първо, имат вероятност за изпълнение и, второ, висока вероятност да повлияят върху функционирането на предприятието. Целта на анализа на стратегическите фактори е да се идентифицират заплахите и възможностите във външната среда, както и силните и слабите страни на организацията. Добре проведен управленски анализ , даването на реална оценка на неговите ресурси и възможности е отправна точка за разработване на стратегия на предприятието. В същото време стратегическото управление е невъзможно без задълбочено разбиране на конкурентната среда, в която работи предприятието, което изисква прилагането на маркетингови изследвания. Именно акцентът върху наблюдението и оценката на външните заплахи и възможности в светлината на силните и слабите страни на предприятието е отличителният белег на стратегическото управление.

Резултатът от стратегическия анализ е формирането на ефективна стратегия на предприятието, която трябва да се основава на следните компоненти:

правилно избрани дългосрочни цели;

дълбоко разбиране на конкурентната среда;

реална оценка на собствените ресурси и възможности на предприятието.

1.2 Анализ на вътрешната среда на организацията и методи за изпълнение

Вътрешната среда на организацията е тази част от общата среда, която се намира директно в организацията. Има постоянно и пряко въздействие върху функционирането на организацията. Вътрешната среда на една организация е източникът на нейната жизнена сила. Той съдържа потенциала, който позволява на организацията да функционира и следователно да съществува и оцелее в определен период от време. Но вътрешната среда също може да бъде източник на проблеми и дори смърт на една организация, ако няма ефективен механизъм за нейното функциониране.

Изследването на вътрешната среда, както и изследването на макро- и непосредствената среда, трябва да бъдат насочени към разкриване на тези възможности и заплахи, които дебнат в организацията.

При разработването на стратегия на предприятието мениджърите трябва да проучат не само външната среда, но и ситуацията в предприятието. Необходимо е да се идентифицират онези вътрешни променливи, които могат да се считат за силни и слаби страни на предприятието, да се оцени тяхната възможност и да се установи коя от тези променливи може да стане основата на конкурентните предимства.

Силата е нещо, в което една компания е добра, или нещо, което й дава допълнителни възможности. Силата може да се крие в умения, значителен опит, ценни организационни ресурси или конкурентни способности, постижения, които дават на фирмата предимство на пазара (напр. по-добър продукт, по-добро обслужване на клиентите, модерна технология).

Слабост е липсата на нещо важно за функционирането на една компания или нещо, което тя не успява (в сравнение с други), или нещо, което я поставя в неравностойно положение. Една слабост, в зависимост от това колко е важна в конкуренцията, може или не може да направи компанията уязвима.

На практика се използват няколко подхода за определяне на силните и слабите страни на едно предприятие:

Вътрешен подход - определяне въз основа на анализ на опита на предприятието и мненията на неговите специалисти;

Външно - определяне на базата на сравнение с конкуренти;

Нормативна - такава, каквато трябва да бъде (според експерти, консултанти).

Има много подходи за провеждане на управленски анализ.

По-специално, J. Pierce и R. Robinson идентифицираха набор от ключови вътрешни фактори, които могат да бъдат източник както на силата, така и на слабостта на една организация. Анализът на тези фактори ви позволява да получите цялостна картина на вътрешната среда на организацията и нейните силни и слаби страни.

Таблица 1.1 – Анализ на силните и слабите страни на организацията

SphereFactors Въпроси за анализ 123 Персонал 1. Ръководен персонал; 2. Морал и квалификация на служителите; 3. Общият размер на плащанията към служителите в сравнение със същия показател за конкурентите средно за индустрията; 4. Кадрова политика; 5. Използване на стимули за мотивиране на трудовото представяне; 6. Възможност за контрол на цикъла на набиране на работна ръка; 7. Текучество и отсъствия от работа; 8. Специална квалификация на служителите; 9. Опит 1. Какъв стил на управление използва висшето ръководство; 2.Какво е доминиращо в ценностната система на висшия мениджмънт; 3. От колко време висшите мениджъри са на своите позиции и колко време планират да останат в организацията; 4. До каква степен квалификациите на мениджърите от средно ниво са в състояние да се справят с проблемите на планирането и контрола, свързани с планирането, намаляването на разходите и подобряването на качеството; 5. Съответства ли квалификацията на персонала на организацията на настоящите и бъдещи задачи; 6. Каква е най-общо нагласата на служителите и какви са мотивите за тяхната работа в организацията; 7. Каква е политиката на възнагражденията в организацията в сравнение с други организации от подобен профил Обща организация на управление 1. Организационна структура; 2. Престиж и имидж на фирмата; 3. Организация на комуникационната система 1. Ясно ли са разпределени правата и отговорностите в организацията; 2. Организацията има ли практика за намаляване на разходите за управление 3. Ефективно ли е взаимодействието на различни фактори 4. Система за контрол, обща за цялата организация (ефективност и използване); 5. Организационен климат, култура; 6. Използване на систематизирани процедури и техники в процеса на вземане на решения; 7. Квалификации, способности и интереси на висшето ръководство; 8. Система за стратегическо планиране; 9. Вътрешноорганизационна синергия (за мултииндустриални фирми) подразделения в процеса на постигане на целите на организацията Производство 1. Разходи за суровини и тяхната наличност, отношения с доставчици; 2. Система за инвентарен контрол, обръщаемост на инвентара; 3. Разположение на производствените мощности, разположение и използване на съоръженията; 4.Икономия на производствения мащаб; 5.Техническа ефективност на мощностите и тяхната натовареност; 6. Използване на система за подизпълнение; 7. Степен на вертикална интеграция, нетно производство и печалба 1. Отговарят ли производствените мощности на съвременните конкурентни изисквания, най-модерни ли са или вече са остарели; 2. Колко ефективно се използват производствените мощности, има ли недостатъчно използване и има ли възможности за разширяване на производствената база; 3. Каква е възвръщаемостта на научноизследователската и развойна дейност; 4. Научноизследователската и развойната дейност водят ли до създаването на принципно нови продукти? 9. Контрол върху процеса на производство на продукта; 10.Проектиране, съставяне на работен график; 11. Закупуване; 12. Контрол на качеството; 13. Сравнителни разходи по отношение на конкурентите и средните за индустрията; 14. Научноизследователска и развойна дейност, иновации; 15. Патенти, търговски марки и подобни правни форми за защита на продукта Финанси и счетоводство 1. Възможност за привличане на краткосрочен капитал; 2. Възможност за привличане на дългосрочен капитал; 3. Стойност на капитала спрямо средната за индустрията и цената на капитала на конкурентите; 4.Отношение към данъците; 5.Отношение към собственици, инвеститори, акционери; 6. Възможност за използване на алтернативни финансови стратегии; 1. Какви са тенденциите в промените във финансовите резултати на организацията; 2.Какъв процент печалба осигуряват отделните поделения; 3. Правят ли се достатъчни капиталови разходи за посрещане на бъдещи производствени нужди; 4. Отнасят ли се финансовите институции с необходимото уважение към ръководството на организацията; 5. Ръководството осигурява ли агресивна и основана на знанието данъчна политика 7. „Оборотен” капитал: гъвкавост в капиталовата структура; 8. Ефективен контрол на разходите, възможност за намаляване на разходите; 9. Система за отчитане на разходите, бюджетиране и планиране на печалбата.

Анализът на вътрешната среда на организацията може да се извърши и в редица функционални области: персонал, организационна, производствена, финансова.

Взаимодействие между ръководители и работници;

Наемане, обучение и повишаване на персонала;

Оценка на трудовите резултати и стимули;

Създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите.

Организационна област включва:

комуникационни процеси;

организационни структури;

норми, правила, процедури;

разпределение на правата и отговорностите;

йерархия на подчинение.

IN производствена площ включва:

производство на продукти;

снабдяване и складиране;

поддръжка на технологичен парк;

извършване на научноизследователска и развойна дейност.

Финансова зона включва процеси, свързани с осигуряване на ефективно използване и поток на средства в организацията:

поддържане на адекватно ниво на ликвидност и осигуряване на рентабилност;

създаване на инвестиционни възможности.

Наред с изучаването на различни аспекти на вътрешната среда на организацията, много важен е и анализът на организационната култура. Няма нито една организация, която да няма организационна култура. Той прониква във всяка организация докрай, проявявайки се в това как служителите на организацията изпълняват своята работа, как се отнасят помежду си и към организацията като цяло. Организационната култура може да допринесе за това, че организацията е силна структура, която може устойчиво да оцелее в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията и не й позволява да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната култура за стратегическото управление е, че тя определя не само взаимоотношенията между хората в организацията, но също така има силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към своите клиенти и какви методи избира да провежда състезание.

2. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията на примера на Samarenergo LLC.

2.1 SWOT анализ

За да се получи ясна оценка на силните страни на предприятието и ситуацията на пазара, има SWOT анализ.Анализът е определянето на силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от неговото непосредствено среда (вътрешна среда):

Силни страни – предимствата на организацията;

Слаби страни – недостатъци на организацията;

възможности (Opportunities) - фактори на вътрешната среда, чието използване ще създаде предимства за организацията на пазара;

Заплахи - фактори, които потенциално биха могли да влошат позицията на организацията на пазара.

За да извършите анализа, трябва:

определя основната посока на развитие на предприятието (неговата мисия)

претеглете силите и оценете пазарната ситуация, за да разберете дали е възможно да се движите в посочената посока и как най-добре да направите това (SWOT анализ);

поставяне на цели на предприятието, като се вземат предвид реалните му възможности (определяне на стратегическите цели на предприятието).

Извършването на SWOT анализ се свежда до попълване на матрицата за SWOT анализ. Силните и слабите страни на предприятието, както и пазарните възможности и заплахи, трябва да бъдат въведени в съответните клетки на матрицата.

Силните страни на едно предприятие са това, в което то се отличава или някаква характеристика, която предоставя допълнителни възможности. Силата може да се крие в съществуващия опит, достъпа до уникални ресурси, наличието на модерни технологии и модерно оборудване, висококвалифициран персонал, високо качество на продуктите, разпознаваемост на марката и др.

Слабостите на едно предприятие са липсата на нещо важно за функционирането на предприятието или нещо, което все още не е успешно в сравнение с други компании и поставя предприятието в неизгодно положение. Примери за слабости включват твърде тясна гама от продукти, лоша репутация на компанията на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др.

Пазарните възможности са благоприятни обстоятелства, които бизнесът може да използва, за да спечели предимство. Примери за пазарни възможности включват влошаване на позициите на конкурентите, рязко увеличаване на търсенето, появата на нови производствени технологии, повишаване на нивото на доходите на населението и др. Трябва да се отбележи, че възможностите по отношение на SWOT анализа не са всички възможности, които съществуват на пазара, а само тези, които могат да бъдат използвани.

Пазарните заплахи са събития, чието възникване може да окаже неблагоприятно въздействие върху предприятието. Примери за пазарни заплахи: навлизане на нови конкуренти на пазара, повишаване на данъците, промяна на вкусовете на потребителите, намаляване на раждаемостта и др.

Един и същи фактор може да бъде както заплаха, така и възможност за различни предприятия. Например, за магазин, продаващ скъпи продукти, увеличаването на доходите на домакинството може да бъде възможност, тъй като това ще доведе до увеличаване на броя на клиентите. В същото време за магазин за отстъпки същият фактор може да се превърне в заплаха, тъй като неговите клиенти с нарастващи заплати могат да се преместят при конкуренти, предлагащи по-високо ниво на обслужване.

Определяне на силните и слабите страни на предприятието

За да се определят силните и слабите страни на едно предприятие, е необходимо:

Съставете списък с параметри, по които ще се оценява предприятието;

За всеки параметър определете коя е силата на предприятието и коя е слабостта;

От целия списък изберете най-важните силни и слаби страни на предприятието и ги въведете в матрицата за SWOT анализ

Идентифициране на пазарни възможности и заплахи

Втората стъпка на SWOT анализа е оценката на пазара. Този етап ви позволява да оцените ситуацията извън предприятието - да видите възможности и заплахи. Методът за определяне на пазарните възможности и заплахи е почти идентичен с метода за определяне на силните и слабите страни на вашето предприятие:

Изготвяне на списък от параметри за оценка на пазарната ситуация;

Определяне на възможностите и заплахите на предприятието по всеки параметър;

Избиране на най-важните възможности и заплахи от целия списък и изграждане на матрица за SWOT анализ

Сравняване на силните и слабите страни на вашето предприятие с възможностите и заплахите на пазара

Сравняването на силните и слабите страни с пазарните възможности и заплахи ни позволява да отговорим на следните въпроси относно по-нататъшното развитие на бизнеса:

Как можете да се възползвате от възникващите възможности, като използвате силните страни на вашата компания? Какви слабости на предприятието могат да попречат?

Какви силни страни могат да се използват за неутрализиране на съществуващи заплахи? За какви заплахи, изострени от слабостите на предприятието, трябва да сме най-загрижени? За да сравните възможностите на вашето предприятие с пазарните условия, се използва леко модифицирана матрица за SWOT анализ.

маса 1

Възможности 1. 2. 3. Заплахи 1. 2. 3. Силни страни 1. 2. 3. SIV ПОЛЕ SIV ПОЛЕ Слаби страни 1. 2. 3. SLV ПОЛЕ SLU ПОЛЕ

2.2 Стратегически SNW анализ на вътрешната среда на Самаренерго

таблица 2

Np/p Име на стратегическата позиция Качествена оценка на позицията S Силна N Неутрална W Слаба 1.Организационна стратегия + 2.Организационна структура + 3.Финанси като обща финансова позиция + 4.Продукт като конкурентоспособност като цяло + 5.Структура на разходите (ниво на разходите) за бизнес (като цяло) + 6. Дистрибуцията като система за продажба на продукт (като цяло) + 7. Информационни технологии + 8. Лидерска способност като цяло (като синтез на субективни и обективни фактори) + 9. Ниво на производство (в общо) + 10. Ниво на маркетинг + 11. Ниво на управление + 12. Качество на марката + 13. Качество на персонала + 14. Пазарна репутация + 15. Връзки с властите +

По този начин от горната таблица може да се види, че такива позиции като стратегия на организацията, организационна структура, финансово състояние, разходи, информационни технологии и връзки с правителството трябва да се считат за неутрални за организацията по отношение на съществуващите конкуренти.

Особено важно е, че самите продукти и системата за тяхната продажба са силна позиция на Samarenergo LLC на пазара. Организацията има добър имидж в очите на обществеността и редовните си клиенти. Но е невъзможно да се оцелее дълго време със стари заслуги, така че е необходимо да се обърне внимание на ниското ниво на управление и управленски персонал; това е необходимо за поддържане и увеличаване на печалбите на организацията като приоритетна посока на бизнес стратегията.

За анализ на тенденциите в промените във външната среда е използвана техниката за анализ на PEST, която позволява по-широк поглед върху това как средата влияе на организацията.

2.3 Анализ на факторите на вътрешната среда на предприятието

Ще анализираме вътрешната среда на предприятието на ОАО Самаренерго в редица функционални области:

) персонал;

) организационни;

) производство;

) финансови.

Целта на кадровата политика на Самаренерго ООД е разумна комбинация от процеси на обновяване и задържане, поддържане на оптимален числеен и качествен състав на персонала на енергийната система, способен да осигури на високо професионално ниво решения на проблемите в производството, преноса и разпределението. електрическа и топлинна енергия, непрекъснато електроснабдяване на промишлени предприятия и битови потребители на Република Мордовия. За постигането на тази цел дейността на службите за персонал на енергийната система е насочена към:

създаване на цялостна система от регулаторни, административни, методически вътрешни документи и принципи на работа с персонала;

формиране и укрепване на корпоративния дух, имиджа на служителя на Samarenergo LLC, подхранвайки чувството за привлекателност на корпоративната идентичност.

Политиката за персонала се осъществява чрез управление на персонала, като система от вътрешнофирмени отношения и система за работа с външни източници на персонал. Стратегията за развитие на човешките ресурси е част от цялостната стратегия на Samarenergo LLC, допринасяща за постигането на финансова и икономическа стабилност, устойчива рентабилност и динамично развитие.

Управлението на персонала ще бъде ефективно само ако целият управленски персонал, висшето и средното ръководство, линейните мениджъри, специалистите от функционалните служби и отдели са включени в процеса на управление. Съществуват следните принципи на управление на персонала на ОАО Самаренерго:

включване в процеса на управление на персонала на всички нива на управление и ръководене на ръководството, линейни ръководители, изграждане на система за обучение на ръководството на принципите и методите на управление на персонала, разработване на насоки за работа с персонала за мениджъри на всички нива;

разумна комбинация от вътрешни и външни ресурси при попълване на свободни позиции; постоянно обновяване на персонала, съчетано с приемственост; осигуряване на оптимална заетост на работниците, максимално използване на уменията и опита на всеки служител, интелектуалния потенциал на всички трудови ресурси, ефективна организация на работата и осигуряване на нейната безопасност;

създаване на условия за професионално и личностно израстване на служителите, разработване на системи за стимулиране на високопроизводителния труд;

подобряване на стандарта на живот на служителите и членовете на техните семейства въз основа на функционирането на конкурентна система за стимулиране на персонала;

създаване на система от социални и трудови права и гаранции, които подобряват положението на служителите на Samarenergo LLC, формират съзнание за корпоративна принадлежност и укрепват нейната привлекателност;

създаване на благоприятен психологически климат в екипите;

социално партньорство и взаимна отговорност на страните в отношенията между представители на работодателя и работниците и служителите;

планиране на управлението на персонала въз основа на установяването на конкретни цели във всяка област на управление, които са част от общия план за развитие на персонала;

максимално внедряване на съвременни кадрови технологии и компютъризация на процесите по управление на персонала;

подмладяване на персонала на енергийната компания на базата на оптимизация на персонала;

гъвкаво, постоянно динамично развитие на системата за управление на персонала, адекватно отговарящо на текущите интереси на Самаренерго ООД.

Таблица 2.4 представя данни за динамиката на броя на персонала на Самаренерго ООД през последните три години. Основният дял в броя на производствения и промишления персонал на Самаренерго ООД се заема от категорията „работници“ - 62%. Именно в тази категория има ясно изразена тенденция към намаляването му в абсолютно изражение. Делът от общия брой на категорията „специалисти” е 20%, а средните мениджъри - 16%.

Таблица 2.4 - Брой и структура на персонала на Samarenergo LLC по категории, хора.

Категории персонал 200620072008 Топ мениджъри 353938 Средни мениджъри 441439430 Специалисти 565481523 Служители 343130 Работници 196216791649 Общо: 303726692670

Намаляването на броя на работниците в категорията „работник“ е свързано с политиката, провеждана от руските енергийни компании, насочена към оптимизиране на броя на производствения и индустриалния персонал в посока повишаване на техните качествени характеристики.

В енергийната система работят служители от всички възрастови групи, но по-възрастната възрастова група (от 45 години до пенсионна възраст) заема най-голям дял от общия брой на персонала - 40% (Фигура 2.1). Освен това през последните години тази група продължава да се увеличава поради намаляване на дела на групата от 35 на 45 години. Делът на персонала на възраст от 25 до 35 години остава стабилен, а под 25 години е 21%. В процеса на подбор на персонал за вакантни позиции се дава приоритет на млади, перспективни специалисти с високо ниво на основно теоретично образование. Текучеството на персонала е най-важният показател за динамиката на работната сила в една организация. Стойностите на показателите за наемане и освобождаване на персонал в Samarenergo LLC през последните 3 години показват високо текучество на персонала в енергийната система, което е отражение на процесите на реформиране на електроенергийната индустрия:

Оптимизиране на числеността на персонала;

Изпълнение на компенсационната програма;

Фигура 2.1 - Възрастова структура на персонала на Samarenergo LLC през 2008 г.

изтегляне на ремонтния персонал.

През октомври 2001 г. Energosbyt LLC Samarenergo беше отделено в отделен клон. През 2006 г. високото текучество на персонала беше свързано с реформата на енергоремонтното производство и прехвърлянето на част от ремонтния персонал на Самарската ТЕЦ-2 и Самарските топлофикационни мрежи към ПРП Самарнергоремонт. През 2007 г. персоналът на PRP „Самаренергоремонт“ беше разпределен към дъщерните дружества и филиалите на ОАО „Самаренергоремонт“. В рамките на Компенсационната програма 75 души са напуснали енергийната система по споразумение на страните.

Разпределението на персонала на Samarenergo LLC по ниво на образование остава сравнително стабилно през последните няколко години (Фигура 2.2). Основният дял от служителите на Samarenergo LLC през 2008 г. са служители със средно и средно специално образование. Данните на фигура 2.2 показват леко увеличение на качествения състав на персонала на Samarenergo LLC, което се дължи на намаляването на персонала със средно образование.

Дружеството спазва стриктно сключената Отраслова тарифна спогодба в електроенергетиката и Колективния трудов договор, като осигурява навременно и пълно изплащане на трудовите възнаграждения.

Фигура 2.3 - Разпределение на персонала на Samarenergo LLC по образование през 2006-2008 г., %

Подобряването на системата за материални и морални стимули за персонала беше и остава най-важната дейност на Самаренерго ООД в системата за управление на персонала.

Фирмата обръща специално внимание на обучението и преквалификацията на специалисти. Въз основа на това през 2008 г. OJSC Samarenergo проведе систематична работа за обучение и повишаване на квалификацията на персонала (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Повишено обучение в Samarenergo LLC, pers.

Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г Обучение на работници736925Преквалификация164262Обучение за втори професии537073Повишаване на квалификацията, включително 257021321900Работници215514191242Специалисти415713658

Обучението на кадровия резерв се извършва в рамките на установения план за преквалификация и повишаване на квалификацията на ръководители и специалисти, както извън работното място, така и на работното място. Повишено обучение за мениджъри и специалисти на Самаренерго ООД се извършва на базата на следните учебни заведения:

Институт за повишаване на квалификацията на енергетиците "ВИПКенерго";

Санкт Петербургски енергиен институт за повишаване на квалификацията на мениджъри и специалисти;

Северозападен клон на OJSC "GCC Energetiki" и др.

В допълнение към обучението в IPC, обучението на персонала се извършва в учебното заведение, университетите и директно на работното място. Особено внимание се обръща на обучението на специалисти на договорна основа в различни университети.

UCP използва съвременни методи на обучение, разработени във водещи руски университети. Специалистите се обучават с помощта на компютърни технологии и специални симулатори. През 2008 г. в учебния център са обучени 825 души (през 2007 г. - 750 души, през 2006 г. - 705 души).

Особено внимание се обръща на въпросите за опазване здравето на работещите и повишаване безопасността на труда в енергийната система. През 2008 г. за защита на труда са изразходвани 10 милиона 229 хиляди рубли, в т.ч. за защитно оборудване 3 милиона 500 хиляди рубли, което е 1313 рубли. на служител (през 2007 г. и 2006 г. - съответно 785 и 713 рубли).

За предотвратяване на производствения травматизъм в енергийната система от началото на 2004 г. е въведен режим на повишена отговорност за организацията на труда, спазването на стандартите и изискванията за безопасност на труда. В допълнение към внезапните проверки на работните екипи бяха извършени цялостни проверки на предприятията за електропреносни мрежи и Energosbyt от инспектори и технически служби на изпълнителния апарат.

Ежемесечно през годината се провеждаха Дни по безопасност в клонове и поделения, съгласно утвърдени програми. Въз основа на резултатите от дните на безопасност са издадени заповеди със заключения и предложения. През 2008 г. 353 служители на Samarenergo LLC преминаха психофизиологичен преглед (през 2007 г. - 817 души).

Нека проучим организационния компонент (Приложение А). Основата за изграждане на организационна структура е линейно-функционалният тип.

Първото направление се ръководи от първия заместник генерален директор - главен инженер. На негово подчинение са следните структурни звена: централна диспечерска служба; производствено-технически отдел; метрологична служба; сервиз за релейна защита и автоматика; проектантски отдел и други технически услуги.

Целта на тази посока е главно в разработването и прилагането на политиката за техническо развитие на Samarenergo LLC въз основа на най-новите постижения на местната и чуждестранна наука и технологии, прогресивни екологични технологии, в организирането на устойчива работа на енергийно оборудване и електрически мрежи, в нормативната и техническата поддръжка и наблюдението на работата на клоновете и др.

Заместник генералният директор по финансовите въпроси и реформата отговаря за взаимодействието с държавните органи и управлението на Република Мордовия и съставните образувания на Руската федерация, застрахователните и кредитни организации, енергийните компании и федералните и местните държавни органи по възложени въпроси, както и за разработване и прилагане на финансова политика, която осигурява устойчивото функциониране на Дружеството. На негово подчинение са следните структурни подразделения: каса, отдел за реформи, маркетингова група.

Икономическият блок се ръководи от заместник генералния директор по икономическите въпроси. Неговите функции включват взаимодействие с Регионалната енергийна комисия: разработване и усъвършенстване на тарифната политика, система от икономически норми, стандарти: разработване на баланси на електрическа енергия и мощност на „Компанията” за годината, разбити по тримесечия, за тримесечието, разпределени по месеци, като се вземат предвид прогнозираните потребление на електроенергия и мощност, горивни ресурси и необходимостта от създаване на резерви от гориво в съответствие с поставените задачи, разработване на регулярна база на прогнози за потреблението на електроенергия и максималните електрически товари за енергийната система като цяло ; упражняване на контрол върху изпълнението по клонове на енергийната система на утвърдени разчети, определяне на приоритети за разходване на средства и намиране на възможности за тяхното движение във връзка с производствените нужди. Заместник генералният директор по икономическите въпроси организира дейността на ръководителите на следните отдели: отдел за бизнес планиране, отдел за икономическо прогнозиране и тарифна политика.

Заместник генералният директор по дейностите по продажби на енергия отговаря за организирането на снабдяването с електрическа енергия на потребителите, присъединени към мрежите на дружеството, в съответствие със сключените договори; организиране на подписването и наблюдение на изпълнението на многостранни споразумения с участниците на пазара ФОРЕМ; осигуряване на стабилно финансово състояние на Дружеството чрез навременни плащания към потребителите за електрическа и топлинна енергия; спазване на действащото законодателство, активно използване на законови средства за подобряване на управлението, укрепване на договорната дисциплина и финансовото състояние на Дружеството; разработване на планове и прогнози за енергийни продажби като цяло за енергийната система и клоновете на дружеството, участващи в изпълнението; организиране на работа с потребителите за своевременно и пълно превеждане на средствата за получената енергия.

Заместник-генералният директор по дейностите по продажби на енергия организира дейността на ръководителите на подразделения на Energosbyt.

Заместник генералният директор по социално-трудовите отношения и организационната структура отговаря за: организира разработването на кадровата политика и стратегията за управление на персонала на Дружеството, включително комплектуване на предприятието с работници, служители и специалисти от необходимите професии, специалности и квалификации в съответствие с с целите и профила на LLC. "Самаренерго" определяне на политиката за обучение на персонала на компанията (чрез обучение на персонала на предприятието в образователни институции; чрез организиране на курсове за обучение в компанията).

Функциите на заместник генералния директор по социално-трудовите отношения и организационната структура включват и разработване на програми за развитие на персонала на дружеството; разработване, съвместно със синдикалната организация, на колективен трудов договор и проверка на неговото изпълнение: разработване на прогнози за бъдещи и текущи нужди от персонал и търсене на източници за неговото задоволяване въз основа на анализ на наличността на персонал, необходим от „ общество”. На негово подчинение са следните структурни подразделения:

Отдел човешки ресурси;

Образователен курс;

Група за подкрепа на управлението;

Отдел за работа с власти и медии.

Samarenergo LLC също се характеризира с много тесни и широки връзки с потребителите на своите продукти, които са всички сектори на националната икономика.

Междусекторните производствени връзки са динамични, те се променят в резултат на технологичния прогрес и промените в структурата на производството и потреблението на различни видове продукти. Например, в топлоелектрическите централи, с увеличаване на първоначалните параметри на парата, изискванията към качеството на оборудването се повишават, специфичният разход на гориво намалява и по този начин се променят производствените отношения между енергийното предприятие и други промишлени предприятия.

По този начин основните характеристики на производството в Samarenergo LLC са:

а) строга непрекъсната връзка между производството и потреблението на енергия, съвпадение във времето на фазата на нейното производство с фазата на потребление, с определящо влияние на величината и начина на потребление на енергия;

б) цикълът на производство на енергия в електроцентралата завършва с предаването й през мрежите до потребителите. Преносът и разпределението на електроенергия налага нейното преобразуване от ниско във високо напрежение (при повишаващите станции) и от високо към ниско напрежение (при понижаващите подстанции), което е свързано със загуба на електроенергия както при преобразуването й, така и при преноса по електропроводи;

в) липса на незавършено производство;

г) неравномерно производство на електрическа и топлинна енергия поради сезонни колебания в нейното потребление в рамките на една година (тримесечно), в рамките на един месец (ежедневно) и в рамките на деня (почасово), което предопределя променливия режим на нейното производство в електроцентралите;

д) необходимостта от непрекъснато снабдяване на потребителите с висококачествена енергия (честота и напрежение).

Характеристиките на тази продукция също включват:

тясна технологична, организационна и икономическа връзка между отделните енергийни поделения;

работа на всички електроцентрали и мрежови предприятия по единен диспечерски график, осигуряващ най-голяма надеждност и ефективност на производството на енергия и енергоснабдяването на потребителите;

териториално несъответствие между основните центрове на производство и райони на потребление на енергия, както и източници на енергийни ресурси, което определя създаването на единна енергийна система на страната;

висока степен на концентрация и централизация на производството на енергия с използване на сложно и скъпо енергийно оборудване и съоръжения.

Всички тези характеристики определят организационната структура на Samarenergo LLC и в резултат на това се отразяват в организацията на управление. По този начин променливостта на количеството консумирана мощност и енергия поради разнообразието от състава на потребителите, характеристиките на техните режими на работа и технологията на тяхното производство определя голямото значение на оперативното управление в предприятието. Оперативното управление на производството и разпределението на енергия се осъществява от диспечерски служби. Те са много важен орган в управлението на предприятието: основната задача на диспечерските служби е да постигнат непрекъснатост и надеждност на процесите на производство на енергия и доставка на енергия на потребителите.

Като икономически субект Самаренерго ООД се фокусира предимно върху икономическата ефективност на своята дейност. Компанията обаче осъзнава огромната отговорност, която бизнесът носи пред обществото. Samarenergo LLC също отдава голямо значение на създаването на здравословен климат в екипа, което несъмнено спомага за повишаване на производителността на труда и оптимизиране на производствения процес. В тази връзка социалната политика на Samarenergo LLC е насочена към създаване на максимално комфортни условия за ефективна работа на служителите на енергийната компания и създаване на благоприятна социална среда в региона.

Нека анализираме производствения компонент. Както беше отбелязано по-горе, Samarenergo LLC е единственият производител на електроенергия в Самара. Компанията включва две основни електроцентрали: Самарска ТЕЦ-2 с инсталирана мощност 340 MW и Комсомолския клон на Самарска ТЕЦ-2 (KO CHPP-2) с инсталирана мощност 9 MW. В периода 2006-2008г. инсталираната електрическа и топлинна мощност на Samarenergo LLC остава непроменена, а именно електрическа - 349 MW, топлинна - 1371,5 Gcal / h, включително за предприятия:

Самарска ТЕЦ-2 - 978 Tkal/час;

КО ТЕЦ-2 - 73,7 Gcal/час;

Централна котелна централа - 119,8 Gcal/час;

Нека разгледаме данните от консолидирания баланс на електрическата енергия на Samarenergo LLC, представен в таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Консолидиран баланс на електрическата енергия на Samarenergo LLC (милиона kWh)

Показатели 200620072008Производство на електроенергия общо вкл 1133,86715231507,503 ТЕЦ 1133,867 15231507.503 ВЕЦ Разход на електроенергия за собствени нужди 114,771172,6140,633 - ТЕЦ, от които 114,771172,6140,633 - за производство на електроенергия 55.70911080.219 Същото в % 4.97.25.3 - за топлоснабдяване 59.06262.660.414 Същото в kWh/Gcal 28.128.828.6 - HES Същото в % Електроснабдяване от шини 1019,0961350,41366,87 Включително: - ТЕЦ 1019,0961350,41366,87 - ВЕЦ Закупена електроенергия, общо 1679,5871289,61305,739 В това число: - от блок-станции 145.57501.938 - от пазара на едро 1534.0121289.61303.801 Регулиран сектор 1488.037742.141472.002 Сектор свободна търговия 45.975547.459831.799

Данните в таблица 2.6 показват, че производството на електроенергия в Samarenergo LLC през 2008 г. се е увеличило с 32,9% в сравнение с 2007 г. Потреблението на електроенергия за собствени нужди нараства спрямо 2007 г. с 25,9 млн. kWh.

В същото време доставката на електроенергия от автобусите при план 1350,4 млн. kWh. възлиза на 1366,87 млн. kWh. (увеличение от 1,22%), спрямо съответния период на миналата година, увеличение от 17,57% (2007 г. - 1162,637 млн. kWh) Количеството изкупена електроенергия през 2008 г. намалява с 18,6% спрямо 2007 г.

Бързият темп на стареене на основните производствени активи на руските електроцентрали поради недостатъчни инвестиции в обновяване и модернизиране на оборудването може да доведе до сериозни смущения във функционирането на индустриалния комплекс и системите за поддържане на живота на населението. Проблемът със застаряването на дълготрайните производствени фондове се усложнява от нарастването на потреблението на енергия през последните години. Физическото и морално износване на оборудването, от една страна, и увеличаването на потреблението на енергия, от друга, могат да доведат до ситуация, при която търсенето на електроенергия ще надхвърли предлагането. За да се реши този проблем, е необходимо не само да се приложи компетентна тарифна политика, която отчита инвестиционния компонент, но и да се въведат програми за енергоспестяване и техническо обновяване.

Развитието на Самарската енергийна система е тясно свързано с капиталното строителство, реконструкцията и техническото преоборудване. От година на година системата инвестира собствени средства в обновяване на съществуващите мощности, подмяна на остарял автопарк и износено основно оборудване. Завършеният обем на капиталовите инвестиции през 2007 г. възлиза на 134,9 милиона рубли. (с ДДС), включително реконструкция и техническо преоборудване 121,7 хиляди рубли. (с ДДС), ново строителство 13,2 милиона рубли. (с ДДС), през 2008 г., съответно - 229,8 милиона рубли. (с ДДС), 155,4 хиляди рубли. (с ДДС) и 74,4 милиона рубли. (С включен ДДС).

Таблица 2.7 - Обем на капиталовите инвестиции за 3 години (хиляда рубли)

ГодиниПланФактПроцент на изпълнение на плана2006133 88679 56959.432007196 400134 90768.682008305 672229 76075.14

От таблица 2.7 се вижда, че обемът на капиталовите инвестиции расте през анализирания период. Например, планът за капитално строителство на Samarenergo LLC за 2008 г. предвижда използването на 305,7 милиона рубли. Общият размер на финансирането през 2008 г. възлиза на 229,8 милиона рубли. (или 70%).

Основният източник на финансиране на проекти за капитално строителство са собствените средства на предприятието. През 2008 г. от собствени източници са финансирани 162,6 милиона рубли. или 76.0% от всички инвестиции, в т.ч.

поради амортизация - 162,6 милиона рубли. (или 76,0%);

поради привлечени източници (заем) - 67,1 милиона рубли. (или 24,0%).

За по-добро финансиране на инвестиционната дейност бяха привлечени заемни средства. Общият размер на финансирането за заемни средства е 51,5 милиона рубли. Финансирането за промишлено строителство възлиза на 213,0 милиона рубли. (или 99,5%) от общия обем. Разходи за капиталови инвестиции в непроизводствени съоръжения - 1,1 милиона рубли. (или 0,5%). През 2008 г. действителното изплащане на средства чрез системата възлиза на 229,8 милиона рубли. или 75,2% от годишния план. За електроцентрали, с план от 122,4 милиона рубли. изплащането на капиталови инвестиции възлиза на 85,7 милиона рубли. или 70,1%.

За отоплителни мрежи, с план от 27,5 милиона рубли. изплащането на капиталови инвестиции възлиза на 17,7 милиона рубли. или 64,4%. Извършена е реконструкция на магистрални тръбопроводи с дължина 0,956 км в двутръбно изпълнение, изграден е павилион и е монтирано оборудване за автоматизираната система за измерване на топлоенергия на главния топлопровод ТМ-4 ТЕЦ-2 на селото. Заречный. В резултат на това се увеличи надеждността на топло- и парните мрежи.

За електрически мрежи, с план от 49,4 милиона рубли. изплащането на капиталови инвестиции възлиза на 50,6 милиона рубли. или 102,4%. За да се повиши надеждността на електрозахранването при преноса и разпределението на електроенергия в силови и осветителни мрежи, през тази година бяха използвани самоносещи изолирани проводници. Самоносещите изолирани проводници се използват за електропроводи с работно напрежение от 0,6 и 10-20 kW при температури от -50 C до +50 C. Използването на самоносещи изолирани проводници намалява експлоатационните разходи с 80%, ледът не се образува върху кабелите, вероятността от кражба на електричество се намалява и по този начин се увеличава обемът и ефективността на получената информация за аварийни процеси и надеждността на станциите се увеличава.

За други обекти, с план от 106,4 милиона рубли. изплащането на капиталови инвестиции възлиза на 75,4 милиона рубли. или 71,2%. Инсталирани са електромери от ново поколение и измервателни трансформатори, комуникационните канали на АСКУЕ на Самаренерго ООД са модернизирани и резервирани. Системата ASDU е въведена в електрическите мрежи на Комсомолск, базирани на Kotmi. В електрическите мрежи Ковилкино беше реконструирана остарялата автоматична телефонна централа.

Според статията оборудване, което не изисква инсталация с план от 18,4 милиона рубли. изплащането възлиза на 24,2 милиона рубли. или 11,0% от общия обем на извършената работа. Радиостанция, сондажно-кранова инсталация БКМ, автохидравличен асансьор АГП-22-16, автокран на базата на автомобил Урал с товароподемност 14 тона, автосервиз, автомобили за продажба на енергия и др. закупени.

В непроизводственото строителство през 2006 г. са усвоени 0,4 млн.

Анализът на финансовото състояние на компанията се основава на „Методика за оценка на финансовото състояние на дъщерни и свързани дружества на РАО ЕЕС на Русия“. Изчисляването на съответните показатели е дадено в таблица 2.8.

Финансовото състояние в краткосрочен план се характеризира с показатели за ликвидност. През анализирания период стойностите на показателите за ликвидност се промениха. През 2007 г. тази група показатели намалява, което се отнася преди всичко до показателите за абсолютна и текуща ликвидност (съответно от 0,156 на 0,099 и от 1,871 на 1,082).

Причината за намаляването на показателя за абсолютна ликвидност е, че в края на 2007 г. салдото по разплащателните сметки на компанията възлиза на 50 934 хиляди рубли.

Таблица 2.8 – Финансови показатели

Наименование на показателите Критерии стойност 2006 г. 2007 г. 2008 г. Показатели за ликвидност Коефициент на абсолютна ликвидност0,03-0,150,1560,0990,131Коефициент на бърза ликвидност0,5 - 0,750,8760,6210,614Текущото съотношение1 - 1,21,8711,0821,182Индикатори за финансова стабилност Коефициент на финансова независимост0,65-0,80,840,7890,819Показатели за рентабилност Възвръщаемост на продажбите5-15%17,02%10,5%7,871%Възвръщаемостта на капитала<0%1,09%-9,19%0,527%Възвръщаемост на активите<0%0,88%-7,54%0,424%Индикатори за бизнес активност Динамика на вземанията<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Динамика на дължимите сметки-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Съотношение на вземанията и задълженията1.0 - 1.2 или >1.51.8811.1041.683 Група за финансова стабилност AZ (стабилен.) VZ (удовлетворен) В 1 (удовлетворен)

Намаляването на показателите за ликвидност в периода 2006-2008 г. показва влошаване на текущата платежоспособност на предприятието. Освен това има рязък спад на собствения оборотен капитал. Към 01.01.2007 г. стойността му възлиза на 448 618 хил. Рубли, в края на 2007 г., в резултат на понесени загуби, размерът на собствения оборотен капитал възлиза само на 47 288 хил. Рубли, т.е. оборотният капитал, който остава свободен след изплащане на краткосрочни задължения, или средствата, с които предприятието може да „работи“, е значително намален.

През 2008 г. стойността на показателите за ликвидност се подобрява. В края на годината салдото на средствата по разплащателните сметки на Компанията възлиза на 61 447 хиляди рубли, което доведе до увеличение на показателя за абсолютна ликвидност (0,131). Стойността на краткосрочните финансови инвестиции, представени от банкови сметки, в края на 2008 г. намалява и възлиза на 2 033 хиляди рубли. , следователно коефициентът на бърза ликвидност леко намаля (от 0,621 на 0,614).

Ликвидността и платежоспособността на дружеството се влияят пряко от размера и структурата на вземанията. През 2008 г. общите вземания са намалели с 51 852 хиляди рубли, или 13% от нивото от 2007 г. Динамиката на вземанията се характеризира с:

намаляване на задълженията на абонатите за консумирана енергия;

намаляване на други вземания.

Към 1 януари 2009 г. вземанията за консумирана енергия възлизат на 181 717 хиляди рубли, включително: за електроенергия - 151 617 хиляди рубли, за топлинна енергия - 30 100 хиляди рубли. За да се повиши платежоспособността на предприятието, както и да се намали дълговата позиция на Samarenergo LLC, една от приоритетните области на финансовата дейност на компанията е работата, насочена към намаляване на дължимите сметки и дълга по заеми. Дружеството работи и за предотвратяване образуването на просрочени задължения. Динамиката на дължимите сметки се характеризира с:

ръст на кредитната задлъжнялост с 19,8%. През 2007 г. общият дълг по заема възлиза на 314 649 хиляди рубли, през 2008 г. - 376 855 хиляди рубли;

намаляване на дълга към доставчиците на гориво от 13 477 хиляди рубли на 571 хиляди рубли;

през 2007 г. има увеличение на текущия дълг към ремонтни и строителни организации с 97,7%, през 2008 г. този дълг е намалял с 8694 хиляди рубли. или с 40.8%;

през 2007 г. дългът към бюджета и извънбюджетните фондове се увеличава поради отразяването в баланса на преструктурирани и текущи неустойки и глоби за данъци и такси, както и за плащания към извънбюджетни фондове в размер на 119 908 хил. рубли; през 2008 г. този дълг е намален с 45 829 хиляди рубли.

Анализът на финансово-икономическата дейност, както и изчисляването на рейтинга на Самаренерго ООД съгласно „Методологията за оценка на финансовото състояние на дъщерни и свързани дружества за целите на определяне на кредитния рейтинг и начислените дивиденти” показва, че през 2006 г. дружеството е в група А3 (със стабилно финансово състояние), през 2007 г. дружеството преминава в група VZ (предприятие със задоволително финансово състояние). Основната причина за прехода са влошените показатели за рентабилност. По резултати от дейността си през 2008 г. дружеството заема място в група В1. Причината за това е подобряването на показателите за рентабилност:

възвръщаемостта на активите през 4-то тримесечие на 2008 г. е - 0,433% (през 4-то тримесечие на 2007 г. - (-7,54%));

възвръщаемостта на собствения капитал е 0,527% (през 2007 г. - (-9,19%));

Рентабилността на продукта възлиза на 7,871% (през 2007 г. -10,5%).

Оперативните и неоперативните компоненти на позициите на приходите и разходите имат значително влияние върху финансовите резултати на предприятието. Основните приходи от дейността са приходите, получени от Дружеството от продажба на материални запаси и от продажба на дълготрайни активи. През 2008 г. се наблюдава значително намаление на оперативните и неоперативните приходи на компанията, които възлизат само на 69 590 хиляди рубли. (през 2007 г. тези приходи са били 109 734 хиляди рубли).

Неоперативните разходи намаляват през 2008 г. и възлизат на 99 082 хиляди рубли. Значителен дял от разходите е свързан с отписването на вземания с изтекъл срок на давност в размер на 41 905 хил. Рубли.Трябва да се отбележи, че една от причините за намаляване на неоперативните разходи е значително намаление в неустойки, за които са получени съдебни решения за тяхното събиране от Samarenergo LLC ( от 111 758 до 6 369 хиляди рубли).

Таблица 2.8 показва, че въз основа на резултатите от работата на компанията през 2007 г. Енергийната система е претърпяла загуби от финансови и икономически дейности в размер на 316 783 хиляди рубли. През 2008 г. компанията реализира печалба от 36 046 хиляди рубли. Размерът на нетната печалба на Samarenergo LLC беше повлиян от отписването на част от преструктурираните санкции и глоби (главно за данък върху имуществото) в размер на 3718 хиляди рубли. поради предсрочно погасяване на главницата по преструктурирани данъци.

Анализът на вътрешната среда показа, че финансово-икономическата дейност на Samarenergo LLC, въпреки идентифицираните негативни фактори, може да се счита за задоволителна. Ефективното управление на персонала на предприятието, ясното изграждане на организационната структура, развитието на междусекторните производствени връзки, тесните технологични, организационни и икономически връзки между отделните енергийни подразделения също осигуряват положителни тенденции във функционирането на предприятието.

Заключение

Стратегическият анализ на вътрешната среда на организацията е най-важният етап от стратегическото управление, който дава реална оценка на собствените ресурси и възможности. Анализът на вътрешната среда на Samarenergo LLC показа, че най-силният аспект на изследваното предприятие е наличието на висококвалифициран персонал.

Въз основа на компонента на персонала на Samarenergo LLC можем да заключим, че политиката за персонала на компанията интелигентно съчетава процесите на обновяване и задържане, поддържайки оптималния числеен и качествен състав на персонала на енергийната система, способен да предоставя решения за производство, пренос и разпределение електроенергия на високо професионално ниво и топлоенергия, непрекъснато електрозахранване на промишлени предприятия и битови потребители. Проучването на организационния компонент на компанията ни позволява да кажем, че основата за изграждане на организационна структура е принципът на функционалния модел.

Анализът на производствената зона на дейността на дружеството показа увеличение на полезното предлагане на топлинна и електрическа енергия през анализирания период, което е положително за предприятието. Samarenergo LLC е отрицателно засегнато от бързия темп на стареене на дълготрайните производствени активи, което се дължи на нарастването на потреблението на енергия през последните години.

Анализът на финансовото състояние на дружеството съгласно „Методологията за оценка на финансовото състояние на дъщерни дружества и филиали на RAO UES“ показа, че основните финансови показатели, характеризиращи дейността на Samarenergo LLC за три години, показват нестабилното състояние на предприятието.

Както всеки анализ, стратегическият анализ на вътрешната среда на компанията изисква наличието на подходящи методи и инструменти. Тази курсова работа разгледа най-разпространения метод за стратегически анализ - SWOT анализ. Предложеният анализ е насочен към идентифициране и оценка на силните и слабите страни на обекта, идентифициране на възможности и потенциални заплахи.

Силните страни на дейностите на Samarenergo LLC включват следните характеристики:

принадлежност на енергийния комплекс към основните сектори на регионалната икономика;

висока социална значимост;

повишаване на ефективността на енергоснабдяването;

наличие на квалифицирани човешки ресурси.

Списъкът със слабости включва:

дейностите на системата за управление са в строга законова рамка;

използване на физически и морално остарели оборудване и технологии;

нестабилна финансова и икономическа ситуация;

липса на инвестиционна привлекателност;

недостатъчно производство на електроенергия.

Възможните възможности са представени като:

стабилност на търсенето на продукти;

разработване на проекти за капитално строителство;

липса на очевидна конкуренция;

пълно енергийно осигуряване на района с възможен износ на електроенергия;

повишаване на гъвкавостта на системата за управление.

Идентифицирани възможни заплахи. Това:

висока вероятност от извънредни ситуации;

липса на енергиен капацитет;

необоснована тарифна политика;

затягане на екологичните изисквания;

Количествената оценка на силните и слабите страни, възможностите и заплахите на външната и вътрешната среда показа, че най-силните страни са принадлежността на енергийния комплекс към основните сектори на икономиката и наличието на квалифициран персонал. Най-уязвимите области са работата на остаряло оборудване и недостатъчното производство на собствена електроенергия.

Въз основа на идентифицираните слабости и ограничения в дейността на Самаренерго ООД, в процеса на стратегически анализ бяха разработени препоръки за тяхното укрепване, което формира основата на плана за нормализиране на дълговата позиция на Компанията.

Изпълнението на тези мерки ще подобри финансово-икономическата дейност на предприятието и ще очертае положителни тенденции в неговото развитие.

Списък на използваните източници

1.Фатхутдинов, Р.А. Стратегическо управление: учебник. - 8-мо издание, рев. и допълнителни - М.: Дело, 2007. - 448 с.

2.Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособност на организацията в криза: икономика, маркетинг, мениджмънт. - М .: Издателски и книготърговски център "Маркетинг", 2002. - 892 с.

3.Ансоф, И. Стратегическо управление: класическо издание / превод от англ. редактиран от Петрова А.Н. - Санкт Петербург: Питър, 2009. - 344 с.

.Зайцев, Л.Г. Стратегическо управление / L.G. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Инфра - М, 2000. - 415 с.

.Кузнецов Б.Т. Стратегически мениджмънт: Учебник за студенти по икономика и мениджмънт 080100/ Б.Т. Кузнецов. -М .: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2007. - 623s.

6.Лапин, А.Н. Стратегическо управление на съвременна организация / A.N. Лапин. - М.: Intel-синтез BS, 2004. - 288 с.

7.Портър, M.E. Състезание: пер. от английски: Учебник. надбавка. - Издателство М. Уилямс, 2001. - 495 с.

.Шкардун, В.Д. Маркетингови основи на стратегическото планиране: Теория, методология, практика: монография / V.D. Шкардун.- М.: Дело, 2005

.Икономика, инвестиции и държавно регулиране на енергийния пазар. - М .: Agro-print LLC, 2002 .- 2 тома. - 391 стр.

.Федерален закон от 26 март 2003 г. № 35-F3 „За електроенергетиката“

.Федерален закон от 26 март 2003 г. № 36-FZ „За особеностите на функционирането на електроенергийната индустрия през преходния период“.

.Оформяне на писмени работи: Методически указания / съст. Т.В. Богданов. MOU Южноуралски професионален институт; 2-ро издание; коригирано - Челябинск, 2006, 33 с.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Понятие, значение и фактори на вътрешната и външната среда на организацията. Насоки за анализ на вътрешната среда и макросредата. SWOT, SNW и PEST анализ. Поддържането на вътрешния потенциал на ОАО "Белкард" на подходящо ниво като цел на стратегическото управление.

курсова работа, добавена на 28.09.2014 г


Принципи, методи, модели на стратегически SWOT и Snw анализ на вътрешната и външната среда на организация, използваща информационни технологии в далекоизточния клон на Promsvyazbank OJSC. Организация и управление на процеса на проучване на предприятието.

курсова работа, добавена на 04/07/2012


Теоретични основи за анализ на вътрешната и външната среда на съвременното предприятие, нейните основни елементи. Кратко описание на организацията ОАО Газпром, нейната мисия и цели, мерки за подобряване на работата по анализ на вътрешната и външната среда.

курсова работа, добавена на 25.09.2011 г


Разглеждане на елементи от вътрешната и външната среда на организацията. Извършване на анализ на маркетинговата среда на компанията Nestlé. Определяне на целите на предприятието. Хоризонтално и вертикално разделение на труда. Провеждане на swot анализ на дейността на организацията.

курсова работа, добавена на 25.12.2014 г


Влиянието на външната и вътрешната среда на Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC върху избора на стратегия за развитие на тази организация. Методика за оценка на външната и вътрешната среда. Процесът на прилагане на инструменти за системен анализ за избор на стратегия за развитие на организацията.

курсова работа, добавена на 31.05.2010 г


Концепцията за вътрешната и външната среда на организацията в стратегическото управление. Области на анализ на вътрешната среда: маркетинг, производство, финанси, персонал, управленска структура. Фактори на околната среда с непряко влияние. Параметри за оценка на предприятието.

тест, добавен на 27.01.2011 г


Същността на външната среда за една организация. Механизмът за управление на вътрешната и външната среда на примера на организацията ZAO Shoe Firm Unichel Оценка и търсене на конкурентни предимства SWOT анализ на предприятието Методология за ефективността на предложените мерки.

курсова работа, добавена на 16.04.2014 г

Всяко предприятие се намира и функционира в определена среда. Външната среда е източникът, който снабдява предприятието с необходимите ресурси за формиране и поддържане на неговия потенциал.

Предприятието е в състояние на постоянен обмен с външната среда, като по този начин си осигурява възможност за оцеляване. За тази цел има обширна система от различни връзки. Външните отношения трябва да се разбират като канали за получаване на ресурси от доставчици и канали за продажба на продукти на клиенти. Има връзки със сродни предприятия, конкуренти, синдикати и държавни органи. Трябва да се има предвид, че ресурсите на външната среда не са неограничени. В допълнение, те се претендират от други предприятия, разположени в същата среда. Следователно съществува потенциална опасност предприятието да не може да получи необходимите ресурси от външната среда. Задачата на стратегическото планиране е да осигури такова взаимодействие с външната среда, което да позволи поддържането на неговия потенциал на нивото, необходимо за нормално функциониране и развитие. В същото време външната среда се изучава преди всичко, за да се идентифицират възможностите и заплахите, които трябва да се вземат предвид при поставянето на целите и постигането им.

Външната среда се оценява, за да:

Идентифициране на промени, които влияят на различни аспекти на стратегията;

Определете кои фактори на околната среда могат да представляват заплаха за компанията;

Оценете какви фактори на средата могат да се използват за постигане на стратегическа цел. Това ви позволява да насочите усилията на компанията в най-благоприятната посока за развитие на бизнеса.

Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати:

Прогнозиране на непредвидени обстоятелства;

Разработване на мерки за предотвратяване на неблагоприятни непредвидени обстоятелства и заплахи;

Помага за превръщането на потенциалните заплахи в печеливши възможности.

Ролята на анализа на външната среда е да получи отговори на въпросите:

Къде се намира организацията по отношение на други участници в бизнеса;

Къде, според мнението на висшето ръководство, предприятието трябва да бъде разположено в бъдеще;

Какво трябва да се направи, за да премине предприятието от позицията, в която се намира, до позицията, в която ръководството иска да бъде.

За да може една компания ефективно да изучава състоянието на външната среда, трябва да се създаде специална система за нейното наблюдение и изследване.

Най-често срещаните методи за наблюдение са:

Участие в конференции;

Анализ на опита от дейността на предприятието;

Проучване на мненията на служителите на предприятието;

Провеждане на срещи, конференции, брейнсторминг сесии, различни състезания и др.

В процеса на изучаване е важно да се разкрият тенденциите, характерни за промените в състоянието на отделните параметри, и да се опитаме да предвидим посоките на тяхното развитие, за да предвидим заплахите и предимствата, пред които е изправено предприятието в бъдеще.

Характеристики на макросредата

Стратегическото планиране разглежда външната среда като комбинация от две среди: макросреда и непосредствена среда. Освен това се изследва вътрешната среда.

Макросредата създава общите условия за съществуване на фирмата. В повечето случаи макросредата няма специфичен характер по отношение на един стопански субект, а има общо въздействие върху всички субекти. Степента на влияние на макросредата върху различните организации обаче не е еднаква, което се дължи на спецификата на бизнеса, в който работи компанията, и вътрешния потенциал на организацията. Нека разгледаме тези фактори.

1. Икономически фактори. Текущото и прогнозираното състояние на икономиката оказва решаващо влияние върху дейността на стопанските субекти. Ето защо най-важните параметри на икономиката трябва да бъдат постоянно наблюдавани и прогнозирани. Сред тях най-важни са следните: темпове на инфлация или дефлация; ниво на заетост на работната сила; международен платежен баланс; лихвени и данъчни ставки; стойността и динамиката на брутния вътрешен продукт; производителност на труда и др. Тези параметри имат различен ефект върху различните предприятия: това, което изглежда като икономическа заплаха за един, друг възприема като възможност. Например стабилизирането на изкупните цени на селскостопанските продукти се разглежда като заплаха за техните производители и като полза за преработвателните предприятия.

2. Политически фактори Политическите фактори трябва да бъдат проучени, така че висшето ръководство на предприятието да има ясно разбиране за политическите намерения на държавните органи. Това е важно, за да се знае какви правителствени програми възнамерява да предприеме правителството в областта на политиката и икономиката, до каква степен тези програми могат да засегнат интересите на конкретна компания, какви лобистки групи съществуват в правителствения апарат, какво е отношението на правителството има към различните сектори на икономиката и регионите страни, какви промени в законодателната, регулаторната и техническата рамка са възможни и др.

3. Пазарни фактори. Анализът на пазарната среда включва множество фактори: демографски фактори; жизнените цикли на продуктите и самите стопански субекти; ниво на конкуренция; ниво и динамика на доходите и др.

4. Технологични фактори. Анализът на тази сфера на външната среда позволява своевременно да се идентифицират възможностите, които развитието на науката и технологиите отваря за производството. Говорим за възможността за подобряване както на продуктите, така и на технологията на тяхното производство.

5. Международни фактори. Действието на предприятието на международния пазар налага да се следи обхватът на международното сътрудничество. Заплахи и нови възможности тук могат да възникнат в резултат на: улесняване на достъпа до суровини за чуждестранни или местни компании в чужбина; дейност на чуждестранни компании; създаване на чужди картели (например ОПЕК); промени в обменния курс; вземане на политически решения в страни, действащи като чуждестранни инвеститори и др. Изследването на тези проблеми трябва да бъде насочено към укрепване на националния пазар, търсене на държавна подкрепа и защита срещу чуждестранни конкуренти.

6. Социални фактори. Изследването на социалните фактори има за цел да разбере влиянието върху бизнеса на следните социални явления и процеси: отношението на хората към работата и качеството на живот; съществуващи обичаи и традиции в обществото; ценности, споделяни от хората; манталитет на обществото; нивото на образование; мобилност на хората да променят живота си и др. Изучаването на социалните фактори е важно по две причини. Първо, защото те са всепроникващи, т.е. определяне на вътрешната среда на предприятието. Второ, защото влияят върху други компоненти на външната среда и по този начин оказват допълнително въздействие върху фирмата.

Характеристики на непосредствената среда

Анализът на непосредствената среда включва изследване на компонентите на външната среда, с които предприятието контактува пряко в процеса на икономическа дейност. Важното тук е, че предприятието може значително да повлияе на характера и съдържанието на това взаимодействие, да предотврати появата на заплахи и да създаде някои ползи. Най-близкото обкръжение включва: купувачи на продуктите и услугите на компанията; доставчици; конкуренти и пазар на труда, договорни аудитории.

Нека разгледаме тези компоненти:

1. Състезатели. Анализът на конкурентите играе особено важна роля в стратегическото планиране. Това изследване има за цел да идентифицира силните и слабите страни на конкурентите и да изгради вашата бизнес стратегия на тази основа.

Състезателите включват:

Вътрешноотраслови конкуренти, напр. компании, произвеждащи подобни продукти;

Фирми, които произвеждат продукт заместител;

Фирми, които могат да навлязат на пазара (потенциални конкуренти).

В допълнение към посочените лица, конкурентите включват купувачи и доставчици, които могат значително да отслабят позицията на компанията.

По време на анализа трябва да се обърне специално внимание на потенциалните конкуренти. Пренебрегването на заплахи от фирми, навлизащи на пазара, често е най-важната причина за загуба в конкуренцията. Следователно анализът трябва да бъде насочен към предварително планиране на бариери, които пречат на потенциалните конкуренти да навлязат на пазара. Те могат да включват: ниски разходи поради големи обеми на производство; контрол върху каналите за дистрибуция на продуктите; използване на местни особености при производството на продукт и др.

2. Купувачи. Целта на този анализ е да се идентифицират потребителите на продуктите на компанията. Това ви позволява да разберете следното: от какъв продукт се нуждае купувачът, на какъв обем на продажбите може да разчита компанията; степента, в която клиентите са ангажирани с продукта на компанията; колко можете да разширите кръга от потенциални купувачи; какво очаква продуктите на компанията в бъдеще и др.

Профилът на купувача може да бъде съставен въз основа на следните характеристики:

Социално-икономически (доход, професия и др.);

Демографски характеристики (възраст, пол, образование, сфера на дейност и др.);

Психографски характеристики (начин на живот, мнения и др.);

Поведенчески характеристики (отношение към продукта, възприемане на цената, честота на покупки в един магазин и др.).

Компанията определя колко силна е нейната позиция, за да диктува своите условия на купувача. Ако компанията е монополист, купувачът има ограничена възможност да избере продукта, от който се нуждае, и следователно неговата позиция по отношение на продавача на продукта е значително отслабена. И обратно, ако купувачът има избор, тогава позицията на продавача на стоките е по-слаба и той е принуден да търси замяна на този купувач с друг, който би имал по-малка възможност да избере продавач.

Позицията на купувача на пазара, взета предвид при разработването на стратегията на компанията, зависи от редица фактори, сред които най-важните са следните:

Съотношението на степента на зависимост на купувача от продавача към степента на зависимост на продавача от купувача;

Обем на покупките, направени от купувача;

Степента на информираност на купувача за състоянието на продуктовия пазар;

Наличност и обеми на производство на стоки заместители;

Чувствителността на купувача към цената на даден продукт, която се определя от обема на покупките на даден продукт, ориентацията към определено качество на продукта, икономическото състояние на купувача, характеристиките на лицата, вземащи решение за покупка и т.н.

3. Доставчици. Анализът е насочен към идентифициране на фактори в дейността на доставчиците, които доставят на компанията суровини, материали, полуготови продукти, гориво и др., От които зависи цената и качеството на продуктите. Влиянието на доставчиците върху дейността на компанията не може да се подценява, тъй като те могат да направят компанията силно зависима от себе си.

Влиянието на доставчиците като конкуренти може да се оцени от следните фактори:

Ниво на специализация на доставчиците;

Разходи, които доставчикът може да направи при смяна на клиенти;

Възможност за замяна на ресурси, закупени от купувачи с други;

Обем на продажбите на доставчика и др.

Когато проучвате доставчици, трябва да проучите:

Себестойността на доставената стока и тенденциите в нейното изменение;

Гаранции за качеството на доставяните стоки;

Времеви график за доставка;

Надеждност на доставчиците (точност, ангажимент за изпълнение на договорни задължения и др.).

4. Пазар на труда. Проучването на пазара на труда се извършва с цел идентифициране на неговия потенциал за осигуряване на компанията с квалифициран персонал. Тук е важно следното:

Наличие на пазара на труда на необходимите за фирмата кадри с определена квалификация, пол, възраст и др.;

Анализ на политиките, провеждани от синдикатите, държавата, сдруженията на работодателите и др. в областта на заетостта и възнагражденията;

Изследване на разходите за труд и динамиката на нейните изменения.

5. Контактни аудитории. Това са медиите, потребителските дружества, екологичните обществени организации и др., които оказват значително влияние върху формирането на благоприятен имидж на компанията.

Анализ и оценка на вътрешната среда на фирмата

Целта на анализа на вътрешната среда на една компания е да се идентифицират силните и слабите страни в нейната дейност. За да се възползва от външните възможности, фирмата трябва да има определени вътрешни способности. В същото време трябва да знаете слабите места, които могат да влошат външната заплаха и опасност. Процесът, чрез който се прави диагностика на вътрешните силни и слаби страни, се нарича проучване на ръководството в стратегическото планиране. Това е процесът на изследване на вътрешната среда на фирмата, за да се идентифицират нейните стратегически бизнес силни и слаби страни.

Анализът на вътрешното състояние на компанията позволява да се осигури баланс между пазарните изисквания и реалните възможности на самата компания, да се получи необходимата информация за вземане на информирани управленски решения и разработване на пазарна стратегия и политика. В стратегическия анализ цялата вътрешна среда на организацията, нейните отделни подсистеми и компоненти се разглеждат като стратегически ресурс за развитие. Основното условие за успеха на такъв анализ е неговата систематичност, многофакторност, пълнота и крайна ефективност.

Етапи и задачи на анализ на вътрешната среда на фирмата и нейната позиция на пазара

Така анализът на вътрешната среда се свежда до идентифициране на силните и слабите страни на компанията, оценка на текущото състояние на бизнеса и идентифициране на стратегически проблеми. При разработването на стратегията на компанията е необходимо да се използват вътрешни променливи, които могат да станат основата на конкурентните предимства, и да се вземе предвид възможното отрицателно въздействие на идентифицираните недостатъци и ограничения, които възпрепятстват успеха.

3.2.4. Стратегически анализ на външната среда.

Основната цел на анализа на външната среда е да се открият и разберат възможностите и заплахите, които могат да възникнат за предприятието в бъдеще, за да се определят правилно стратегическите насоки на неговото развитие.

Външната среда се характеризира с огромен брой променливи, които създават несигурност и нестабилност в стратегически план.

Възможностите се отнасят до положителни тенденции и екологични събития, които могат да помогнат за увеличаване на продажбите и печалбите. Такива възможности са например: отслабване на позициите на конкурентите, увеличаване на доходите на населението, разширяване на пазарите за продажби, благоприятна държавна политика и др.

Заплахите са негативни тенденции и събития, които при липса на подходящ отговор от предприятието могат значително да отслабят конкурентната му позиция. Заплахите включват: затягане на митническите разпоредби, появата на заместващ продукт, повишена конкуренция, намалена покупателна способност и др.

Въз основа на степента на въздействие върху процесите, протичащи в предприятието, се разграничават две групи външни фактори:

косвени фактори на въздействие (макро среда)

фактори на пряко въздействие (непосредствена среда) (фиг.)

Могат да се използват различни изследователски инструменти и методи за анализ на динамиката и сложността на външната бизнес среда.

Етапи и задачи на стратегическия анализ на външната среда

SWOT анализът е един от най-разпространените и достъпни методи за окончателна оценка на средата в компанията.

Името на метода SWOT е съкращение от английски думи: Strengths (сила), Weaknesses (слабост), Opportunities (възможности), Threats (заплахи). Силните и слабите страни характеризират вътрешната ситуация във фирмата, а възможностите и заплахите – външната среда.

Има различни форми за представяне на резултатите от SWOT анализ. Най-често класическата версия на SWOT матрицата се използва за установяване на връзки между различни среди (Фигура...)

Ориз. Матрица за SWOT анализ.

Когато разработвате стратегии, използвайки резултатите от SWOT матрицата, трябва да се помни, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности. По този начин една неизползвана възможност може да се превърне в заплаха, ако конкурент я използва. Или, обратното, една успешно предотвратена заплаха може да отвори допълнителни възможности за организацията, ако конкурентите не са успели да премахнат същата заплаха.

Вътрешна среда на организацията- това е тази част от общата среда, която се намира вътре в организацията. Има постоянно и пряко въздействие върху функционирането на организацията.

Анализ на вътрешната средаразкрива тези възможности, потенциала, на който една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на своите цели. Анализът на вътрешната среда също ни позволява да разберем по-добре целите на организацията и по-точно да формулираме мисията, т.е. определят смисъла и посоката на дейността на компанията.

При разработването на стратегия на предприятието е необходимо да се идентифицират онези вътрешни променливи, които могат да се считат за предимства и недостатъципредприятия, оценете тяхната осъществимост и установете коя от тези променливи може да стане основата на конкурентните предимства.

Силните страни служат като основа, на която една организация разчита в своята конкурентна борба и която трябва да се стреми да разшири и укрепи. Силата е нещо, в което една компания е добра, или нещо, което й дава допълнителни възможности. Силата може да се крие в умения, значителен опит, ценни организационни ресурси или конкурентни способности, постижения, които дават на фирмата предимство на пазара (напр. по-добър продукт, по-добро обслужване на клиентите, модерна технология).

Слабостите са обект на голямо внимание от ръководството, което трябва да направи всичко възможно, за да се отърве от тях.

Вътрешната среда има няколко раздела, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има.

Парчета от вътрешната среда

1. Профилът на персонала на вътрешната среда обхваща процеси като:

Взаимодействие между ръководители и работници;

Наемане, обучение и повишаване на персонала;

Оценка на трудовите резултати и стимули;

Създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите и др.

2. Организационният профил включва:

Комуникационни процеси;

Организационни структури;

Норми, правила, процедури;

Разпределение на правата и отговорностите;

Йерархия на подчинение.

3. Производственият участък включва:

Производство на продукти;

Управление на доставки и склад;

Поддръжка на технологичен парк;

Провеждане на научноизследователска и развойна дейност.

4. Маркетинговият разрез на вътрешната среда на организацията обхваща следните страни, които са свързани с продажбата на продукти:

Продуктова стратегия, ценова стратегия;

Стратегия за промоция на продукта на пазара;

Избор на пазари за продажба и системи за дистрибуция.

5. Финансовият раздел включва процеси, свързани с осигуряване на ефективно използване и движение на средствата в организацията:

Поддържане на адекватно ниво на ликвидност и осигуряване на рентабилност;

Създаване на възможности за инвестиции и др.

Анализът на вътрешната среда се извършва по следния начин посоки:

Продукция: обем, структура, производствени норми; продуктова гама на предприятието; осигуреност на суровини и материали, ниво на запасите, бързина на тяхното използване, система за контрол на запасите; наличен парк от оборудване и степента на неговото използване, резервен капацитет, техническа ефективност на съоръженията; местоположение на производството и наличие на инфраструктура; екология на производството; контрол на качеството, разходите и качеството на технологиите; патенти, търговски марки и др.;

Персонал: структура, потенциал, квалификация, брой служители, производителност на труда, текучество на персонала, разходи за труд, интереси и потребности на служителите;

Организация на управлението: организационна структура, система за управление; ниво на управление, квалификации, способности и интереси на висшето ръководство; Корпоративна култура; престиж и имидж на фирмата; организиране на комуникационна система;

Маркетинг: стоки, произведени от фирмата, пазарен дял; възможност за събиране на необходимата информация за пазарите; канали за дистрибуция и продажба; маркетингов бюджет и неговото изпълнение; маркетингови планове и програми; иновации; имидж, репутация и качество на стоките; насърчаване на продажбите, реклама, ценообразуване;

Финанси и счетоводство: финансова стабилност и платежоспособност; рентабилност и доходност (по продукт, регион, канал за дистрибуция, посредник); собствени и привлечени средства и тяхното съотношение; ефективна счетоводна система, включително отчитане на разходите, формиране на бюджет и планиране на печалбата.

Анализът на вътрешната среда на организацията обикновено се извършва, за да се сравни позицията на компанията с тази на нейните най-близки конкуренти (за да се оцени конкурентната стратегическа позиция на организацията).

Също така, за анализ на вътрешната среда, която използват SWOT анализ. Това е анализ на средата, който не е насочен към идентифициране на заплахите и възможностите, които могат да възникнат във външната среда по отношение на организацията, както и силните и слабите страни, които организацията притежава.

Наред с изучаването на различни аспекти от вътрешната среда на организацията, това също е много важно анализ на организационната култура. Организационната култура може да допринесе за това, че организацията е силна структура, която може устойчиво да оцелее в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията и не й позволява да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната култура за стратегическото управление е, че тя определя не само взаимоотношенията между хората в организацията, но също така има силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към своите клиенти и какви методи избира да провежда състезание.