1. Proizvodna struktura poduzeća

Pod proizvodnom strukturom poduzeća podrazumijeva se sastav odjela, radionica i službi koji ga čine, te oblici njihovog međusobnog odnosa u procesu proizvodnje.

Struktura proizvodnje karakterizira podjelu rada između odjela poduzeća i njihovu suradnju. Ima značajan utjecaj na tehničke i ekonomske pokazatelje proizvodnje, na strukturu upravljanja poduzećem, organizaciju poslovanja i računovodstva.

Proizvodna struktura poduzeća je dinamična. Poboljšanjem opreme i tehnologije proizvodnje, upravljanja, organizacije proizvodnje i rada poboljšava se i struktura proizvodnje.

Unaprjeđenjem strukture proizvodnje stvaraju se uvjeti za intenziviranje proizvodnje, učinkovito korištenje radnih, materijalnih i financijskih resursa te poboljšanje kvalitete proizvoda.

Za razliku od proizvodne strukture, opća struktura poduzeća uključuje različite opće pogonske usluge i objekte, uključujući one koji se odnose na kulturne i socijalne usluge za zaposlenike poduzeća (stambeno-komunalne usluge, kantine, bolnice, klinike, dječji vrtići itd.) .

Elementi proizvodne strukture

Glavni elementi proizvodne strukture poduzeća su radna mjesta, pogoni i radionice.

Primarna karika u prostornoj organizaciji proizvodnje je radno mjesto.

Radno mjesto je organizacijski nedjeljiva (u određenim uvjetima) karika proizvodnog procesa, koju opslužuje jedan ili više radnika, namijenjena za obavljanje određene proizvodne ili uslužne operacije (ili skupine njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizacijskim i tehničkim sredstvima. .

Radno mjesto može biti jednostavno i složeno. Jednostavno radno mjesto tipično je za proizvodnju diskretnog tipa, gdje je jedan radnik zauzet korištenjem specifične opreme. Jednostavno radno mjesto može biti jednostrojno ili višestrojno. U slučaju korištenja složene opreme iu industrijama koje koriste hardverske procese, radno mjesto postaje složeno, budući da ga opslužuje skupina ljudi (tim) s određenim razgraničenjem funkcija pri izvođenju procesa. Značaj složenih poslova raste s povećanjem stupnja mehanizacije i automatizacije proizvodnje.

Radno mjesto može biti stacionarno i pokretno. Stacionarno radno mjesto nalazi se na fiksnom proizvodnom prostoru opremljenom odgovarajućom opremom, a predmeti rada se dopremaju na radno mjesto. Mobilno radno mjesto se pomiče s odgovarajućom opremom kako se obrađuju predmeti rada.

Ovisno o karakteristikama posla koji se obavlja, radna mjesta se dijele na specijalizirana i univerzalna.

Konačni rezultati rada poduzeća bitno ovise o stupnju organizacije radnih mjesta, razumnom određivanju njihovog broja i specijalizacije, usklađenosti njihovog rada u vremenu, te racionalnosti smještaja na proizvodnom prostoru. Upravo na radnom mjestu odvija se neposredna interakcija materijalnih, tehnoloških i radnih čimbenika proizvodnje. Na razini radnog mjesta koriste se glavni pokretači rasta produktivnosti.

Radnja je proizvodna jedinica koja objedinjuje više radnih mjesta, grupiranih prema određenim karakteristikama, koja provode dio ukupnog proizvodnog procesa za proizvodnju proizvoda ili opslužuju proizvodni proces.

Na proizvodnom radilištu, pored glavnih i pomoćnih radnika, radi i voditelj – predradnik.

Proizvodna područja specijalizirana su za detalje i tehnologiju. U prvom slučaju poslovi su međusobno povezani djelomičnim proizvodnim procesom za izradu određenog dijela gotovog proizvoda; u drugom - za obavljanje identičnih operacija.

Prostori koji su međusobno povezani stalnim tehnološkim vezama objedinjeni su u radionice.

Radionica je najsloženiji sustav u proizvodnoj strukturi, koji kao podsustave uključuje proizvodne prostore i niz funkcionalnih organa. U radionici nastaju složeni odnosi: karakterizira je prilično složena struktura i organizacija s razvijenim unutarnjim i vanjskim odnosima.

Radionica je glavna strukturna jedinica velikog poduzeća. Ima određenu proizvodnu i gospodarsku samostalnost, organizacijski je, tehnički i administrativno odvojena proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su mu dodijeljene. Svaka radionica dobiva od uprave pogona jedinstveni planski zadatak kojim se regulira obujam obavljenog posla, pokazatelji kvalitete i granični troškovi za planirani obim posla.

Radionička specijalizacija

Radionice poduzeća mogu biti organizirane prema tehnološkom, predmetnom i mješovitom tipu.

S tehnološkom vrstom strukture, radionica je specijalizirana za izvođenje homogenih tehnoloških operacija (na primjer, u tekstilnom poduzeću - predenje, tkanje, dorade; u strojogradnji - štancanje, ljevaonica, toplinska, montaža).

Tehnološka specijalizacija dovodi do složenijih odnosa između pogona i radionica te do čestih izmjena opreme. Raspored opreme u grupama koje obavljaju homogen rad dovodi do suprotnog transporta predmeta rada, povećava duljinu transporta, vrijeme utrošeno na prilagođavanje opreme, trajanje proizvodnog ciklusa, obujam proizvodnje u tijeku, obrtni kapital i značajno komplicira računovodstvo. Istodobno, tehnološka specijalizacija radionica ima i određene pozitivne aspekte: osigurava visoku iskoristivost opreme i karakterizira je relativna jednostavnost upravljanja proizvodnjom koja je uključena u provedbu jednog tehnološkog procesa. Izgradnja radionica prema tehnološkom principu tipična je za poduzeća koja proizvode različite proizvode.

U objektnom tipu radionice su specijalizirane za izradu određenog proizvoda ili njegovog dijela (agregata, jedinice) različitim tehnološkim postupcima.

Ovakav ustroj stvara mogućnost organizacije predmetno zatvorenih radionica u kojima se odvijaju različiti tehnološki procesi. Takve radionice imaju cjelovit proizvodni ciklus.

Predmetna specijalizacija ima značajne prednosti pred tehnološkom. Dublja specijalizacija poslova omogućuje korištenje visokoučinkovite opreme, povećava produktivnost i poboljšava kvalitetu proizvoda. Zatvorena konstrukcija proizvodnog procesa unutar radionice smanjuje troškove vremena i novca za transport, te dovodi do smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa. Sve to pojednostavljuje upravljanje, planiranje proizvodnje i računovodstvo, te dovodi do povećanja tehničkih i ekonomskih pokazatelja učinka. Dodjeljivanje proizvodnog ciklusa određenog proizvoda radionici povećava odgovornost radioničkog tima za kvalitetu i vrijeme rada. Međutim, uz neznatan obujam proizvodnje i intenzitet rada proizvedenih proizvoda, predmetna specijalizacija može se pokazati neučinkovitom, jer dovodi do nepotpunog iskorištenja opreme i proizvodnog prostora.

Treba imati na umu da čak iu uvjetima značajnog opsega proizvodnje i stabilnog opsega proizvodnje, predmetna specijalizacija radionica ne zamjenjuje u potpunosti tehnološku specijalizaciju. Osobitosti tehnološkog procesa dovode do činjenice da su nabavne trgovine (na primjer, ljevaonica, štancanje) izgrađene prema tehnološkoj specijalizaciji.

Uz tehnološke i predmetne strukture, u industrijskim poduzećima raširen je mješoviti (predmetno-tehnološki) tip proizvodne strukture. Ova vrsta strukture često se nalazi u lakoj industriji (na primjer, proizvodnja obuće i odjeće), strojogradnji i nizu drugih industrija.

Mješoviti tip strukture proizvodnje ima niz prednosti: omogućuje smanjenje obujma transporta unutar trgovine, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa za proizvodnju proizvoda, poboljšane radne uvjete, visoku razinu iskorištenosti opreme, povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvodnje.

Poboljšanje proizvodne strukture treba ići putem širenja predmetne i mješovite specijalizacije, organiziranja odjeljaka i radionica s velikim opterećenjem opreme i centralizacije pomoćnih odjela poduzeća.

Funkcionalne podjele poduzeća

Industrijska poduzeća mogu biti organizirana s punim ili nepotpunim ciklusom proizvodnje. Poduzeća s potpunim proizvodnim ciklusom imaju sve potrebne radionice i službe za izradu složenog proizvoda, dok poduzeća s nezavršenim proizvodnim ciklusom nemaju neke radionice vezane uz pojedine faze proizvodnje. Stoga tvornice za izgradnju strojeva možda nemaju vlastite ljevaonice i kovačnice, ali dobivaju odljevke i otkivke kroz suradnju specijaliziranih poduzeća.

Sve radionice i farme industrijskog poduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne radionice i uslužne farme. Pojedinačna poduzeća mogu imati pomoćne i sporedne radionice.

Glavne proizvodne radionice uključuju radionice koje proizvode glavne proizvode poduzeća. Glavne radnje podijeljene su na nabavnu (kovačka, ljevaonička), obradnu (mehanička, termička, obrada drva) i montažu (kompletiranje proizvoda).

Glavni zadaci glavne proizvodnje su osigurati kretanje proizvoda tijekom procesa njegove izrade i organizirati racionalan tehničko-tehnološki proces.

Zadatak pomoćnih radionica je proizvodnja alata za proizvodne pogone poduzeća, proizvodnja rezervnih dijelova za pogonsku opremu i energente. Najvažnije od tih trgovina su alatnice, servisne i energetske trgovine. Broj pomoćnih radionica i njihova veličina ovise o opsegu proizvodnje i sastavu glavnih radionica.

Pomoćne radionice u pravilu uključuju radionice koje vade i prerađuju pomoćne materijale, na primjer, kontejnersku radionicu koja proizvodi spremnike za pakiranje proizvoda.

Usporedne radionice su radionice u kojima se iz proizvodnog otpada izrađuju proizvodi ili se iskorišteni pomoćni materijali oporabljaju za potrebe proizvodnje (npr. radionica za oporabu otpada i sredstava za čišćenje).

Svrha uslužnih farmi je pružiti svim dijelovima poduzeća različite vrste usluga; instrumentalni, remontni, energetski, transportni, skladišni itd. Važno mjesto u proizvodnoj strukturi poduzeća zauzimaju usluge opskrbe i pripreme novih proizvoda i naprednih tehnologija. Potonji uključuje eksperimentalnu radionicu, različite laboratorije za ispitivanje novih materijala, gotovih proizvoda i tehnoloških procesa.

Sustav održavanja proizvodnog procesa ima za cilj osigurati njegovo nesmetano i učinkovito funkcioniranje.

Sa sve većim fokusom poduzeća na potrebe potrošača, sastav servisnih odjela značajno se proširio, proučavajući potražnju za proizvodima, sastavljajući gotove proizvode, osiguravajući nadzor i kontrolu nad upotrebom proizvoda, te izvodeći instalaciju, podešavanje i jamstvo popravak proizvoda kod potrošača. Servisi imaju potrebne zalihe dijelova, komponenti i sklopova koji im omogućuju popravak prodanih proizvoda.

Važnu ulogu u poduzeću imaju i jedinice socijalne infrastrukture, koje su namijenjene pružanju socijalnih usluga radnicima, prvenstveno provedbi mjera za poboljšanje zaštite na radu, sigurnosti, medicinske skrbi, organizacije rekreacije, sporta, potrošačkih usluga itd.

Na sl. Slika 1 prikazuje proizvodnu strukturu poduzeća za izgradnju strojeva.

Čimbenici koji utječu na strukturu proizvodnje

Analizu, procjenu i obrazloženje smjerova za poboljšanje strukture poduzeća treba provesti uzimajući u obzir čimbenike i uvjete njihovog formiranja.

Čimbenici koji utječu na formiranje proizvodne strukture poduzeća mogu se podijeliti u nekoliko skupina.

Opći strukturni (nacionalni gospodarski) čimbenici određuju složenost i cjelovitost strukture poduzeća. Tu spadaju: sastav gospodarskih sektora, međusobni odnos, stupanj njihove diferencijacije, očekivane stope rasta produktivnosti, vanjskotrgovinski odnosi itd. Čimbenici industrije uključuju: širinu specijalizacije industrije, razinu razvoja industrijske znanosti i dizajna, osobitosti organizacije opskrbe i prodaje u industriji, pružanje industrije uslugama iz drugih industrija.

Regionalni čimbenici određuju opskrbu poduzeća različitim komunikacijama: plinovodima i vodovodima, prometnim autocestama, komunikacijskom opremom itd.

Opći strukturni, sektorski i regionalni čimbenici zajedno čine vanjsko okruženje za funkcioniranje poduzeća. Ovi čimbenici moraju se uzeti u obzir pri formiranju strukture poduzeća.

Značajan broj čimbenika koji utječu na proizvodnu strukturu i infrastrukturu unutar su poduzeća. Među njima su obično:

Značajke zgrada, građevina, korištene opreme, zemljišta, sirovina i materijala;

Priroda proizvoda i metode njihove proizvodnje;

Obim proizvodnje i njegov radni intenzitet;

Stupanj razvijenosti specijalizacije i kooperacije;

Kapacitet i značajke organizacije prijevoza;

Optimalne veličine jedinica kako bi se osiguralo njihovo upravljanje s najvećom učinkovitošću;

Specifičnosti regrutirane radne snage;

Stupanj razvijenosti informacijskih sustava itd.

Prijelazom poduzeća na tržišne uvjete povećava se važnost čimbenika koji osiguravaju komercijalnu učinkovitost proizvodnje i gospodarskih aktivnosti poduzeća, ritam proizvodnje i smanjenje troškova.

2. Vrste industrijske proizvodnje

Vrsta proizvodnje je klasifikacijska kategorija proizvodnje, koja se razlikuje na temelju širine proizvodnog asortimana, redovitosti, stabilnosti proizvodnje proizvoda, vrste opreme koja se koristi, osposobljenosti osoblja, radnog intenziteta operacija i trajanja proizvodnog ciklusa. Obično se pravi razlika između pojedinačne, serijske i masovne proizvodnje.

Pojedinačna proizvodnja

Jediničnu proizvodnju karakterizira širok asortiman proizvoda i mali obujam proizvodnje identičnih proizvoda. Uzorci se ili ne ponavljaju ili se ponavljaju neredovito. Poslovi nemaju duboku specijalizaciju. Jediničnu proizvodnju karakterizira prisutnost značajne proizvodnje u tijeku, nedostatak dodjele operacija radnim stanicama, korištenje jedinstvene opreme, česta izmjena opreme, visokokvalificirani radnici, značajan udio ručnih operacija, ukupni visoki intenzitet rada proizvoda i dugog ciklusa proizvodnje, te visoke cijene proizvedenih proizvoda. Raznovrsna paleta proizvoda čini jediničnu proizvodnju mobilnijom i prilagodljivijom fluktuacijama potražnje za gotovim proizvodima.

Jedinična proizvodnja tipična je za izradu alatnih strojeva, brodogradnju, proizvodnju velikih hidrauličkih turbina, valjaonica i druge jedinstvene opreme.

Masovna proizvodnja

Serijsku proizvodnju karakterizira proizvodnja ograničenog asortimana proizvoda. Šarže (serije) proizvoda ponavljaju se u određenim vremenskim razmacima. Ovisno o veličini serije, razlikuju se mala, srednja i velika proizvodnja.

U serijskoj proizvodnji moguće je specijalizirati pojedina radna mjesta za obavljanje sličnih tehnoloških operacija. Razina troškova proizvodnje smanjuje se zbog specijalizacije poslova, široke upotrebe polukvalificiranih radnika, učinkovitog korištenja opreme i proizvodnog prostora te smanjenja troškova plaća u odnosu na pojedinačnu proizvodnju.

Proizvodi serijske proizvodnje su standardni proizvodi, npr. strojevi utvrđenog tipa, obično proizvedeni u većim količinama (strojevi za rezanje metala, pumpe, kompresori, oprema za kemijsku i prehrambenu industriju).

Masovna proizvodnja

Masovnu proizvodnju karakterizira proizvodnja određenih vrsta proizvoda u velikim količinama u visoko specijaliziranim radnim stanicama tijekom duljeg razdoblja. Mehanizacija i automatizacija masovne proizvodnje može značajno smanjiti udio ručnog rada. Masovnu proizvodnju karakterizira stalan asortiman proizvedenih proizvoda, specijalizacija poslova za obavljanje jedne stalno dodijeljene operacije, uporaba posebne opreme, mali intenzitet rada i trajanje proizvodnog procesa, visoka automatizacija i mehanizacija.

Trošak masovno proizvedenih proizvoda je minimalan u usporedbi s pojedinačnim i masovno proizvedenim proizvodima. Ova vrsta proizvodnje je ekonomski isplativa s dovoljno velikim obujmom proizvodnje. Nužan uvjet za masovnu proizvodnju je prisutnost stabilne i značajne potražnje za proizvodom. U uvjetima ekonomske krize masovna proizvodnja postaje najugroženija.

Karakteristike vrsta proizvodnje prikazane su u tablici. 1.

3. Organizacija proizvodnog procesa

Proizvodni proces je skup pojedinačnih procesa rada koji imaju za cilj pretvaranje sirovina u gotove proizvode. Sadržaj proizvodnog procesa ima odlučujući utjecaj na izgradnju poduzeća i njegovih proizvodnih jedinica. Proizvodni proces je osnova svakog poduzeća.

Glavni čimbenici proizvodnog procesa koji određuju prirodu proizvodnje su sredstva rada (strojevi, oprema, zgrade, građevine i dr.), predmeti rada (sirovine, materijali, poluproizvodi) i rad kao svrhovita djelatnost. od ljudi. Izravna interakcija ova tri glavna čimbenika čini sadržaj proizvodnog procesa.

Načela vitke organizacije

Načela racionalne organizacije proizvodnog procesa mogu se podijeliti u dvije kategorije: opća, neovisna o specifičnom sadržaju proizvodnog procesa, i specifična, karakteristična za određeni proces.

Opća načela su načela koja se moraju slijediti u izgradnji svakog proizvodnog procesa u vremenu i prostoru. To uključuje sljedeće:

Načelo specijalizacije, što znači podjelu rada između pojedinih odjela poduzeća i radnih mjesta te njihovu suradnju u procesu proizvodnje;

Načelo paralelizma, koje osigurava istodobnu provedbu pojedinih dijelova proizvodnog procesa povezanih s proizvodnjom određenog proizvoda; načelo proporcionalnosti, koje pretpostavlja relativno jednaku produktivnost po jedinici vremena međusobno povezanih odjela poduzeća;

načelo izravnog protoka, osiguravajući najkraći put za kretanje predmeta rada od lansiranja sirovina ili poluproizvoda do prijema gotovih proizvoda;

Načelo kontinuiteta, koje osigurava maksimalno smanjenje pauza između operacija;

Načelo ritma, što znači da se cijeli proizvodni proces i njegovi sastavni parcijalni procesi za proizvodnju određene količine proizvoda moraju strogo ponavljati u jednakim vremenskim razmacima;

Načelo tehničke opreme, usmjereno na mehanizaciju i automatizaciju proizvodnog procesa, uklanjanje ručnog, monotonog, teškog rada štetnog za ljudsko zdravlje.

Proizvodni proces obuhvaća niz tehnoloških, informacijskih, prometnih, pomoćnih, uslužnih i drugih procesa.

Proizvodni procesi se sastoje od glavnih i pomoćnih operacija. Glavne uključuju operacije koje su izravno povezane s promjenom oblika, veličina i unutarnje strukture obrađenih predmeta te operacije montaže. Pomoćni poslovi su poslovi proizvodnog procesa za kontrolu kvalitete i količine, te kretanje proizvoda obrade.

Skup osnovnih operacija obično se naziva tehnološkim procesom. Ono čini glavni dio proizvodnog procesa. Priroda tehnološkog procesa u najvećoj mjeri određuje organizacijske uvjete proizvodnje - konstrukciju proizvodnih jedinica, prirodu i smještaj skladišta i skladišta, smjer i duljinu transportnih putova.

Operacija je dio proizvodnog procesa koji se izvodi na jednom ili više radnih mjesta, od strane jednog ili više radnika (tima), a karakterizira ga niz uzastopnih radnji na određenom predmetu rada.

Glavni parametri proizvodnog procesa su tempo i takt operacije. Tempo operacije je broj objekata pokrenutih u operaciju (ili otpuštenih iz nje) po jedinici vremena. Tempo operacije (sop) određen je omjerom jednog pokretanja (otpuštanja) operacije (sop) i njezinog ciklusa (top):

gdje je t trajanje operacije; k je broj poslova za izvođenje operacije.

Radni ciklus je vrijeme tijekom kojeg je radna stavka ili serija otpuštena iz operacije:

Klasifikacija proizvodnih procesa

Različite grane industrijske proizvodnje, kao i poduzeća iste industrije, međusobno se značajno razlikuju po prirodi proizvedenih proizvoda, korištenim sredstvima za proizvodnju i korištenim tehnološkim procesima. Ove razlike dovode do iznimne raznolikosti proizvodnih procesa koji se odvijaju u poduzećima. Najvažniji čimbenici koji određuju specifičnosti proizvodnih procesa u industrijskoj proizvodnji su: sastav gotovog proizvoda, priroda utjecaja na predmete rada (tehnološki proces), stupanj kontinuiteta procesa, važnost raznih vrsta procesa u organizaciji proizvodnje, vrsta proizvodnje. Gotov proizvod svojim dizajnom (složenošću i veličinom kalupa), kao i potrebnom točnošću komponenti, fizikalnim i kemijskim svojstvima utječe na proizvodni proces.

Sa stajališta organiziranja proizvodnje od velike je važnosti i broj komponenti proizvedenog proizvoda. Na temelju toga svi proizvodni procesi dijele se na procese proizvodnje jednostavnih i složenih proizvoda. Proizvodni proces za izradu složenog proizvoda nastaje kao rezultat kombinacije niza paralelnih procesa za proizvodnju jednostavnih proizvoda i naziva se sintetički. Postupci kojima se iz jedne vrste sirovine dobiva više vrsta gotovih proizvoda nazivaju se analitički. Što je proizvod složeniji i što su metode njegove proizvodnje raznovrsnije, to je i organizacija proizvodnog procesa složenija.

Prevladavanje jedne ili druge vrste proizvodnog procesa u poduzeću ima veliki utjecaj na njegovu strukturu proizvodnje. Dakle, u sintetskim procesima postoji opsežan sustav radionica za nabavu, u svakoj od kojih se odvija početna obrada sirovina i zaliha. Zatim proces prelazi u uži krug prerađivačkih radionica i završava s jednom proizvodnom radionicom. U ovom slučaju rad na logistici, vanjskoj i unutartvorničkoj suradnji te upravljanju nabavnom proizvodnjom vrlo je radno intenzivan.

Tijekom analitičkog procesa, jedna nabavna radnja prenosi svoje poluproizvode u nekoliko prerađivačkih i proizvodnih radnji specijaliziranih za izradu raznih vrsta proizvoda. U ovom slučaju poduzeće proizvodi značajan broj različitih vrsta proizvoda, ima velike i opsežne prodajne veze, takva poduzeća obično imaju razvijene nusproizvode,

Prema prirodi utjecaja na predmete rada proizvodni se procesi dijele na mehaničke, fizikalne, kemijske itd. Prema stupnju kontinuiteta - kontinuirani (bez prekida između različitih operacija) i diskretni (s tehnološkim prekidima).

Prema stupnju proizvodnje gotovog proizvoda razlikuju se proizvodni procesi nabave, obrade i dorade.

Prema stupnju tehničke opremljenosti razlikuju se ručne, djelomično i složeno-mehanizirane.

4. Proizvodni ciklus

Proizvodni ciklus jedan je od najvažnijih tehničkih i ekonomskih pokazatelja, koji je polazište za izračun mnogih pokazatelja proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća. Na temelju njega, na primjer, utvrđuje se vrijeme puštanja proizvoda u proizvodnju, uzimajući u obzir vrijeme njegovog puštanja u promet, izračunava se kapacitet proizvodnih jedinica, utvrđuje obujam proizvodnje u tijeku i drugi proračuni planiranja proizvodnje. provedeno.

Proizvodni ciklus proizvoda (serije) je kalendarsko razdoblje tijekom kojeg je proizvod u proizvodnji od puštanja sirovina i poluproizvoda u glavnu proizvodnju do primitka gotovog proizvoda (serije).

Struktura petlje

Struktura proizvodnog ciklusa uključuje vrijeme za izvođenje glavnih, pomoćnih operacija i pauze u proizvodnji proizvoda (slika 2).

Riža. 2. Struktura proizvodnog ciklusa

Vrijeme izvođenja glavnih operacija obrade proizvoda čini tehnološki ciklus i određuje vrijeme u kojem se odvija neposredni ili neizravni ljudski utjecaj na predmet rada.

Pauze se mogu podijeliti u dvije skupine: 1) pauze povezane s načinom rada utvrđenim u poduzeću - neradni dani i smjene, međusmjenske pauze i pauze za ručak, regulirane pauze unutar smjene za odmor radnika itd.; 2) prekidi zbog organizacijskih i tehničkih razloga - čekanje da se radno mjesto oslobodi, čekanje na montažu komponenti i dijelova, neujednačenost proizvodnih ritmova u susjednim, tj. ovisni jedni o drugima, poslovi, nedostatak energije, materijala ili vozila itd.;

Pri izračunavanju trajanja proizvodnog ciklusa uzimaju se u obzir samo oni vremenski troškovi koji nisu pokriveni vremenom tehnoloških operacija (npr. vrijeme utrošeno na kontrolu, transport proizvoda). Prekidi uzrokovani organizacijskim i tehničkim problemima (nepravodobna opskrba radnog mjesta materijalima, alatima, kršenje radne discipline itd.) Ne uzimaju se u obzir pri izračunavanju planiranog trajanja proizvodnog ciklusa.

Pri izračunavanju trajanja proizvodnog ciklusa potrebno je uzeti u obzir osobitosti kretanja predmeta rada kroz operacije koje postoje u poduzeću. Obično se koristi jedna od tri vrste; serijski, paralelni, paralelno-serijski.

Kod sekvencijalnog kretanja, obrada serije predmeta rada istog naziva u svakoj sljedećoj operaciji počinje tek kada je cijela serija obrađena u prethodnoj operaciji.

Pretpostavimo da je potrebno obraditi seriju od tri proizvoda (n = 3), a broj operacija obrade (t = 4), vremenski standardi za operacije su, min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = 10.

Za ovaj slučaj, trajanje ciklusa, min;

TC (zadnji) = 3(10 + 40 + 20 + 10) = 240.

Budući da se niz operacija može izvoditi ne na jednom, već na nekoliko radnih mjesta, trajanje proizvodnog ciklusa sa sekvencijalnim kretanjem u općem slučaju ima oblik:

gdje je Ci broj radnih mjesta.

Uz paralelno kretanje, prijenos predmeta rada u sljedeću operaciju provodi se pojedinačno ili u transportnoj seriji odmah nakon obrade u prethodnoj operaciji:

gdje je p veličina transportne serije, kom; tmax – vrijeme izvršenja najdulje operacije, min; Smax – broj poslova u najdužoj operaciji. Za gore razmotreni primjer; p =1.

Uz paralelno kretanje, vrijeme proizvodnog ciklusa je značajno smanjeno.

Kod paralelno-sekvencijalnog tipa kretanja predmeti rada se prenose u sljedeću operaciju onako kako se u prethodnoj obrađuju pojedinačno ili u transportnoj seriji, dok se vrijeme izvršenja susjednih operacija djelomično kombinira na način da se serija proizvoda obrađuje se pri svakoj operaciji bez prekida.

Trajanje proizvodnog ciklusa može se definirati kao razlika između trajanja ciklusa za sekvencijalni tip kretanja i ukupne uštede vremena u usporedbi sa sekvencijalnim tipom kretanja, zbog djelomičnog preklapanja vremena izvršenja svakog para susjednih operacija :

Za naš primjer: p = 1.

TC(par-zadnji)= 240 = 160 min.

Trajanje ciklusa

Na trajanje proizvodnog ciklusa utječu mnogi čimbenici: tehnološki, organizacijski i ekonomski. Tehnološki procesi, njihova složenost i raznolikost, tehnička opremljenost određuju vrijeme obrade dijelova i trajanje procesa montaže. Organizacijski čimbenici kretanja predmeta rada tijekom obrade povezani su s organizacijom poslova, samim radom i njegovim plaćanjem. Organizacijski uvjeti imaju još veći utjecaj na trajanje pomoćnih poslova, uslužnih procesa i odmora.

Ekonomski čimbenici određuju razinu mehanizacije i opremljenosti procesa (i, posljedično, njihovo trajanje), standarde za proizvodnju u tijeku.

Što se brže odvija proizvodni proces (što je kraće trajanje proizvodnog ciklusa), koji je jedan od elemenata cirkulacije obrtnih sredstava, to će veća biti brzina njihovog obrtaja, veći broj okretaja koji naprave tijekom godina.

Kao rezultat toga, oslobađaju se novčani resursi koji se mogu koristiti za proširenje proizvodnje u određenom poduzeću.

Iz istog razloga dolazi do smanjenja (apsolutnog ili relativnog) obujma nedovršene proizvodnje. A to znači oslobađanje obrtnih sredstava u njihovom materijalnom obliku, tj. u vidu specifičnih materijalnih sredstava.

Proizvodni kapacitet poduzeća ili radionice izravno ovisi o trajanju proizvodnog ciklusa. Kapacitet proizvodnje odnosi se na maksimalnu moguću proizvodnju proizvoda u planskom razdoblju. I stoga je jasno da što se manje vremena potroši na proizvodnju jednog proizvoda, to se veći njihov broj može proizvesti u istom vremenskom razdoblju.

Produktivnost rada, uz smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa, raste kao rezultat povećanja obujma proizvodnje zbog povećanja proizvodnog kapaciteta, što dovodi do smanjenja udjela rada pomoćnih radnika u jedinici. proizvodnje, kao i udio rada stručnjaka i zaposlenika.

Trošak proizvodnje pri skraćenju proizvodnog ciklusa smanjuje se zbog smanjenja troška jedinice proizvodnje udjela općih pogonskih i radioničkih troškova uz povećanje proizvodnog kapaciteta.

Stoga je smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa jedan od najvažnijih izvora intenziviranja i povećanja učinkovitosti proizvodnje u industrijskim poduzećima.

Rezerva za smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa je usavršavanje opreme i tehnologije, primjena kontinuiranih i kombiniranih tehnoloških procesa, produbljivanje specijalizacije i kooperacije, uvođenje metoda znanstvene organizacije rada i održavanja radnog mjesta, te uvođenje robotike. .

5. Pojam organizacijske upravljačke strukture

Funkcije upravljanja aktivnostima poduzeća ostvaruju dijelovi upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istodobno stupaju u ekonomske, organizacijske, socijalne, psihološke i druge odnose jedni s drugima. Organizacijski odnosi koji se razvijaju između odjela i zaposlenika upravljačkog aparata poduzeća određuju njegovu organizacijsku strukturu.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem podrazumijeva sastav (popis) odjela, službi i odjela u upravljačkom aparatu, njihovu sustavnu organizaciju, prirodu subordinacije i odgovornosti jednih prema drugima i prema najvišem tijelu upravljanja poduzeća, kao i kao skup koordinacijskih i informacijskih veza, postupak za raspodjelu funkcija upravljanja na različitim razinama i odjelima hijerarhije upravljanja.

Osnova za izgradnju organizacijske strukture za upravljanje poduzećem je organizacijska struktura proizvodnje.

Raznolikost funkcionalnih veza i mogućih načina njihove raspodjele između odjela i zaposlenika određuje raznolikost mogućih vrsta organizacijskih struktura za upravljanje proizvodnjom. Sve ove vrste svode se uglavnom na četiri vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.

6. Linearna struktura upravljanja

Bit linearne (hijerarhijske) strukture upravljanja je da upravljačke utjecaje na objekt može prenositi samo jedna dominantna osoba - menadžer, koji službene informacije prima samo od svojih izravno podređenih osoba i odlučuje o svim pitanjima koja se odnose na dio objekt kojim upravlja., a za njegov rad odgovara nadređenom rukovoditelju (slika 3).

Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture koristi se u kontekstu funkcioniranja malih poduzeća s jednostavnom proizvodnjom u nedostatku širokih kooperativnih veza s dobavljačima, potrošačima, znanstvenim i dizajnerskim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u sustavu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, kao i malim tvrtkama homogene i jednostavne tehnologije.

Riža. 3. Linearna struktura upravljanja: R – menadžer; L – linijski organi upravljanja (linijski rukovoditelji); Ja - izvođači

Prednosti i nedostatci

Prednosti linearne strukture su zbog jednostavnosti upotrebe. Ovdje su sve odgovornosti i ovlasti jasno raspoređene, te su stvoreni uvjeti za operativno odlučivanje, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.

Među nedostacima linearne strukture organizacije obično se ističe krutost, nefleksibilnost i nemogućnost daljnjeg rasta i razvoja poduzeća. Linearna struktura usmjerena je na veliku količinu informacija koje se prenose s jedne razine upravljanja na drugu, ograničavajući inicijativu zaposlenika na nižim razinama upravljanja. Postavlja visoke zahtjeve na kvalifikacije menadžera i njihovu kompetentnost u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenima.

Povećanje opsega proizvodnje i njezine složenosti prati produbljivanje podjele rada i diferencijacije funkcija proizvodnog sustava. Istodobno, rast obujma upravljačkih poslova prati produbljivanje funkcionalne podjele upravljačkog rada te razdvajanje i specijalizacija upravljačkih jedinica. Time se stvara funkcionalni tip strukture upravljanja.

7. Funkcionalna struktura upravljanja

Značajke i aplikacije

Funkcionalna struktura (slika 4) razvila se kao neizbježan rezultat sve veće složenosti procesa upravljanja. Osobitost funkcionalnog ustroja je u tome što se, iako je zadržano jedinstvo zapovijedanja, za pojedine upravljačke funkcije formiraju posebni odsjeci čiji zaposlenici posjeduju znanja i vještine iz ovog područja upravljanja.

U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifične karakteristike i značajke djelatnosti pojedinog odjela (bloka) odgovaraju najvažnijim područjima djelovanja cjelokupnog poduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća su odjeli proizvodnje, marketinga i financija. Ovo su široka područja aktivnosti ili funkcija koje svako poduzeće ima kako bi osiguralo postizanje svojih ciljeva.

Riža. 4. Funkcionalna struktura upravljanja: R – menadžer; F – funkcionalna tijela upravljanja (funkcionalni rukovoditelji); Ja – izvođači

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne jedinice. Nazivaju se sekundarnim ili derivatima. Glavna ideja ovdje je maksimalno povećati prednosti specijalizacije i izbjeći preopterećenje upravljanja. U tom slučaju potrebno je biti oprezan kako takav odjel (ili odjel) ne bi vlastite ciljeve stavio iznad općih ciljeva cijelog poduzeća.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna, odnosno stožerna struktura, koja predviđa stvaranje funkcionalnih cjelina na glavnim karikama linearne strukture (slika 5). Glavna uloga ovih jedinica je priprema nacrta odluka, koje stupaju na snagu nakon što ih odobre nadležni rukovoditelji.

Riža. 5. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja: R–menadžer; F – funkcionalna tijela upravljanja (funkcionalni rukovoditelji); L – linearne kontrole; Ja – izvođači

Uz linijske rukovoditelje (direktore, voditelje podružnica i radionica) djeluju i voditelji funkcionalnih službi (planiranje, tehnička, financijska služba, računovodstvo) koji pripremaju nacrte planova i izvješća, koji se nakon potpisivanja od strane linijskog rukovoditelja pretvaraju u službene dokumente.

Ovaj sustav ima dvije varijante: strukturu upravljanja radnjom, koju karakterizira stvaranje funkcionalnih jedinica pod upraviteljem radnje za najvažnije proizvodne funkcije, i strukturu upravljanja bez radnji, koja se koristi u malim poduzećima i koju karakterizira podjela ne na radionice, već na odjele. .

Glavna prednost ove strukture je što, uz zadržavanje fokusa linearne strukture, omogućuje specijalizaciju obavljanja pojedinih funkcija i time povećava kompetentnost menadžmenta u cjelini.

Prednosti i nedostatci

Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i potrošnju materijalnih resursa u funkcionalnim područjima te poboljšava koordinaciju aktivnosti.

Istovremeno, specijalizacija funkcionalnih odjela često predstavlja prepreku uspješnom poslovanju poduzeća, jer otežava koordinaciju upravljačkih utjecaja.

Funkcionalni odjeli mogu biti više zainteresirani za postizanje ciljeva svojih odjela nego općih ciljeva cijele organizacije. To povećava vjerojatnost sukoba između funkcionalnih odjela. Osim toga, u velikom poduzeću lanac zapovijedanja od menadžera do neposrednog izvršitelja postaje predug.

Iskustvo pokazuje da je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u onim poduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih zadataka upravljanja kako bi osigurali svoje funkcioniranje. Primjeri ove vrste mogu biti poduzeća koja djeluju u metalurškoj, gumarskoj industriji iu industrijama koje proizvode sirovine.

Funkcionalna struktura nije prikladna za poduzeća sa širokim ili često mijenjanim asortimanom proizvoda, kao i za poduzeća koja posluju na širokoj međunarodnoj razini, istovremeno na nekoliko tržišta u zemljama s različitim socio-ekonomskim sustavima i zakonodavstvom.

Za poduzeća ove vrste prikladnije su divizijske strukture.

8. Divizijska struktura upravljanja

Značajke i aplikacije

Prvi razvoj koncepta i početak uvođenja divizionalnih upravljačkih struktura datiraju iz 20-ih godina prošlog stoljeća, a vrhunac njihove industrijske uporabe dogodio se 60-70-ih godina.

Potreba za novim pristupima organiziranju upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, diversifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u vanjskom okruženju koje se dinamički mijenja. Najveće organizacije su prve počele restrukturirati strukturu prema ovom modelu, koje su počele stvarati proizvodne odjele unutar svojih gigantskih poduzeća (korporacija), dajući im određenu neovisnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istodobno, uprava je zadržala pravo stroge kontrole općih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, ulaganja itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranom kontrolom (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole).

Ključne osobe u upravljanju organizacijama s divizionalnom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri (menadžeri) na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele obično se provodi prema jednom od tri kriterija: prema proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda), prema usmjerenosti prema potrošaču (specijalizacija potrošača), prema područjima opsluživanja (regionalna specijalizacija).

Organiziranje odjela duž proizvodnih linija (slika 6) jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje s raznolikim proizvodima koristi organizacijsku strukturu proizvoda.

Kada se koristi struktura upravljanja divizionalnim proizvodima, odjeli se stvaraju za glavne proizvode. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za tu vrstu proizvoda. Njemu odgovaraju voditelji pomoćnih službi.


Riža. 6. Struktura upravljanja proizvodima

Neka poduzeća proizvode širok raspon proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih skupina potrošača ili tržišta. Svaka skupina ili tržište ima jasno definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više od ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu usmjerenu na kupca u kojoj su svi njegovi odjeli grupirani oko određenih skupina kupaca.

Riža. 7. Organizacijska struktura usmjerena na kupca

Ova vrsta organizacijske strukture koristi se u sasvim specifičnim područjima, na primjer, u području obrazovanja, gdje su se nedavno, uz tradicionalne općeobrazovne programe, pojavili posebni odjeli za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primjer aktivnog korištenja organizacijske strukture orijentirane na potrošače su poslovne banke. Glavne skupine potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (privatne osobe), mirovinski fondovi, trustovi i međunarodne financijske organizacije. Organizacijske strukture usmjerene na kupca podjednako su karakteristične za oblike trgovine na veliko i malo.

Ako aktivnosti poduzeća pokrivaju velika geografska područja, osobito na međunarodnoj razini, tada može biti odgovarajuća organizacijska struktura po teritorijalnom načelu, tj. na mjestu njegovih podjela (slika 8). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim zakonima, običajima i potrebama potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje vezu između poduzeća i njegovih kupaca, kao i komunikaciju između njegovih odjela.

Riža. 8. Regionalna organizacijska struktura

Dobro poznati primjer regionalnih organizacijskih struktura su odjeli prodaje velikih poduzeća. Među njima se često mogu naći jedinice čije aktivnosti pokrivaju vrlo velika geografska područja, koja su opet podijeljena na manje jedinice, podijeljene na još manje blokove.

Prednosti i nedostatci

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj - osigurati učinkovitiji odgovor poduzeća na određeni čimbenik okoline.

Struktura proizvoda olakšava upravljanje razvojem novih proizvoda na temelju konkurencije, poboljšanja tehnologije ili potreba kupaca. Regionalna struktura omogućuje učinkovitije razmatranje lokalnog zakonodavstva, socio-ekonomskih sustava i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentirane na potrošače, ona omogućuje najučinkovitije uzimanje u obzir potreba onih potrošača o kojima poduzeće najviše ovisi. Stoga bi se izbor divizijske strukture trebao temeljiti na tome koji je od ovih čimbenika najvažniji u smislu osiguravanja provedbe strateških planova poduzeća i postizanja njegovih ciljeva.

Divizijska struktura značajno ubrzava odgovor poduzeća na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti, odjeli se smatraju profitnim centrima koji aktivno koriste slobodu koja im je dana za povećanje operativne učinkovitosti.

Istodobno, strukture upravljanja odjelima dovele su do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd. Dupliciranje upravljačkih funkcija na različitim razinama u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.

9. Adaptivne upravljačke strukture

Značajke i aplikacije

Adaptivne, odnosno organske strukture upravljanja osiguravaju brz odgovor poduzeća na promjene u vanjskom okruženju i olakšavaju uvođenje novih proizvodnih tehnologija. Ove strukture usmjerene su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata i mogu se koristiti u poduzećima, u udruženjima, na razini industrija i tržišta. Obično postoje dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.

Struktura projekta nastaje kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi ciljanih promjena u sustavu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača.

Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne jedinice - projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Obično uključuje potrebne stručnjake, uključujući menadžment. Voditelj projekta ima takozvane projektne ovlasti. To uključuje odgovornost za planiranje projekta, za stanje rasporeda i napredovanje radova, za utrošak dodijeljenih sredstava, uključujući materijalne poticaje za radnike. U tom smislu, velika se važnost pridaje sposobnosti menadžera da formulira koncept upravljanja projektom, raspodijeli zadatke među članovima tima, jasno definira prioritete i resurse te zauzme konstruktivan pristup rješavanju sukoba. Po završetku projekta struktura se raspada, a zaposlenici prelaze u novu projektnu strukturu ili se vraćaju na stalno radno mjesto (u slučaju rada po ugovoru daju otkaz). Ova struktura ima veliku fleksibilnost, ali ako postoji više ciljanih programa ili projekata, to dovodi do fragmentacije resursa i značajno komplicira održavanje i razvoj proizvodnog i znanstveno-tehničkog potencijala organizacije u cjelini. U isto vrijeme, voditelj projekta je dužan ne samo upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i uzeti u obzir mjesto projekta u mreži projekata ove organizacije.

Kako bi se olakšale koordinacijske zadaće, organizacije stvaraju središnja tijela upravljanja koja se sastoje od voditelja projekata ili koriste tzv. matrične strukture.

Matrična struktura (slika 9) je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge , voditelju projekta (ciljnog programa), koji ima potrebne ovlasti za provođenje procesa upravljanja u skladu s planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s dvije skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom ostaje njihova podređenost neposrednim voditeljima odjela, odjela i službi.

Riža. 9. Matrična struktura upravljanja

Ovlasti voditelja projekta mogu varirati od potpune ovlasti nad svim detaljima projekta do jednostavnih službeničkih ovlasti. Voditelj projekta kontrolira rad svih odjela na ovom projektu, voditelji funkcionalnih odjela kontroliraju rad svog odjela (i njegovih pododsjeka) na svim projektima.

Matrična struktura je pokušaj da se iskoriste i funkcionalna i projektna načela organizacijske strukture i, ako je moguće, izbjegnu njihovi nedostaci.

Prednosti i nedostatci

Matrična struktura upravljanja omogućuje određenu fleksibilnost koja nikada nije prisutna u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposlenici raspoređeni u određene funkcionalne odjele. U matričnim strukturama osoblje se može fleksibilno preraspodijeliti ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Matrična organizacija pruža veću mogućnost koordinacije rada, što je tipično za divizijske strukture. To se postiže stvaranjem pozicije voditelja projekta koji koordinira svu komunikaciju između sudionika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.

Među nedostacima matrične organizacije obično se ističe složenost, a ponekad i nerazumljivost njezine strukture, nametanje vertikalnih i horizontalnih ovlasti potkopava načelo jedinstva zapovijedanja, što često dovodi do sukoba i poteškoća u donošenju odluka. Kod korištenja matrične strukture postoji jača ovisnost uspjeha o osobnim odnosima među zaposlenicima nego kod tradicionalnih struktura.

Unatoč svim tim poteškoćama, matrična organizacija se koristi u mnogim industrijama, posebno u industrijama koje zahtijevaju veliko znanje (na primjer, u proizvodnji elektroničke opreme), kao iu nekim neproizvodnim organizacijama.

10. Načela izgradnje organizacijske upravljačke strukture

Svestranost sadržaja upravljačkih struktura predodređuje mnogostrukost načela za njihovo formiranje. Prije svega, struktura mora odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i promjenama zajedno s promjenama koje se u njoj događaju. Treba odražavati funkcionalnu podjelu rada i opseg ovlasti rukovodećih zaposlenika; potonji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i proširuju se, u pravilu, prema višim razinama upravljanja. Kao primjer možemo dati tipičnu shemu upravljanja poduzećem (slika 10).

Ovlasti menadžera na bilo kojoj razini ograničene su ne samo unutarnjim čimbenicima, već i čimbenicima okoline, razinom kulture i vrijednosnim orijentacijama društva, njegovim prihvaćenim tradicijama i normama. Drugim riječima, upravljačka struktura mora odgovarati sociokulturnom okruženju, a pri njezinoj konstrukciji potrebno je voditi računa o uvjetima u kojima će djelovati. U praksi to znači da su pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno djeluju u drugim organizacijama osuđeni na neuspjeh ako su uvjeti djelovanja drugačiji. Također je važno primijeniti načelo korespondencije između funkcija i ovlasti, s jedne strane, i kvalifikacija i razine kulture, s druge strane.

Svako restrukturiranje upravljačke strukture mora se ocijeniti prije svega,

Riža. 10. Shematski prikaz strukture aparata za upravljanje poduzećem

u smislu postizanja svojih ciljeva. U normalno razvijajućem (ne kriznom) gospodarstvu reorganizacija je najčešće usmjerena na povećanje učinkovitosti organizacije poboljšanjem sustava upravljanja, dok su glavni čimbenici poboljšanja rast produktivnosti rada, ubrzanje tehničkog razvoja, suradnja u izradi i provedba odluka uprave, itd. d. U kriznom razdoblju promjene u upravljačkim strukturama usmjerene su na stvaranje uvjeta za opstanak organizacije kroz racionalnije korištenje resursa, niže troškove i fleksibilniju prilagodbu zahtjevima vanjske okoline.

Općenito, racionalna organizacijska struktura upravljanja poduzećem mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Imati funkcionalnu prikladnost, jamčiti pouzdanost i osigurati upravljanje na svim razinama;

Budite brzi, pratite napredak proizvodnog procesa;

Imaju minimalan broj razina upravljanja i racionalnu povezanost između tijela upravljanja;

Budite ekonomični, smanjite troškove za obavljanje funkcija upravljanja.

Pod proizvodnom strukturom poduzeća podrazumijeva se sastav radionica, odjela i službi koji ga čine, te oblici njihovog međusobnog odnosa u procesu proizvodnje. Glavni element proizvodne strukture poduzeća su radna mjesta, koja se mogu kombinirati u proizvodne prostore i radionice. Proizvodne radionice obično se stvaraju u velikim ili srednjim proizvodnim poduzećima.

Struktura proizvodnje malo poduzeće Jednostavan je, ima minimalne ili nikakve unutarnje strukturne proizvodne jedinice, upravljački aparat je beznačajan, a kombinacija upravljačkih funkcija široko se koristi.

Struktura prosjek poduzeća uključuje identifikaciju radionica unutar njih, au slučaju strukture bez trgovina, odjeljaka. Ovdje minimalno potrebno za osiguranje funkcioniranja poduzeća stvaraju vlastite pomoćne i uslužne jedinice, odjeli i službe upravljačkog aparata.

Velika poduzeća uključuju cijeli niz odjela proizvodnje, usluga i upravljanja.

TO JE VAŽNO

Proizvodna struktura poduzeća treba biti jednostavna, bez obzira na količinu proizvodnje.

Ključni zahtjevi za učinkovitu strukturu proizvodnje:

• odsutnost proizvodnih veza koje se ponavljaju;
• pogodan teritorijalni položaj proizvodnih jedinica (ponekad su troškovi teritorijalnog kretanja između odjela vrlo visoki, što je neracionalno s gledišta izgubljenog radnog vremena);

Racionalna specijalizacija i kooperacija proizvodnih jedinica.

Proizvodne strukture različitih poduzeća uvelike se razlikuju ovisno o njihovoj industriji i vrsti proizvodnje. Što je proizvodni proces poduzeća složeniji, što ima više tehnoloških značajki, to je njegova proizvodna struktura opsežnija.

Glavni čimbenici koji utječu na strukturu proizvodnje:

• tehnološke značajke proizvodnje proizvoda;
• opseg proizvodnje;
• obujam proizvodnje i njegov intenzitet rada;
• značajke korištene opreme i tehnologije proizvodnje.

ELEMENTI STRUKTURE PROIZVODNJE

Radno mjesto

Radno mjesto je dio proizvodnog prostora opremljen potrebnom opremom, alatima i materijalima za obavljanje dodijeljenog zadatka zaposleniku. Radna mjesta moraju biti međusobno povezana, najčešće su postavljena sekvencijalno u proizvodnom prostoru.

Vrste poslova ovisno o broju izvršitelja:

• individualno (jedno radno mjesto - jedan izvođač);
• kolektiv (jedno radno mjesto - više izvođača).

Organizacija radnih mjesta mora udovoljavati nizu tehničkih zahtjeva osoblja i zahtjevima ispravnih radnih uvjeta, stoga radna mjesta podliježu certificiranju.

Sva radna mjesta podliježu sustavu usluga:

• dostava materijala (alata);
• izvoz gotovih proizvoda;
• podešavanje i popravak opreme;
• kontrola kvalitete proizvoda (provodi je odjel tehničke kontrole).

Proizvodni prostori

Radna mjesta su spojena u proizvodne prostore. Svakom gradilištu dodijeljen je tim radnika (7-12 ljudi) i voditelj gradilišta (viši predradnik, predradnik).

Brigade formiraju se na temelju specijalizacije radnika, odnosno u jedan tim su uključeni radnici istih i/ili srodnih struka koji rade na homogenim tehnološkim procesima. Brigade se mogu formirati i u kompleksima - od radnika različitih struka za izvođenje homogenih tehnoloških procesa.

Koncentracija i specijalizacija— načela organizacije proizvodnih mjesta. Na temelju ovih načela razlikuju se sljedeće vrste proizvodnih mjesta:

• tehnološki dio(specijalizacija stranice prema vrsti posla). Tehnološko područje karakterizira ista vrsta alata i opreme te određena (homogena) vrsta rada. Primjeri tehnoloških područja uključuju područja ljevanja, galvanike, topline, područja brušenja, područja strojeva za tokarenje i glodanje itd.

Tehnološko područje karakterizira veliko opterećenje opremom i visoka proizvodna fleksibilnost pri razvoju novih proizvoda ili pri promjeni proizvodnih pogona. Istodobno se pojavljuju poteškoće s planiranjem, proizvodni ciklus se produljuje, a odgovornost za kvalitetu proizvoda smanjuje. Tehnološki tip se preporučuje za korištenje pri proizvodnji velikog asortimana proizvoda i kada je njihova proizvodnja niska;

• predmetno područje(specijalizacija prema vrsti proizvoda). Primjeri tematskih područja: dio pojedinih dijelova, dio vratila, prijenosa, mjenjača itd. Predmetno područje karakterizira visoka koncentracija svih radova unutar jednog područja (povećava odgovornost izvođača za kvalitetu proizvoda). Ovo je područje vrlo teško rekonfigurirati za druge proizvode kada se razvija novi tip ili preusmjerava poduzeće.

Tip artikla preporučuje se za korištenje pri proizvodnji jednog ili dva standardna proizvoda, s velikim volumenom i visokom stabilnošću izlaza. S tipom objekta, obrada serije dijelova može se odvijati paralelno na nekoliko strojeva koji izvode uzastopne operacije;

• subjekt-zatvoreno područje(specijalizacija po vrstama proizvoda, provodi se kompletan ciklus proizvodnje proizvoda). Ovdje se koriste razne vrste opreme, a rade radnici različitih zanimanja. Zatvoreni odjeljak omogućuje vam smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa i pojednostavljenje sustava planiranja i računovodstva. U pravilu, oprema predmetno-zatvorenog tipa postavlja se duž tehnološkog procesa, čime se organiziraju jednostavne veze između radnih stanica.

Proizvodne radionice

Svi proizvodni prostori grupirani su na određeni način i dio su radionica. Treba napomenuti da se proizvodne radionice ne formiraju u svim poduzećima. Ako je poduzeće malo, a obujam proizvodnje mali, tada se na njemu stvaraju samo proizvodni prostori (struktura bez trgovina). Sve proizvodne odjele u pravilu vode poimenično ili brojčano voditelji odjela (šef odjela montaže ili šef odjela 1).

Sve radionice poduzeća podijeljene su u kategorije ovisno o vrsti proizvodnog procesa:

1) Osnovni, temeljni. U radionicama ove vrste pretpostavljaju se proizvodni procesi tijekom kojih se proizvode glavni proizvodi poduzeća;

PRIMJER

U poduzećima strojarstva glavna proizvodnja uključuje tri faze: nabavu, obradu i montažu.

Faza nabave uključuje procese dobivanja preratka: rezanje materijala, lijevanje, štancanje. Faza obrade uključuje procese pretvaranja proizvoda u gotove dijelove: strojnu obradu, toplinsku obradu, bojanje, galvanizaciju itd.

Faza montaže je završni dio proizvodnog procesa. Obuhvaća montažu komponenti i gotovih proizvoda, podešavanje i otklanjanje pogrešaka strojeva, instrumenata te njihovo ispitivanje.

2) pružanje. Ove radionice uključuju proizvodne procese za proizvodnju pomoćnih proizvoda potrebnih za glavne radionice. Primjeri trgovina opskrbe mogu biti trgovine alatima, radionice za popravak, energetski objekti itd.;

3) servirati. U radionicama ove vrste podrazumijevaju se proizvodni procesi u čijoj se provedbi obavljaju usluge potrebne za normalno funkcioniranje kako glavnih tako i pomoćnih proizvodnih procesa. Primjeri uslužnih radionica uključuju prijevoz, skladištenje, sastavljanje dijelova, građevinske radionice itd.;

4) pomoćni— obavljati vađenje i preradu pomoćnih materijala (kontejneri, ambalaža, miniranje itd.);

5) strana— proizvode proizvode iz industrijskog otpada (na primjer, radionica za oporabu otpada);

6) pomoćni— u radionicama ove vrste podrazumijevaju se procesi koji osiguravaju neprekinuti tijek osnovnih proizvodnih procesa. Primjeri pomoćnih radionica uključuju radionice za popravak opreme, proizvodnju opreme, čišćenje prostora itd.

Vrste proizvodne strukture glavnih radionica

Ovisno o vrsti specijalizacije, razlikuju se sljedeće vrste proizvodne strukture glavnih radionica:

• tehnološki tip radionice. U ovom slučaju radionica je specijalizirana za izvođenje određenih homogenih proizvodnih procesa (npr. ljevaonica, montaža i sl.);
• tip predmeta. Radionica je specijalizirana za izradu određene vrste proizvoda ili njihovih dijelova. Rezultat aktivnosti određene radionice može biti gotov proizvod (u ovom slučaju tip će se zvati predmetno zatvoren);
• mješoviti(predmetno-tehnološki)tip. Najčešće procesi nabave imaju tehnološku strukturu, dok procesi prerade i prefabrikacije imaju predmetnu (predmetno-zatvorenu) strukturu. Na taj se način postiže smanjenje troška po jedinici proizvodnje smanjenjem proizvodnog ciklusa i povećanjem produktivnosti rada.

Na temelju pregledanog materijala, predstavimo tipičnu proizvodnu strukturu poduzeća u obliku dijagrama (slika 1).

OBLICI ORGANIZACIJE PROIZVODNJE

Oblik organizacije proizvodnje je određena kombinacija u vremenu i prostoru elemenata proizvodnog procesa s odgovarajućim stupnjem njegove integracije, izražena sustavom stabilnih veza.

Privremena struktura organizacije proizvodnje

Ovisno o vrsti privremene građevine, razlikuju se sljedeći oblici organizacije proizvodnje na gradilištu:

• s uzastopnim prijenosom predmeta rada u proizvodnji. To osigurava kretanje obrađenih dijelova kroz sve proizvodne operacije. Proizvodi se prenose iz jedne operacije u drugu tek nakon završetka obrade u prethodnoj fazi cijele serije. Trajanje proizvodnog ciklusa s ovim oblikom se povećava, ali u isto vrijeme oprema je potpuno opterećena, troškovi kupnje novih se smanjuju;
• uz paralelno prenošenje predmeta rada. U ovom obliku proizvodi se lansiraju, obrađuju i prenose iz operacije u operaciju pojedinačno i bez čekanja cijele serije. Ovakva organizacija proizvodnog procesa omogućuje smanjenje broja dijelova koji se obrađuju i smanjenje potrebe za prostorom potrebnim za skladištenje i prolaze. Nedostatak mu je mogući zastoj opreme (radnih stanica) zbog razlike u trajanju operacija;
• s paralelno-sekvencijalnim prijenosom predmeta rada. Ovo je srednji oblik između dva gore razmotrena. Proizvodi u ovom obliku prenose se iz operacije u operaciju u transportnim serijama, čime se osigurava kontinuitet korištenja opreme i rada.

Prostorna struktura proizvodnog procesa

Prostorna struktura organizacije proizvodnje određena je količinom tehnološke opreme koncentrirane na radilištu (brojem radnih mjesta) i njezinim položajem u odnosu na smjer kretanja predmeta rada u okolnom prostoru. Ovisno o broju tehnološke opreme (radnih mjesta) razlikuju se jednoslojni proizvodni sustav i odgovarajuća struktura zasebnog radnog mjesta i višeslojni sustav s radioničkom, linearnom ili ćelijskom strukturom.

Struktura trgovine Organizaciju proizvodnje karakterizira stvaranje područja u kojima je oprema (radna mjesta) smještena paralelno s protokom izratka, što podrazumijeva njihovu specijalizaciju na temelju tehnološke homogenosti. U tom slučaju, serija dijelova koja stiže na gradilište šalje se na jedno od slobodnih radnih mjesta, gdje prolazi kroz potreban ciklus obrade, nakon čega se prebacuje na drugo mjesto (u radionicu).

Na lokalitetu linearne prostorne strukture oprema (radne stanice) nalazi se duž tehnološkog procesa, a serija dijelova koji se obrađuju na gradilištu prenosi se s jednog radnog mjesta na drugo uzastopno.

Stanična struktura organizacija proizvodnje spaja karakteristike linearne i radioničke strukture.

Kombinacija prostornih i vremenskih struktura proizvodnog procesa uz određenu razinu integracije parcijalnih procesa određuje različite oblike organizacije proizvodnje:

• tehnološki;
• subjekt;
• izravni protok;
• točka;
• integriran.

Tehnološki oblik organizacije proizvodnje

Tehnološki oblik organizacije proizvodnog procesa karakterizira radionička struktura sa sekvencijalnim prijenosom predmeta rada. Ovaj oblik je široko rasprostranjen u strojogradnji, jer osigurava maksimalno opterećenje opreme u maloj proizvodnji i prilagođen je čestim promjenama tehnološkog procesa.

Korištenje tehnološkog oblika organizacije proizvodnog procesa ima niz negativnih posljedica. Veliki broj dijelova i njihovo ponovljeno kretanje tijekom obrade dovodi do povećanja obujma proizvodnje u tijeku i povećanja broja međuskladišnih točaka. Značajan dio proizvodnog ciklusa sastoji se od vremenskih gubitaka uzrokovanih složenim komunikacijama između lokacija.

Predmetni oblik organizacije proizvodnje

Ovaj oblik ima staničnu strukturu s paralelno-sekvencijalnim (sekvencijalnim) prijenosom predmeta rada u proizvodnji. Na predmetnom prostoru je instalirana sva oprema potrebna za obradu skupine dijelova od početka do kraja tehnološkog procesa. Ako je tehnološki ciklus obrade zatvoren unutar radilišta, naziva se predmetno zatvoren.

Direktni oblik organizacije proizvodnje

Protočni oblik karakterizira linearna struktura s postupnim prijenosom predmeta rada u proizvodnji. Ovaj obrazac osigurava provedbu sljedećih načela organizacije proizvodnje:

• specijalizacija;
• ravnomjernost;
• kontinuitet;
• paralelizam.

Korištenjem ovog oblika moguće je smanjiti trajanje proizvodnog ciklusa, učinkovitije koristiti radnu snagu zbog veće specijalizacije rada i smanjiti obujam nedovršene proizvodnje.

Točkasti oblik organizacije proizvodnje

Kod točkastog oblika organizacije proizvodnje rad se u cijelosti obavlja na jednom radnom mjestu. Proizvod se proizvodi tamo gdje se nalazi njegov glavni dio. Primjer je montaža proizvoda oko koje se kreće radnik. Organizacija proizvodnje točaka ima pozitivne aspekte:

• možete često mijenjati dizajn proizvoda i redoslijed obrade, proizvoditi proizvode raznolikog asortimana u količinama određenim potrebama proizvodnje;
• smanjeni su troškovi povezani s promjenom lokacije opreme;
• povećava se fleksibilnost proizvodnje.

Integrirani oblik organizacije proizvodnje

Integrirani oblik organizacije proizvodnje uključuje kombinaciju glavnih i pomoćnih operacija u jedan integrirani proizvodni proces sa ćelijskom ili linearnom strukturom sa sekvencijalnim, paralelnim ili paralelno-sekvencijalnim prijenosom predmeta rada u proizvodnji.

Za razliku od dosadašnje prakse odvojenog projektiranja procesa skladištenja, transporta, upravljanja, obrade u područjima s integriranim oblikom organizacije proizvodnje, potrebno je ove parcijalne procese povezati u jedinstven proizvodni proces. To se postiže objedinjavanjem svih poslova korištenjem automatskog transportno-skladišnog kompleksa, koji je skup međusobno povezanih automatskih i skladišnih uređaja, računalne opreme, dizajniran za organiziranje skladištenja i kretanja predmeta rada između pojedinih radnih mjesta.

Ovisno o sposobnosti prilagodbe za proizvodnju novih proizvoda, gore razmotreni oblici organizacije proizvodnje mogu se podijeliti na fleksibilno(rekonfigurabilan) i teško(ne može se rekonfigurirati).

BILJEŠKA

Promjene u asortimanu proizvoda i prelazak na proizvodnju strukturno nove serije proizvoda zahtijevaju preuređenje gradilišta, zamjenu opreme i pribora.

Krute forme proizvodne organizacije uključuju obradu dijelova iste vrste. Tu spadaju protočni oblik organizacije proizvodnog procesa. Fleksibilni oblici omogućiti prijelaz na proizvodnju novih proizvoda bez promjene sastava komponenti proizvodnog procesa uz malo vremena i rada.

Ako govorimo o poduzećima za izgradnju strojeva, danas su najrašireniji sljedeći oblici organizacije proizvodnje:

1) proizvodnja fleksibilnih točaka— poprima prostornu strukturu zasebnog radnog mjesta bez daljnjeg prijenosa predmeta rada u procesu proizvodnje. Dio se potpuno obrađuje u jednom položaju. Prilagodljivost izdanju novih proizvoda provodi se promjenom radnog stanja sustava;

2) fleksibilan predmetni oblik- karakteriziran sposobnošću automatske obrade dijelova unutar određenog raspona bez prekida radi izmjene. Prijelaz na proizvodnju novih proizvoda provodi se ponovnim podešavanjem tehničkih sredstava i reprogramiranjem sustava upravljanja. Fleksibilni predmetni oblik pokriva područje sekvencijalnog i paralelno-sekvencijalnog prijenosa predmeta rada u kombinaciji s kombiniranom prostornom strukturom;

3) fleksibilan ravni oblik— karakterizira brzo ponovno prilagođavanje za obradu novih dijelova unutar zadanog raspona zamjenom alata i uređaja, reprogramiranjem upravljačkog sustava. Temelji se na rednom rasporedu opreme koji strogo odgovara tehnološkom procesu s prijenosom predmeta rada dio po dio.

Blok-modularni oblik organizacije proizvodnje

Pod utjecajem znanstvenog i tehnološkog napretka dolazi do značajnih promjena u tehnici i tehnologiji zbog mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa. Time se stvaraju objektivni preduvjeti za razvoj novih oblika organizacije proizvodnje. Jedan od tih oblika, koji se koristi pri uvođenju fleksibilnih alata za automatizaciju u proizvodni proces, je blok-modularni oblik.

Za stvaranje proizvodnje s blok-modularnim oblikom organizacije proizvodnje potrebno je:

1. koncentrirati na gradilištu cijeli kompleks tehnološke opreme potrebne za kontinuiranu proizvodnju ograničenog asortimana proizvoda;
2. ujediniti grupe radnika u proizvodnji gotovih proizvoda, prenoseći na njih dio funkcija planiranja i upravljanja proizvodnjom na gradilištu.

Ekonomska osnova za stvaranje takvih industrija su kolektivni oblici organizacije rada. Rad se u ovom slučaju temelji na načelima samoupravljanja i kolektivne odgovornosti za rezultate rada.

Glavni zahtjevi za organizaciju procesa proizvodnje i rada u ovom slučaju:

• stvaranje autonomnog sustava tehničkog i instrumentalnog održavanja proizvodnje;
• postizanje kontinuiteta proizvodnog procesa na temelju proračuna racionalnih potreba za resursima, naznakom intervala i rokova isporuke;
• osiguravanje usklađenosti kapaciteta odjela za strojnu obradu i montažu;
• uzimanje u obzir utvrđenih standarda kontrole pri određivanju broja zaposlenih;
• izbor grupe radnika uzimajući u obzir potpunu zamjenjivost.

BILJEŠKA

Provedba ovih zahtjeva moguća je samo cjelovitim rješenjem pitanja organizacije rada, proizvodnje i upravljanja.

Na blokovno-modularni oblik organizacije proizvodnje prelazi se na temelju odluke o svrsishodnosti stvaranja takvih jedinica u zadanim uvjetima proizvodnje. Zatim se analizira strukturna i tehnološka homogenost proizvoda i procjenjuje mogućnost sastavljanja “obitelji” dijelova za obradu unutar proizvodne ćelije.

Zatim se utvrđuje mogućnost koncentriranja cjelokupnog kompleksa tehnoloških operacija za proizvodnju grupe dijelova u jednom prostoru, utvrđuje broj radnih mjesta prilagođenih za uvođenje skupne obrade dijelova, utvrđuje sastav i sadržaj osnovnih zahtjeva za organiziranje proizvodnog procesa i rada na temelju predviđene razine automatizacije.

STRUKTURA PROIZVODNJE NA PRIMJERU REMONTNOG PODUZEĆA

Razmotrimo proizvodnu strukturu na primjeru industrijskog poduzeća Alpha LLC, koje pruža usluge velikih popravaka i održavanja automobila.

Proizvodnu strukturu poduzeća prikazujemo u obliku dijagrama (slika 2).

Da biste razumjeli konstrukciju proizvodne strukture određenog poduzeća, morate znati značajke proizvodnog procesa. Kada automobil stigne u poduzeće, vrši se tehnički prijem i utvrđuju se eventualna neslaganja s dokumentacijom. Zatim slijedi pranje i kompletna demontaža automobila. Zatim sve jedinice odlaze u odgovarajuće radionice za specijalnosti, gdje se izvode popravci i točkasto bojanje. Svi dijelovi se zatim šalju u radionicu za montažu na konačnu montažu, nakon čega slijedi potpuno vanjsko bojanje i priprema za isporuku kupcu.

Sve proizvodne lokacije i radionice Alpha LLC, u skladu sa specijalizacijom njihove djelatnosti, karakteriziraju subjekt ili predmetno-zatvorenog tipa. Drugim riječima, specijalizirani su za vrste proizvoda (sklopovi, sklopovi, uređaji, dijelovi, sastavni dijelovi dijelova itd.). Time je poduzeće postiglo veliku koncentraciju rada unutar jednog proizvodnog područja (zone). Osim toga, stručnjaci iz odjela tehničke kontrole nisu odvojeni od procesa proizvodnje. Nalaze se izravno u zgradama radionica za kontrolu kvalitete proizvoda.

Prijenos jedinica (proizvoda, dijelova) provodi se paralelnom metodom, odnosno prenose se iz operacije u operaciju jedna po jedna, bez čekanja na završetak cijele serije (svrsishodno zbog velikog obujma proizvodnje i opterećenja poduzeća). Primopredaja se vrši na temelju internog akta (primopredajnice) koji obostrano potpisuju odgovorne osobe i voditelji susjednih radionica.

NAČINI POBOLJŠANJA PROIZVODNE STRUKTURE PODUZEĆA

Proizvodna struktura poduzeća se poboljšava kako bi se smanjio intenzitet rada na svim proizvodnim mjestima i radnim mjestima te poboljšala kvaliteta proizvoda. Smanjenje intenziteta rada i poboljšanje kvalitete proizvoda omogućuje poduzeću smanjenje troškova uključenih u troškove proizvodnje (osnovne i neizravne).

Učinkovitim poboljšanjem strukture proizvodnog poduzeća moguće je smanjiti troškove rada (na primjer, automatizirati određene proizvodne procese) i racionalizirati proizvodni prostor.

Glavni načini poboljšanja proizvodne strukture poduzeća:

1. Konsolidacija radionica, djelomično okrupnjavanje proizvodnih procesa u neka proizvodna područja i daljnje okrupnjavanje proizvodnih područja. Veliki broj stručnjaka uskog profila unutar jedne lokacije ne može se smatrati racionalnim s ekonomskog gledišta, stoga se predlaže proširiti opseg poslova koje zaposlenici obavljaju (čak i kroz dodatno osposobljavanje zaposlenika za obavljanje novih vrsta poslova) .
2. Usavršavanje principa izgradnje proizvodnih pogona i radionica, te načina interakcije među njima. Dakle, moguće je skratiti proizvodni ciklus, oslobađajući priliku za povećanje obujma proizvodnje, profitabilnosti i profitabilnosti poduzeća u cjelini.
3. Poboljšanje rasporeda industrijskih zgrada i građevina, što će omogućiti smanjenje vremenskih troškova za unutarnje prijelaze i transport uz poštivanje standarda za postavljanje i udaljenosti između opreme.
4. Integracija poduzeća u industrijska udruženja, koja omogućuje razlikovanje proizvodnih procesa između nekoliko poduzeća, smanjujući troškove svakog od njih.
5. Održavanje proporcionalnosti između elemenata proizvodne strukture, sprječavanje neracionalnog rasta troškova uslužnih i pomoćnih proizvoda.
6. Smanjenje vremena koje proizvod (dijelovi, komponente) provedu na određenom mjestu proizvodnje, kao i smanjenje zastoja i prekida u procesu rada.
7. Promjena specijalizacije poduzeća i poboljšanje strukture upravljanja. Neka mala i srednja poduzeća odustaju od stvaranja radionica u korist beshopnog tipa proizvodnje, u kojem su svi proizvodni procesi podijeljeni između nekoliko proizvodnih područja, što olakšava planiranje i kontrolu izvršenja, izbjegavajući prenapuhan sustav upravljanja.

TO JE VAŽNO

Prije svega, unapređenje bi se trebalo ticati pitanja odnosa između glavnog, pomoćnog i servisnog odjela. Glavninu rada (uključujući broj radnika i ukupnu zauzetu proizvodnu površinu) treba rasporediti na glavnu proizvodnju, budući da se tu odvija proces proizvodnje proizvoda.

U nekim poduzećima uočava se suprotan trend, kada je udio radnog intenziteta pomoćnih i uslužnih proizvodnih procesa mnogo veći od glavne proizvodnje. Ovakav identitet postiže se visokom razinom automatizacije glavne proizvodnje, što podrazumijeva smanjenje radnog intenziteta proizvodnje glavnih proizvoda. Kao rezultat toga, povećava se intenzitet rada servisiranja velike količine skupe opreme.

Uobičajeno rješenje problema prevladavanja uslužnih i pomoćnih proizvodnih procesa nad glavnim proizvodnim procesima je prijenos relevantnog posla specijaliziranim organizacijama trećih strana. Često takav prijenos postaje ekonomski učinkovitiji od samostalnog obavljanja posla (na primjer, održavanje i popravak opreme, poslovi nabave itd.).

1. Struktura proizvodnje mora zadovoljiti načela optimizacije i prostorno-vremenske kombinacije svih komponenti procesa.
2. Poboljšanje proizvodne strukture poduzeća omogućit će učinkovitije korištenje radnih, materijalnih i financijskih resursa uz povećanje kvalitete proizvoda.
3. Za poboljšanje proizvodne strukture poduzeće mora osigurati nesmetan proizvodni proces, proporcionalnost, ritam i ravnomjernost, uz poštivanje normi i pravila koja se odnose na radne uvjete glavnih proizvodnih radnika.

4. Na temelju ispravno izgrađene proizvodne strukture, poduzeće postiže dobre rezultate: proizvodni ciklus, intenzitet rada i troškovi proizvoda se smanjuju, a njihova kvaliteta se poboljšava. To pozitivno utječe na poslovanje poduzeća, doprinosi rastu njegove profitabilnosti, olakšava planiranje proizvodnje i kontrolu nad provedbom proizvodnih procesa.

5. Prilikom izgradnje proizvodne strukture možete se voditi razvijenim shemama drugih poduzeća, ali ne preporučujemo njihovu upotrebu zbog razlika u tehnologijama, različitih specijalizacija i suradnje, zbog različitih kvalifikacija radnika itd.

6. Prije nego počnete formirati ili prilagođavati postojeću strukturu proizvodnje, obratite pozornost na aspekte koji izravno utječu na vrstu strukture:

• utvrđivanje sastava radionica i proizvodnih područja;
• proračun proizvodnog prostora za svako radno mjesto, a zatim za proizvodno mjesto i radionicu, određivanje njihovog prostornog smještaja, uzimajući u obzir vremenske gubitke za transport i unutarnja kretanja;
• proučavanje tehnološke i projektne dokumentacije;
• obračun troškova rada za obavljanje proizvodne djelatnosti s izdvajanjem kategorija glavne, pomoćne i uslužne proizvodnje;
• izbor prostornog i vremenskog strukturiranja;
• obračun gubitaka od kvarova, zastoja, nereguliranih prekida, internih kretanja i transporta.

A. N. Dubonosova, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i financije

Pod proizvodnom strukturom poduzeća podrazumijeva se sastav odjela, radionica i službi koji ga čine, te oblici njihovog međusobnog odnosa u procesu proizvodnje.

Formiranje proizvodne strukture temelji se na podjeli rada koja se razvila u poduzeću. Podjela rada može biti tehnološka, ​​kada se formiranje radionica i pogona temelji na dijelu tehnološkog procesa, i predmetna, kada se formiranje radionica temelji na gotovom proizvodu koji je dio glavnog proizvoda.

Glavni elementi proizvodne strukture poduzeća su radna mjesta, odjeljenja i radionice.

Radno mjesto je organizacijski nedjeljiva (u određenim uvjetima) karika proizvodnog procesa, koju opslužuje jedan ili više radnika, namijenjena za obavljanje određene proizvodne ili uslužne operacije (ili skupine njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizacijski i tehnički sredstva.

Radnja je proizvodna jedinica koja objedinjuje više radnih mjesta, grupiranih prema tehnološkim ili predmetnim karakteristikama, tj. izvođenje dijela proizvodnog procesa ili proizvodnja dijela proizvoda.

Radionica je najsloženiji sustav u strukturi proizvodnje, uključuje proizvodne prostore i niz funkcionalnih organa kao podsustava.

Sve radionice i objekti poduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne i uslužne objekte.

Glavne proizvodne radionice uključuju radionice koje proizvode glavne proizvode poduzeća. Glavne radionice dijele se na nabavnu (kovačka, alatna), prerađivačku (strojarsku, drvoprerađivačku) i montažnu (montažna, pakirnica proizvoda), a pomoćne radionice uključuju radionice koje proizvode alate, rezervne dijelove i energente (alatne, popravne, energetske).

U pomoćne radionice u pravilu spadaju radionice koje vade i prerađuju pomoćne materijale.

Servisne radionice bave se servisiranjem glavnog proizvodnog procesa (transport, skladištenje, energetika).

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem shvaćena je kao međusobni odnos i interakcija vertikalnih razina upravljanja funkcionalnih službi i odjela poduzeća. U odnosu na vanjsko okruženje poduzeća, organizacijske upravljačke strukture dijele se na mehaničke i organske. Mehanički tip upravljačkih struktura slabo reagira na promjene u vanjskom okruženju, dok organski brzo reagira na promjene u vanjskom okruženju poduzeća.

Postoje tri vrste organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem:

Tradicionalna organizacija (linearno-funkcionalna ili funkcionalna);

Divizijsko (trgovina mješovitom robom, regionalna i “potrošačka”);

Matrix (projekt, tim).

Tradicionalna organizacija kombinacija je linearne i funkcionalne odjeljenja u dizajnu organizacije. Struktura projektirana funkcionalnim pristupom može biti linearno-funkcionalna ili funkcionalna. Funkcionalna struktura može se smatrati odjeljenjem prema organizacijskim resursima. U ovom slučaju zaposlenici i sredstva za proizvodnju smatraju se zajedničkim organizacijskim resursom.

Linearno-funkcionalne konstrukcije najčešći su tip konstrukcija u poduzećima u našoj zemlji (slika 1).

Riža. 1. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Općenito, linearno-funkcionalni dijagrami struktura industrijskih organizacija, u kombinaciji s razvojem idealnog mehaničkog pristupa, odigrali su vrlo važnu ulogu u direktivnoj ekonomiji.

Prednosti ove strukture:

Grupiranje radnika prema blizini aktivnosti omogućuje zaposlenicima da blisko koordiniraju svoje radnje i učinkovito koriste raspoložive resurse;

Rad u velikim funkcionalnim odjelima pomaže poboljšati profesionalizam zaposlenika i njihov rast u karijeri;

Strogo pridržavanje načela jedinstva zapovijedanja;

Centralizacija procesa donošenja odluka;

Visoka razina komunikacije unutar odjela;

Visoka tehnička razina rješavanja problema;

Posjedovanje visoke razine specijaliziranog znanja.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture uključuju:

Spor odgovor na promjene u vanjskom okruženju;

Nesavršena komunikacija između odjela, službi i razina upravljanja;

Povećana specijalizacija u obavljanju radnih zadataka i podjela rada, radni proces postaje rutina, a motivacija zaposlenika za rad opada;

Poteškoće u uvođenju novih tehnologija i inovacija zbog prisutnosti granica između funkcionalnih odjela;

Pojava problema raspodjele odgovornosti;

Ciljevi odjela ponekad se postižu nauštrb ciljeva organizacije kao cjeline.

Divizijska organizacija se dijelom odnosi na mehaničke, a dijelom na organske strukture upravljanja. Divizijska struktura nastaje u slučajevima kada su glavni kriterij za udruživanje radnika u jedinicu (odjel) proizvodi koje proizvodi organizacija (slika 2). U divizijskoj strukturi divizije (divizije, strateške poslovne jedinice (SBU)) su samostalne organizacijske jedinice - proizvođači pojedinačnih proizvoda ili homogene grupe proizvoda.

Svaka divizija formira vlastite funkcionalne odjele koji osiguravaju proizvodnju proizvoda i usluga. Isti odjeli i službe formiraju se i na razini prvog rukovoditelja. Ovo je decentralizirana struktura upravljanja, budući da se rješavanje nekih zadataka prenosi s najviše razine na razine odjela.

Riža. 2. Divizijska struktura upravljanja

(na primjeru strojograđevnog proizvodnog udruženja)

Divizijske strukture mogu se formirati prema proizvodu, potrošaču i regiji.

Divizijska organizacija je najprikladnija za velike organizacije koje proizvode velik broj proizvoda, približava organizaciju proizvodu, tržištu i potrošaču. Ispostavilo se da je najučinkovitije u slučajevima kada velika organizacija proizvodi proizvode namijenjene različitim tržištima velikog kapaciteta, budući da je svaki odjel neovisno poslovanje.

Glavna razlika između divizijske i funkcionalne strukture je u tome što se lanci zapovijedanja za svaku upravljačku funkciju spajaju na nižim razinama hijerarhije.

Glavne prednosti divizijske strukture uključuju:

Visoka fleksibilnost, brz odgovor na promjene u vanjskom okruženju;

Potiče povećanu pozornost na potrebe potencijalnih potrošača;

Visoka razina koordinacije interakcije između funkcionalnih odjela;

Jasna raspodjela odgovornosti unutar odjela;

Fokus na proizvod kao cjelinu i divizijske ciljeve;

Razvoj općih menadžerskih vještina.

Nedostaci strukture upravljanja odjelima su:

Dupliciranje resursa u odjelima;

Relativno niska razina tehničkog razvoja i specijalizacije odjela;

Loša koordinacija interakcija odjela;

Ograničavanje kontrole nad aktivnostima jedinice od strane višeg rukovodstva;

Natjecanje za korporativne resurse.

Matrična struktura upravljanja je organska struktura. Pokretniji je i brzo reagira na promjene u vanjskom okruženju. Ovo je jedina struktura u kojoj postoje horizontalne veze. Stvoren je za brzo i učinkovito rješavanje problema koji zahtijevaju sudjelovanje stručnjaka iz svih funkcionalnih odjela. Može biti privremena i nadređena linearno-funkcionalnoj ili divizijskoj upravljačkoj strukturi, a može se lako rasformirati ako za njom više ne postoji potreba, tj. ako je problem riješen.

Važan dio matrične strukture je poluautonomna grupa ili kolektiv. Ova skupina, stvorena za rješavanje problema ili dovršetak projekta (proizvoda), uživa određenu slobodu u organiziranju svog rada. Grupe mogu samostalno prikupljati resurse i distribuirati nastale proizvode, određivati ​​sve što se odnosi na organizaciju rada, kvalitetu proizvoda, održavanje opreme, promjene, zapošljavanje, a ponekad i izbor menadžera. Zaposlenik koji je dio matrične strukture ostaje na svom radnom mjestu i dvojno je podređen voditelju svog odjela (službe) i voditelju projekta (proizvoda). Prototip matričnih struktura bili su složeni timovi.

Riža. 3. Matrična struktura upravljanja

Varijacije strukture matrice su: projekt i tim.

Za razliku od čisto matrične strukture, projektna struktura je autonomna i za nju su dodijeljene posebne prostorije, a za vrijeme trajanja projekta djelatnici odgovaraju samo voditelju projekta.

Timski pristup uključuje zaposlenike iz različitih funkcionalnih odjela koji preuzimaju odgovornost za aktivnosti grupe i zajednički rade na rješavanju zadanih problema. Zapovjedna struktura može uključivati ​​ne samo stručnjake, već i radnike. Mnoge se organizacije oslanjaju na delegiranje ovlasti, prijenos odgovornosti na niže razine i formiranje radnih timova. Ovakav pristup omogućuje postizanje povećane fleksibilnosti i prilagodljivosti organizacije promjenama koje se događaju u vanjskom okruženju.

Glavne prednosti matrične strukture uključuju:

Učinkovitije korištenje resursa od tradicionalnih;

Fleksibilnost, prilagodljivost promjenjivim uvjetima okoline;

Razvoj opće i specifične obuke za upravljanje;

Suradnja između povezanih funkcija, gdje svi odjeli stječu dodatno iskustvo;

Obogaćivanje sadržaja radnih zadataka za sve zaposlenike.

Glavni nedostaci matrične strukture uključuju:

Zbunjenost i frustracija uzrokovana dvostrukim lancem zapovijedanja;

Mogućnost akutnih proturječja između strana matrice;

Puno susreta, riječi često prevladavaju nad djelima;

Potreba za obučavanjem zaposlenika umijeću ljudskih odnosa;

Velika vjerojatnost pritiska sile na jednoj od strana matrice;

Visoka razina sukoba zbog dvostruke podređenosti.

Učinkovitost proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća i učinkovitost upravljanja u cjelini ovise o pravilnom izboru proizvodne strukture i organizacijske strukture upravljanja poduzećem.

Pitanja

1. Što se podrazumijeva pod proizvodnom strukturom poduzeća?

2. Što je u osnovi formiranja proizvodne strukture

3. Koje su karakteristike podjele rada?

4. Koji je glavni element proizvodne strukture?

5. Što podrazumijevate pod radnim mjestom?

6. Koje su karakteristike radnog mjesta, gradilišta, radionice?

7. Što je s glavnim proizvodnim pogonima?

8. Koje se radionice svrstavaju u pomoćne radionice?

9. Koje se radionice klasificiraju kao uslužne radionice?

10. Koje se radionice svrstavaju u nabavne radionice?

11. Što se podrazumijeva pod organizacijskom strukturom upravljanja?

12. Koje vrste upravljačkih struktura postoje u odnosu na vanjsko okruženje poduzeća?

13. Koje su glavne značajke linearno-funkcionalnih struktura upravljanja?

14. Navedite vrste struktura upravljanja odjelima.

15. Koje su karakteristike matričnih upravljačkih struktura i gdje su najučinkovitije?

Zadaci

1. U pogonu za izgradnju strojeva provode se sljedeći proizvodni procesi: lijevanje, vruće kovanje i štancanje; popravak i održavanje zgrada, građevina; proizvodnja i popravak alata; prijevoz i skladištenje materijalnih dobara; mehanička obrada, toplinska obrada; kontrola kvalitete, sklapanje dijelova u jedinice; sastavljanje komponenti u strojeve.

Razvrstaj te procese na glavne i pomoćne.

2. Razvrstati u glavne i pomoćne pogone brodoremontnog poduzeća: ljevaonica, kovanica, modelarstvo, nabava, strojarska montaža, elektropopravak, strojarska popravak, alat.

3. Razvrstajte sljedeće radionice brodograđevnog poduzeća prema tehnološkim, predmetnim i mješovitim karakteristikama: ljevaonica, kovanje, štancanje, mehanička, brodska trupa, dizel, cjevovod, automatska oprema.

4 . Tvrtka ovladava proizvodnjom nove vrste proizvoda. Analiza postojeće upravljačke strukture pokazuje da je za ubrzanje razvoja novih proizvoda potrebno na nju koncentrirati napore stručnjaka iz svih odjela upravljanja pogonom. Kako se to može učiniti bez promjene trenutne strukture upravljanja poduzećem?

5. Poduzeće prolazi kroz značajno organizacijsko restrukturiranje povezano s promjenama u tehnološkom procesu i promjenama u vanjskom okruženju. Ovo restrukturiranje zadire u interese mnogih zaposlenika. Što je potrebno učiniti kako bi se najoptimalnije provele promjene u organizaciji.

6. Vi ste na čelu organizacije u kojoj ćete napraviti duboke i ozbiljne strukturne promjene koje utječu na interese mnogih zaposlenika. Shvaćate da ćete se suočiti s velikim otporom. Opišite moguće stilove svog ponašanja kao vođe u trenutnoj situaciji.

7. Uprava poduzeća odlučila je otvoriti podružnicu u drugom gradu. Koja bi pitanja menadžment trebao razmotriti sa stajališta normalnog funkcioniranja u novonastaloj organizaciji?

8. Vaša tvrtka osniva podružnicu u obliku otvorenog dioničkog društva. Po kojim ćete parametrima kontrolirati aktivnosti podružnice?

9. U organizaciju je došao novi vođa. Napravio je brojne promjene. Najprije je transformirao sustav upravljanja, učinivši ga fleksibilnijim i prilagođenijim organizaciji, uz smanjenje veličine i broja strukturnih jedinica. Drugo, uveo je novi sustav podjele rada, jasno definirajući funkcije svakog odjela i zaposlenika. Treće, svoj sam rad izgradio na novim, kreativnijim i proaktivnijim principima. Četvrto, stavio je plaće u strogu ovisnost o radu svake osobe i cijelog tima u cjelini. Peto, jasno je definirao ciljeve cijele organizacije, svakog odjela i zaposlenika. Kao rezultat toga, produktivnost rada naglo je porasla. Kakav je organizacijski učinak uspio u ovom slučaju? Opišite njegove sastavne dijelove.

1
0. Pojednostavite svoju postojeću upravljačku strukturu kako biste učinkovitije upravljali brodograđevnim projektima.

11. Transformirati trenutnu upravljačku strukturu Tvornice namještaja dd u divizijsku.

1
2. Reorganizacija u timu iznimno je važna točka. Omogućuje vam promjenu zaposlenika, osigurava posao za zaposlenike i proširuje krug poznanstava podređenih. Nitko neće određivati ​​radi li vaša ustanova dobro ili loše, jer uvijek možete reći: “To je bilo prije reorganizacije”. Reorganizacija se sastoji od dva izmjenična ciklusa: spajanja i razdvajanja. Pretpostavimo da postoje dva odjela u istraživačkom institutu: odjel za koordinaciju standardizacije i odjel za standardizaciju koordinacije. Sukladno programskim i ciljnim ciljevima potrebno ih je objediniti u jedan odjel i nazvati ga: Odjel standardne koordinacije. Nakon nekog vremena postat će jasno da funkcionalno-softverski upravljački mehanizam ima smetnje, pa se moraju odmah formirati četiri odjela. Predložite koje? Ako je vrijeme za borbu protiv viška osoblja, stvorite tri od ova četiri odjela, zatim podijelite svaki od tri odjela u dva, spojite ih u četiri, podijelite ih u osam, i tako dalje. Analizirati pozitivne i negativne pristupe predloženoj reorganizacijskoj strukturi.

1
3. Provesti analizu korištenja radnog vremena i razviti mjere za njegovo poboljšanje na temelju istraživanja radnog vremena menadžera, glavnih stručnjaka, voditelja odjela i radionica provedenih u poduzećima u jednoj djelatnosti metodom fotografiranja radnog dana. Normativni omjer organizacijskih, administrativnih i inženjerskih (specijalnih) poslova u djelatnosti rukovoditelja dan je u tablici. Na temelju ovih podataka izračunajte sljedeće pokazatelje:

1) korištenje radnog vremena rukovoditelja, glavnih stručnjaka, voditelja odjela i radionica;

2) moguće povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena;

3) moguće povećanje produktivnosti rada.

DO
Osim toga, usporediti normativne odnose organizacijskih, administrativnih i inženjerskih poslova u djelatnosti menadžera s rezultatima obrade fotografija radnog dana i izraditi prijedloge za poboljšanje korištenja radnog vremena.

14. U upravljačkom aparatu organizacije provedeno je istraživanje troškova radnog vremena stručnjaka ekonomskih službi metodom samofotografiranja, rezultati (u minutama) prikazani su u tablici:

	Glavni ekonomist	Glavni računovođa	Ekonomista	Tehnolog	Specijalist prodaje	PEO stručnjak	Računovođa	Operater		HR stručnjak
Organizacijski i administrativni poslovi
Inženjerski rad
Izvršni rad
Trening
Izgubljeno vrijeme zbog organizacijskih i tehničkih razloga

Potreban:

1) utvrđuje pokazatelje koji karakteriziraju korištenje radnog vremena stručnjaka i zaposlenika u strukturnom kontekstu,

1
5. Ukupan broj stručnjaka i zaposlenika u poduzeću je 93 osobe. Broj specijalista i djelatnika koji podliježu odredbama radnog mjesta je 40 osoba. Podaci o vremenu potrebnom za obavljanje poslova koji nisu tipični za kategorije stručnjaka i zaposlenika dati su u tablici:

Potreban:

1) odrediti udio funkcija neuobičajenih za stručnjake i zaposlenike u fondu radnog vremena,

Testovi

1. Sastav odjeljaka, radionica i službi poduzeća i oblici njihove interakcije u proizvodnom procesu nazivaju se:

a) organizacijska struktura;

b) struktura proizvodnje.

2. Po kojim kriterijima se može provoditi podjela rada u poduzeću?

a) tehnološki;

b) po predmetu;

c) organizacijski;

d) mješoviti.

3. Glavni elementi proizvodne strukture su:

a) proizvodni rad;

b) brigada;

c) radno mjesto;

d) zaplet.

4. Organizacijski nedjeljiva karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili grupa radnika, namijenjena za obavljanje određene operacije u proizvodnom procesu, opremljena određenom opremom ili alatima je

a) mjesto;

c) proizvodni tim;

d) radno mjesto.

5. Proizvodna jedinica koja objedinjuje više poslova grupiranih po tehnološkim ili predmetnim obilježjima:

b) parcela;

6. Glavne proizvodne radionice brodogradnje uključuju:

a) navoz;

b) ljevaonica;

c) kovač;

d) trup broda;

d) mehanički.

7. Pomoćne radionice uključuju

a) prijevoz;

b) instrumental;

c) energija;

d) skladištenje;

d) popravak.

8. Servisne radionice (farme) uključuju:

a) popravak;

b) energija;

c) prijevoz;

d) skladištenje;

e) instrumental.

9. Posebnost odjeljenja je formalna prisutnost dvaju šefova u isto vrijeme za zaposlenika s jednakim pravima, što predstavlja dva principa: funkcionalni i proizvodni:

a) funkcionalni;

b) matrica;

c) divizijski.

10. Strukture koje učinkovito reagiraju na promjene u vanjskom okruženju su:

a) divizijski;

b) matrica;

c) dizajn.

11. Dupliciranje funkcija upravljanja najkarakterističnije je za:

a) diviziona struktura;

b) matrična struktura;

c) linearno-funkcionalna struktura.

12. Privremeni slojevi na glavnoj upravljačkoj strukturi su:

a) matrica;

b) dizajn;

c) tim;

d) divizijski.

13. Koju upravljačku strukturu karakterizira visoka razina sukoba?

a) linearni;

b) divizijski;

c) matrica.

14. Strukture organskog upravljanja uključuju:

a) matrica;

b) linearno-funkcionalni;

c) divizijski;

d) dizajn.

15. Divizijske upravljačke strukture su:

a) centralizirani;

b) decentralizirani.

PROIZVODNA STRUKTURA ORGANIZACIJE (PODUZEĆA)

Poduzeće je cjeloviti gospodarski sustav koji se sastoji od zasebnih strukturnih odjela koji osiguravaju razvoj ovog sustava. Moderno poduzeće uključuje kompleks proizvodnih jedinica: radionice, pogone, tijela upravljanja i organizacije za opsluživanje zaposlenika poduzeća.

Nužan uvjet za uspješno poslovanje poduzeća je racionalna izgradnja njegove proizvodne strukture.

Struktura se shvaća kao uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao jedinstvene cjeline.

Sastav strukturnih odjela poduzeća, njihov broj, veličina i odnos između njih u smislu veličine proizvodnog prostora, broja osoblja i propusnosti karakterizira opću strukturu poduzeća.

Za uspješnu proizvodnju potrebno je racionalno izgraditi proizvodni proces u prostoru. To se provodi određivanjem karakteristika poduzeća (njegova skala, složenost proizvodnje itd.), najučinkovitije strukture proizvodnje.

Pod, ispod struktura proizvodnje Poduzeće se shvaća kao sastav i međusobni odnos radionica, odjela i službi koje ga čine u procesu proizvodnje.

Struktura proizvodnje karakterizira podjelu rada između odjela poduzeća i njihovu suradnju. Ima značajan utjecaj na najvažnije ekonomske pokazatelje poduzeća: kvalitetu proizvoda, povećanu produktivnost rada, troškove proizvodnje i učinkovito korištenje resursa.

Glavni elementi proizvodne strukture poduzeća su radionice, pogoni i radna mjesta. Radionica je glavna strukturna jedinica velikog poduzeća. Obdaren je određenom proizvodnom i gospodarskom neovisnošću, zasebna je proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su mu dodijeljene.

Sve radionice industrijskog poduzeća obično se dijele na glavne i pomoćne. U glavnim radionicama obavljaju se poslovi proizvodnje proizvoda za prodaju. Glavne radionice su podijeljene na nabavu, obradu i montažu. Pomoćne radionice uključuju alatnu, popravnu, energetsku itd. Moguća je sporedna proizvodnja za preradu otpada.

Radionice obuhvaćaju područja koja se kreiraju po tehnološkom ili predmetnom principu. Tako se u prerađivačkoj radnji mogu organizirati područja po načelu tehnološke specijalizacije: tokarenje, glodanje, brušenje, obrada metala itd. Po načelu predmetne specijalizacije formiraju se područja za proizvodnju dijela gotovog proizvoda.

Primarna karika u organizaciji proizvodnje je radno mjesto. Radno mjesto se ne zove rad i krzno; u organizacijskom smislu (u ovim specifičnim uvjetima) karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, namijenjena obavljanju određene operacije, opremljena odgovarajućom opremom i organizacijskim i tehničkim sredstvima.

Rezultati rada poduzeća bitno ovise o razini organizacije radnih mjesta, razumnom određivanju njihovog broja i specijalizacije, vremenskoj usklađenosti njihovog rada i racionalnosti njihovog smještaja u radionicama.

Treba napomenuti da proizvodna struktura poduzeća nije nešto zamrznuta, ona je dinamična. Poboljšanjem opreme i tehnologije, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja poduzećem unaprjeđuje se i struktura proizvodnje. Time se stvaraju uvjeti za intenziviranje proizvodnje, učinkovito korištenje resursa i postizanje visokih rezultata poslovanja poduzeća.

Prilikom izgradnje optimalne proizvodne strukture poduzeća moraju se uzeti u obzir sljedeća načela:

Održavanje racionalnog odnosa između glavnih i pomoćnih radionica i prostora;

Osiguravanje proporcionalnosti između dijelova poduzeća;

Objedinjavanje radionica i sekcija;

Sustavna racionalizacija proizvodne strukture;

Stvaranje strukture upravljanja poduzećem bez trgovina. Primjer proizvodne strukture prikazan je na sl. 3.1.

Osim toga, niz čimbenika utječe na strukturu proizvodnje poduzeća:

Pripadnost poduzeća industriji;

Priroda proizvoda i metode njihove proizvodnje;

Obim proizvodnje i njegov radni intenzitet;

Razina specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

Značajke zgrada, struktura, korištene opreme, sirovina i zaliha.

7. Proizvodni proces i vrste proizvodnje

7.3. Proizvodna struktura poduzeća

Struktura proizvodnje Poduzeće je skup proizvodnih jedinica poduzeća (radnje, servisi) koje ulaze u njegov sastav i oblika povezanosti među njima. Struktura proizvodnje ovisi o vrsti proizvoda i njegovoj nomenklaturi, vrsti proizvodnje i oblicima njezine specijalizacije te o značajkama tehnoloških procesa. Štoviše, potonji su najvažniji čimbenik koji određuje strukturu proizvodnje poduzeća. Proizvodna struktura je u biti forma

Obilježja vrsta proizvodnje prema organizaciji proizvodnog procesa. Razlikuje proizvodne odjele:
- Osnovni, temeljni,
- pomoćni,
- servirati.

U radionicama (odjelima) glavne proizvodnje predmeti rada se pretvaraju u gotove proizvode. Radionice (odjeli) pomoćne proizvodnje osiguravaju uvjete za funkcioniranje glavne proizvodnje (alati, energija, popravak opreme). Uslužni proizvodni sektori osiguravaju glavnu i pomoćnu proizvodnju s transportom, skladištima, tehničkim nadzorom i dr.

Dakle, poduzeće je podijeljeno na glavne, pomoćne i servisne radionice i proizvodne pogone.

Zauzvrat, glavne proizvodne radnje (u strojarstvu, izradi instrumenata) dijele se na:
- za nabavu;
- obrada;
- montaža.

Nabavne trgovine izvršiti preliminarno oblikovanje dijelova proizvoda (lijevanje, vruće utiskivanje, rezanje proizvoda itd.)

U radnje za preradu Dijelovi se obrađuju mehanički, termički, kemijsko-termički, galvanski, zavarivanjem, premazivanjem bojama i lakovima itd.

U montažne radnje sastaviti montažne jedinice i proizvode, prilagoditi ih, postaviti i ispitati.

Na temelju proizvodne strukture razvija se glavni plan poduzeća, tj. prostorno uređenje svih radionica i servisa te staza i komunikacija na području pogona. Pritom se mora osigurati izravan protok materijalnih tokova. Radionice moraju biti smještene u slijedu proizvodnog procesa.

Dućan- ovo je glavna strukturna proizvodna jedinica poduzeća, administrativno odvojena i specijalizirana za proizvodnju određenog dijela ili proizvoda ili za obavljanje tehnološki homogenih ili istovrsnih radova. Prodavnice su podijeljene na odjele koji predstavljaju skup radnih mjesta objedinjenih prema određenim karakteristikama. Proizvodna struktura radionice prikazana je na sl. 7.2.

Slika 7.2. Proizvodna struktura radionice

Radionice i sekcije formiraju se po principu specijalizacije:
- tehnološki;
- subjekt;
- predmet-zatvoren;
- mješoviti.

Tehnološka specijalizacija na temelju jedinstva primijenjenih tehnoloških procesa. To osigurava visoku iskoristivost opreme, ali otežava operativno i proizvodno planiranje, te produljuje proizvodni ciklus zbog povećanog transporta. Tehnološka specijalizacija koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji.

Predmetna specijalizacija temelji se na koncentriranju djelatnosti radionica (odsjeka) na proizvodnju homogenih proizvoda. To vam omogućuje koncentraciju proizvodnje dijela ili proizvoda unutar radionice (radionice), čime se stvaraju preduvjeti za organiziranje izravne proizvodnje, pojednostavljuje planiranje i računovodstvo te skraćuje proizvodni ciklus. Predmetna specijalizacija tipična je za veliku i masovnu proizvodnju.

Ako se cijeli proizvodni ciklus dijela ili proizvoda izvodi unutar radionice ili gradilišta, ova se podjela naziva predmet-zatvoren.

Prodavaonice (radilišta) organizirane prema predmetno-zatvorenom principu specijalizacije imaju značajne ekonomske prednosti, jer to smanjuje trajanje proizvodnog ciklusa kao rezultat potpunog ili djelomičnog uklanjanja protu ili povratnih kretanja, smanjuje gubitak vremena za opremu ponovno prilagođavanje, te pojednostavljuje planiranje i operativni sustav upravljanja napretkom proizvodnje.

Prethodno