दुबला विनिर्माण का सार और तरीके। लीन प्रणाली (लीन उत्पादन) स्वयं प्रशिक्षकों की संख्या

ओलेग लेव्याकोव

लिन (अंग्रेजी लीन से - पतला, दुबला) उत्पादन या "दुबला" उत्पादन की रसद ने श्रम उत्पादकता और उत्पादन मात्रा में जबरदस्त वृद्धि की है और विश्व अर्थव्यवस्था के कई क्षेत्रों में मुख्य उत्पादन प्रणाली बनी हुई है।

लीन मैन्युफैक्चरिंग एक अमेरिकी नाम है टोयोटा उत्पादन प्रणाली. लीन मैन्युफैक्चरिंग के निर्माता, ताइची ओहनो ने 1950 के दशक में उत्पादन अनुकूलन में अपना पहला प्रयोग शुरू किया। युद्ध के बाद के समय में, जापान खंडहर हो गया था और देश को नई कारों की आवश्यकता थी। लेकिन समस्या यह थी कि मांग इतनी नहीं थी कि फोर्ड की तरह एक शक्तिशाली उत्पादन लाइन की खरीद को उचित ठहराया जा सके। कई अलग-अलग प्रकार की कारों की आवश्यकता थी (यात्री कारें, हल्के और मध्यम-ड्यूटी ट्रक, आदि), लेकिन एक विशिष्ट प्रकार की कार की मांग कम थी। जापानियों को प्रत्येक मॉडल की कम मांग की स्थिति में कई अलग-अलग मॉडल बनाकर कुशलतापूर्वक काम करना सीखना पड़ा। इस समस्या का समाधान पहले किसी ने नहीं किया था, क्योंकि दक्षता को विशेष रूप से बड़े पैमाने पर उत्पादन के संदर्भ में समझा जाता था।

लीन मैन्युफैक्चरिंग में व्यवसाय अनुकूलन प्रक्रिया में प्रत्येक कर्मचारी की भागीदारी और अधिकतम ग्राहक फोकस शामिल है।

लीन मैन्युफैक्चरिंग का शुरुआती बिंदु ग्राहक मूल्य है। अंतिम उपभोक्ता के दृष्टिकोण से, एक उत्पाद (सेवा) केवल उस समय वास्तविक मूल्य प्राप्त करता है जब इन तत्वों का प्रत्यक्ष प्रसंस्करण और उत्पादन होता है। लीन मैन्युफैक्चरिंग का केंद्र अपशिष्ट को खत्म करने की प्रक्रिया है, जिसे जापानी में मुदा कहा जाता है। मुदा एक जापानी शब्द है जिसका अर्थ है बर्बादी, यानी कोई भी गतिविधि जो संसाधनों का उपभोग करती है लेकिन मूल्य पैदा नहीं करती है। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता को तैयार उत्पाद या उसके हिस्सों को स्टॉक में रखने की आवश्यकता नहीं है। हालाँकि, एक पारंपरिक प्रबंधन प्रणाली में, गोदाम की लागत, साथ ही पुन: कार्य, दोष और अन्य अप्रत्यक्ष लागतों से जुड़ी सभी लागतें उपभोक्ता को दी जाती हैं।

लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा के अनुसार, किसी उद्यम की सभी गतिविधियों को निम्नानुसार वर्गीकृत किया जा सकता है: संचालन और प्रक्रियाएं जो उपभोक्ता के लिए मूल्य जोड़ती हैं, और संचालन और प्रक्रियाएं जो उपभोक्ता के लिए मूल्य नहीं जोड़ती हैं। इसलिए, जो कुछ भी विनिर्माण दृष्टिकोण से ग्राहक के लिए मूल्य नहीं जोड़ता है, उसे अपशिष्ट के रूप में वर्गीकृत किया जाता है और उसे समाप्त किया जाना चाहिए।

लीन मैन्युफैक्चरिंग के मुख्य लक्ष्य हैं:

• श्रम सहित लागत में कमी;
• उत्पाद निर्माण समय में कमी;
• उत्पादन और गोदाम स्थान में कमी;
• ग्राहक को उत्पाद वितरण की गारंटी;
• एक निश्चित लागत पर अधिकतम गुणवत्ता या एक निश्चित गुणवत्ता पर न्यूनतम लागत।

जैसा कि ऊपर बताया गया है, LIN प्रणाली का इतिहास टोयोटा कंपनी से शुरू हुआ। टोयोटा के संस्थापकों में से एक, साकिशी टोयोडा का मानना ​​था कि उत्पादन में सुधार की कोई सीमा नहीं है और बाजार में कंपनी की स्थिति और इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता की परवाह किए बिना, निरंतर आगे बढ़ना और सभी उत्पादन प्रक्रियाओं में सुधार आवश्यक है। इस दर्शन का परिणाम टोयोटा उद्यमों में अपनाई गई काइज़ेन (निरंतर सुधार) रणनीति थी। साकिशी टोयोडा ने नई कारें बनाने के लिए अनुसंधान कार्य में बड़े निवेश का समर्थन किया।

साकिशी के बेटे किशिरो टोयोडा ने समझा कि अमेरिकी ऑटो दिग्गजों (जैसे फोर्ड) के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए उन्हें कुछ असामान्य करना होगा। शुरुआत करने के लिए, उन्होंने अपने उद्यमों में "जस्ट इन टाइम" (टोगो और वार्टमैन) की अवधारणा पेश की, जिसका मतलब था कि किसी भी कार के हिस्से को जरूरत से पहले नहीं बनाया जाना था। इसलिए, अमेरिकियों के विपरीत, जापानियों के पास स्पेयर पार्ट्स के विशाल गोदाम नहीं थे, जबकि जापानियों ने अधिक समय और संसाधनों की बचत की। "काइज़ेन" और "टोगो और वार्टमैन" विधियाँ टोयोडा परिवार के विनिर्माण दर्शन का आधार बन गईं।

राजवंश में अगले, ईजी टोयोडा ने उत्पादन विधियों में सुधार के लिए पांच साल की योजना विकसित करके अपनी गतिविधियां शुरू कीं। ऐसा करने के लिए, ताइची ओनो को टोयोटा में एक सलाहकार के रूप में आमंत्रित किया गया था, जिन्होंने "कानबन" कार्ड - "इन्वेंट्री मूवमेंट को ट्रैक करना" पेश किया था। ताइची ओहनो ने श्रमिकों को "काइज़ेन" और "टोगो और वार्टमैन" विधियों की विस्तृत समझ सिखाई, उपकरणों का आधुनिकीकरण किया और संचालन का सही क्रम स्थापित किया। यदि कन्वेयर पर उत्पादों की असेंबली के साथ कोई समस्या उत्पन्न होती है, तो किसी भी समस्या को तुरंत ढूंढने और ठीक करने के लिए कन्वेयर तुरंत बंद हो जाएगा। टोयोटा बीस वर्षों से अपने आपूर्तिकर्ताओं सहित अपने औद्योगिक गुणवत्ता दर्शन को लागू कर रही है।

सोइचिरो टोयोडा 1982 में टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन के अध्यक्ष और फिर निदेशक मंडल के अध्यक्ष बने। उनके नेतृत्व में टोयोटा एक अंतरराष्ट्रीय निगम बन गई। सोइशिरो ने अमेरिकी गुणवत्ता विशेषज्ञ ई. डेमिंग के कार्यों का अध्ययन करके कंपनी में गुणवत्ता में सुधार के लिए अपना काम शुरू किया। टोयोटा उद्यमों में गुणवत्ता प्रबंधन स्पष्ट हो गया है और इसे कंपनी के सभी विभागों में लागू किया गया है।

इस प्रकार, टोयोटा प्रबंधन की कई पीढ़ियों में, एक अद्वितीय गुणवत्ता प्रणाली विकसित की गई, जिसने लिन प्रणाली का आधार बनाया।

सबसे लोकप्रिय लीन विनिर्माण उपकरण और विधियाँ हैं:

1. मान स्ट्रीम मानचित्रण।
2. पुल-लाइन उत्पादन.
3. कानबन.
4. काइज़ेन - निरंतर सुधार।
5. 5सी प्रणाली एक प्रभावी कार्यस्थल बनाने की तकनीक है।
6. एसएमईडी प्रणाली - तेजी से उपकरण परिवर्तन।
7. टीपीएम (कुल उत्पादक रखरखाव) प्रणाली - कुल उपकरण देखभाल।
8. जेआईटी प्रणाली (जस्ट-इन-टाइम - बिल्कुल समय पर)।
9. विज़ुअलाइज़ेशन.
10. यू-आकार की कोशिकाएँ।

मान स्ट्रीम मानचित्रणअंतिम उपभोक्ता को उत्पाद या सेवा प्रदान करने के लिए आवश्यक सामग्री और सूचना प्रवाह को दर्शाने वाला एक काफी सरल और दृश्य ग्राफिक आरेख है। एक मूल्य स्ट्रीम मानचित्र प्रवाह की बाधाओं को तुरंत देखना संभव बनाता है और, इसके विश्लेषण के आधार पर, सभी अनुत्पादक लागतों और प्रक्रियाओं की पहचान करता है, और एक सुधार योजना विकसित करता है। वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

1. वर्तमान राज्य मानचित्र का दस्तावेजीकरण।
2. उत्पादन प्रवाह विश्लेषण.
3. भविष्य के राज्य का मानचित्र बनाना।
4. एक सुधार योजना का विकास करना।

उत्पादन खींचो(इंग्लैंड। पुल उत्पादन) - एक उत्पादन संगठन योजना जिसमें प्रत्येक उत्पादन चरण पर उत्पादन की मात्रा विशेष रूप से बाद के चरणों की जरूरतों (अंततः - ग्राहक की जरूरतों से) द्वारा निर्धारित की जाती है।

आदर्श "एकल टुकड़ा प्रवाह" है, अर्थात। अपस्ट्रीम आपूर्तिकर्ता (या आंतरिक आपूर्तिकर्ता) तब तक कुछ भी उत्पादन नहीं करता जब तक कि डाउनस्ट्रीम उपभोक्ता (या आंतरिक उपभोक्ता) उसे ऐसा करने के लिए नहीं कहता। इस प्रकार, प्रत्येक बाद का ऑपरेशन पिछले वाले से उत्पादों को "खींचता" है।

कार्य को व्यवस्थित करने का यह तरीका लाइन संतुलन और प्रवाह सिंक्रनाइज़ेशन से भी निकटता से संबंधित है।

कानबन प्रणालीएक ऐसी प्रणाली है जो इन्वेंट्री की अनुपस्थिति में निरंतर सामग्री प्रवाह के संगठन को सुनिश्चित करती है: इन्वेंट्री को छोटे बैचों में आपूर्ति की जाती है, सीधे उत्पादन प्रक्रिया के आवश्यक बिंदुओं पर, गोदाम को दरकिनार करते हुए, और तैयार उत्पादों को तुरंत ग्राहकों को भेज दिया जाता है। उत्पाद उत्पादन प्रबंधन का क्रम उल्टा है: i-वें चरण से (i-1)-वें तक।

कैनबैन प्रणाली का सार यह है कि उद्यम के सभी उत्पादन विभागों को भौतिक संसाधनों की आपूर्ति केवल उस मात्रा में और समय पर की जाती है जो ऑर्डर को पूरा करने के लिए आवश्यक है। तैयार माल का ऑर्डर उत्पादन प्रक्रिया के अंतिम चरण में प्रस्तुत किया जाता है, जहां प्रगति पर काम की आवश्यक मात्रा की गणना की जाती है, जो अंतिम चरण से आना चाहिए। इसी तरह, अंतिम चरण से एक निश्चित संख्या में अर्ध-तैयार उत्पादों के लिए उत्पादन के पिछले चरण के लिए अनुरोध किया जाता है। अर्थात्, किसी दिए गए स्थल पर उत्पादन का आकार अगले उत्पादन स्थल की जरूरतों से निर्धारित होता है।

इस प्रकार, उत्पादन प्रक्रिया के प्रत्येक दो आसन्न चरणों के बीच एक दोहरा संबंध होता है:

• i-वें चरण से (i - 1)-वें चरण तक, प्रगति में चल रहे कार्य की आवश्यक मात्रा का अनुरोध किया जाता है ("खींचा गया");
• (i-1) चरण से आवश्यक मात्रा में भौतिक संसाधन i-वें चरण में भेजे जाते हैं।

CANBAN प्रणाली में सूचना प्रसारित करने के साधन विशेष कार्ड ("कैनबैन", जापानी से कार्ड के रूप में अनुवादित) हैं। दो प्रकार के कार्ड का उपयोग किया जाता है:

• उत्पादन ऑर्डर कार्ड, जो उत्पादन के पिछले चरण में उत्पादित किए जाने वाले भागों की संख्या दर्शाते हैं। उत्पादन ऑर्डर कार्ड i-वें उत्पादन चरण से (i-1)-वें चरण में भेजे जाते हैं और (i-1)-वें खंड के लिए उत्पादन कार्यक्रम के गठन का आधार होते हैं;
• चयन कार्ड, जो भौतिक संसाधनों (घटकों, भागों, अर्ध-तैयार उत्पादों) की मात्रा को इंगित करते हैं जिन्हें पिछले प्रसंस्करण (असेंबली) स्थल पर लिया जाना चाहिए। चयन कार्ड वास्तव में i-th उत्पादन स्थल द्वारा (i - 1)-th से प्राप्त भौतिक संसाधनों की मात्रा दर्शाते हैं।

इस तरह, कार्ड न केवल CANBAN प्रणाली का उपयोग करके किसी उद्यम के भीतर प्रसारित हो सकते हैं, बल्कि इसके और इसकी शाखाओं के साथ-साथ सहयोगी निगमों के बीच भी प्रसारित हो सकते हैं।

CANBAN प्रणाली का उपयोग करने वाले उद्यम प्रतिदिन या दिन के दौरान कई बार उत्पादन संसाधन प्राप्त करते हैं, इसलिए उद्यम की सूची को वर्ष में 100-300 बार या उससे भी अधिक बार अद्यतन किया जा सकता है, जबकि MRP या MAP प्रणाली का उपयोग करने वाले उद्यम में - केवल 10- साल में 20 बार. उदाहरण के लिए, टोयोटा मोटर्स कॉर्पोरेशन में, 1976 में उत्पादन स्थलों में से एक को दिन में तीन बार और 1983 में - हर कुछ मिनटों में संसाधनों की आपूर्ति की जाती थी।

इन्वेंट्री कम करने की इच्छा भी उत्पादन समस्याओं की पहचान करने और उन्हें हल करने का एक तरीका बन जाती है। इन्वेंट्री के संचय और बढ़ी हुई उत्पादन मात्रा से बार-बार उपकरण टूटने और बंद होने के साथ-साथ विनिर्माण दोषों को छिपाना संभव हो जाता है। चूँकि, इन्वेंट्री को कम करने की स्थिति में, तकनीकी प्रक्रिया के पिछले चरण में दोषों के कारण उत्पादन रोका जा सकता है, CANBAN प्रणाली की मुख्य आवश्यकता, "शून्य इन्वेंट्री" आवश्यकता के अलावा, "शून्य दोष" आवश्यकता बन जाती है। व्यापक गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली के एक साथ कार्यान्वयन के बिना CANBAN प्रणाली को लागू करना लगभग असंभव है।

कैनबैन प्रणाली के महत्वपूर्ण तत्व हैं:

• एक सूचना प्रणाली जिसमें न केवल कार्ड, बल्कि उत्पादन, परिवहन और आपूर्ति कार्यक्रम, तकनीकी मानचित्र भी शामिल हैं;
• कर्मियों की आवश्यकता और पेशेवर रोटेशन को विनियमित करने की प्रणाली;
• कुल (टीक्यूएम) और चयनात्मक ("जिडोका") उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण की प्रणाली;
• उत्पादन लेवलिंग प्रणाली.

कैनबैन प्रणाली के मुख्य लाभ:

• लघु उत्पादन चक्र, इन्वेंट्री सहित उच्च परिसंपत्ति कारोबार;
• उत्पादन और इन्वेंट्री के लिए कोई भंडारण लागत नहीं है या बेहद कम है;
• उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद।

CANBAN प्रणाली का उपयोग करने में वैश्विक अनुभव के विश्लेषण से पता चला है कि यह प्रणाली कार्यशील पूंजी कारोबार में महत्वपूर्ण तेजी और तैयार उत्पादों की गुणवत्ता में वृद्धि के साथ उत्पादन सूची को 50%, इन्वेंट्री को 8% तक कम करना संभव बनाती है।

जस्ट-इन-टाइम प्रणाली के मुख्य नुकसान हैं:

• उत्पाद उत्पादन चरणों के बीच उच्च स्थिरता सुनिश्चित करने की कठिनाई;
• उत्पादों के उत्पादन और बिक्री में व्यवधान का महत्वपूर्ण जोखिम।

Kaizen- यह दो चित्रलिपि का व्युत्पन्न है - "परिवर्तन" और "अच्छा" - आमतौर पर इसका अनुवाद "बेहतर के लिए परिवर्तन" या "निरंतर सुधार" के रूप में किया जाता है।

व्यावहारिक अर्थ में, काइज़ेन एक दर्शन और प्रबंधन तंत्र है जो कर्मचारियों को सुधार प्रस्तावित करने और उन्हें तुरंत लागू करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

काइज़ेन के पाँच मुख्य घटक हैं:

1. इंटरैक्शन;
2. व्यक्तिगत अनुशासन;
3. मनोबल में सुधार;
4. गुणात्मक वृत्त;
5. सुधार हेतु सुझाव;

5सी प्रणाली - एक प्रभावी कार्यस्थल बनाने की तकनीक

इस पदनाम से व्यवस्था स्थापित करने, स्वच्छता तथा अनुशासन को सुदृढ़ करने की प्रणाली को जाना जाता है। 5सी प्रणाली में कार्यस्थल को व्यवस्थित करने के लिए पांच परस्पर संबंधित सिद्धांत शामिल हैं। इनमें से प्रत्येक सिद्धांत का जापानी नाम "S" अक्षर से शुरू होता है। रूसी में अनुवादित - छँटाई, तर्कसंगत व्यवस्था, सफाई, मानकीकरण, सुधार।

1. छँटाई: अनावश्यक वस्तुओं को हटाने के लिए आवश्यक वस्तुओं - उपकरण, हिस्से, सामग्री, दस्तावेज़ - को अनावश्यक वस्तुओं से अलग करें।
2. तर्कसंगत व्यवस्था: जो बचा है उसे तर्कसंगत रूप से व्यवस्थित करें, प्रत्येक वस्तु को उसके स्थान पर रखें।
3. सफ़ाई: सफ़ाई और व्यवस्था बनाए रखें।
4. मानकीकरण: पहले तीन एस का नियमित रूप से प्रदर्शन करके सटीकता बनाए रखें।
5. सुधार: स्थापित प्रक्रियाओं को एक आदत बनाना और उनमें सुधार करना।

त्वरित बदलाव (एसएमईडी - सिंगल मिनट एक्सचेंज ऑफ डाई)इसका शाब्दिक अनुवाद "1 मिनट में स्टाम्प बदलना" है। यह अवधारणा जापानी लेखक शिगियो शिंगो द्वारा विकसित की गई थी और इसने बदलाव और पुन: उपकरण के दृष्टिकोण में क्रांति ला दी। एसएमईडी प्रणाली के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, किसी भी उपकरण को बदलना और पुन: समायोजन कुछ ही मिनटों या सेकंड में किया जा सकता है, "एक स्पर्श के साथ" ("ओटीईडी" अवधारणा - "वन टच एक्सचेंज ऑफ़ डाइज़")।

कई सांख्यिकीय अध्ययनों के परिणामस्वरूप, यह पाया गया कि परिवर्तन प्रक्रिया के दौरान विभिन्न कार्यों को करने का समय निम्नानुसार वितरित किया जाता है:

• सामग्री, डाई, फिक्स्चर आदि की तैयारी। - तीस%;
• डाई और औजारों को सुरक्षित करना और हटाना - 5%;
• उपकरण का केन्द्रीकरण और स्थान - 15%;
• परीक्षण प्रसंस्करण और समायोजन - 50%।

परिणामस्वरूप, परिवर्तन के समय को दसियों और यहाँ तक कि सैकड़ों गुना तक कम करने के लिए निम्नलिखित सिद्धांत तैयार किए गए:

• आंतरिक और बाह्य समायोजन कार्यों का पृथक्करण,
• आंतरिक क्रियाओं का बाहरी क्रियाओं में परिवर्तन,
• कार्यात्मक क्लैंप का उपयोग या फास्टनरों को पूरी तरह से हटाना,
• अतिरिक्त उपकरणों का उपयोग.

टीपीएम (कुल उत्पादक रखरखाव) प्रणाली - कुल उपकरण देखभालव्यापक निवारक रखरखाव प्रणाली की बदौलत अधिकतम कुशल उपयोग पर ध्यान केंद्रित करते हुए, यह मुख्य रूप से उपकरणों की गुणवत्ता में सुधार करने का काम करता है। इस प्रणाली का जोर उन उपकरण दोषों की रोकथाम और शीघ्र पता लगाने पर है जो अधिक गंभीर समस्याएं पैदा कर सकते हैं।

टीआरएम में ऑपरेटर और मरम्मत करने वाले शामिल होते हैं, जो मिलकर उपकरण की बढ़ी हुई विश्वसनीयता सुनिश्चित करते हैं। टीपीएम का आधार निवारक रखरखाव, स्नेहन, सफाई और सामान्य निरीक्षण के लिए एक कार्यक्रम की स्थापना है। यह कुल उपकरण दक्षता संकेतक में वृद्धि सुनिश्चित करता है।

जेआईटी (जस्ट-इन-टाइम) प्रणाली - उत्पादन में सामग्री प्रबंधन प्रणाली, जिसमें पिछले ऑपरेशन (या किसी बाहरी आपूर्तिकर्ता से) के घटकों को ठीक उसी समय वितरित किया जाता है जब उनकी आवश्यकता होती है, लेकिन उससे पहले नहीं। इस प्रणाली से गोदामों में चल रहे काम, सामग्री और तैयार माल की मात्रा में भारी कमी आती है।

जस्ट-इन-टाइम प्रणाली में आपूर्तिकर्ताओं के चयन और मूल्यांकन के लिए एक विशिष्ट दृष्टिकोण शामिल होता है, जो उच्च गुणवत्ता वाले घटकों की समय-समय पर डिलीवरी की गारंटी देने की उनकी क्षमता के लिए चुने गए आपूर्तिकर्ताओं की एक संकीर्ण श्रृंखला के साथ काम करने पर आधारित होता है। साथ ही, आपूर्तिकर्ताओं की संख्या दो या दो से अधिक गुना कम हो जाती है, और शेष आपूर्तिकर्ताओं के साथ दीर्घकालिक आर्थिक संबंध स्थापित हो जाते हैं।

VISUALIZATIONयह संचार का कोई माध्यम है कि काम कैसे किया जाना चाहिए। यह उपकरणों, भागों, कंटेनरों और उत्पादन की स्थिति के अन्य संकेतकों की ऐसी व्यवस्था है, जिसमें हर कोई पहली नज़र में सिस्टम की स्थिति - मानक या विचलन को समझ सकता है।

सबसे अधिक इस्तेमाल की जाने वाली इमेजिंग विधियाँ हैं:

1. रूपरेखा.
2. रंग कोडिंग।
3. सड़क चिन्ह विधि.
4. पेंट अंकन.
5. "यह था" - "यह बन गया"।
6. ग्राफिक कार्य निर्देश.

यू-आकार की कोशिकाएँ- लैटिन अक्षर "यू" के आकार में उपकरणों की व्यवस्था। यू-आकार की कोशिका में, मशीनों को संचालन के क्रम के अनुसार घोड़े की नाल के आकार में व्यवस्थित किया जाता है। इस उपकरण व्यवस्था के साथ, अंतिम प्रसंस्करण चरण प्रारंभिक चरण के करीब होता है, इसलिए ऑपरेटर को अगले उत्पादन चक्र को शुरू करने के लिए दूर तक नहीं चलना पड़ता है।

तीव्र प्रतिस्पर्धा और बढ़ते संकट के दौर में, दुनिया भर के उद्यमों के पास गुणवत्ता और कीमत के मामले में ग्राहकों को अधिकतम संतुष्ट करने वाले उत्पाद और सेवाएँ बनाने के लिए दुनिया की सर्वोत्तम प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करने के अलावा कोई अन्य रास्ता नहीं है।

किसी भी उत्पादन प्रक्रिया में घाटा कई उद्यमों के लिए एक अपरिहार्य समस्या है, जो उत्पाद का उत्पादन करने वाले और सेवाएं प्रदान करने वाले दोनों हैं। अपशिष्ट एक ऐसी स्थिति है, जो हल्के शब्दों में कहें तो, किसी उत्पाद या सेवा में मूल्य नहीं जोड़ती है। नुकसान का पता लगाने के लिए, आपको सबसे पहले उन्हें पहचानना होगा। आठ प्रकार के नुकसान होते हैं, जिसके कारण किसी उद्यम के 85% तक संसाधन नष्ट हो जाते हैं:

1. रचनात्मकता का नुकसान. जब किसी कर्मचारी के साथ मशीन के एक ऐसे पेंच की तरह व्यवहार किया जाता है जिसे किसी भी समय बाहर निकाला या बदला जा सकता है, जब रिश्ते "अपने हाथों से काम करें और बॉस के निर्देशों का सख्ती से पालन करें" योजना तक सीमित हो जाते हैं, तो काम में कर्मचारियों की रुचि लगातार कम हो जाती है। विशेषज्ञों का मानना ​​है कि चीजों का यह क्रम पुराना हो चुका है, यह कंपनी को पीछे खींच रहा है, जिसका सीधा असर कंपनी के मुनाफे पर पड़ेगा। उदाहरण के लिए, जापान में, विभिन्न कंपनियों में "गुणवत्ता मंडल" दिखाई देते हैं, जहां किसी को भी प्रक्रियाओं की गुणवत्ता में सुधार के लिए अपने प्रस्ताव व्यक्त करने का अधिकार है। विश्लेषकों का मानना ​​है कि 21वीं सदी में सफलता उन्हीं कंपनियों को मिलेगी जो अपने कर्मचारियों के बीच उत्पादन को बेहतर बनाने में भागीदारी की भावना पैदा कर सकेंगी।
2. अत्यधिक उत्पादन, जो इस तथ्य में व्यक्त होता है कि आवश्यकता से अधिक या ग्राहक की आवश्यकता से पहले अधिक वस्तुओं का उत्पादन किया जाता है। परिणामस्वरूप, वे संसाधन जो गुणवत्ता में सुधार पर खर्च किए जा सकते थे, मात्रा बढ़ाने पर खर्च किए जाते हैं।
3. देरी. जब श्रमिक सामग्री, उपकरण, उपकरण, जानकारी के इंतजार में बेकार खड़े रहते हैं, तो यह हमेशा खराब योजना या आपूर्तिकर्ताओं के साथ अपर्याप्त संबंधों, या मांग में अप्रत्याशित उतार-चढ़ाव का परिणाम होता है।
4. अनावश्यक परिवहन जब किसी सतत प्रक्रिया के लिए सामग्री या उत्पादों को आवश्यकता से अधिक बार ले जाया जाता है। आपकी ज़रूरत की हर चीज़ को समय पर और सही जगह पर पहुंचाना महत्वपूर्ण है और इसके लिए उद्यम को अच्छी लॉजिस्टिक्स योजनाएं लागू करनी होंगी।
5. अत्यधिक इन्वेंट्री, या गोदामों में बेचे जाने से अधिक उत्पादों और प्रक्रिया के लिए आवश्यकता से अधिक सामग्रियों का भंडारण करना।
6. ज्यादा प्रॉसेसिंग। उत्पादों को इतनी उच्च गुणवत्ता के उत्पादन से बाहर आना चाहिए कि, यदि संभव हो तो, वे अपने पुनर्विक्रय और संशोधनों को खत्म कर दें, और गुणवत्ता नियंत्रण तेज़ और प्रभावी होना चाहिए।
7. दोष जिन्हें हर कीमत पर टाला जाना चाहिए, क्योंकि ग्राहकों की शिकायतों को हल करने पर अतिरिक्त धन खर्च किया जाता है: यदि किसी दोषपूर्ण उत्पाद को ठीक करने की आवश्यकता है, तो अतिरिक्त समय, प्रयास और पैसा खर्च किया जाता है।
8. उद्यम के भीतर खराब आवाजाही, या उपकरणों और सामग्रियों की खराब डिलीवरी, परिसर के आसपास कर्मचारियों की अनावश्यक आवाजाही।

मार्च-अप्रैल 2006 में रूस में लीन मैन्युफैक्चरिंग के प्रसार पर इंस्टीट्यूट फॉर इंटीग्रेटेड स्ट्रैटेजिक स्टडीज (आईसीएसआई) के एक अध्ययन के अनुसार, 735 सर्वेक्षण किए गए रूसी औद्योगिक उद्यमों में से 32% ने जापानी अनुभव का इस्तेमाल किया। मार्च-अप्रैल 2008 में एक पुन: सर्वेक्षण आयोजित किया गया था। 2006-2008 में रूसी औद्योगिक उद्यमों में लीन मैन्युफैक्चरिंग का अनुप्रयोग। तृतीय रूसी लीन फोरम "लीन रशिया" में। उद्यम जो लीन उत्पादन विधियों को लागू करने वाले पहले व्यक्ति थे: गोर्की ऑटोमोबाइल प्लांट (GAZ ग्रुप), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, चेल्याबिंस्क फोर्जिंग और प्रेस प्लांट (ChKPZ OJSC), सोलर्स OJSC "("UAZ", "ZMZ"), कामाज़, नेफ़ाज़, रूस का सर्बैंक OJSC, आदि।

राज्य शैक्षिक संस्थान

उच्च व्यावसायिक शिक्षा

टूमेन क्षेत्र

"ट्युमेन स्टेट इंस्टीट्यूट

विश्व अर्थव्यवस्था, शासन और कानून"

राष्ट्रीय अर्थशास्त्र और प्रबंधन विभाग

पाठ्यक्रम कार्य

अनुशासन में "प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत"

विषय पर: "एक दुबली उत्पादन प्रणाली का निर्माण"

द्वारा पूरा किया गया: छात्र

3 पाठ्यक्रम विशेष एमओ, 571 ग्राम

खोदोरिव्स्काया टी.आई.

जाँच की गई:

सेरोचुडिनोव ई. एस.

टूमेन 2010

परिचय……………………………………………………………………..3

अध्याय 1. लिन की अवधारणा की सैद्धांतिक नींव………………5

1.1 लीन मैन्युफैक्चरिंग का मुख्य विचार और सिद्धांत……………………5

1.2 लीन विनिर्माण उपकरण……………………………………11

संगठन जेएससी "व्हिलान" के उदाहरण पर………………20

2.1 संगठन की विशेषताएँ…………………………………………20

2.2 व्हेलन जेएससी में एक लीन उत्पादन प्रणाली का कार्यान्वयन और किए गए परिवर्तनों का मूल्यांकन……………………………………………………23

निष्कर्ष…………………………………………………………27

सन्दर्भों की सूची………………………………29

लीन मैन्युफैक्चरिंग का विचार तेजी से विशेषज्ञों का मन जीत रहा है। यह एक आधुनिक प्रबंधन अवधारणा है जो घाटे को कम करने, उत्पादन प्रक्रियाओं को सरल बनाने और उत्पाद रिलीज में तेजी लाने पर केंद्रित है। प्रक्रियाओं के निरंतर सुधार और प्रतिस्पर्धी लाभों की संख्या में निरंतर वृद्धि पर ध्यान केंद्रित करने पर विशेष जोर दिया गया है: घाटे को कम करके उत्पादन की आर्थिक दक्षता में वृद्धि।

अंग्रेजी से अनुवादित, "लीन" का अर्थ है "दुबला, वसा रहित, पतला।" "लीन प्रोडक्शन" ("लीन मैन्युफैक्चरिंग") - शाब्दिक रूप से "वसा के बिना उत्पादन", उत्पादन जहां कोई अधिकता और हानि नहीं होती है। रूसी संस्करण में, लिन शब्द का अनुवाद "लीन प्रोडक्शन", "लीन प्रोडक्शन" या बस "लिन" के रूप में किया गया था।

लीन विचारधारा का तात्पर्य लीन उत्पादन के संगठन, अधिकतम बाजार अभिविन्यास के साथ व्यावसायिक प्रक्रियाओं के अनुकूलन और प्रत्येक कर्मचारी की प्रेरणा को ध्यान में रखना है। लीन विनिर्माण एक नए प्रबंधन दर्शन और संस्कृति का आधार बनता है। यह एक व्यापक प्रबंधन अवधारणा है जिसका उद्देश्य अपशिष्ट को खत्म करना और व्यावसायिक प्रक्रियाओं को अनुकूलित करना है: उत्पाद विकास चरण, उत्पादन से लेकर आपूर्तिकर्ताओं और ग्राहकों के साथ बातचीत तक। लीन विनिर्माण प्रबंधन अधिकतम रूप से बाजार की जरूरतों की पहचान करने और संसाधनों के न्यूनतम व्यय के साथ ग्राहक के लिए अधिकतम मूल्य बनाने पर केंद्रित है: मानव प्रयास, उपकरण, समय, उत्पादन स्थान, आदि।

चुने गए विषय की प्रासंगिकता एक सरल सिद्धांत द्वारा निर्धारित की जाती है जो लगभग हर उद्यमी का मार्गदर्शन करता है - संसाधनों के न्यूनतम उपयोग के साथ अधिकतम परिणाम प्राप्त करने के लिए। और अगर हम इस बात को ध्यान में रखते हैं कि अपूरणीय संसाधन हैं, तो हमें उत्पादन बचाने के लिए नए तरीकों का आविष्कार करना होगा। लीन अवधारणा या लीन मैन्युफैक्चरिंग से पता चलता है कि संगठनात्मक प्रक्रियाओं के निरंतर सुधार के माध्यम से सभी उद्यम संसाधनों की अधिकतम संभव बचत कैसे प्राप्त की जाए।

पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य जेएससी "व्हेलन" है। विषय लीन प्रोडक्शन सिस्टम है।

पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य व्हेलन जेएससी कंपनी में एक दुबली उत्पादन प्रणाली का निर्माण करना है। मुख्य कार्य होंगे:

· लीन मैन्युफैक्चरिंग के मूल विचार और सिद्धांतों को परिभाषित करें

· दुबले विनिर्माण उपकरणों की पहचान करें

· किसी उद्यम में दुबली उत्पादन प्रणाली लागू करते समय परिवर्तनों की गणना करें।

अध्याय 1. लिन की अवधारणा की सैद्धांतिक नींव

1.1 लीन मैन्युफैक्चरिंग का मुख्य विचार और सिद्धांत

लीन मैन्युफैक्चरिंग का शुरुआती बिंदु ग्राहक मूल्य है। उपभोक्ता के दृष्टिकोण से, कोई उत्पाद (सेवा) वास्तविक मूल्य तभी प्राप्त करता है जब प्रत्यक्ष प्रसंस्करण और उत्पादन होता है। इसलिए, लीन मैन्युफैक्चरिंग का केंद्र अपशिष्ट को खत्म करने की प्रक्रिया है, जिसे जापानी में "मुडा" कहा जाता है, जिसका अर्थ है अपशिष्ट, यानी कोई भी गतिविधि जो संसाधनों का उपभोग करती है लेकिन मूल्य नहीं बनाती है।

लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा के अनुसार, किसी उद्यम की सभी गतिविधियों को निम्नानुसार वर्गीकृत किया जा सकता है: संचालन और प्रक्रियाएं जो उत्पादों में मूल्य जोड़ती हैं, और संचालन और प्रक्रियाएं जो उत्पादों में मूल्य नहीं जोड़ती हैं। इसलिए, जो कुछ भी विनिर्माण दृष्टिकोण से ग्राहक के लिए मूल्य नहीं जोड़ता है, उसे अपशिष्ट के रूप में वर्गीकृत किया जाता है और उसे समाप्त किया जाना चाहिए। एक दृश्य अध्ययन के लिए, एक असेंबली लाइन पर ट्रक चेसिस की मैन्युअल असेंबली के एक उदाहरण पर विचार करें (चित्र 1 देखें)।

घटकों को असेंबली लाइन में डाला जाता है। ऑपरेटर पार्ट लेने के लिए 7 मीटर चलता है। ऑपरेटर कंटेनर खोलता है और भागों को हटा देता है। संचालक अपना हाथ बढ़ाता है. ऑपरेटर उपकरण और भाग लेता है। ऑपरेटर भाग के लिए बोल्ट का चयन करता है। ऑपरेटर 7 मीटर चलता है, चेसिस पर लौटता है। ऑपरेटर चेसिस पर भाग स्थापित करता है। ऑपरेटर वहां जाता है जहां उपकरण संग्रहीत है। ऑपरेटर टूल लेता है. ऑपरेटर लौटता है और उपकरण को चेसिस में लाता है। ऑपरेटर उपकरण नीचे रख देता है। ऑपरेटर आपूर्ति किए गए हिस्से को बोल्ट से सुरक्षित करता है। ऑपरेटर एक उपकरण का उपयोग करके बोल्ट को कसता है। ऑपरेटर अगला भाग लेने के लिए 7 मीटर चलता है

चावल। 1. ट्रक चेसिस असेंबली लाइन पर नुकसान

ऑपरेटर कई कार्य करता है, लेकिन उनमें से केवल कुछ ही उत्पाद में मूल्य जोड़ते हैं जो उपभोक्ता के लिए महत्वपूर्ण है। इस मामले में, केवल तीन ऑपरेशनों की पहचान की गई जो मूल्य जोड़ते हैं। कई अन्य ऑपरेशन भी आवश्यक हैं, हालांकि वे मूल्य नहीं बनाते हैं। उदाहरण के लिए, किसी उपकरण को लेने के लिए ऑपरेटर को आगे बढ़ना होगा। लक्ष्य यह सुनिश्चित करना है कि जितना संभव हो उतना कम समय उन कार्यों पर खर्च किया जाए जो उत्पाद में मूल्य नहीं जोड़ते हैं। इसे प्राप्त करने के लिए, उपकरण और भागों को यथासंभव असेंबली स्थल के करीब आपूर्ति की जानी चाहिए।

लीन विनिर्माण प्रणाली में, सात मुख्य प्रकार के कचरे की पहचान की गई - कार्य या लागत जो उत्पादन और व्यावसायिक प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन में मूल्य नहीं जोड़ते हैं, जो नीचे सूचीबद्ध हैं। ये नुकसान न केवल उत्पादन लाइन पर, बल्कि उत्पाद विकास, ऑर्डर लेने और कार्यालय कार्य के दौरान भी संभव हैं।

1) अतिउत्पादन: उन उत्पादों का उत्पादन जिनके लिए कोई ऑर्डर नहीं था,

अतिरिक्त इन्वेंट्री की ओर ले जाता है और अतिरिक्त श्रम और भंडारण स्थान के साथ-साथ परिवहन लागत जैसे नुकसान उत्पन्न करता है।

2) प्रतीक्षा (समय की हानि): स्वचालित उपकरणों के संचालन की निगरानी करने वाले कर्मचारी अगले कार्य संचालन, उपकरण, भागों आदि की प्रतीक्षा में बेकार खड़े रहते हैं। या गायब हिस्सों, प्रसंस्करण में देरी, उपकरण डाउनटाइम और क्षमता की कमी के कारण बस बेकार बैठे रहना।

3) अनावश्यक परिवहन या आवाजाही: लंबी दूरी तक यात्रा करना जिससे परिवहन में अक्षमताएं पैदा होती हैं, साथ ही सामग्री, भागों और तैयार उत्पादों को गोदाम तक ले जाना भी मुश्किल हो जाता है।

4) ओवर-मशीनिंग: भागों की मशीनिंग करते समय अनावश्यक संचालन। उपकरण की खराब गुणवत्ता या गलत डिज़ाइन समाधान के कारण अप्रभावी प्रसंस्करण, जिसमें अनावश्यक हलचल होती है और दोषों की उपस्थिति होती है। अत्यधिक गुणवत्ता आवश्यकताओं के कारण होने वाली हानियाँ।

5) अतिरिक्त इन्वेंट्री: कच्चे माल, प्रगति पर काम या तैयार माल की अधिकता से लीड टाइम बढ़ जाता है, उत्पादों की अप्रचलन हो जाती है, तैयार माल को नुकसान होता है, परिवहन और भंडारण लागत, देरी और विलंब होता है। इसके अलावा, अतिरिक्त इन्वेंट्री से उत्पादन असंतुलन, डिलीवरी में देरी, दोष, उपकरण डाउनटाइम और लंबे समय तक बदलाव जैसी समस्याओं की पहचान करना मुश्किल हो जाता है।

6) अतिरिक्त गतिविधियाँ: वे सभी अतिरिक्त गतिविधियाँ जो कर्मचारियों को कार्य प्रक्रिया के दौरान करनी पड़ती हैं: उन्हें जिस चीज़ की आवश्यकता है उसकी खोज करना, उपकरण, भागों आदि तक पहुँचने की आवश्यकता। या उनकी स्टाइलिंग करें. इसमें पैदल चलना भी शामिल है.

7) दोष: दोषपूर्ण भागों का उत्पादन और दोषों का सुधार। मरम्मत, पुनः कार्य, अपशिष्ट, उत्पाद प्रतिस्थापन और परीक्षण से समय और प्रयास बर्बाद होता है।

चित्र में. 2. इन नुकसानों को कास्टिंग, मशीनिंग और पार्ट्स असेंबली प्रक्रिया के लिए एक सरल समय समन्वय में दर्शाया गया है।

कच्चा माल समय समाप्त हिस्से

वह समय जिसके दौरान मूल्य निर्मित होता है

वह समय जिसके दौरान कोई अतिरिक्त मूल्य नहीं बनाया जाता है

चावल। 2. अतिरिक्त मूल्य बनाते समय हानि

यह आंकड़ा दर्शाता है कि बहुत ही सरल उत्पाद प्रसंस्करण प्रक्रियाओं को इस हद तक बढ़ाया जाता है कि जिस समय के दौरान अतिरिक्त मूल्य बनाया जाता है वह कुल समय का केवल एक छोटा सा हिस्सा होता है। निस्संदेह, समय के अतार्किक उपयोग से प्रबंधक और समग्र रूप से कंपनी को महत्वपूर्ण वित्तीय नुकसान होता है।
लेकिन एक लीन उत्पादन प्रणाली को प्रभावी ढंग से बनाने के लिए, नुकसान की पहचान करना और उन्हें खत्म करना पर्याप्त नहीं है, क्योंकि लीन अवधारणा का उद्देश्य न केवल मुदा को खत्म करना है, बल्कि संगठनात्मक प्रक्रियाओं में लगातार सुधार करना भी है। इस संबंध में, 14 सिद्धांतों को सामने रखा गया, जो सभी दुबले विनिर्माण के "हृदय" का गठन करते हैं।

सिद्धांतों को 4 श्रेणियों में बांटा गया है:

खंड I: दीर्घकालिक दर्शन

सिद्धांत 1. दीर्घकालिक को ध्यान में रखकर प्रबंधन निर्णय लें

संभावनाएँ, भले ही यह अल्पकालिक वित्तीय लक्ष्यों के लिए हानिकारक हो।

खंड II. सही प्रक्रिया सही परिणाम उत्पन्न करती है

सिद्धांत 2: एक सतत प्रवाह प्रक्रिया समस्याओं की पहचान करने में मदद करती है।

सिद्धांत 3: अधिक उत्पादन से बचने के लिए पुल प्रणाली का उपयोग करें।

सिद्धांत 4. काम की मात्रा समान रूप से वितरित करें : कछुए की तरह काम करो, खरगोश की तरह नहीं।

सिद्धांत 5. समस्याओं के समाधान के लिए उत्पादन बंद करें।

यदि गुणवत्ता की आवश्यकता हो तो यह उत्पादन संस्कृति का हिस्सा है।

सिद्धांत 6. मानक कार्य निरंतर सुधार और कर्मचारियों को अधिकार सौंपने का आधार हैं"

सिद्धांत 7, दृश्य निरीक्षण का उपयोग करें ताकि किसी भी समस्या पर ध्यान न दिया जाए।

सिद्धांत 8: केवल विश्वसनीय, सिद्ध प्रौद्योगिकी का उपयोग करें।

धारा III. अपने कर्मचारियों का विकास करके संगठन में मूल्य जोड़ें

और भागीदार

सिद्धांत 9. ऐसे नेताओं का विकास करें जो अपने व्यवसाय को अच्छी तरह से जानते हों, कंपनी के दर्शन को मानते हों और इसे दूसरों को सिखा सकें।

सिद्धांत 10: असाधारण लोगों का विकास करें और ऐसी टीमें बनाएं जो कंपनी के दर्शन को अपनाएं।

सिद्धांत 11. अपने साझेदारों और आपूर्तिकर्ताओं का सम्मान करें, उनके सामने यह बात रखें

कठिन कार्य और उन्हें सुधारने में सहायता करें।

धारा IV. मूलभूत समस्याओं को निरंतर हल करने से प्रेरणा मिलती है

आजीवन सीखना

सिद्धांत 12. स्थिति को समझने के लिए, आपको स्वयं सब कुछ देखने की आवश्यकता है

सिद्धांत 13. सभी संभावित विकल्पों पर विचार करने के बाद सर्वसम्मति के आधार पर धीरे-धीरे निर्णय लें; इसे लागू करते समय संकोच न करें।

सिद्धांत 14: निरंतर आत्म-चिंतन और निरंतर सुधार के माध्यम से सीखने की संरचना बनें।

1.2 दुबले विनिर्माण उपकरण

द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, टोयोटा ने हेनरी फोर्ड के "फ्लो मैन्युफैक्चरिंग" दृष्टिकोण को अपनाया और गुणवत्ता, रसद, उत्पादन योजना, प्रेरणा और नेतृत्व से लेकर विभिन्न प्रकार के विचारों, उपकरणों और तकनीकों को जोड़ा। परिणामस्वरूप, श्रम और वित्तीय संसाधनों की कमी के बावजूद, टोयोटा अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम कीमत पर उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद पेश करने में सक्षम थी।

सबसे लोकप्रिय लीन विनिर्माण उपकरण और विधियाँ हैं:

1. वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग

2. पुल-लाइन उत्पादन

4. काइज़ेन - निरंतर सुधार

5. 5सी प्रणाली - एक प्रभावी कार्यस्थल बनाने की तकनीक

6. एसएमईडी प्रणाली - तेजी से उपकरण परिवर्तन

7. टीपीएम (कुल उत्पादक रखरखाव) प्रणाली - कुल उपकरण देखभाल

8. जेआईटी प्रणाली (जस्ट-इन-टाइम - बिल्कुल समय पर)

9. विज़ुअलाइज़ेशन

10. यू-आकार की कोशिकाएँ

आइए उनमें से प्रत्येक पर करीब से नज़र डालें।

मान स्ट्रीम मानचित्रण

वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग एक काफी सरल और दृश्य ग्राफिकल आरेख है जो अंतिम उपभोक्ता को उत्पाद या सेवा प्रदान करने के लिए आवश्यक सामग्री और सूचना प्रवाह को दर्शाता है। एक मूल्य स्ट्रीम मानचित्र प्रवाह की बाधाओं को तुरंत देखना संभव बनाता है और, इसके विश्लेषण के आधार पर, सभी अनुत्पादक लागतों और प्रक्रियाओं की पहचान करता है, और एक सुधार योजना विकसित करता है।

वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

1. वर्तमान राज्य मानचित्र का दस्तावेजीकरण

2. उत्पादन प्रवाह विश्लेषण

3. भविष्य का राज्य मानचित्र बनाएं

4. एक सुधार योजना विकसित करें

पुल-लाइन उत्पादन

पुल उत्पादन एक उत्पादन संगठन योजना है जिसमें प्रत्येक उत्पादन चरण में उत्पादन की मात्रा पूरी तरह से बाद के चरणों की जरूरतों (अंततः ग्राहक की जरूरतों के अनुसार) द्वारा निर्धारित की जाती है।

आदर्श "एकल टुकड़ा प्रवाह" है, अर्थात। अपस्ट्रीम आपूर्तिकर्ता (या आंतरिक आपूर्तिकर्ता) तब तक कुछ भी उत्पादन नहीं करता जब तक कि डाउनस्ट्रीम उपभोक्ता (या आंतरिक उपभोक्ता) उसे ऐसा करने के लिए नहीं कहता। इस प्रकार, प्रत्येक बाद का ऑपरेशन पिछले वाले से उत्पादों को "खींचता" है।

कार्य को व्यवस्थित करने का यह तरीका लाइन संतुलन और प्रवाह सिंक्रनाइज़ेशन से भी निकटता से संबंधित है।

दो चित्रलिपि - "परिवर्तन" और "अच्छा" - का यह व्युत्पन्न आमतौर पर "बेहतर के लिए परिवर्तन" या "निरंतर सुधार" के रूप में अनुवादित किया जाता है।

व्यावहारिक अर्थ में, काइज़ेन एक दर्शन और प्रबंधन तंत्र है जो कर्मचारियों को सुधार प्रस्तावित करने और उन्हें तुरंत लागू करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

काइज़ेन के पाँच मुख्य घटक हैं:

1. इंटरेक्शन

2. व्यक्तिगत अनुशासन

3. मनोबल में सुधार

4. गुणवत्ता मंडल

5. सुधार हेतु सुझाव

कानबन एक जापानी शब्द है जिसका अर्थ है "सिग्नल" या "कार्ड"। यह उत्पादों और सामग्रियों को कम उत्पादन लाइनों पर खींचने के लिए उपयोग की जाने वाली एक विधि है।

एप्लिकेशन के आधार पर कानबन के कई प्रकार हैं: पिछली प्रक्रिया ट्रिगरिंग, दो-बिन (एकल-कार्ड), मल्टी-कार्ड, एकल-उपयोग कानबन, आदि।

कानबन आपको मांग की भविष्यवाणी करने, उत्पादन कार्यों की योजना बनाने और उनके भार के अनुकूलन के साथ उत्पादन क्षमताओं में इन कार्यों को संतुलित/वितरित करने से लेकर उत्पादन गतिविधियों की योजना बनाने की श्रृंखला को अनुकूलित करने की अनुमति देता है। अनुकूलन का अर्थ है "कुछ भी अनावश्यक न करें, समय से पहले न करें, किसी उभरती हुई आवश्यकता की रिपोर्ट तभी करें जब वह वास्तव में आवश्यक हो।" कंबन प्रणाली को दुनिया में पहली बार टोयोटा द्वारा विकसित और कार्यान्वित किया गया था।

5सी प्रणाली - एक प्रभावी कार्यस्थल बनाने की तकनीक

इस पदनाम से व्यवस्था स्थापित करने, स्वच्छता तथा अनुशासन को सुदृढ़ करने की प्रणाली को जाना जाता है। 5 सी प्रणाली में कार्यस्थल को व्यवस्थित करने के लिए पांच परस्पर संबंधित सिद्धांत शामिल हैं। इनमें से प्रत्येक सिद्धांत का जापानी नाम "S" अक्षर से शुरू होता है। रूसी में अनुवादित - छँटाई, तर्कसंगत व्यवस्था, सफाई, मानकीकरण, सुधार।

1. छँटाई: अनावश्यक वस्तुओं को हटाने के लिए आवश्यक वस्तुओं - उपकरण, हिस्से, सामग्री, दस्तावेज़ - को अनावश्यक वस्तुओं से अलग करें।

2. तर्कसंगत व्यवस्था: जो बचा है उसे तर्कसंगत रूप से व्यवस्थित करें, प्रत्येक वस्तु को उसके स्थान पर रखें।

3. सफाई: चीजों को साफ सुथरा रखें।

4. मानकीकरण: पहले तीन एस को नियमित रूप से निष्पादित करके सटीकता बनाए रखें।

5. सुधार: स्थापित प्रक्रियाओं को आदत बनाना और उनमें सुधार करना।

त्वरित बदलाव (एसएमईडी - सिंगल मिनट एक्सचेंज ऑफ डाई)

एसएमईडी का शाब्दिक अनुवाद "1 मिनट डाई चेंज" है। यह अवधारणा जापानी लेखक शिगियो शिंगो द्वारा विकसित की गई थी और इसने बदलाव और पुन: उपकरण दृष्टिकोण में क्रांति ला दी। एसएमईडी प्रणाली के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, किसी भी उपकरण को बदलना और पुन: समायोजन कुछ ही मिनटों या सेकंड में किया जा सकता है, "एक स्पर्श के साथ" ("ओटीईडी" अवधारणा - "वन टच एक्सचेंज ऑफ़ डाइज़")।

कई सांख्यिकीय अध्ययनों के परिणामस्वरूप, यह पाया गया कि परिवर्तन प्रक्रिया के दौरान विभिन्न कार्यों को करने का समय निम्नानुसार वितरित किया जाता है:

· सामग्री, डाई, फिक्स्चर आदि की तैयारी - 30%

· डाई और औज़ारों को सुरक्षित करना और हटाना - 5%

· उपकरण का केंद्रीकरण और प्लेसमेंट - 15%

· परीक्षण प्रसंस्करण और समायोजन - 50%

परिणामस्वरूप, परिवर्तन के समय को दसियों और यहाँ तक कि सैकड़ों गुना तक कम करने के लिए निम्नलिखित सिद्धांत तैयार किए गए:

· आंतरिक और बाहरी समायोजन संचालन को अलग करना,

· आंतरिक क्रियाओं का बाहरी क्रियाओं में परिवर्तन,

· कार्यात्मक क्लैंप का उपयोग या फास्टनरों को पूरी तरह से हटाना,

· अतिरिक्त उपकरणों का उपयोग.

टीपीएम (कुल उत्पादक रखरखाव) प्रणाली - कुल उपकरण देखभाल

टीपीएम - "संपूर्ण उपकरण देखभाल", मुख्य रूप से उपकरणों की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए कार्य करता है, जो एक व्यापक निवारक रखरखाव प्रणाली के माध्यम से अधिकतम कुशल उपयोग पर केंद्रित है। इस प्रणाली का जोर उन उपकरण दोषों की रोकथाम और शीघ्र पता लगाने पर है जो अधिक गंभीर समस्याएं पैदा कर सकते हैं।

टीआरएम में ऑपरेटर और मरम्मत करने वाले शामिल होते हैं, जो मिलकर उपकरण की बढ़ी हुई विश्वसनीयता सुनिश्चित करते हैं। टीपीएम का आधार निवारक रखरखाव, स्नेहन, सफाई और सामान्य निरीक्षण के लिए एक कार्यक्रम की स्थापना है। यह समग्र उपकरण प्रभावशीलता (ओईई) जैसे संकेतक में वृद्धि सुनिश्चित करता है।

जेआईटी प्रणाली (जस्ट-इन-टाइम - बिल्कुल समय पर)

JIT (जस्ट-इन-टाइम) विनिर्माण में एक सामग्री प्रबंधन प्रणाली है जिसमें पिछले ऑपरेशन (या किसी बाहरी आपूर्तिकर्ता से) के घटकों को ठीक उसी समय वितरित किया जाता है जब उनकी आवश्यकता होती है, लेकिन उससे पहले नहीं। इस प्रणाली से गोदामों में चल रहे काम, सामग्री और तैयार माल की मात्रा में भारी कमी आती है।

जस्ट-इन-टाइम प्रणाली में आपूर्तिकर्ताओं के चयन और मूल्यांकन के लिए एक विशिष्ट दृष्टिकोण शामिल होता है, जो उच्च गुणवत्ता वाले घटकों की समय-समय पर डिलीवरी की गारंटी देने की उनकी क्षमता के लिए चुने गए आपूर्तिकर्ताओं की एक संकीर्ण श्रृंखला के साथ काम करने पर आधारित होता है। साथ ही, आपूर्तिकर्ताओं की संख्या दो या दो से अधिक गुना कम हो जाती है, और शेष आपूर्तिकर्ताओं के साथ दीर्घकालिक आर्थिक संबंध स्थापित हो जाते हैं।

VISUALIZATION

विज़ुअलाइज़ेशन यह संचार करने का कोई माध्यम है कि काम कैसे किया जाना चाहिए। यह उपकरणों, भागों, कंटेनरों और उत्पादन की स्थिति के अन्य संकेतकों की ऐसी व्यवस्था है, जिसमें हर कोई पहली नज़र में सिस्टम की स्थिति - मानक या विचलन को समझ सकता है।

सबसे अधिक इस्तेमाल की जाने वाली इमेजिंग विधियाँ हैं:

1. कंटूरिंग

2. रंग कोडिंग

3. सड़क चिन्ह विधि

4. पेंट मार्किंग

5. "यह था" - "यह बन गया"

6. ग्राफिक कार्य निर्देश

1.आउटलाइनिंग यह दिखाने का एक अच्छा तरीका है कि उपकरण और असेंबली फिक्स्चर कहाँ संग्रहीत किए जाने चाहिए। रूपरेखा बनाने का अर्थ है असेंबली फिक्स्चर और उपकरणों की रूपरेखा तैयार करना जहां उन्हें स्थायी रूप से संग्रहीत किया जाना है। जब आप टूल को उसके स्थान पर वापस करना चाहते हैं, तो रूपरेखा आपको दिखाएगी कि इस टूल को कहाँ संग्रहीत करना है।

2. रंग अंकन इंगित करता है कि किस विशिष्ट भाग, उपकरण, फिक्स्चर और मोल्ड का उपयोग किया जाता है। उदाहरण के लिए, यदि किसी विशेष उत्पाद के उत्पादन में कुछ भागों की आवश्यकता होती है, तो उन्हें एक ही रंग में रंगा जा सकता है और उसी रंग में रंगे हुए भंडारण क्षेत्र में संग्रहीत किया जा सकता है।

3. रोड साइन विधि - आपके सामने वस्तुओं को इंगित करने के सिद्धांत का उपयोग करती है (क्या, कहाँ और किस मात्रा में)। ऐसे संकेतों के तीन मुख्य प्रकार हैं:

· वस्तुओं पर सूचक यह दर्शाते हैं कि वस्तुएँ कहाँ स्थित होनी चाहिए

· स्थानों में संकेत यह दर्शाते हैं कि कौन सी वस्तुएं वहां होनी चाहिए

मात्रा संकेतक जो आपको बताते हैं कि उस स्थान पर कितनी वस्तुएँ होनी चाहिए

4.पेंट मार्किंग एक ऐसी तकनीक है जिसका उपयोग फर्श पर या गलियारों में किसी चीज़ के स्थान को उजागर करने के लिए किया जाता है।

पेंट चिह्नों का उपयोग कार्य क्षेत्रों या परिवहन मार्गों के बीच विभाजन रेखाओं को चिह्नित करने के लिए किया जाता है।

5. "यह था" - "यह बन गया"

कार्यस्थल/क्षेत्र/दुकान की "पहले" और "बाद" की छवि स्पष्ट रूप से हुए परिवर्तनों को दर्शाती है, श्रमिकों की प्रेरणा बढ़ाती है और नए मानक का समर्थन करती है।

6. ग्राफिक कार्य निर्देश प्रत्येक कार्यस्थल पर कार्य संचालन और गुणवत्ता आवश्यकताओं का यथासंभव सरल और सबसे दृश्य रूप में वर्णन करते हैं। ग्राफिक कार्य निर्देश सीधे कार्यस्थल पर स्थित होते हैं और काम करने के इष्टतम तरीके को मानकीकृत करते हैं, श्रमिकों के सार्वभौमिकरण और मानकों के अनुपालन को सुनिश्चित करते हैं।

यू-आकार की कोशिकाएँ

उपकरण की व्यवस्था लैटिन अक्षर "यू" के आकार में है। यू-आकार की कोशिका में, मशीनों को संचालन के क्रम के अनुसार घोड़े की नाल के आकार में व्यवस्थित किया जाता है। इस उपकरण व्यवस्था के साथ, अंतिम प्रसंस्करण चरण प्रारंभिक चरण के करीब होता है, इसलिए ऑपरेटर को अगले उत्पादन चक्र को शुरू करने के लिए दूर तक नहीं चलना पड़ता है। चित्र में. 3 किसी उद्यम में यू-आकार की सेल का उपयोग करने का एक उदाहरण स्पष्ट रूप से दिखाता है

चावल। 3. भाग प्रसंस्करण के उदाहरण का उपयोग करके यू-आकार की कोशिका का आरेख।

अध्याय 2. एक दुबली उत्पादन प्रणाली का निर्माण

संगठन JSC "WHILAN" के उदाहरण पर

2.1 संगठन की विशेषताएँ

व्हेलन एलएलसी एक विशेष उद्यम है, जो 1989 से प्रयुक्त कार टायर और अपशिष्ट रबर उत्पादों का संग्रह और प्रसंस्करण कर रहा है। इस प्रकार की गतिविधि के लिए, कंपनी के पास रूसी संघ की पर्यावरण, तकनीकी और परमाणु पर्यवेक्षण के लिए संघीय सेवा से लाइसेंस है।

उद्यम की मासिक उत्पादन क्षमता 500 टन से अधिक टुकड़ों की है। उत्पादन का संगठन क्षेत्र में पर्यावरणीय स्थिति में सुधार के विचार पर आधारित था, और परिणामस्वरूप, मूल्यवान बहुलक कच्चे माल प्राप्त करना - 0.63 मिमी से 5 मिमी तक विभिन्न अंशों का टुकड़ा रबर।

मौजूदा उत्पादन सुविधा के साथ, व्हेलन एलएलसी कंपनी अपनी स्थापना के समय से ही उपकरणों के निरंतर आधुनिकीकरण और उत्पादन तकनीक में सुधार, प्रसंस्करण मोड और संबंधित उपकरणों के क्षेत्र में अनुसंधान करने में लगी हुई है। तकनीकी प्रक्रिया में विभिन्न घरेलू और आयातित प्रतिष्ठानों का उपयोग किया गया। काम के दौरान, उपकरणों के डिजाइन, स्थापना और कमीशनिंग में प्रचुर अनुभव प्राप्त किया गया और उच्च योग्य विशेषज्ञों की एक टीम बनाई गई। इस सबने हमें आधुनिक आवश्यकताओं को पूरा करने वाला उत्पादन प्राप्त करने की अनुमति दी।

2007 में, कंपनी व्हेलन एलएलसी ने एक टायर विनिर्माण संयंत्र का स्वामित्व हासिल कर लिया और शेयर जारी करके, एक बंद संयुक्त स्टॉक कंपनी बन गई। उद्यम का वर्तमान नाम JSC "व्हेलन" है

3 वर्षों से, जेएससी "व्हेलन" एक विविध उद्यम रहा है जो रबर उत्पादों के संग्रह, प्रसंस्करण और क्रम्ब रबर के उत्पादन में विशेषज्ञता रखता है, और कार टायर का उत्पादन भी करता है, इन उत्पादों को घरेलू बाजार में बेचता है।

कार्यशाला का उत्पादन परिसर 70 वर्ग मीटर के कुल क्षेत्रफल के साथ एक पूर्वनिर्मित स्थापना है। मी और 10 मीटर की ऊंचाई, जो प्रति दिन 22.5 टन कच्चे माल तक संसाधित कर सकती है। इसके अलावा, उत्पादन स्थल में एक कच्चा माल गोदाम (घिसे हुए टायर और प्लास्टिक), एक कच्चा माल तैयार करने का क्षेत्र (टायर को टुकड़ों में काटना), तैयार उत्पाद गोदाम शामिल हैं: एक तरल ईंधन गोदाम, एक कार्बन ब्लैक गोदाम और एक स्क्रैप धातु भंडारण क्षेत्र (स्टील कॉर्ड)।

रिएक्टर में कच्चा माल लगभग 450°C के तापमान पर विघटित होता है, जिसके दौरान मध्यवर्ती उत्पाद प्राप्त होते हैं: गैस, तरल ईंधन अंश, कार्बन युक्त अवशेष और स्टील कॉर्ड। प्रक्रिया को बनाए रखने के लिए गैस को आंशिक रूप से रिएक्टर भट्ठी में वापस कर दिया जाता है। गैस का शेष भाग पाइप के माध्यम से छोड़ा जाता है (निकास पर गैस की उपस्थिति और मात्रा एक ट्रक के निकास के बराबर होती है)। शमन और ठंडा करने के बाद कार्बन युक्त अवशेषों को स्टील कॉर्ड तार को अलग करने के लिए चुंबकीय पृथक्करण (या छलनी के माध्यम से छलनी) के अधीन किया जाता है। तरल ईंधन, स्टील कॉर्ड और कार्बन युक्त अवशेषों को आगे की प्रक्रिया के लिए गोदाम में भेजा जाता है।

परिणामी टुकड़ों का आकार 0.63 मिमी से 5 मिमी तक होता है। इसे 12 टन तक की कुल क्षमता वाले ट्रक द्वारा तैयार रबर उत्पादों में आगे की प्रक्रिया के लिए संयंत्र में ले जाया जाता है, जो दिन में 2 बार यात्रा करता है।

2.2 व्हेलन जेएससी में एक लीन उत्पादन प्रणाली का कार्यान्वयन

और किए गए परिवर्तनों का मूल्यांकन

कंपनी ZAO व्हेलन के पास शहर के भीतर स्थित पॉलिमर कच्चे माल या क्रंब रबर के उत्पादन के लिए एक कार्यशाला है, साथ ही कार्यशाला से 90 किमी की दूरी पर स्थित रबर टायर के उत्पादन के लिए एक संयंत्र भी है। हर दिन ट्रक 2 यात्राएं करता है, 50 टन तक के कुल वजन वाले टुकड़ों को उसके प्रसंस्करण के स्थान पर पहुंचाता है। उत्पादन की इतनी मात्रा के साथ, परिवहन लागत न केवल भौतिक, बल्कि अस्थायी भी बड़ी लागत का प्रतिनिधित्व कर सकती है, जिसे समाप्त करके उद्यम की आय में वृद्धि करना संभव होगा, और परिणामस्वरूप, शुद्ध लाभ में वृद्धि होगी और इसे आगे के उत्पादन में लगाया जाएगा। इसका संचलन या निपटान उद्यम के विवेक पर निर्भर करता है।

चर में निम्न लागतें शामिल हैं:

ईंधन, स्नेहक, बिजली, प्रणोदन संचालन;

रोलिंग स्टॉक का रखरखाव और वर्तमान मरम्मत (स्पेयर पार्ट्स और सामग्री सहित);

ड्राइवरों का वेतन (सीधे परिवहन करने वाले कार्मिक);

निश्चित लागतों में आमतौर पर शामिल हैं:

विभिन्न प्रकार के परिवहन (किराया) के उत्पादन और तकनीकी आधार और बुनियादी ढांचे को बनाए रखने की लागत;

प्रशासनिक और प्रबंधकीय कर्मियों के पारिश्रमिक के लिए व्यय;

ओवरहेड और अन्य खर्चे.

किसी भी प्रकार की लागत की तरह, परिवहन लागत को कम किया जा सकता है, लेकिन मुझे जो समाधान दिखाई देता है वह यह है कि क्रंब रबर उत्पादन कार्यशाला को टायर विनिर्माण संयंत्र में ले जाकर उन्हें पूरी तरह खत्म कर दिया जाए, अर्थात् कार्यशाला को बेच दिया जाए और संयंत्र के पास एक नए निर्माण का काम शुरू कर दिया जाए। जगह। ताकि यह विचार अनुचित न लगे, आइए कुछ गणितीय गणनाएँ करें।

2) डीजल ईंधन का उपयोग ईंधन के रूप में किया जाता है, जिसकी खपत 32 लीटर प्रति 100 किमी है:

360 * 0,32 = 115,2

3) डीजल ईंधन का औसत बाजार मूल्य 23 रूबल/लीटर है:

115,2 * 23 = 2649,6

4) 22 कार्य दिवसों में हमें प्राप्त होगा:

2649,6 * 22 = 58291,2

तो, कुल मिलाकर, ट्रक के लिए ईंधन पर मासिक रूप से केवल 58,291.2 रूबल खर्च किए जाते हैं। प्रति वर्ष राशि 699,494.4 रूबल है।
5) आइए वर्ष के लिए ड्राइवर के वेतन की लागत की गणना करें:
20,000 * 12 = 400,000 रूबल।

6) उपभोग्य सामग्रियों और स्पेयर पार्ट्स के बिना ट्रकों के तकनीकी निरीक्षण की लागत 3,600 रूबल है।

7) अप्रत्याशित खराबी के कारण ट्रक की लागत का 75% या लगभग 30,000 रूबल की मरम्मत हो सकती है।

8) इसलिए, 50,000 किलोमीटर की दूरी तय करने के बाद टायर खराब हो जाते हैं

360 * 22 * ​​12: 50000 = 1.9 (जिसका अर्थ है कि वर्ष में 2 बार टायर बदलने की आवश्यकता है। 1 टायर की लागत 5000 रूबल है: 5000 * 4 * 2 = 40000 रूबल।
अधिक स्पष्टता के लिए, आइए प्राप्त सभी डेटा को एक तालिका में दर्ज करें।
तालिका 1. वर्ष के लिए उद्यम में परिवहन लागत।

1) शहर में ट्रक की गति 30 किमी/घंटा है
90:30 = 3 घंटे

2) 2 राउंड ट्रिप से गुणा करें
3 * 4 = 12 घंटे

3) 22 कार्य दिवसों के भीतर
12 * 22 = 264 घंटे

4) प्रति वर्ष
264 * 12 = 3168 घंटे.

तो, एक वर्ष के दौरान, अतार्किक रूप से उपयोग किए गए समय संसाधनों की मात्रा 3168 घंटे या 132 दिन है। यदि हम इस बात को ध्यान में रखें कि 2009 के लिए उद्यम की आय $187,500,000 थी, तो 1 दिन की गणना करने पर हमें $514,000 मिलते हैं। कंपनी द्वारा प्रति वर्ष सामग्री के परिवहन पर खर्च किए गए समय, अर्थात् 132 दिनों को गुणा करने पर, हमें $67,848,000 या 217,1136,000 रूबल मिलते हैं। अस्थायी संसाधनों का अतार्किक उपयोग करने से किसी उद्यम को सालाना कितना नुकसान होता है, यह बिल्कुल वैसा ही है।

उद्यम के लिए इस परियोजना का कार्यान्वयन कितना लाभदायक होगा, इसका निर्णय लेने से पहले, एक नए संयंत्र के निर्माण के परिणामस्वरूप होने वाली लागत की गणना करना आवश्यक है। नीचे डेटा वाली एक तालिका है. (तालिका 2)

तालिका 2। एक नई कार्यशाला के निर्माण की लागत.

एक कार्यशाला के निर्माण की कुल लागत औसतन लगभग होती है।

एक नए संयंत्र के निर्माण के लिए एक कार्यशाला के निर्माण की कुल लागत औसतन लगभग 5 मिलियन 100 हजार रूबल है। हमें 67848000.5 मिलियन 100 हजार रूबल मिलते हैं, जो वर्ष के लिए उद्यम की परिवहन लागत का 5 गुना है। निम्नलिखित परिदृश्य में, नई कार्यशाला के निर्माण के परिणामस्वरूप हुए नुकसान की भरपाई के लिए संगठन को लगभग 5 वर्षों की आवश्यकता होगी। लेकिन इस तथ्य को ध्यान में रखना आवश्यक है कि उद्यम के पास पहले से ही 2 कार्यशालाएँ होंगी, जिनमें से एक, अर्थात् पुरानी कार्यशाला, भूमि की लागत को छोड़कर, औसतन 2 मिलियन रूबल में बेची जा सकती है, जिससे लागत में काफी कमी आएगी। घाटे की भरपाई के लिए 2 साल का समय

इस परियोजना को लागू करने का एक मुख्य लाभ, सामग्री और समय की लागत को कम करने के अलावा, ग्राहक आधार में वृद्धि है। व्हेलन जेएससी और अन्य उद्यमों के बीच सहयोग बहुत अधिक लाभदायक होगा, क्योंकि ग्राहक उद्यम न केवल घिसे-पिटे टायर वापस करने में सक्षम होंगे, बल्कि एक ही स्थान पर पूर्व-निर्मित ऑर्डर के अनुसार नए प्राप्त करने में भी सक्षम होंगे, जो उन्हें अनुमति भी देगा। परिवहन लागत और समय लागत बचाने के लिए।

निष्कर्ष

लीन मैन्युफैक्चरिंग एक ऐसी तकनीक है जिसका उद्देश्य लागत को व्यवस्थित रूप से कम करना है। इसका कार्य एक ऐसी उत्पादन लाइन को डिजाइन और कार्यान्वित करना है जो ठीक उसी समय में विभिन्न प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करने में सक्षम हो जो वास्तव में इसके लिए आवश्यक है।

लीन विनिर्माण एक कंपनी को अनुमति देता है: उत्पादन दक्षता बढ़ाने, लागत कम करने, लाभप्रदता बढ़ाने, लचीला उत्पादन बनाने के लिए जो मांग और बाजार की स्थितियों में बदलाव के लिए जल्दी और बिना नुकसान के प्रतिक्रिया देता है, उनके उत्पादन / निर्माण के सभी चरणों में उत्पादों / सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करता है। आधुनिकीकरण की प्रक्रिया में तेजी लाना, नए उत्पादों/सेवाओं का निर्माण करना, विभागों, कर्मचारियों के बीच समन्वय की डिग्री बढ़ाना, ग्राहकों की संतुष्टि बढ़ाना आदि।

लेकिन, महत्वपूर्ण सकारात्मक पहलुओं के बावजूद, कुछ कठिनाइयाँ और सीमाएँ भी हैं जिन्हें किसी उद्यम में एक दुबली उत्पादन प्रणाली बनाने के लिए दूर किया जाना चाहिए, जैसे:

महत्वपूर्ण संगठनात्मक परिवर्तनों की आवश्यकता और इन परिवर्तनों के लिए कर्मियों की तत्परता;

महत्वपूर्ण सामग्री लागत संभव है;

कार्मिक पुनर्प्रशिक्षण;

आपूर्तिकर्ताओं, ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता और कड़ाई से स्थापित समय के भीतर उचित गुणवत्ता के उत्पाद वितरित करने की आपूर्तिकर्ताओं की क्षमता;

कार्यान्वयन में लंबा समय;

पर्याप्त सरकारी सहायता का अभाव.

दूसरे अध्याय में, सरल गणितीय गणनाओं की सहायता से, कानबन सिद्धांत का उपयोग करके व्हेलन जेएससी उद्यम में लिन उत्पादन प्रणाली के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता को साबित करना संभव था, जिसका अर्थ है उत्पादन गतिविधियों की योजना बनाने की श्रृंखला का अनुकूलन, शुरुआत। मांग पूर्वानुमान से लेकर, उत्पादन कार्यों की योजना बनाना और उनकी लोडिंग के अनुकूलन के साथ उत्पादन क्षमताओं के बीच इन कार्यों को संतुलित/वितरित करना।

जैसा कि इस उद्यम के उदाहरण में है, दुबले उत्पादन के विचार और तरीके रूसी उद्योग के कुछ क्षेत्रों को बदलने और इसे आधुनिक विकसित देशों के स्तर के करीब लाने में निर्णायक भूमिका निभा सकते हैं, जिससे उन्हें उपभोक्ताओं के लिए बढ़ती वैश्विक प्रतिस्पर्धा का सामना करने और सुनिश्चित करने की अनुमति मिलेगी। आधुनिक विश्व की कठिन परिस्थितियों में उद्यमों का सफल विकास। अर्थव्यवस्था।

प्रयुक्त संदर्भों की सूची

1) वोमैक जेम्स पी., जोन्स डेनियल टी. लीन मैन्युफैक्चरिंग। घाटे से कैसे छुटकारा पाएं और अपनी कंपनी के लिए समृद्धि कैसे प्राप्त करें। -एम.,: एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2008।

2) वोमैक जेम्स पी., जोन्स डेनियल टी. वह मशीन जिसने दुनिया बदल दी। - एम.: पोटपौरी, 2007।

3) ताइची ओनो। टोयोटा उत्पादन प्रणाली: बड़े पैमाने पर उत्पादन से दूर जाना। - एम: पब्लिशिंग हाउस आईसीएसआई।

4) पास्कल डेनिस। जापानी में सिर्ताकी: टोयोटा उत्पादन प्रणाली और बहुत कुछ के बारे में। - एम. ​​पब्लिशिंग हाउस आईसीएसआई, 2007।

5) यासुहिरो मोंडेन। टोयोटा प्रबंधन प्रणाली। - एम. ​​पब्लिशिंग हाउस आईसीएसआई, 2007।

6) लाइकर जेफरी। टोयोटा वे: दुनिया की अग्रणी कंपनी के 14 प्रबंधन सिद्धांत - एम., एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2008।

7) हॉब्स डी.पी. लीन मैन्युफैक्चरिंग का कार्यान्वयन: व्यवसाय अनुकूलन के लिए एक व्यावहारिक मार्गदर्शिका। - मिन्स्क: ग्रेवत्सोव प्रकाशक, 2007।

लीन मैन्युफैक्चरिंग अवधारणा की सामग्री और भूमिका के संबंध में अलग-अलग दृष्टिकोण हैं। सबसे पहले, आइए "लीन मैन्युफैक्चरिंग" शब्द के इतिहास पर नजर डालें। पिछली शताब्दी के शुरुआती 80 के दशक में, जापानी यात्री कारों (मुख्य रूप से टोयोटा कंपनियों) ने अमेरिकी घरेलू बाजार पर तेजी से आक्रमण किया और कुछ ही वर्षों में घरेलू ऑटोमोबाइल बाजार के 30% तक कब्जा कर लिया। अमेरिकी वाहन निर्माताओं ने वर्तमान स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता खोजने के लिए घटनाओं के इस विकास के कारणों की जांच शुरू की। इस प्रयोजन के लिए, एक कोष बनाया गया और जेम्स वोमैक, डी. टी. जोन्स और डी. रुस की अध्यक्षता में मैसाचुसेट्स इंस्टीट्यूट ऑफ टेक्नोलॉजी के अंतर्राष्ट्रीय ऑटोमोबाइल कार्यक्रम के ढांचे के भीतर एक शोध परियोजना आयोजित की गई। 1985 की शुरुआत से, परियोजना शुरू हुई तेजी से सामने आने के लिए और पांच वर्षों के भीतर, लगभग पूरे वैश्विक ऑटोमोबाइल बाजार का गहन अध्ययन किया गया है। अनुसंधान प्रक्रिया के दौरान, लीन प्रोडक्शन शब्द सामने आया, जिसके लेखक जॉन क्रैफिक थे, जो परियोजना टीम के सदस्यों में से एक थे, जिन्होंने पहले परियोजना की अंतरिम रिपोर्ट में और फिर खुले प्रेस में इस शब्द का प्रस्ताव रखा था। परियोजना के परिणाम, जिसकी लागत पाँच मिलियन डॉलर थी, 1990 में वोमैक, जोन्स और रस द्वारा एक पुस्तक में प्रकाशित किए गए थे। पुस्तक के लेखक, निश्चित रूप से, समझते थे कि नई प्रणाली मुख्य रूप से टोयोटा द्वारा विकसित उत्पादन संगठन प्रणाली पर आधारित थी। नए शब्द की शायद इस तथ्य को प्रतिबिंबित करने के लिए आवश्यकता थी कि हम एक प्रसिद्ध और बड़ी कंपनी के विशिष्ट उत्पादन और प्रबंधन प्रणाली से कहीं अधिक बड़ी चीज़ के बारे में बात कर रहे हैं।

सबसे अधिक संभावना है, लीन प्रोडक्शन शब्द का प्रस्ताव करते समय, जॉन क्रैफिक के दिमाग में यह तथ्य था कि इस नए प्रकार के उत्पादन में कुछ भी अतिश्योक्तिपूर्ण नहीं है, खासकर जब से लीन शब्द से जुड़े मुहावरों के बीच, विशेष रूप से, यह है: करने में सक्षम कठिन और प्रभावी कार्य (दुबला और मतलबी)। लेकिन उपरोक्त विशेषण उत्पादन शब्द के साथ अच्छी तरह से मेल नहीं खाते हैं, यही कारण है कि इस शब्द के पर्याप्त अनुवाद में कठिनाइयाँ उत्पन्न हुईं। घरेलू प्रकाशनों और अनुवादों में "दुबला उत्पादन", "दुबला उत्पादन", "दुबला उत्पादन", "तुल्यकालिक उत्पादन", "लचीला उत्पादन", "ठीक उत्पादन", "कम लागत वाला उत्पादन" थे। लेकिन हाल के वर्षों में सबसे व्यापक विकल्प "लीन मैन्युफैक्चरिंग" रहा है। इसके बाद, हम दुबले उत्पादन की अवधारणा के सार और सामग्री के लिए विशेषज्ञों के आधुनिक दृष्टिकोण प्रस्तुत करेंगे।

ओ. जी. टुरोवेट्स का मानना ​​है कि लीन मैन्युफैक्चरिंग उत्पादन संगठन की एक आधुनिक अवधारणा है, जो घाटे को कम करने, उत्पादन प्रक्रियाओं को सरल बनाने और उत्पाद रिलीज में तेजी लाने पर केंद्रित है। प्रक्रियाओं के निरंतर सुधार और प्रतिस्पर्धी लाभों की संख्या में निरंतर वृद्धि पर ध्यान केंद्रित करने पर विशेष जोर दिया जाता है; घाटे को कम करके उत्पादन की आर्थिक दक्षता बढ़ाना।

सेंटर ऑर्गप्रोम एलएलसी के प्रमुख विशेषज्ञ ई. बशकार्डिन का मानना ​​है कि "लीन प्रोडक्शन" की तुलना में "लीन प्रोडक्शन सिस्टम" शब्द का उपयोग करना बेहतर है क्योंकि यह बहुत व्यापक है। उनकी राय में, लीन उत्पादन प्रणाली एक पुल उत्पादन प्रणाली है जिसका उद्देश्य विभिन्न प्रकार के नुकसान को कम करना है, जिसमें ऐसे घटक शामिल हैं: उपभोक्ता मूल्य निर्माण के प्रवाह का मानचित्रण, कार्यस्थल के तर्कसंगत संगठन के लिए सिस्टम; दृश्य नियंत्रण; टीपीएम, कानबन, तीव्र उपकरण परिवर्तन।

KIODA विशेषज्ञों का मानना ​​है कि लीन मैन्युफैक्चरिंग का आधार यह विचार है कि किसी उद्यम में किसी भी कार्रवाई को ग्राहक के दृष्टिकोण से माना जाना चाहिए: क्या यह कार्रवाई ग्राहक के लिए मूल्य बनाती है या नहीं। लीन मैन्युफैक्चरिंग, उनकी राय में, दर्शन, प्रबंधन और उत्पादन प्रौद्योगिकियों का एक संयोजन है, जिसमें शामिल हैं: वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग (वीएसएम), कानबन उत्पादन प्रबंधन प्रणाली, 5एस कार्यस्थल संगठन प्रणाली, और "कानबन" सिद्धांत के अनुसार उत्पादन संगठन। .जस्ट-इन-टाइम” (जेआईटी सिस्टम), टोटल इक्विपमेंट मेंटेनेंस (टीपीएम) सिस्टम, रैपिड इक्विपमेंट चेंजओवर; निरंतर सुधार की प्रणाली "काइज़ेन", दृश्य, ध्वनि नियंत्रण और त्रुटि निवारण की एक प्रणाली।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि लीन मैन्युफैक्चरिंग अवधारणा के सिद्धांतों और विधियों का उपयोग करते समय, निम्नलिखित सुधार प्राप्त किए जा सकते हैं:

ऑर्डर पूर्ति समय में 90% की कमी (चक्र समय);

श्रम उत्पादकता में 30 - 50% की वृद्धि;

WIP इन्वेंट्री में 80% की कमी;

गुणवत्ता में 50-80% सुधार;

कब्जे वाली जगह में 30-75% की कमी;

ऑर्डर संसाधित करते समय त्रुटियों की संख्या कम करना;

ग्राहक सेवा में कार्य का अनुकूलन;

परिवर्तन के समय में 2-4 गुना की कमी;

कार्यशील पूंजी कारोबार में 70-80% की कमी;

स्टाफिंग आवश्यकताओं को कम करना;

मजदूरी का स्तर बढ़ाना;

उपकरण टूट-फूट और पुनर्स्थापन लागत में कमी;

कचरे की मात्रा को 2-3 गुना कम करना।

लेकिन, महत्वपूर्ण सकारात्मक पहलुओं के बावजूद, कुछ कठिनाइयाँ और सीमाएँ भी हैं जिन्हें किसी उद्यम में एक दुबली उत्पादन प्रणाली बनाने के लिए दूर किया जाना चाहिए; हम मुख्य सूचीबद्ध करते हैं:

महत्वपूर्ण संगठनात्मक परिवर्तनों की आवश्यकता और इन परिवर्तनों के लिए कर्मियों की तत्परता;

महत्वपूर्ण सामग्री लागत संभव है;

कर्मियों का पुनर्प्रशिक्षण;

आपूर्तिकर्ताओं, ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता और कड़ाई से स्थापित समय के भीतर उचित गुणवत्ता के उत्पाद वितरित करने की आपूर्तिकर्ताओं की क्षमता;

कार्यान्वयन में लंबा समय;

पर्याप्त सरकारी सहायता का अभाव.

इस प्रकार, दुबले विनिर्माण के सिद्धांतों और उपकरणों का उपयोग करके, आप उत्पादन दक्षता, उत्पाद की गुणवत्ता, श्रम उत्पादकता में उल्लेखनीय वृद्धि कर सकते हैं, सामग्री और समय की लागत को कम कर सकते हैं, ऑर्डर पूर्ति समय को कम कर सकते हैं, नए उत्पादों के विकास की अवधि को कम कर सकते हैं और प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ा सकते हैं। उद्यम. दुबले उत्पादन के विचार और तरीके रूसी उद्योग के कुछ क्षेत्रों को बदलने और इसे आधुनिक विकसित देशों के स्तर के करीब लाने में निर्णायक भूमिका निभा सकते हैं, जिससे उन्हें उपभोक्ताओं के लिए बढ़ती वैश्विक प्रतिस्पर्धा का सामना करने और कठोर परिस्थितियों में उद्यमों के सफल विकास को सुनिश्चित करने की अनुमति मिलेगी। आधुनिक विश्व अर्थव्यवस्था का.

जेम्स वोमैक के अनुसार लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करने के लिए एल्गोरिदम

1. एक परिवर्तन एजेंट खोजें (आपको एक ऐसे नेता की आवश्यकता है जो जिम्मेदारी ले सके)

2. लीन विनिर्माण प्रणाली पर आवश्यक ज्ञान प्राप्त करें (ज्ञान किसी विश्वसनीय स्रोत से प्राप्त किया जाना चाहिए)

3. किसी संकट का पता लगाएं या पैदा करें (लीन मैन्युफैक्चरिंग शुरू करने का एक अच्छा मकसद संगठन में संकट है)

4. रणनीतिक मुद्दों में न उलझें (आप जहां भी संभव हो, नुकसान को खत्म करके शुरुआत कर सकते हैं)

5. वैल्यू स्ट्रीम मानचित्र बनाएं (पहले वर्तमान स्थिति, और फिर भविष्य, लीन मैन्युफैक्चरिंग की शुरुआत के बाद)

6. मुख्य क्षेत्रों में यथाशीघ्र कार्य प्रारंभ करें (परिणामों की जानकारी संगठन के कर्मियों को उपलब्ध होनी चाहिए)

7. तुरंत परिणाम पाने का प्रयास करें

8. काइज़ेन प्रणाली के अनुसार निरंतर सुधार करना (शॉप फ्लोर पर मूल्य निर्माण प्रक्रियाओं से प्रशासनिक प्रक्रियाओं की ओर बढ़ना)

वोमैक जे., जोन्स डी. लीन मैन्युफैक्चरिंग: घाटे से कैसे छुटकारा पाएं और अपनी कंपनी के लिए समृद्धि कैसे प्राप्त करें। - एम.: एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2007। - (श्रृंखला "अग्रणी निगमों के प्रबंधन मॉडल")

हालाँकि, "दुबला उत्पादन" के सिद्धांतों को लागू करने के लिए उत्पाद का मूल्य निर्धारित करना पर्याप्त नहीं है; इस मूल्य के निर्माण के प्रवाह के बारे में सोचना आवश्यक है। एक मूल्य धारा उन सभी क्रियाओं की समग्रता है जिन्हें एक निश्चित उत्पाद को उत्पादन के तीन महत्वपूर्ण चरणों से गुजरने के लिए निष्पादित करने की आवश्यकता होती है:

समस्या समाधान (अवधारणा विकास और विस्तृत डिज़ाइन से लेकर पहले उत्पादों के उत्पादन और परीक्षण तक);

सूचना प्रवाह का प्रबंधन (उपभोक्ता से ऑर्डर प्राप्त करने से लेकर वित्तीय और भौतिक संसाधन प्रदान करने के लिए कार्यक्रम तैयार करने तक, माल के उत्पादन और वितरण के लिए एक विस्तृत कार्यक्रम);

भौतिक परिवर्तन (सामग्री से तैयार उत्पाद वाले उपभोक्ता तक)।

यह मुद्दा कंपनी के लिए रणनीतिक है, क्योंकि आधुनिक परिस्थितियों में इतनी अधिक व्यक्तिगत कंपनियां प्रतिस्पर्धा नहीं करती हैं, बल्कि मूल्य श्रृंखलाएं प्रतिस्पर्धा करती हैं। इसलिए, "लीन मैन्युफैक्चरिंग" के ढांचे के भीतर मूल्य धारा के कई स्तर हैं: व्यक्तिगत प्रक्रियाओं के स्तर पर, एक व्यक्तिगत कंपनी, कई कंपनियों और संपूर्ण मूल्य श्रृंखला के स्तर पर। अंततः वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए, किसी भी स्तर पर स्ट्रीम में प्रत्येक प्रतिभागी को एक सामान्य खेल खेलना होगा। यह समग्र रूप से प्रवाह को अनुकूलित करने के लिए आवश्यक है, न कि व्यक्तिगत क्षेत्रों में।

वस्तुओं के उत्पादन में दो प्रकार के प्रवाह का उपयोग किया जाता है:

1. सूचना प्रवाह प्रत्येक प्रक्रिया को बताता है कि क्या उत्पादन करना है, कितना, कब या आगे क्या करना है। उपभोक्ता से उत्पादन प्रक्रिया के विभिन्न भागों तक, सूचना प्रवाह बिना किसी देरी के आगे बढ़ना चाहिए;

2. उत्पादन प्रवाह का संबंध किसी संयंत्र के भीतर सामग्रियों की आवाजाही से है। इस प्रवाह की गति की दिशा सामग्री से तैयार उत्पाद तक जाती है। हालाँकि, शुरुआती बिंदु उपभोक्ता मांग है।

उपभोक्ता से आपूर्तिकर्ता तक उत्पाद बनाने की दक्षता का विश्लेषण करने के लिए, मूल्य स्ट्रीम मानचित्रों का निर्माण करना आवश्यक है, जो किसी उत्पाद के उत्पादन में मामलों की स्थिति का विवरण प्रस्तुत करते हैं और "लीन मैन्युफैक्चरिंग" का खाका बनाते हैं। मानचित्रों का निर्माण कार्यशालाओं में सूचना संग्रह के आधार पर किया जाता है। पहले वर्तमान प्रवाह का नक्शा बनाया जाता है, फिर विश्लेषण के बाद भविष्य के प्रवाह का नक्शा बनाया जाता है।

यदि "लीन मैन्युफैक्चरिंग" का शुरुआती बिंदु ग्राहक मूल्य है, तो उत्पाद बनाने की प्रक्रिया में अनुत्पादक कार्यों और संचालन को खत्म करना आवश्यक है। प्रत्येक क्रिया, सामग्री की स्थिति, प्रक्रियाओं, कार्यों का मूल्यांकन इस दृष्टिकोण से किया जाता है: क्या ग्राहक को इसकी आवश्यकता है?

किसी उत्पाद की उत्पादन प्रक्रिया में अपशिष्ट को खत्म करने के लिए डिज़ाइन की गई गतिविधियों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने के लिए, आप कंपनी दक्षता संकेतक दर्ज कर सकते हैं। ऐसा संकेतक प्रक्रिया चक्र की दक्षता हो सकता है, जो सूत्र द्वारा निर्धारित होता है:

उत्पादन चक्र दक्षता = मूल्य निर्माण समय / कुल ऑर्डर लीड समय * 100%

वर्तमान प्रवाह स्थिति को मैप करने के बाद, कुल लीड समय 576 घंटे था, और मूल्य बनाने में केवल 2.42 घंटे खर्च किए गए थे। नतीजतन, चक्र दक्षता 0.42% थी, और प्रत्येक मूल्यवान घंटे के लिए 238 घंटे बर्बाद हुए थे। सभी नकारात्मक कारकों को ध्यान में रखने के बाद, प्रवाह की भविष्य की स्थिति का एक मानचित्र बनाया गया। परिणामस्वरूप, मूल्य निर्माण का समय घटकर 0.32 घंटे हो गया, और कुल ऑर्डर पूर्ति का समय घटकर 72 घंटे हो गया। इससे चक्र दक्षता 0.44% तक बढ़ गई।

इस प्रकार, मानचित्र चरणों के बीच उपलब्ध सूची को देखने में मदद करता है, जिसके दौरान संपूर्ण लीड समय के साथ मूल्य बनाया जाता है। इन ब्लूप्रिंट का उपयोग करके, अपशिष्ट को खत्म करने और मूल्य निर्माण के लिए समय कम करने के लिए गतिविधियाँ विकसित की जा सकती हैं। और भविष्य के प्रवाह का नक्शा "दुबले उत्पादन" की अवधारणा के अनुरूप होना चाहिए।

इसलिए, किसी संगठन की दक्षता में सुधार के लिए "दुबले उत्पादन" के विचारों और तरीकों का उपयोग करना आवश्यक है। संचालन के अंतिम परिणामों को बेहतर बनाने के लिए, कभी-कभी महंगे उपकरण, नई सामग्री और प्रौद्योगिकियों को खरीदना, उत्पादन को कम्प्यूटरीकृत करना या महंगी सूचना प्रणाली शुरू करना आवश्यक नहीं होता है। ऐसे परिणाम उद्यम के प्रबंधन, प्रभागों और स्तरों के बीच संबंधों के पैटर्न और कर्मचारी अभिविन्यास की मूल्य प्रणाली को बदलकर प्राप्त किए जा सकते हैं। "दुबला उत्पादन" के सिद्धांतों का उपयोग करके, आप श्रम उत्पादकता बढ़ा सकते हैं, नुकसान कम कर सकते हैं और उत्पादन लागत कम कर सकते हैं। इससे उपभोक्ता बाजार में उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ेगी।

हॉब्स डी. पी. लीन मैन्युफैक्चरिंग का कार्यान्वयन: व्यवसाय अनुकूलन के लिए एक व्यावहारिक मार्गदर्शिका। - मिन्स्क: ग्रेवत्सोव प्रकाशक, 2007।

टायर रीसाइक्लिंग व्यवसाय 6 महीने में भुगतान कर देता है

मानवता लंबे समय से सोच रही है कि प्रयुक्त कार टायरों को कैसे रीसायकल किया जाए, जिनकी संख्या हर साल बढ़ रही है। लेकिन आज भी, दुनिया में टायरों की कुल संख्या में से केवल 20% का ही पुनर्चक्रण किया जाता है, हालाँकि टायरों के पुनर्चक्रण के तरीके आज भी मौजूद हैं। और आप पर्यावरण की स्थिति में सुधार करते हुए उनमें से कुछ पर पैसा भी कमा सकते हैं।

तथ्य यह है कि घिसे हुए टायर काफी मूल्यवान बहुलक कच्चे माल हैं: 1 टन टायर में लगभग 700 किलोग्राम रबर होता है, जिसका उपयोग ईंधन, रबर उत्पादों और निर्माण सामग्री के उत्पादन के लिए पुन: उपयोग किया जा सकता है। वहीं, अगर आप 1 टन इस्तेमाल किए गए टायर जलाते हैं, तो 270 किलोग्राम कालिख और 450 किलोग्राम जहरीली गैसें वायुमंडल में उत्सर्जित होती हैं।

औद्योगिक पैमाने पर टायर रीसाइक्लिंग को किफायती बनाना चुनौतीपूर्ण है। हालाँकि, अपशिष्ट निपटान उपकरण के निर्माताओं के अनुसार, टायर रीसाइक्लिंग के लिए आपका अपना मिनी-प्लांट पूरी तरह से लाभदायक उत्पादन है।

उत्पादन परिसर 17.5 वर्ग मीटर के कुल क्षेत्रफल के साथ एक पूर्वनिर्मित स्थापना है। मीटर और 10 मीटर ऊंचा, जो प्रति दिन 5 टन कच्चे माल तक संसाधित कर सकता है। इसके अलावा, उत्पादन स्थल में एक कच्चा माल गोदाम (घिसे हुए टायर और प्लास्टिक), एक कच्चा माल तैयार करने का क्षेत्र (टायर को टुकड़ों में काटना), तैयार उत्पाद गोदाम शामिल हैं: एक तरल ईंधन गोदाम, एक कार्बन ब्लैक गोदाम और एक स्क्रैप धातु भंडारण क्षेत्र (स्टील कॉर्ड)।

टायर रीसाइक्लिंग व्यवसाय: रीसाइक्लिंग प्रक्रिया

प्रयुक्त टायरों को एकत्र किया जाता है और सड़क मार्ग से कच्चे माल के गोदाम तक पहुँचाया जाता है। इसके बाद, धातु डिस्क और रिंगों की उपस्थिति के लिए टायरों का निरीक्षण किया जाता है और काटने के लिए भेजा जाता है। काटने के बाद, कुचले हुए कच्चे माल को रिएक्टर के रिसीविंग हॉपर में डाला जाता है।

रिएक्टर में कच्चा माल लगभग 450°C के तापमान पर विघटित होता है, जिसके दौरान मध्यवर्ती उत्पाद प्राप्त होते हैं: गैस, तरल ईंधन अंश, कार्बन युक्त अवशेष और स्टील कॉर्ड। प्रक्रिया को बनाए रखने के लिए गैस को आंशिक रूप से रिएक्टर भट्ठी में वापस कर दिया जाता है। गैस का शेष भाग पाइप के माध्यम से छोड़ा जाता है (निकास पर गैस की उपस्थिति और मात्रा एक ट्रक के निकास के बराबर होती है)। शमन और ठंडा करने के बाद कार्बन युक्त अवशेषों को स्टील कॉर्ड तार को अलग करने के लिए चुंबकीय पृथक्करण (या छलनी के माध्यम से छलनी) के अधीन किया जाता है। तरल ईंधन, स्टील कॉर्ड और कार्बन युक्त अवशेषों को उपभोक्ता को आगे भेजने के लिए गोदाम में भेजा जाता है।

टायर रीसाइक्लिंग व्यवसाय: उपकरण विवरण

स्थापना की उत्पादकता (प्रति दिन) है: तरल ईंधन के लिए - 2 टन/दिन; कार्बन युक्त ठोस अवशेषों के लिए - 1.5 टन/दिन; स्टील कॉर्ड के लिए - 0.5 टन/दिन; गैस के लिए - 1 टन/दिन।

कच्चे माल की खपत - 5 टन/दिन। इसका मतलब यह है कि तरल ईंधन की उपज भरी हुई रबर के वजन का 40% है।

टायरों के प्रसंस्करण के दौरान उत्पन्न गैस का उपयोग करके इंस्टॉलेशन लगातार संचालित होता है। खुले क्षेत्र में स्थापित किया गया।

कुल मिलाकर आयाम: ऊँचाई - 10 मीटर; चौड़ाई - 3.5 मीटर; लंबाई - 5 मीटर.

बिजली की खपत - 14.5 किलोवाट/घंटा (स्थापना - 7 किलोवाट/घंटा और कैंची - 7.5 किलोवाट/घंटा)।

2 लोगों को सेवा प्रदान करता है.

टायर रीसाइक्लिंग व्यवसाय: स्टार्ट-अप पूंजी

स्थापना लागत लगभग RUB 1,100,000 है। (डिलीवरी के बिना)। इसके अलावा, प्रसंस्करण के दौरान प्राप्त ईंधन तेल को संग्रहीत करने के लिए टैंकों की आवश्यकता होगी। गिरती कीमतों की अवधि के दौरान अधिक लाभ प्राप्त करने के लिए, बढ़ी हुई कीमतों की अवधि के दौरान टैंकों में ईंधन जमा करने और संचित उत्पादों को बेचने की सिफारिश की जाती है। 60 टन के प्रयुक्त टैंक 20 - 25 हजार रूबल प्रति 1 पीस की कीमत पर खरीदे जा सकते हैं। छह टैंक पर्याप्त होंगे.

प्लस गोदाम उपकरण, उपकरण, वर्कवियर - कम से कम अन्य 100 हजार रूबल। इस प्रकार, उपकरण की लागत, क्षेत्र और परिसर के किराये, वितरण, स्थापना और विभिन्न अनुमोदनों को ध्यान में रखते हुए, कम से कम 1.5 मिलियन रूबल की राशि होगी।

वर्तमान व्यय

दो शिफ्टों में काम करने के लिए चार श्रमिकों की आवश्यकता होती है। सबकी सैलरी है

प्रति माह लगभग 10 हजार रूबल। आपको लेखांकन के लिए एक कार्यालय और कम से कम दो और कर्मचारियों की भी आवश्यकता होगी, जिनमें से एक कच्चे माल की आपूर्ति का आयोजन करेगा, और दूसरा - तैयार उत्पादों की बिक्री। कुल मिलाकर, कर्मचारियों के वेतन, कर और कार्यालय स्थान के किराए के लिए प्रति माह कम से कम 70,000 रूबल।

बिजली की खपत 14.5 किलोवाट/घंटा यानी 10440 किलोवाट/माह है।

उद्यम की वर्तमान गतिविधियों के लिए मासिक खर्च लगभग 100 हजार रूबल होगा।

टायर रीसाइक्लिंग व्यवसाय: राजस्व

परियोजना का लाभ यह है कि कच्चा माल वस्तुतः मुफ़्त है। इसके अलावा, कुछ मामलों में आप पहले से ही इसे इकट्ठा करके पैसा कमा सकते हैं।

उदाहरण के लिए, औद्योगिक उद्यम टायरों के पुनर्चक्रण के लिए भुगतान करते हैं, क्योंकि... शहरी लैंडफिल टायर स्वीकार नहीं करते। अलग-अलग शहरों में लागत अलग-अलग होती है। यह कंपनी के साथ अनुबंध में तय है। उदाहरण के लिए, चेल्याबिंस्क में, उद्यम 1 टन टायरों के पुनर्चक्रण के लिए 2,000 रूबल का भुगतान करते हैं, क्रास्नोडार में - 3,500 रूबल।

स्क्रैप धातु को रीसाइक्लिंग उद्यमों द्वारा लगभग 4,000 रूबल प्रति टन की कीमत पर स्वीकार किया जाता है। निम्न गुणवत्ता वाले कार्बन की लागत लगभग 3,000 रूबल प्रति टन है। कार्बन का उपयोग विभिन्न कोटिंग्स बनाने के लिए किया जाता है।

इस प्रकार, प्रति माह स्थापना से कुल आय 375,000 रूबल (2? 3000 (ईंधन तेल) + 1.5? 3000 (कार्बन) + 0.5? 4000 (स्क्रैप धातु) = 12,500 रूबल / दिन) है। मासिक लागत: 100,000 (कर्मचारी वेतन और कार्यालय) + 14,616 (बिजली) = 114,616 रूबल। इस प्रकार, स्थापना के लिए भुगतान की अवधि उत्पादन शुरू होने से लगभग 6 महीने है।

टायर रीसाइक्लिंग व्यवसाय: नुकसान

सबसे पहले, कोई खाली भूखंड नहीं हैं - सभी भूमि पहले ही आवासीय भवनों के लिए वितरित की जा चुकी है। दूसरे, आवासीय भवनों से दूरी कम से कम 300 मीटर होनी चाहिए - ऐसी साइट ढूंढना आसान नहीं है। परीक्षा पास करना तो और भी कठिन है. प्लस जनता की राय - लोग नहीं चाहते कि "उनकी खिड़कियों के नीचे" एक नया उद्यम बनाया जाए, खासकर अपशिष्ट प्रसंस्करण के लिए।

मौजूदा उद्यमों और संगठनों के क्षेत्र में ऐसे उत्पादन को व्यवस्थित करना बहुत आसान है। यह कोई रहस्य नहीं है कि कई उत्पादन स्थल अब निष्क्रिय हैं। और उनके क्षेत्र में सभी आवश्यक पर्यावरणीय निष्कर्ष और अनुमोदन हैं। जो कुछ बचा है वह उद्यम के साथ एक समझौते पर आना है - पर्यावरणविदों, अग्निशामकों और अन्य अधिकारियों की तुलना में मकान मालिक के साथ कठिन मुद्दों पर सहमत होना बहुत आसान है।

एक और महत्वपूर्ण बात. ऐसे उत्पादन से पर्यावरण प्रदूषण को रोकने के लिए, सबसे अधिक संभावना है, आपको एक विशेष शुद्धिकरण संयंत्र खरीदना होगा, जिसकी लागत उद्यमी को उत्पादन से कई गुना अधिक होगी।

इसके अलावा, विशेषज्ञों के अनुसार, एक प्रकार के उत्पाद में विशेषज्ञता वाला एक छोटा प्रसंस्करण संयंत्र बनाना व्यावहारिक नहीं है। यथासंभव अधिक से अधिक उत्पादों के पुनर्चक्रण को कवर करना आवश्यक है: कांच, प्लास्टिक, धातु, रबर, कागज, आदि।

परियोजना कई अप्रत्याशित खर्चों के लिए प्रावधान नहीं करती है जो निश्चित रूप से तैयारी और पूर्ण उत्पादन गतिविधियों की प्रक्रिया में उत्पन्न होंगे। पर्यावरणविदों और अग्निशामकों के साथ समस्याएँ होंगी। उदाहरण के लिए, पुराने टैंकों में ईंधन तेल जमा करने के लिए एक फायर शील्ड पर्याप्त नहीं है। यहां सुरक्षा उपायों की एक पूरी श्रृंखला की आवश्यकता होती है: नली से जिसके माध्यम से ईंधन या गैस बहती है, कर्मियों के लिए निर्देशों तक।

और पर्यावरणविद पूरी तरह से लैंडफिल और रीसाइक्लिंग संयंत्रों से ईर्ष्या करते हैं। शिकायत करने के लिए हमेशा कुछ न कुछ होता है, और सभी आवश्यकताओं को पूरा करने की लागत सैकड़ों हजारों रूबल तक होती है।

रीजन इकोलॉजी एलएलसी का आयोजन 2007 में क्षेत्र में एक गंभीर पर्यावरणीय समस्या - प्रयुक्त कार टायरों की बढ़ती संख्या - को हल करने के लिए किया गया था। इस प्रकार के कचरे के निपटान के लिए लाइसेंस प्राप्त सेवा की कमी के कारण, लाखों प्रयुक्त कार टायरों को लैंडफिल में ले जाया जाता है, जिन्हें बाद में दफन कर दिया जाता है या जला दिया जाता है, जिससे पर्यावरण प्रदूषित होता है और पर्यावरण को अपूरणीय क्षति होती है।

रीजन इकोलॉजी एलएलसी का मिशन हमारे क्षेत्र में पर्यावरण की स्थिति में सुधार करना, पर्यावरण को मानव और उद्यम अपशिष्ट उत्पादों के नकारात्मक प्रभाव से बचाना, संसाधन संरक्षण और शहर में सुधार करना है। हमारी गतिविधियों का उद्देश्य पर्यावरण सुरक्षा के स्तर को बढ़ाना और हमारे क्षेत्र के निवासियों के स्वास्थ्य की रक्षा करना है।

हमारा लक्ष्य हमारे क्षेत्र में पर्यावरण संस्कृति में सुधार करना है। यह कोई रहस्य नहीं है कि ठोस घरेलू कचरे का पुनर्चक्रण आवश्यक है। साथ ही, केवल कुछ ही लोगों को यह एहसास होता है कि पुनर्चक्रण से न केवल कूड़े और कचरे के क्षेत्रों को साफ किया जा सकता है, बल्कि प्राकृतिक संसाधनों को भी संरक्षित किया जा सकता है।

रीजन इकोलॉजी एलएलसी की मुख्य गतिविधि:

बेकार टायरों और अन्य रबर सामानों का संग्रह और आगे की प्रक्रिया।

रीजन इकोलॉजी एलएलसी 2007 से बेकार टायरों के पुनर्चक्रण के लिए अपनी सेवाएं दे रहा है। लाइसेंस संख्या OT-53-002197 (63), पर्यावरण, तकनीकी और परमाणु पर्यवेक्षण के लिए संघीय सेवा द्वारा जारी किया गया। अपनी गतिविधियों में, हम बेकार टायरों के प्रसंस्करण की पर्यावरण अनुकूल विधि - यांत्रिक क्रशिंग विधि का उपयोग करते हैं। हमारे उत्पादन का मुख्य उत्पाद रबर क्रंब है, जो सबसे टिकाऊ और पहनने के लिए प्रतिरोधी सामग्रियों में से एक है।

रीजन इकोलॉजी ग्रुप ऑफ़ कंपनीज़ की उत्पादन क्षमता हमें प्रति वर्ष 5 हजार टन तक टायर संसाधित करने की अनुमति देती है। इस प्रकार, हमारी कंपनी शहर में व्हील रीसाइक्लिंग की समस्या को पूरी तरह से हल करने में सक्षम है। हम तोगलीपट्टी शहर में अपनी साइट पर प्रयुक्त टायर और रबर उत्पाद स्वीकार करते हैं।

रीजन इकोलॉजी एलएलसी उपयोग किए गए टायरों की रीसाइक्लिंग के लिए शहर के उद्यमों के साथ सक्रिय रूप से समझौते करना जारी रखता है। हम व्यक्तियों के साथ भी काम करना जारी रखते हैं, रीसाइक्लिंग के लिए यात्री टायरों को निःशुल्क स्वीकार करते हैं।

प्रयुक्त टायरों के निपटान के लिए समझौता

खतरनाक कचरे के संग्रहण, उपयोग, निराकरण, परिवहन, निपटान के लिए गतिविधियों के लिए लाइसेंस:

टायर रीसाइक्लिंग तकनीक का विवरण:

कार्यशाला को तीन क्षेत्रों में बांटा गया है:

कच्चे माल का गोदाम.

उत्पादन क्षेत्र।

क्रंब रबर (टायर प्रसंस्करण उत्पाद) के लिए गोदाम। 50 टन

1.3 लीन मैन्युफैक्चरिंग और उत्पन्न होने वाले मुद्दों को लागू करने के लिए एल्गोरिदम

समस्या का कार्यान्वयन

डेनिस हॉब्स के अनुसार लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करने के लिए एल्गोरिदम

चरण 1. परियोजना का आरंभ और प्रक्षेपण

लक्ष्य: एक कार्यान्वयन परियोजना लॉन्च करें

परियोजना के लक्ष्य और भविष्य के उत्पादन के लक्ष्य तैयार करें। टीमों की संरचना निर्धारित करें और प्रतिभागियों को प्रशिक्षित करें। एक कार्य योजना बनाएं. टीमों के अधिकार और उनके कार्यों को परिभाषित करें। लीन लाइन और कानबन प्रणाली को डिजाइन करने के लिए आवश्यक प्रक्रिया और उत्पाद जानकारी एकत्र करना शुरू करें।

चरण 2: उत्पादों, प्रक्रियाओं और सामग्रियों को समझना

उद्देश्य: सभी उत्पादन प्रक्रियाओं और उत्पादों का दस्तावेजीकरण करना।

परिवर्तनशीलता, पुनर्प्रसंस्करण और अपशिष्ट को ध्यान में रखते हुए प्रक्रिया प्रदर्शन निर्धारित करें। प्रक्रिया समानताओं के आधार पर उत्पाद परिवारों की पहचान करें। कानबन घटकों के लिए दस्तावेज़ की खपत और पुनःपूर्ति बिंदु। पुल चेन और पुनःपूर्ति समय निर्धारित करें। कानबन प्रणाली के घटकों की पहचान करें।

चरण 3. लीन लाइन के लिए डेटा का अनुमोदन

लक्ष्य: एक लीन लाइन बनाने के लिए पूर्ण जानकारी संग्रह और डेटा को मान्य करना।

उत्पादों, आउटपुट स्तरों और लीन लाइन पर उपलब्ध श्रम घंटों पर निर्णयों की सर्वसम्मति और संचालन समिति की मंजूरी प्राप्त करें। घटनाओं के अनुक्रम, प्रक्रिया अवधि और गुणवत्ता आवश्यकताओं का पूरा दस्तावेज़ीकरण। कानबन प्रणाली के लिए घटकों को अंतिम रूप दें और लक्ष्य क्षेत्र के लिए चेन खींचें। डिज़ाइन की गई लाइन के लिए आवश्यक संसाधनों की गणना करें।

चरण 4. उत्पादन सुविधाओं की मॉडलिंग करना और एक लीन लाइन डिज़ाइन विकसित करना

लक्ष्य: एक लीन लाइन लेआउट बनाएं।

संसाधनों की गणना की गई मात्रा के आधार पर एक लीन लाइन का पेपर लेआउट विकसित करें। कानबन्स, प्रक्रिया-आरंभ करने वाले कानबन्स (आईपीके), और आरआईपी स्टोर का पता लगाएँ। कानबन प्रणाली के लिए एक विस्तृत कार्यान्वयन योजना विकसित करें। ऑपरेटर प्रशिक्षण आवश्यकताओं को निर्धारित करें। लाइन के तकनीकी और संगठनात्मक परिवर्तनों के लिए एक कार्यक्रम विकसित करें।

चरण 5. लीन लाइन को चालू करना

लक्ष्य: लीन लाइन पर काम करना शुरू करें।

लाइन के संतुलन और ऑपरेटरों की स्विच करने की क्षमता की जाँच करें। सुनिश्चित करें कि कार्य स्टेशनों के बीच कार्यों को सही ढंग से वितरित किया गया है और एर्गोनोमिक लेआउट की जांच करें। सुनिश्चित करें कि सभी आईपीके ऑपरेटरों को स्पष्ट रूप से दिखाई दें। दो-बिन कंबन इन्वेंट्री प्रबंधन प्रणाली स्थापित करें। सुनिश्चित करें कि सभी आवश्यक प्रशिक्षण पूरा कर लिया गया है। कार्य-प्रक्रिया सूची को धीरे-धीरे कम करने के लिए एक योजना विकसित करें। निरंतर प्रक्रिया सुधार के लिए एक तंत्र का कार्यान्वयन सुनिश्चित करें।

चरण 6: आगे सुधार के लिए कदम विकसित करें

लक्ष्य: लाइन के संचालन की जांच करें और लीन विनिर्माण विधियों के साथ इसके अनुपालन का मूल्यांकन करें।

विचलनों को पहचानें और सुधार रणनीतियाँ विकसित करें। जिम्मेदारियों के असाइनमेंट की समीक्षा करें और लीन प्रबंधन में सुधार के लिए रणनीतियों और प्रक्रियाओं को संशोधित करें। सुनिश्चित करें कि लीन लाइन और KANBAN प्रणाली को प्रबंधित करने के लिए आवश्यक सभी प्रणालियाँ मौजूद हैं।

कार्यान्वयन की समस्याएँ

कार्यान्वयन के 6 चरणों में से प्रत्येक में, कुछ समस्याएं उत्पन्न हो सकती हैं, जिनमें से प्रत्येक के अपने समाधान हैं।

चरण 1. लीन मैन्युफैक्चरिंग परियोजना का आरंभ और शुभारंभ।

संकट। परियोजना की स्थिति को कम बताने के कारण परियोजना की तैयारी का काम रुका हुआ है। ऐसा तब होता है जब निर्देशक व्यक्तिगत रूप से कलाकारों की निगरानी नहीं करता है।

यदि संयंत्र प्रबंधक द्वारा लीन उत्पादन की शुरुआत की जाती है तो परियोजना स्थिति प्रभाव पैदा होता है। निदेशक के अधिकार और शक्ति कार्य कर्मचारियों के मन में परियोजना के महत्व को स्वचालित रूप से बढ़ाते हैं। इसके अलावा, केवल उसे ही उद्यम के अन्य शीर्ष प्रबंधकों को अतिरिक्त कार्य सौंपने का अधिकार है।

चरण 2. मौजूदा परिवहन और तकनीकी योजना की औपचारिकता और विश्लेषण के माध्यम से उत्पादों, प्रक्रियाओं, सामग्रियों की समझ।

संकट। ऐसी सामग्रियों का ढेर जो संरचना और सामग्री में असंबंधित हैं, एकत्र किया जाता है और भविष्य में संसाधित नहीं किया जा सकता है।

यदि प्रोजेक्ट इनिशियलाइज़र फ़ंक्शन सुचारू रूप से समन्वयक फ़ंक्शन में विकसित होता है तो प्रोजेक्ट स्थिरता का प्रभाव पैदा होता है। उद्यम के शीर्ष प्रबंधकों को परियोजना के जिम्मेदार निष्पादकों (क्षेत्रों में नेता) के रूप में नियुक्त किया जाता है। तैयार उत्पाद के सार की समझ के आधार पर नेतृत्व को एक कार्यात्मक चरित्र दिया जाता है। दुबले विनिर्माण में, इसे तीन घटकों की एकता में माना जाता है: पहला, उत्पादन प्रक्रियाएं, जिसमें कार्य और प्रौद्योगिकी शामिल हैं; दूसरे, भौतिक घटक; तीसरा, उत्पादन प्रक्रियाओं और बिक्री के लिए वित्तीय सहायता। तदनुसार, दुबले विनिर्माण कार्यान्वयन के 3 क्षेत्रों की पहचान की गई है, प्रत्येक का अपना नेता है।

मुख्य अभियंता प्रक्रिया समूह का नेता बन जाता है। वह तकनीकी प्रक्रियाओं के उत्पादन, गुणवत्ता और रखरखाव, उत्पाद नियंत्रण की देखरेख करता है।

विपणन और बिक्री निदेशक सामग्री समूह का नेता बन जाता है। वह कच्चे माल और आपूर्ति की खरीद और परिवहन, बिक्री और विपणन, नए उत्पादों के इंजीनियरिंग डिजाइन और उत्पादन योजना की देखरेख करते हैं।

वित्त निदेशक वित्तीय सहायता समूह का नेता बन जाता है। वह कलाकारों के लिए वित्तीय प्रोत्साहन की देखरेख करता है; एक अनुकूलित परिवहन और तकनीकी योजना के अनुसार उत्पादन प्रक्रिया के आधुनिकीकरण का वित्तपोषण; दुबले विनिर्माण उपकरणों के लिए वित्तीय सहायता।

निदेशक - मुख्य समन्वयक - साप्ताहिक योजना बैठक में परियोजना के जिम्मेदार निष्पादकों की रिपोर्ट सुनने के लिए बाध्य है। इससे काम में निरंतरता और परियोजना की उच्च स्थिति सुनिश्चित होगी।

चरण 3. PUSH पुश-आउट प्रणाली में परिवर्तन के माध्यम से परिवहन और तकनीकी योजना का परिवर्तन और अनुकूलन।

संकट। जब उद्यम विशेषज्ञ या आमंत्रित सलाहकार स्वायत्त रूप से काम करते हैं तो एक गैर-व्यवहार्य प्रणाली का निर्माण।

परियोजना का सहक्रियात्मक प्रभाव तब होता है जब परामर्श कंपनी के सलाहकार और उद्यम विशेषज्ञ एक साथ काम करते हैं। कई हफ्तों के काम के बाद सलाहकारों पर तैयार और पूरी तरह से व्यवहार्य समाधान देने के लिए भरोसा नहीं किया जा सकता है। केवल कंपनी के कर्मचारी ही उत्पादन प्रक्रियाओं और उत्पादों को अच्छी तरह से जानते हैं। हालाँकि, उनकी कमज़ोरी लीन मैन्युफैक्चरिंग के आयोजन पर ज्ञान की कमी है। परियोजना संबंधी निर्णयों पर चर्चा की जानी चाहिए और संयुक्त रूप से निर्णय लिए जाने चाहिए। उत्पादन श्रमिकों का व्यावहारिक अनुभव, सलाहकारों के वैज्ञानिक ज्ञान द्वारा समर्थित, आवश्यक परिणाम प्रदान करेगा, दूसरे शब्दों में, एक सहक्रियात्मक प्रभाव होता है।

चरण 4. एक अनुकूलित परिवहन और तकनीकी योजना के अनुसार उत्पादन प्रक्रिया की योजना बनाना।

संकट। उद्यम में परियोजना को लागू करने के लिए बड़ी संख्या में अप्रशिक्षित श्रमिकों की भागीदारी।

दृश्यता प्रभाव परियोजना के पहले चरणों की दृश्यमान सफलता के साथ बनता है। एक दृश्य प्रभाव बनाने के लिए, लीन निर्माण विधियों का शुरू में एक (पायलट) उत्पादन लाइन पर परीक्षण किया जाता है। इसके दुबले में बदलने की प्रक्रिया को सांकेतिक माना जाता है। इसलिए, इसमें परियोजना प्रतिभागियों के मूल, अर्थात् उद्यम के निदेशक और शीर्ष प्रबंधकों - कार्यात्मक क्षेत्रों के नेताओं को शामिल किया जाना चाहिए। दृश्यमान सफलता संशयवादियों को आश्वस्त कर सकती है और उत्साही लोगों को प्रेरित कर सकती है। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि समूह के नेताओं को अनुभव के अलावा, चुने हुए रास्ते की शुद्धता में विश्वास हासिल करना चाहिए।

चरण 5. अनुकूलित उत्पादन सुविधाओं को परिचालन में लाना।

संकट। यहां तक ​​कि दुबले उत्पादन के डिजाइन में भाग लेने वाले श्रमिक भी हमेशा नए कार्य संगठन के अनुकूल होने के लिए तैयार नहीं होते हैं। अन्य कर्मचारी अक्सर लीन मैन्युफैक्चरिंग को पसीना बहाने के तरीके के रूप में देखते हैं। उनके नकारात्मक विचार हैं: हम उत्पादन संकेतकों में सुधार करेंगे, और प्रबंधक इसका लाभ उठाएंगे और कीमतों में कटौती करेंगे। पहली नज़र में, समस्या को एक मानकीकृत कार्य का उपयोग करके समय-आधारित मजदूरी में प्रारंभिक संक्रमण द्वारा हल किया जा सकता है। हालाँकि, आधार अवधि में टुकड़े-टुकड़े वेतन की भारी अस्वीकृति विभिन्न योग्यता वाले श्रमिकों की कमाई को बराबर कर देगी। उद्यम में श्रम उत्पादकता में काफी बदलाव आएगा।

परियोजना की पेरेटो दक्षता, जो प्रबंधन और श्रमिकों के पारस्परिक हित को दर्शाती है, स्वयं प्रकट होगी यदि, श्रमिकों को प्रशिक्षण देने की प्रक्रिया में, यह दृढ़ता से साबित हो जाए कि उत्पादकता में वृद्धि के साथ, अनावश्यक श्रम के उन्मूलन के कारण श्रम की तीव्रता कम हो जाती है। तकनीक और कार्य, और औसत वेतन स्तर सीधे श्रम उत्पादकता से संबंधित है।

चरण 6. दुबला विनिर्माण तंत्र के उपकरणों की पूर्ण महारत।

संकट। यदि आप श्रमिकों की गतिविधि का समर्थन नहीं करते हैं, तो यह समाप्त हो जाएगा, और परियोजना अप्रचलित हो जाएगी।

प्रोजेक्ट अपरिवर्तनीयता का प्रभाव कलाकारों का एक महत्वपूर्ण समूह बनाता है जो एक लीन विनिर्माण परियोजना के लॉन्च में भाग लेते हैं। अपरिवर्तनीयता के प्रभाव के लिए पर्याप्त और आवश्यक शर्त 2 शर्तें हैं: पायलट लाइन पर मितव्ययिता प्राप्त करना; टीमों के किसी भी प्रस्ताव पर शीर्ष प्रबंधकों की समय पर प्रतिक्रिया। पहला, दुबले उत्पादन तंत्र का उपयोग करने के लिए श्रमिकों को तैयार करने के लिए उद्यम का अपना आधार बनाता है। दूसरा, परियोजना में भाग लेने से नैतिक संतुष्टि प्रदान करता है।

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

दुबला उत्पादन लागू करने की रणनीति और युक्तियाँ

कहाँ से शुरू करें?

मान लीजिए कि आपको एहसास है कि आपकी कंपनी को दुबला होने की जरूरत है। चारों ओर बहुत सारे नुकसान हैं, आप अधिकांश परीक्षणों में विफल रहते हैं, संस्कृति टोयोटा स्तर से बहुत दूर है। कोई नेतृत्व प्रणाली नहीं है, कोई प्रभावी कार्य समूह नहीं हैं, कार्यात्मक विभाग अधिकांश समय टकराव की स्थिति में रहते हैं, समस्या समाधान के तरीके सतही और असंगत हैं। हालाँकि आपने कुछ क्षेत्रों में कुछ दुबले विनिर्माण उपकरण आज़माए और अच्छे अल्पकालिक परिणाम भी प्राप्त किए, लेकिन आप अपनी सफलताओं को मजबूत करने में असमर्थ रहे।

उस वास्तविकता में आपका स्वागत है जिसमें दुनिया की अधिकांश कंपनियां रहती हैं। यहां तक ​​कि टोयोटा को भी अपने ताओ को बनाए रखने के लिए अथक प्रयास करना पड़ता है। जापान के बाहर ताओ का प्रसार करना कंपनी के लिए और भी कठिन है। यह अथक परिश्रम है।

कहाँ से शुरू करें? इस अध्याय में हम रणनीति और रणनीति के बारे में बात करेंगे। जैसे ही आप लीन मैन्युफैक्चरिंग लागू करना शुरू करते हैं, आपको यह तय करना होगा कि अपने प्रयासों को कहां केंद्रित करना है। दूसरे शब्दों में, आपको एक योजना की आवश्यकता है। अभी बहुत सारा काम किया जाना है और इसे पूरा करने के कई तरीके हैं।

हमारा तर्क है कि टोयोटा फोर-पिलर मॉडल के सभी स्तर-दर्शन, प्रक्रिया, लोग और भागीदार, और समस्या समाधान-एक दूसरे से जटिल रूप से जुड़े हुए हैं। यह एक एकल प्रणाली है. लेकिन आपको अभी भी कहीं न कहीं से शुरुआत करनी होगी। भले ही आप कई वर्षों से बिना सफलता के लीन मैन्युफैक्चरिंग में महारत हासिल करने की कोशिश कर रहे हों, आपको इस प्रक्रिया को एक नई गति देने के लिए एक शुरुआती बिंदु की आवश्यकता है। आपके पास कम से कम चार विकल्प हैं:

1. दर्शन.आप एक वरिष्ठ प्रबंधन रिट्रीट के साथ शुरुआत कर सकते हैं और कंपनी को एक दुबले उद्यम में बदलने के लिए एक स्पष्ट दृष्टिकोण विकसित कर सकते हैं।

2. प्रक्रिया.आप कनेक्टेड वैल्यू स्ट्रीम के निर्माण के माध्यम से लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करके शुरुआत कर सकते हैं, जैसा कि इस पुस्तक के भाग III में चर्चा की गई है।

3. कर्मचारी.आप लोगों को सोचने का एक नया तरीका - लीन मैन्युफैक्चरिंग का दर्शन - सिखाकर शुरुआत कर सकते हैं और इस तरह एक सांस्कृतिक परिवर्तन की शुरुआत कर सकते हैं।

4. समस्या समाधान.आप लोगों को समस्या-समाधान पद्धति में प्रशिक्षित कर सकते हैं, उन्हें एक साथ आने और वास्तविक स्थितियों का विश्लेषण करने का अवसर दे सकते हैं।

इन सभी दृष्टिकोणों का उपयोग विभिन्न कंपनियों द्वारा वर्षों से अलग-अलग सफलता की डिग्री के साथ किया जा रहा है। किसी न किसी हद तक, आपको उनमें से प्रत्येक का उपयोग करना होगा। लेकिन अगर आपको अपने प्रयासों को केंद्रित करने के लिए एक दिशा चुनने की ज़रूरत है, तो यह एक प्रक्रिया होनी चाहिए, यानी घाटे को कम करना।

दुबला उत्पादन कार्यान्वयन स्तर, रणनीतियाँ और उपकरण

लीन मैन्युफैक्चरिंग कार्यान्वयन योजना को संगठन को कई स्तरों 24 में विभाजित करके अलग-अलग तरीके से संरचित किया जा सकता है। ये स्तर, विस्तारित उद्यम से, जिसमें आपके उत्पाद से संबंधित सभी संगठन और कंपनियां शामिल हैं, विशिष्ट प्रक्रिया तक, तालिका 19-1 में प्रस्तुत किए गए हैं। आइए उनमें से प्रत्येक पर, नीचे से शुरू करके, प्रक्रिया पर नजर डालें।

तालिका 19-1. लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करने के लिए रणनीतियाँ और उपकरण
कार्यान्वयन स्तर	रणनीति	उपकरण उदाहरण
विस्तारित उद्यम	आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन	ठेके, गठबंधन, लक्ष्य मूल्य निर्धारण, रसद, लागत विश्लेषण/कार्यात्मक लागत विश्लेषण, आपूर्तिकर्ता प्रशिक्षण, आपूर्तिकर्ता संघ
उद्यम-व्यापी	ऑफिस और इंजीनियरिंग कार्य में लीन मैन्युफैक्चरिंग	सभी दुबले विनिर्माण उपकरण और दृष्टिकोण विनिर्माण और सेवा प्रक्रियाओं के लिए अनुकूलित हैं
उत्पादन में		वैचारिक मॉडल, प्रशिक्षण कार्यक्रम, लीन सर्टिफिकेशन, लीन मेट्रिक्स, मानक संचालन प्रक्रिया मैनुअल
संयंत्र व्यापी	पौधे-व्यापी उपकरण	5एस, मानक कार्य, कानबन, सेल, तेजी से बदलाव, टीम लीडर, कुल उपकरण रखरखाव (टीपीएम), त्रुटि निवारण
	ताज़ा परियोजनाएं	बाधा विश्लेषण, लागत-लाभ विश्लेषण, कोई भी दुबला विनिर्माण उपकरण
मूल्य धारा	मॉडल लाइन	भविष्य के राज्य के दृष्टिकोण को साकार करने के लिए वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग, लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल की आवश्यकता है
प्रक्रिया विकाशन	काइज़ेन परियोजना	काइज़ेन कार्यशाला, काइज़ेन परियोजना, गुणवत्ता मंडल, टास्क फोर्स, विशिष्ट उद्देश्यों के लिए लीन विनिर्माण उपकरण
	सिक्स सिग्मा परियोजना	सिक्स सिग्मा उपकरण

प्रक्रिया विकाशन

एक प्रक्रिया वह है जो एक विशेष कर्मचारी मशीन पर या हाथ से करता है: भागों पर मुहर लगाना या वेल्डिंग करना, संयोजन करना, पेंट मिलाना, हेल्प डेस्क पर कॉल का उत्तर देना, डेटा दर्ज करना आदि। ऐसी प्रक्रिया में सुधार करने के लिए एक विशिष्ट लक्ष्य का पीछा करना चाहिए - दोषों की संख्या को 20% तक कम करना, चक्र समय को 20% तक कम करके उत्पादकता बढ़ाना, कार्य-प्रक्रिया सूची को 50% तक कम करना, डाउनटाइम को 10 से 2% तक कम करना आदि।

लीन मैन्युफैक्चरिंग में महारत हासिल करने की रणनीति के रूप में प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने के लिए, काइज़ेन पर एक सप्ताह तक चलने वाली व्यावहारिक कार्यशाला जैसे उपकरण का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। एक व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशाला (जिसे त्वरित सुधार कार्यशाला या व्यावहारिक दुबला विनिर्माण कार्यशाला के रूप में भी जाना जाता है) की संरचना इस प्रकार है:

1. प्रारंभिक तैयारी.दो से चार सप्ताह प्रारंभिक

तैयारी, जिसके दौरान समस्या का पैमाना और टीम की संरचना निर्धारित की जाती है, वर्तमान स्थिति पर डेटा एकत्र किया जाता है, आवश्यक लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल का चयन किया जाता है, और सेमिनार उपलब्ध कराने के मुद्दों का समाधान किया जाता है। कुछ मामलों में, उपकरण, सामग्री और उपकरण की पूर्व-खरीद की जाती है, जिसे एक सप्ताह की कार्यशाला के दौरान नहीं किया जा सकता है।

2. सेमिनार का आयोजन:

सोमवार। प्रतिभागियों को लीन मैन्युफैक्चरिंग और कार्यशाला के दौरान उपयोग किए जाने वाले विशिष्ट उपकरणों की सामान्य समझ हासिल होगी। दोपहर में, प्रक्रिया की वर्तमान स्थिति पर डेटा संग्रह शुरू होता है।

मंगलवार। प्रतिभागी वर्तमान स्थिति का विश्लेषण पूरा करते हैं, डेटा एकत्र करते हैं, एक प्रक्रिया प्रवाह मानचित्र बनाते हैं, कार्यस्थल लेआउट आरेख पर ऑपरेटर के आंदोलन पथ को चित्रित करते हैं, मानकीकृत कार्य की सारांश तालिका विकसित करते हैं, आदि। और भविष्य की स्थिति के संबंध में विचार विकसित करें। दिन के अंत तक, आप भविष्य की स्थिति (योजना) का विवरण देना शुरू कर सकते हैं।

बुधवार। प्रारंभिक कार्यान्वयन (करें)। यह प्रस्तावित समाधान का परीक्षण करने के लिए एक पायलट प्रोजेक्ट या पूर्ण पैमाने पर कार्यान्वयन हो सकता है। कभी-कभी कार्यान्वयन उपकरण को नष्ट करने और कार्यशाला को पेंट करने से शुरू होता है, जिसके बाद मशीनों को नए लेआउट के अनुसार व्यवस्थित किया जाता है।

गुरुवार। प्रक्रिया मूल्यांकन (जांच), सुधार (कार्य), उचित विधि विकसित होने तक योजना-करो-जांच-कार्य (पीडीसीए) चक्र को आगे दोहराना।

शुक्रवार। प्रबंधन के लिए एक प्रेजेंटेशन तैयार करना. प्रस्तुति। औपचारिक समापन. (संगोष्ठी अक्सर उत्सव के दोपहर के भोजन के साथ समाप्त होती है।)

3. अनुवर्ती गतिविधियाँ।सप्ताह के दौरान जो कुछ भी पूरा नहीं किया गया उसे होमवर्क सूची में शामिल किया जाता है, जिसे कभी-कभी "काइज़ेन न्यूज़लेटर" भी कहा जाता है। सप्ताह भर चलने वाली कार्यशाला के दौरान, एक कार्य योजना तैयार की जाती है जिसमें यह बताया जाता है कि जो काम शुरू किया गया है उसे पूरा करने के लिए क्या, कब और किसके द्वारा करना है।

काइज़ेन कार्यशालाओं ने कई क्षेत्रों में खराब प्रतिष्ठा हासिल की है। जिम वोमैक मज़ाक में उन्हें "काइज़ेन कामिकेज़" कहते हैं

या "पारगमन में काइज़ेन।" उनका मतलब है कि तेजी से नीचे गोता लगाकर, आप कई समस्याओं को तुरंत हल कर लेते हैं और उतनी ही तेजी से आकाश में उड़ जाते हैं। बात यह नहीं है कि व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाएँ अपने आप में ख़राब हैं, बल्कि यह है कि कई कंपनियों में लीन मैन्युफैक्चरिंग का विकास ऐसी कार्यशालाओं की एक श्रृंखला में होता है, और एक विशेष इकाई बनाई जाती है जो प्रशिक्षण, प्रशासन, समर्थन और नियंत्रण में लगी होती है ऐसी घटनाएँ. कभी-कभी व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाओं को संगठन के सबसे महत्वपूर्ण संकेतकों की सूची में भी शामिल किया जाता है। इस दृष्टिकोण के कई गंभीर नुकसान हैं (चित्र 19-1 देखें)।

1. काइज़ेन कार्यशालाओं का उद्देश्य आमतौर पर एक ही प्रक्रिया में स्थानीय सुधार करना होता है। व्यापक दृष्टिकोण के बिना, उद्यम-व्यापी प्रवाह प्राप्त नहीं किया जा सकता है।

2. एक व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशाला आमतौर पर आगे की गतिविधियों (होमवर्क) की सूची के साथ समाप्त होती है। अक्सर यह कार्य अधूरा रह जाता है क्योंकि साइट पर प्रक्रिया का कोई वास्तविक स्वामी नहीं होता है।

3. हालाँकि कार्यस्थल का स्टाफ सेमिनार में भाग लेता है और उस समय उत्साह से भर जाता है, एक सप्ताह बाद सब कुछ भुला दिया जाता है और ज्यादातर मामलों में सामान्य स्थिति में आ जाता है।

4. काइज़ेन कार्यशालाओं का मूल्यांकन अक्सर केवल अल्पकालिक लागत में कटौती के आधार पर किया जाता है जो वास्तविक प्रणालीगत परिवर्तन को प्रोत्साहित नहीं करता है।

5. सतत संस्कृति परिवर्तन नहीं हो रहा है।

इसका मतलब यह नहीं है कि जो कंपनियां लीन मैन्युफैक्चरिंग के बारे में गंभीर हैं, उन्हें काइज़न वर्कशॉप को अपने टूल के रूप में उपयोग नहीं करना चाहिए। काइज़ेन कार्यशालाएँ हैं पंक्ति फायदे:

1. यह सभी प्रतिभागियों के लिए एक रोमांचक कार्यक्रम है। गहन विश्लेषण और सुधार, एक टीम के रूप में काम करने से आने वाली समुदाय की भावना के साथ मिलकर, लोगों के दृष्टिकोण को बदल सकते हैं। वे कचरे पर ध्यान देना सीखेंगे और देखेंगे कि इसे खत्म करने पर क्या किया जा सकता है।

2. प्रबंधक यह देखते हैं कि प्रयासों के संयोजन से कितनी जल्दी परिणाम मिलते हैं। संसाधनों को वितरित करते समय उद्देश्यपूर्ण कार्रवाई और उत्तोलन प्रणाली का उपयोग अद्भुत काम कर सकता है।

3. लोग बहुत कुछ सीखने का प्रबंधन करते हैं। गहन अनुभव विकास से कर्मचारियों के लिए व्यापक अवसर खुलते हैं जो आमतौर पर पारंपरिक कक्षा प्रशिक्षण में उपलब्ध नहीं होते हैं।

4. आमतौर पर, सेमिनार आयोजित करने के लिए धन और अन्य आवश्यक संसाधन आवंटित किए जाते हैं, जिसमें प्रबंधन के साथ-साथ अन्य विभागों का समर्थन भी शामिल होता है। एक सप्ताह के भीतर, आप परिवर्तन कर सकते हैं जिसके परिणामस्वरूप लंबे महीनों तक अनुरोध, अनुमोदन और अनुनय करना पड़ेगा।

5. संशयवादियों को अपने पक्ष में करना अक्सर संभव होता है। कक्षा में पढ़ाते समय, एक संशयवादी बोलने के लिए कह सकता है और यह तर्क देना शुरू कर सकता है कि लीन मैन्युफैक्चरिंग से कोई फायदा क्यों नहीं होगा। सेमिनार में, वह इसके विपरीत गवाही देते हुए, इसे अपने हाथों से जीवंत करता है।

स्मिथविले, टेनेसी में टेपेसो का उदाहरण, व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाओं के फायदे और नुकसान को दर्शाता है। इस मामले में, द्विसाप्ताहिक काइज़न कार्यशालाओं के माध्यम से आमूल परिवर्तन ने संयंत्र का चेहरा पूरी तरह से बदल दिया। काइज़न की मदद से लगभग 40% कर्मचारियों को मुक्त करना संभव हो सका। एक वर्ष के दौरान, संयंत्र के कर्मचारी सभी उत्पादन स्थलों पर इस तरह के सेमिनार आयोजित करने में कामयाब रहे, सैकड़ों उपकरणों को स्थानांतरित किया और उनके उपयोग के क्षेत्रों के पास उत्पादों की शिपिंग और प्राप्ति के लिए नए टर्मिनल बनाए, जिसके परिणामस्वरूप संयंत्र अभी परिवर्तित. प्रभावशाली लागत कटौती ने प्रबंधन का ध्यान आकर्षित किया और सीईओ को लीन मैन्युफैक्चरिंग में बड़े पैमाने पर निवेश करने के लिए प्रेरित किया। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि सेमिनार हमेशा सफल नहीं होते हैं। स्मिथविले में टेपेसो संयंत्र में, व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाओं को एक अनुभवी लीन मैन्युफैक्चरिंग ट्रेनर द्वारा कुशलतापूर्वक समन्वित किया गया, जिन्होंने प्रतिभागियों और पूरे संयंत्र को बड़े बदलावों की ओर उन्मुख किया। साथ ही, काइज़ेन सेमिनार अक्सर समन्वयकों द्वारा आयोजित किए जाते हैं जिनके पास ऐसे आयोजनों का नेतृत्व करने के लिए अनुभव, मुखरता और कौशल की कमी होती है। ऐसी स्थितियों में, सेमिनार अक्सर 5S प्रणाली से आगे नहीं बढ़ पाता है।

सिक्स सिग्मा प्रोग्राम, जिनका उपयोग प्रक्रिया में सुधार के लिए किया जाता है, के फायदे और नुकसान व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाओं के समान ही हैं। आमतौर पर, सिक्स सिग्मा परियोजना लंबी अवधि (उदाहरण के लिए, कई महीने) की होती है, इसका नेतृत्व प्रशिक्षित ब्लैक बेल्ट द्वारा किया जाता है, और यह सांख्यिकीय तरीकों और मापों पर बहुत अधिक निर्भर करता है। सिक्स सिग्मा की उत्पत्ति कुल गुणवत्ता प्रबंधन (टीक्यूएम) के विकास के रूप में हुई, लेकिन सिक्स सिग्मा समर्थकों का तर्क है कि सिक्स सिग्मा को निचली रेखा पर ध्यान केंद्रित करके पूरक किया गया है। यह अनुमान लगाया गया है कि सिक्स सिग्मा परियोजना से कंपनी को कई लाख डॉलर की बचत होनी चाहिए। कई कंपनियां वास्तव में सिक्स सिग्मा परियोजनाओं से बचत को ट्रैक करती हैं और यहां तक ​​कि शेयर बाजार विश्लेषकों को इन आंकड़ों की रिपोर्ट भी करती हैं। दो लाख डॉलर की परियोजनाएं करने के लिए एक हजार लोगों को प्रशिक्षित करें और आप कुछ ही समय में भारी बचत हासिल कर लेंगे। हालाँकि सिक्स सिग्मा परियोजनाएँ सांख्यिकीय उपकरणों का उपयोग करती हैं जो सही हाथों में और सही समय पर बहुत प्रभावी हो सकते हैं, समग्र पद्धति में कई गंभीर कमियाँ हैं।

1. सिक्स सिग्मा डेटा विश्लेषण को महत्व देता है, पसंद उपयुक्त सांख्यिकीय प्रक्रियाएं, डेटा की सांख्यिकीय विशेषताओं का परीक्षण करना और पूर्ण और ठोस रिपोर्ट तैयार करना, विश्लेषक परियोजना के वास्तविक उद्देश्य से विचलित हो सकता है और अपना ध्यान खो सकता है। गेम्बा.

2. सिक्स सिग्मा विधि के अनुसार, "ग्रीन बेल्ट" या "ब्लैक बेल्ट" संगठन में स्थित हैं विशेष पद हालाँकि ऐसे कर्मचारी विश्लेषण में बहुत अच्छे होते हैं, लेकिन उन्हें हमेशा उस प्रक्रिया की उचित समझ नहीं होती है जिसमें वे सुधार कर रहे हैं।

3. ब्लैक बेल्ट भी अक्सर अपने दम पर कार्य करते हैं और अन्य कर्मचारियों के कम इनपुट के साथ काम को इंजीनियरिंग प्रोजेक्ट में बदल देते हैं।

4. कार्य को सीधे निष्पादित करने वालों में अक्सर कोई "मालिक" नहीं होता है; परिणामस्वरूप, अनुशंसित परिवर्तन समय की कसौटी पर खरे नहीं उतरते हैं।

5. सिक्स सिग्मा कार्यक्रम का खोजने, मापने, भिन्नता को खत्म करने और अधिक पैसे बचाने के सिद्धांत के अलावा कोई दार्शनिक आधार नहीं है।

यह दृष्टिकोण - पैसे बचाने के लिए चीजों को ढूंढना, मापना, विश्लेषण करना और ठीक करना - अक्सर स्थानीय काइज़ेन की ओर ले जाता है और कभी-कभी गंभीर रूप से लीन मैन्युफैक्चरिंग के सिद्धांतों का खंडन करता है। निम्नलिखित परियोजनाओं के उदाहरण हैं जिन्होंने इकाई लागत को कम कर दिया, लेकिन संगठन को दुबले विनिर्माण से दूर कर दिया और अंततः समग्र लागत में वृद्धि हुई:

बदलाव के समय को कम करना, लॉट के आकार को कम करने के बजाय बढ़ाने पर श्रम बचत की घोषणा करना (देखें "केस स्टडी: सिक्स सिग्मा चेंजओवर समय को कम करना"),

डिलीवरी की आवृत्ति कम करके और फ़ैक्टरी इन्वेंट्री स्तर बढ़ाकर पूर्ण ट्रक भेजकर परिवहन लागत कम करें।

सामग्री प्रबंधन और सेट-अप को सेल ऑपरेटरों पर छोड़ कर श्रम को कम किया। परिणामस्वरूप, गैर-मूल्य-वर्धित कार्यों की कीमत पर मूल्य-वर्धित श्रमिकों का कार्यभार बढ़ गया है।

लीन सिक्स सिग्मा दोनों दुनियाओं में सर्वश्रेष्ठ लाने का वादा करता है, लेकिन लीन की अक्सर संकीर्ण व्याख्या की जाती है और इसे सेल निर्माण और मानकीकृत कार्य विवरण जैसे तकनीकी उपकरणों तक सीमित कर दिया जाता है। परिणाम स्थानीय काइज़न है, जिसके लिए सिक्स सिग्मा और लीन विनिर्माण उपकरण दोनों का उपयोग किया जाता है। लीन एडॉप्शन के परिवर्तन का समर्थन करने के लिए आवश्यक प्रवाह निर्माण और संस्कृति परिवर्तन नहीं हो रहा है। इस दृष्टिकोण में काइज़न वर्कशॉप और सिक्स सिग्मा टूल्स का उपयोग करके प्रक्रिया अनुकूलन में निहित कई नुकसान हैं।

विशिष्ट स्थिति:

टेनेको, स्मिथविले। रेडिकल काइज़ेन, चरण 1

टेनेको ऑटोमोटिव ने 1994 में स्मिथविले, टेनेसी में एक निकास प्रणाली विनिर्माण संयंत्र खोला। इसका पहला ग्राहक टोयोटा था, बाद में निसान, सैटर्न, होंडा और कार्वेट आए। 1996 में, संयंत्र को ISO 9000 मानकों और फिर QS 9000 मानकों के लिए प्रमाणित किया गया। सब कुछ ठीक रहा। दुर्भाग्य से, संयंत्र का संचालन "प्रक्रिया गांवों" की पारंपरिक टेनेको अवधारणा पर आधारित था, जिसमें कार्य के आधार पर उपकरणों को समूहीकृत करना शामिल था - स्टैम्पिंग प्रेस, पाइप झुकने वाली मशीनें, वेल्डिंग उपकरण। कच्चे माल के स्टॉक और प्रगति पर काम हर जगह पड़ा हुआ था, और बदलावों की संख्या को कम करने के लिए सामग्री को बड़े बैचों में संसाधित किया गया था। बाह्य रूप से, संयंत्र अपेक्षा से बेहतर प्रदर्शन कर रहा था, और परिवर्तन की तत्काल कोई आवश्यकता नहीं थी। संयंत्र की लाभप्रदता अनुमान से अधिक थी, और कंपनी के दृष्टिकोण से मुख्य संकेतक के अनुसार - मानक से वास्तविक वेतन निधि का विचलन - योजना एक मिलियन डॉलर से अधिक थी।

हालाँकि, 2000 में, चिंताजनक लक्षण दिखाई देने लगे और मुनाफा घटने लगा। हालाँकि टोयोटा उत्पादों की गुणवत्ता से संतुष्ट थी, लेकिन डिलीवरी अनुशासन इतना अस्थिर था कि, टोयोटा प्रतिनिधियों के अनुसार, यह खतरनाक हो गया। बात यहां तक ​​पहुंच गई कि एक बार, गुणवत्ता की समस्याओं के कारण, टेनेको को जापान से विमान द्वारा घटकों की तत्काल डिलीवरी के लिए भुगतान करना पड़ा, जिसकी लागत 30 हजार डॉलर थी। यह स्पष्ट हो गया कि स्थिति को बदलने की जरूरत है, अन्यथा कंपनी को प्राप्त नहीं होगा भविष्य में एकल ऑर्डर - और टोयोटा के ऑर्डर ने संयंत्र के काम की मात्रा का आधा हिस्सा प्रदान किया। इस समय, जो ज़ारनेकी को उत्पादन के नए उपाध्यक्ष के रूप में नियुक्त किया गया था, जिन्होंने पूरी तरह से अलग तरह के संकेतकों पर ध्यान केंद्रित किया था। उन्होंने कहा कि यद्यपि संयंत्र लाभदायक है, उनकी गणना के अनुसार, लाभप्रदता का स्तर 20% अधिक होना चाहिए। उन्होंने सहायक कर्मियों की दक्षता, ओवरटाइम काम की मात्रा और इन्वेंट्री का विश्लेषण किया और पाया कि ये सभी संकेतक उनके द्वारा सही माने जाने वाले से बहुत दूर थे। निसान ने कीमत में 20% की कटौती की मांग की, और टोयोटा ने एक और कीमत कटौती कार्यक्रम शुरू किया। परिवर्तन की आवश्यकता गंभीर हो गई है।

इससे कुछ समय पहले, टेनेको ने लीन मैन्युफैक्चरिंग विशेषज्ञ पास्क्वेल डिगिरोलामो को आमंत्रित किया था, जो 8-12 महीनों के लिए अपना लगभग सारा कामकाजी समय प्लांट में समर्पित करने और इसे टेनेको में लीन मैन्युफैक्चरिंग के विकास के लिए एक पायलट प्रोजेक्ट के रूप में मानने के लिए सहमत हुए थे। डिजिरोलामो और प्लांट मैनेजर ग्लेन ड्रोज दिन में तीन बार मिलते थे - सुबह की योजना बैठक में, बीच में विश्लेषणात्मक बैठकों के दौरान और दिन के अंत में। डिजिरोलामो कोचिंग से जुड़े थे, लेकिन वह बहुत दृढ़निश्चयी और दृढ़निश्चयी भी थे। उन्होंने देखा कि संयंत्र में अनुशासन का सामान्य स्तर कम था, और अक्सर दोहराया: "आपको वही मिलेगा जो आप सहने को तैयार हैं।"

जापानी परामर्श कंपनी शिंगिजुत्सू ने आमूल-चूल परिवर्तन के उद्देश्य से व्यावहारिक काइज़न कार्यशालाएँ आयोजित करने के लिए डिजिरोलामो को प्रशिक्षित किया। उन्होंने हर दो सप्ताह में ऐसे सेमिनार आयोजित किए, ज्यादातर मामलों में सेमिनार के एक सप्ताह के भीतर एक संपूर्ण उत्पादन सेल बनाया गया। पहले छह महीनों के दौरान, असेंबली इकाइयों के निर्माण के सभी कार्य कोशिकाओं में किए जाने लगे। अगले छह महीनों में, सभी अंतिम असेंबली कार्यों को भी कोशिकाओं में पुनर्गठित किया गया। संयंत्र को व्यावहारिक रूप से पुनर्निर्मित किया गया था, इसका लेआउट पूरी तरह से बदल दिया गया था, और 450 उपकरणों को स्थानांतरित करना पड़ा। नए शिपिंग टर्मिनलों को उत्पाद उपयोग क्षेत्रों के करीब लाया गया। यह परिवर्तन मौलिक परिवर्तन के उद्देश्य से व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाओं के माध्यम से संभव हुआ। वास्तव में, यह अब काइज़ेन (निरंतर सुधार) नहीं है, बल्कि काइकाकु (आमूल परिवर्तन) है।

संयंत्र के एक साल के बुनियादी परिवर्तन की तैयारी में, डिगिरोलामो ने गणना की कि 40% श्रम अधिशेष था। उन्होंने काइज़ेन की शुरुआत से पहले आकार कम करने की सिफारिश की। सबसे पहले, अस्थायी श्रमिकों को निकाल दिया गया, क्योंकि संयंत्र सक्रिय रूप से उनके श्रम का उपयोग करता था। दूसरों को टेपेसो के मानक विच्छेद पैकेज की पेशकश की गई, और कई लोग उन शर्तों पर छोड़ने के लिए सहमत हुए। परिणामस्वरूप, समय-भुगतान वाले श्रमिकों की जबरन बर्खास्तगी से बचा गया। छंटनी ने कारीगरों को भी प्रभावित किया - मुख्य रूप से वे जिनके पास दुबले उत्पादन की नई परिस्थितियों में आवश्यक प्रबंधन कौशल नहीं थे। प्लांट निदेशक और डिजिरोलामो के बीच मौखिक समझौते का अनिवार्य रूप से मतलब था कि प्लांट की बागडोर डिजिरोलामो के हाथों में स्थानांतरित की जा रही थी।

अंतिम परिणाम आश्चर्यजनक थे. डिजिरोलामो नवंबर 2000 में सेंसेई के रूप में कारखाने में शामिल हुआ। स्थिरीकरण समस्याओं को हल करने में कुछ समय लगा। लीन रोलआउट जनवरी 2001 में स्मिथविले में एक संचालन समिति के नेतृत्व में शुरू हुआ। अप्रैल तक, स्थिति में काफी सुधार हुआ और संयंत्र निर्धारित समय से पहले चलने लगा, और अन्य टेपेसो संयंत्रों के निदेशकों को आश्चर्य होने लगा कि स्मिथविले में क्या हो रहा है। पहले वर्ष के दौरान, श्रम लागत में 39% की गिरावट आई, उत्पादन श्रमिक दक्षता में 92% की वृद्धि हुई, कुल श्रम उत्पादकता में 56% की वृद्धि हुई, और नकदी सूची आधी हो गई, जिससे $5 मिलियन नकद मुक्त हो गए। बाहरी दोष वाले हिस्सों की संख्या 638 से गिरकर 44 प्रति मिलियन हो गई, और ऑर्डर पूर्ति का समय आधा हो गया। 2002 में, संयंत्र को पहली बार उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों और सेवाओं के लिए टोयोटा से प्रतिष्ठित पुरस्कार मिला।

परिवर्तन दृष्टिकोण का वर्णन करने के लिए इस अध्याय में प्रयुक्त शब्दावली का उपयोग करने के लिए, स्मिथविले संयंत्र ने अपने पहले वर्ष के दौरान काइज़न परियोजनाओं के एक कट्टरपंथी संस्करण का उपयोग किया। ये परियोजनाएँ एक के बाद एक लगातार चलती रहीं। उसी समय, इसने निर्माण किया

एक प्रवाह था, हालाँकि अधिकांश मामलों में यह व्यक्तिगत कोशिकाओं तक ही सीमित था। आमूल-चूल परिवर्तन के वर्ष से पहले कई कानबन प्रणालियाँ पेश की गई थीं, लेकिन डिगिरोलामो का मुख्य ध्यान स्थिरता और कोशिका निर्माण पर था। उनका दृष्टिकोण कार्य-उन्मुख था। क्रांतिकारी परिवर्तन तेजी से किए गए, स्मिथविले और अन्य टेपेसो कारखानों दोनों में संशयवादियों का प्रतिरोध टूट गया। परिणाम स्पष्ट थे. उपलब्धियों का सारांश तालिका 19-2 में दिया गया है। इसके अलावा, प्लांट की सफलता ने कंपनी के महानिदेशक का ध्यान आकर्षित किया, जिन्होंने लीन मैन्युफैक्चरिंग के कार्यान्वयन को प्राथमिकता वाले क्षेत्रों में से एक के रूप में देखना शुरू किया। उसी समय, यदि हम निरंतर सुधार सर्पिल (चित्र 3-4, अध्याय 3 में दिखाया गया चक्र) के बारे में सोचते हैं, तो पूरे संयंत्र में किया गया कार्य - स्थिरीकरण, प्रवाह निर्माण, मानकीकरण - केवल एक मोड़ का हिस्सा था। संयंत्र में वास्तविक टोयोटा उत्पादन प्रणाली बनाने के लिए अभी भी बहुत कुछ किया जाना बाकी है।

तालिका 19-2. स्मिथविले में लीन मैन्युफैक्चरिंग में महारत हासिल करना, 2001 के दौरान परिवर्तनों के परिणाम
कर्मियों की कुल संख्या	-39%
वेतनभोगी कर्मचारी	-12%
उत्पादन श्रमिकों की श्रम दक्षता	+92%
कुल श्रम उत्पादकता	+56%
नकद भंडार, मौद्रिक संदर्भ में	-48%
इन्वेंट्री स्तर को कम करके फंड मुक्त किया गया	$5 मिलियन अतिरिक्त
उत्पादन परिसर का क्षेत्रफल (200,000 वर्ग फुट के कुल क्षेत्रफल के साथ)	8% जारी किया गया
प्रति मिलियन बाह्य दोषों की संख्या (सूचक लक्ष्य में शामिल नहीं था)	638 से 44 तक (-93%)
समय सीमा	50%
डिलीवरी की गुणवत्ता और अनुशासन	2002 में टोयोटा पुरस्कार

जैसा कि इस अध्याय में बाद में चर्चा की जाएगी, अगले तीन वर्षों में संयंत्र ने लीन मैन्युफैक्चरिंग में महारत हासिल करने में बहुत कम प्रगति की, और इसके द्वारा बनाई गई कई प्रणालियाँ ख़राब हो गईं। और फिर प्लांट ने एक अनुकरणीय असेंबली लाइन के निर्माण के साथ शुरुआत करते हुए, मूल्य धारा में सुधार करना शुरू कर दिया। प्रक्रिया मानचित्र की वर्तमान स्थिति, जिसमें काइज़ेन कार्यशालाओं के दौरान किए गए सभी परिवर्तनों को ध्यान में रखा गया, से पता चला कि अलग-अलग वेल्डिंग सेल उत्पादों को आगे बढ़ा रहे थे, जिससे बड़ी मात्रा में इन्वेंट्री बन रही थी। भविष्य का राज्य मानचित्र विकसित किया गया। अनुपात दर्ज करने के बाद स्वागत करते हुएपरिवर्तन, दक्षता में एक और छलांग लगाई गई। यद्यपि काइज़ेन कार्यशालाओं के माध्यम से आमूलचूल परिवर्तनों ने संयंत्र को बदल दिया और महत्वपूर्ण दक्षता लाभ प्राप्त किया, लेकिन उन्होंने स्थायी संस्कृति परिवर्तन और सामंजस्यपूर्ण प्रवाह प्राप्त नहीं किया।

काइज़ेन परियोजनाओं में विशिष्ट प्रक्रिया सुधार समस्याओं को हल करने के लिए डिज़ाइन किए गए कई दुबले विनिर्माण उपकरणों का उपयोग शामिल है। अध्याय 13 में वर्णित कई समस्या-समाधान तकनीकें प्रक्रिया में सुधार के दृष्टिकोण हैं। इस अध्याय में हमने कहा कि छोटी, मध्यम और बड़ी समस्याओं को हल करने की विधियाँ हैं। मध्यम आकार की समस्याओं को आमतौर पर व्यावहारिक काइज़ेन कार्यशालाओं या सिक्स सिग्मा परियोजनाओं (टोयोटा के बाहर) के माध्यम से हल किया जाता है, जैसा कि चित्र में दिखाया गया है। 13-2. तालिकाएँ 13-1, 13-2, 13-3 टोयोटा में प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने के लिए उपयोग किए जाने वाले दृष्टिकोणों की एक विस्तृत श्रृंखला प्रस्तुत करती हैं। इन दृष्टिकोणों में क्रॉस-फंक्शनल टीमें, गुणवत्ता मंडल, समूह नेताओं के नेतृत्व में कार्य समूह आदि शामिल हैं। तरीकों का चुनाव परियोजना की प्रकृति पर निर्भर करता है। यह एक औपचारिक प्रोजेक्ट हो सकता है जिसे क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम के साथ साझा किया जाता है। काम एक इंजीनियर को सौंपा जा सकता है जो एक विशेष टीम को इकट्ठा करेगा। एक काइज़ेन कार्यशाला का आयोजन थोड़े से बाहरी समर्थन के साथ एक कार्य समूह द्वारा किया जा सकता है।

टोयोटा में इन सभी प्रकार के प्रक्रिया सुधार कार्यों में कई सामान्य विशेषताएं हैं:

1. एक नियम के रूप में, किसी विशिष्ट क्षेत्र में सुधार के उद्देश्य इस क्षेत्र के लिए होशिन कांरी (नीति परिनियोजन) के लक्ष्यों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं, जबकि कंपनी के अध्यक्ष तक सभी स्तरों पर सुधार लक्ष्य आपस में जुड़े होते हैं।

2. प्रक्रिया सुधार परियोजनाओं में अध्याय 13-17 में वर्णित चरण शामिल हैं। अपने अंतिम रूप में, उन्हें AZ रिपोर्ट के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है, जो अध्याय 18 का विषय है। भले ही ऐसी रिपोर्ट कहाँ और किस रूप में प्रस्तुत की गई हो - दीवार पर, बोर्ड पर या शीट पर AZ पेपर - इसमें हमेशा समान घटक होते हैं (समस्या का सूत्रीकरण, सुधार कार्य, विचार किए गए विकल्प, चयनित विकल्प, औचित्य, परिणाम, आगे की कार्रवाइयां)।

3. कार्य "योजना - करो - जांचो - कार्य करो" चक्र के अनुसार किया जाता है।

4. कार्य समग्र रूप से संगठन की सीखने की प्रक्रिया के हिस्से के रूप में कार्य करता है, और महत्वपूर्ण ज्ञान और अनुभव पूरे संगठन की संपत्ति बन जाता है।

महत्वपूर्ण परियोजनाएँ

किसी भी कार्य में कभी-कभी अत्यंत तीव्र एवं कष्टदायक समस्याएँ उत्पन्न हो जाती हैं जिनका तत्काल समाधान आवश्यक हो जाता है और जो उन्हें सुलझा लेता है वह अचानक हीरो बन जाता है। यह एक ऐसा ऑपरेशन हो सकता है जो एक बाधा है और लगातार शेड्यूल में बाधा उत्पन्न कर रहा है। यह महत्वपूर्ण उपकरण हो सकता है जो सबसे अनुचित क्षण में टूट जाता है। शायद यह गुणवत्ता की समस्याएँ हैं जो कर्मचारियों की पूरी टीमों को निरीक्षण और पुनः कार्य करने के लिए मजबूर करती हैं।

हल्की सोच और समस्या-समाधान कौशल आपको ऐसी परेशानियों से तुरंत निपटने में मदद करते हैं। कभी-कभी कंपनियां सप्ताह भर चलने वाले व्यावहारिक काइज़न सेमिनार का उपयोग एक ऐसी विधि के रूप में करती हैं जो उन्हें इस प्रकार की समस्याओं को शीघ्रता से हल करने की अनुमति देती है। चित्र में. चित्र 19-2 महत्वपूर्ण परियोजनाओं पर ध्यान केंद्रित करने की ताकत और कमजोरियों का सारांश देता है।

विशेषताएँ |
अत्यावश्यकता: जल्दी से कोई रास्ता खोजें	कुछ कंपनियाँ प्रैक्टिकल का उपयोग करती हैं
संकट से बाहर	काइज़ेन सेमिनार
एक सूचक
सुधार के लिए स्पष्ट उद्देश्य
पृथक प्रक्रियाओं में सुधार
ताकतउच्च प्रतिबद्धता/सक्रिय समर्थन संसाधन आम तौर पर उपलब्ध हैं कार्रवाई-उन्मुख तेजी से और क्रांतिकारी परिवर्तन करने की इच्छा संशयवादियों को समझाने के लिए प्रभावशाली परिणाम वरिष्ठ प्रबंधन की समस्याओं को हल करना, जो भविष्य में उनका समर्थन हासिल करने में मदद करता है जालसमग्र दृष्टिकोण / एकीकृत रणनीति का अभाव परिवर्तनों की स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए एक प्रणाली का अभाव रोलबैक का जोखिम यदि पहल एक कार्यात्मक इकाई से आती है तो कोई "मास्टर" नहीं है प्रभावशाली अल्पकालिक परिणाम दुबले विनिर्माण को विकसित करने के लिए आगे के प्रयासों का आकलन करने का आधार बन जाते हैं लीन मैन्युफैक्चरिंग आग बुझाने के उपकरण में बदल जाती है (अल्पकालिक परिप्रेक्ष्य)

चावल। 19-2. महत्वपूर्ण परियोजना पद्धति की ताकत और कमजोरियाँ

हमें उन कंपनियों से परामर्श करना पड़ा जिनका प्रबंधन लीन मैन्युफैक्चरिंग को लेकर संशय में था और इसकी प्रभावशीलता के साक्ष्य की मांग कर रहा था। यह मानते हुए कि लीन में क्षमता है और प्रयास करने लायक है, अधिकारी यह देखने के लिए इंतजार कर रहे थे कि क्या यह उनके काम पर लागू होता है और उनकी संस्कृति के अनुकूल है। ऐसे मामलों में, हम कभी-कभी पूछते हैं: “आपको विशेष रूप से क्या परेशान करता है? कौन सी समस्याएँ आपको रात में जगाए रखती हैं? आमतौर पर, उत्तर तत्काल परिवर्तन के लिए कई बेहतरीन अवसर प्रकट करते हैं, जिसके परिणाम प्रबंधन को अवाक कर देते हैं। साथ ही, यदि आप किसी ऐसे प्रोजेक्ट पर काम कर रहे हैं जो प्रबंधन के लिए महत्वपूर्ण है, तो आप संभवतः किसी भी बाधा को दूर करने में मदद करने में सक्षम होंगे, आपको संसाधनों तक पहुंच प्रदान करेंगे और जरूरत पड़ने पर आपको पूर्ण समर्थन देंगे। जब चीजें चमत्कारिक रूप से बेहतर हो जाती हैं, तो प्रबंधन नए दृष्टिकोण पर विश्वास करना शुरू कर देता है।

परन्तु जो तलवार लेकर आता है वह तलवार से मारा जाएगा। जब प्रबंधक देखते हैं कि कैसे सरल प्रौद्योगिकियाँ गंभीर समस्याओं का समाधान करती हैं, तो वे और अधिक चाहने लगते हैं। "चलो इस क्षेत्र में चलते हैं, यहाँ भी एक गंभीर समस्या है।" या: “नहीं, बेहतर होगा कि इस लानत-मशक्कत वाली मशीन में व्यस्त हो जाओ। जब से वह सामने आया है, वह परेशानी के अलावा और कुछ नहीं है। अंततः, हर चीज़ का परिणाम स्थानीय काइज़ेन की एक अंतहीन श्रृंखला हो सकता है, जैसे कि व्यावहारिक सेमिनार आयोजित करते समय। यह नशे के आदी व्यक्ति को उच्च गुणवत्ता वाली दवा देने जैसा है। वह मान तो जायेंगे, लेकिन परिणाम क्या होगा?

कई सिक्स सिग्मा परियोजनाएँ काफी "महत्वपूर्ण" हैं। यह सुनिश्चित करने के लिए ब्लैक बेल्ट की आवश्यकता होती है कि कोई भी परियोजना बड़ी बचत पैदा करे। इसे हासिल करने का सबसे आसान तरीका एक महत्वपूर्ण प्रोजेक्ट ढूंढना है। सिक्स सिग्मा विधि का उपयोग करके परिवर्तन के समय को कम करने के नीचे दिए गए उदाहरण से यह स्पष्ट रूप से दर्शाया गया है। इस परियोजना का लक्ष्य बदलाव के समय को कम करके इंजेक्शन मोल्डिंग प्रक्रिया में आने वाली बाधाओं को दूर करना था। परियोजना सफल रही और परिवर्तन प्रक्रिया के दौरान श्रम लागत कम होने के कारण प्रति वर्ष लगभग 30,000 डॉलर की बचत हुई। दुर्भाग्य से, कमजोर विनिर्माण परिप्रेक्ष्य से, इस परियोजना के परिणामस्वरूप लॉट आकार और ढले हुए हिस्सों की सूची में वृद्धि हुई और कुल लागत में वृद्धि हुई। सिक्स सिग्मा पद्धति ने, अपने सभी परिष्कार के साथ, बदलाव के समय को घटाकर केवल 1.2 घंटे कर दिया है, जो विश्व स्तर से बहुत दूर है।

इसका मतलब यह नहीं है कि महत्वपूर्ण परियोजनाओं पर जोर हमेशा के लिए छोड़ दिया जाना चाहिए। सबसे पहले, ऐसी परियोजनाएं आपको जल्दी से ठोस परिणाम प्राप्त करने और लंबी अवधि के लिए उन्मुख एक दुबली विनिर्माण प्रणाली के अधिक विचारशील गठन में संलग्न होने का अधिकार प्राप्त करने की अनुमति देती हैं - जिसका अर्थ है कि पैसा बैंक में है। दूसरे, यह उन लोगों के साथ होता है जो ऐसी परियोजनाओं पर काम करने के लिए काफी समय से लीन मैन्युफैक्चरिंग विकसित कर रहे हैं। एक बार जब कोर लीन सिस्टम स्थापित हो जाते हैं, तो बुनियादी स्तर की स्थिरता आ जाती है, प्रवाह ठीक हो जाता है, उत्पादन संरेखित हो जाता है, और लोग टीमों में काम कर रहे होते हैं और उनके पास मजबूत समस्या-समाधान कौशल होते हैं, महत्वपूर्ण समस्याओं पर काम करना अक्सर होता है। काइज़ेन बिल्कुल इन्हीं समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करता है। हालाँकि, ऐसी परियोजनाएँ अधिक जैविक काइज़ेन प्रक्रिया का ही हिस्सा हैं और इन्हें लीन मैन्युफैक्चरिंग में परिवर्तन के पीछे प्रेरक शक्ति नहीं माना जाना चाहिए।

केस स्टडी: बाधा को दूर करने के लिए सिक्स सिग्मा चेंजओवर समय को कम करना 25

हेडलाइट्स सहित ऑटो घटकों का उत्पादन करने वाले एक संयंत्र में, एक युवा महिला इंजीनियर ब्लैक बेल्ट बनने के लिए प्रशिक्षण ले रही थी। एक परियोजना के रूप में, उन्होंने एक महत्वपूर्ण समस्या को चुना जो संयंत्र में कई वर्षों से मौजूद थी। समस्या यह थी कि प्लास्टिक इंजेक्शन मोल्डिंग मशीनों को दोबारा तैयार करने में बहुत अधिक समय और संसाधन खर्च किए गए थे। लंबे बदलाव के समय ने इंजेक्शन मोल्डिंग को एक बाधा बना दिया।

विस्तृत डेटा एकत्र किया गया. दूसरे प्रकार के उत्पाद पर स्विच करते समय बदलाव का समय औसतन 3.5 घंटे था। 34 मशीनों में से प्रत्येक का परिवर्तन सप्ताह में तीन बार किया गया। परिणामस्वरूप उत्पादन समय की हानि प्रति सप्ताह 357 घंटे थी। लक्ष्य परिवर्तन अवधि 2.5 घंटे निर्धारित की गई थी। लंबे समय तक पुनः समायोजन को एक दोष माना जाता था। परियोजना का मूल लक्ष्य यह था कि आधे मामलों में परिवर्तन 2.5 घंटे से कम होगा, जिसका अर्थ है कि दोषों की संख्या आधी हो जानी चाहिए। एक उपरोक्त योजना लक्ष्य भी निर्धारित किया गया था - यह सुनिश्चित करने के लिए कि 90% बदलाव 2.5 घंटे या उससे कम समय में पूरे हो जाएं।

बदलावों के लिए संभाव्यता वितरण निर्धारित करने के लिए महत्वपूर्ण मात्रा में डेटा का विश्लेषण किया गया। विश्लेषण से शिफ्टों, मशीनों और सांचों में सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण अंतर का पता चला। परिवर्तन समय और प्रक्रिया स्थिरता माप प्रणाली का भी सांख्यिकीय तरीकों का उपयोग करके परीक्षण किया गया था, और एक विस्तृत परिवर्तन प्रक्रिया मानचित्र विकसित किया गया था। कार्य में विभिन्न प्रकार के सांख्यिकीय उपकरणों का उपयोग किया गया, जिनमें छात्र का टी परीक्षण, वेइबुल वितरण, बॉक्स प्लॉट और संभाव्यता वितरण प्लॉट शामिल हैं। इसके अलावा, अधिक पारंपरिक लीन विनिर्माण उपकरणों का उपयोग किया गया, जैसे प्रक्रिया चरणों को सूचीबद्ध करना और परिवर्तन गतिविधियों को बाहरी और आंतरिक में विभाजित करना। बाहरी परिवर्तन संचालन तब किया जा सकता है जब मशीन अभी भी चल रही हो; आंतरिक परिवर्तन संचालन के लिए मशीन को रोकना आवश्यक है। इन सभी गतिविधियों को पूरा होने के समय के आधार पर रैंक किया गया था। एक कारण-और-प्रभाव फिशबोन आरेख तैयार किया गया था, जो उन कारकों को दर्शाता है जो सामग्री, उपकरण से संबंधित परिवर्तन दक्षता को कम करते हैं।

खनन, लोग, तरीके, माप और पर्यावरण। दो सबसे महत्वपूर्ण कारणों की पहचान की गई - चेंजओवर ट्रॉली की प्रतीक्षा करना और मोल्ड को गर्म करने की प्रक्रिया, जो कुल चेंजओवर समय का 38% या 1.3 घंटे तक चली। इसके अतिरिक्त, यह पाया गया कि 22 में से 12 ऑपरेशन तब पूरे किए जा सकते थे जब मशीन अभी भी चल रही थी (बाहरी ऑपरेशन)।

एक इंजीनियर जो ब्लैक बेल्ट बनने के लिए प्रशिक्षण ले रहा था, उसने सुधार के लिए विचार उत्पन्न करने के लिए विचार-मंथन का उपयोग किया। इसमें दुकान के कर्मचारी भी शामिल थे. परिणामस्वरूप, निम्नलिखित विचारों को लागू करने का निर्णय लिया गया:

शेड्यूल का ढाँचा बदल जाता है ताकि यह प्रक्रिया लंच ब्रेक के दौरान हो। यह दोपहर के भोजन के दौरान सांचों को गर्म करने की अनुमति देगा (सांचों को पहले से गर्म करने के लिए उपकरण की लागत को अनुचित माना गया था)।

एक अतिरिक्त कार्ट जोड़ें.

बदलावों को ऑपरेटरों पर छोड़ने के बजाय, एक समर्पित टीम से काम कराएं और मशीन के चालू रहने के दौरान ही अधिकांश बाहरी बदलाव करें।

परिणाम लक्ष्य से अधिक रहे। विस्तृत डेटा एकत्र किया गया, प्लॉट किया गया और उसका विश्लेषण किया गया। परिणामों में 98% का महत्वपूर्ण सुधार देखा गया - प्रति मिलियन 2828 दोष (एक दोष को 2.5 घंटे से अधिक समय तक चलने वाले बदलाव के रूप में परिभाषित किया गया था)। चेंजओवर में अब औसतन 1.2 घंटे का समय लगा, जो 2.5 घंटे के लक्ष्य से काफी कम है। बचत का विश्लेषण, जिसमें मुख्य रूप से परिवर्तन के लिए श्रम लागत में कमी को ध्यान में रखा गया, से पता चला कि यह प्रति वर्ष लगभग $300 हजार थी। वास्तव में, प्रति सप्ताह बदलावों की संख्या अनुमान से अधिक हो गई, और समानांतर में, शेड्यूल को स्थिर करने और बदलावों की संख्या को कम करने के लिए काम किया गया। विवाद यह उठा कि क्या परियोजना के कारण होने वाली श्रम बचत का आकलन वर्तमान समय में बदलावों की संख्या के आधार पर किया जाना चाहिए या भविष्य में उनकी संख्या में कमी को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए।

तो, क्या इसका मतलब यह है कि परियोजना सफल रही? या इस पर संदेह किया जा सकता है? आइए सोचें कि यहां क्या गलत है:

1. इस काम में कई महीने लग गए. अधिकांश समय जटिल सांख्यिकीय विश्लेषण और प्रस्तुति सामग्री तैयार करने में व्यतीत हुआ। यदि कोई अनुभवी लीन व्यवसायी इस प्रकार का काम करता है, तो यह सब एक सप्ताह की काइज़ेन कार्यशाला में किया जा सकता है।

2. इंजीनियर ने ज्यादातर काम अकेले ही किया। उन्होंने मुश्किल से ही प्रोडक्शन स्टाफ को शामिल किया और उनमें दिलचस्पी लेने की कोशिश नहीं की।

3. इंजीनियर ने कई महत्वपूर्ण विचारों को कम करके आंका। उदाहरण के लिए, उसने सांचों को पहले से गर्म करने के विचार को खारिज कर दिया, जो निर्णायक भूमिका निभा सकता था। यदि परिवर्तन एजेंट एक अनुभवी उत्पादन कार्यकर्ता होता, तो इस विचार पर ध्यान दिया जाता।

4. 2.5 घंटे का लक्ष्य कोई कठिन कार्य नहीं है, और इंजेक्शन मोल्डिंग उपकरण परिवर्तन के लिए 1.2 घंटे भी एक "गंभीर" लक्ष्य के लिए बहुत लंबा है। एक स्वीकार्य लक्ष्य संकेतक 15-20 मिनट का होना चाहिए, और एक उपरोक्त-योजना संकेतक 5 मिनट का होना चाहिए। लीन मैन्युफैक्चरिंग में महारत हासिल करने वाली फैक्टरियों में बदलाव में बिल्कुल यही समय लगता है। पंद्रह मिनट का चेंजओवर चेंजओवर की संख्या में वृद्धि, बैच आकार में कमी और साथ ही श्रम लागत में महत्वपूर्ण कमी की अनुमति देगा।

5. कुल मिलाकर मूल्य प्रवाह कम हो गया है। कोई मूल्य स्ट्रीम मानचित्र तैयार नहीं किया गया था. इस तथ्य के बाद संकलित एक मानचित्र से पता चला कि बदलाव का समय कम होने से पहले, कास्ट हिस्से पांच दिनों तक बैठे रहे। अब दोपहर के भोजन के लिए निर्धारित चेंजओवर समय में कमी के साथ-साथ चेंजओवर की संख्या में भी कमी आई है, जिसके परिणामस्वरूप भागों की सूची अब आगे की प्रक्रिया के लिए कई दिनों तक इंतजार कर रही है, जिसका मतलब है कि लंबे समय तक उत्पादन चक्र का समय। वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग यह सुझाव दे सकती है कि बदलाव के समय को कम करने का लक्ष्य इन्वेंट्री को कम करने के लिए बदलाव की आवृत्ति को बढ़ाना है।

पूरे संयंत्र में दुबले विनिर्माण उपकरणों का अनुप्रयोग

महत्वपूर्ण परियोजनाओं का सहोदर एक ऐसी विधि है जिसे "महत्वपूर्ण उपकरण" कहा जा सकता है। अक्सर लीन लघु पाठ्यक्रमों में हम पाते हैं कि प्रतिभागियों का मुख्य लक्ष्य ऐसे उपकरण सीखना है जिन्हें काम पर लागू किया जा सकता है। यह ऐसे उपकरण हैं जिन्हें लोग ऐसे साधन के रूप में देखते हैं जो वास्तविक लाभ ला सकते हैं। सिद्धांत अच्छे हैं, लेकिन उपकरण अधिक शक्तिशाली हैं।

दुबले विनिर्माण उपकरणों के प्रति इस दृष्टिकोण में कुछ भी गलत नहीं है। बढ़ई, संगीतकार, एथलीट, इंजीनियर और किसी भी अन्य क्षेत्र के पेशेवरों को, निश्चित रूप से, अपने शिल्प के उपकरणों में महारत हासिल करनी चाहिए। इसके बारे में कोई संदेह नहीं है। सवाल यह है: क्या लीन मैन्युफैक्चरिंग में महारत हासिल करने की शुरुआत से ही मुख्य रूप से व्यक्तिगत उपकरणों में अनुक्रमिक प्रशिक्षण और पूरे उद्यम में उनके अनुक्रमिक कार्यान्वयन पर ध्यान केंद्रित करना उचित है।

पूरे संयंत्र में उपकरणों के इस क्रमिक परिचय में बहुत सारे आकर्षक बिंदु हैं, जैसा कि चित्र में दिखाया गया है। 19-3. यदि किसी कंपनी के कई उद्यम हैं, तो कार्यान्वयन उन सभी को कवर कर सकता है। इस प्रकार, आप किसी भी दुबले विनिर्माण उपकरण को लागू कर सकते हैं, जिसमें मानकीकृत कार्य, कुल उपकरण रखरखाव, 5 एस, तेजी से बदलाव, सेल, कानबन, त्रुटि निवारण, छह सिग्मा और यहां तक ​​कि कार्य समूह भी शामिल हैं। यह दृष्टिकोण बहुत कुछ सीखने, सामान्य जागरूकता पैदा करने, मानक कार्यान्वयन मॉडल विकसित करने और लीन विनिर्माण प्रणाली के आगे के विकास की नींव रखने का अपेक्षाकृत त्वरित, सरल और सस्ता तरीका प्रतीत होता है। अध्याय 4 धागा बनाने से पहले स्थिरता सुनिश्चित करने के महत्व पर जोर देता है। सार्वभौमिक उपकरण रखरखाव और मानकीकृत कार्य जैसे संगठन-व्यापी स्थिरता उपकरण लागू करके शुरुआत क्यों नहीं की जाती? ^

अध्याय 3 में, हमने इस बात पर जोर दिया कि दो परिचालनों को जोड़ने के लिए उनके बीच प्रवाह बनाने के लिए बुनियादी प्रक्रिया स्थिरता की आवश्यकता होती है। हमने इस तथ्य के बारे में बात की कि लीन मैन्युफैक्चरिंग एक प्रणाली है और केवल प्रवाह का निर्माण ही आपको इसके फलों से पूरा लाभ उठाने की अनुमति देता है। इसे तब देखा जा सकता है जब सिस्टम चालू हो। आप अलग-अलग क्षेत्रों के प्रदर्शन को स्थिर करने की कोशिश में वर्षों बिता सकते हैं, प्रवाह के कनेक्शन को स्थगित कर सकते हैं और खुद को यह सीखने के अवसर से वंचित कर सकते हैं कि वास्तविक लीन मैन्युफैक्चरिंग क्या है। यदि आप स्थिरता की तुलना नींव से करते हैं, तो पता चलता है कि आप एक के बाद एक नींव डालते हैं, लेकिन यह कभी घर बनाने तक नहीं पहुंचती है।

घर की अवधारणा इसलिए भी महत्वपूर्ण है क्योंकि इसके घटक परस्पर एक-दूसरे को सुदृढ़ करते हैं। उदाहरण के लिए, प्रवाह बनाने के लिए स्थिर प्रक्रियाओं की आवश्यकता होती है, लेकिन प्रवाह "जल स्तर" को कम करता है और स्थिरता की आवश्यकताओं को बढ़ाता है। मशीन का डाउनटाइम प्रवाह को बाधित करता है, लेकिन उन उपकरणों पर दिन-प्रतिदिन और दिन-प्रतिदिन निवारक रखरखाव की परेशानी से क्यों गुजरना पड़ता है, जिनका डाउनटाइम अगली प्रक्रिया को प्रभावित नहीं करता है जो इन्वेंट्री का उपयोग कर सकती है? यदि किसी मशीन के खराब होने से अगली प्रक्रिया के लिए ऑक्सीजन बंद हो जाती है और वह बंद हो जाती है, तो मशीन की मरम्मत और निवारक रखरखाव तत्काल हो जाता है।

कचरे को खत्म करने में मदद के लिए डिज़ाइन किए गए लीन विनिर्माण उपकरण दूसरों से अलग नहीं हैं। चेंजओवर समय को कम करने का मुख्य सकारात्मक परिणाम अधिक बार चेंजओवर करने और बैच आकार को कम करने की क्षमता है, और यह बदले में, उत्पादन को सुचारू बनाने में मदद करता है। हालाँकि, हमने देखा है कि कई कंपनियाँ अधिक भागों का उत्पादन करने और सामग्री को बड़े बैचों में संसाधित करने के लिए एक स्टैंड-अलोन टूल के रूप में टूल चेंज रिडक्शन का उपयोग करती हैं। यह विचार का स्पष्ट विरूपण है।

स्वयं की उत्पादन प्रणाली

अब एक स्तर ऊपर बढ़ते हैं - हम समग्र रूप से संगठन के बारे में बात करेंगे। आइए कल्पना करें कि विनिर्माण के उपाध्यक्ष ने दुबले विनिर्माण के बारे में गंभीर होने का फैसला किया। इस दृष्टिकोण के बारे में पुस्तकों के माध्यम से या अन्य कंपनियों की बेंचमार्किंग यात्राओं के माध्यम से, या शायद सफल काइज़ेन कार्यशालाओं या महत्वपूर्ण परियोजनाओं के माध्यम से जानने के बाद, एक वरिष्ठ प्रबंधन कार्यकारी ने घोषणा की, "हमें एक वास्तविक दुबली विनिर्माण प्रणाली की आवश्यकता है।" यह बहुत अच्छा है, लीन मैन्युफैक्चरिंग के प्रति बिल्कुल यही रवैया है जिसके लिए हम प्रयास करते हैं।

हमने कई कंपनियों को अपनी स्वयं की उत्पादन प्रणाली बनाने में मदद की। सबसे बड़ी परियोजनाओं में से एक 1990 के दशक के मध्य में फोर्ड प्रोडक्शन सिस्टम का निर्माण था, हालांकि यहां मनोरंजन के बारे में बात करना शायद अधिक उपयुक्त होगा क्योंकि टीपीएस मूल रूप से फोर्ड सिस्टम पर आधारित था। इनमें से प्रत्येक परियोजना का इतिहास चित्र में दर्शाया गया है। 19-4. सलाहकार सिस्टम को "बनाने" में शामिल होते हैं, कंपनी के प्रशासनिक कर्मचारियों के साथ काम करते हैं जो लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करने और काम में अन्य कर्मचारियों को शामिल करने के लिए जिम्मेदार होते हैं। यद्यपि टीपीएस ऐसी प्रणाली के केंद्र में है, लेकिन शब्दावली, विशिष्ट कार्यान्वयन (उदाहरण के लिए, फोर्ड एक मॉडल का उपयोग करता है जिसमें पांच परस्पर जुड़े घटक शामिल हैं) और व्यक्तिगत सिद्धांतों में अंतर हो सकता है, जो कंपनी की विशेषताओं पर निर्भर करता है। किसी भाषा को विकसित करने और उसकी छवि बनाने में बहुत समय खर्च होता है। वरिष्ठ प्रबंधन की सहमति प्राप्त करने के लिए, आपको बहुत सारे दस्तावेज़ लिखने होंगे और बहुत सारी प्रस्तुतियाँ देनी होंगी।

मानक संचालन प्रक्रियाओं के विभिन्न मापदंडों को एक साथ लाया गया है। एक लीन मैन्युफैक्चरिंग ऑडिट किया जाता है। कंपनी मानती है कि मौजूदा प्रदर्शन प्रणाली बड़े पैमाने पर उत्पादन व्यवहार पैटर्न को प्रोत्साहित करती है। यह एक दुबले स्कोरकार्ड की शुरुआत करता है

उत्पादन: नेतृत्व समय, पहली बार गुणवत्ता, समग्र उपकरण दक्षता। सर्वेक्षणों के माध्यम से कर्मचारियों का मनोबल मापा जाता है। उदाहरण के लिए, फोर्ड ने पाँच घटकों में से प्रत्येक के लिए महत्वपूर्ण संकेतकों का एक सेट विकसित किया है।

एक नई उत्पादन प्रणाली (जिसे कभी-कभी "ऑपरेटिंग सिस्टम" भी कहा जाता है) तैनात करना शिक्षा और प्रशिक्षण की एक प्रक्रिया है: शिक्षा लीन मैन्युफैक्चरिंग की बुनियादी अवधारणाओं को सीख रही है, और प्रशिक्षण ऑपरेटिंग सिस्टम की विशिष्ट विशेषताओं में महारत हासिल करना है। उदाहरण के लिए, फोर्ड को एक नए लीन मैन्युफैक्चरिंग मेट्रिक्स सिस्टम को लागू करने के तरीके पर एक बहु-दिवसीय पाठ्यक्रम की आवश्यकता थी क्योंकि दुनिया भर में उसके प्रत्येक संयंत्र को नए मेट्रिक्स पर रिपोर्टिंग शुरू करनी थी। ध्यान एक एकल उत्पादन प्रणाली पर होना चाहिए जो सभी विनिर्माण संयंत्रों में मानक हो। टोयोटा इसी तरह काम करती है, और यह काम करती है। इससे सर्वोत्तम प्रथाओं को साझा करना आसान हो जाता है।

एकीकृत ऑपरेटिंग सिस्टम के विकास और कार्यान्वयन के बहुत सारे सकारात्मक परिणाम हैं। संगठन एक व्यक्तिगत पहचान प्राप्त करता है जिसे उसके ऑपरेटिंग सिस्टम से पहचाना जाता है। एक सामान्य भाषा बनाई गई है जो आगे बढ़ने के बारे में जानकारी साझा करने की अनुमति देती है। लीन स्कोरकार्ड स्थिरीकरण और प्रवाह को बढ़ावा देता है और अतिउत्पादन को हतोत्साहित करता है।

ऐसे स्पष्ट लाभ वाले दृष्टिकोण के नुकसान क्या हैं? सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि गाड़ी को घोड़े के आगे न रखें। टोयोटा वे कार्रवाई और करके सीखने पर आधारित है। यह दृष्टिकोण मानता है कि दुबलेपन की सच्ची समझ तभी आती है जब लोगों को एक प्रणाली के रूप में दुबलेपन का अनुभव करने का अवसर मिलता है। अन्यथा, यह महज़ एक अमूर्त विचार बनकर रह जाता है जिसे अनुमान से तो समझा जा सकता है, लेकिन स्पर्श से परखा नहीं जा सकता। सैद्धांतिक रूप से इसमें महारत हासिल करने के बाद, आप केवल इसके बारे में दार्शनिक विचार ही कर सकते हैं। मूलतः, आपकी तीन समस्याएँ हैं:

1. लीन मैन्युफैक्चरिंग की गहरी और पूरी समझ के बिना अपनी खुद की उत्पादन प्रणाली कैसे बनाएं?

2. यह प्रक्रिया अक्सर आम सहमति के विकास से जुड़ी होती है, और भले ही कंपनी में कोई अच्छी तरह से जानता हो कि लीन मैन्युफैक्चरिंग क्या है, दूसरों को ऐसा ज्ञान नहीं है।

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यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि उत्पादन प्रबंधन तकनीकें अन्य उद्योगों में बहुत कम उपयोग की जाती हैं और सेना की मदद नहीं कर सकती हैं, लेकिन सैन्य-औद्योगिक जटिल उद्यमों में उत्पादन के संगठन और, कहें, घरेलू उपकरणों के उत्पादन के लिए एक संयंत्र के बीच अंतर नहीं है उतना ही महत्वपूर्ण जितना कोई सोच सकता है, ठीक उसी तरह जैसे सेना और सेवा क्षेत्र में संगठन प्रक्रियाओं के बीच अंतर। रसद, आपूर्ति, खरीद, चिकित्सा देखभाल, कर्मियों के साथ काम - जहां भी ये प्रक्रियाएं की जाती हैं - किसी भी शहर में या युद्ध क्षेत्र में - वे मूल रूप से एक ही तरह से आगे बढ़ते हैं और अक्सर समान कठिनाइयों का सामना करते हैं, जिसका अर्थ है कि वे उसी पर भरोसा कर सकते हैं निर्णय. नागरिक उद्योगों में काम करने वाली तकनीकें सैन्य उद्योगों को भी लाभ पहुँचाती हैं, और इसके बहुत सारे प्रमाण हैं।

यूएसए

आज, अमेरिकी सशस्त्र बल, संबद्ध सरकारी एजेंसियां ​​और सैन्य-औद्योगिक जटिल उद्यम दशकों में शायद सबसे महत्वपूर्ण परिवर्तन का अनुभव कर रहे हैं। और हम सैन्य कमान के उच्चतम क्षेत्रों में पुन: शस्त्रीकरण या कार्मिक परिवर्तन के बारे में बात नहीं कर रहे हैं। लिन एक नई लहर बन गई जिसने सभी स्तरों पर सेना को प्रभावित किया।

1.3 मिलियन लोग - यह अमेरिकी सशस्त्र बलों की दुबली और काइज़ेन टीमों की कुल संख्या है।यह अवधारणा, जो ऑटोमोटिव उद्योग के भीतर उत्पन्न और विकसित हुई, आज सफलतापूर्वक देश के लाभ के लिए कार्य करती है, रक्षा मंत्रालय की सेना इकाइयों, डिवीजनों और विभागों और देश के सैन्य-औद्योगिक परिसर के उद्यमों को बदल देती है।

अमेरिकी रक्षा विभाग आधुनिक उत्पादन प्रबंधन अवधारणाओं में क्यों रुचि रखने लगा और उनकी तीव्र तैनाती कैसे हुई?

सैन्य उद्योग अत्यधिक जिम्मेदारी से जुड़ा है और इसके लिए उत्पादित उपकरणों की उच्चतम गुणवत्ता और विश्वसनीयता की आवश्यकता होती है। यह अमेरिकी सेना के लिए विशेष रूप से सच है, जो दुनिया के विभिन्न देशों में सक्रिय सैन्य अभियान चला रही है। राज्य के बजट के वित्तपोषण और उचित वितरण का मुद्दा भी कम दबाव वाला नहीं है, जिसमें कभी भी अतिरिक्त धनराशि नहीं होती है।

सेना आधुनिकीकरण के अवर सचिव माइकल किर्बी ने जोर देकर कहा कि एक निश्चित बिंदु पर यह स्पष्ट हो गया: आधुनिकीकरण की आवश्यकता से अब इनकार नहीं किया जा सकता है। किर्बी ने कहा, "अमेरिकी सेना एक अत्याधुनिक, अत्यधिक प्रभावी सैन्य मशीन है, लेकिन हमारी आंतरिक प्रक्रियाएं 20वीं सदी के मध्य में अटकी हुई हैं।"

मौजूदा समस्याओं को दूर करने के लिए, विकास का इष्टतम मार्ग खोजने के लिए मंत्रालय के भीतर एक टीम का गठन किया गया था। बेंचमार्किंग से शुरुआत करने का निर्णय लिया गया।

आपूर्ति, रसद और प्रौद्योगिकी के लिए जिम्मेदार लेफ्टिनेंट जनरल रॉस थॉम्पसन कहते हैं, "हमने विश्लेषण करना शुरू किया कि विभिन्न संगठनों में, विभिन्न प्रोफाइल के उद्यमों में प्रक्रियाओं को कैसे व्यवस्थित किया जाता है, और पाया कि हम उनकी कई प्रथाओं को घर पर भी लागू कर सकते हैं।" - उदाहरण के लिए, वार्नर रॉबिन्स एयर लॉजिस्टिक्स सेंटर ने लीन को सफलतापूर्वक लागू किया। हमारी आँखों के सामने एक उदाहरण था जिसमें कहा गया था: हाँ, यह काम करेगा। हमने हथियार प्रबंधन में लीन टूल्स की प्रयोज्यता का मूल्यांकन करने का निर्णय लिया।

कई अवधारणाओं पर विचार करने के बाद, अमेरिकी रक्षा विभाग ने अपनी मुख्य उम्मीदें सिक्स सिग्मा अवधारणा पर रखीं। मोटोरोला में विकसित और जनरल इलेक्ट्रिक द्वारा लोकप्रिय, यह अवधारणा सेना पर भी लागू होती है, क्योंकि यह विभिन्न प्रकार की प्रक्रियाओं को प्रभावित करती है और उनमें से किसी के आउटपुट की गुणवत्ता में सुधार करना, संचालन के मानक से दोष और विचलन को कम करना है।

लीन और सिक्स सिग्मा कार्यक्रम का लक्ष्य, जिसमें सैन्य कर्मियों और रक्षा विभाग और संबंधित एजेंसियों के कर्मचारियों के साथ-साथ उद्यमों और ठेकेदारों के कर्मचारी शामिल हैं, "उत्पादन, आपूर्ति, कार्यालय प्रबंधन को सैन्य संचालन के रूप में कुशल बनाना है।" ” अमेरिकी रक्षा सचिव के विशेष सहायक रोनाल्ड रेज़ेक कहते हैं।

लीन को लागू करने वाला पहला टेक्सास में रेडरिवर आर्मी डिपो था, जो मरम्मत और तकनीकी सहायता केंद्रों में से एक था। सतत सुधार प्रणाली शुरू करने के शुरुआती चरण में उनकी अविश्वसनीय सफलता अन्य विभागों के लिए एक उदाहरण बन गई।

अमेरिकी सेना में सिक्स सिग्मा का बड़े पैमाने पर वितरण 2005 के अंत में अमेरिकी सेना सचिव फ्रांसिस हार्वे के तहत शुरू हुआ। यह उनकी टीम थी, जिसने काम के पहले महीनों से ही सेना और मंत्रालयों में की जाने वाली प्रक्रियाओं की समीक्षा करना शुरू कर दिया था। उनके डिप्टी, लेफ्टिनेंट कर्नल मार्को निकित्युक, सिक्स सिग्मा और लीन कार्यान्वयन कार्यक्रम के गठन के लिए जिम्मेदार बने।

सेना में लीन की बड़े पैमाने पर तैनाती के बारे में बोलते हुए, आपको यह समझने की जरूरत है कि अमेरिकी सेना क्या है:

बनाया: 1775

ताकत (रिजर्व और नेशनल गार्ड सहित): 1.3 मिलियन लोग

दुनिया भर में परिचालनों की संख्या: 4100

इसमें उपस्थिति:दुनिया भर के 120 देश

बजट (2006):$175.8 बिलियन

यह परियोजना 2005 में कमांड, सेना और मंत्रिस्तरीय अधिकारियों और सैन्य-औद्योगिक जटिल उद्यमों के श्रमिकों के एक सर्वेक्षण के साथ शुरू हुई थी कि उन्हें किन प्रक्रियाओं में सबसे अधिक समस्याएँ थीं और उन्होंने उनका समाधान कैसे देखा। निकित्युक बताते हैं, "इसलिए हम सबसे चौकस, सक्रिय और सीखने के लिए तैयार लोगों की पहचान करना चाहते थे।"

कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने के लिए सलाहकारों का एक समूह लाया गया और इन-हाउस लीन प्रशिक्षकों के प्रशिक्षण पर महत्वपूर्ण जोर दिया गया। प्रशिक्षण 2006 में शुरू हुआ; 2008 में, समूह के नेताओं को छोड़कर, प्रशिक्षित प्रशिक्षकों की संख्या 446 थी, जिनकी संख्या बढ़कर 1240 हो गई।

सिक्स सिग्मा कार्यक्रम, 2008

शुरू करना: 2005 वर्ष

स्वयं के प्रशिक्षकों की संख्या:

• शुरुआती - 1240
• अनुभवी - 446
• सिक्स सिग्मा मास्टर्स - 15

परियोजनाओं की संख्या: 1069 पूर्ण, 1681 कार्यान्वयन की प्रक्रिया में

बचत राशि:$2 बिलियन

उद्यमों और सरकारी एजेंसियों में लीन और सिक्स सिग्मा को तैनात करने के बीच का अंतर वास्तव में उतना बड़ा नहीं है। निकित्युक कहते हैं, ''वे एक ही मॉडल के अनुसार काम करते हैं।'' - केंद्रीकृत योजना और विकेंद्रीकृत कार्यान्वयन।"

किसी भी औद्योगिक क्षेत्र की तरह, रक्षा मंत्रालय की संरचना में - सैन्य इकाइयों, विभागों, सैन्य-औद्योगिक जटिल उद्यमों में - लीन निरंतर सुधार की संस्कृति बनाने के लिए काम करता है, नुकसान, अनावश्यक संचालन को खत्म करने की गति सुनिश्चित करता है, और संसाधनों की अप्रभावी बर्बादी. वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग के शास्त्रीय तरीकों को प्रक्रिया प्रबंधन तकनीकों के "शस्त्रागार" में सफलतापूर्वक एकीकृत किया गया है; चक्र समय को कम करने से कार्य की दक्षता बढ़ जाती है, और राज्य के बजट की भाषा में, इसका मतलब है पैसे की बचत जिसे अन्य जरूरतों के लिए निर्देशित किया जा सकता है।

मतभेद हैं, और उनमें से कुछ सकारात्मक हैं। उदाहरण के लिए, निम्नलिखित आदेशों पर निर्मित सेना संरचनाओं में, नवाचार के लिए आंतरिक प्रतिरोध नागरिक उद्यमों की तुलना में बहुत कमजोर हो जाता है।

एक और महत्वपूर्ण अंतर पैमाने में अंतर है। कोई भी उद्यम, यहां तक ​​कि सबसे बड़ा उद्यम भी, देश के सैन्य परिसर की विविधता के साथ तुलना नहीं कर सकता है।

किर्बी कहते हैं, ''हमने अपनी प्रगति को मापने और भविष्य की योजना तैयार करने के लिए उद्योग की सर्वोत्तम प्रथाओं का उपयोग किया, लेकिन फिर हमने देखा कि हमें अमेरिकी सैन्य मशीन के आकार के संगठन के लिए, अपने लिए मेट्रिक्स को फिर से लिखना पड़ा। लेकिन सही दृष्टिकोण के साथ यह कार्य काफी संभव है।”

एक प्रभावी समाधान आंतरिक पोर्टल था - सूचनाओं के आदान-प्रदान, विचारों का डेटाबेस बनाने और सांख्यिकीय डेटा एकत्र करने के लिए एक एकीकृत प्रणाली। किसी भी परियोजना के लिए मुख्य मीट्रिक बचाई गई धनराशि, चक्र समय में सुधार और उत्पाद या प्रक्रिया की गुणवत्ता में सुधार थे।

यदि अभी भी ऐसे लोग हैं जो सैन्य उद्योग में लीन का उपयोग करने की संभावना पर संदेह करते हैं, तो परिणाम स्वयं बोलते हैं:

• अमेरिकी नौसेना: कार्यान्वयन के पहले वर्ष में बचत - $450 मिलियन; आरओआई - 4:1;
• लॉकहीड सी-130जे सैन्य परिवहन विमान का उत्पादन: एक विमान के लिए स्टैम्पिंग शॉप में काम का समय 12 दिन से घटाकर 3 मिनट कर दिया गया;
• सैन्य जरूरतों के लिए इलेक्ट्रॉनिक मॉड्यूल का उत्पादन: लागत में 73% की कमी;
• डेल्टा IV प्रक्षेपण यान उत्पादन: अंतरिक्ष उपयोग में 63% की कमी;
• जनरल डायनेमिक्स एफ-16 फाइटिंग फाल्कन के लिए विनिर्माण घटक: चक्र समय में 75% की कमी;
• जेडीएएम (जीपीएस प्रौद्योगिकी-आधारित उपकरण जो फ्री-फॉल बमों को हर मौसम में निर्देशित युद्ध सामग्री में परिवर्तित करता है) का उत्पादन: 63% लागत में कमी।

अमेरिकी सेना में लिन- यह न केवल उद्यमों का आधुनिकीकरण है, जिसका उद्देश्य राज्य के बजट के अधिक कुशल उपयोग के लिए घाटे और दोषों की संख्या को कम करना है। उसी समय जब व्यवसाय नई अर्थव्यवस्था में स्थानांतरित हो रहे थे, लीन को रक्षा-संबंधित संस्थानों के पूरे नेटवर्क में लागू किया जाना शुरू हुआ: सैन्य मंत्रालयों, विभागों, सैन्य अकादमियों और नौकरशाही और संसाधनों की बर्बादी से लड़ने वाले प्रशिक्षण शिविरों से लेकर सैन्य इकाइयों, अंतर्राष्ट्रीय तक। युद्ध संचालन करने वाले अड्डे और इकाइयाँ। गर्म स्थानों में संचालन। यहां, लीन लॉजिस्टिक्स, जेआईटी और सूचना प्रवाह की स्थापना जीवन बचाने और संचालन की सफलता की कुंजी बन जाती है, जिससे आपूर्ति को जल्दी से स्थापित करना और आवश्यक सहायता प्रदान करना संभव हो जाता है। कई मोर्चों पर किए जा रहे सैन्य अभियानों को देखते हुए, सफलता की कीमत कभी इतनी अधिक नहीं रही.

जर्मनी

जबकि संयुक्त राज्य अमेरिका अपने शास्त्रीय अर्थ में लीन और सिक्स सिग्मा पर जोर देता है, जर्मनी निरंतर सुधार प्रणाली या केवीपी के माध्यम से अपनी प्रक्रियाओं की दक्षता में सुधार करता है। लगभग हर जर्मन उद्यम किसी न किसी तरह से उत्पादन और गैर-उत्पादन प्रक्रियाओं में घाटे, बाधाओं और समस्या क्षेत्रों को खत्म करने में अपने कर्मचारियों की भागीदारी को प्रोत्साहित करता है। सैन्य-औद्योगिक जटिल उद्यम, सशस्त्र बल, विभाग और मंत्रालय कोई अपवाद नहीं हैं।

यहां भी, केवीपी व्यक्तिगत "पायलट" इकाइयों या उद्यमों में प्रचारित कोई संकीर्ण पहल नहीं है। जर्मन रक्षा मंत्रालय ने सच्ची जर्मन व्यावहारिकता और व्यवस्था के प्रति रुचि के साथ, व्यवस्थित रूप से इस अवधारणा के कार्यान्वयन और प्रचार के लिए संपर्क किया।

2008 में, एक चार्टर बनाया गया, जो निर्धारित किया गया बुंडेसवेहर में सतत सुधार कार्यक्रम . इसमें सुधार के लिए प्रस्तावों को प्रस्तुत करने, संसाधित करने और लागू करने के लिए एक एल्गोरिदम शामिल है, एनपीयू सलाहकार और अन्य जिम्मेदार व्यक्तियों के कार्यों को रिकॉर्ड करता है, और काम की प्रक्रिया में उठने वाले महत्वपूर्ण सवालों के जवाब देता है। रक्षा मंत्रालय का एक आधिकारिक दस्तावेज़ होने के नाते, चार्टर सभी कार्यान्वयनकर्ताओं के लिए एक प्रकार का अनुस्मारक भी बन गया है, जिसे वे किसी भी विवादास्पद स्थिति में बदल सकते हैं।

निरंतर सुधार कार्यक्रम के प्रचार को उच्चतम स्तर पर महत्वपूर्ण समर्थन मिला: व्यावहारिक मार्गदर्शिकाएँ और निर्देश प्रकाशित किए गए, सूचना विनिमय के लिए एक आंतरिक नेटवर्क विकसित किया गया, पुस्तिकाएँ और फ़्लायर्स वितरित किए गए, विशेष कार्यक्रम आयोजित किए गए और एक आइडिया बैंक का गठन किया गया। कार्यक्रम में भाग लेने वालों को 25 हजार यूरो तक के मूल्यवान पुरस्कार और बोनस से सम्मानित किया जाता है, और वे उपयोग के लिए एक कार भी प्राप्त कर सकते हैं।

इतना गंभीर कार्य परिणाम लाने में धीमा नहीं था: कार्यान्वयन के पहले वर्ष में बचत लगभग 8 मिलियन यूरो थी. आज, जर्मनी में सभी संघीय सेवाओं द्वारा प्रस्तुत युक्तिकरण प्रस्तावों का 60% हिस्सा बुंडेसवेहर का है। प्रतिवर्ष लगभग 2 हजार प्रस्तावों पर कार्रवाई की जाती है।

रूस में, लीन, सिक्स सिग्मा, काइज़ेन और अन्य प्रबंधन अवधारणाओं को मुख्य रूप से नागरिक उद्योगों - धातुकर्म, यांत्रिक और ऑटोमोटिव उद्योगों, ऊर्जा, रसायन और खाद्य उद्योगों में उद्यमों में लागू किया जा रहा है। गैर-विनिर्माण उद्योग और सैन्य उद्योग इन परिवर्तनों से लगभग अप्रभावित रहते हैं, जो संयुक्त राज्य अमेरिका और जर्मनी में प्रक्रियाओं का एक नया दृष्टिकोण बना रहे हैं।

इस दिशा में पहले से ही कुछ प्रगति हुई है: उदाहरण के लिए, रोस्टेक स्टेट कॉरपोरेशन, जो नागरिक और सैन्य उद्देश्यों के लिए उच्च तकनीक उत्पादों के विकास और उत्पादन को बढ़ावा देता है, ने अपने उद्यमों में लीन मैन्युफैक्चरिंग शुरू करना शुरू कर दिया है। 2012 के अंत में, इसने उत्पादन प्रणालियों के अनुकूलन केंद्र की स्थापना की, जो दुनिया की अग्रणी कंपनियों के दुबले उत्पादन तरीकों का अध्ययन करता है। लेकिन आज रूस में वास्तव में उच्चतम स्तर पर समर्थित व्यवस्थित दृष्टिकोण की कमी है।

परिवर्तन की आवश्यकता बहुत पहले से थी। दूसरे दिन, रूसी संघ के उप रक्षा मंत्री रुस्लान त्सालिकोव ने कहा कि “तीन स्तंभ हैं जिन पर किसी भी देश की रक्षा क्षमता टिकी हुई है। पहला है हथियार और सैन्य उपकरण। दूसरा है इंफ्रास्ट्रक्चर. तीसरा कार्मिक और सामाजिक मुद्दों का एक ब्लॉक है। इनमें से किसी भी खंड में पिछड़ने से अनिवार्य रूप से सैन्य ताकत कमजोर हो जाती है।" लीन आपको तीनों क्षेत्रों पर काम करने की अनुमति देता है: निर्मित उपकरणों और हथियारों की गुणवत्ता और विश्वसनीयता में सुधार, बुनियादी ढांचे का विकास और उद्यमों और मंत्रालयों के कर्मचारियों, सैन्य और सिविल सेवकों के बीच सभी चल रहे परिवर्तनों में सक्रिय भागीदारी की संस्कृति बनाना।

देश के सैन्य-औद्योगिक परिसर के आधुनिकीकरण के लिए एक कार्यक्रम शुरू करके, रूसी संघ के राष्ट्रपति और सरकार इसके विकास के लिए अरबों रूबल आवंटित कर रहे हैं। हालाँकि, पैसा ही सब कुछ नहीं है। सैन्य-औद्योगिक परिसर, अपने उद्यमों और संरचनाओं में, भारी क्षमता रखता है, जो उचित विकास के साथ, न केवल लाखों लोगों को बचाएगा, बल्कि सैन्य-औद्योगिक परिसर के प्रावधान से संबंधित संबंधित उद्योगों में "नवीनीकरण" को भी बढ़ावा देगा। .

नतालिया कोनोशेंको द्वारा तैयार किया गया