दुबला। परिचयात्मक पाठ्यक्रम

लीन मैन्युफैक्चरिंग क्या है? मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी लीन उत्पादन - अपशिष्ट को खत्म करके ऑर्डर लीड समय को कम करना पारंपरिक दृष्टिकोण ऑर्डर उत्पाद मूल्य हानि लीन विनिर्माण = अपशिष्ट को खत्म करने के बाद ऑर्डर लीड समय को कम करना ऑर्डर उत्पाद समान काम, लेकिन कम समय में अधिक समय में पूरा किया गया 5

Src='https://current5.com/pretation/60967246_437387941/image-6.jpg' alt='METINVEST-MRMZ LLC लीन मैन्युफैक्चरिंग क्या है? मूल्य एक सामान्य प्रक्रिया में, नुकसान का हिस्सा > 90 है %"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC उद्योग में लीन उद्यम सीआईएस में सभी प्रमुख धातुकर्म कंपनियां "लीन उद्यम" 7 की अवधारणा के आधार पर दक्षता में सुधार करने के लिए काम कर रही हैं।

दुनिया में लीन मैन्युफैक्चरिंग (1/2) मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी आज, लीन मैन्युफैक्चरिंग के सिद्धांतों का दुनिया भर में व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है, धातुकर्म और मैकेनिकल इंजीनियरिंग उद्यमों से लेकर आबादी के लिए चिकित्सा देखभाल के क्षेत्रों तक उपभोक्ता वस्तुओं का उत्पादन खाद्य उद्योग खनन उद्योग मैकेनिकल इंजीनियरिंग धातुकर्म उद्योग वित्तीय क्षेत्र व्यापार सेवा क्षेत्र 8

METINVEST-MRMZ LLC दुनिया में लीन विनिर्माण (2/2) लीन उत्पादन प्रणाली निरंतर उपयोग के लिए कोई हठधर्मिता या निर्देश नहीं है। यह उपकरणों और विधियों का एक सेट है, जिसका उपयोग करके कंपनी अपने सुधार पथ की नींव बनाती है। प्रसिद्ध अमेरिकी कंपनी ALCOA ने टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम (TPS) को आधार के रूप में लिया और इसे अपने उद्योग में स्थानांतरित करते हुए, एक विकसित किया कॉर्पोरेट बिजनेस सिस्टम (एपीएस - एल्कोआ प्रोडक्शन सिस्टम) जनरल कंपनी इलेक्ट्रिक पहले गैर-मूल्य वर्धित गतिविधियों को समझने, सरल बनाने और समाप्त करने के द्वारा और भी आगे बढ़ गई, और फिर सिक्स सिग्मा पद्धति का उपयोग करके पहले से ही सुव्यवस्थित उत्पादन और प्रबंधन संचालन में भिन्नता को कम करने के लिए एक केंद्रित प्रयास शुरू किया। (लीन और सिक्स सिग्मा विधियों का संयोजन) 9

METINVEST-MRMZ LLC एक लीन विनिर्माण संस्कृति का निर्माण (1/3) बदलने की क्षमता: "यह नहीं किया जा सकता..." को इसमें बदला जाना चाहिए: "यह किया जा सकता है यदि..." संस्कृति "कोई दोष नहीं": "किसे दोष देना है..." को बदलकर यह किया जाना चाहिए: "हम - सामूहिक रूप से - भविष्य में इससे कैसे बच सकते हैं? “10

METINVEST-MRMZ LLC लीन उत्पादन की संस्कृति का निर्माण (3/3) पारंपरिक संगठन सिफारिशें ऊपर से आदेश द्वारा आती हैं। जिम्मेदारी पूरी तरह से प्रबंधकों की है। परिवर्तनों को लागू करने की क्षमता की कमी के कारण कर्मचारी हतोत्साहित होते हैं। "वे हमारी बात नहीं सुनते" लीन मैन्युफैक्चरिंग सुधार के बारे में निर्णय कंपनी के सबसे निचले स्तर पर किए जाते हैं, कर्मचारी शामिल होते हैं, बदलाव करने और उनमें भाग लेने के इच्छुक होते हैं, निरंतर सुधार और संचार, आवधिक सुधार, अच्छी तरह से स्थापित संचार उद्यम की स्थिति पर उद्यम में सूचना/सीमित संचार तक पहुंच की सीमाएं कर्मचारी संतुष्टि का उच्च स्तर कर्मचारी संतुष्टि का निम्न स्तर 12

उद्यम की दक्षता में वृद्धि METINVEST-MRMZ LLC उद्यम की दक्षता में वृद्धि है: 1. बड़े निवेश - बड़े वित्तीय निवेशों के परिणामस्वरूप प्रक्रियाओं, प्रौद्योगिकी, उपकरणों का आमूल-चूल परिवर्तन। कार्य कार्यों के वितरण की पारंपरिक समझ शीर्ष प्रबंधन निवेश मध्य प्रबंधन मास्टर्स निरंतर सुधार के दृष्टिकोण से कार्य कार्यों के वितरण की समझ रखरखाव निरंतर सुधार रखरखाव कार्यकर्ता 2. निरंतर सुधार (सीआई) - चल रहे कार्य के दौरान छोटे सुधार जिससे प्रौद्योगिकी और उपकरणों में मूलभूत परिवर्तन नहीं होते। वे मुख्य रूप से लोगों के साथ काम करने और संगठनात्मक नुकसान को दूर करने पर आधारित हैं। 13

एनएस और नवाचार - मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी निवेश की दक्षता में वृद्धि एनएस समय निवेश रणनीति के साथ प्रगति का आदर्श प्रतिनिधित्व निवेश एनएस निवेश समय निवेश प्लस एनएस - उत्पादन दक्षता में अधिकतम वृद्धि समय निवेश रणनीति के साथ प्रगति का वास्तविक मॉडल निरंतर सुधार न केवल सुधार करता है उत्पादन प्रदर्शन, लेकिन उत्पादन में अधिक कुशल निवेश की अनुमति देता है 14

METINVEST-MRMZ LLC निरंतर सुधार का सिद्धांत सुधार यहीं समाप्त नहीं होता है, बल्कि PDCA (प्लान डू चेक एक्ट) चक्र के साथ आगे बढ़ता है - प्लान डू चेक इम्प्लीमेंट प्लान डू (कोशिश) इम्प्लीमेंट चेक 15

METINVEST-MRMZ LLC उत्पाद में मूल्य जोड़ने के दृष्टिकोण से कार्य उत्पादन प्रक्रिया के सभी संचालन और कार्यों को हमेशा तीन श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है 1. कार्य जो उपभोक्ता के लिए मूल्य बनाते हैं - संचालन जो उत्पाद को बिल्कुल वही गुण देते हैं या वे विशेषताएँ जिनके लिए उपभोक्ता भुगतान करता है (किसी भाग पर मोहर लगाना या किसी संरचना को वेल्डिंग करना) 2. ऐसे कार्य जो मूल्य नहीं बनाते हैं, लेकिन कई कारणों से अपरिहार्य हैं, उदाहरण के लिए तकनीकी - संचालन जो पहले प्रकार के नुकसान हैं (एक का पुन: समायोजन) वेल्ड का प्रेस या नियंत्रण) 3. वे कार्य जो मूल्य नहीं बनाते हैं, जिन्हें तुरंत उत्पादन प्रक्रिया से बाहर रखा जा सकता है - ऐसे संचालन जो दूसरे प्रकार के नुकसान हैं (दोषों की वसूली, मुद्रांकन से पहले रिक्त स्थान की प्रतीक्षा करना, या अनावश्यक आंदोलन और परिवहन) उन कार्यों पर ध्यान केंद्रित करें जो मूल्य पैदा नहीं करते हैं। उत्पादन अनुकूलन की प्रक्रिया में, पहले दूसरे प्रकार के नुकसान को समाप्त किया जाता है, फिर पहले प्रकार के नुकसान को कम किया जाता है 17

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी 8 प्रकार के नुकसान 8 प्रकार के नुकसान हैं 1. अधिक उत्पादन 2. इन्वेंटरी 3. प्रतीक्षा 4. अत्यधिक प्रसंस्करण 5. अत्यधिक आंदोलन 6. परिवहन 7. दोष 8. कर्मचारियों की अवास्तविक क्षमता 18

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी घाटे के प्रकार - अतिउत्पादन - तब प्रकट होता है जब हम आवश्यकता से अधिक उत्पादन, संग्रह या रिलीज करते हैं उत्पादन "रिजर्व में", बिना ऑर्डर के या ग्राहक की आवश्यकता से अधिक मात्रा में दस्तावेजों और रिपोर्टों का निर्माण, उनकी आवश्यकता से पहले, उनके अनुसार डिलीवरी। पिछले आदेश के साथ अगले आदेश के लिए जिसका अभी तक आदेश नहीं दिया गया है (अर्थात अभी तक आवश्यक नहीं है) 20

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी नुकसान के प्रकार - इन्वेंटरी - सीधे संयंत्र में या इसके बाहर संग्रहीत कोई भी उत्पाद कच्चे माल, सामग्री, सामान, तैयार उत्पादों की सूची हस्ताक्षर या पुष्टि की प्रतीक्षा कर रहे दस्तावेजों की सूची प्रक्रिया के व्यक्तिगत चरणों के बीच स्थानांतरित की गई सूची फाइलों की सूची कंप्यूटर 22

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी नुकसान के प्रकार - प्रतीक्षा - तब होता है जब कर्मियों, संचालन या आंशिक रूप से तैयार उत्पादों को आगे की कार्रवाई, सूचना या सामग्री के लिए इंतजार करने के लिए मजबूर किया जाता है, कच्चे माल, सामग्री, दस्तावेज़ीकरण, उपकरण की डिलीवरी की प्रतीक्षा की जाती है, निरीक्षण की प्रतीक्षा की जाती है, गुणवत्ता नियंत्रण की प्रतीक्षा की जाती है परिवर्तन के बाद पहली गुणवत्ता इकाई के लिए उपकरण, मशीनों की प्रतीक्षा, किसी अन्य व्यक्ति की प्रतीक्षा, निर्णय की प्रतीक्षा 24

METINVEST-MRMZ LLC हानियों के प्रकार - अत्यधिक प्रसंस्करण - आवश्यकता से अधिक प्रत्येक अतिरिक्त प्रसंस्करण या प्रयास। सरल समाधानों के बजाय जटिल उपकरणों, प्रक्रियाओं और तकनीकों का उपयोग करना सभी कार्यों की नकल करना एक ही क्रिया को बार-बार दोहराना अपर्याप्त जानकारी - फिर से पूछने की आवश्यकता तथाकथित। "एक से अधिक बार स्पर्श करें" 26

METINVEST-MRMZ LLC के नुकसान के प्रकार 1. अधिक उत्पादन 2. इन्वेंटरी 5. अत्यधिक गति 4. अत्यधिक प्रसंस्करण हानि 3. प्रतीक्षा 27

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी नुकसान के प्रकार - अत्यधिक आंदोलन - कर्मचारियों के सभी आंदोलन जो अतिरिक्त मूल्य नहीं बनाते हैं उपकरण, भागों, उपकरणों आदि की खोज करें। कर्मचारियों की खोज करें पता लगाने के लिए चारों ओर घूमना (जानकारी प्राप्त करना) कठिन-से-पुनः प्राप्त करना पहुंच और खराब स्थिति वाले उपकरण 28

METINVEST-MRMZ LLC के नुकसान के प्रकार 1. अधिक उत्पादन 6. परिवहन 2. इन्वेंटरी 5. अत्यधिक आवाजाही 4. अत्यधिक प्रसंस्करण नुकसान 3. प्रतीक्षा 29

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी नुकसान के प्रकार - परिवहन - प्रगति में काम, सामग्री, भागों, स्पेयर पार्ट्स या तैयार उत्पादों को एक स्थान से दूसरे स्थान पर ले जाना जो मूल्य नहीं जोड़ता है सामग्री, कच्चे माल का एक स्थान से दूसरे स्थान पर स्थानांतरण / परिवहन सभी रिटर्न गोदाम तक परिवहन मार्गों को पार करना (अनुचित साइट योजना) 30

METINVEST-MRMZ LLC के नुकसान के प्रकार 7. दोष 1. अधिक उत्पादन 6. परिवहन 2. सूची 5. अत्यधिक आवाजाही 4. अत्यधिक प्रसंस्करण नुकसान 3. प्रतीक्षा 31

METINVEST-MRMZ LLC हानियों के प्रकार - दोष और पुन: कार्य की आवश्यकता - सभी कार्य गलत तरीके से किए गए, या कार्य जिन्हें दोबारा करने या दोबारा करने की आवश्यकता है, उत्पादन प्रक्रिया में त्रुटियां, दोषपूर्ण उत्पाद, पूर्ववर्ती के खराब प्रदर्शन के परिणामस्वरूप सुधार, गलत डेटा या दस्तावेज़ीकरण 32

METINVEST-MRMZ LLC के नुकसान के प्रकार 8. कर्मचारियों की अवास्तविक क्षमता 7. दोष 1. अधिक उत्पादन 6. परिवहन 2. सूची 5. अत्यधिक आवाजाही 4. अत्यधिक प्रसंस्करण हानि 3. प्रतीक्षा 33

LLC "METINVEST-MRMZ" घाटे के प्रकार - कर्मचारियों की अवास्तविक क्षमता कर्मचारियों की अवास्तविक क्षमता - कर्मचारियों के प्रति असावधानी के कारण समय, विचार, कौशल, सुधार और अनुभव प्राप्त करने के अवसरों की हानि, जिनके पास सुनने के लिए समय नहीं है, कर्मचारी इसमें शामिल नहीं हैं सुधार प्रक्रिया प्रेरणा की कमी लोगों के बीच असमान रूप से वितरित काम कर्मचारियों पर विश्वास की कमी केवल एक क्षेत्र में लोगों की योग्यता प्रतिभाओं, विचारों, प्रस्तावों का उपयोग न करना 34

सिस्टम 5 सी एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" 5 सिस्टम 5 सी कार्यस्थल के तर्कसंगत संगठन के पांच सरल सिद्धांत 4 3 सुधार, निरंतर सुधार, निरंतर सुधार 2 पहले तीन सी के कार्यान्वयन का मानकीकरण मानकीकरण 1 कार्यस्थल को साफ रखें, साफ करें कार्यस्थल व्यवस्थितकरण हर चीज के लिए एक जगह है और हर चीज अपनी जगह पर है, फेंकना, दूसरे स्थान पर जाना, बेचना, उधार देना आदि। 5 एस एक "लीन एंटरप्राइज" बनाने और अन्य लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स को लागू करने की दिशा में पहला कदम है 36

1 सी - सॉर्टिंग एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" मुख्य कार्य: कचरा कार्य क्षेत्र में मौजूद हर चीज को तीन श्रेणियों में विभाजित करें: 1. बुनियादी कार्यों को करने के लिए लगातार उपयोग किया जाता है 2. उपयोग नहीं किया जाता है 3. शायद ही कभी उपयोग किया जाता है / आवश्यकता हो सकती है मुख्य सॉर्टिंग नियम: क्वारेंटाइन क्षेत्र से आवश्यक अनावश्यक धन की प्राप्ति हो सकती है यदि आपको किसी विशेष वस्तु के बारे में संदेह हो तो उसे कार्य क्षेत्र से हटा दें 37

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" 1 सी - तीन मुख्य संकेतकों को क्रमबद्ध करना जो किसी वस्तु की आवश्यकता का आकलन करने में मदद करते हैं वर्तमान गतिविधियों को निष्पादित करते समय किसी वस्तु की आवश्यकता। यदि किसी वस्तु की आवश्यकता न हो तो उसे कार्य क्षेत्र से हटा देना चाहिए। वस्तु का प्रयोग कितनी आवृत्ति से किया जाता है। यदि किसी वस्तु का उपयोग शायद ही कभी किया जाता है, तो उसे कार्यस्थल के बाहर संग्रहीत किया जा सकता है। वर्तमान गतिविधियों के लिए आवश्यक वस्तुओं की संख्या। यदि सीमित संख्या में वस्तुओं की आवश्यकता है, तो अतिरिक्त को हटाया जा सकता है या कार्यस्थल के बाहर संग्रहीत किया जा सकता है 38

2 सी - व्यवस्थितकरण मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी 2 सी. व्यवस्थित करें: हर चीज के लिए एक जगह है और हर चीज अपनी जगह पर है चीजों को व्यवस्थित करने के 4 नियम: एक दृश्य स्थान पर ले जाना आसान है, उपयोग में आसान है, जगह पर वापस लौटना आसान है 39

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी कार्य क्षेत्र 5 सी 2 सी तक - व्यवस्थितकरण कार्य क्षेत्र को 5 सी सिद्धांत के अनुसार व्यवस्थित किया गया है कंटेनर यादृच्छिक स्थानों में स्थित हैं... कंटेनर भंडारण स्थानों को स्पष्ट रूप से परिभाषित किया गया है... कोई निर्दिष्ट मार्ग नहीं हैं। भंडारण स्थानों को चिह्नित किया गया है... सुरक्षित मार्ग प्रदान किए गए हैं और चिह्नित किए गए हैं, जो हमेशा मुक्त होने चाहिए... 40

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी कार्य क्षेत्र 5 सी 2 सी तक - व्यवस्थितकरण कार्य क्षेत्र 5 सी हा सिद्धांत के अनुसार व्यवस्थित है! !! LUK E T N उपकरण अलमारियों, दराजों और मेजों पर बड़ी मात्रा में संग्रहीत होते हैं... उपकरण उपयोग की आवृत्ति के अनुसार निश्चित स्थानों पर स्थित होते हैं... किसी एक उपकरण की अनुपस्थिति का तुरंत पता नहीं लगाया जा सकता है... इसे देखना संभव है किसी उपकरण की अनुपस्थिति की जाँच करें...41

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी 3 सी - साफ-सुथरा रखना 3 सी. कार्यस्थल को साफ सुथरा रखें ü कमरे को जोनों में बांटें ü उन लोगों का निर्धारण करें जिन्हें एक विशिष्ट क्षेत्र में नियुक्त किया जाएगा ü सफाई और चीजों को क्रम में रखने का समय निर्धारित करें 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 C - इसे साफ़ रखना, कार्य क्षेत्र में साफ़-सफ़ाई रखना, इसमें काम करने वाले हर व्यक्ति की ज़िम्मेदारी है! 44

4 सी - मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी का मानकीकरण मानकीकरण पहले तीन "एस" के अनुपालन के लिए सिद्धांतों और मानकों की स्थापना है लगातार छँटाई + लगातार मानकीकरण = व्यवस्थितकरण के नियमों का लगातार पालन + लगातार साफ रखना चरण का लक्ष्य नहीं है दस्तावेजों के एक पैकेज का निर्माण, लेकिन स्पष्ट और सरल नियमों का निर्धारण और दृश्यता, जिसका अनुपालन कार्यस्थलों की स्थिति को बनाए रखने और सुधारने के लिए आवश्यक है 46

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी 4 सी - मानकीकरण चरण 1 - निर्धारित करें कि 5 एस प्रणाली के भीतर कुछ गतिविधियों को करने के लिए कौन जिम्मेदार है चरण 2 - 5 एस प्रणाली से प्रस्थान को रोकें, 5 एस प्रणाली को लागू करने की जिम्मेदारियों को दैनिक कार्य का हिस्सा बनाएं चरण 3 - जांचें कि 5 एस प्रणाली को लागू करने के लिए दैनिक दिनचर्या कितनी अच्छी तरह लागू की जा रही है47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C - सुधार - अनुशासन का गठन, स्थापित नियमों, प्रक्रियाओं और तकनीकी संचालन का सटीक कार्यान्वयन। चरण के उद्देश्य: बी नियमित ऑडिट बी आवश्यक सुधारात्मक उपायों का निर्धारण 5 सी ऑडिट - 5 सी प्रणाली के कार्यान्वयन के स्तर और गतिशीलता का नियमित मूल्यांकन। 5 सी ऑडिट के प्रकार: आंतरिक ऑडिट - 5 सी के लिए जिम्मेदार लोगों द्वारा किया जाता है कार्यशाला क्षेत्रों में; बाहरी ऑडिट संरचनात्मक इकाई के पर्यवेक्षकों द्वारा किए जाते हैं; 48

मेटिनवेस्ट एमआरएमजेड एलएलसी परिवर्तन के बाद परिवर्तन से पहले ईएमजेड पीजेएससी (मिल 390 की वायरिंग वर्कशॉप) की काइज़न ब्लिट्ज मेकेव्स्की शाखा को चलाने का व्यावहारिक उदाहरण

एलएलसी "मेटिनवेस्ट एमआरएमजेड" परिवर्तन से पहले पीजेएससी "ईएमजेड" (रोलिंग शॉप, मिल 360, रोल शॉप) का काइज़न ब्लिट्ज करने का व्यावहारिक उदाहरण © एलएलसी "मेटिनवेस्ट होल्डिंग" 2006 - परिवर्तन के बाद

एलएलसी "मेटिनवेस्ट एमआरएमजेड" परिवर्तन के बाद परिवर्तन से पहले पीजेएससी "ईएमजेड" (रोलिंग शॉप, मिल 360, रोल शॉप) का काइज़ेन ब्लिट्ज करने का व्यावहारिक उदाहरण

LLC "METINVEST MRMZ" "लीन एंटरप्राइज" CJSC "ALCOA - SMZ" (रूस, समारा) क्षैतिज प्रेस रोलिंग मिल को लागू करने में विश्व अभ्यास

एलएलसी "मेटिनवेस्ट एमआरएमजेड" परिवर्तन के बाद परिवर्तन से पहले "लीन एंटरप्राइज" सीजेएससी "अल्कोआ - एसएमजेड" (रूस, समारा) को लागू करने की विश्व प्रथाएं

एलएलसी "मेटिनवेस्ट एमआरएमजेड" विश्व "लीन एंटरप्राइज" सीजेएससी "अल्कोआ - एसएमजेड" (रूस, समारा) को लागू करने में अभ्यास करता है © एलएलसी "मेटिनवेस्ट होल्डिंग" 2006 -

एलएलसी "मेटिनवेस्ट एमआरएमजेड" विश्व "लीन एंटरप्राइज" "राशि चक्र, नीदरलैंड" (हॉट-डिप गैल्वनाइजिंग शॉप) को लागू करने में अभ्यास करता है © एलएलसी "मेटिनवेस्ट होल्डिंग" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" PJSC "MK "Azovstal" फोर्ज और सुदृढीकरण कार्यशाला OPKS परिवर्तन के बाद परिवर्तन से पहले काइज़न ब्लिट्ज को अंजाम देने का व्यावहारिक उदाहरण

Src='https://current5.com/pretation/60967246_437387941/image-69.jpg' alt='METINVEST-MRMZ LLC लीन मैन्युफैक्चरिंग > 5 C दृश्य प्रबंधन त्रुटि निवारण सही समय पर लीन"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC दृश्य प्रबंधन 1. दृश्य नियंत्रण उपकरण जो काम को काफी सरल बनाते हैं और उत्पादकता बढ़ाते हैं; 2. वे कर्मचारी के उद्यम में आने के क्षण से ही काम करते हैं। मानक संचालन प्रक्रियाओं से विचलन को दर्शाने के लिए सेवा वितरण सहित सभी प्रक्रियाओं में उपयोग किया जाने वाला एप्लिकेशन। प्रक्रिया समय प्रक्रिया दक्षता में सुधार समय के साथ बदलाव उत्पाद दोष कंपनी के लक्ष्यों और हानियों के बारे में कार्मिक जागरूकता कार्मिक कार्य प्रगति के बारे में जागरूकता रोड बंद 72

METINVEST-MRMZ LLC दृश्य प्रबंधन - सार्वजनिक देखने के लिए उपकरण, भागों, सामग्रियों, कार्यों के निष्पादन और संकेतकों की व्यवस्था इस तरह से कि सिस्टम की स्थिति एक नज़र में स्पष्ट हो जहां दृश्य प्रबंधन का उपयोग किया जाता है... ...वहां कुछ भी अतिश्योक्तिपूर्ण नहीं है...श्रम व्यवस्था और उच्च दक्षता...सुरक्षित रूप से...प्रक्रियाओं का मानकीकरण कार्य करता है...नए कर्मचारियों का सरल प्रशिक्षण...कार्य में विचलन तुरंत ध्यान देने योग्य होते हैं...लक्ष्य ज्ञात होते हैं और कार्य के परिणाम दिखाई देते हैं...निरंतर सुधार की प्रक्रिया संभव है... वास्तविक लक्ष्य 100% उपयुक्त उत्पाद हैं, एक प्रभावी दृश्य प्रबंधन प्रणाली वह है जब प्रत्येक कर्मचारी 5 मिनट से अधिक कुछ नहीं कर सकता है, आप पता लगा सकते हैं कि कौन, क्या, कहाँ, कब, क्यों और कैसे 73 काम करता है

METINVEST-MRMZ LLC का दृश्य प्रबंधन इस मापने वाले उपकरण को देखते समय हम क्या देखते हैं? यह वास्तव में क्या मापता है? क्या रीडिंग सामान्य सीमा के भीतर हैं? यह लक्ष्य मान से कितनी दूर है? 40 60 20 80 0 100 सी 74

METINVEST-MRMZ LLC का दृश्य प्रबंधन इस मापने वाले उपकरण को देखते समय हम क्या देखते हैं? यह वास्तव में क्या मापता है? क्या रीडिंग सामान्य सीमा के भीतर हैं? यह लक्ष्य मान से कितनी दूर है? 40 60 20 80 0 यूनिट 7 बी में एंटीफ्ीज़र तापमान। मानक: 30ºС 100 सी 75

विचलन की निगरानी के लिए दृश्य सहायता METINVEST-MRMZ LLC विज़ुअलाइज़ेशन जब मापदंडों की निगरानी करते हैं - उपकरण स्पष्ट रूप से दिखाई देते हैं, प्रक्रिया की स्थिति किसी भी कर्मचारी के लिए उपलब्ध होती है बोल्ट कनेक्शन के ढीलेपन की निगरानी करते समय विज़ुअलाइज़ेशन एक निर्दिष्ट सामान्य ऑपरेशन ज़ोन 25 15 20 10 30 के अनुसार काम करना उद्यम में सभी उपकरणों के पॉइंटर्स के मानकों को उपकरण के सामान्य संचालन के लिए निर्दिष्ट क्षेत्र में स्थित होना चाहिए थ्रेडेड कनेक्शन सामान्य रूप से कड़ा होता है - लाइनें एक दूसरे के साथ मेल खाती हैं ढीले थ्रेडेड कनेक्शन की उपस्थिति - लाइनें नहीं होती हैं एक दूसरे से मेल खाते हैं 76 35 0

LLC "METINVEST-MRMZ" के संचालक को दृश्य सहायता कार्य के लिए सामग्री की अधिकतम उपलब्धता इन्वेंटरी स्तर वे स्थान जहां आइटम संग्रहीत किए जाते हैं सामग्री की डिलीवरी का स्थान कार्य क्षेत्र की सीमाएं माप विचलन कार्य की लय कार्यों का समन्वय 77

METINVEST-MRMZ LLC सेवा कर्मियों को दृश्य सहायता उपकरण की सर्विसिंग करते समय अनिवार्य नियंत्रण बिंदु, मरम्मत के चरण, उपकरणों का भंडारण, स्पेयर पार्ट्स की खोज, निवारक रखरखाव का समय, उपकरण संचालन में अधिकतम विचलन 78

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी अधिकतम न्यूनतम त्रुटियों के खिलाफ दृश्य सुरक्षा स्वीकार्य स्नेहन स्तर दृश्यमान रूप से इंगित किए जाते हैं - तेल बदलते समय गलती करने की संभावना समाप्त हो जाती है भंडारण स्थान दृश्यमान रूप से इंगित किए जाते हैं - उपयोग के बाद आइटम को उसके स्थान पर वापस कर दिया जाता है स्नेहक के प्रकार दृश्यमान रूप से इंगित किए जाते हैं - दिए गए उद्देश्य के लिए अनुपयुक्त तेल का उपयोग करने की संभावना नोड 79 को समाप्त कर दी गई है

दृश्य उत्पादन LLC "METINVEST-MRMZ" "दृश्य उत्पादन" - पारदर्शी और प्रबंधित करने में आसान उत्पाद महत्वपूर्ण संचालन दृश्य संकेत दृश्य मानक तैयार उत्पाद संचालन संख्या लाइन जानकारी लेबलिंग अपशिष्ट स्थिति और कार्यान्वयन योजना कच्चे माल की मात्रा क्षेत्रों का पदनाम मुख्य प्रदर्शन संकेतक कच्चे माल का गोदाम तेल का प्रकार संख्या ऊपरी और निचली सीमा के साथ दबाव नापने का यंत्र तेल का दबाव और उसका स्तर कोई भी व्यक्ति जो उत्पादन के लिए आता है उसे 3-5 मिनट के भीतर प्रक्रिया को पूरा करना होगा 80

त्रुटि निवारण LLC "METINVEST-MRMZ" त्रुटि निवारण प्रणाली कयामत की योक विधि (त्रुटि सुरक्षा) है - एक ऐसी विधि जो गलती करने की संभावना को समाप्त कर देती है। इसमें होने वाली त्रुटियों को रोकने के लिए प्रक्रियाओं, विधियों और उपकरणों को विकसित करना शामिल है। सुधार − प्रक्रिया समय − उपकरण दक्षता − चक्र समय − उत्पाद दोष − खोई हुई कार्मिक उत्पादकता प्रयुक्त त्रुटि नियंत्रण का उपयोग सभी प्रक्रियाओं में त्रुटियों या दोषों का पता लगाने और उन्हें ग्राहक या अगले ऑपरेशन तक पहुंचने से रोकने के लिए किया जाता है। − किसी दिए गए उत्पाद के उत्पादन के लिए उपयोग किया जाने वाला क्षेत्र 83

METINVEST-MRMZ LLC SMED के विकास का इतिहास (सिंगल मिनट एक्सचेंज ऑफ़ डाइज़ - शाब्दिक रूप से "वन-मिनट डाई रिप्लेसमेंट") - 10 मिनट से भी कम समय में उपकरण परिवर्तन। सिस्टम विकास का इतिहास एसएमईडी सिस्टम के संस्थापक जनक को एक जापानी इंजीनियर शिगियो शिंगो माना जाता है, जिन्होंने खुद को विनिर्माण अभ्यास और टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम में दुनिया के अग्रणी विशेषज्ञों में से एक साबित किया है। जापान में एसएमईडी प्रणाली विकसित करने में शिगियो शिंगो को उन्नीस साल (1950-1969) लगे: स्टेज I - 1950, माज़्दा टोयो इंडस्ट्रीज, स्टैम्पिंग प्रेस चेंजओवर में 50% की कमी। परिवर्तन प्रक्रिया को संचालन के दो समूहों में विभाजित किया गया है: आंतरिक और बाहरी; स्टेज II - 1957, मित्सुबिशी हेवी इंडस्ट्रीज, प्लानर चेंजओवर में 40% की कमी। आंतरिक संचालन को बाहरी संचालन से बदलना; स्टेज III - 1969, टोयोटा मोटर कंपनी ने 1000 टन स्टैम्पिंग प्रेस चेंजओवर का समय 4 घंटे से घटाकर 3 मिनट कर दिया। आंतरिक और बाह्य समायोजन की तकनीकों और तरीकों में सुधार करना, बुनियादी परिवर्तन विधियों का निर्माण और निर्माण करना। संक्षेप में, एसएमईडी प्रणाली सैद्धांतिक और व्यावहारिक तरीकों का एक सेट है जो उपकरण सेटअप और चेंजओवर संचालन के समय को दस मिनट तक कम कर सकती है। 85

परिवर्तन के समय को कम करने के लिए कदम मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी परिवर्तन के समय को कम करने के लिए मुख्य कदम टी 0 1 परिवर्तन के समय का निर्धारण। आंतरिक और बाह्य संचालन के बीच कोई अंतर नहीं है। 2 संचालन का आंतरिक और बाह्य में विभाजन। 3 परिवर्तन के समय से बाहरी संचालन की व्युत्पत्ति। उपकरण चलने के दौरान प्रदर्शन किया गया। 4 आंतरिक संचालन के भाग का बाहरी संचालन में परिवर्तन। आंतरिक बाहरी 5 आंतरिक संचालन कम करें। बाहरी आंतरिक बाहरी 6 बाहरी परिचालन कम करें। बदलाव का समय आंतरिक बाहरी बाहरी टी 1 86

METINVEST-MRMZ LLC कार्यों का मानकीकरण, रूपों का नहीं कार्यों का मानकीकरण - केवल उन हिस्सों का एकीकरण जो चेंजओवर (केंद्रीकरण, बन्धन, पकड़ इत्यादि) के दौरान उपयोग किए जाते हैं, न्यूनतम लागत की आवश्यकता होती है - उदाहरण के लिए, मरने के लिए सुधारात्मक आवेषण का उपयोग विभिन्न ऊंचाई के आकार का मानकीकरण - सभी भागों और उपकरणों के आकार और आयामों का मानकीकरण, एक उच्च लागत वाली विधि - उदाहरण के लिए, डाई के आकार को सबसे बड़े आकार तक बढ़ाना, डाई को बदलने के संचालन के लिए कार्यों के मानकीकरण का उदाहरण: स्टाम्प ए 30 स्पेसर डाई की ऊंचाई को एक करने के लिए ए 320 मिमी और बी 270 मिमी 50 30 80 80 50 320 क्लैंपिंग ऊंचाई को एकजुट करने के लिए गैसकेट स्टाम्प बी परिणामस्वरूप: डाई की क्लैंपिंग ऊंचाई को समायोजित करने की आवश्यकता समाप्त हो जाती है - सेटअप समय कम हो जाता है बदलाव के दौरान फास्टनरों को बदलने की आवश्यकता समाप्त हो गई है - समान क्लैंप और बोल्ट का उपयोग किया जाता है 87

METINVEST-MRMZ LLC कार्यात्मक क्लैंप का उपयोग या फास्टनरों का पूर्ण उन्मूलन सबसे अधिक उपयोग किए जाने वाले फास्टनिंग उपकरण बोल्ट/स्क्रू हैं, लेकिन उनके उपयोग से स्क्रू खोलने/मोड़ने में समय की हानि होती है। धागे के 15 मोड़ वाले बोल्ट को 15 बार घुमाया जाना चाहिए, लेकिन मूल्य कसने पर आखिरी मोड़ और ढीला होने पर पहला मोड़ द्वारा बनाया जाता है। शेष मोड़ अनावश्यक आंदोलन हैं और पुन: समायोजन के दौरान समय की प्रत्यक्ष हानि होती है। इसे तुरंत करना मुश्किल है नट के साथ धागे पर चढ़ें; इसे पुन: समायोजन के दौरान गिराया जा सकता है, जिससे सुधार से पहले समय का नुकसान होता है - सुधार के बाद स्क्रू - क्लैंप। 88

METINVEST-MRMZ LLC अतिरिक्त उपकरणों का उपयोग बदलाव के दौरान, कर्मचारी अक्सर सहायक भागों, होसेस, केबल और उपकरणों को स्थापित करने, कनेक्ट करने या सुरक्षित करने के लिए समान कार्य करते हैं - अतिरिक्त उपकरणों का उपयोग आंतरिक संचालन को काफी कम कर सकता है और अनावश्यक कार्यों को समाप्त कर सकता है। एक ही समय में कई उच्च दबाव वाले होज़ों को कनेक्ट/डिस्कनेक्ट करने के लिए एक मध्यवर्ती फास्टनर का उपयोग करना। एक बड़े प्रेस पर कई मोल्डों के विभिन्न सेटों को स्थापित करना और उनका उपयोग करना। इन सांचों को समायोजित करने के लिए सभी समान सहायक उपकरण (प्लेटें) निर्मित किए जाते हैं। जबकि पहले प्लेटन पर स्थापित सांचों का उपयोग प्रेस में किया जा रहा है, कर्मचारी दूसरे प्लेटन में दो नए सांचे जोड़ते हैं और उन्हें केंद्र में रखते हैं। पुन: समायोजन के लिए उपकरण को रोकने के बाद, कार्यकर्ता बस इन उपकरणों को बदल देता है। इस प्रकार, प्रेस के आंतरिक पुन: समायोजन और लॉन्च की पूरी प्रक्रिया में कुछ ही मिनट लगते हैं। 89

METINVEST-MRMZ LLC समानांतर संचालन का अनुप्रयोग जब समानांतर संचालन दो लोगों द्वारा एक साथ किया जाता है, तो छोटी गतिविधियों के कारण बदलाव का समय आधे से भी कम हो जाता है। कोई भी उपलब्ध अकुशल श्रमिक समानांतर परिवर्तन कार्यों में भाग ले सकता है। यहां तक ​​कि चेंजओवर कार्यों के लिए मानव घंटों की संख्या को कम किए बिना भी, कार्य के समानांतर निष्पादन से चेंजओवर का समय काफी कम हो जाता है। घटकों के लिए भंडारण स्थान फिक्स्चर के लिए भंडारण स्थान स्पेगेटी आरेख को सुधार के कार्यान्वयन से पहले संकलित किया गया था उपकरण के लिए स्थान घटकों के लिए भंडारण स्थान उपकरणों के लिए भंडारण स्थान फिक्स्चर के लिए भंडारण स्थान स्पेगेटी आरेख को समानांतर कार्य 90 को ध्यान में रखते हुए संकलित किया गया था

METINVEST-MRMZ LLC समायोजन का उन्मूलन तीन तरीकों से संभव है: डिजिटल स्केल का उपयोग करना और मानक सेटिंग्स बनाना 1 हर बार अनुभव और अंतर्ज्ञान पर भरोसा करने की तुलना में संख्याओं का उपयोग करना आसान और अधिक विश्वसनीय है डिजिटल स्केल का उपयोग करके आप जल्दी से इंस्टॉलेशन सटीकता प्राप्त कर सकते हैं 0.5 मिमी 2 मुख्य स्थिति अक्षों के साथ स्थितियों का विज़ुअलाइज़ेशन या भौतिक निर्धारण। सही स्थिति के लिए मानकीकृत उपकरणों का उपयोग आपको यथासंभव त्रुटियों को खत्म करने और सेटअप को कम करने की अनुमति देता है। सेंटरिंग उपकरणों का उपयोग करके मशीन टेबल के सापेक्ष संसाधित किए जा रहे शरीर की स्थिति निर्धारित करना 3 बहुलता और बदलते कार्यों की विधि। 91 पहले - प्रत्येक परिवर्तन के दौरान सीमा स्विच एक नए मानक आकार में निरंतर समायोजन के साथ चलता है। बाद में - प्रत्येक मानक आकार का अपना सीमा स्विच होता है, वांछित स्विच को चालू करके परिवर्तन किया जाता है 91

विश्व एसएमईडी अभ्यास मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी कंपनी यूनिट एसएमईडी से पहले एसएमईडी परिणाम टी विनिर्माण 1 80 टी प्रेस 4 घंटे 0 मिनट 4 मिनट 18 सेकंड 98% एस धातु 1 100 टी प्रेस 40 मिनट 26 सेकंड 94% 30 टी प्रेस 50 एक्सट्रूडर 4' 6 खराद 50 मिनट 1 घंटा 10 मिनट 4 घंटा 30 मिनट 48 सेकंड 7 मिनट 36 सेकंड 11 मिनट 98% 89% 96% मशीनिंग केंद्र 139 मिनट 59 सेकंड 59 मिनट 29 सेकंड 57% AM बॉटलर्स बॉटलिंग प्लांट 32 मिनट 43 सेकंड 23 मिनट 33 सेकंड 28% ई फिनिशिंग पेंट प्लांट 56 मिनट 26 सेकंड 23 मिनट 12 सेकंड 59% एच प्रेस 1 टीटी इंडस्ट्रीज एक्सपेंडेड मेटल कंपनी। एस इंजीनियरिंग 93

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" मानक संचालन प्रक्रिया - एक दृश्य मानक एल्गोरिदम जो कार्य करने की सबसे प्रभावी विधि का वर्णन करता है एसओपी को विनियमित किया जाता है: 1. 2. 3. 4. अनुक्रम सामग्री (पाठ, आरेख या फोटोग्राफ) प्रत्येक को निष्पादित करने के लिए आवश्यक समय ऑपरेशन अपेक्षित परिणाम 95

METINVEST-MRMZ LLC एसओपी का उपयोग करने के लाभ 1. कार्य प्रक्रिया को विनियमित किया जाता है, जो कार्रवाई के लिए एक स्पष्ट और समझने योग्य मार्गदर्शिका है 2. प्रत्येक कर्मचारी द्वारा किसी भी स्थान और किसी भी उपकरण पर प्रक्रिया के लिए एक मानक दृष्टिकोण 3. कर्मचारियों का अनुकूलन और प्रशिक्षण है अधिक कुशल और तेज़ 4. "मानव" कारक का न्यूनतम नकारात्मक प्रभाव 5. उत्पाद की गुणवत्ता और कार्य प्रदर्शन का एक स्थिर स्तर बनाए रखा जाता है 6. कर्मचारी प्रदर्शन का आकलन करने के लिए स्पष्ट मानदंड हैं 96

एसओपी विकसित करने के लिए मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी मानदंड 1. ऐसी प्रक्रियाओं में जहां परिणाम पर मानव कारक का प्रभाव महत्वपूर्ण महत्व रखता है 2. ऐसी स्थितियों में जहां विचलन के मामलों में निर्णय लेने के लिए कोई स्पष्ट मानदंड नहीं हैं 3. यदि कोई स्पष्ट मानदंड नहीं हैं कर्मचारियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए मानदंड 4. जब एक ही काम को अलग-अलग कर्मचारियों द्वारा किया जाना हो 97

एसओपी के लिए मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी आवश्यकताएं 1. पढ़ने में आसान (कर्मचारियों की भाषा के संदर्भ में लिखा जाना चाहिए जिनके लिए यह इरादा है) 2. दृष्टि से समझने योग्य (चित्र/फोटो) 3. केवल सिद्ध और उपलब्ध उपकरण और सामग्री शामिल है 4 . श्रमिकों और प्रबंधन द्वारा परीक्षण और अनुमोदित 5. श्रम सुरक्षा और गुणवत्ता मानकों को पूरा करना 99

METINVEST-MRMZ LLC SOP विकास एल्गोरिदम 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. पता लगाएं कि इस कार्य का "सर्वोत्तम अभ्यास" क्या है "उन्नत" कार्य का अवलोकन करें संचालन का क्रम निर्धारित करें प्रत्येक की सामग्री निर्धारित करें ऑपरेशन प्रत्येक ऑपरेशन की तस्वीरें लें प्रत्येक ऑपरेशन का रिकॉर्ड समय कलाकारों (कर्मचारियों) को आवश्यक रूप से एसओपी 8 के विकास में भाग लेना चाहिए। प्रत्येक ऑपरेशन में "मुख्य बिंदुओं" का पता लगाएं § विचलन के मामले में प्रतिक्रिया § महत्वपूर्ण जानकारी (सहिष्णुता, डिकोडिंग) § श्रम सुरक्षा के संबंध में संभावित जोखिमों के बारे में चेतावनी § गुणवत्ता पर प्रभाव 100

METINVEST-MRMZ LLC TPM (कुल उत्पादक रखरखाव) उपकरण के कुल रखरखाव और संचालन के लिए एक पद्धति है, जो सभी उद्यम कर्मियों की भागीदारी के साथ अपने पूरे जीवन चक्र में इसकी उच्चतम दक्षता सुनिश्चित करने की अनुमति देती है। यह एक संपूर्ण उपकरण रखरखाव प्रणाली है जिसमें उपकरण की विश्वसनीयता बढ़ाने के लिए ऑपरेटर और मरम्मत करने वाले संयुक्त रूप से भाग लेते हैं। यह दृष्टिकोण उपकरण के जीवन को महत्वपूर्ण रूप से बढ़ाता है और प्रारंभिक चरण में समस्याओं का स्थानीयकरण करता है, जिससे महंगी दुर्घटनाओं को रोका जा सकता है। 102

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी टीपीएम सिस्टम, इसकी विश्वसनीयता बढ़ाकर उपकरणों को रोकने से जुड़े डाउनटाइम, आपातकालीन ब्रेकडाउन और अन्य नुकसान को कम करने के लिए कार्यान्वयन से पहले की स्थिति कार्यान्वयन के बाद की स्थिति मेरा काम काम करने वाले उपकरणों पर काम करना है। हो सकता है कि उपकरण की मरम्मत या कॉन्फ़िगर गलत तरीके से किया गया हो। उपकरण तकनीकी कर्मचारियों को तोड़ देता है, वे इसका गलत तरीके से उपयोग करते हैं... आपातकालीन खराबी के कारण हम लगातार कार्य असाइनमेंट पूरा करने में विफल रहते हैं...... 103

टीपीएम एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" के मुख्य लक्ष्य और सिद्धांत टीपीएम के लक्ष्य: शून्य दोष, शून्य त्रुटियां, शून्य दुर्घटनाएं, टीपीएम के बुनियादी सिद्धांत: 1. 2. 3. मौजूदा उपकरणों का यथासंभव कुशलता से उपयोग करें, मूल कारणों को पहचानें और खत्म करें, न कि समस्याओं को। उपकरण का निवारक रखरखाव करें, न कि उसकी मरम्मत 104

उपकरणों में सुधार के माध्यम से गुणवत्ता में सुधार प्रबंधन और रखरखाव विभागों की दक्षता में सुधार नए उपकरणों के विकास और कार्यान्वयन का प्रबंधन ऑपरेटरों और मरम्मत करने वालों के लिए उपकरणों के रखरखाव और मरम्मत में प्रशिक्षण उपकरणों के रखरखाव की योजना बनाने और बाहर ले जाने के लिए प्रणाली में सुधार उपकरणों में लक्षित सुधार उपकरणों का स्वायत्त रखरखाव उपकरण सुधार उपकरण एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" के माध्यम से श्रम सुरक्षा और पर्यावरण संरक्षण की प्रणाली में सुधार, टीपीएम प्रणाली की संरचना, लीन मैन्युफैक्चरिंग का समर्थन, 5 सी का उपयोग करके एक प्रभावी उत्पादन वातावरण का निर्माण, छोटे समूहों की गतिविधियाँ 105

METINVEST-MRMZ LLC के टीपीएम में दृश्य प्रबंधन का एक उदाहरण। OJSC "KhTZ" के पाइप इलेक्ट्रिक वेल्डिंग शॉप नंबर 2 के ईंधन और ईंधन सामग्री नंबर 1 के लिए रखरखाव और सफाई मानचित्र, ईंधन और ईंधन सामग्री नंबर 1 1 के लिए रखरखाव योजना 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 शिफ्ट कार्य सफाई के लिए ईंधन और ईंधन सामग्री के क्षेत्र का वितरण ईंधन तेल के यांत्रिक भागों की सेवाक्षमता की निगरानी 3 ईंधन तेल और कार्यस्थल की सफाई 2 नियंत्रण की स्थिति की निगरानी सिस्टम 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 दृष्टि से जांचें, जीएस नंबर 3, जीएस नंबर 4, कोई लीक नहीं जीएसएचएच-1, GShch-2, हाइड्रोलिक मोटर 5 मिनट ड्राइव तेल शाफ्ट जांच 70 0.25 मिनट डिग्री सेल्सियस से अधिक नहीं होनी चाहिए तेल तापमान जांच स्तर 0.25 मिनट से कम नहीं "350 मिमी" तेल जांच दबाव सामान्य 200 से 320 एटीएम तक 0.25 मिनट तेल लाइनों में हवा की जांच दबाव, अनुपस्थिति मानक 4.5 से 6 एटीएम तक 0.25 मिनट लीक और कंडेनसेट रोलर टेबल के हाइड्रोलिक सिस्टम की जांच करना (मानक सहित - कोई लीक नहीं जीएस नंबर 2)। यांत्रिकी मशीन के फ्रेम की जांच करना शाफ्ट की जांच करना शीट संरेखण तंत्र की जांच करना रोलर टेबल तंत्र की जांच करना पहचानी गई समस्याओं को खत्म करना ईंधन के निश्चित हिस्से की सफाई करना ईंधन के पीयू की सफाई करना अवधि असाइनमेंट पूरा होने का निशान (कलाकार के हस्ताक्षर) 20 मिनट 30 मिनट की शिफ्ट 08: 00 -16: 00 एस एम 16:00 -24:00 शिफ्ट 08:00 -16:00 5 मिनट की शिफ्ट 00:00 -08:00 कंट्रोल पैनल स्क्रीन पर दृश्यमान रूप से 0.5 मिनट दृश्यमान रूप से, अखंडता 2 मिनट दृश्यमान रूप से, अखंडता, कणों का कोई आसंजन नहीं 5 मिनट दृश्यता, अखंडता, गति और सेंसर की प्रतिक्रिया 2 मिनट दृष्टिगत, अखंडता 3 मिनट 20 मिनट शिफ्ट 08:00 -16:00 शिफ्ट 16:00 -24:00 अखंडता मशीन तंत्र पर ध्यान दें 10 मिनट सफाई आवश्यकतानुसार कंसोल, सीढ़ियाँ और मार्ग 5 मिनट मैकेनिक वाल्त्सोव शिफ्ट शिफ्ट लेकिन रोलर्स शिफ्ट के अंत में 00: 00 -08: 00 शिफ्ट 08: 00 -16: 00 शिफ्ट 16: 00 -24:00 एक द्वारा किया जाता है रोलिंग ऑपरेटर; यदि कोई विचलन पाया जाता है, तो ड्यूटी पर मौजूद व्यक्ति द्वारा इसे समाप्त कर दिया जाता है। तेल रिसाव को समाप्त करने के बाद, मैकेनिक रिसाव को साफ करने के लिए बाध्य है! शिफ्ट 08: 00 -16: 00 निरीक्षण और रखरखाव के लिए जिम्मेदार: श्री यानुकोविच ए. बी. श्री डायड्यूरा ए. आई. श्री कोवलेंको ए. पी. श्री बेलौसोव एम. ए. श्री पेडिक ए. ए. शिफ्ट नंबर 2 शिफ्ट नंबर 3 शिफ्ट नंबर 1 कर्मचारियों द्वारा 20 मिनट , यदि इसे खत्म करना असंभव है, तो मैकेनिक की सेवा के दिन मैकेनिक द्वारा निष्पादित रेड लेबल जारी करना आवश्यक है! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 शिफ्ट 00: 00 -08: 00 रोलर 1. 3 टाइम मैकेनिक 1 2 महत्वपूर्ण क्षेत्र ( मानक और विचलन) रोलर 1 हाइड्रोलिक और वायवीय प्रणालियों का रखरखाव 1. 1 संचालन दैनिक संख्या दैनिक सेवा का नाम दैनिक संख्या शिफ्ट संख्या 4 106

LLC "METINVEST-MRMZ" उपकरण की स्थिति की जाँच करने का सरलीकरण उपकरण पर पारदर्शी आवास - निरीक्षण के लिए कवर हटाने की कोई आवश्यकता नहीं 107

समस्या की पहचान से पहले एनकेएमजेड शीट बेंडिंग मशीन के हाइड्रोलिक पैनल जीएस नंबर 4 पर एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" क्षेत्र के उपकरण, पंप ऑपरेटिंग मापदंडों के नियंत्रण के दृश्य की कमी, की गई कार्रवाई का परिणाम, स्पष्ट ड्राइंग, ऑपरेटिंग मोड की रंग सीमाएं, सामान्य और महत्वपूर्ण ऑपरेटिंग का निर्धारण 108 के बाद उपकरण के तरीके

LLC "METINVEST-MRMZ" एक प्रस्ताव एक सुधार विचार है जिसका उद्देश्य है: § उपकरणों के संचालन में सुधार करना, § काम करने की स्थिति में सुधार करना, § सुरक्षा के स्तर में सुधार करना, § लागत कम करना और ... § ... अन्य उपाय जो वृद्धि करते हैं उद्यम की दक्षता. निम्नलिखित प्रस्ताव नहीं हैं: § नियमित रखरखाव गतिविधियाँ; § ऐसे प्रस्ताव जिनसे उपकरण की विश्वसनीयता और गुणवत्ता संकेतकों में कमी आ सकती है; § ऐसे प्रस्ताव जो कामकाजी परिस्थितियों और काम की गुणवत्ता को ख़राब करते हैं; § पर्यावरण प्रदूषण के स्तर को बढ़ाने वाले प्रस्ताव; § ऐसे प्रस्ताव जो समाधान का संकेत दिए बिना केवल कार्य प्रस्तुत करते हैं या केवल प्रभाव (लाभ) निर्धारित करते हैं; § प्रस्ताव जो पहले ही उद्यम योजना में शामिल किए जा चुके हैं; § पहले से लागू प्रस्ताव 111

METINVEST-MRMZ LLC एक महत्वपूर्ण आर्थिक प्रभाव के साथ एक प्रस्ताव प्रस्तुत करना (50 हजार UAH से अधिक प्रभाव) एक आर्थिक प्रभाव के बिना एक प्रस्ताव प्रस्तुत करना (या एक नगण्य प्रभाव के साथ) कार्यस्थल स्तर पर सुधार के लिए 50 UAH 100 UAH साइट, कार्यशाला स्तर एक महत्वहीन आर्थिक प्रभाव (10 50 हजार UAH) के साथ एक कार्यान्वित प्रस्ताव के लिए 1000 UAH कार्यान्वयन के लिए स्वीकृत प्रस्ताव के लिए प्राप्तकर्ता आरंभकर्ता 500 UAH अग्रिम कार्यान्वयन के परिणामों के आधार पर, प्राप्त प्रभाव के आधार पर (अग्रिम राशि घटाकर) : पारिश्रमिक प्रभाव (प्रति वर्ष) 5,000 UAH 100 हजार UAH तक 10,000 UAH 500 हजार UAH तक 25,000 UAH 2 मिलियन UAH तक 50,000 UAH 2 मिलियन से अधिक UAH 112

डिवीजन स्तर पर प्रस्ताव प्रस्तुत करने और विचार करने के लिए मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी योजना 1. आरंभकर्ता एक फॉर्म तैयार करता है और इसे डिवीजन 2 में प्रभारी व्यक्ति को पंजीकरण के लिए जमा करता है। जिम्मेदार व्यक्ति प्रस्ताव को पंजीकृत करता है और इसकी मौलिकता की जांच करता है, प्रस्ताव जमा करता है प्रभाग समिति द्वारा विचार हेतु 3. प्रभाग समिति की बैठक महीने में कम से कम एक बार होती है। अध्यक्ष कार्यशाला का प्रमुख होता है। समिति के परिणामों के आधार पर, निर्णय लिए जाते हैं: § अस्वीकार करें या संशोधन के लिए भेजें § "महत्वपूर्ण आर्थिक प्रभाव के बिना" कार्यान्वयन के लिए स्वीकार करें भुगतान: ü 50 UAH। - कार्यस्थल पर प्रभाव ü 100 UAH. – साइट, कार्यशाला पर प्रभाव § कार्यान्वयन के लिए स्वीकार करें “10 से 50 हजार UAH के प्रभाव के साथ। ", एंटरप्राइज़ समिति में 1000 UAH के भुगतान पर सहमति। § "महत्वपूर्ण आर्थिक प्रभाव वाले" उद्यमों को समिति द्वारा विचार के लिए प्रस्तुत करें 113

LLC "METINVEST-MRMZ" उद्यम स्तर पर प्रस्तावों पर विचार करने की योजना 1. महत्वपूर्ण बचत के साथ प्रस्ताव तैयार करने के लिए जिम्मेदार। प्रभावी रूप से, इकाई दस्तावेजों का एक पैकेज तैयार करती है और इसे एंटरप्राइज़ एसपीपी 2 पर समिति के सचिव को भेजती है। सचिव एंटरप्राइज़ समिति 3 को एक प्रस्ताव प्रस्तुत करता है। एंटरप्राइज़ समिति महीने में कम से कम एक बार आयोजित की जाती है। अध्यक्ष - मुख्य अभियंता. समिति के परिणामों के आधार पर, निर्णय लिए जाते हैं: § अस्वीकार करें या संशोधन के लिए भेजें § 10-50 हजार UAH के प्रभाव से प्रभाग स्तर पर कार्यान्वयन के लिए अनुमोदन करें। » ü 1000 UAH. - प्रस्ताव के लिए भुगतान § कार्यान्वयन के लिए स्वीकार करें ü 500 UAH। - तुरंत भुगतान (अग्रिम राशि) परियोजना को लागू करने के लिए एक परियोजना टीम बनाई जाती है, कार्यान्वयन के बाद वार्षिक प्रभाव की पुष्टि की जाती है (कम से कम 3 महीने के आंकड़ों के आधार पर) कार्यान्वयन के परिणामों के आधार पर, प्राप्त प्रभाव के आधार पर, 5,000 से 50,000 UAH का भुगतान किया जाता है। (अग्रिम राशि घटाकर) 114

METINVEST-MRMZ LLC सतत सुधार टीम (CIT) कर्मचारियों का एक समूह है जो स्वेच्छा से दक्षता में सुधार के लिए उन मुद्दों को हल करने के लिए एकजुट हुए हैं जो उनकी नौकरी के विवरण के दायरे से परे हैं। 116

LLC "METINVEST-MRMZ" CSC के लिए कार्य प्रभाग समिति के कार्य के ढांचे के भीतर सामूहिक रूप से निर्धारित किए जाते हैं ü हल किए जाने वाले कार्यों की सूची कार्यशाला के प्रमुख द्वारा अनुमोदित की जाती है ü सूची के अनुमोदन के बाद, का आकार प्रत्येक कार्य को हल करने के लिए बोनस निर्धारित किया जाता है ü कार्य के लिए भुगतान की राशि 3000 UAH से अधिक नहीं हो सकती। टीम 117 के लिए

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" केएनएस की कार्य योजना: केएनएस के कार्यों की सूची से एक कार्य का चयन करें या अपना स्वयं का सुझाव दें। सीएनएस कार्यों की सूची सीएनएस स्टैंड पर या सीएनएस सहायक से स्थित है। सीएनएस फॉर्म भरें और कार्यशाला में सीएनएस के लिए जिम्मेदार व्यक्ति को जमा करें। समस्या का समाधान करें। सीएनएस पर किए गए कार्यों पर एक रिपोर्ट बनाएं रूप; सीएससी का काम पूरा करने के लिए दुकान समिति से सकारात्मक निर्णय प्राप्त करें। पुरस्कार प्राप्त करें। 118

METINVEST-MRMZ LLC विश्लेषण (विघटन, विघटन) एक संपूर्ण (प्रक्रिया, समस्या) को उसके घटक भागों में विघटित करने का ऑपरेशन है, जो मस्तिष्क या व्यावहारिक गतिविधि की प्रक्रिया में किया जाता है। समस्या समस्या का समाधान ढूंढना स्तर 1 स्तर 2 स्तर 3 120

METINVEST-MRMZ LLC का उद्देश्य विचाराधीन मुद्दे से प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष संबंध रखने वाले प्रतिभागियों की अधिकतम संभव संख्या को इकट्ठा करना है, और एक सक्रिय, रचनात्मक और व्यवस्थित संवाद की प्रक्रिया में, अधिकतम संभव संख्या की पहचान करना है। विचारों और प्रस्तावों का. बॉक्स के बाहर सोचें - - विचारों को उत्पन्न करने के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग करें, किसी भी हठधर्मिता को स्वीकार न करें, मेरे विचारों का कोई "स्वामित्व" नहीं - विचारों का बचाव न करें - नए विचारों के साथ आने के लिए मौजूदा विचारों का उपयोग करें, सुझावों को अस्वीकार न करें - - शुरुआत में मान लें सभी सुझाव अच्छे हैं अपने सुधार के लिए किसी और के विचार पर काम करें "कहानियां न बताएं" - आपके अनुभव से अप्रमाणित निष्कर्ष आम तौर पर चर्चा में सहायक नहीं होते हैं हर कोई भाग लेता है - - - प्रत्येक प्रतिभागी को कम से कम एक विचार प्रस्तावित करना चाहिए, बारी-बारी से बोलना चाहिए, एक वाक्य बदले में आप बारी को छोड़ सकते हैं विचारों को "मार" न करें - - हर विचार का स्वागत है - गुणवत्ता की तुलना में मात्रा अधिक महत्वपूर्ण है सभी विचारों को व्यक्त करें - चर्चा बाद में होती है शिकायत न करें - व्यक्तिगत व्यक्तिपरक समस्याओं को इंगित न करें यदि वे हैं विश्लेषण की जा रही समस्या से कोई लेना-देना नहीं है, सामने रखे गए सभी विचारों को लिखें, और विचार-मंथन सत्र की समाप्ति के बाद उनकी गुणवत्ता का मूल्यांकन करें आक्रमण 122

METINVEST-MRMZ LLC ब्रेनस्टॉर्मिंग उत्तेजक रचनात्मक गतिविधि के आधार पर किसी समस्या को हल करने का एक परिचालन तरीका है, जिसमें चर्चा प्रतिभागियों को सबसे शानदार समाधानों सहित यथासंभव अधिक से अधिक संभावित समाधान व्यक्त करने के लिए कहा जाता है। फिर, व्यक्त किए गए विचारों की कुल संख्या में से, सबसे सफल विचारों का चयन किया जाता है जिनका अभ्यास में उपयोग किया जा सकता है। विचार-मंथन के चरण एवं नियम 1. समस्या का कथन। प्रारंभिक अवस्था। § इस चरण की शुरुआत में, समस्या को स्पष्ट रूप से तैयार किया जाना चाहिए। § हमले में भाग लेने वालों का चयन किया जाता है, नेता का निर्धारण किया जाता है और प्रतिभागियों की अन्य भूमिकाएँ उत्पन्न समस्या और हमले के संचालन के चुने हुए तरीके के आधार पर वितरित की जाती हैं। 2. विचारों का सृजन. 3. विचारों का समूहीकरण, चयन एवं मूल्यांकन। 123

METINVEST-MRMZ LLC विचार-मंथन चरण और विचार-मंथन के नियम 1. समस्या का विवरण। 2. विचारों का सृजन. वह मुख्य चरण जिस पर संपूर्ण विचार-मंथन की सफलता काफी हद तक निर्भर करती है। इसलिए, इस चरण के लिए नियमों का पालन करना बहुत महत्वपूर्ण है: § मुख्य बात विचारों की संख्या है। कोई भी बंदिश न लगाएं. § आलोचना और व्यक्त किए गए विचारों के किसी भी (सकारात्मक सहित) मूल्यांकन पर पूर्ण प्रतिबंध, क्योंकि मूल्यांकन मुख्य कार्य से ध्यान भटकाता है और रचनात्मक भावना को बाधित करता है। § असामान्य और यहां तक ​​कि बेतुके विचारों का भी स्वागत है। § किसी भी विचार को संयोजित करें और सुधारें। 3. विचारों का समूहीकरण, चयन एवं मूल्यांकन। 124

METINVEST-MRMZ LLC विचार-मंथन चरण और विचार-मंथन के नियम 1. समस्या का विवरण। 2. विचारों का सृजन. 3. विचारों का समूहीकरण, चयन एवं मूल्यांकन। § इस स्तर पर, दूसरे के विपरीत, मूल्यांकन सीमित नहीं है, बल्कि, इसके विपरीत, प्रोत्साहित किया जाता है। § विचारों के विश्लेषण और मूल्यांकन के तरीके बहुत भिन्न हो सकते हैं। § इस चरण की सफलता सीधे तौर पर इस बात पर निर्भर करती है कि प्रतिभागी विचारों के चयन और मूल्यांकन के मानदंडों को "समान रूप से" कैसे समझते हैं 125

स्पेगेटी आरेख METINVEST-MRMZ LLC उपकरण का संक्षिप्त विवरण जैसा है उसकी परिभाषा स्पेगेटी आरेख (चित्र 1) (अंग्रेजी स्पेगेटी चार्ट से) एक दृश्य उपकरण है जो आपको एक कार्यकर्ता, उत्पाद, परिवहन, सूचना के प्रक्षेप पथ का वर्णन करने की अनुमति देता है। , उद्यम के मूल्य प्रवाह के साथ उपकरण या कच्चा माल। यह नाम इसलिए पड़ा क्योंकि यह प्रक्षेप पथ पूरी तरह से अव्यवस्थित है और स्पेगेटी की प्लेट जैसा दिखता है। होने वाली विधि का सार विधि का सार उद्यम योजना पर कर्मचारियों/वाहनों या अन्य वस्तुओं के प्रक्षेप पथ को प्लॉट करना है। ऐसा दृश्य प्रतिनिधित्व आपको लंबे आंदोलनों के मुख्य कारणों को तुरंत पहचानने और नुकसान निर्धारित करने की अनुमति देता है। व्यावहारिक पक्ष चित्र। 1 प्रक्रिया अनुकूलन से पहले और बाद में "स्पेगेटी" आरेख का उदाहरण यह उपकरण यात्रा के नुकसान का मूल्यांकन करना संभव बनाता है, यह समझना संभव बनाता है कि कौन से मार्ग सबसे लंबे हैं और सबसे अधिक बार दोहराए गए हैं 127

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" स्पेगेटी आरेख स्पेगेटी आरेख तैयार करने के चरण 1 भौतिक वस्तुओं (कमरों, क्षेत्रों) की प्रक्रिया के मुख्य बिंदुओं का निर्धारण जिसके साथ अध्ययन के तहत प्रक्रिया का विषय बातचीत करता है (दुकान कर्मचारी, उत्पाद, आदि)। ) 2 पहचाने गए बिंदुओं (वस्तुओं और परिसरों) पर एक लेआउट आरेख खींचना 3 प्रक्रिया का अवलोकन करना और एक बिंदु से दूसरे बिंदु तक की गतिविधियों को आरेख पर प्रदर्शित करना ("एएस आईएस" आरेख बनाना)। ऐसा करने के लिए, आंदोलनों के प्रक्षेपवक्र को दिखाने के लिए कनेक्टिंग लाइनों का उपयोग किया जाता है 4 प्रति घंटे / प्रति चक्र प्रक्रिया में प्रत्येक बिंदु के बीच की दूरी की गणना करें और उसे फॉर्म में दर्ज करें 5 कार्य समय, प्रक्रिया चक्र समय, उत्पादन चक्र समय और प्रतीक्षा समय की गणना करें ( 1, 2, 3, 4) 6 कचरे को कम करने और प्रक्रिया को अनुकूलित करने के लिए समाधानों का विश्लेषण और विकास 7 एक टू बीई आंदोलन आरेख तैयार करना (1) समय समय (टी) - उपलब्ध उत्पादन समय को उपभोक्ता मांग की मात्रा से विभाजित किया गया (सैद्धांतिक) उपभोक्ता द्वारा ऑर्डर किए गए उत्पाद की एक इकाई का उत्पादन करने का समय) (2) चक्र समय (टीसी) - दिखाता है कि प्रक्रिया कितनी बार किसी भाग या उत्पाद का "उत्पादन" करती है (अवलोकन के दौरान मापा जाता है)। यह ऑपरेटर द्वारा सभी कार्यों को दोबारा दोहराने से पहले पूरा करने के लिए आवश्यक समय है, यानी एक कार्यस्थल पर एक उत्पाद पर संचालन करने में लगने वाला समय (3) प्रतीक्षा समय (डब्ल्यूओ) - कार्य समय और चक्र समय के बीच का अंतर ( 4) उत्पादन चक्र समय (एमसीटी) वह समय है जो एक उत्पाद को शुरू से अंत तक पूरी प्रक्रिया या मूल्य स्ट्रीम से गुजरने में लगता है। यदि किसी हिस्से पर कोई निशान लगाया गया है, तो उत्पादन चक्र का समय वह समय है जो चिह्नित हिस्से को उत्पादन चक्र की शुरुआत से अंत तक यात्रा करने में लगता है 128

METINVEST-MRMZ LLC मानकीकरण से पहले (मार्ग की लंबाई 1,037 मीटर) स्पेगेटी आरेख मानकीकरण के बाद (मार्ग की लंबाई 222 मीटर) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 "5 क्यों" किसी भी समस्या का कारण खोजने का एक तरीका है, जिसमें यह तथ्य शामिल है कि समस्या के अंतर्निहित कारण का पता लगाने के लिए, इसके स्पष्ट विश्लेषण से परे जाना आवश्यक है लक्षण, प्रश्न "क्यों?" लगातार कई बार पूछना। ". विधि का उपयोग करने का एक उदाहरण: समस्या एक रुकी हुई मशीन है। 1. क्यों? यह ओवरलोड था और फ्यूज उड़ गया। 2. क्यों? बियरिंग ठीक से चिकनाईयुक्त नहीं थी। 3. क्यों? तेल पंप पर्याप्त तेल नहीं दे रहा था। 4. क्यों? पंप शाफ्ट खराब हो गया है। 5. क्यों? यह जाली से सुरक्षित नहीं था और धातु के टुकड़े इसके अंदर गिर गए। कई बार "क्यों" पूछे बिना, प्रबंधक बस फ़्यूज़ या पंप बदल देंगे और समस्या ठीक नहीं होगी। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि यह विधि ठीक पाँच प्रश्न पूछने के बारे में नहीं है। जब तक मूल कारण का पता नहीं चल जाता और उसका समाधान नहीं हो जाता तब तक प्रश्न पूछते रहना अधिक महत्वपूर्ण है। 131

5 क्यों METINVEST-MRMZ LLC सलाह: "5 क्यों" टूल तब प्रभावी होता है जब कारणों के विश्लेषण के दौरान फोकस बनाए रखा जाता है: § हम इस बात के व्यक्तिपरक स्पष्टीकरण की तलाश नहीं कर रहे हैं कि हम उसका अनुपालन क्यों नहीं करते हैं जिसका हमें अनुपालन करना चाहिए!" क्यों? ओवरलोड फ़्यूज़ उड़ गया है शाफ्ट को तेल से अच्छी तरह से चिकनाई नहीं दी गई है ओवरलोड फ़्यूज़ उड़ गया है तेल पंप पर्याप्त तेल की आपूर्ति नहीं करता है ड्यूटी पर मौजूद मैकेनिक ने चिकनाई की जाँच नहीं की है क्यों? क्योंकि तेल फ़िल्टर धातु की धूल के साथ मिश्रित चिकनाई वाले तेल से भरा हुआ है। मैकेनिक का वेतन उसे उपकरण की उचित सेवा के लिए प्रेरित नहीं करता है। क्यों? क्योंकि फिल्टर को नियमित रूप से साफ नहीं किया जाता है। प्रबंधन का कहना है कि बोनस बढ़ाने के लिए मुनाफा बहुत कम है। क्यों? उत्पाद की कीमतें बहुत कम हैं फोकस्ड स्प्लिट अटेंशन 132

METINVEST-MRMZ LLC इशिकावा आरेख (कारण और प्रभाव आरेख, फिशबोन) विचारों को व्यवस्थित करने का एक उपकरण है जो संभावित समस्याओं की पहचान करने में मदद करता है जिनके लिए अतिरिक्त अध्ययन की आवश्यकता होती है। विचार-मंथन के परिणामस्वरूप प्राप्त विचारों को आमतौर पर "छह एम" के रूप में जानी जाने वाली श्रेणियों में वर्गीकृत किया जाता है: § तरीके § जनशक्ति § मशीनें § सामग्री § माप § मातृ प्रकृति § महत्वपूर्ण ध्यान दें कि कारण और प्रभाव आरेख संरचित विचार-मंथन उपकरण हैं, डेटा नहीं! § ऐसे चार्ट पर दिखाए गए मान समस्या का सही कारण नहीं दर्शाते हैं § टीम को अभी भी यह जांचने के लिए डेटा एकत्र करने की आवश्यकता है कि कौन से संभावित कारण वास्तव में समस्या का कारण बन सकते हैं। 134

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" इशिकावा आरेख "इशिकावा आरेख" के निर्माण की पद्धति 1 समस्या का निरूपण, सुधार के लिए गुणवत्ता संकेतक का निर्धारण (विश्लेषण) 2 अध्ययन के तहत समस्या को एक रिक्त स्थान के बीच में दाईं ओर लिखा गया है कागज की शीट और एक फ्रेम में संलग्न है, जिसके बाईं ओर मुख्य क्षैतिज तीर आता है - "रीढ़ की हड्डी" 3 समस्या/गुणवत्ता संकेतक को प्रभावित करने वाले मुख्य कारण (स्तर 1 कारण), "बड़ी हड्डियां" की पहचान की जाती है और प्लॉट किया जाता है . स्तर 1 के कारणों को फ़्रेम किया गया है और तिरछे तीरों द्वारा "रिज" 4 से जोड़ा गया है। इसके बाद, द्वितीयक कारणों (स्तर 2 के कारणों) को प्लॉट किया जाता है, जो मुख्य कारणों ("बड़ी हड्डियों") को प्रभावित करते हैं, और वे, बदले में, एक परिणाम होते हैं द्वितीयक कारणों का. द्वितीयक कारणों को "बड़ी हड्डियों" से सटे "मध्यम हड्डियों" के रूप में दर्ज और व्यवस्थित किया जाता है। स्तर 3 के कारण जो स्तर 2 के कारणों को प्रभावित करते हैं उन्हें "मध्यम हड्डियों" आदि के निकट "छोटी हड्डियों" के रूप में व्यवस्थित किया जाता है। (यदि सभी कारण चित्र में नहीं दिखाए गए हैं, तो एक तीर खाली छोड़ दिया गया है) 5 उपकरण के प्रभावी उपयोग के लिए यह समस्या को हल करने के लिए सबसे सही रास्ता और प्रभावी तरीका खोजने के लिए विश्लेषण की वस्तु को प्रभावित करने वाले सबसे सरल और सबसे महत्वहीन कारणों की पहचान होने तक कारकों (चौथे, पांचवें, आदि स्तरों के कारकों में) को तोड़ने की सिफारिश की जाती है। कारणों/कारकों का मूल्यांकन किया जाता है और उनके महत्व के अनुसार क्रमबद्ध किया जाता है, उन पर प्रकाश डाला जाता है जो विशेष रूप से महत्वपूर्ण हैं, जो संभवतः गुणवत्ता संकेतक 135 पर सबसे अधिक प्रभाव डालते हैं।

LLC "METINVEST-MRMZ" इशिकावा आरेख "इशिकावा आरेख" के निर्माण की पद्धति (जारी) 7 आरेख पर तीर बनाते समय, उनका ढलान और आकार कोई मायने नहीं रखता। आरेख का निर्माण करते समय, कारकों की अधीनता और अन्योन्याश्रयता को सही ढंग से प्रदर्शित करना आवश्यक है, साथ ही आरेख को इस तरह से डिजाइन करना आवश्यक है कि इसे पढ़ना आसान हो। इसलिए, कारणों/कारकों के नाम क्षैतिज रूप से लिखने की अनुशंसा की जाती है। 8 सभी आवश्यक जानकारी आरेख में दर्ज की गई है: इसका नाम, उत्पाद/प्रक्रिया का नाम, प्रतिभागियों के नाम, तिथि, आदि। 9 मूल्यांकन करना आवश्यक है प्रभाव को प्रभावित करने वाले प्रत्येक सबसे छोटे कारक के प्रभाव (महत्व) की डिग्री 10 यदि छोटे कारकों से प्रभावित होने वाले कारक को सुधार के लिए चुना जाता है, तो समस्या पर इसके प्रभाव की डिग्री की गणना अंकगणित के महत्व को संक्षेप में करके की जाती है। इसे प्रभावित करने वाले कारक 11 कारकों के प्रभाव का आकलन करने के लिए माप डेटा (चेक शीट, माप लॉग, आदि) का उपयोग करना बेहतर है।) यदि यह संभव नहीं है, तो टीम मूल्यांकन पद्धति का उपयोग किया जाता है। 12 गुणवत्ता संकेतक में सुधार के लिए, केवल सबसे महत्वपूर्ण कारकों का उपयोग करना आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, पेरेटो चार्ट 136 का उपयोग करने की अनुशंसा की जाती है

METINVEST-MRMZ LLC पेरेटो आरेख परिभाषा पेरेटो आरेख एक ग्राफ है जो अधिकांश कारकों/कारणों (X) पर कुछ प्रक्रिया परिणामों (Y) की निर्भरता दिखाता है। पारेतो का नियम बताता है कि 20% कारक X 80% समस्याग्रस्त परिणामों को प्रभावित करते हैं Y 140

पेरेटो चार्ट METINVEST-MRMZ LLC उपकरण का संक्षिप्त विवरण पेरेटो चार्ट और एबीसी विश्लेषण पेरेटो चार्ट आमतौर पर एक बार चार्ट के रूप में प्रदर्शित होता है जो समग्र समस्या में प्रत्येक कारण या घटक के सापेक्ष योगदान को दर्शाता है, जिसमें बार अवरोही क्रम में व्यवस्थित होते हैं। . आरेख पर अंकित समस्याओं के कारणों के महत्व की डिग्री का आकलन करने के लिए, एबीसी विश्लेषण तकनीक का उपयोग किया जाता है: पेरेटो आरेख पेरेटो आरेख ए बी सी 141 के ढांचे के भीतर एबीसी विश्लेषण का उपयोग करने का उदाहरण

METINVEST-MRMZ LLC का पेरेटो आरेख एबीसी विश्लेषण उपकरण का संक्षिप्त विवरण तीन समूहों को महत्व के तीन स्तरों के साथ निर्धारित करने के लिए आवश्यक है: समूह ए सबसे महत्वपूर्ण, महत्वपूर्ण समस्याएं, कारण, दोष। दोषों (कारणों) की कुल संख्या में समूह ए का सापेक्ष प्रतिशत आमतौर पर 75% है। तदनुसार, समूह ए के कारणों को खत्म करना एक उच्च प्राथमिकता है, और इससे जुड़ी गतिविधियों में उच्चतम दक्षता समूह बी के कारण हैं, जिनमें कुल मिलाकर 20% से अधिक समूह सी नहीं है, सबसे कम महत्वपूर्ण कारण और समस्याएं हैं। एबीसी विश्लेषण का उपयोग करने का उदाहरण पेरेटो चार्ट ए बी सी 142 की रूपरेखा

METINVEST-MRMZ LLC नियंत्रण चार्ट एक दृश्य उपकरण है, जो समय के साथ एक नमूने से अनुमानित प्रक्रिया मापदंडों में परिवर्तन का एक ग्राफ है। सांख्यिकीय स्थिरता नियंत्रण प्रदान करने के लिए एक नियंत्रण चार्ट का उपयोग किया जाता है। नियंत्रण चार्ट के निर्माण का लक्ष्य उन बिंदुओं की पहचान करना है जहां प्रक्रिया विचलन के कारणों की पहचान और उनके उन्मूलन के लिए एक स्थिर स्थिति से बाहर निकलती है। रिकवरी शॉप नंबर 1 AKHZ 144 के अभ्यास से एक उदाहरण

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी नियंत्रण चार्ट मेथडिकल फर्नेस नंबर 2 146 के ऊपरी और निचले वेल्डिंग जोन के बीच तापमान अंतर

METINVEST-MRMZ LLC के संगठनात्मक उपायों को विकसित करने के लिए एल्गोरिदम सही संगठनात्मक उपायों का चयन करने के लिए, इस एल्गोरिदम का उपयोग करना आवश्यक है: समस्या (कारक) क्या कोई पैरामीटर है जो किसी समस्या की चेतावनी और संकेत देता है? हाँ संगठनात्मक घटना हाँ क्या पैरामीटर पर जानकारी विश्वसनीय है? * नहीं (उपकरणों में कारण) मीटरिंग उपकरणों की स्थापना / डिबगिंग * नहीं (कारण हाँ हाँ क्या कर्मियों के कार्यों के लिए कोई विनियमन है? क्या वर्णित नियमों का पालन किया जा रहा है? पैरामीटर की निगरानी की आवृत्ति का संशोधन। की विधि का संशोधन पैरामीटर की निगरानी करना। पैरामीटर के लिए आवश्यकताओं का संशोधन (कसना)। अनुशासन में नहीं) नहीं एक नियंत्रण पैरामीटर दर्ज करना। परिभाषा: पैरामीटर की निगरानी की विधि (दृश्य निरीक्षण, प्राथमिक मीटरिंग डिवाइस, स्वचालित प्रक्रिया नियंत्रण प्रणाली); पैरामीटर के लिए आवश्यकताएं; आवृत्ति और प्रतिक्रिया नियंत्रण के लिए. नियंत्रण पर रिपोर्टिंग की विधि (जर्नल्स, इलेक्ट्रॉनिक डेटाबेस में अंक); कार्मिक कार्यों के लिए विनियमों का विकास (एसओपी, उत्पादन निर्देशों में परिवर्धन, सेवा कार्ड)। विचलन से निपटने के लिए एक एल्गोरिदम का विकास। स्टाफ के साथ संवाद. कार्मिक प्रशिक्षण, ज्ञान परीक्षण। * जर्नल अकाउंटिंग के मामले में, डेटा की विश्वसनीयता की जांच अनिर्धारित दृश्य निरीक्षण और प्राथमिक मीटरिंग उपकरणों से जानकारी और जर्नल में जानकारी की तुलना द्वारा की जाती है। 148

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" एनएस प्रणाली - संरचित व्यावसायिक प्रक्रियाएं जो सभी कर्मियों को सुधार में शामिल करने, कार्य संस्कृति को बदलने, मूल्यांकन और समायोजन विश्लेषण के लिए स्थितियां बनाती हैं, सभी स्तरों पर परिणामों का नियमित मूल्यांकन ज्ञान प्रबंधन जेडबीबी संभावित विश्लेषण, अनुभव का आदान-प्रदान विचलन का नियमित विश्लेषण वैज्ञानिक तरीके/सर्वोत्तम समस्या विश्लेषण अभ्यास। . . कर्मचारियों के साथ नेतृत्व संवाद व्यक्तिगत उदाहरण कार्यान्वयन लक्ष्य निर्धारण सुधारों का प्रभावी संगठन सुधार विधियों का कार्यान्वयन KPI प्रणाली के भीतर महत्वाकांक्षी लक्ष्य व्यक्तिगत दृष्टिकोण 150

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" का एंटरप्राइज मैच्योरिटी मैट्रिक्स समूह के उद्यमों में एनएस सिस्टम के कार्यान्वयन के स्तर का निष्पक्ष मूल्यांकन करने के लिए, एनएस सिस्टम के "मैच्योरिटी मैट्रिक्स" का उपयोग किया जाता है। मुख्य उद्देश्य: संदर्भ में उद्यमों की तुलना की निष्पक्षता बढ़ाना एनएस प्रणाली के कार्यान्वयन के स्तर का। एनएस विकास की दिशा में उद्यमों के प्रबंधन के लिए वार्षिक लक्ष्य निर्धारण (आर्थिक प्रभाव के अलावा) प्रत्येक क्षेत्र में परिपक्वता का स्तर/आकलन 2 3 4 5 2 विश्लेषण मूल्यांकन के क्षेत्र मैट्रिक्स एनएस प्रणाली के मुख्य तत्वों को शामिल करता है विश्लेषण: नुकसान और विचलन के मूल कारणों की पहचान लक्ष्य निर्धारण: केपीआई प्रणाली के माध्यम से प्रदर्शन प्रबंधन कार्यान्वयन: नुकसान का उन्मूलन परिणामों और समायोजन का मूल्यांकन सभी स्तरों पर प्रबंधन नेतृत्व: कार्यान्वयन के लिए भागीदारी और समर्थन एनएस कार्यक्रम का, व्यक्तिगत उदाहरण, लक्ष्यों और परिणामों का संचार (उदाहरण) II आर लक्ष्य निर्धारण टीई कार्यान्वयन मूल्यांकन और समायोजन प्रबंधन नेतृत्व सी एंड आर समग्र रेटिंग: औसत = 3 5 2 4 3. 2 पांच गुणात्मक मानदंडों के अनुसार मात्रात्मक मूल्यांकन हो सकता है रेंज 2 5 151

METINVEST-MRMZ LLC विश्लेषण विश्लेषण - हम नुकसान और विचलन के मूल कारणों का निर्धारण कैसे करते हैं विश्लेषण कार्य डेटा और तथ्यों के आधार पर किया जाता है, न कि निर्णय और राय के आधार पर। विश्लेषण की दक्षता बढ़ाने के लिए, सर्वोत्तम प्रथाओं (वैज्ञानिक तरीकों) का उपयोग किया जाता है। प्रयुक्त विश्लेषणात्मक कार्य दो क्षितिजों में किया जाता है: 1) संभावित विश्लेषण (दीर्घकालिक) - एक विशिष्ट संकेतक के लिए दक्षता में सुधार करने के लिए नुकसान का केंद्रित विश्लेषण। § विचलन के तथ्य के आधार पर नहीं, बल्कि इकाई की दक्षता बढ़ाने के लिए प्राथमिकताओं के निर्धारण के परिणामों के आधार पर प्रदर्शन किया जाता है § या तो जेडबीबी सिद्धांत के अनुसार प्रदर्शन किया जाता है, या अनुभव, बेंचमार्किंग, विशेषज्ञ समूह सेमिनार के आदान-प्रदान के आधार पर 2) विश्लेषण वर्तमान विचलन/समस्याएं (अल्पकालिक) जो इकाई के वर्तमान कार्य के दौरान उत्पन्न हुईं, "घटनाओं" का विश्लेषण करने के लिए शिफ्ट रिपोर्ट और निर्धारित बैठकों के दौरान किए गए, विभाग में विचलन की क्षमता और विश्लेषण के परिणामस्वरूप: § गतिविधियाँ बनाई जाती हैं § आने वाले कच्चे माल, तकनीकी प्रक्रिया, उपकरण, माप उपकरणों और प्रथाओं के लिए नियंत्रण प्रणालियाँ विकसित / समायोजित की जाती हैं § प्रदर्शन मानक बनाए जाते हैं / संचालन समायोजित किए जाते हैं (एसओपी) 152

LLC "METINVEST-MRMZ" लक्ष्य निर्धारण लक्ष्य निर्धारण - हम लक्ष्य प्राप्त करने के लिए कदम कैसे निर्धारित करते हैं KPI वृक्ष के आधार पर, प्रबंधक से लेकर वर्कशॉप/डिवीजन के वरिष्ठ कार्यकर्ता/फोरमैन के स्तर तक लक्ष्यों की रूपरेखा तैयार की जाती है KPI प्रणाली में लक्ष्य (उत्पादन, गुणवत्ता, संसाधन खपत): § महत्वाकांक्षी - क्षमता के आधार पर सेट § हम एनएस प्रक्रिया की सकारात्मक धारणा चाहते हैं: कम प्रदर्शन के लिए सजा के बजाय अधिक प्रदर्शन के लिए इनाम। KPI लक्ष्य नियोजित संकेतकों की नकल नहीं करते हैं। त्रैमासिक, कर्मचारियों को बहुत अधिक (महत्वाकांक्षी) KPI प्राप्त करने के लिए अतिरिक्त बोनस प्राप्त करने का अवसर मिलता है § अधिकतम वैयक्तिकृत - लक्ष्यों को इस तरह से विघटित किया जाता है कि प्रत्येक व्यक्ति केवल उसी के लिए जिम्मेदार होता है जिस पर उसका सीधा प्रभाव पड़ता है § हम अंध प्रपात से बचना चाहते हैं निदेशकों से लाइन प्रबंधकों तक उच्च-स्तरीय लक्ष्यों की § लक्ष्यों को प्राप्त करने के पारदर्शी तरीके - लोग लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीकों को समझते हैं, मापने योग्य लक्ष्यों, जिम्मेदार लोगों, धन के बजट, समय, श्रम लागत के साथ एक स्पष्ट कार्य योजना है। हम क्या प्रबंधित करते हैं हम मापते हैं, इसलिए सभी लक्ष्य स्मार्ट होने चाहिए एस - विशिष्ट (विशिष्ट) एम - मापने योग्य (मापने योग्य) ए - प्राप्य (प्राप्य) आर - यथार्थवादी और प्रासंगिक (यथार्थवादी और प्रासंगिक) टी - समयबद्ध (समयबद्ध) 153

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" कार्यान्वयन कार्यान्वयन - नियंत्रण प्रणालियों का कार्यान्वयन / समायोजन, घाटे को खत्म करने के लिए केंद्रित उपाय लक्षित सुधार 1) प्राथमिकता संकेतकों (संभावित विश्लेषण के आधार पर) के अनुसार घाटे को खत्म करने के उपायों का कार्यान्वयन। कार्य प्रारूप / गतिविधियों के स्रोत: § "केंद्रित सुधार" - मुख्य गतिविधि से अल्पकालिक ब्रेक वाली एक टीम § एनएस टीमें ("गुणवत्ता मंडल") - काम के घंटों के बाहर काम के लिए एक स्थायी संरचना § प्रस्ताव प्रस्तुत करने की प्रणाली - व्यक्तिगत श्रमिकों की पहल 2) गतिविधियाँ - वर्तमान मोड में मौजूदा प्रक्रिया में घटनाओं/विचलन/समस्याओं के लिए प्रतिक्रिया: § नियंत्रण प्रणाली और मानकीकरण के लिए प्रत्यक्ष समायोजन § विचलन के मामले में कर्मचारियों के लिए लिखित प्रतिक्रिया एल्गोरिदम होना महत्वपूर्ण है (त्वरित प्रतिक्रिया प्रणाली) ) बुनियादी ढांचे में सुधार (व्यापक सुधार) § सहायक, "सांस्कृतिक" प्रणालियों का परिचय: 5 सी, दृश्य प्रबंधन, प्रभावी जानकारी... § कार्य कुशलता पर अप्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है § "दुबले" की संस्कृति और लोगों की गतिविधि का समर्थन करें एनएस प्रक्रियाएं § अप्रत्यक्ष रूप से प्रदर्शन संकेतक 154 में सुधार करती हैं

मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड एलएलसी परिणाम मूल्यांकन और समायोजन परिणाम मूल्यांकन और समायोजन - शीघ्र प्रतिक्रिया और सुधारात्मक कार्रवाई विभागों का नियमित मूल्यांकन - एनएस प्रथाओं को लागू करने में प्रगति का संकेतक § उद्यम स्तर पर - आर्थिक प्रभाव (केपीआई के माध्यम से) और एनएस प्रणाली की परिपक्वता स्तर ( परिपक्वता मैट्रिक्स) § कार्यशालाओं/अनुभागों के स्तर पर - घटनाओं का प्रभाव और एनएस प्रथाओं के लिए रेटिंग/स्कोर मूल्यांकन परिणामों के आधार पर, सुधारात्मक कार्रवाई की जाती है: § प्रतिभागियों के लिए अतिरिक्त प्रशिक्षण प्रदान किया जाता है: पेशेवर, व्यवहारिक (नेतृत्व, टीम वर्क)। ..), दक्षता बढ़ाने के लिए तरीके और उपकरण § दक्षता बढ़ाने के लिए तरीकों और प्रक्रियाओं में प्रशिक्षण का आधार एनएस विभाग का एक संरचित, सुलभ ज्ञान आधार है § टीम में कार्यों और जिम्मेदारियों को पुनर्वितरित किया जाता है, अतिरिक्त संसाधनों को लागू करने के लिए आकर्षित किया जाता है सौंपे गए कार्य § सर्वोत्तम कर्मचारियों को प्रोत्साहित किया जाता है (वित्तीय रूप से, कार्मिक रिजर्व, रोटेशन, पदोन्नति), 155 से पीछे रहने वालों के साथ काम किया जाता है

एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" नेतृत्व नेतृत्व - जो सुधार में लगा हुआ है कर प्रणाली के निर्माण की सफलता प्रक्रिया में सभी स्तरों पर प्रबंधकों की भागीदारी पर निर्भर करती है। कर प्रणाली के निर्माण के प्रारंभिक चरण में, परिवर्तन के नेताओं को प्रबंधक होना चाहिए जो § दक्षता सुधार कार्यक्रम (परिवर्तन योजना) विकसित करें § कार्यान्वयन प्रक्रिया का प्रबंधन करें परिवर्तन योजना § कर्मचारियों के साथ संवाद आयोजित करें, अपने विभागों में एनएस प्रक्रियाओं के प्रसार को बढ़ावा दें § व्यक्तिगत रूप से गतिविधियों का विश्लेषण और विकास शुरू करें § उत्कृष्टता प्राप्त करने वालों को व्यक्तिगत रूप से प्रोत्साहित करें § एनएस पर ऑडिट, समितियों, बैठकों, विचार-मंथन और चर्चाओं में व्यक्तिगत रूप से भाग लें § लाइन प्रबंधकों के लिए सलाहकार के रूप में कार्य करें, लीन एंटरप्राइज के तरीकों और उपकरणों में अधीनस्थों को प्रशिक्षित करें जैसे-जैसे एनएस प्रणाली विकसित होती है, प्रबंधकों से श्रमिकों तक अग्रणी भूमिका का क्रमिक परिवर्तन होता है और लाइन प्रबंधकों (फोरमैन) से एनएस प्रणाली की प्रक्रियाओं में 156 की अपेक्षा की जाती है

LLC "METINVEST-MRMZ" उद्यम परिपक्वता मैट्रिक्स कर प्रणाली प्रणाली की परिपक्वता की योजना बनाना और ऑडिट करना मैट्रिक्स के अनुसार मूल्यांकन करना: रिपोर्टिंग - छह महीने के लिए किया जाता है, अंतरिम स्व-मूल्यांकन रिपोर्टिंग मूल्यांकन के लिए मासिक लेखा परीक्षकों द्वारा किया जाता है : आयोग में डिवीजनों और उद्यमों के ओएनएस के प्रतिनिधि शामिल हैं आयोग के प्रमुख - समूह की रणनीति के लिए निदेशालय के प्रतिनिधि, या स्व-ऑडिट के लिए ओएनएस डिवीजन लेखा परीक्षकों के प्रतिनिधि: निरंतर के लिए सहायक विभाग प्रमुखों की भागीदारी के साथ आंतरिक आयोग मूल्यांकन के दौरान सुधार कवरेज: उद्यम प्रबंधन स्तर 157 पर मूल्यांकन किए गए उद्यमों की प्रक्रियाओं के चुनिंदा मुख्य और सहायक प्रभाग

METINVEST-MRMZ LLC सिस्टम का उद्यम परिपक्वता मैट्रिक्स मूल्यांकन का तत्व क्षेत्र 1. ज्ञान आधार विश्लेषण 2. सुधार क्षमता का विश्लेषण 3. अनुभव का आदान-प्रदान 4. वर्तमान विचलन का विश्लेषण 5. संभावित लक्ष्य निर्धारण के आधार पर लक्ष्य निर्धारित करना 6. व्यक्तिगत लक्ष्य 7. गतिविधियों की योजना 8. गतिविधियों का कार्यान्वयन 9. संचालन का मानकीकरण कार्यान्वयन 10. एनएस टीमें 11. प्रस्ताव प्रस्तुत करने की प्रणाली 12. 5 सी 13. विभागों का नियमित मूल्यांकन मूल्यांकन और समायोजन 14. प्रशिक्षण 15. उद्यम की विकास योजना एनएस नेतृत्व 16 .प्रेरणा 17.कर्मचारियों से संवाद 158

METINVEST-MRMZ LLC प्रणाली तत्व स्तर का उद्यम परिपक्वता मैट्रिक्स पूर्णता मानदंड मूल्यांकन क्षेत्र 1. ज्ञान का आधार मूल्यांकन मानदंड 5 (उत्कृष्ट) (1) घाटे के लिए एक गाइड (या कोई अन्य नाम) बनाया गया है और इसमें शामिल हैं: प्रक्रियाओं का विवरण, KPI ट्री , लागत विश्लेषण/जोड़ें। आय, उद्यम और/या विभाजन की बाधाओं का विश्लेषण, खंड 2 से सभी संकेतकों की क्षमता। 1, नुकसान के कारणों और स्रोतों का विश्लेषण, गणना के बीच संबंध, 3-5 वर्षों के लिए लक्ष्य और 1. 1. में ज्ञान रिकॉर्ड करना ज्ञान का आधार (पृष्ठ 1 का आकलन। चालू वर्ष में उन्हें प्राप्त करने के लिए 1 उपाय। घाटे का विश्लेषण प्रयोग या बेंचमार्किंग के आधार पर गणना द्वारा किया गया था। पैराग्राफ 2 से अधिक नहीं हो सकता) (2) गाइड को यहां अद्यतन किया गया है हर छह महीने में कम से कम एक बार, और, प्रक्रियाओं में महत्वपूर्ण बदलाव के मामले में तीन महीने से पहले नहीं। इन परिवर्तनों के बाद (3) >80% कर्मियों (इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मियों) को इकाई में उनके उत्तरदायित्व के क्षेत्र के संबंध में गाइड की सामग्री पता है (4) इकाई का मुख्य लक्ष्य 100 पूरा हो गया है %. 2. 1. कार्यप्रणाली की क्षमता और उपलब्धता का निर्धारण करने का कवरेज (जेडबीबी, ग्राहक आवश्यकताओं, उद्योग बेंचमार्किंग सहित) विश्लेषण (1) मुख्य केपीआई की सूची और डिवीजन के मुख्य लक्ष्य को परिभाषित करने वाले 1 3 संकेतक, निर्धारित, डिवीजन/सेवा से सहमत एनएस एमआई एसएमसी और इसमें प्रासंगिक संकेतक शामिल हैं: कच्चे माल की खपत, प्रसंस्करण लागत का 80% (मूल्यह्रास और पेरोल को छोड़कर), उत्पादकता, गुणवत्ता और ग्राहक फोकस, ग्राहकों के लिए मूल्य प्रस्ताव, सेवा का मानक, अतिरिक्त। आय। (2) सुधार की संभावना प्राथमिकता संकेतकों द्वारा निर्धारित की जाती है: कच्चा माल, उत्पादकता, प्रसंस्करण लागत का 80% से अधिक (मूल्यह्रास और पेरोल को छोड़कर), बाद के प्रसंस्करण के लिए महत्वपूर्ण गुणवत्ता और संकेतक (ग्राहक फोकस), ग्राहकों के लिए मूल्य प्रस्ताव, सेवा मानक, अतिरिक्त। आय। (3) कार्यात्मक प्रबंधकों/प्रबंधकीय निदेशालयों/प्रभागों के स्तर पर क्षमता निर्धारित करने की पद्धति पर सहमति व्यक्त की गई है। समान रूपांतरणों के समान संकेतकों के लिए कार्यप्रणाली समान है। 2. 2. संभावित प्राप्य से वर्तमान संकेतक मूल्य के अंतराल के पीछे के कारकों के विश्लेषण की उपलब्धता (स्कोर 2.2 2.1 से अधिक नहीं हो सकता) 1) कच्चे माल के लिए अंतराल विश्लेषण किया गया था, अधिक के लिए प्रसंस्करण (मूल्यह्रास और पेरोल को छोड़कर), उत्पादकता और गुणवत्ता के लिए नियंत्रित लागत का 80% से अधिक, जिसमें बाद के पुनर्वितरण (ग्राहक फोकस) के लिए महत्वपूर्ण सभी संकेतक, ग्राहकों के लिए मूल्य प्रस्ताव, सेवा मानकों के लिए अतिरिक्त शामिल हैं। आय। 2) संभावित रूप से प्राप्त संकेतक से वर्तमान संकेतक के विचलन को प्रभावित करने वाले कारकों के मूल्य गणना द्वारा, बेंचमार्क के आधार पर या किसी प्रयोग या ग्राहक सर्वेक्षण के आधार पर निर्धारित किए जाते हैं। 3) विभाग के प्रमुख सभी संकेतकों की क्षमता के पीछे के कारणों की व्याख्या कर सकते हैं 4) विश्लेषण के आधार पर उपाय विकसित किए गए हैं। लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए गतिविधियों को रोडमैप या एक गाइड (खंड 1.1) में शामिल किया गया है। 2. सुधार क्षमता का विश्लेषण 159

उद्यम एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" की परिपक्वता मैट्रिक्स, पूर्णता मानदंड का स्तर, मूल्यांकन मानदंड का प्रणाली तत्व क्षेत्र, मूल्यांकन मानदंड 5 (उत्कृष्ट) 3. 1. कर्मियों को ऐसे प्रभागों के प्रदर्शन संकेतकों के बारे में जानकारी का प्रसार: बेहतर/बदतर और क्यों जानकारी उप दुकान प्रबंधकों/शाखाओं के निदेशकों, उनके उप/आधार निदेशकों और वरिष्ठ फोरमैन/साइट प्रबंधकों/प्रमुखों को सूचित किया जाता है। गोदाम, शिफ्ट फोरमैन (इस श्रेणी के कर्मचारी संबंधित या समान कंपनियों या प्रतिस्पर्धियों और प्रदर्शन में नेताओं के प्रदर्शन स्तर को जानते हैं)। 3. 2. सर्वोत्तम प्रथाओं के विश्लेषण के परिणामों के आधार पर दक्षता बढ़ाने के उद्देश्य से उपायों का विकास और कार्यान्वयन, पैराग्राफ 2 से संकेतकों में सुधार लाने के उद्देश्य से प्रति वर्ष 3 से अधिक गतिविधियाँ। 1. 4. 1. विचलन के कारणों का विश्लेषण विभाग के मुख्य KPI के अनुसार (1) 80% से अधिक विचलनों के लिए मूल कारणों की पहचान की गई (विश्लेषण के दौरान, मूल कारणों को खोजने के तरीकों का उपयोग किया जाता है: 5 क्यों, इशिकावा, आदि)। (2) इकाई का मुख्य उद्देश्य 100% प्राप्त कर लिया गया है। (3) लाइन प्रबंधक और टीम कर्मचारी इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मियों के मार्गदर्शन में अपने अधिकार के ढांचे के भीतर विश्लेषण में भाग लेते हैं। (4) ऐतिहासिक रिकॉर्ड और विचलन की घटना की आवृत्ति और उनके कारणों का विश्लेषण न्यूनतम रखा जाता है। 12 महीने , या 3 महीने. उन उद्यमों के लिए जहां बुनियादी ऑडिट किया जाता है। 4. 2. वर्तमान विचलन के लिए उपाय विकसित करने का दृष्टिकोण (स्कोर 4.2 4.1 से अधिक नहीं हो सकता) (1) विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, 80% से अधिक विचलन के लिए सुधारात्मक उपाय प्रस्तावित हैं (2) एक ही कारण दो बार से अधिक नहीं दोहराया गया है। 3. अनुभव का आदान-प्रदान विश्लेषण 4. वर्तमान विचलनों का विश्लेषण 160

METINVEST-MRMZ LLC की उद्यम परिपक्वता मैट्रिक्स पूर्णता स्तर मानदंड प्रणाली तत्व मूल्यांकन मानदंड का क्षेत्र 5. 1. लक्ष्य KPI मूल्यों को निर्धारित करने के लिए दृष्टिकोण बढ़ाने के उद्देश्य से 5. क्षमता (लागत, उत्पादन, गुणवत्ता) के आधार पर परिचालन दक्षता के आधार पर लक्ष्य निर्धारित करना , ग्राहक फोकस) लक्ष्य निर्धारण 6. वैयक्तिकृत लक्ष्य 7. इवेंट प्लानिंग 6. 1. प्रत्येक कर्मचारी के लिए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण (केपीआई) 5 (उत्कृष्ट) (1) 80% से अधिक केपीआई के लिए लक्ष्य (2.1 और उनके डेरिवेटिव से) ) महत्वाकांक्षी रूप से निर्धारित किए गए हैं (अर्थात, त्रैमासिक वेतन वृद्धि के साथ पिछले 2 वर्षों में ऐतिहासिक रूप से हासिल की गई तुलना में अधिक), और संकेतकों के लिए उचित हैं (एक गणना, एक बेंचमार्क, एक प्रयोग है) जिनके मूल्य पिछली अवधि के साथ अतुलनीय हैं बाहरी कारकों का प्रभाव, बाज़ार में बदलाव और कंपनी की रणनीति (2) इकाई का मुख्य लक्ष्य 100% हासिल कर लिया गया है। (1) KPI प्रणाली में शामिल 80% से अधिक कर्मचारी उस अवधि के लक्ष्यों को जानते हैं और इन संकेतक मूल्यों को प्राप्त करने में अपनी भूमिका का स्पष्ट रूप से वर्णन कर सकते हैं, अर्थात विशिष्ट सुधार के लिए व्यक्ति वास्तव में नया (घटनाएँ, प्रक्रियाएँ, संगठन) क्या करेगा पिछली अवधि में काम की तुलना में संकेतक। 7. 1. लक्ष्य मूल्यों को प्राप्त करने के लिए गतिविधियों की उपलब्धता 1) 80% से अधिक संकेतक (विभाग के सभी प्रदर्शन कार्डों से) (इकाई के केपीआई विशिष्ट गतिविधियों, गुणवत्ता, उत्पादकता और लागत द्वारा कवर किए जाते हैं) 7. 2 गतिविधियों की योजना (1) 80% से अधिक कार्यशाला गतिविधियों में एक स्पष्ट कार्यान्वयन योजना (तिथि, त्रैमासिक या अर्ध-वार्षिक नहीं), और जिम्मेदार लोग होते हैं। (2) इकाई का मुख्य उद्देश्य 100% प्राप्त कर लिया गया है। 161

METINVEST-MRMZ LLC का उद्यम परिपक्वता मैट्रिक्स पूर्णता स्तर मानदंड प्रणाली तत्व मूल्यांकन क्षेत्र मूल्यांकन मानदंड 5 (उत्कृष्ट) 1) 80% से अधिक गतिविधियाँ (KPI गतिविधियाँ, टीमें, SPP, समीक्षाओं के परिणाम) और दक्षता में सुधार के निर्णय पूरे हो गए हैं समय। 2) इकाई का मुख्य लक्ष्य 100% प्राप्त कर लिया गया है। 9. 1. संचालन का मानकीकरण (1) एसओपी लागू हैं। (2) 75% से अधिक केपीआई के लिए सकारात्मक गतिशीलता (2.1) (3) 80% मामलों में मानकीकरण शुरू करने के लिए एक निश्चित प्रक्रिया है और काम करती है (समस्याओं/विचलन के घटित होने या दोहराव के मामले में, मुख्य रूप से संबंधित) "मानवीय कारक" के लिए) [उदाहरण के लिए, सभी सुधारात्मक कार्रवाइयों के विश्लेषण के परिणामस्वरूप, 3 को एसओपी के विकास, या एसओपी के संशोधन, या अन्य नियामक दस्तावेजों में संशोधन के रूप में पहचाना गया था; जाँचता है कि इन तीनों में से कितने वास्तव में पूरे हो गए हैं]। 9. 2. एसओपी के साथ काम करने में कर्मियों की भागीदारी (1) 80% से अधिक कर्मचारियों को एसओपी के अनुसार काम करने के लिए प्रशिक्षित/निर्देश दिया जाता है, और यह दस्तावेजित है। (2) 100% उत्तरदाता जानते हैं कि एसओपी क्या है। एसओपी से संचालन करने वाले सर्वेक्षण में शामिल 100% कर्मचारी जानते हैं कि एसओपी कहाँ संग्रहीत हैं। भंडारण स्थान उस स्थान के करीब स्थित है जहां संचालन किया जाता है। (3) एसओपी लाइन प्रबंधकों और टीम कर्मचारियों की भागीदारी से विकसित किए जाते हैं। (4) एसओपी को आवश्यकतानुसार अद्यतन किया जाता है, लेकिन नियामक दस्तावेज़ की आवश्यकताओं से कम बार नहीं। 10. 1. एसबी टीमों की गतिविधियों और कर्मचारियों की गतिविधि के बारे में जानकारी देना 8. उपायों का कार्यान्वयन 8. 1. दक्षता में सुधार के उपायों को लागू करने में अनुशासन का स्तर (केपीआई, टीमों, एसपीपी पर गतिविधियां, समीक्षाओं के परिणाम) (1) 80% से अधिक कर्मचारी एनएस टीमों में भाग लेने के अवसर के बारे में जानते हैं। (2) एसबी टीमों के काम में भाग लेने वाले कर्मचारियों की संख्या वर्ष की संख्या का 15% या अधिक है। (3) एनएस टीमों के लिए यूनिट के वर्तमान कार्यों की कल्पना की गई है। 70% कर्मचारी वर्तमान कार्यों को जानते हैं या उन्हें कहां ढूंढना/देखना है। 10. 2. एसबी टीमों की प्रभावशीलता (1) एसबी टीमों द्वारा 80% से अधिक पहचाने गए कार्यों को प्रबंधन के साथ सहमत समय सीमा के भीतर हल किया गया था, यानी कार्य पूरे किए गए थे। (2) टीम के 100% निर्णय $ या भौतिक संदर्भ में विशिष्ट संकेतकों पर लक्षित होते हैं जो KPI (2.1) को प्रभावित करते हैं, टीम रिपोर्ट इन संकेतकों पर गतिविधियों का प्रभाव दिखाती है। (3) 75% से अधिक केपीआई (2.1) के लिए सकारात्मक गतिशीलता। (4) टीमों के लिए कार्यों की सूची में इस तरह के कोई कार्य नहीं हैं: "पेंट करें... कॉस्मेटिक मरम्मत करें... किसी कमरे या वस्तु के मूल स्तर को पुनर्स्थापित करें... एक दरवाजा/खिड़की स्थापित करें..."। आदि।" 9. संचालन का मानकीकरण कार्यान्वयन 10. एनएस कमांड 162

उद्यम एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" की परिपक्वता मैट्रिक्स पूर्णता मानदंड का स्तर प्रणाली तत्व मूल्यांकन का क्षेत्र मूल्यांकन मानदंड 5 (उत्कृष्ट) 11. 1. एसपीपी का संचालन 11. प्रस्ताव प्रस्तुत करने की प्रणाली नियंत्रण नमूने के अनुसार, 3 प्रस्ताव 3 मौजूदा नियामक दस्तावेज के अनुरूप है। 11. 2. प्रस्तावों की संख्या में सकारात्मक गतिशीलता की उपस्थिति कार्यान्वित (पूर्ण) प्रस्तावों की संख्या ≥ 1 पीसी। /विभाग में प्रति कर्मचारी वर्ष। 11.3 0.12 पीसी के बराबर या उससे अधिक प्रभाव वाले आर्थिक प्रस्तावों के साथ कार्यान्वित (पूर्ण) प्रस्तावों की संख्या। /विभाग में प्रति कर्मचारी वर्ष। आर्थिक प्रभाव. कार्यान्वयन 11. 4. महत्वपूर्ण आर्थिक प्रभाव वाले कार्यान्वित (पूर्ण) प्रस्तावों की संख्या 0.005 पीसी के बराबर या उससे अधिक है। /वर्ष प्रति कर्मचारी विभाग में आर्थिक प्रभाव (कम से कम 1)। (50 हजार UAH .. और कार्यशाला की वार्षिक लागत का अधिक या 1%)। 12. 5 सी 12. 1. 5 सी प्रणाली के बारे में जानकारी देना 80% से अधिक कर्मचारी 5 सी प्रणाली को लागू करने के चरणों के बारे में जानते हैं और कार्यान्वयन में उनकी भूमिका जानते हैं। 12. 2. स्कोर 10 में कार्यान्वयन का स्तर 12. कार्यशाला 163

उद्यम एलएलसी "मेटिनवेस्ट-एमआरएमजेड" की परिपक्वता मैट्रिक्स, पूर्णता मानदंड का स्तर, सिस्टम तत्व, मूल्यांकन का क्षेत्र 13. प्रभागों का नियमित मूल्यांकन, मूल्यांकन मानदंड 5 (उत्कृष्ट) 13. 1. प्रभागों का नियमित मूल्यांकन (1) उद्यम स्तर: एनएस का नियमित मूल्यांकन "रेड ज़ोन" इकाइयों के लिए इकाई स्तर से नीचे के विवरण के साथ सभी प्रभागों (दुकानों) में किया जाता है। कम से कम 20% इकाइयाँ "रेड ज़ोन" में आती हैं। (2) इकाई स्तर: "रेड ज़ोन" इकाइयों के लिए, सुधारात्मक कार्य योजनाएँ तैयार की जाती हैं, जिन्हें इकाई पर्यवेक्षक (यदि कोई पर्यवेक्षण प्रणाली है) या कार्यात्मक/महानिदेशक द्वारा समन्वित और अनुमोदित किया जाता है। (3) कोई भी विभाग लगातार 4 तिमाहियों से अधिक समय तक "रेड ज़ोन" में नहीं है। 14. 1. प्रशिक्षण की योजना और कार्यान्वयन (1) दक्षता बढ़ाने के तरीकों और उपकरणों पर प्रशिक्षण की एक सूची है सभी श्रेणियों के कर्मियों के लिए लीन एंटरप्राइज, प्रबंधन कंपनी के स्तर पर सहमत है। (2) सभी श्रेणियों के कर्मियों के लिए ज्ञान के नियमित (वर्ष में एक बार) मूल्यांकन की एक प्रक्रिया है, इस मूल्यांकन को ध्यान में रखते हुए, पुन: निर्धारण के लिए एक कार्यक्रम तैयार किया गया है। प्रशिक्षण तैयार किया गया है। (3) 80% से अधिक कर्मचारियों ने एनएस प्रशिक्षण पूरा कर लिया है, जिसमें नियमित मूल्यांकन के बाद नियोजित (ऊपर (2) से) मूल्यांकन और समायोजन 14 शामिल है। प्रशिक्षण 164

आप वरिष्ठ प्रबंधन से इन ज्वलंत प्रश्नों के उत्तर कहां पा सकते हैं?

• QMS क्यों बनाया और प्रमाणित किया गया?
• वह वास्तविक लाभ कहां है जिसे आप पैसे के रूप में छू और महसूस कर सकते हैं?
• हम नए उत्पादों को विकसित करने और लॉन्च करने में लगने वाले समय को कम क्यों नहीं कर सकते और बाज़ार खो रहे हैं?
• आवश्यक समय सीमा के भीतर उत्पाद तैयार करने में असमर्थता के कारण हमें ग्राहकों को मना क्यों करना पड़ता है, और वे हमें छोड़ देते हैं?
• दोषों और उत्पादन समय का प्रतिशत कम क्यों नहीं किया जाता?
• उपकरण विफल क्यों होता है?

उदाहरण के लिए, कई छोटी-छोटी चीजें हैं, कुछ ऑपरेशन करते समय किसी कर्मचारी की अजीब हरकतें, जिन पर कोई ध्यान नहीं देता है। लेकिन किसी भी उत्पादन में पूरी तरह से ऐसी छोटी चीजें शामिल होती हैं जो बढ़ सकती हैं और, एक-दूसरे को ओवरलैप करते हुए, वास्तविक जीवन में बहुत गंभीर समस्याएं पैदा कर सकती हैं (हेनरी फोर्ड), अनुत्पादक लागत, जैसे, उदाहरण के लिए, लाइनों में इंतजार करना, अनावश्यक आंदोलन इत्यादि। , आमतौर पर छिपे रहते हैं और पहचानना और खत्म करना मुश्किल होता है... किसी उद्यम में टोयोटा उत्पादन प्रबंधन प्रणाली को लागू करने के लिए, इस तरह की ओवरहेड लागतों को क्या माना जाना चाहिए, इसकी स्पष्ट समझ विकसित करना आवश्यक है। जब तक ऐसी लागतों के सभी संभावित स्रोतों की पहचान नहीं हो जाती, उद्यम का सफल संचालन एक सपना ही बना रहेगा (ताइची ओहनो, 1988)

5S पद्धति में निम्नलिखित कार्य करके कार्यस्थल को व्यवस्थित करना शामिल है:

• हर अनावश्यक चीज़ से छुटकारा पाना
• शेष आवश्यक वस्तुओं का तर्कसंगत स्थान
• कार्यस्थल की सफ़ाई
• सभी कार्यों का मानकीकरण
• गतिविधियों में निरंतर सुधार

इस तकनीक की स्पष्ट सादगी उत्पादकता बढ़ाने या दोषपूर्णता को कम करने जैसे प्रदर्शन संकेतकों पर इसके प्रभाव की संभावना पर संदेह पैदा कर सकती है। हालाँकि, फोर्ड, टोयोटा और कई अन्य जैसी विश्व-प्रसिद्ध कंपनियों का अनुभव बताता है कि यह प्रणाली बाद के सभी परिवर्तनों और सुधारों का आधार और मूल है।

इस तकनीक का उद्देश्य कर्मचारी की विचारधारा को बदलना है, जिसे सुधार की संभावना के दृष्टिकोण से अपने आस-पास की हर चीज़ पर विचार करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, "जो कुछ भी सुधारा जा सकता है उसमें सुधार किया जाना चाहिए" इस पद्धति का मुख्य विचार और फोकस है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस प्रणाली के सभी प्रावधान हमारे द्वारा रोजमर्रा की जिंदगी में सफलतापूर्वक उपयोग किए जाते हैं और, किसी कारण से, कार्यस्थल में आसानी से उपयोग नहीं किए जाते हैं।

हम अपने घर में जमा पुरानी चीजों से छुटकारा पाते हैं; हम रसोई में विभिन्न कंटेनरों पर चीनी, आटा, काली मिर्च और नमक का लेबल लगाते हैं और उनके उपयोग की आवृत्ति के आधार पर उन्हें रखते हैं। हम नियमित रूप से अपने अपार्टमेंट या घर की सफाई करते हैं, और हम अवचेतन स्तर पर निर्धारित कुछ नियमों के अनुसार सफाई करते हैं। हम अपने आवास को बेहतर बनाने के लिए लगातार प्रयास कर रहे हैं। यह सब स्वतः स्पष्ट है, और कोई भी हमें इन गतिविधियों को करने के लिए बाध्य नहीं करता है। दूसरी ओर, हमें लगातार रोजमर्रा की कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है जैसे कि टीवी रिमोट कंट्रोल ढूंढना, शर्ट या कपड़ों के अन्य टुकड़े की खोज करना इत्यादि। और यह सब एक साधारण कारण से होता है - इस या उस वस्तु को संग्रहीत करने के लिए परिवार के सभी सदस्यों के लिए कोई स्थापित, ज्ञात स्थान नहीं हैं।

उद्यम में भी यही होता है. हम किसी व्यक्ति के उपकरण या स्पेयर पार्ट्स लेने के लिए लंबे समय तक इंतजार कर सकते हैं क्योंकि कोई स्टोरकीपर नहीं है, कोई नहीं जानता कि वस्तु कहां है या इसे कौन ले गया, हम स्टोररूम की चाबी ढूंढने में समय बर्बाद करते हैं क्योंकि कोई नहीं जानता कि कहां है वह। काम के दौरान श्रमिकों द्वारा की जाने वाली अजीब या अनावश्यक हरकतों से भी नुकसान होता है। सरल अंकगणित: यदि काम के दौरान हम किसी वस्तु को पाने की कोशिश में 30 सेकंड बिताते हैं, और हम इस ऑपरेशन को 200 बार करते हैं, तो हम प्रति शिफ्ट में 100 मिनट खर्च करते हैं। अब गणना करें, यदि हम किसी दिए गए आइटम को खोजने का समय 30 सेकंड से घटाकर 10 सेकंड कर सकते हैं, तो हम एक घंटे से अधिक कार्य समय बचा सकते हैं। इस तकनीक का उद्देश्य सभी प्रकार की अनुत्पादक लागतों को समाप्त करना है। कार्य आसान नहीं है, लेकिन यदि हम एक प्रभावी उद्यम बनाना चाहते हैं जो हमें लाभ और आनंद प्रदान करे तो इस मार्ग का अनुसरण करना होगा।

TRM प्रणाली का आधार वही 5S प्रणाली है जिसका उल्लेख पहले किया गया था। टीआरएम प्रणाली उपकरण रखरखाव प्रणाली को संदर्भित करती है, और इसका विचार सभी कर्मियों द्वारा अपने पूरे जीवन चक्र के दौरान उत्पादक (प्रभावी) उपकरण रखरखाव करना है।

टीआरएम की सबसे महत्वपूर्ण विशिष्ट विशेषता ऑपरेटरों द्वारा उपकरणों का स्वतंत्र रखरखाव है, जिसके बिना "मैं अपने उपकरणों की देखभाल स्वयं करता हूं" सिद्धांत को लागू करना असंभव है।

इसके अलावा, जैसा कि टीआरएम की परिभाषा से देखा जा सकता है, इस प्रणाली की नींव में से एक विभिन्न नुकसानों को शून्य तक कम करने की इच्छा है, तथाकथित "शून्य के लिए प्रयास"।

टीआरएम किसी उद्यम को क्या दे सकता है?

दो कारकों में समन्वित परिवर्तन के कारण टीआरएम का उपयोग करने पर उद्यम की स्थिति में गुणात्मक सुधार प्राप्त होता है। पहला: ऑपरेटरों को स्वतंत्र रूप से उपकरणों के दैनिक रखरखाव करने में सक्षम होना चाहिए, सहायक श्रमिकों (यांत्रिकी, आदि) को उच्च तकनीक वाले उपकरणों की कार्यक्षमता को लगातार बनाए रखने में सक्षम होना चाहिए, और इंजीनियरों को उपकरण डिजाइन करने में सक्षम होना चाहिए। दूसरा: उपकरण में सुधार.

गुणवत्ता प्रबंधन उपकरण.

गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली समग्र उद्यम प्रबंधन प्रणाली का एक अभिन्न अंग है। गुणवत्ता प्रबंधन गुणवत्ता प्रबंधन उपकरणों का उपयोग करके किया जाता है जिसका उद्देश्य प्रदान किए गए उत्पादों या सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करना है।

गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली का मुख्य लक्ष्य आवश्यकताओं की पूर्ति करना है। गुणवत्ता प्रबंधन उपकरण का उद्देश्य, सबसे पहले, ग्राहकों, उपभोक्ताओं, भागीदार संगठनों, कंपनी और जनता की आवश्यकताओं के साथ कंपनी के प्रदर्शन का अनुपालन प्राप्त करना है।

गुणवत्ता प्रबंधन उपकरण गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली रणनीति के कार्यान्वयन में योगदान करते हैं, जिसमें शामिल हैं:

• दोषों की रोकथाम;
• उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के लिए कर्मचारियों को सक्रिय रूप से काम करने के लिए प्रेरित करना;
• एक सक्रिय प्रबंधन रणनीति का विकास और कार्यान्वयन;
• गुणवत्ता संकेतकों में निरंतर सुधार के उद्देश्य से निवारक और सुधारात्मक उपाय;
• उभरती समस्याओं को प्रभावी ढंग से हल करने के लिए वैज्ञानिक दृष्टिकोण का परिचय;
• गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता और उत्पादों की गुणवत्ता का आवधिक मूल्यांकन।

गुणवत्ता प्रबंधन उपकरण आईएसओ 9000 मानकों की अंतर्राष्ट्रीय प्रणाली में निर्धारित गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली के आठ बुनियादी सिद्धांतों को लागू करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं:

• ग्राहक फोकस - वास्तविक और संभावित उपभोक्ताओं की वर्तमान और अपेक्षित जरूरतों पर कंपनी की गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित करना;
• नेता की प्रमुख भूमिका एक करिश्माई, मजबूत इरादों वाले नेता के प्रयासों के माध्यम से कंपनी के मिशन और विशिष्ट लक्ष्यों का कार्यान्वयन है जो प्रतिस्पर्धी बाजार और सीमित संसाधनों में कंपनी को सही दिशा में निर्देशित करने में सक्षम है;
• कर्मचारियों की प्रेरक भागीदारी - कंपनी को बेहतर बनाने की प्रक्रिया में उसके मुख्य संसाधन - कर्मचारियों की प्रेरणा और भागीदारी;
• प्रक्रिया दृष्टिकोण - गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली की प्रक्रियाओं के माध्यम से लक्ष्य और आवश्यक परिवर्तन प्राप्त करना;
• सिस्टम प्रबंधन - गतिविधि के सभी पहलुओं और कंपनी को प्रभावित करने वाले कारकों को ध्यान में रखते हुए;
• निरंतर सुधार - चक्रीय गुणवत्ता प्रबंधन प्रक्रियाएं;
• तथ्य-आधारित प्रबंधन - निर्णय लेते समय सभी संभावित मापों, गणनाओं और डेटा को ध्यान में रखना;
• आपूर्तिकर्ताओं के साथ द्विपक्षीय संबंध - पारस्परिक रूप से लाभप्रद शर्तों पर आपूर्तिकर्ता कंपनियों के साथ सहयोग।

औद्योगिक संबंधों को व्यवस्थित करने का दर्शन, जिसे अब जाना जाता है दुबला, वैश्विक ऑटोमोटिव उद्योग के नेता - टोयोटा का अनुभव निहित है। इस कंपनी की उत्पादन कार्यशालाओं में, उत्पादन प्रणाली के बुनियादी सिद्धांतों को तैयार और परीक्षण किया गया, जिसे अब दुनिया भर में अधिकार प्राप्त है। यह टोयोटा उत्पादन प्रणाली (टीपीएस) थी, जो कई कंपनियों के अनुभव से समृद्ध थी और अभूतपूर्व व्यावहारिक परिणामों द्वारा बार-बार पुष्टि की गई थी, जिसने आधार बनाया अनुत्पादक निर्माण. लेख संगठन के सामान्य सिद्धांतों पर चर्चा करता है अनुत्पादक निर्माण, बुनियादी अवधारणाएँ और उपकरण। लेख का उपयोग स्पष्टीकरण के रूप में किया जा सकता है (इस उद्देश्य के लिए, अध्याय के शीर्षक प्रस्तुति पत्रक के शीर्षकों को पूरी तरह से दोहराते हैं), साथ ही स्वतंत्र सामग्री के रूप में भी।

उत्पादन सूत्र

पारंपरिक उत्पादन से दुबले उत्पादन में परिवर्तन उद्यम के भीतर औद्योगिक संबंधों और आपूर्तिकर्ताओं और उपभोक्ताओं के साथ संबंधों दोनों के संगठन की नींव के पूर्ण संशोधन का प्रतीक है। यह कोई रहस्य नहीं है कि निर्माताओं के लिए (इसके बाद, निर्माताओं का अर्थ सेवा प्रदाता भी है), उद्यम प्रबंधन का मुख्य कार्य अधिकतम लाभ कमाना है। हाल के दिनों की अनुकूल परिस्थितियाँ - वस्तुओं और सेवाओं की अपर्याप्त आपूर्ति के साथ उच्च उपभोक्ता मांग ने इस तथ्य में योगदान दिया कि वस्तुओं की कीमत अक्सर अनुचित "मार्क-अप" जोड़कर उत्पादों के उत्पादन की उद्यम की लागत के आधार पर निर्धारित की गई थी।

हालाँकि, समय के साथ, बाज़ार की स्थिति बदल गई है। वस्तुओं और सेवाओं का बाजार धीरे-धीरे संतृप्ति मोड में प्रवेश कर रहा है। विभिन्न निर्माताओं के ऑफर घरेलू और विदेशी आपूर्तिकर्ताओं के बीच प्रतिस्पर्धा को प्रोत्साहित करते हैं। ऐसी स्थिति जिसमें आपूर्ति मांग से अधिक हो जाती है, वस्तुओं और सेवाओं के बाजार मूल्य में जबरन गिरावट आती है, और परिणामस्वरूप, उद्यम के लाभ में गिरावट आती है। ऐसी स्थितियों में मुनाफे में गिरावट से बचने का एकमात्र तरीका उत्पादन लागत को कम करना है, क्योंकि कच्चे माल और संसाधनों की कीमतें भी बाजार की स्थिति से निर्धारित होती हैं।

बुनियादी अवधारणाओं

उत्पादन लागत को कम करने का अवसर निर्माताओं के लिए हमेशा स्पष्ट नहीं होता है। उद्यम संचालित हो रहा है। कच्चे माल और सामग्री के उपभोग मानकों को पूरा किया जाता है, उत्पादकता बढ़ती है। हम यहां लागत में कमी के बारे में कैसे बात कर सकते हैं? सरकार घरेलू उत्पादकों को बेहतर समर्थन दे और एक बार फिर आयात-निर्यात शुल्क में बदलाव करे... हालाँकि, एकल आर्थिक समुदाय में एकीकरण के संबंध में सरकार की दया पर दबाव डालना कठिन होता जा रहा है। और यहां हमारे घरेलू प्रतिस्पर्धी दबाव डाल रहे हैं। क्या करें?

केवल एक ही काम करना बाकी है - उत्पादन लागत की संरचना के विश्लेषण पर वापस लौटना। सबसे पहले, खर्चों को उन खर्चों में वर्गीकृत किया जाना चाहिए जो वास्तव में आवश्यक हैं और जिन्हें समाप्त किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, आइए कल्पना करने का प्रयास करें कि निर्मित उत्पाद खरीदते समय उपभोक्ता अपने पैसे का भुगतान किस लिए करता है। लीन मैन्युफैक्चरिंग के संदर्भ में किसी उत्पाद की उपभोक्ता की अपेक्षाओं को पूरा करने की क्षमता को कहा जाता है कीमत. उपभोक्ता केवल तभी भुगतान करने को तैयार है यदि उत्पाद की विशेषताएं उसकी अपेक्षाओं (कार्यक्षमता, गुणवत्ता, लीड समय, कीमत आदि के लिए) पर खरी उतरती हैं। यदि उत्पादन प्रक्रिया के दौरान कोई ऐसी गतिविधि की जाती है जिसके लिए उपभोक्ता भुगतान करने का इरादा नहीं रखता है, अर्थात। गैर-मूल्यवर्द्धक गतिविधियाँ कहलाती हैं नुकसान. जापानी भाषा में इस शब्द का बहुत ही मधुर नाम है - मुडा.

हानि के आठ प्रकार

दुबलाआठ प्रकार के नुकसान की पहचान करता है।

1. अतिउत्पादन (उत्पादों का अत्यधिक उत्पादन) से होने वाली हानियाँ।

2. परिवहन हानि (कच्चे माल, उत्पादों, सामग्रियों की अत्यधिक आवाजाही)।

3. प्रतीक्षा हानि (कार्य घंटों के दौरान कोई उत्पादन गतिविधियां नहीं की जाती हैं)।

4. इन्वेंट्री (कच्चे माल, सामग्री, अर्ध-तैयार उत्पादों की अत्यधिक मात्रा) के कारण नुकसान।

5. दोषों (दोषों) वाले उत्पादों के उत्पादन से होने वाली हानियाँ।

6. अनावश्यक प्रसंस्करण की बर्बादी (वह प्रसंस्करण जो मूल्य नहीं जोड़ता या अनावश्यक कार्यक्षमता नहीं जोड़ता)।

7. अनावश्यक आंदोलनों के कारण हानि (उत्पादन गतिविधियों से सीधे संबंधित नहीं)।

8. रचनात्मक क्षमता का नुकसान (मानव संसाधन क्षमताओं का अधूरा उपयोग)।

अगले अध्यायों में इन हानियों पर अधिक विस्तार से चर्चा की जायेगी।

हानि 1: अतिउत्पादन

मुनाफ़ा बढ़ाने का सबसे स्पष्ट तरीका उद्यम उत्पादकता बढ़ाना है। हालाँकि, उत्पादकता की खोज में, शीर्ष प्रबंधक अक्सर यह भूल जाते हैं कि उपभोक्ता जिस उत्पाद को खरीदने के इच्छुक हैं वह बाजार की मांग से निर्धारित होता है। अचानक, एक क्षण आता है जब कोई उत्पाद जो कल ही इतनी कम आपूर्ति में था, गोदाम में जमा हो जाता है (किसी कारण से, ऐसा क्षण हमेशा अचानक आता है, भले ही हम मांग में मौसमी उतार-चढ़ाव या बाजार स्थितियों में बदलाव के बारे में बात कर रहे हों :) ). बिक्री प्रबंधकों को बासी या क्षतिग्रस्त सामान बेचने के लिए पीछे की ओर झुकना पड़ता है। क्या लाभ है! नुकसान को कम करने के लिए लागत की भरपाई की जाएगी या इससे भी बदतर! इस सब में सबसे अजीब बात यह है कि इस स्थिति को सामान्य माना जाता है - उपभोक्ता, आप उसका अनुमान नहीं लगा सकते! और मांग में बदलाव के कारण कुछ नुकसान होना सामान्य माना जाता है (लेकिन मांग की लहर पर उन्होंने बड़ा लाभ कमाया)।

क्या ऐसे नुकसानों को पूरी तरह से बाहर करना संभव है? कर सकना। और समस्या का समाधान किसी भी तरह से उतना काल्पनिक नहीं है जितना पहली नज़र में लग सकता है। आपको किस चीज़ की जरूरत है:

केवल समय पर और केवल वही उत्पादन करें जो ग्राहक चाहता है (वास्तव में, केवल "ऑर्डर करने के लिए" काम करें);

छोटे-छोटे बैचों में सामान तैयार करें जिनकी बिक्री की गारंटी हो (यदि मांग गिरती है, तो तुरंत दूसरे प्रकार के उत्पाद पर स्विच करें);

उपकरण परिवर्तन के दौरान होने वाले नुकसान को कम करने के लिए, परिवर्तन के समय को कम से कम करें, जिससे छोटे बैचों में उत्पादन लाभदायक हो सके।

इसका मतलब यह है कि बड़े पैमाने पर उत्पादन की लाभप्रदता को भूलने का समय आ गया है। आज के ग्राहक मांग कर रहे हैं. उन्हें विविधता की जरूरत है. क्या, लाभदायक नहीं? क्या कच्चे माल की अत्यधिक खपत के कारण, या ग्राहकों के साथ समस्याओं के कारण, अतरल संपत्तियों के भंडारण के कारण नुकसान उठाना लाभदायक है?

हानि 2: परिवहन

कोई भी अधिक या कम जटिल उत्पादन कच्चे माल या अर्ध-तैयार उत्पादों को अंतिम उत्पाद में बदलने के लिए संचालन का एक क्रम है। लेकिन इन सभी सामग्रियों को संचालन के बीच स्थानांतरित करने की आवश्यकता होती है। कन्वेयर उत्पादन में भी क़ीमती सामान ले जाने की प्रक्रियाएँ मौजूद हैं। आखिरकार, आपको कच्चे माल को कन्वेयर तक लाना होगा या तैयार उत्पादों को गोदाम तक ले जाना होगा। बेशक, परिवहन उत्पादन का एक अभिन्न अंग है, लेकिन दुर्भाग्य से यह बिल्कुल भी मूल्य नहीं बनाता है, हालांकि इसमें परिवहन बुनियादी ढांचे (सड़कें, गैरेज, ओवरपास इत्यादि) के आयोजन के लिए, परिवहन बेड़े को बनाए रखने के लिए ईंधन या बिजली की लागत की आवश्यकता होती है। . इसके अलावा, परिवहन में समय लगता है और उत्पाद को नुकसान पहुंचने का जोखिम होता है।

परिवहन घाटे को कम करने के लिए, आपको वाहन मार्गों का एक नक्शा बनाना चाहिए और किसी विशेष आंदोलन की व्यवहार्यता का गहन विश्लेषण करना चाहिए। इसके बाद, आपको पुनर्विकास, जिम्मेदारी के पुनर्वितरण (ताकि आपको नियंत्रक के हस्ताक्षर के लिए दो कार्यशालाओं के माध्यम से यात्रा न करनी पड़े) के माध्यम से अनावश्यक परिवहन को खत्म करने का प्रयास करना चाहिए, दूरस्थ स्टॉक को खत्म करना चाहिए (स्टॉक से पूरी तरह से छुटकारा पाना चाहिए, लेकिन यदि वे हैं, उन्हें हाथ में रहने दो), आदि। इसके अलावा, एक प्रणाली परिवहन के मामले में हस्तक्षेप नहीं करेगी: क़ीमती सामानों की प्रत्येक गतिविधि को उचित नियामक दस्तावेज़ द्वारा उचित ठहराया जाना चाहिए, और कोई शौकिया गतिविधि नहीं है।

हानि 3: प्रतीक्षा करना

सामग्री (भागों, अर्ध-तैयार उत्पादों) के प्रसंस्करण की शुरुआत की प्रतीक्षा से जुड़े नुकसान से संकेत मिलता है कि योजना प्रक्रिया और उत्पादन प्रक्रिया एक दूसरे के साथ समन्वित नहीं हैं। घरेलू उद्यमों के लिए यह स्थिति असामान्य नहीं है। नियोजन प्रक्रिया अपने आप में काफी जटिल है, क्योंकि इसमें बड़ी संख्या में कारकों के विश्लेषण की आवश्यकता होती है। ऐसे कारकों में शामिल हैं: उपभोक्ता ऑर्डर की संरचना, कच्चे माल के लिए बाजार की स्थिति, उपकरण प्रदर्शन, शिफ्ट शेड्यूल आदि। वास्तव में इष्टतम योजना के लिए गंभीर गणितीय प्रशिक्षण और बिक्री, खरीद और उत्पादन सेवाओं के बीच परिष्कृत बातचीत की आवश्यकता होती है। किसी भी उद्यम के लिए किसी वैज्ञानिक द्वारा योजना बनाना शायद दुर्लभ है जो सभी कारकों को व्यवस्थित करने और समस्या का सर्वोत्तम समाधान खोजने में सक्षम है। एक नियम के रूप में, नियोजन प्रक्रिया प्रकृति में छद्म-इष्टतम है और उत्पादन में कुछ अनुभव वाले लोगों के व्यक्तिपरक दृष्टिकोण पर आधारित है। प्राथमिक रूप से, हम यह मान सकते हैं कि नियोजन प्रक्रिया में सुधार करने का अवसर हमेशा मौजूद रहता है।

उप-इष्टतम योजना के अलावा, प्रतीक्षा से जुड़े नुकसान असमान उपकरण थ्रूपुट से काफी प्रभावित होते हैं। इस मामले में, सबसे कम थ्रूपुट ऑपरेशन के सामने प्रसंस्करण की प्रतीक्षा कर रहे उत्पादों का बैकलॉग उत्पन्न हो सकता है। ऐसे परिचालनों की उत्पादकता में सुधार किया जाना चाहिए। यदि यह संभव नहीं है, तो संचालन के बीच उपकरणों के लचीले शेड्यूल या कर्मियों के पुनर्वितरण पर विचार किया जाना चाहिए।

हानि 4: इन्वेंटरी

शायद ऐसे बहुत कम लोग हैं जो इस सवाल का जवाब नहीं दे सकते - स्टॉक खराब क्यों हैं? इन्वेंटरी जमे हुए पैसे हैं, यानी। पैसा प्रचलन से बाहर हो गया और उसका मूल्य कम हो गया। लेकिन किसी कारण से, उत्पादन में इन्वेंट्री की उपस्थिति काफी सामान्य और सबसे महत्वपूर्ण रूप से स्वीकार्य मानी जाती है! आख़िरकार, भंडार के लिए धन्यवाद, उपभोक्ता मांग में उछाल की भरपाई करना संभव है। इन्वेंटरी कंपनी को कच्चे माल की आपूर्ति में रुकावट के दौरान उत्पाद तैयार करने की अनुमति देती है। अंत में, इन्वेंट्री उत्पादन प्रवाह को सुचारू बनाने में मदद करती है। तो क्या आपूर्ति के बिना काम चलाना संभव है यदि वे इतने उपयोगी हैं? इस प्रश्न का उत्तर देने के लिए, हमें इन्वेंट्री समस्या को एक अलग दृष्टिकोण से देखने की आवश्यकता है। आपूर्ति की आवश्यकता प्रतीत होती है, लेकिन:

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, इन्वेंट्री जमी हुई कार्यशील पूंजी हैं;

इन्वेंटरी को रखरखाव की आवश्यकता होती है (गोदाम स्थान, कार्मिक, रसद, आदि);

और सबसे महत्वपूर्ण बात, इन्वेंट्री उत्पादन समस्याओं को छिपाती है: खराब योजना, आपूर्तिकर्ताओं के साथ तनावपूर्ण रिश्ते, असमान उत्पादन प्रवाह, आदि।

वास्तव में, इन्वेंट्री अन्य प्रकार के नुकसान को छिपाती है, जिससे एक समृद्ध उत्पादन वातावरण का आभास होता है।

हानि 5: दोष

उपभोक्ता की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करने वाले उत्पादों की रिहाई में कच्चे माल, कार्य समय, श्रम, प्रसंस्करण लागत और दोषों के निपटान की स्पष्ट लागत शामिल होती है। दोषपूर्ण उत्पादों की रिहाई से जुड़े नुकसान को कम करने का एक पारंपरिक उपाय विभिन्न नियंत्रण विभागों और सेवाओं का संगठन है। ऐसा माना जाता है कि ऐसी इकाइयों को दोषों की रिहाई को रोकने के लिए समय पर उपाय करना चाहिए। इसके अलावा, कभी-कभी विवाह की सारी जिम्मेदारी संबंधित सेवाओं पर आ जाती है! लेकिन यह तथ्य कि गुणवत्ता नियंत्रण सेवाओं का उत्पादन इकाइयों पर आवश्यक लाभ नहीं है, आमतौर पर इस पर ध्यान नहीं दिया जाता है। यह पता चला है कि नियामक अधिकारियों से पूछना किसी बीमारी के लक्षणों का इलाज करने के समान है, न कि उसके कारणों का।

नियंत्रण इकाइयों के कामकाज की प्रभावशीलता का विश्लेषण करके दोषपूर्ण उत्पादन के कारण होने वाले नुकसान को खत्म करना शुरू करना उचित है। यह इस बात का पता लगाने के बारे में नहीं है कि निरीक्षक खामियां भूल जाते हैं या नहीं (बेशक, यह भी महत्वपूर्ण है)। मुख्य बात यह समझना है कि दोषपूर्ण उत्पादों के कारणों को दूर करने में नियंत्रण सेवाएँ कितना योगदान देती हैं। किसी भी मामले में, नियंत्रण आमतौर पर उत्पाद के उत्पादन के बाद ही किया जाता है। परिणामस्वरूप, निरीक्षकों के पास गुणवत्ता को तुरंत प्रभावित करने का अवसर नहीं होता है। इस स्थिति से बाहर निकलने का एकमात्र तरीका गुणवत्ता प्रबंधन प्रक्रियाओं को उत्पादन प्रक्रिया में एकीकृत करना है।

हानि 6: अतिप्रसंस्करण

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, उपभोक्ता केवल उत्पाद के उन गुणों के लिए भुगतान करने को तैयार है जो उसके लिए मूल्यवान हैं। यदि किसी उपभोक्ता को, उदाहरण के लिए, एक टीवी की आवश्यकता है, तो वह एक निश्चित कीमत के लिए उचित उपभोक्ता गुणों से संपन्न, उचित गुणवत्ता का उत्पाद प्राप्त करने की उम्मीद करता है। इसलिए, यदि आप कीमत को दोगुना करते हुए टीवी में स्की पोल के लिए एक धारक बनाते हैं, तो यह सच नहीं है कि टीवी को अपना उपभोक्ता मिल जाएगा। ऐसा इसलिए है क्योंकि अतिरिक्त कार्यक्षमता टीवी में मूल्य नहीं जोड़ती है। एक और उदाहरण। यदि उपभोक्ता उम्मीद करता है कि टीवी केस काला (सफेद, चांदी, आदि) होना चाहिए, लेकिन आपके पास केवल हरा प्लास्टिक है और केस बनाने के बाद आप इसे वांछित रंग में दोबारा रंगते हैं - यह भी अनावश्यक प्रसंस्करण की बर्बादी है। आख़िरकार, इसके लिए समय, लोग, उपकरण, पेंट की आवश्यकता होती है, लेकिन शरीर, जिसका उपभोक्ता के लिए वास्तव में मूल्य है, पहले ही निर्मित किया जा चुका है। अनावश्यक प्रसंस्करण के नुकसान में स्वचालित उपकरणों का रखरखाव भी शामिल होना चाहिए। उदाहरण के लिए, हिस्से एक कन्वेयर के साथ चलते हैं जो अपने गलत संरेखण के कारण नियमित रूप से रुक जाते हैं। एक विशेष कर्मचारी कन्वेयर की निगरानी करता है और तिरछे हिस्सों को ठीक करता है। ऐसे श्रमिक का श्रम भी अनावश्यक प्रसंस्करण है।

नुकसान 7: आंदोलन

नुकसान की ओर ले जाने वाले अनावश्यक आंदोलनों को अधिक सरलता से घमंड कहा जा सकता है, जिससे उनकी अनुचितता और अराजकता पर जोर दिया जाता है। बाहर से, ऐसे आंदोलन बहुत अधिक गतिविधि की तरह लग सकते हैं, लेकिन करीब से निरीक्षण करने पर आप देखेंगे कि, पहले चर्चा की गई हानियों की तरह, वे उपभोक्ता के लिए मूल्य के निर्माण में योगदान नहीं देते हैं। इस प्रकार के नुकसान का आमतौर पर केवल एक ही स्रोत होता है - काम का खराब संगठन। इसमें आवश्यक निर्देशों की कमी, खराब प्रशिक्षित कर्मचारी या कम श्रम अनुशासन शामिल हो सकते हैं। इस प्रकार के नुकसान को इस तथ्य से अलग किया जाता है कि उन्हें काफी आसानी से पता लगाया जा सकता है, और इसे ढूंढने के बाद, उन्हें खत्म करने के लिए काफी स्पष्ट उपाय किए जा सकते हैं। दुबलाइन उद्देश्यों के लिए कई उपकरण प्रदान करता है: मानक संचालन प्रक्रियाएँ, कार्यस्थल संगठन प्रणाली (5एस)।

हानि 8: खोई हुई रचनात्मकता

क्या आप उस अवस्था को जानते हैं जब आप और अधिक करने की ताकत महसूस करते हैं, जब आपके पास इच्छाशक्ति, ज्ञान, रचनात्मक आवेग होता है, लेकिन परिस्थितियाँ आपको खुद को ठीक से व्यक्त करने की अनुमति नहीं देती हैं? इस मामले में, जो परिस्थितियाँ किसी कर्मचारी को खुद को पूरी तरह से अभिव्यक्त करने से रोकती हैं, उनका अर्थ है: उसके वरिष्ठों की अनुचित इच्छा, विचारों को लागू करने के लिए समय और धन की कमी, और कार्य दल में तनावपूर्ण स्थिति। यह सब इस तथ्य की ओर ले जाता है कि एक व्यक्ति को उत्पादन प्रणाली का केवल एक उपांग जैसा महसूस होता है, एक ऐसा हिस्सा जिसे आसानी से दूसरे द्वारा प्रतिस्थापित किया जा सकता है। ऐसी स्थिति में, कर्मचारी औपचारिक रूप से आवश्यक न्यूनतम तक अपने कर्तव्यों का पालन करता है और उस उद्यम को छोड़ने की जल्दी करता है जो उसके लिए अलग है। इस बीच, सभी लोग किसी न किसी हद तक रचनात्मकता की ओर प्रवृत्त होते हैं, भले ही सृजन की आवश्यकता अनावश्यक काम से बचने या नियमित गतिविधियों के बोझ को कम करने की इच्छा से उत्पन्न होती हो। इसके अलावा, एक कर्मचारी के अलावा और कौन, यानी मूल्य के निर्माण से सीधे संबंधित व्यक्ति, हर दिन एक ही गतिविधि का अवलोकन करके, कमियों और सुधार के तरीकों को नोटिस कर सकता है। यही कारण है कि सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक जिसे कार्यान्वयन के दौरान हल करने की आवश्यकता है अनुत्पादक निर्माणप्रत्येक कर्मचारी की क्षमता का पूरी तरह से उपयोग करने के लिए निरंतर सुधार गतिविधियों में कर्मियों की समग्र भागीदारी शामिल है - काइज़न (काइज़ेन)।

हानि उन्मूलन दृष्टिकोण

तो, मुख्य प्रकार के नुकसान की पहचान की गई है। उत्पादन में उनकी उपस्थिति का निर्धारण कैसे करें और उन्हें समाप्त करने के करीब कैसे पहुँचें? अवधारणा के अंतर्गत प्रस्तावित दृष्टिकोण अनुत्पादक निर्माण, निर्मित उत्पादों के उपभोक्ता मूल्य बनाने के लिए तंत्र की अनिवार्य, व्यापक और विस्तृत समझ पर आधारित है। इस प्रयोजन के लिए, पहला कदम संपूर्ण उत्पादन प्रक्रिया का विस्तृत विवरण तैयार करना होना चाहिए। यदि उत्पादन जटिल है, तो पूरी प्रक्रिया को उपप्रक्रियाओं में विभाजित किया जा सकता है, जिनका अलग-अलग वर्णन और विश्लेषण किया जाता है। उत्पादन प्रक्रियाओं का वर्णन करने के लिए, एक दृश्य योजनाबद्ध प्रतिनिधित्व जिसे वैल्यू स्ट्रीम मैप कहा जाता है, का उपयोग किया जाता है। घाटे को खत्म करने के लिए कार्यों के पूर्ण अनुक्रम में निम्नलिखित चरण शामिल हैं।

1. प्रक्रिया मूल्य धारा निर्माण मानचित्रों का विकास।

2. प्रक्रिया के प्रत्येक चरण में नुकसान के कारणों की पहचान करने में मदद के लिए जाँच सूचियों का विकास।

3. विकसित चेकलिस्ट का उपयोग करके मूल्य निर्माण के समय और हानि के समय के साथ-साथ हानि की उपस्थिति का संकेत देने वाली किसी भी अन्य जानकारी के बारे में सांख्यिकीय जानकारी का संग्रह।

4. भविष्य के मूल्य स्ट्रीम मानचित्र का निर्माण (नुकसान के बिना)।

5. हानि के कारणों का विश्लेषण और उन प्रक्रियाओं का उन्मूलन जो मूल्य नहीं बनाते हैं।

6. कार्य प्रक्रियाओं का मानकीकरण एवं अन्य प्रक्रियाओं में उपयोग।

फिर प्रक्रिया दोहराई जा सकती है. इसके अलावा, उपयुक्त लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स (इस पर बाद में और अधिक) का उपयोग करके कुछ प्रकार के कचरे को खत्म करने के लिए लक्षित प्रयास किए जा सकते हैं।

वैल्यू स्ट्रीम मैप

वैल्यू स्ट्रीम मैप एक विनिर्माण गतिविधि की प्रक्रिया का विस्तृत विवरण है। नक्शा बनाते समय, आपको छोटे और प्रतीत होने वाले महत्वहीन विवरणों को भी नहीं छोड़ना चाहिए। यदि भौतिक संपत्तियों की आवाजाही को दस्तावेज़ प्रवाह प्रणाली द्वारा नियंत्रित किया जाता है, तो निष्पादित दस्तावेज़ों के प्रकार और प्रक्षेप पथ को मानचित्र पर प्रदर्शित किया जाना चाहिए। अक्सर, यह दस्तावेज़ प्रवाह की अतार्किकता है जो समय की हानि या इन्वेंट्री के संचय का कारण बनती है। स्पष्टता के लिए, मानचित्र पर उन स्थानों को विशेष तरीके से उजागर करना आवश्यक है जहां ऊपर सूचीबद्ध कोई भी नुकसान हो सकता है (गोदाम, परिवहन, कतारें, आदि)। मूल्य स्ट्रीम मानचित्र विकसित करने की प्रक्रिया पर अधिक विवरण उपलब्ध साहित्य में पाया जा सकता है, उदाहरण के लिए, माइक रॉदर और जॉन शुक की पुस्तक में।

जाँच सूची

नियंत्रण पत्रक किसी विशेष उत्पादन संचालन के प्रदर्शन की निगरानी के परिणामों को दर्शाते हुए प्राथमिक दस्तावेजी साक्ष्य के रूप में कार्य करते हैं। अवलोकनों के व्यक्तिपरक घटक को खत्म करने के लिए चेकलिस्ट भरने का काम स्वतंत्र पर्यवेक्षकों को सौंपा जाना चाहिए। इसके अलावा, सबसे महत्वपूर्ण बिंदुओं पर, पर्यवेक्षण का काम कई स्वतंत्र पर्यवेक्षकों को सौंपा जाना चाहिए। यह हमें अवलोकन परिणामों का एक सुसंगत सांख्यिकीय नमूना प्राप्त करने की अनुमति देगा। अवलोकन प्रक्रिया के दौरान, नियंत्रकों को किसी विशेष ऑपरेशन की विशिष्टताओं को दर्शाने वाले नोट्स बनाने चाहिए, साथ ही किसी एक प्रकार के नुकसान की संभावित उपस्थिति का संकेत देने वाले नोट्स भी बनाने चाहिए। चेकलिस्ट के विश्लेषण के आधार पर, ऑपरेशन में नुकसान की उपस्थिति या अनुपस्थिति के बारे में निर्णय लिया जाता है और वांछित प्रवाह स्थिति को ध्यान में रखते हुए एक मूल्य स्ट्रीम मानचित्र तैयार किया जाता है। इसके बाद, कुछ उपकरणों का उपयोग करके पता लगाए गए नुकसान को खत्म करने की एक जटिल और लंबी प्रक्रिया शुरू होती है। अनुत्पादक निर्माण.

दुबला विनिर्माण उपकरण

तो, मूल्य प्रवाह का वर्णन किया गया है, नुकसान की पहचान की गई है, और वांछित स्थिति का वर्णन किया गया है। आगे क्या होगा? अगला कठिन हिस्सा आता है. यदि इस बिंदु तक आप केवल अपने आस-पास के काफी जागरूक लोगों के एक संकीर्ण दायरे पर भरोसा करते हुए समस्याओं का समाधान कर सकते हैं, तो नुकसान के खिलाफ सीधी लड़ाई शुरू करने के लिए, आपको उद्यम के पूरे कार्यबल के संसाधनों का उपयोग करने की आवश्यकता होगी। यहां मैं उस पर जोर देना चाहूंगा दुबलाआप इसे यूं ही नहीं ले सकते और इसे नए उपकरणों की तरह लागू नहीं कर सकते। सबसे पहले लोगों को नये तरीके से सोचना सिखाना जरूरी है. सभी कर्मियों की चेतना को तर्कसंगत शुरुआत और नुकसान की खोज की स्थिति से अपने पर्यावरण और अपनी गतिविधियों का विश्लेषण करने के महत्व से अवगत कराना आवश्यक है। यह एक अलग और बहुत जटिल कार्य है, जिसका समाधान काफी हद तक इस बात पर निर्भर करता है कि उद्यम प्रबंधन इसके लिए कितना तैयार है।

नुकसान को खत्म करने के साथ-साथ भीतर उनकी घटना को रोकने के लिए भी अनुत्पादक निर्माणउत्पादन गतिविधियों के तर्कसंगत संगठन के लिए कई तरीके विकसित किए गए हैं। इस आलेख के ढांचे के भीतर सभी तरीकों पर चर्चा करना संभव नहीं है। आइए हम केवल सबसे महत्वपूर्ण बातों पर ध्यान दें, जिनका उपयोग कार्यान्वयन कार्यक्रम के सफल कार्यान्वयन के लिए एक शर्त है अनुत्पादक निर्माण.

निरंतर सुधार - काइज़ेन

काइज़ेन की अवधारणा जापान से आई है। यह दो शब्दों से मिलकर बना है: काई (परिवर्तन) और ज़ेन (बेहतर के लिए)। छोटे-छोटे कदमों में निरंतर परिवर्तन जिसमें महत्वपूर्ण निवेश की आवश्यकता नहीं होती - यही वह अर्थ है जो काइज़न की अवधारणा में निहित है। काइज़ेन पथ की विशेषताओं को प्रदर्शित करने के लिए, आमतौर पर इसकी तुलना नवीन विकास से की जाती है।

नवाचार
बड़े बदलाव।	मामूली बदलाव।
हर 5...10 साल में एक बार।	रोज रोज।
प्रबंधकों द्वारा बनाया गया.	श्रमिकों द्वारा बनाया गया.
उच्च लागत की आवश्यकता है.	इसमें न्यूनतम या कोई लागत आवश्यक नहीं है।
इसका प्रभाव भविष्य में प्राप्त होता है।	सुधार तुरंत ध्यान देने योग्य हैं.
मुख्य फोकस उत्पादन के साधनों (उपकरण) पर है।	फोकस औद्योगिक संबंधों (प्रक्रियाओं) पर है।

कार्यस्थलों का संगठन-5एस

5S कार्यस्थल संगठन पद्धति समझने में बहुत आसान है लेकिन कार्य वातावरण को बेहतर बनाने के लिए बहुत प्रभावी उपकरण है। व्यस्त उत्पादन कार्यक्रम में, कर्मचारी अव्यवस्था, गंदगी, अनावश्यक चीजों आदि जैसी "छोटी चीज़ों" पर ध्यान देना बंद कर देते हैं। इस बीच, इससे कर्मियों के कार्यों में कोई दक्षता या उत्पादन में सुरक्षा नहीं जुड़ती है। 5एस प्रणाली कार्यस्थल पर व्यवस्था लाने के लिए पांच स्पष्ट नियमों को परिभाषित करती है: क्रमबद्ध करना, व्यवस्था बनाए रखना, साफ-सुथरा रखना, मानकीकरण करना, सुधार करना। इन नियमों के अनुपालन से काम की गुणवत्ता, उत्पादन संस्कृति के स्तर में काफी सुधार होता है और अव्यवस्थित गतिविधियों के कारण होने वाले नुकसान में कमी आती है।

मानक संचालन प्रक्रियाएं

रोज़मर्रा के स्तर पर, अपने सामाजिक दायरे में, हम अक्सर आपसी समझ के ऐसे स्तर तक पहुँच जाते हैं कि कई अंतःक्षेपों की मदद से हम अपने वार्ताकार को अर्थ बता सकते हैं। एक बाहरी व्यक्ति जो खुद को ऐसे सामाजिक दायरे में पाता है, उसे कुछ भी समझ नहीं आएगा। ऐसा भी होता है कि वार्ताकार स्वयं अपनी संचार बोली की पेचीदगियों में उलझकर एक-दूसरे को समझना बंद कर देते हैं। कार्य समूह के हितों की समानता भी संचार की एक प्रकार की विशिष्ट भाषा के उद्भव की ओर ले जाती है। हालाँकि, यदि रोजमर्रा के स्तर पर गलतियों के गंभीर परिणाम होने की संभावना नहीं है, तो उत्पादन में गलतफहमियों के कारण सबसे विविध प्रकार के महत्वपूर्ण नुकसान होते हैं।

स्थिर परिणाम प्राप्त करने के लिए, किसी भी उत्पादन गतिविधि को निर्धारित तरीके से सख्ती से किया जाना चाहिए। इस प्रक्रिया को ऐसे रूप में विनियमित किया जाना चाहिए जो किसी भी कार्य प्रक्रिया को निष्पादित करने में होने वाली त्रुटियों को समाप्त कर दे और शुरुआती लोगों के लिए समझने योग्य हो। एक दस्तावेज़ जो स्पष्ट और सुलभ रूप में किसी विशेष ऑपरेशन को करने का वर्णन करता है उसे मानक संचालन प्रक्रिया (एसओपी) कहा जाता है। आदर्श रूप से, कर्मचारियों को अपनी स्वयं की एसओपी बनानी चाहिए। यदि यह संभव नहीं है, तो कम से कम उन्हें विकास प्रक्रिया में शामिल किया जाना चाहिए, कम से कम परीक्षण चरण में। इस तरह, दस्तावेज़ की पूर्ण स्थिरता की गारंटी दी जाएगी।

कुल उत्पादक उपकरण रखरखाव

उत्पादन उपकरण की स्थिति नियोजित उत्पादन संकेतक प्राप्त करने में मुख्य कारकों में से एक है: गुणवत्ता, उत्पादकता, सुरक्षा। सर्वोत्तम स्थिति में, उपकरण को बिना किसी खराबी या दुर्घटना के सुचारू रूप से काम करना चाहिए। क्या यह संभव है? यदि आप इसके रखरखाव की समस्या को सक्षमता से देखें तो यह काफी संभव है।

सामान्य स्थिति में, उपकरण का संचालन तकनीकी (परिचालन) कर्मियों द्वारा किया जाता है, और निवारक रखरखाव और मरम्मत मरम्मत सेवाओं द्वारा किया जाता है। इन सेवाओं के सामने आने वाले कार्य अलग-अलग हैं। पहले के लिए, इसका मतलब उत्पादन लक्ष्यों को पूरा करना है; दूसरे के लिए, इसका मतलब उपकरणों को अच्छी स्थिति में बनाए रखना और समय पर मरम्मत करना है। सेवाओं के लक्ष्यों में यह अंतर इस तथ्य की ओर ले जाता है कि ऑपरेटरों को मरम्मत सेवाओं की समस्याओं में कोई दिलचस्पी नहीं है, और मरम्मत करने वालों को उत्पादन विभागों की समस्याओं में कोई दिलचस्पी नहीं है। स्वाभाविक रूप से, उपकरण का प्रदर्शन प्रभावित होता है।

उपकरण देखभाल और उत्पादन प्रक्रिया को अटूट रूप से जोड़ने के लिए, उपकरण रखरखाव के दृष्टिकोण पर पूरी तरह से पुनर्विचार किया जाना चाहिए। उपकरणों में से एक आपको ऐसा करने की अनुमति देता है अनुत्पादक निर्माण, जिसे टोटल प्रोडक्टिव मेंटेनेंस (टीपीएम) कहा जाता है। टीपीएम पद्धति इस धारणा पर आधारित है कि कार्य और रखरखाव अविभाज्य हैं। इसका मतलब यह है कि सभी रखरखाव कार्य जिनमें विशेष कौशल की आवश्यकता नहीं होती है, उन्हें सीधे उत्पादन उपकरण के ऑपरेटरों द्वारा किया जाना चाहिए। सभी रखरखाव प्रक्रियाओं को मानकीकृत किया जाना चाहिए। मरम्मत के दौरान, दुर्घटनाओं की पुनरावृत्ति को रोकने के लिए उपकरणों को पूरी तरह से बहाल और आधुनिक बनाया जाना चाहिए। रखरखाव गतिविधियों की योजना बनाने के लिए समस्याओं को दर्ज किया जाना चाहिए और उनका विश्लेषण किया जाना चाहिए।

टीपीएम पर लेख "कुल उत्पादक रखरखाव - टीपीएम" और में अधिक विस्तार से चर्चा की गई है।

सही समय पर

जिन हानियों पर विचार किया गया उनमें से एक को पहले प्रतीक्षा कहा जाता था। प्रतीक्षा बर्बादी तब होती है जब पिछले ऑपरेशन से हिस्से निकलते हैं लेकिन अगले ऑपरेशन में संसाधित नहीं किए जा सकते। यदि पिछला ऑपरेशन भागों का उत्पादन जारी रखता है, तो एक और हानि बनती है - स्टॉक। यदि इन्वेंट्री बहुत तेजी से बढ़ती है, तो इसे गोदाम (एक और अपशिष्ट) तक पहुंचाना आवश्यक हो जाता है। जैसा कि आप देख सकते हैं, आवश्यकता पड़ने पर ही बाद के ऑपरेशन के लिए भागों को जमा करना बहुत महत्वपूर्ण है। काम करने के इस तरीके को जस्ट-इन-टाइम (JIT) कहा जाता है। वास्तव में, JIT अगले ऑपरेशन के लिए ऑर्डर देने का कार्य है। किसी भी "टू-ऑर्डर" कार्य की तरह, JIT को लचीले उपकरण लोडिंग को प्राप्त करने के लिए स्पष्ट योजना की आवश्यकता होती है। सफल योजना के लिए मुख्य कारक संसाधित और अगले ऑपरेशन में स्थानांतरित किए गए बैचों की मात्रा को कम करना और उत्पादन प्रवाह नियंत्रण विधियों का उपयोग करना है। उत्पादन कार्यों के थ्रूपुट की निगरानी के लिए उपकरणों में से एक कानबन कार्ड है।

Kanban

कानबन एक कार्ड या लेबल है जो संसाधित किए जा रहे उत्पाद की इकाइयों की विशेषताओं या स्थिति के बारे में बताता है। कानबन का उपयोग बैच में वस्तुओं की संख्या निर्धारित करने, प्रसंस्करण के लिए बैच लेने की आवश्यकता निर्धारित करने, बैच संसाधित होने के क्रम को निर्धारित करने आदि के लिए किया जा सकता है। आमतौर पर, कानबन कार्ड में एक उज्ज्वल, ध्यान खींचने वाला डिज़ाइन होता है। उदाहरण के लिए, जिन बैचों को पहले संसाधित किया जाना चाहिए उन्हें लाल कार्ड प्रदान किए जाते हैं। कम जरूरी शिपमेंट हरे रंग के होते हैं। कार्ड के उपयोग से अनावश्यक गतिविधियों के कारण होने वाली बर्बादी को खत्म करने, समय पर काम करने और समग्र उत्पादन संस्कृति में सुधार करने में मदद मिलती है।

तेजी से बदलाव

परंपरागत रूप से, यह माना जाता है कि बैच उत्पादन केवल बड़ी मात्रा में संसाधित बैचों के लिए लाभदायक है। हालाँकि, बड़े बैच आकार, बदले में, प्रतीक्षा घाटे, बढ़ी हुई सूची और अनावश्यक उत्पाद आंदोलनों का कारण बनते हैं। एक बाजार अर्थव्यवस्था में प्रतिस्पर्धा ने इस तथ्य को जन्म दिया है कि उद्यमों को उत्पादित उत्पादों की मात्रा पर नहीं, बल्कि उनकी सीमा पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। एक विस्तृत वर्गीकरण केवल तभी संभव है जब विभिन्न उत्पाद श्रृंखला के लिए बार-बार उपकरण परिवर्तन के साथ छोटे बैचों में सामान का उत्पादन किया जाता है।

परिवर्तन समय की बर्बादी है. इसलिए, एक बदलाव के समय को न्यूनतम संभव मूल्य तक कम करना बहुत महत्वपूर्ण है। ऐसा करने के लिए, आपको बदलाव के समय को कम करने के लिए एक तकनीक का उपयोग करना चाहिए। इस पद्धति के अंतर्गत, सभी परिवर्तन परिचालनों को वर्गीकृत किया जाता है, जिसके बाद परिचालन समय को न्यूनतम संभव तक कम कर दिया जाता है। यह परिवर्तन प्रक्रिया को मानकीकृत करने, उपकरण में सुधार करने और प्रक्रिया को रोकने से पहले या शुरू करने के बाद परिवर्तन प्रक्रियाओं का हिस्सा निष्पादित करके प्राप्त किया जाता है (उदाहरण के लिए, टूलींग को गुणवत्ता और उत्पादकता को किसी भी नुकसान के बिना ऑपरेशन के दौरान ले जाया जा सकता है)।

अंतर्निहित गुणवत्ता

उत्पाद की गुणवत्ता के उच्च स्तर को प्राप्त करने के लिए, अधिकांश उद्यमों ने अपने संगठनात्मक ढांचे में विनिर्मित उत्पादों की गुणवत्ता नियंत्रण के लिए जिम्मेदार प्रभाग बनाए हैं (यहां सोवियत काल से ज्ञात तकनीकी नियंत्रण विभाग हैं - गुणवत्ता नियंत्रण विभाग और आधुनिक गुणवत्ता प्रबंधन विभाग - ओयूके और समान संगठनात्मक इकाइयाँ)। ऐसे उत्पाद जो ऐसे विभागों द्वारा निरीक्षण में उत्तीर्ण नहीं हुए हैं, अस्वीकृति, निपटान, पुनः कार्य, ग्रेड में कमी, मार्कडाउन आदि के अधीन हैं। सूचीबद्ध प्रक्रियाओं के परिणामस्वरूप, या तो पुनर्विक्रय हानि होती है (अतिरिक्त प्रसंस्करण, प्रसंस्करण और दोषों का भंडारण) या उत्पादों का उपभोक्ता मूल्य कम हो जाता है। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि पहले से जारी उत्पाद नियंत्रण के अधीन होते हैं।

इन नुकसानों को कम करने के लिए, गुणवत्ता नियंत्रण को पहले के चरण में ले जाने की सलाह दी जाती है। सबसे अच्छा समाधान उत्पादन कार्यों के दौरान सीधे गुणवत्ता नियंत्रण करना होगा। उत्पादन संचालन और गुणवत्ता नियंत्रण संचालन के संयोजन की तकनीक को अंतर्निहित गुणवत्ता कहा जाता है। कार्यप्रणाली मानक प्रक्रियाओं पर आधारित है जो निर्मित उत्पादों की गुणवत्ता की अनुरूपता की जांच करने और गैर-अनुरूपता का पता चलने पर कार्रवाई की प्रक्रिया को विनियमित करने की अनुमति देती है। विवाह नहीं करना चाहिए - यह एक प्रकार का कानून है जिसे सभी श्रमिकों को सीखना चाहिए। यदि इसके लिए कन्वेयर को रोकने की आवश्यकता है, तो यह अवश्य किया जाना चाहिए। विसंगतियों के कारणों को समाप्त करने के बाद ही पुनः आरंभ किया जा सकता है। दोषों की संभावना को कम करने की एक और दिशा उत्पादन उपकरणों का आधुनिकीकरण है, या अनुपयुक्त उत्पादों का समय पर पता लगाने के लिए इसमें तंत्र का एकीकरण है।

सफलता के लिए क्या आवश्यक है

दुबलायह केवल अवधारणाओं, उपकरणों और नियमों का एक सेट नहीं है। यह, सबसे पहले, एक दर्शन है जो औद्योगिक संबंधों के संगठन पर स्थापित विचारों को बदलता है, एक दर्शन जो किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना में सभी परतों को प्रभावित करता है, एक ऐसा दर्शन जिसके लिए उद्यम में इसके दैवज्ञों और अनुयायियों की उपस्थिति की आवश्यकता होती है। मूल बातें अनुत्पादक निर्माणसरल हैं, और उनके कार्यान्वयन के लिए गंभीर वित्तीय निवेश की आवश्यकता नहीं है, हालांकि, जिस आसानी से कोई इस दर्शन का मार्ग अपना सकता है वह इस मार्ग पर बने रहने की भारी कठिनाई के निकट है।

दो मुख्य घटक दर्शन के कार्यान्वयन की अधिकांश सफलता निर्धारित करते हैं अनुत्पादक निर्माण. सबसे पहले, उद्यम को ऐसे नेताओं की आवश्यकता होती है जो अपने अधीनस्थों को नए विचारों के साथ "प्रज्वलित" करने में सक्षम हों, उनमें परिवर्तन की आवश्यकता का विश्वास पैदा करें और उनके साथ मिलकर, लंबे समय तक समाधान से जुड़ी सभी कठिनाइयों को कदम दर कदम सहन करें। स्थायी समस्याएँ. और दूसरी बात, नए दृष्टिकोणों को लागू करने के सामान्य कारण में उद्यम कर्मियों की प्रेरणा और भागीदारी की एक प्रणाली जो हर किसी के लिए समझ में आती है। गणितीय दृष्टि से ये दो घटक हैं ज़रूरीसफल कार्यान्वयन के लिए शर्त अनुत्पादक निर्माण. बाकी सब कुछ (उपकरण, तकनीक) मुद्दे का तकनीकी पक्ष है, जो आवश्यक शर्त को पर्याप्त रूप से पूरा करता है।

साहित्य

1. रॉदर माइक, शुक जॉन व्यावसायिक प्रक्रियाओं को देखना सीखें। वैल्यू स्ट्रीम मानचित्र / अनुवाद के निर्माण का अभ्यास। अंग्रेजी से, दूसरा संस्करण - एम.: एल्पिना बिजनेस बुक्स: सीबीएसडी, सेंटर फॉर द डेवलपमेंट ऑफ बिजनेस स्किल्स, 2006। - 144 पी।

मई 2012 में सभी मेटिनवेस्ट उद्यमों में मध्य और कनिष्ठ प्रबंधकों (फोरमैन से दुकान प्रबंधक तक) के लिए और प्रबंधन कंपनी "मेटिनवेस्ट होल्डिंग" के मध्य प्रबंधन के लिए, मेटिनवेस्ट कॉर्पोरेट विश्वविद्यालय में "डीएनए प्रबंधन" कार्यक्रम शुरू किया गया था।

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प्रशिक्षण कार्यक्रम 1.5 वर्ष तक चलता है। इसकी मदद से, मेटिनवेस्ट कर्मचारियों में कंपनी के व्यवसाय की रणनीतिक दृष्टि और मुख्य आर्थिक और वित्तीय प्रक्रियाओं, कंपनी में प्रक्रियाओं में उनकी भागीदारी और व्यवसाय में उनके योगदान के महत्व की समझ पैदा करता है, वे कॉर्पोरेट मूल्यों के बारे में बात करते हैं, एक प्रबंधक के कार्य की प्रभावशीलता के मानदंड, और भी बहुत कुछ। कार्यक्रम में 5 मॉड्यूल शामिल हैं, जो एक प्रशिक्षण प्रारूप में होते हैं। उनमें शामिल हैं: एक अभिविन्यास सेमिनार, एक उद्यम के अर्थशास्त्र और वित्त की मूल बातें, एक दुबले उद्यम की मूल बातें, लक्ष्य निर्धारण की मूल बातें और प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (KPIs) की एक प्रणाली, कार्यों और कर्मियों का प्रभावी प्रबंधन। कार्यक्रम के चार मॉड्यूल कॉर्पोरेट विश्वविद्यालय के प्रशिक्षकों द्वारा सिखाए जाते हैं - ये 24 मेटिनवेस्ट कर्मचारी हैं जिन्हें कोचिंग कौशल में प्रशिक्षित किया गया है, और मॉड्यूल 2 में "एक उद्यम के अर्थशास्त्र और वित्त के बुनियादी सिद्धांत" उन्हें एक बाहरी प्रदाता के प्रशिक्षकों द्वारा सिखाया जाता है (ईकोप्सी परामर्श)।

अवदीव्स्की कोक और केमिकल प्लांट के कर्मचारी, जिन्होंने पहले ही प्रशिक्षण पूरा कर लिया है, ने बताया कि "डीएनए प्रबंधन" में प्रशिक्षण उनके काम में परिणामों की उपलब्धि को कैसे प्रभावित करता है।

- अपनी शिफ्ट के दौरान, मैं अपने अधीनस्थों के साथ बहुत संवाद करता हूं, शिफ्ट के लिए कार्य निर्धारित करने से लेकर किए गए कार्य का विश्लेषण करने तक। इसलिए, यह इस बात पर निर्भर करता है कि मैं कार्य को कैसे निर्धारित कर सकता हूं और इसे कैसे नियंत्रित कर सकता हूं, यह पूरा हो जाएगा,- बोलता हे अलेक्जेंडर कलाबिन, कोयला तैयारी दुकान नंबर 1 के उप प्रमुख। - प्रशिक्षण में अभ्यासों में से एक "कार्यों और कर्मियों का प्रभावी प्रबंधन" ने मुझे खुद को बाहर से देखने की अनुमति दी - मैं सहकर्मियों और अधीनस्थों के साथ कैसे संवाद करता हूं। कभी-कभी यह समझने के लिए ऐसा "दर्पण" प्राप्त करना उपयोगी होता है कि एक नेता के रूप में मुझे अभी भी क्या काम करने की आवश्यकता है। और दूसरा मॉड्यूल "उद्यम के अर्थशास्त्र और वित्त के बुनियादी सिद्धांत" उद्यम की बैलेंस शीट, पूंजी कारोबार, निवेश, मूल्यांकन और विकल्प, ब्रेक-ईवन पॉइंट, ईबीआईटीडीए इत्यादि जैसी अवधारणाओं को एक सुलभ रूप में प्रकट करता है। यह मेरे लिए महत्वपूर्ण था यह समझने के लिए कि मेरे निर्णय और कार्य आम तौर पर उद्यम के वित्तीय परिणामों को कैसे प्रभावित करते हैं।

कोई भी इस बात से सहमत नहीं हो सकता है कि खुद को बाहर से देखने और अर्थव्यवस्था और पूरे उद्यम की आय के पैमाने पर अपने काम के परिणामों का मूल्यांकन करने का अवसर एक महत्वपूर्ण और अमूल्य अनुभव है।

- यह अन्य कारखानों के सहकर्मियों से मिलने, उनके साथ एक ही टीम में काम करने का एक शानदार अवसर है।- कार्यक्रम के बारे में अपने विचार साझा करता है एलेक्जेंडर बालासान्यान, सतत सुधार विभाग के प्रमुख। - कार्यक्रम ने हमारी बातचीत, ज्ञान, अनुभव और सर्वोत्तम प्रथाओं के आदान-प्रदान की शुरुआत की। कार्यक्रम में प्रशिक्षण से पहले मुझे पता था कि लीन एंटरप्राइज क्या है, लेकिन मैंने इस प्रशिक्षण से सीखा कि इन उपकरणों को अधीनस्थों को कैसे सिखाया जाए। KPI प्रशिक्षण के दौरान, एक बार फिर स्मार्ट लक्ष्य निर्धारित करने और लक्ष्य निर्माण की गुणवत्ता का आकलन करने का अभ्यास करना उपयोगी था। और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि अपने अधीनस्थ को सही तरीके से फीडबैक कैसे दें ताकि यह समझने योग्य हो और संकेतकों को पूरा करने के लिए प्रेरित हो।

कर्मचारी प्रशिक्षण और विकास कार्यक्रमों को लागू करने के लिए, मेटिनवेस्ट उद्यम आधुनिक प्रबंधकीय प्रशिक्षण केंद्र बना रहे हैं - ये प्रशिक्षण आयोजित करने के लिए सभी आवश्यक उपकरणों से सुसज्जित विशेष कक्षाएँ हैं। आज तक, ऐसे केंद्र अज़ोवस्टल, अवदीव्स्की कोक प्लांट, उत्तरी, मध्य और इंगुलेट्स खनन और प्रसंस्करण संयंत्रों, क्रास्नोडोनुगोल और प्रबंधन कंपनी में पहले ही खोले जा चुके हैं। कुल मिलाकर, कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने के लिए मेटिनवेस्ट उद्यमों में 22 कक्षाएँ बनाई जाएंगी।

इस प्रकार, मेटिनवेस्ट के प्रयासों के माध्यम से, सभी प्रबंधक प्रभावी प्रबंधन कौशल को, शाब्दिक रूप से, "आनुवंशिक स्तर पर" आत्मसात कर लेंगे। एक सक्षम नेता पूरी कंपनी के समन्वित, स्थिर और प्रभावी कार्य की कुंजी है।

"झुक एंटरप्राइज"उत्पादन में मौजूद समस्याओं को हल करने के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण है, ऐसी प्रक्रियाओं को व्यवस्थित करना जिनके लिए उत्पादन चक्र के सभी चरणों में कम स्थान, सामग्री, समय और श्रम लागत की आवश्यकता होती है। यह उपभोक्ता को संतुष्ट करते हुए घाटे को कम करने के उपायों की एक प्रणाली है और गतिविधि के सभी क्षेत्रों में उच्च परिणाम प्राप्त करने के लिए सफलता की एक मौलिक कुंजी है।

लीन एंटरप्राइज कार्यक्रम को लागू करना शुरू करने वाले मेटिनवेस्ट समूह के यूक्रेनी उद्यमों में खार्त्सिज़स्क पाइप प्लांट पहला था। आज तक, परियोजना में दो मुख्य उत्पादन कार्यशालाएँ - टीपीपी-2 और टीपीपी-4 शामिल हैं।

कार्यक्रम 2010 में KhTZ में शुरू हुआ। फिलहाल, इसके उपकरण संयंत्र में सफलतापूर्वक लागू किए जा रहे हैं: 5सी , टीआरएमऔर एसएमईडी. इसके अलावा, कार्यक्रम के ढांचे के भीतर, उद्यम ने दृश्य प्रबंधन, प्रस्ताव प्रस्तुत करने के लिए एक प्रणाली शुरू की, और मुख्य उत्पादन विभागों में निरंतर सुधार दल बनाए।

KhTZ में "लीन एंटरप्राइज" के कार्यान्वयन के दौरान, संयंत्र की गतिविधियों के लगभग सभी क्षेत्रों में सकारात्मक परिणाम प्राप्त हुए:

• उत्पादन मानकों में सुधार हुआ है;
• कार्यस्थलों और उपकरण रखरखाव प्रणालियों में सुधार किया जाएगा;
• उत्पादन संकेतक देखे जाते हैं;
• उपकरणों की संचालन क्षमता और उत्पादकता बढ़ती है।

"5सी"एक कार्यस्थल संगठन प्रणाली है जो परिचालन क्षेत्र की दक्षता और नियंत्रणीयता में उल्लेखनीय वृद्धि कर सकती है, कॉर्पोरेट संस्कृति में सुधार कर सकती है, श्रम उत्पादकता बढ़ा सकती है और समय बचा सकती है। लीन एंटरप्राइज बनाने और अन्य प्रोग्राम टूल लागू करने की दिशा में यह पहला कदम है।

टीआरएम- संपूर्ण उपकरण देखभाल की एक प्रणाली, जिसमें ऑपरेटर और रखरखाव कर्मी संयुक्त रूप से भाग लेते हैं, जिससे उपकरण की विश्वसनीयता में वृद्धि सुनिश्चित होती है

एसएमईडी- उपकरण परिवर्तन, उपकरण प्रतिस्थापन की अवधि को कम करना और उत्पादन प्रणाली का लचीलापन बढ़ाना

दृश्य नियंत्रण- दृश्य नियंत्रण उपकरण जो काम को बहुत सरल बनाते हैं और उत्पादकता बढ़ाते हैं। समस्याओं को दृश्यमान बनाने, कार्यस्थल की स्थिति पर शीर्ष पर बने रहने, सुधार लक्ष्यों को स्पष्ट करने (एक दृश्य लक्ष्य निर्धारित करने) में मदद करता है। साथ ही, वर्तमान परिणाम और लक्ष्य दोनों हमेशा एक ही समय में दिखाई देते हैं।

सतत सुधार दल- संयंत्र श्रमिकों का एक समूह जो उत्पादन क्षमता और उत्पाद की गुणवत्ता को प्रभावित करने वाली समस्याओं की पहचान करने और उन्हें खत्म करने के लिए प्रस्ताव तैयार करने के लिए स्वैच्छिक आधार पर नियमित रूप से मिलते हैं। एचटीजेड की निरंतर सुधार टीमों ने अपेक्षाकृत हाल ही में अपनी गतिविधियां शुरू की हैं, लेकिन वे पहले से ही सुधार प्रस्तावों के विकास में सक्रिय रूप से शामिल हैं।

प्रस्ताव प्रस्तुत करने की प्रणाली -इसका उद्देश्य इस प्रक्रिया में सभी कर्मचारियों की भागीदारी को प्रोत्साहित करना है। इसने 21 फरवरी, 2011 को KhTZ में परिचालन शुरू किया। कर्मचारी विकास का मुख्य फोकस उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार, लागत कम करना, घाटे को खत्म करना और व्यावसायिक स्वास्थ्य और सुरक्षा में सुधार करना है।