Ukratko o biheviorističkom pristupu vodstvu. Teorijska analiza različitih pristupa proučavanju fenomena vodstva

3.5.2. Isplativi pristup

3.5.3. Dohodovni pristup

16. OBUKA VOĐENJA Visoka škola za javnu upravu. Sveučilište Kennedy na Sveučilištu Harvard osnovano je 1936. Sada je smješteno u nekoliko prekrasnih zgrada od opeke obraslih bršljanom oko pet milja od centra Bostona. Ovo najviše

Naš pristup Prvo ćemo predstaviti MBV tehniku, a zatim praktičnu primjenu koncepta. Osnovna načela MBV-a raspravljaju se u prva četiri poglavlja. Poglavlje 1 definira MBV i prati njegov razvoj od ranih teorija upravljanja temeljenih na

Poboljšanje procesa: tradicionalni i lean pristupi Tradicionalni pristup poboljšanju procesa prvo gleda na lokalnu učinkovitost – “pogledajte opremu, aktivnosti koje dodaju vrijednost i

Pristup Što, Kako, Tko Pristup koji je Tom Hoffman zauzeo tijekom svoje sesije brainstorminga danas se često koristi. Poznat je kao pristup “što, kako, tko” i pomaže ljudima pronaći inovativna rješenja za probleme, napustiti tradicionalne

Sistemski pristup Struktura organizacije često se prikazuje u obliku dvodimenzionalne organizacijske sheme, čiji je primjer predstavljen u poglavlju 8. Ove su karte vrlo korisni modeli koji pomažu vizualno prikazati složene odnose između odjela i ljudi.

Kontingentni pristupi učinkovitom vodstvu Neuspjeh ranih istraživača da utvrde odnos između stila vodstva, zadovoljstva i učinka jasno je pokazao da su na to utjecali drugi čimbenici. Kako bi ih identificirali, teoretičari su otišli dalje

Istraživanja problema vođenja imaju istaknuto mjesto u stranoj socijalnoj psihologiji, ponajviše u američkoj. Postoje stotine članaka i deseci monografija posvećenih razvoju teorija vodstva i njihovoj primjeni u praksi različitih organizacija.

Liderstvo je odnos dominacije i podložnosti, utjecaja i praćenja u sustavu međuljudskih odnosa. U odnosu na organizaciju, to je vrsta menadžerske interakcije (između vođe i sljedbenika), koja se temelji na najracionalnijoj kombinaciji izvora moći za određenu situaciju za postizanje cilja.

Liderstvo je specifična vrsta upravljačkog odnosa koji se temelji na priznavanju posebnog statusa lidera, njegovih osobnih kvaliteta, kvalifikacija ili položaja. Proces utjecanja na ljude s pozicije njihove pozicije naziva se formalno vodstvo, uz pomoć njihovih sposobnosti, vještina i drugih resursa koji su ljudima potrebni – neformalno vodstvo. Iako se ne može poreći da učinkovit vođa (formalni vođa) utječe na ljude i vodi ih koristeći alate neformalnog vodstva.

Postoji nekoliko pristupa konceptu i proučavanju vodstva.

1. Pristup osobnosti (1930-ih) objašnjava vodstvo posjedovanjem određenog skupa osobnih kvaliteta zajedničkih svim vođama. Međutim, praksa nije potvrdila postojanje standardnog skupa kvaliteta koji vodi do uspjeha u svim situacijama.

2. Bihevioralni pristup (1940-50-ih) smatra vodstvo skupom obrazaca ponašanja vođe u odnosu prema podređenima.

3. Situacijski pristup (ranih 1960-ih) tvrdi da situacijski čimbenici igraju odlučujuću ulogu u učinkovitosti vodstva, ali ne odbacuje važnost osobnih i bihevioralnih karakteristika.

4. Suvremeni pristupi (1990-ih) postuliraju učinkovitost adaptivnog vođenja - vođenja usmjerenog na stvarnost. Podrazumijeva primjenu svih poznatih stilova upravljanja, metoda i načina utjecaja na ljude, sukladno konkretnoj situaciji. To nam omogućuje tumačenje vodstva ne samo kao znanosti, već i kao umjetnosti upravljanja.

Bihevioralni pristup ukazuje na to da učinkovito vodstvo ne ovisi toliko o osobnim karakteristikama menadžera, koliko o primjerenosti situacije njegovog ponašanja, razine kvalifikacija i poduzetih radnji. Bihevioralni pristup usmjeren je na stil vođenja, koji se shvaća kao skup karakterističnih tehnika i metoda koje koristi vođa u procesu upravljanja. Stil odražava stupanj do kojeg vođa delegira ovlasti svojim podređenima, vrstu korištene moći, metode rada s vanjskim okruženjem, načine utjecaja na osoblje i uobičajeni način ponašanja vođe prema podređenima.

Glavni bihevioralni modeli vodstva uključuju teoriju “X” i “Y” D. McGregora, teoriju vodstva K. Lewina, kontinuum stilova vodstva R. Likerta, upravljačku mrežu R. Blakea i D. Moutana. , teorija E. Fleischmana i E. Harrisa i dr.

1. Ponašanje usmjereno na međuljudske odnose (poštivanje potreba zaposlenika, briga za razvoj osoblja);

2. ponašanje usmjereno na ispunjavanje proizvodnih zadataka pod svaku cijenu (ignoriranje potreba i interesa podređenih, podcjenjivanje potrebe za razvojem osoblja).

Jedna od najčešćih je teorija vodstva K. Lewina. Ona identificira tri stila vodstva:

Autoritaran - karakterizira ga rigidnost, zahtjevnost, jedinstvenost zapovijedanja, prevladavanje funkcija moći, stroga kontrola i disciplina, usmjerenost na rezultate, ignoriranje socio-psiholoških čimbenika;

Demokratski - oslanja se na kolegijalnost, povjerenje, informiranje podređenih, inicijativu, kreativnost, samodisciplinu, svijest, odgovornost, poticaj, transparentnost, usmjerenost ne samo na rezultate, već i na načine njihovog postizanja;

Liberalni - karakteriziran niskim zahtjevima, popustljivošću, nedostatkom discipline i zahtjevnosti, pasivnošću vođe i gubitkom kontrole nad podređenima, dajući im potpunu slobodu djelovanja.

Situacijski pristup: situacijski čimbenici igraju odlučujuću ulogu u učinkovitom upravljanju, ali ne odbacuje važnost osobnih i bihevioralnih karakteristika.

Glavne situacijske teorije vodstva su model vodstva F. Fiedlera, pristup put-cilj T. Mitchella i R. Housea, teorija životnog ciklusa P. Ghersija i C. Blancharda, model donošenja odluka W. Vroom i P. Yetton, itd.

Većina situacijskih modela temelji se na pretpostavci da se odabir odgovarajućeg stila vođenja određuje analizom prirode situacije upravljanja i identificiranjem njezinih ključnih čimbenika.

Jedna od prvih teorija situacijskog pristupa bio je model vodstva F. Fiedlera. Usredotočila se na situaciju i identificirala tri čimbenika koji utječu na ponašanje vođe: odnos između vođe i podređenih (stupanj povjerenja i poštovanja); struktura zadataka (propisi o radu); moć upravitelja (obim službenih ovlasti).

Ova teorija utvrdila je dvije važne činjenice vezane uz pružanje učinkovitog vodstva.

Vođe orijentirani na zadatke proizvode veću grupnu izvedbu u povoljnim i nepovoljnim situacijama. Lideri orijentirani na odnose proizvode veću grupnu izvedbu u srednjim stanjima;

Učinkovitost vođe ovisi i o stupnju povoljnosti situacije i o stilu vođenja.

Teorija životnog ciklusa P. Ghersija i C. Blancharda je od velike važnosti. Temelji se na postavci da učinkovit stil vođenja ovisi o "zrelosti" izvođača. Zrelost je određena kvalifikacijama, sposobnostima i iskustvom zaposlenika, spremnošću na odgovornost, željom za postizanjem cilja, tj. je karakteristika konkretne situacije.

Analizirajući različite kombinacije usmjerenosti na radne zadatke i međuljudske odnose, P. Ghersi i C. Blanchard identificirali su sljedeće stilove vođenja: naređivanje, obuka, sudjelovanje u upravljanju (podrška) i delegiranje, koji odgovaraju stupnju razvoja zaposlenika.

Teorija utvrđuje četiri stila vodstva koja odgovaraju razini zrelosti osoblja:

Visoka usmjerenost na zadatak i niska usmjerenost na ljude (davanje uputa);

Jednako visoka usmjerenost na zadatak i ljude (na prodaju);

Niska usmjerenost na zadatke i visoka usmjerenost na ljude (sudjelovati);

Jednako niska usmjerenost na zadatak i ljude (delegat).

Ova teorija tvrdi da bi se učinkovit stil vođenja uvijek trebao razlikovati ovisno o zrelosti izvođača i prirodi situacije upravljanja.

Teorije situacijskog vodstva imaju važno praktično značenje jer potvrđuju višestrukost optimalnih stilova vodstva ovisno o situaciji. Trenutno je čvrsto utvrđeno mišljenje da je učinkovitost vodstva situacijske prirode i ovisi o preferencijama, osobnim kvalitetama podređenih, stupnju njihove vjere u svoje sposobnosti i sposobnosti utjecaja na situaciju. Liderstvo je određeno i osobinama ličnosti samog vođe, njegovim intelektualnim, osobnim, poslovnim i profesionalnim kvalitetama. Njih je mnogo teže ispraviti nego npr. tehnike odlučivanja.

U svakom konkretnom slučaju djelovanje upravitelja mora biti određeno konkretnom situacijom. Vođa koji može iskoristiti situaciju bit će učinkovit. Da bi se to postiglo, potrebno je dobro poznavati sposobnosti podređenih, njihove sposobnosti da izvrše zadatak i granice njihova utjecaja na izvršitelje.

U procesu izvršavanja zadatka situacija se može promijeniti, a to će zahtijevati promjenu metoda utjecaja na podređene, tj. stil vodstva. Kao i upravljanje općenito, vođenje je u određenoj mjeri umjetnost, pa će biti uspješan onaj vođa koji po potrebi može promijeniti svoj stil vođenja, tj. fokus na stvarnu proizvodnju i uvjete okoliša.

Suvremeni pristupi učinkovitom vodstvu uključuju koncept zamjena i pojačivača utjecaja, samo- i super-vođenje, stil treniranja, transformacijsko vodstvo i karizmatski pristup.

Konkretno, transformacijsko vodstvo i karizmatski pristup pojavili su se posljednjih godina na temelju pokušaja da se artikuliraju kvalitete vođa koje im daju auru posebnog značaja, ekskluzivnosti i magnetizma, omogućujući im da nose ljude sa sobom. Utvrđeno je da su oni koji slijede karizmatične vođe visoko motivirani, sposobni raditi s entuzijazmom i postići značajne rezultate. Ovakva vrsta lidera posebno je potrebna u kritičnim fazama razvoja, u razdoblju oporavka od krize, provođenja radikalnih reformi i promjena.

Suvremeni stručnjaci za menadžment smatraju da je vodstvo uvijek određeni društveni odnos. Treba uključiti najmanje četiri varijable: karakteristike vođe; položaj, potrebe i druge karakteristike njegovih sljedbenika; karakteristike organizacije (njena svrha, struktura, priroda zadataka koje treba obavljati); društveno, ekonomsko i političko okruženje.

Pristup osobnih kvaliteta objašnjava vodstvo posjedovanjem određenog skupa osobnih kvaliteta zajedničkih svim vođama. Na temelju analize rezultata dvadeset istraživanja identificirano je preko osamdeset takvih karakteristika (tjelesnih, intelektualnih, osobnih, psihičkih). Ipak, najčešće karakteristike koje razlikuju učinkovitog vođu od onih koje vodi su ambicija, energija, poštenje i integritet, samopouzdanje, prilagodljivost, sposobnost i znanje. Te su kvalitete posebno vidljive kod poznatih, izvanrednih vođa (teorija velikog čovjeka).

Psiholozi su proveli mnoga specifična istraživanja, čiji rezultati pokazuju da je vrlo malo osobina ličnosti izravno povezano s učinkovitošću vodstva, a utvrđena međuovisnost obično je prilično slaba.

Koncept "vođa" preveden s engleskog doslovno znači "vođenje", ići naprijed, "pokazivati ​​put".

Govoreći o liderima, potrebno je obratiti pozornost na naizgled identične pojmove lidera i menadžera u njihovom odnosu, sličnostima i razlikama. Za slavenske jezike karakteristična je uporaba riječi

“manager”, u engleskom jeziku se češće koristi riječ “leader”. Razlika između njih određena je, prije svega, pojavom moći, ili moglo bi se reći autoriteta, među subjektima u odnosu na koje se ti pojmovi primjenjuju. Ako se vođa uvijek promiče "odozdo prema vrhu", onda se vođa, naprotiv, promiče "odozgo prema dolje", u pravilu, imenovanjem.

Fenomen lidera sastoji se u prepoznavanju prirodnih osobina osobe, njezinih osobina i različitosti. Ovdje se mogu uzeti u obzir psihofizička svojstva, stupanj mentalnog razvoja, organizacijski talent, govorništvo itd.

U antičko doba proučavanje problema vodstva svodilo se na proučavanje biografija velikih ljudi, na pitanje uloge pojedinca u povijesti. Početna istraživanja u području teorija vodstva svela su se na pokušaje sistematiziranja i klasificiranja karakterističnih osobina svojstvenih istaknutim pojedincima. Neki teoretičari prihvatili su koncept vođe kao nekoga s jedinstvenim kvalitetama koje zaokupljaju maštu masa; drugi su fenomen vođe objašnjavali na temelju nasljednih faktora.

Razmotrimo glavne ideje i bit koncepata unutar ovog pristupa:

T. Carlyle iznio je koncept vođe kao osobe s jedinstvenim kvalitetama koje zaokupljaju maštu masa.

A. Wiggum je tvrdio da reprodukcija vođa ovisi o razini srodnosti vladajućih klasa, jer njihovo se potomstvo pojavilo i pojavljuje kao rezultat zdravih brakova između aristokratskih obitelji.

J. Dowd je smatrao da se pojedinci u svakom društvu značajno razlikuju jedni od drugih po svojoj energiji, sposobnostima i moralnoj snazi.

R. Stogdill pregledao je 124 studije i primijetio da proučavanje osobina ličnosti kod vođa i dalje daje proturječne rezultate. Došao sam do zaključka da osoba postaje vođa samo zahvaljujući činjenici da posjeduje određeni skup osobnih svojstava.

Tako je američki istraživač K. Bird sastavio popis koji uključuje inicijativu, društvenost, smisao za humor, entuzijazam, samopouzdanje, ljubaznost i susretljivost. Kasnije je R. Stockdill dodao budnost, popularnost, elokvenciju itd. Iako nijedna od osobina ne zauzima značajno mjesto u karakteristikama vođe, one su prisutne u karakteristikama vođe.

Prema Maxwellu, potencijalni vođa mora imati pozitivnu perspektivu, služiti zajedničkom interesu, imati potencijal za rast te biti dosljedan i predan: biti fleksibilan, pristojan, otvorenog uma, discipliniran i pokazivati ​​zahvalnost organizaciji i ljudima. No, vodeći se jednim od temeljnih načela socijalne psihologije o značaju društvene situacije, nije dovoljno razmatrati učinkovitost vođe, uzimajući u obzir samo osobine ličnosti. Postoji nekoliko teorija vodstva koje se istovremeno fokusiraju na osobne kvalitete vođe i situaciju u kojoj on djeluje.

E. Borgatta stvorio je teoriju vodstva tzv. “velikog čovjeka”. Otkrio je da, u pravilu, onaj s najvišim rezultatom inteligencije dobiva najveću ocjenu od članova grupe.

R. Cattell, G. Stice identificirali su 4 tipa vođa na temelju analize njihovih karaktera i došli do zaključka da vođu treba tražiti među osobama s integritetom karaktera, odnosno snagom „Nad-ja“.

J. Cotter, D. Neidler, R. Hackmann, E. Lawler došli su do zaključka da na ljude češće utječu oni koji imaju karakterne osobine kojima se dive, koji su im ideali i koje bi željeli oponašati.

E. Hollander je Weberovu teoriju karizmatičnog vodstva smatrao jednom od ranih verzija teorije osobina.

Istraživanje je pokazalo da ako je vođa obdaren određenim osobinama i karakternim crtama koje ga razlikuju od drugih pojedinaca, tada postoje vjerojatni načini da se te karakteristike istaknu. Istina, ne može se poreći činjenica da vođa mora imati nekoliko osnovnih osobina, kao što su inicijativa, samopouzdanje, poštenje i inteligencija. Međutim, istraživanja osobnih kvaliteta vođa dala su proturječne rezultate. Kao rezultat toga, postojanje univerzalnog skupa kvaliteta svojstvenih izvrsnim vođama dovedeno je u pitanje.

Jedna od ranih teorija je “teorija osobina” (personality theory of leadership), ponekad nazvana “karizmatska teorija”, od riječi “karizma”, tj. „milost“, koja se u raznim religijskim sustavima tumačila kao nešto što se spušta na čovjeka. dolazi iz odredbi njemačke psihologije s kraja 19. - početka 20. stoljeća. i fokusira se na urođene kvalitete vodstva.

Razmotrimo odnos između osobnih karakteristika i vodstva:

1. Lideri obično imaju malo višu inteligenciju od svog "jata". Kandidat za vodstvo ni pod kojim okolnostima ne bi trebao biti odvojen od prosječne intelektualne razine svojih sljedbenika. Visokoobrazni intelektualac može zauzeti mjesto bliskog pomoćnika, mudraca, tajnog savjetnika vođe i, u najboljem slučaju, sivu eminenciju. No, “put do prijestolja” najčešće mu je uskraćen.

2. Motivacija moći. Mnoge vođe pokreće snažna želja za moći. Imaju jaku koncentraciju na sebe, brigu za prestiž, ambiciju i višak energije. Takvi su vođe u pravilu bolje socijalno pripremljeni, pokazuju veću fleksibilnost i sposobnost prilagodbe. Žudnja za moći i sposobnost intrigiranja pomažu im da ostanu na površini dugo vremena.

3. Studija povijesnih zapisa pokazala je da su među 600 poznatih monarha najpoznatiji bili ili vrlo moralni ili izrazito nemoralni pojedinci.

4. Postoji mali pozitivan odnos između visine osobe i vjerojatnosti da će postati vođa grupe.

6. Postoji vrlo malo dokaza da su osobine kao što su karizma, hrabrost, dominacija ili samopouzdanje pokazatelji učinkovitosti osobe kao vođe.

Tako se može pronaći odnos između osobnih karakteristika i sposobnosti vođenja. Ali općenito, vrlo je teško predvidjeti koliko će neka osoba biti dobar vođa samo na temelju njezinih osobina ličnosti. Stoga su s vremenom istraživači počeli dolaziti do zaključka da nije dovoljno promatrati samo crte ličnosti. Također je potrebno uzeti u obzir situaciju u kojoj se te osobine pojavljuju.

Općenito, model vodstva može se predstaviti na sljedeći način:

1. Vođa formira viziju, postavlja ciljeve i ciljeve. Lider ne samo da mora biti svjestan te vizije za sebe, već mora biti i sposoban motivirati ljude za postizanje ciljeva, biti u stanju objasniti zašto je to važno, zašto je potrebno i što će dati u budućnosti.

2. Lider je uvijek u polju sustava: okoline i informacija. Sposobnost upravljanja ovim poljem jedna je od najvažnijih vještina lidera. Živjeti u nefiktivnoj stvarnosti i sanjati samo snovima, a također objektivno mjeriti svoje ideje, planove, misli sa okolnom stvarnošću. Biti u stanju izdvojiti potrebne informacije iz kontinuiranog protoka informacija, prepoznati korisne signale i pretvoriti ih u ciljeve. Nemojte uhvatiti svoju priliku, već metodično stvorite sve uvjete za njegovu pojavu.

4. Samu srž liderstva prije svega određuje lider kao osoba. Ali da bi privukao ljude, vođa mora imati karizmu. Kao što je gore spomenuto, karizmatični vođa je sam po sebi privlačan drugima. Žele imitirati i slijediti takvog vođu. Teško ga je ne primijetiti u masi. Stoga je karizma sastavni dio pravog lidera. Nije uzalud ovaj fenomen dobio tako veliki značaj u politici, gdje se karizma formira uz pomoć posebnih političkih tehnologija.

5. Osim karizme, vođa mora prenijeti ispravna uvjerenja i inspirativne ideje. To daje drugima hranu za razmišljanje, ispunjava vođu poput posude iznutra, stvara unutarnju jezgru, podršku. Ljudi razumiju da iza riječi i vanjske ljuske stoji određeno djelo, određena misao i unutarnje uvjerenje.

6. Vođa mora imati određeni niz kvaliteta i vještina koje mu omogućuju da proširi svoje polje utjecaja. Čitave fenomenološke teorije izgrađene su na karakteristikama i kvalitetama pravog vođe. Ogroman je broj osobina koje su neophodne za vođu. U raznim studijama ima ih na desetke, stotine.

Vođom se smatra osoba koja ima najveći autoritet i priznanje u svojoj grupi te je sposobna voditi druge ljude. Vođa se ne imenuje, on se sam imenuje zahvaljujući svojim osobnim kvalitetama.

Prve studije pokušale su identificirati one osobine koje razlikuju "velike ljude" u povijesti od masa. Istraživači su vjerovali da vođe imaju neki jedinstven skup kvaliteta koje su prilično stabilne i ne mijenjaju se tijekom vremena, što ih razlikuje od ljudi koji nisu postali vođe.

Početkom 20. stoljeća američki sociolog E. Bogardus nabrojao je desetke osobina koje treba imati vođa - smisao za humor, takt, sposobnost predviđanja, sposobnost privlačenja pozornosti, sposobnost ugađanja ljudima, spremnost preuzeti odgovornost itd. Smatrao je da ono što osobu čini vođom su prije svega kvalitete kao što su inteligencija, energija i karakter.

R. Dilts identificira sljedeće ključne kvalitete modernog vođe:

1. Vizija. Pravi vođa mora biti sposoban gledati naprijed. Mora biti sposoban predvidjeti budućnost i na temelju svoje vizije voditi svoj tim naprijed prema cilju.

2. Motivacija. Lider mora znati stimulirati sebe i svoj tim. Lider mora biti u stanju inspirirati i motivirati druge na djelovanje.

3. Prepoznavanje slabih signala (osjetljivost).

4. Fleksibilnost u ponašanju. Lider mora biti sposoban ne samo brzo reagirati, već i imati različite strategije ponašanja.

Najvažnije su i sljedeće kvalitete lidera: odlučnost, unutarnji integritet, sustavno razmišljanje, znatiželja, aktivnost, inicijativa, želja za više, organiziranost, dosljednost, komunikacijske vještine, izgradnja povjerenja, samokontrola, hrabrost, sposobnost govora, uvjeravanja, sposobnost čuti i slušati.

P. Drucker prikupio je svoj skup osobina svojstvenih vođi: ambiciju, sposobnost analize, vaganja situacije, donošenja pravog izbora, rješavanja razlika i organiziranja. Vođa treba sposobnost brze i odlučne akcije, donošenja hrabrih, intuitivnih odluka. Vođa treba asertivnost, opseg, maštovitost, osjećaj za novo, inicijativu, sposobnost razumijevanja ljudi i osjećaj odgovornosti. Mora biti čvrst kada je potrebno i moći učiti iz vlastitih pogrešaka. Lider mora slušati, biti objektivan, kontrolirati se, biti čovjek od riječi, prihvaćati kritiku, razmišljati dugoročno, ne zanositi se detaljima, ne promašiti bit i ostati siguran u neizvjesnosti. Mora biti skroman, ne ustručavati se tražiti savjet od upućenih ljudi, biti elokventan, šarmantan i energičan. Mora imati “komercijalni smisao”, osjetiti slabosti konkurenata, predvidjeti buduću situaciju, biti u stanju uspostaviti kontakte i vješto pregovarati.

Čelnici uspješnih korporacija, piše sociolog W. Packard, razvili su standard za izgled menadžera koji je sposoban pobuditi poštovanje i povjerenje kod drugih. Zdrav izgled, prijateljski otvoren izraz lica, jeftino sivo odijelo, jednostavno ponašanje. Poželjno je da bude visok i vitak. Brada je, naravno, jaka volja, što je od posebne važnosti.

Sociolog Batton pobrojao je pedeset osobina potrebnih idealnom vođi, a među njima je glavna, po njegovom mišljenju, glumačka sposobnost. K. Baird, sažimajući 20 studija, imenovao je 79 osobina karakterističnih za vođu.

No, pokazalo se da ne postoji nijedna značajka oko koje bi se složili svi autori.

Jasno je da su mnoga od ovih svojstava korisna za svaku osobu, bez obzira na ciljeve koje postavlja na svom životnom putu. Neke od ovih osobina doista razlikuju uspješne pojedince. U mnogočemu su ti ljudi slični i zadovoljavaju određeni spontano formirani standard. Ali obično su jaki u jednom, a slabi u drugom. Većina uspješnih pojedinaca ne posjeduje mnoge od navedenih kvaliteta, a sve prednosti se ne mogu spojiti u jednoj osobi. Štoviše, sve ove prednosti nisu ništa manje uobičajene među ljudima koji nisu uspjeli ni u čemu.

Prema G. Allportu, od 17 000 definicija koje se u engleskom jeziku koriste za opisivanje osobe, gotovo svaka se može koristiti za karakterizaciju vođe.

Iz svega rečenog proizlazi važan praktični zaključak. Ne postoje određene osobine ličnosti koje jamče uspjeh. Ljudi svih različitih snaga mogu postići uspjeh, a to bi svima nama trebalo pobuditi povjerenje. Glavna stvar nije prisutnost standardnih prednosti, već vješto korištenje vlastitih individualnih kvaliteta.

Jedna od najvažnijih karakteristika lidera može biti implementacija svih ovih vještina i sposobnosti u ponašanju. Bilo koja riječ mora biti utjelovljena u postupcima i djelima.

Pod vodstvom kvaliteta voditelja V.N. Kodin razumije sveukupnost svojih psiholoških kvaliteta, sposobnosti i karakteristika interakcije s grupom, osiguravajući uspjeh svojih liderskih funkcija.

Popis kvaliteta koje različiti istraživači tumače kao kvalitete lidera može se dugo nastavljati. Međutim, što je popis dulji, to je manje praktične koristi. Nema sumnje da vođa ipak mora imati neke osobine koje ga razlikuju od ostalih članova grupe. Popis ovih kvaliteta mora se sastaviti na temelju situacijskih varijabli, među kojima su:

Socijalne i demografske karakteristike skupine.

Specifičnosti zadataka koji se rješavaju.

Značajke profesionalne interakcije itd.

Na temelju analize znanstvene literature i empirijskog istraživanja liderskih kvaliteta zapovjednika kadetskih grupa, V.N. Kodin je identificirao opću strukturu liderskih kvaliteta organizacijskog lidera.

1. Individualne i osobne kvalitete

Poznavanje i osjećanje sebe. Lider treba dobro poznavati sebe, znati slušati sebe, svoje osjećaje i emocije. Osjećati sebe, znati što osoba voli, a što ne želi, važni su elementi u formiranju adekvatnog samopoimanja, pomažu u snalaženju na životnom putu i razumijevanju drugih ljudi. Tu je ideju razvio W. Bennis, napominjući da su poznavanje vlastitih snaga i slabosti te odanost svojim principima važne osobine vođe.

Samopouzdanje. Prikladno visoka razina samopoštovanja vođe, u kombinaciji sa samopouzdanjem, povećava njegovu odlučnost u kritičnim situacijama i pomaže mu u preuzimanju rizika kada je to potrebno. Samopouzdanje omogućuje vođi da pomakne granice svojih mogućnosti i stekne nova iskustva. Ovu ideju potkrijepio je B. Bass, koji je 1981. godine analizirao deset vodećih studija o liderstvu i potvrdio da je osjećaj samopouzdanja lidera, kao i razina samopoštovanja, znatno viši od osjećaja sljedbenika.

Aktivan životni položaj i želja za vodstvom. Aktivna životna pozicija omogućuje vođi da bude u središtu zbivanja, što je neophodno za adekvatnu orijentaciju u situaciji. Želja za vodstvom i postignućem čimbenik je neophodan za samorazvoj i samousavršavanje vođe. Ovu ideju podržava Stephen Covey.

Moralna normativnost, pouzdanost, dosljednost u postupcima. Lider je nositelj normi i vrijednosti grupe, stoga njegovo ponašanje i svjetonazor mora biti u skladu s normama univerzalnog morala – pravednosti, poštenja, odgovornosti, pouzdanosti i dosljednosti u postupcima. B. Nanus nazvao je ovu kvalitetu vođe "visokom iskrenošću i integritetom karaktera".

Razvijen samopojam lidera. Svjetonazor vođe i priroda njegove interakcije sa sljedbenicima u velikoj su mjeri određeni liderovim samopoimanjem, koje uključuje sustav ideja o sebi kao vođi i vlastitoj liderskoj ulozi u interakciji s drugima.

2. Organizacijske i menadžerske kvalitete

Fokus na budućnost i vizija budućnosti. Da bi vođa vodio grupu, on sam mora znati kamo treba ići. Da bi to učinio, mora vidjeti izglede za aktivnosti grupe. W. Bennis je ovu kvalitetu nazvao "vizija vodilja".

Osjetljivost na situaciju i fleksibilnost ponašanja. Vođa je često sudionik složenog procesa i nalazi se u “areni” u kojoj djeluje veliki broj različitih sila, od kojih su mnoge ponekad izvan njegovog znanja, razumijevanja i kontrole u ovom trenutku. Stoga je za organizacijskog vođu nužna osjetljivost na situaciju, sposobnost brzog snalaženja u njoj i donošenja ispravne odluke. Max DePre nazvao je sličnu kvalitetu "situacijskim uvidom".

Sposobnost izgradnje tima. Važna kvaliteta pojedinca koja određuje uspješnost njegovog razvoja kao lidera je sposobnost privlačenja drugih sebi (kreativni programi, ideje, ideali) i stvaranje tima istomišljenika. Formiranje korporativnih ciljeva i vrijednosti, kao i praćenje predanosti sljedbenika njima, među najvažnijim su zadaćama lidera. - B. Nanus je sličnu kvalitetu lidera u širem obliku nazvao “sposobnošću izgradnje organizacije”.

Sposobnost organiziranja grupe za rješavanje zadanog problema. Ova je kvaliteta jedna od temeljnih za organizacijskog vođu. Uključuje sposobnost raspodjele funkcija među članovima grupe, sposobnost motiviranja i inspiriranja za izvršenje zadatka, koordinaciju rada itd.

Sposobnost kontrole rezultata zajedničkih aktivnosti, zahvaljivanja i poticanja. Ova kvaliteta također osigurava da voditelj organizacije uspješno obavlja relevantne funkcije upravljanja.

Spremnost na podršku u teškim vremenima. Nespremnost vođe da pruži podršku sljedbeniku u slučajevima kada je ona vrlo značajna, a on to može učiniti, u pravilu ga lišava statusa lidera i sljedbenika. Ovaj učinak proizlazi iz fenomena F. Heidera, prema kojem, ako se vođa percipira kao osoba sposobna postići rezultat, ali to ne učini zbog očitog nedostatka volje ili nevoljkosti, veća je vjerojatnost da će izgubiti sljedbenike u usporedbi s vođom koji nije u stanju postići željeno, ali čini jasne napore da postigne cilj.

3. Socijalne i psihološke kvalitete

Interpersonalna osjetljivost, sposobnost razumijevanja potreba drugih ljudi. Liderstvo je društveni fenomen i orijentirano na ljude, pa viđenje drugih ljudi, osjećanje njihovih težnji, problema i briga, kao i razumijevanje odnosa vođa-sljedbenik uvelike određuju uspjeh organizacijskog lidera. Na važnost ove kvalitete ukazao je James O'Toole.

Komunikativna kompetencija. Sposobnost brzog uspostavljanja kontakata s ljudima i osjećaja samopouzdanja u timu važna je kvaliteta lidera i osigurava uspjeh njegovih organizacijskih i menadžerskih aktivnosti. John Gardner je sličnu kvalitetu nazvao "ljudskim vještinama".

Sposobnost stvaranja uvjeta za samoostvarenje sljedbenika. Sposobnost stvaranja uvjeta za samoostvarenje sljedbenika temelj je izgradnje povjerenja u vođu i spremnosti sljedbenika da ga slijede.

Pravda. Vođa djeluje kao koordinator odnosa u timu i mora biti objektivan i pravedan u procjeni postupaka i postupaka drugih ljudi.

Sposobnost zastupanja i obrane interesa grupe u vanjskim vlastima, preuzimanje odgovornosti za aktivnosti grupe. Lider je predstavnik grupe, stoga je sposobnost zastupanja i obrane interesa grupe pred vanjskim vlastima, te preuzimanje odgovornosti za aktivnosti unutar grupe važna kvaliteta organizacijskog lidera. John Gardner opravdao je potrebu za liderom slične kvalitete.

4. Perceptivne i liderske kvalitete

Prisutnost navedenih kvaliteta čini liderski potencijal organizacijskog lidera, ali njihovo posjedovanje ne mora nužno transformirati pojedinca u lidera. Svaki od njih može biti značajan i koristan kako za vođu tako i za svaku osobu koja teži uspjehu u životu. Po našem mišljenju, osobine koje se mogu smatrati isključivo liderskima su one koje grupa prenosi vođi. U skladu s tim, od posebne važnosti postaju: percepcija pojedinca od strane grupe kao vođe; priznanje njegovog statusa i autoriteta u vodstvu; prisutnost sljedbenika spremnih slijediti vođu; prisutnost osobnih očekivanja među članovima grupe od aktivnosti voditelja; delegiranje dijela osobnih aktivnosti od strane članova grupe na voditelja itd.

Može se tvrditi da ako grupa ne obdari pojedinca ovim kvalitetama, onda on nije vođa u toj grupi, što je u skladu s idejama razvijenim u atribucijskim teorijama vodstva.

Očigledni nedostaci teorije osobina potaknuli su formiranje novog pristupa fenomenu vodstva. Budući da istraživanja različitih skupina nisu dala iste rezultate o osobinama vođe, moglo bi se pretpostaviti da karakter vođa takvih društvenih skupina ne može biti isti. Na vodstvo se sve više gleda kao na funkciju situacije.

Situacijski smjer u socijalnoj psihologiji, koji su izvorno razvili bihevioristi, preuzeli su i neofrojdovci i interakcionisti. U empirijskim istraživanjima vođa se sve više promatra u smislu uloge koju ima u grupi.

Ne može se reći da situacionizam potpuno isključuje ideju o osobinama ličnosti vođe, razvijenu u teoriji osobina. Neki istraživači vjeruju da određene osobine vodstva jednostavno variraju ovisno o situaciji. Prema A. Goldineru, situacionizam ne poriče da osobine ličnosti igraju veliku ulogu, ali vjeruje da je vodstvo “proizvod situacije u pojedinim grupama”.

Situacionisti ističu da će vodstvo u grupi biti različito u svakoj situaciji, da u određenoj situaciji jedna osoba može postati vođa, u drugoj situaciji netko drugi može postati vođa.

Teorija osobina također ne zadovoljava drugu skupinu socijalnih psihologa. Smatraju da ova teorija, fokusirajući se na osobnost vođe, zanemaruje drugu, po njima, važniju stranu odnosa vođa – sljedbenik. Grupa sama bira vođu koji zadovoljava njezine interese; vođa, u biti, nije ništa više od instrumenta grupe, tvrde oni. Dakle, “tajna vođe” nije u njemu samom, već u zahtjevima njegovih sljedbenika. “Sljedbenik je taj koji percipira vođu, situaciju i na kraju prihvaća ili odbacuje vođu”, primjećuje F. Enford.

Iz svega rečenog sasvim je očito da se različiti pristupi problemu vođenja samo ograničeno mogu primijeniti na skupine i situacije pedagoškog utjecaja (ako hoćete interakcije). Iako su se posljednjih godina prošlog stoljeća pojavili radovi posvećeni menadžmentu i rukovođenju u području odgoja i obrazovanja, njihovi se autori u pravilu svjesno ili nesvjesno pridržavaju jednog ili drugog pristupa koji se razvio u proučavanju rukovođenja u političkoj, vojnoj i industrijskoj sferi.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Uvod

2. Pristup poziciji osobnih kvaliteta

3. Bihevioristički pristup vodstvu, teorije bihevioralnog pristupa

3.1 Teorija D. McGregora

3.2 Lewinova istraživanja

3.3Fiedlerova teorija

3.4 Mitchell-Houseova teorija

3.5 Teorija životnog ciklusa

4. Zaključak

5. Literatura

1. Uvod

Danas su mnoge tvrtke postale toliko glomazne da radnici gube priliku za ljudski kontakt sa svojim poslodavcima. U nekim proizvodnim industrijama visok stupanj automatizacije znači da radnici nemaju, primjerice, osjećaj zadovoljstva i vlasništva nad proizvodom na čijem su stvaranju radili. Mnogi radnici uopće nemaju pojma u koju svrhu kupac koristi njihov proizvod. Robotska priroda velikog dijela njihovog posla sprječava ih da razviju osjećaj vlastite vrijednosti. Prema riječima velikog ruskog pisca Fjodora Dostojevskog, “ako bi bilo potrebno čovjeka svesti na potpunu beznačajnost, bilo bi dovoljno povjeriti mu potpuno beskoristan posao”.

Ljudski odnosi na mnogo načina nisu ništa drugo nego manifestacija dobre volje i zdravog razuma u praksi. Uspjeh poduzetnika u polju ljudskih odnosa u velikoj mjeri ovisi o stvarima kao što su stvaranje ugodnog radnog mjesta u supermarketu ili privlačnog posla u tvornici. Poduzetnici često zanemaruju ove jednostavne stvari, pogotovo kada im je posao tek u ekspanziji. U početnoj fazi poduzetništva, oni su, u pravilu, prisiljeni brinuti se samo za sebe, a možda i za svoje malobrojno osoblje. Snažna svijest o jedinstvenom cilju povezuje vlasnika poduzeća i osoblje. Ali kako se pojavljuju novi zaposlenici, ta veza postupno slabi ako sam poduzetnik ne posveti dužnu pozornost takozvanim ljudskim problemima.

Pečat uzaludnosti leži na mnogim vrstama rada koji se obavljaju u tvornicama, robnim kućama i uredima. Mnogi se radnici osjećaju kao da su prepušteni na milost i nemilost ogromnim, bezličnim strojevima koji im oduzimaju osjećaj vlastite vrijednosti i individualnosti. Zbog te degradacije ljudskog duha rodila se znanost o međuljudskim odnosima koja bi trebala tražiti načine da oživi osjećaj samokorisnosti kod radnika i tako pridonese povećanju produktivnosti njihova rada. Jedno od načela međuljudskih odnosa kaže da se "život osobe može učiniti ugodnijim ako je njegov rad smisleniji".

2. Pristup iz perspektive osobnih kvaliteta

Menadžment, vodstvo postalo je predmetom istraživanja kada je početkom st A Dvadeseto stoljeće je prvi put počelo proučavati menadžment. Međutim, tek je između 1930. i 1950. godine napravljen prvi pokušaj studij vodstva u cru P u velikim razmjerima i na sustavnoj osnovi. Ove rane studije imale su za cilj identificirati atribute ili karakteristike ličnosti učinkovitih ljudi. na voditelji. Prema osobnoj teoriji vodstva, koju također definira O rum zajednička svim osobnim svojstvima. Razvijajući ovu ideju, može se tvrditi da kad bi se ove kvalitete mogle identificirati, ljudi bi mogli naučiti obrazovati s internalizirati ih i time postati učinkoviti vođe. Nekot O Neke od ovih proučavanih osobina su razina inteligencije i znanja, impresivan izgled, poštenje, zdrav razum, inicijativa, društveno i ekonomsko obrazovanje i visok stupanj samopouzdanja. n nost u sebi.

U 40-ima su znanstvenici počeli proučavatiʹ prikupljene činjenice o odnosu između osobnih kvaliteta i vodstva. Nažalost, unatoč stotinama studija, ne postoji konsenzus o nizu kvaliteta koje nužno odlikuju izvrsnog vođu. Godine 1948. Stogdill je proveo sveobuhvatan pregled istraživanja vodstva, primijetivši da proučavanje osobina ličnosti nastavlja proizvoditi proturječne rezultate. Otkrio je da se vođe obično razlikuju po inteligenciji, želji za znanjem, pouzdanosti, odgovornosti, aktivnosti, društvenom sudjelovanju i socioekonomskom statusu.

Međutim, Stogdill je također primijetio da učinkoviti lideri pokazuju različite osobne kvalitete u različitim situacijama. Zatim je iznio zaključak s kojim bi se današnji bihevioralni znanstvenici složili: "Osoba ne postaje vođa samo zato što ima određeni skup osobnih karakteristika."

Zaključak je da ne postoji takav skup osobnih kvaliteta koji je inherentan T zajedničko je svim učinkovitim vođama i često se navodi kao dokaz A dokaz da je učinkovitost vodstva situacijske prirode. OKO d Međutim, sam Stogdill smatra da njegovo gledište ne ističe dovoljno njegovu osobnu T nova priroda vodstva. On tvrdi da postoje jaki dokazi da različite situacije zahtijevaju h osobne sposobnosti i kvalitete. Iako ne poziva na povratak osobnom pristupu vodstvu, Stogdill zaključuje da "struktura na Rijetke osobne kvalitete vođe moraju biti u korelaciji s osobnim kvalitetama, aktivnostima i zadacima njegovih podređenih n "

3. Pbihevioralni pristup vodstvu, teorije bihevioralnog pristupa

Važan doprinos bihevioralnog pristupa teoriji vodstva je taj što je pomogao analizirati i klasificirati stilove vodstva, tj. kako se vođa ponaša sa svojim podređenima. Stil vođenja u kontekstu menadžmenta je uobičajeni način na koji se vođa ponaša prema podređenima kako bi utjecao na njih i motivirao ih za postizanje ciljeva organizacije. Stupanj do kojeg menadžer delegira svoje ovlasti, vrste moći koje koristi i njegova ili njezina briga primarno za odnose među ljudima ili primarno za postizanje zadatka odražavaju stil vodstva koji karakterizira tog menadžera. Prema tradicionalnom sustavu klasifikacije, stil može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili može biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu.

3.1 Teorija D. McGregorA

Autokratski vođa je autoritaran u upravljanju menadžmentom. Autokratski vođa ima dovoljno moći da nametne svoju volju izvođačima, a kada je potrebno, ne libi se tome pribjeći. Autokrat se namjerno poziva na potrebe niže razine svojih podređenih I temeljeno na propoziciji da je upravo to razina na kojoj op e riyut. Nazvao je Douglas McGregor, poznati stručnjak za vodstvo d premise autokratskog vođe u odnosu na zaposlenike teorijom “X”. Prema teoriji X:

Ljudi u početku ne vole raditi i izbjegavaju posao kad god je to moguće.

Ljudi nemaju ambicije i pokušavaju se riješiti odgovornosti, radije žele biti vođeni.

Ono što ljudi najviše žele je sigurnost.

Da bi se ljude natjeralo na rad potrebna je prisila, kontrola i prijetnja kaznom.

Na temelju takvih početnih pretpostavki, autokrat obično centralizira autoritet što je više moguće, strukturira rad podređenih i ne daje im gotovo nikakvu slobodu u odlučivanju. Autokrat također pomno upravlja svim poslovima iz svoje nadležnosti i, kako bi osigurao da posao bude završen, može primijeniti psihološki pritisak, u pravilu prijetnje. Kada autokrat izbjegava negativnu prisilu i umjesto toga koristi nagrade, on ili ona se nazivaju dobronamjernim autokratom. Aktivno brine o raspoloženju i dobrobiti svojih podređenih. On ili ona mogu čak ići toliko daleko da dopuste ili potaknu njihovo sudjelovanje u planiranju zadataka. Ali on ili ona zadržavaju stvarnu moć donošenja i izvršavanja odluka.

Ideje demokratskog vođe o zaposlenicima razlikuju se od ideja autokratskog vođe. McGregor ih je nazvao Teorija Y:

Rad je prirodan proces. Ako su uvjeti povoljni, ljudi neće samo prihvatiti odgovornost, nego će joj i težiti.

Ako su ljudi predani organizacijskim ciljevima, koristit će samousmjeravanje i samokontrolu.

Uključenost je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja.

Sposobnost kreativnog rješavanja problema je uobičajena, a intelektualni potencijal prosječne osobe samo je djelomično iskorišten.

Zbog ovih pretpostavki, demokratski vođa preferira mehanizme utjecaja koji se obraćaju potrebama više razine: potrebi za pripadnošću, svrhom, autonomijom i samoizražavanjem. Demokratski vođa izbjegava nametanje svoje volje svojim podređenima.

Organizacije u kojima dominira demokratski stil karakterizira visok stupanj decentralizacije ovlasti. Podređeni aktivno sudjeluju u donošenju odluka i uživaju široku slobodu u izvršavanju zadataka. Vrlo često, nakon što je objasnio ciljeve organizacije, vođa dopušta podređenima da sami definiraju svoje ciljeve u skladu s onima koje je on formulirao.

Budući da demokratski vođa pretpostavlja da su ljudi motivirani potrebama više razine - za društvenom interakcijom, postignućem i samoizražavanjem - on ili ona pokušava odgovornosti podređenih učiniti privlačnijim. U određenom smislu, on ili ona pokušavaju stvoriti situaciju u kojoj ljudi, u određenoj mjeri, sami sebe motiviraju jer je njihov rad, po svojoj prirodi, nagrađen. On ili ona pokušava podučiti podređene da razumiju probleme organizacije, pružiti im odgovarajuće informacije i pokazati im kako tražiti i vrednovati alternativna rješenja.

3.2 Lewinovo istraživanje

Možda su najranije istraživanje učinkovitosti stilova vodstva proveli Kurt Lewin i njegovi kolege. Ovo je istraživanje provedeno prije nego što je McGregor opisao menadžere u svjetlu svojih teorija X i Y. Lewinovi subjekti bili su desetogodišnji dječaci. Ti dječaci su podijeljeni u nekoliko grupa i raspoređeni u razne klubove; svaku je predvodila odrasla osoba koja je zastupala autokratski, demokratski i liberalni stil vodstva. Podređenima je dana gotovo potpuna sloboda da definiraju svoje ciljeve i kontroliraju svoj rad. Autoritarno vodstvo karakterizira visok stupanj osobne moći vođe: vođa određuje sve strategije grupe; grupi se ne delegiraju nikakve ovlasti. Demokratsko vodstvo karakterizira dijeljenje vlasti i sudjelovanje radnika u upravljanju; odgovornost nije koncentrirana, već raspoređena. Liberalno vodstvo karakterizira liberalno sudjelovanje vođe; grupa ima potpunu slobodu donošenja vlastitih odluka.

U svojoj poznatoj studiji, Lewin je otkrio da autoritarno vodstvo ima više posla nego demokratsko vodstvo. Međutim, s druge strane ljestvice bili su niska motiviranost, manje originalnosti, manje druželjubivosti u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja, veća agresivnost i prema vođi i prema drugim članovima grupe, veća potisnuta anksioznost, a istovremeno više ovisno i submisivno ponašanje. Pod liberalnim vodstvom, količina posla se smanjuje, kvaliteta rada opada, ima više igre, a ankete pokazuju sklonost demokratskom vođi.

Novije studije nisu u potpunosti poduprle nalaz da je autokratsko vodstvo proizvelo veću produktivnost, ali manje zadovoljstvo od demokratskog vodstva. Međutim, istraživanje e Lewinov rad pružio je osnovu za potragu drugih biheviorističkih znanstvenika za stilom ponašanja koji može dovesti do visoke produktivnosti i visokog stupnja zadovoljstva.

3.3 Fiedlerova teorija

Fiedlerov situacijski model vodstva: Fiedlerov model bio je važan doprinos daljnjem razvoju teorije, jer se fokusirao na situaciju i identificirao tri čimbenika koji utječu na ponašanje vodstva. Ti faktori su:

Odnos između menadžera i članova tima podrazumijeva lojalnost koju pokazuju podređeni, njihovo povjerenje u svog vođu i privlačnost ličnosti vođe izvođačima.

Struktura zadatka podrazumijeva poznatost zadatka, jasnoću njegove formulacije i strukturiranja, a ne nedorečenost i nestrukturiranost.

Ovlaštenje položaja je količina legitimne ovlasti povezana s pozicijom izvršne osobe koja omogućuje izvršnoj vlasti da ostvaruje nagrade, kao i razina podrške koju službena organizacija pruža izvršnoj vlasti. Fiedler vjeruje da iako svaka situacija ima svoj vlastiti stil vođenja, stil pojedinog vođe općenito ostaje konstantan. Budući da Fiedler pretpostavlja da osoba ne može prilagoditi svoj stil vođenja situaciji, on predlaže postavljanje vođe u situacije koje najbolje odgovaraju stabilnom stilu vođenja. Time će se osigurati odgovarajuća ravnoteža između zahtjeva situacije i osobnih kvaliteta vođe, a to dovodi do visoke produktivnosti i zadovoljstva.

Razmotrimo 2 potencijalne situacije. Prvi je najpovoljniji za voditelja. U njemu je zadatak dobro strukturiran, radna ovlast velika, a dobar je i odnos između vođe i podređenih, što stvara maksimalnu mogućnost utjecaja. Nasuprot tome, situacija 2 je najnepovoljnija jer je posao nizak, odnosi s podređenima loši i zadatak nije strukturiran. Zanimljivo, Fiedlerovo istraživanje sugerira da bi najučinkovitiji stil vođenja u obje krajnosti bila usmjerenost na zadatak. Ova prividna nedosljednost može se objasniti pomoću žlice. Potencijalne prednosti stila vođenja usmjerenog na zadatke su brzina djelovanja i donošenja odluka, jedinstvo cilja i stroga kontrola nad radom podređenih, ali za uspjeh proizvodnje autokratski stil je u početku učinkovit alat za postizanje ciljeva organizacije, pod uvjetom da izvođači dobrovoljno surađuju s voditeljem. U ovoj bi situaciji stil vođenja usmjeren na zadatak bio najprikladniji jer je odnos između vođe i podređenih već dobar. Stoga menadžer ne treba trošiti puno vremena na održavanje tih odnosa. Osim toga, budući da vođa ima značajnu moć i zadatak je rutinske prirode, podređeni slušaju upute vođe i ne zahtijevaju mnogo pomoći. Stoga je uloga voditelja u ovoj situaciji reći što treba učiniti.

U drugoj situaciji moć voditelja je toliko mala da će se izvođači gotovo sigurno oduprijeti bilo kakvom utjecaju čim im se za to ukaže prilika. Ovdje će autoritarni stil biti najučinkovitiji, jer maksimizira izravnu kontrolu vođe, što je apsolutno neophodno za ispravno usmjeravanje napora podređenih.

Stil vodstva koji se fokusira na ljudske odnose vjerojatno će poboljšati sposobnost vođe da utječe. Pokazivanje brige za dobrobit podređenih zapravo bi poboljšalo odnos između vođe i podređenih. Pod uvjetom da su podređeni motivirani potrebama više razine, korištenje ovog stila vođenja može omogućiti menadžeru da potakne osobni interes za određeni posao. To bi bilo idealno jer samoupravna radna snaga zahtijeva blizak, strog nadzor i također smanjuje rizik od gubitka kontrole.

Kao i svi drugi modeli, Fiedlerov model nije bez nedostataka i neće dobiti punu podršku drugih teoretičara. Utvrdivši da bi stil vođenja usmjeren na zadatak bio najprikladniji u najpovoljnijim ili najmanje povoljnim situacijama, a da bi stil vođenja usmjeren na osobu bio najprikladniji u umjereno povoljnim situacijama, Fiedler je postavio temelje za budući situacijski pristup menadžmentu.

Prema jednom od autora, “Fiedlerov situacijski pristup izvrsno je sredstvo za naglašavanje važnosti interakcije između voditelja, izvođača i situacije. Njegov pristup upozorava na pojednostavljeno gledište da postoji jedan, optimalan stil vođenja, bez obzira na okolnosti. Štoviše, dokazi iz brojnih studija sugeriraju da situacijski pristup može imati praktične implikacije za odabir, zapošljavanje i postavljanje menadžera. Jasno je da je situacijski pristup dao i nastavlja davati značajan doprinos razumijevanju koncepta vodstva."

3.4 Mitchell-Houseova teorija

Mitchellov i Houseov pristup put-cilj. Još jedan situacijski model vodstva, sličan Fiedlerovom modelu i koji ima mnogo zajedničkog s teorijom očekivanja koja se odnosi na motivaciju, razvili su Terence Mitchell i Robert House. Izraz "put-cilj" odnosi se na koncepte teorije očekivanja kao što su napor-učinak, učinak-rezultati (nagrada) i percipirana vrijednost nagrade u očima podređenog. U biti, pristup put-cilj pokušava objasniti utjecaj vođenog ponašanja na motivaciju, zadovoljstvo i učinak podređenih. Prema ovom pristupu, vođa može poticati podređene na postizanje organizacijskih ciljeva i utjecati na put do postizanja tih ciljeva.

U nastavku su navedeni neki od načina na koje vođa može utjecati na načine ili sredstva za postizanje ciljeva:

Pojašnjenje onoga što se očekuje od podređenog.

Pružanje podrške, mentorstvo i otklanjanje blokada.

Usmjeravanje napora podređenih za postizanje ciljeva.

Stvaranje kod podređenih takvih potreba koje su u nadležnosti rukovoditelja, a koje je moguće zadovoljiti.

Zadovoljenje potreba podređenih kada je cilj postignut.

House je na početku u svom modelu razmatrao dva stila vodstva:

Stil podrške sličan je stilu usmjerenom na osobu ili ljudski odnos.

Ovaj stil nalazimo kod prijateljski raspoloženog i lako dostupnog vođe koji je zabrinut za status, dobrobit i potrebe svojih podređenih.

Instrumentalni stil sličan je stilu usmjerenom na posao ili zadatak.

Ovaj stil vođenja se očituje u tome da se podređenima govori što žele od njih, daju im se konkretne upute što i kako da rade, čime je uloga vođe grupe svima jasna.

Profesor House kasnije je uključio još dva stila:

Participativni stil karakterizira vođa dijeljenjem informacija koje ima sa svojim podređenima i korištenjem njihovih ideja i prijedloga za donošenje odluka za grupu.

Stil usmjeren na postignuće karakterizira postavljanje prilično intenzivnih ciljeva podređenima i očekivanje od njih da rade maksimalno što mogu.

Situacijski čimbenici. Stil vođenja koji je najprikladniji za situaciju i koji preferiraju podređeni ovisi o dva situacijska čimbenika: osobnim kvalitetama podređenih, kao i zahtjevima i utjecajima iz vanjskog okruženja. Kada podređeni imaju veliku potrebu za samopoštovanjem i pripadanjem, stil podrške bit će najprikladniji. Međutim, ako podređeni imaju jaku potrebu za autonomijom i samoizražavanjem, veća je vjerojatnost da će preferirati instrumentalni stil.

Još jedna osobna karakteristika. Utječući na izbor prema Yu općeg stila vodstva je uvjerenje podređenih da on ili na zajedničkom O sposobni utjecati na vanjsku okolinu. Bihevioristički znanstvenici se nazivaju s Ova karakteristika navedena je kao kontrolna točka. U svojoj srži, točka kontrole odnosi se na stupanj do kojeg menadžer ima povjerenja u svoje postupke T viii utjecati na ono što im se događa. Pojedinci koji vjeruju da stvarno utječu na svoju okolinu preferiraju stilove vođenja koji uključuju učenje. A moć podređenih u donošenju odluka. Oni koji vjeruju da imaju mali utjecaj T vjeruju u događaje koji se odvijaju oko njih, da tim događajima upravlja sudbina ili sreća, preferiraju autoritet R nalni ili instrumentalni stil.

Više se smatra stil vođenja usmjeren na postignućašto odgovara situacijama u kojima podređeni teže visokoj razini učinka i uvjereni su da su u stanju postići tu razinu. Stil usmjeren na sudjelovanje podređenih u donošenju odluka dosljedniji je situacijama u kojima podređeni žele sudjelovati u procesu upravljanja.

Kao i kod Fiedlerovog modela, potrebno je dodatno istraživanje kako bi se potkrijepio pristup put-cilj. Istraživači u ovim područjima općenito smatraju da su rezultati ohrabrujući. Međutim, “teorija nije konačni odgovor na pitanje učinkovitosti vodstva. Ovaj fenomen upravljanja toliko je važan i složen da je malo vjerojatno da će se u nadolazećim godinama pojaviti univerzalni pristup vodstvu, ako je uopće moguć.”

3.5 Teorija životnog ciklusa

Paul Hersey i Ken Blanche razvili su situacijsku teoriju vodstva, koju su nazvali teorijom životnog ciklusa, prema kojoj je najučinkovitiji Do tivni stilovi vodstva ovise o "zrelosti" izvođača. Zrelost pojedinaca i grupa podrazumijeva sposobnost preuzimanja odgovornosti n samoponašanje, želja za postizanjem cilja te obrazovanje i iskustvo u odnosu na konkretan zadatak koji treba obaviti l nit.

Pojedinci i grupe pokazuju različite razine "zrelosti" ovisno o zadatku koji im predstoji. Menadžer tu zrelost utvrđuje procjenom želje za postignućem, sposobnosti preuzimanja odgovornosti za ponašanje, kao i stupnjem obrazovanja i dosadašnjim radnim iskustvom. akademski zadaci. Na temelju te subjektivne procjene menadžer utvrđuje komparativnu zrelost pojedine osobe ili grupe.

Postoje četiri stila vođenja koji odgovaraju određenoj razini zrelosti izvođača: "naložiti", "prodati", "sudjelovati" i "delegirati". Prvi stil zahtijeva od vođe da kombinira visok stupanj usmjerenosti na zadatak i nizak stupanj usredotočenosti na ljudske odnose. Ovaj stil se zove "davanje uputa"; pogodan je za podređene s niskom razinom zrelosti. Ovaj stil je ovdje sasvim prikladan jer podređeni ili ne žele ili ne mogu biti odgovorni za određeni zadatak i zahtijevaju odgovarajuće upute, upute i strogu kontrolu.

Drugi stil - "prodajni" - podrazumijeva da je stil vođe jednako i visoko orijentiran na zadatke i odnose. U ovoj situaciji, podređeni žele prihvatiti odgovornost, ali ne mogu, jer regija A dati prosječnu razinu zrelosti. Dakle, vođa bira ponašanje e dikcija usmjerena na zadatak davanje specifičnih uputa podređenima n upućen u ono što i kako učiniti. Ujedno, pročelnik od d zadržava svoju želju i entuzijazam da izvrše zadatak pod vlastitom odgovornošću T podmitljivost.

Treći stil karakterizira umjereno visok stupanj zrelosti. U ovoj situaciji podređeni mogu, ali ne žele, biti odgovorni za izvršenje zadatka. Za menadžera koji kombinira nizak stupanj usmjerenosti na zadatak i visok stupanj - o međuljudskim odnosima najprikladniji stil bi bio onaj koji se temelji na sudjelovanju podređenih u donošenju odluka, jer podređeni znaju što i kako treba činiti i ne trebaju im posebne upute. Međutim, oni također moraju biti voljni i svjesni svoje uključenosti u zadatak. Menadžeri mogu povećati motivaciju i vlasništvo svojih podređenih dajući im mogućnost sudjelovanja u donošenju odluka, kao i pružajući im pomoć i bez nametanja ikakvih uputa.U biti, menadžer i podređeni donose odluke zajedno, a to dovodi do veće sudjelovanje i vlasništvo.

Četvrti stil karakterizira visok stupanj zrelosti. U ovoj situaciji podređeni mogu i žele snositi odgovornost. Ovdje je stil delegiranja najprikladniji, a ponašanje vođe može kombinirati nizak stupanj usmjerenosti na zadatak i ljudske odnose. Ovaj stil je prikladan u situacijama sa zrelim izvođačima, jer... podređeni znaju što i kako učiniti te su svjesni visokog stupnja svoje uključenosti u zadatak. Kao rezultat toga, vođa dopušta svojim podređenima da djeluju sami: ne trebaju im nikakva podrška ili upute, jer sposobni su sve to učiniti sami u odnosu jedni na druge.

Kao i drugi situacijski modeli, Herseyjev i Blanchardov model životnog ciklusa preporučuje fleksibilan, prilagodljiv stil vodstva. No, poput drugih modela vodstva, nije dobio univerzalno prihvaćanje.

4. Zaključak

manager management vodstvo bihevioralni

Liderstvo je, kao i menadžment, u određenoj mjeri umjetnost. To bi mogao biti razlog zašto istraživači nisu uspjeli razviti ili potkrijepiti nijednu teoriju. Pristajemo na situacijski pristup vodstvu i vjerujemo da uz odgovarajuću obuku voditelji mogu naučiti odabrati stil koji odgovara situaciji. U nekim situacijama, menadžeri mogu postići učinkovitost u svom radu strukturiranjem zadataka, planiranjem i organiziranjem zadataka i uloga, brigom i podrškom. U drugim situacijama, menadžer može smatrati prikladnijim izvršiti utjecaj dopuštajući podređenima da donekle sudjeluju u donošenju odluka, umjesto da strukturira uvjete za obavljanje posla. S vremenom će ti isti menadžeri smatrati potrebnim promijeniti stil kao odgovor na promjene u prirodi zadatka, izazove s kojima se podređeni suočavaju, pritisak višeg menadžmenta i mnoge druge čimbenike specifične za organizaciju.

Vrlo malo onih koji se odluče za menadžersku karijeru pristaju ostati na istom radnom mjestu dugi niz godina. Mnogi aktivno traže napredovanje na položaje s većom odgovornošću. Menadžer koji je odabrao određeni stil vođenja i striktno ga se pridržava jer je dobro funkcionirao u prošlosti možda neće moći učinkovito voditi u drugoj situaciji na višem položaju gdje su svi njegovi izravni podređeni usmjereni na postignuća.

Slična situacija može nastati, kao što se često događa, ako se menadžer premjesti iz odjela s visoko strukturiranim zadacima u odjel s nestrukturiranim, kreativnim zadacima. Naravno, neki ljudi imaju strukturiraniju osobnost od drugih i manje su sposobni odgovoriti na različite situacije koje zahtijevaju promjene u ponašanju. Iako su potrebna daljnja istraživanja u ovom području, prethodna istraživanja su pokazala da učinkoviti lideri na situacije reagiraju fleksibilno, tj. mijenjanje stilova.

Menadžeri koji djeluju izvan matične zemlje moraju biti posebno svjesni kulturoloških ograničenja bilo kojeg stila vođenja. Istraživanja pokazuju velike razlike između stilova vođenja koji se preferiraju u različitim zemljama. To je tema za razmišljanje, što je posebno važno u današnjem svijetu multinacionalnih korporacija. Europljani su općenito pod utjecajem tradicije i podložniji su autokratskom vodstvu od Amerikanaca. S druge strane, iako japanska kultura visoko cijeni tradiciju i lojalnost, Japanci opsežno i učinkovito koriste sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka.

Vođa koji želi raditi što je moguće učinkovitije i dobiti sve što može od svojih podređenih ne može si priuštiti korištenje bilo kojeg stila vođenja tijekom cijele svoje karijere. Umjesto toga, vođa mora naučiti koristiti sve stilove, metode i vrste utjecaja koji su najprikladniji za određenu situaciju. Kad bismo nekoga zamolili da imenuje jedan "najbolji" stil vođenja, to bi bio "adaptivni" ili, kako to Argyris prikladno kaže, stil "temeljen na stvarnosti". Opisujući ovaj stil usmjeren na stvarnost, Argyris primjećuje da se on: “razvija u mnogim smjerovima. Osim toga, razvijaju se pravila odlučivanja koja mogu poslužiti kao smjernice za to kako i kada treba promijeniti stilove vođenja.

Ako analiziramo relevantnu literaturu, može se zamijeniti da stil vodstva koji se smatra "učinkovitim" varira ovisno o situaciji... niti jedan stil vodstva ne može se smatrati najučinkovitijim... Stoga su učinkoviti lideri oni koji se mogu ponašati drugačije ovisno o zahtjevima stvarnosti"

5. Literatura

1. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. Upravljanje. M., 2001. (monografija).

3. Grove E.S. Visoko učinkovito upravljanje. M., 2003. (monografija).

4. Duncan W.D. Temeljne ideje u menadžmentu. M., 2000. (monografija).

6. Karlof B. Izazov lidera. M., 2003. (monografija).

7. Zemljište P.E. Menadžment je umijeće upravljanja. M., 2001. (monografija).

8. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta M. 2003.

10. Francis D., Woodcock M. Oslobođeni menadžer. M., 2004. (monografija).

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Bit Mitchell-Houseovog pristupa put-cilj i tehnike kojima vođa utječe na sredstva za postizanje cilja. Opis stilova vođenja. Teorija situacijskog vodstva kao teorija životnog ciklusa. Tipologija zaposlenika i stilovi vođenja.

prezentacija, dodano 15.05.2015


Proučavanje klasifikacije i modela stilova vođenja, njihovih prednosti i nedostataka. Analiza bihevioralnih i situacijskih pristupa učinkovitom vodstvu. Blakeova i Moutonova upravljačka mreža. Tipologija Kurta Lewina. Blanchardova teorija životnog ciklusa.

sažetak, dodan 08.12.2012


Bit i obilježja suvremenog menadžmenta. Pojam vođenja (menadžmenta) u suvremenim organizacijama. Komparativna analiza bihevioralnih teorija vodstva: McGregorov koncept, K. Lewinova teorija, četiri sustava R. Likerta i njegovi protivnici.

kolegij, dodan 21.11.2011


Aktivnosti menadžera u situacijskoj tehnologiji upravljanja osobljem. F. Fiedlerov model vodstva. Mitchell-House model puta-cilja. Bit situacijskog pristupa menadžmentu. Stilovi vođenja usmjereni na ljudske odnose.

sažetak, dodan 25.11.2011


Bihevioralni, situacijski i osobni pristup vođenju. Misija tvrtke "Rus" LLC i izgradnja stabla ciljeva, analiza sustava motivacije i organizacijske kulture. Optimalan stil vođenja i preporuke za poboljšanje kvalitete upravljanja.

kolegij, dodan 07.05.2011


Tri pristupa proučavanju stila upravljanja. Fiedlerov model situacijskog vodstva. Mitchellova i Houseova teorija puta-cilja. Korištenje situacijskog stila upravljanja. Psihološke karakteristike menadžera koji preferira situacijski stil upravljanja.

test, dodan 18.01.2010


Problem vođenja kao jedan od važnih problema menadžmenta. Definicija pojma vodstva, analitički razvoj teorije vodstva. Analiza bihevioralnog čimbenika i njegove uloge u uspješnosti vođenja. Osnovne odredbe situacijskih teorija vodstva.

sažetak, dodan 14.06.2010


Ključne karakteristike i distinktivne sposobnosti vođenja i upravljanja. Klasične teorije vodstva: iz perspektive osobnih kvaliteta, bihevioralnog i situacijskog pristupa. Koncepti emocionalne inteligencije, intrinzične stimulacije i vrućih grupa.

kolegij, dodan 01.12.2012


Teorija vodstva, pristup osobnosti. Bihevioralni i situacijski pristupi. Izvori snage, utjecaja, moći. Utjecaj kroz suradnju, praktična uporaba utjecaja. Stil vođenja, njegov izbor ovisno o situaciji.

sažetak, dodan 27.02.2010


Koncept vođenja u stilu vođe. Bihevioralni i situacijski pristupi učinkovitom vodstvu. Analiza različitih klasifikacija i modela stilova vođenja, njihove prednosti i nedostaci. Metodologija određivanja bihevioralnog tipa ličnosti.