Седем компонента на успеха или какво е ефективна кадрова стратегия

Моля, кажете ми накъде да отида от тук нататък?
„До голяма степен зависи от това къде искате да дойдете“, отговори Котката.
„Да, почти не ме интересува“, започна Алис.
„Тогава няма значение къде отиваш“, каза Котката.
Л. Карол "Алиса в страната на чудесата"

Функцията за управление на човешките ресурси днес постепенно започва да преминава към фундаментално ново качествено ниво - от решаване на оперативни проблеми до изграждане на холистична, независима, подредена система, която допринася за постигането на дългосрочните цели на организацията. Разбирането и разработването на стратегия за персонала е най-важният компонент на тази система.

Какво е стратегия за персонала? Това не е нищо повече от набор от основни цели, принципи и правила за работа с персонала. В същото време една пълноценна стратегия ясно и недвусмислено определя не само дългосрочните HR цели, но и основните методи и насоки за тяхното изпълнение. В противен случай тя рискува да повтори историята на известната шега за бухала стратег, който съветва мишките да се превърнат в таралежи, за да се отърват от досадната лисица.

Приканвам моите колеги читатели да разгледат седем прости препоръки, които ще ви помогнат да формулирате ефективна стратегия за вашето предприятие.

Често при оформянето му се допускат сериозни грешки още в началото. И първият и най-често срещан е, че те често започват да формулират стратегия за персонала изолирано от основната корпоративна. Важно е да запомните, че първата е функционална стратегия, която трябва да бъде насочена предимно към подпомагане на изпълнението на дългосрочните цели и задачи на компанията като цяло.

Например, ако една компания планира активно да се развива и увеличава пазарния си дял, тогава като част от стратегията за персонала, основният акцент трябва да бъде върху създаването на бърза и ефективна технология за привличане и подбор на персонал, бързото му адаптиране, стандартизиране на процедурите за работа с хора, както и върху развитието на корпоративните комуникации.

Ако една компания е избрала разходна стратегия, тя трябва да помисли за оптимизиране на разходите за бизнес процеси, намиране на евтина работна ръка, създаване на ефективна и рентабилна система за управление на персонала и т.н.

Напротив, когато се фокусира върху качеството на продукта, най-вероятно ще са необходими допълнителни инвестиции за наемане на висококвалифицирани специалисти, създаване на многоетапна система за непрекъснато обучение, оценка и текущ мониторинг на качеството на персонала и създаване на иновативна среда.

Друга често срещана грешка е, че много компании, когато формират своята дългосрочна стратегия, не вземат предвид необходимостта от възстановяване на стратегията за персонала на компанията или я вземат предвид само в съкратен вариант. Например, след като са си поставили задачата да преструктурират системата за продажби от пасивна към активна, те често започват с промени в организационната структура, като същевременно губят от поглед необходимостта от възстановяване на системата за подбор, обучение и стимули.

Ето защо при разработването на стратегия за персонала е необходимо да се вземе предвид задължителното взаимодействие на всички негови „измерения“ и аспекти. Например, ако една компания, когато изгражда основната си стратегия, се фокусира върху качеството на услугите и максималното задоволяване на всички нужди на клиента, тогава е необходимо да се преразгледа не само организационната структура и системата за управление на качеството, но и системата за обучение, оценка, материална и нематериална мотивация и системата за корпоративни комуникации. В противен случай неизбежно ще възникне противоречие между това, което ръководството казва за качеството на услугата и това, което хората действително са обучени да правят и за какво са стимулирани.

Включването на висши мениджъри в процеса на разработване на стратегия за персонала е необходимо не само за създаване на общо разбиране сред ръководството на компанията за дългосрочните цели и начините за постигането им. Такава съвместна работа също ни позволява да постигнем оптималния баланс между „практиците“ и „стратезите“ на компанията, който е необходим за постигане на ефективни резултати. А включването на ключови високоспециализирани изпълнители, които познават всички тънкости на дадена технология и ситуацията на пазара на труда, ще направят стратегията по-„жива“ и точна и ще предвидят всички възможни рискове в нея предварително.

Сега, въз основа на корпоративната стратегия на компанията, трябва да започнете да формирате стратегически „портрет“ на персонала на компанията. За да направите това, трябва да помислите каква ще бъде ролята на персонала при решаването на нови проблеми, какви компетенции и умения ще са необходими, за да се приложи ефективно планираното.

Особено внимание трябва да се обърне на бъдещата организационна структура и бизнес процеси на компанията. Тук трябва да формулирате отговорите на въпросите коя организационна структура е най-ефективна за постигане на стратегически цели, какви нови бизнес процеси ще трябва да бъдат създадени и коя ефективност ще трябва да се повиши.

Преди да започнете да формулирате целите и задачите на вашата HR стратегия, трябва да извършите задълбочен одит на вашите съществуващи човешки ресурси. Тук е уместно да цитирам известната творба на Джеръм К. Джеръм: „Планът може да е добър... но просто трябва да знаете къде сме сега.“ Първо, анализирайте цялата налична информация за персонала на компанията и тяхната квалификация. Критичен преглед на съществуващите процедури и политики. Запитайте се дали отговарят не само на днешните оперативни предизвикателства, но и на новите стратегически цели.

При формирането на стратегия за персонала е необходимо да се вземе предвид не само ситуацията с персонала в компанията, но и тенденциите във външната среда. Това включва социално-икономическата и демографската ситуация в страната, данъчното законодателство и техническите и икономически тенденции, които позволяват промяна на изискванията към персонала. Важни са и конкуренцията на пазара на труда, наличието на квалифицирани кадри и тяхната цена и др.

Един прост, но ефективен метод ще ви помогне да проведете цялостна и визуална оценка на вашата организация - SWOT анализ (strengths - силни страни, weaknesses - слабости, opportunities - благоприятни възможности, заплахи - опасности). Съсредоточете се върху силните и слабите страни на персонала на компанията. Обмислете съществуващите проблеми с квалификациите и потенциалните възможности на работниците.

Трябва също така откровено да отговорите на въпросите дали текущата ви организационна структура отговаря на вашите стратегически цели? Организацията на бизнес процесите гарантира ли постигането на поставените цели? Изчерпателна ли е картата на бизнес процесите на компанията или ще е необходимо създаването на нови бизнес процеси?

Въз основа на анализа трябва да оцените потенциала на отдела по човешки ресурси на компанията, като внимателно анализирате текущите насоки на дейността му, качеството на работа и компетентността на служителите. Трябва да помислим в кои области на HR дейност отделът е успял и кои области на работа се нуждаят от подобрение. За да направите това, можете също така да проведете COPS анализ (култура, организация, хора, системи, системи за управление на персонала). Формулирайте състоянието на текущите и желаните дела. Анализирайте какви промени ще трябва да бъдат направени във вашата система за човешки ресурси, за да сте сигурни, че стратегическите цели са постигнати.

След като бъде извършен анализът на текущата и желаната ситуация, трябва да се обърне специално внимание на анализирането на несъответствията между тях. Чрез сравняване на резултатите от SWOT и COPS анализите с бизнес стратегията, идентифицирайте най-важните проблеми с персонала, т.е. тези, които имат голямо влияние върху изпълнението на бизнес стратегията. С други думи, опитайте се да разберете колко реалистично е да постигнете целите си с персонала, с който разполагате. Направете подробен списък на такива тесни места. След това класирайте най-важните проблеми с персонала по важност.

След като е извършена работата за анализ на текущото и желаното състояние на ресурса на човешките ресурси е определено и са идентифицирани тесните места с най-висок приоритет, можете да започнете да формулирате целите и задачите на стратегията за персонала.

Стратегическите цели и задачи са общи насоки, които са своеобразен мост, свързващ настоящото състояние на нещата с бъдещето, реалното и желаното. С други думи, целите и задачите формулират какво точно трябва да се направи, за да се доведе текущото състояние на човешкия ресурс до желаното състояние, необходимо за изпълнение на избраната стратегия. Нека повторим: формулирането на целите на стратегията за персонала се извършва в открит диалог с топ мениджърите и ключовите ръководители на компанията.

Като пример ще дам дългосрочните цели на кадровата стратегия на търговска верига Еконика, които осигуряват постигането на цялостната стратегия на компанията.

2. Изградете модел за управление на човешките ресурси, базиран на повишаване на производителността на труда на всяко работно място чрез ефективна организация на бизнес процесите.

3. Осигуряване на ефективен подбор и адаптиране на персонала за търговска верига „Еконика“ (вземайки предвид активната програма за регионално развитие).

4. Осигурете развитието на корпоративната култура на компанията в съответствие с корпоративните ценности.

След като целите са формулирани, те могат да бъдат декомпозирани на ниво задачи и конкретни дейности. С други думи, трябва да формулираме как планирате да реализирате стратегията си. Освен това разграждането трябва да се извърши в разширен размер. По-детайлното разработване на програми трябва да се извърши извън рамките на стратегическия документ. Всички дейности трябва да бъдат разделени по години и да имат предварителна оценка на разходите.

Когато се формулира основната част от стратегията, е необходимо да се подчертаят външните и вътрешните рискове, които могат да възникнат в процеса на изпълнение. В същото време е важно не само да се идентифицират потенциалните рискове, но и да се изберат методи и инструменти за управление на идентифицираните рискове, за да се намали вероятността от възникване и да се минимизират възможните негативни последици.

Изпълнението на стратегията за персонала включва два основни етапа: изпълнение на стратегията и контрол върху нейното изпълнение, последвано от координиране на всички действия въз основа на резултатите от контрола. Етапът на изпълнение се състои от разработване на план за изпълнение на HR стратегията, планове за подробни програми и дейности в рамките на поставените цели.

Трябва да се помни, че външната среда около нас непрекъснато се променя. Следователно стратегията не може да бъде неподвижна и непроменлива. Затова той трябва да бъде обект на постоянен мониторинг и корекция, а вашият HR мениджмънт трябва да бъде изграден именно през призмата на една променяща се стратегия.

А. Бедненко, HR директор на търговската верига Econika, кандидат на психологическите науки. Източник otiss.ru/

Основните етапи на процесите на формиране и прилагане на стратегия за персонала

Основните етапи от формирането и прилагането на стратегията за персонала на предприятието са представени на диаграма 4. Първата стъпка към формирането на стратегия за персонала е разработването на концепция за персонала. Концепцията за персонала е основните принципи на работа с персонала, „мисията“, свързана с персоналната подсистема на предприятието. Той трябва да отразява основните принципи, на които работи службата за персонал и ръководството на предприятието във всичко, свързано с наемането, уволнението, повишението, ротацията, усъвършенстваното обучение и други действия, предназначени да осигурят изпълнението на цялостната стратегия на предприятието и най-много оптимално използване на човешките ресурси. Концепцията за човешки ресурси трябва да бъде тясно свързана с мисията на организацията и да осигурява основата за нейното успешно изпълнение. Следващата стъпка при формирането на стратегия за персонала е разработването на стратегически цели за работа с персонала. Мениджърите, ангажирани с формирането на стратегия, трябва да са наясно, че мисията на организацията, или в този случай визията на хората, ще остане само добро намерение и страхотна идея, освен ако не бъде реализирана в конкретни дългосрочни планове.

Необходимо е ясно да се определи какви конкретни показатели в работата с персонала трябва да бъдат постигнати и в какъв срок, за да се постигнат целите, изразени в концепцията за персонала. Подобно на концепцията за човешки ресурси, стратегическите цели за човешки ресурси трябва да бъдат оформени в рамките на и в подкрепа на общите корпоративни цели и в крайна сметка мисията на организацията. Следващата стъпка ще бъде да се анализират възможностите и ограниченията, които съществуват в предприятието и в околната среда, т.е. анализ на външната и вътрешната среда. Анализът на вътрешната среда на организацията ще даде възможност да се отговори на въпроса на кои пазари на труда организацията трябва да влезе и в какво количество да привлече допълнителни работници, ако такова привличане е необходимо за осигуряване на стратегически цели; при необходимост от съкращаване на персонала, преквалификация и преквалификация; как да мотивираме служителите да увеличат производителността си. За да направите това, на първо място е необходимо да се оцени наличните трудови ресурси и да се идентифицират възможностите за по-оптимално разположение на персонала, както и да се идентифицират възможните грешки в системата за мотивация и социална сигурност на персонала.

Когато анализира външната среда, организацията трябва да анализира и колко привлекателен е дадения пазар от гледна точка на възможността компанията да получи това, което иска. Тук трябва да се разгледа набор от проблеми, който в много отношения е идентичен с кръга от въпроси, които се разглеждат при формирането на корпоративна стратегия. По-специално мениджърите трябва да вземат предвид следните въпроси: потенциал за растеж на пазара; благоприятно или неблагоприятно влияние на основните движещи сили; ситуация с миграцията, безработицата; възможността за пристигането или заминаването на големи (или няколко малки) фирми; стабилност на предлагането на работна сила; засилване или отслабване на конкурентните сили; степента на риск (несигурност), свързана с бъдещето на пазара и т.н. Крайният етап от творческата част от процеса на формиране на стратегия за персонала за предприятието е изборът на вариант на стратегия за персонала. Качеството на този етап, както и успехът на целия процес на формиране на стратегия като цяло, до голяма степен зависи от това колко добросъвестно и отговорно мениджърите са подходили към всички предишни етапи.

Избор на стратегическа алтернативасе базира на кадровата концепция на организацията. В зависимост от това дали дадена фирма е по-отдадена на американските или японските HR практики, целият HR процес ще се обработва по различен начин. Прилагането на стратегия за хора е важен етап от процеса на стратегическо управление. Целта на процеса на изпълнение на стратегията е да осигури координирано разработване и изпълнение на стратегически планове за структурните подразделения на организацията като цяло и системата за управление на персонала. Инструменти за внедряване на HRСтратегиите включват планиране на персонала, планове за развитие на персонала, включително тяхното обучение и кариерно развитие, решаване на социални проблеми, мотивация и възнаграждение. включва два етапа: изпълнение на стратегията и стратегически контрол върху нейното изпълнение и координация на всички действия въз основа на резултатите от контрола. Етап на изпълнениестратегията включва: разработване на план за прилагане на стратегия за управление на персонала; разработване на стратегически планове за отделите на системата за управление на персонала като цяло; интензифициране на стартовите дейности за изпълнение на стратегията. Целта на етапа на стратегически контрол е да се определи съответствието (или разликата) на прилаганата стратегия за управление на персонала със състоянието на външната и вътрешната среда; очертават насоки за промени в стратегическото планиране и в избора на алтернативни стратегии. Изпълнение на HR стратегия, както всеки друг, е свързан с оценка на неговата ефективност. Правилно избраната кадрова стратегия осигурява: 1) своевременно набиране на работници и специалисти, за да се осигури непрекъснато функциониране на производството и своевременното разработване на нови продукти; 2) формиране на необходимото ниво на трудов потенциал на персонала на предприятието при минимизиране на разходите; 3) стабилизиране на екипа чрез отчитане на интересите на служителите, предоставяне на възможности за професионално израстване и получаване на други предимства; 4) формиране на по-висока мотивация за високопродуктивен труд; 5) рационално използване на труда според квалификацията и в съответствие със специалното обучение и др.

Постигането на тези резултати обаче е възможно при правилна оценка на осъществимостта на кадровата стратегия в конкретни организационни, технически и социални условия. Такава оценка е необходима още на етапа на избор на стратегия за персонала. Рискът от неизпълнение на избраната стратегия за персонала или прилагането й със значително по-малък ефект може да бъде свързан с: а) промяна в цялостната стратегия и производствени дейности на компанията като реакция на неблагоприятна промяна в ситуацията с продажбите на продукти; б) с промени в ситуацията на териториалния (или секторния) пазар на труда; в) с трудностите за бързо възстановяване на средствата, инвестирани в труд; г) с нежеланието на служителите да реагират и действат в необходимата за предприятието посока и др.

Когато оценявате стратегия за персонала, трябва да вземете предвид възможността за интегрални ефекти, когато крайният резултат от дадена дейност е по-висок от простата сума на частичните резултати: губейки в едно, можете значително да спечелите в друго. Например прилагането на стратегия за развитие на предприятието, базирана на различни видове интеграция и диверсификация, ще осигури ефект, който може да покрие допълнителни разходи за труд, докато традиционният подход за сравняване на разходите и резултатите ще даде отрицателен отговор. Ползите могат да бъдат получени чрез многократно използване на едни и същи ресурси или чрез спестяване на полупостоянни разходи, както и поради факта, че ще бъде възможно да се осигури по-голямо съответствие на новите продукти и услуги с потребителското търсене и да се получат по-големи приходи поради до високи цени за техните продажби. При диверсификация евентуалната нерентабилност на едно производство може успешно да се компенсира от рентабилността на друго, което не може да се пренебрегне при избора на насоки в стратегията за персонала.

Необходимо е да се провери стратегията за персонала за нейното съответствие с установените в предприятието традиции в работата с персонал, познат на екипа и приет от него. Трябва да се вземат предвид психологическият климат в предприятието, потенциалните възможности на екипа и промените във външната среда. Ето защо е препоръчително да се проведе социологическо проучване, за да се проучи реакцията на екипа към избраната стратегия за персонала и, като се използват материали от териториалната служба по заетостта, да се анализира ситуацията на пазара на труда във връзка с търсенето на работници от различни професии, нива на умения и профили на обучение.

Въпрос 2. Етапи и методи за формиране на стратегическа система за управление на персонала: разработване и внедряване на стратегическа система за управление на персонала, формиране и прилагане на стратегия за управление на персонала, стратегически контрол

Стратегията за персонала на съвременната организация е система от методи и лостове за управление на персонала, одобрени от ръководството на организацията, провеждани с цел поддържане на кадровата политика. Всъщност това е инструмент на политиката за управление на човешките ресурси, който му позволява да постигне своите дългосрочни цели в съществуващата външна среда.

Целта на стратегията за управление на персонала е да се приложат такива действия и техники, които, като се вземат предвид стратегическите цели и ресурси на организацията, формират сплотен, отговорен екип от професионалисти.

Черти на характера:

Дългосрочен характер поради дългосрочното формиране на мотивационната система, стабилна психология на персонала; разработване и внедряване на системата за управление на персонала и структуриране на персонала;

Обвързване с цялостната стратегия на компанията - промяната на стратегията на компанията предполага коригиране на кадровата политика и инструментите за нейното управление. Например: промяна в квалификацията и броя на служителите, промяна в стила на управление на персонала.

Успешно разработената и внедрена стратегия за персонала помага за укрепване на позицията на компанията на пазара на труда, тъй като осигурява ефективно използване на съществуващите предимства и недостатъци в околната среда. Създават се подходящи условия за използване и развитие на потенциала на специалистите на предприятието и се формира квалифициран, психологически стабилен екип. Конкурентоспособността на организацията като цяло нараства. Под въздействието на добре изградена стратегия за управление на персонала се разкрива творческият и професионален потенциал на персонала, който допринася за постигането на целите както на предприятието, така и на екипа.

Основни видове стратегии за персонала:

Консуматор.Предприятието и екипът нямат цели и ценности, които да ги обединяват, но имат взаимни интереси. Организацията използва трудовия потенциал на служителя, а служителят, използвайки възможностите на организацията, задоволява своите нужди. Вместо развитие и иновации расте текучеството на недоволни млади кадри. Работниците в предпенсионна възраст се „държат” на работата си. Квалифицираните кадри пристигат в малки количества, а отливът на специалисти расте. Резултатите от труда са ниски.

Партньор.Организацията и служителите са във взаимноизгодно партньорство. Целите и ценностите са съгласувани в рамките на организацията. Компанията осигурява развитието на служителя, а той увеличава своя принос за развитието на компанията. Ситуацията с персонала е нестабилна: промяна на служителите поради нарастващи изисквания за квалификация, напускане на висококвалифицирани специалисти поради несъответствие между предложената позиция и техния потенциал. Скритият отлив на персонал е сведен до минимум. Няма баланс между възрастта и квалификацията на работниците.

Идентификационна стратегия.Взаимоотношенията се основават на общи цели и ценности. Служителят реализира потенциала си под влияние на развитието на компанията. Една компания се развива, когато всеки член на нейния екип увеличава своя потенциал. Ситуацията с персонала е стабилна и балансирана: текучеството на персонала е сведено до минимум и е оправдано от обективни причини. Квалифицираният персонал пристига подредено. Системно се възпроизвежда кадрови потенциал.

Етикети към материала: Стратегия за персонала на съвременна организация, стратегия за персонала на съвременна организация включва оценка на ефективността на стратегията за персонала на съвременна организация.

"Човешки ресурси. Управление на персонала", 2008, N 10

В съвременните руски организации разработената политика за персонала предвижда на първо място формирането на стратегия за управление на персонала на организацията, която отчита стратегията за развитие на организацията. Статията подчертава методически подходи към стратегическото управление на персонала.

HR стратегия

Стратегията за управление на персонала се разработва, като се вземат предвид както интересите на ръководството на организацията, така и интересите на нейния персонал.

HR стратегията включва:

Определяйки целите на управлението на персонала, тоест при вземането на решения в областта на управлението на персонала, е необходимо да се вземат предвид както икономическите аспекти (приетата стратегия за управление на персонала), така и нуждите и интересите на служителите (достойно заплащане, задоволителна работа условия, възможности за развитие и реализация на способностите на служителите и др.) П.);

Формирането на идеологията и принципите на работата с персонала, т.е. идеологията на работата с персонала трябва да бъде отразена под формата на документ и прилагана в ежедневната работа от всички ръководители на структурни подразделения на организацията, като се започне от ръководителя на организацията. Този документ трябва да представлява набор от етични стандарти, които не подлежат на нарушаване при работа с персонала на организацията. Тъй като организацията се развива и външните условия на работата на персонала на организацията се променят, тя може да бъде изяснена;

Определяне на условията за осигуряване на баланс между икономическата и социалната ефективност на използването на трудовите ресурси в организацията. Осигуряването на икономическа ефективност в областта на управлението на персонала означава оптимално използване на персонала за постигане на целите на бизнес дейността на организацията (например увеличаване на производствените обеми) с ограничени трудови ресурси, подходящи за организацията. Социалната ефективност се осигурява чрез прилагането на система от мерки, насочени към задоволяване на социално-икономическите очаквания, потребности и интереси на служителите на организацията.

Стратегията за управление на персонала зависи от стратегията на кадровата политика. Освен това стратегията за политиката по персонала определя стратегията за управление на персонала на организацията.

Речник по управление на персонала. Стратегията за управление на персонала е планове, насоки на действие, последователност от взети решения и методи, които позволяват оценка, анализ и разработване на ефективна система за въздействие върху персонала за изпълнение на стратегията за развитие на организацията.

В момента има три концепции за стратегията на политиката за персонала.

Първата концепция предполага, че HR стратегията се определя от стратегията на организацията. Управлението на персонала изпълнява обслужваща функция, която се състои в осигуряване и поддържане на работата на необходимия за организацията персонал.

Втората концепция се основава на факта, че стратегията за управление на персонала е централна, независима и независима от стратегията на организацията. Служителите, заети в една организация, се разглеждат като независими ресурси, с помощта на които, в зависимост от тяхното качество и способности, е възможно да се решават различни проблеми, възникващи в условията на пазарна икономика. В този случай стратегиите за HR политика зависят от съществуващите или потенциални човешки ресурси.

Третата концепция е синтез на предходните две. Стратегията на организацията се сравнява със съществуващите и потенциални човешки ресурси и се определя съответствието с насоките на стратегията за кадрова политика. В резултат на такова сравнение може да се промени стратегията на цялата организация и нейната кадрова политика.

Според нас най-приемлива за вземане на стратегически решения в организациите е третата концепция. Нека разгледаме по-отблизо някои от предимствата на тази концепция.

Основната цел на стратегическото управление на човешките ресурси е да се създадат стратегически способности чрез осигуряване на една организация с квалифицирани, лоялни и добре мотивирани служители, от които се нуждае, за да постигне дългосрочно конкурентно предимство. Основната цел включва решаването на следните задачи:

1) прилагане на планиране;

2) логичен и последователен подход към проектирането и управлението на системите за управление на персонала, базиран на политиката по заетостта и стратегията за човешките ресурси, който в допълнение често е подкрепен от философия за управление на персонала;

3) установяване на съответствие между дейностите и политиките за управление на персонала и определена ясно изразена бизнес стратегия;

4) разглеждане на служителите на тази организация като стратегически ресурс за постигане на конкурентно предимство.

Методически подходи към стратегическото управление

персонал

За успешното прилагане на стратегията е необходимо да се разгледат следните методологични подходи за стратегическо управление на персонала.

A. Базирано на ресурсите стратегическо управление на човешките ресурси се основава на предпоставката, че конкурентно предимство може да бъде постигнато, ако една организация получи и развие персонал, който й позволява да учи по-бързо и да прилага знанията си по-ефективно от своите конкуренти. Един от ключовете за постигане на конкурентно предимство е способността да се прави разлика между това, което една организация предоставя на своите клиенти, и това, което могат да осигурят нейните конкуренти. Такава диференциация може да бъде постигната чрез стратегия, която осигурява: 1) персонал с по-високо качество от конкурентите; 2) уникалният интелектуален капитал, който тази организация притежава, се развива и учи; 3) развива култура, която насърчава организационното обучение.

Целта на подхода, базиран на ресурсите, е да се подобри качеството на ресурсите – постигане на стратегическо съответствие между ресурси и възможности и получаване на добавена стойност от ефективното разпределение на ресурсите.

Б. Базираният на ресурсите подход се занимава с придобиването, развитието и запазването на интелектуалния капитал. Човешките ресурси се разглеждат като основен източник на конкурентно предимство.

Има три основни подхода за разработване на такава стратегия, формулирани от Р. Ричардсън и М. Томпсън през 1999 г.:

1) подход „най-доброто практическо решение“;

2) подходът на „най-доброто прилягане“;

3) подход на „конфигуриране“ или „връзване в един възел“.

Подходът на „най-добрата практика“ се основава на убеждението, че има набор от превъзходни практики за УЧР, които, ако бъдат приложени, ще подобрят ефективността на организацията.

Този подход, макар и да изглежда справедлив, има редица недостатъци:

2) това, което работи добре в една организация, не е задължително да работи добре в друга, защото може да не отговаря на стратегията, културата, стила на управление, технологията или работните практики на новата организация;

3) има опасност от механично съгласуване на стратегията с практиките за управление на персонала.

Подходът на „най-доброто прилягане“ се основава на убеждението, че „най-доброто прилягане“ е по-важно от „най-добрите практики“.

Стратегическото привеждане (интегриране) на управлението на персонала е средство за насочване на процеса на управление на персонала към стратегическата същност на даден бизнес. Стратегията трябва да е съобразена със стратегията на организацията (вертикално изравняване). Но е по-добре той да бъде неразделна част от стратегията на предприятието и да допринася за процеса на бизнес планиране. Вертикалната интеграция е необходима, за да се гарантира, че корпоративната стратегия и стратегията за хората са приведени в съответствие, така че първата да поддържа и да помага за дефинирането на втората. Освен това е необходима хоризонтална интеграция между различните аспекти на стратегията, така че различните елементи да си пасват добре един с друг. Крайната цел на това е да се намери съгласуван подход към управлението на човешките ресурси, където различни практически решения се подкрепят взаимно.

Отправната точка на най-добрия подход е да се анализират бизнес нуждите на организацията в контекста на нейната среда (култура, структура, технология, процеси). Това може да покаже какво точно трябва да се направи. След това е полезно да се съберат и смесят различните съставки на „най-добрите практически решения“ и да се избере подход, който използва практическите стъпки, които отговарят на идентифицираните бизнес нужди.

Подходът на „връзването на възела“ е разработването и прилагането на няколко HR практики заедно, където те си влияят взаимно и следователно се допълват и подкрепят взаимно.

Трудността с конфигурационния подход е, че е необходимо да се реши кой метод за свързване на различните практически стъпки е най-добрият. Няма доказателства, че една комбинация е по-добра от другата в повечето случаи.

В обобщение, стратегическото управление на човешките ресурси е холистичен процес: той разбира организацията като цяло и разглежда подходите, които трябва да бъдат възприети в цялата организация, за да може тя да постигне корпоративните стратегически цели. Стратегическото управление на персонала елиминира използването на изолирани програми и методи или тясно фокусирани програми за управление на персонала.

От фиг. 1 показва, че общата HR стратегия следва от бизнес стратегията и създава специфични HR стратегии в ключови области. Всичко това е свързано със системни изследвания на вътрешната и външната среда на организацията, резултатите от които определят какви въпроси на бизнеса, организацията и управлението на персонала трябва да бъдат разгледани.

Модел на стратегическо управление на персонала

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ Организационна стратегия│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Вътрешна среда │ │ Външна среда │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└────────────>│ Цялостна стратегия за PM │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │

│осигуряване на PM│ │развиване на PM│ │възнаграждение на PM│ │отношения│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Но по отношение на една организация стратегическото управление на персонала по правило не е формален, добре формулиран и линеен процес, който би следвал логично от бизнес стратегията:

Стратегията е нещо развиващо се и гъвкаво: тя никога не съществува в настоящето, винаги е „на път да се появи“;

Стратегията е описание на ориентирано към бъдещето действие, което винаги е насочено към промяна;

Самият процес на управление регулира възникващите стратегически насоки.

Концепцията за стратегическо управление на човешките ресурси може да бъде донякъде неясна, тъй като е лесно да се формулират общи стратегически намерения, но прилагането на конкретна дългосрочна стратегия може да създаде значителни предизвикателства. И все пак, въпреки че разработването и успешното прилагане на стратегически цели в областта на човешките ресурси може да бъде трудно, стратегическият подход е желателен, за да осигури насока и поставяне на цели и като основа за разработването на подходяща и последователна теория и практика в областта на човешките ресурси. Може да не е лесно да се постигне съгласуваност на политиката, но трябва да се направи.

Стратегическо планиране

Основният компонент на успешното стратегическо управление е стратегическото планиране, което изисква отговори на следните въпроси: 1) „Накъде отиваме?“ и 2) „Какво ни трябва, за да стигнем до там?“ На първия въпрос се отговаря чрез идентифициране на това, което организацията възнамерява да прави (нейният стратегически план, ако има такъв) и какви нужди на бизнеса трябва да бъдат посрещнати, за да реализира тези намерения. Тези точки от този план, които се отнасят до управлението на персонала, могат да бъдат оценени от гледна точка на структурата и развитието на организацията, осигуряването на ресурси, развитието на управлението на персонала, управлението на изпълнението, възнаграждението и отношенията между служителите. Отговорите на втория въпрос ще се базират на първоначална оценка на текущата ситуация, под формата на SWOT анализ – силни, слаби страни, възможности и заплахи. Въз основа на този анализ могат да се разработят конкретни предложения за иновации в областта на управлението на персонала, да се разработят програми и да се идентифицират ресурсите, необходими за тяхното изпълнение. Важно е да се определят целите по отношение на това как тези предложения ще отговорят на нуждите на бизнеса и ще установят критерии за успех.

Нека разгледаме съществуващите подходи към стратегическото планиране.

В този случай няма ясни рецепти - винаги ще има избор кой подход да се използва:

1) управление, фокусирано върху високи показатели за ефективност;

2) управление, фокусирано върху високо ниво на ангажираност;

3) управление, фокусирано върху високо ниво на участие.

Границите, в които ще се правят действителните стратегически избори, ще се определят от фактори като бизнес стратегия, налични ресурси и средата, в която организацията работи.

Управлението, базирано на ефективността, има за цел да повлияе, чрез служителите, на такива индикатори за ефективност на организацията като производителност, качество, обслужване на клиентите, растеж на бизнеса, печалби и допълнителна стойност за собствениците. Практическите стъпки за такова управление включват строги процедури за набиране и подбор, обширно и подходящо обучение, дейности за развитие на управлението, системи за стимули и процеси за управление на изпълнението.

Управлението, ориентирано към ангажираност, подчертава значението на разширяването на взаимния ангажимент и е изградено върху високо ниво на доверие. Начини за постигане на придържане:

1. Кариерно развитие и акцент върху ученето и ангажираността като ценни характеристики на служителите на всички нива на йерархията.

2. Високо ниво на функционална гъвкавост с изоставяне на твърдите длъжностни характеристики.

3. Намаляване на йерархията и премахване на различията в позицията.

4. Разчитане на възможностите за работа в екип.

Управлението с участие включва третиране на служителите като на партньори, чиито интереси се зачитат и които имат думата по въпроси, които ги засягат. Целта на този подход е да се създаде среда, в която има постоянен диалог между лидерите и членовете на техния екип за разработване на планове и съобщаване на мисията, ценностите и целите на организацията.

Когато решават как да интегрират организационните стратегии и управлението на човешките ресурси, мениджърите трябва да помнят, че организационните проблеми и проблемите на PM влияят един на друг и на стратегиите на отделите и организацията като цяло. При осъществяването на тези връзки трябва да се вземе предвид фактът, че стратегиите за промяна трябва да са в съответствие с промените във външната и вътрешната среда. В даден момент може да се постигне последователност, но обстоятелствата ще се променят и последователността може да изчезне. Прекомерният натиск за съобразяване със статуквото може да попречи на гъвкавостта, която е необходима във времена на промяна. Допълнителен фактор, който затруднява постигането на вертикално изравняване, е, че стратегията на организацията може да не е ясно артикулирана - може да е на етапи на визия, проектиране или разработка. Това означава, че няма нищо, с което стратегиите за човешки ресурси могат да бъдат приведени в съответствие. Но може да се направи опит да се разбере посоката, в която се движи организацията, дори това да не е изразено в ясен стратегически план. Всички бизнеси имат стратегически насоки под формата на намерения, дори ако те са лошо формулирани или подлежат на промяна.

Възможен подход за координиране на организационните стратегии и стратегиите за управление на персонала може да бъде съпоставянето на последните със стратегиите за конкуренция на дадена организация.

Хоризонталната съгласуваност се постига, когато различните стратегии за човешки ресурси са хармонизирани и се подкрепят взаимно. Това може да се постигне с помощта на метода "връзване на снопове". За да направите това, трябва да предприемете следните стъпки:

1. Анализирайте нуждите и характеристиките на въпросното предприятие.

2. Оценете как стратегиите за управление на човешките ресурси могат да помогнат за посрещане на нуждите на дадено предприятие и в същото време да отговарят на неговите характеристики.

3. Идентифицирайте способностите и поведението, които се изискват от служителите, така че те да могат най-добре да допринесат за постигането на стратегическите цели.

4. Оценете ефективността на настоящите HR практики и необходимостта от промяна.

5. Анализирайте начините за комбиниране на различни практически мерки в „пакет“, така че да се подсилват взаимно и следователно да са последователни.

6. Формулиране на програми за разработване на практически мерки, като се обръща специално внимание на осигуряването на тяхната взаимосвързаност.

При разработването на програма за действие за изпълнение на стратегията за човешки ресурси е необходимо също така равномерно разпределяне на отговорността между всички нива на управление в организацията. Концентрирането на отговорността за всички действия по изпълнение на плана само на ниво висше ръководство или, обратно, на някое от по-ниските нива противоречи на необходимостта от екипна работа и участието на всички отдели в процеса на разработване и прилагане на стратегията.

Важно е да се стремим да създадем синергии, като изследваме как някои практики могат да подкрепят други и идентифицираме общи нужди, които могат да бъдат посрещнати чрез инициативи в различни области на ЧР.

Като пример ще дадем стратегията за управление на персонала на една от местните организации.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ HR стратегия (стратегия за персонала) │

│ 1. Общи разпоредби │

│ Стратегията за персонала на организацията е дългосрочен документ,│

│изчислено за минимален период от пет години и представлява│

│набор от основни подходи на една организация за развитие на системата│

│въздействия върху персонала за изпълнение на разработената стратегия за развитие│

│организации. │

│ HR стратегията е неразделна част от цялостната стратегия│

│организация и служи като един от инструментите за изпълнение на нейната мисия и│

│декларирани цели. │

│ 2. Обект и предмет на кадровата стратегия │

│ Обектът на кадровата стратегия на организацията е нейният персонал,│

│разбирано като съвкупност от лица, които имат трудово правоотношение│

│с организация, действаща като работодател, наречена нейни служители│

│и има определени количествени и качествени│

│характеристики, които определят способността им да действат в интерес на│

│организации. │

│ Предмет на кадровата стратегия на организацията е системата за управление│

│персонал на организация, състояща се от служби за управление на персонала│

│структурни самостоятелни подразделения на организацията, обединени от│

│принципа на функционално-методическата субординация и линейно│

│мениджъри на всички йерархични нива на управление. │

│ 3. Основни принципи на кадровата стратегия │

│ Стратегията за персонала на организацията се основава на следните основни│

│принципи, споделяни от всички субекти на организацията като организационни│

│системи: │

│ - организацията гледа на персонала като на човешки ресурс,│

│способен да му осигури конкурентни предимства и да постигне лидерство│

│позиции, подлежащи на планиране и осигуряване на нейното оптимално│

│използване, развитие и качество; │

│ - управлението на персонала на една организация се основава предимно│

│върху преобладаването на икономическите и социално-психологическите методи│

│и съставлява една от най-важните управленски функции на една организация изобщо│

│йерархични нива на управление. В същото време линейното ръководство│

│делегира определени правомощия на службите за човешки ресурси│

│в областта на организацията на работата с персонала, като си запазва правото│

│вземане на решения в рамките на установената компетентност; │

│ - персоналът на организацията се счита за придобит капитал│

│в хода на състезанието, а разходите за персонал като дългосрочни│

│инвестиции в развитието на организацията; │

│ - персоналът на организацията е носител на нейната корпоративна култура│

│и ценности и до голяма степен допринася за създаването на положително обобщено│

│корпоративен имидж, който допринася за създаването│

│потенциал, идентификация и подкрепа, атмосфера на доверие, приемливост│

│и благоразположението на обществото към дейността на организацията по│

│регионално, държавно и международно ниво; │

│ - организацията като работодател и персоналът действат като социални│

│партньори, които споделят производствени цели и начини за постигането им,│

│определени от стратегията и политиката на организацията. Организацията предоставя│

│за своя персонал, социално, духовно и материално удовлетворение│

│нуждите в съответствие с приноса на всеки служител към│

│постигане на целите и задачите на организацията; │

│ - организацията се фокусира върху създаването на дългосрочна заетост│

│основана на съответствие връзка с всеки служител│

│трудовото законодателство и позволяващи на работника или служителя пълно│

│прилагане на съществуващото ниво на професионална компетентност, както и│

│подобрете го в посоки, определени от нуждите│

│организация и ниво на трудова компетентност на служителя; │

│ - управлението на персонала на организацията е наистина интегрирано в│

│обща корпоративна стратегия. Управление на HR услуги в│

│пълноценно участва в процеса на изготвяне на корпоративната стратегия,│

│и не само в изпълнението му. │

│ 4. Цели и задачи за изпълнение на стратегията за персонала │

│ Общата цел на прилагането на стратегията за персонала на организацията е│

│осигуряване на качеството на своя персонал на ниво, което позволява най-много│

│ефективно прилагане на стратегически цели и политически цели│

│организация на всеки етап от нейната дейност. Под гаранция за качество│

│персоналът се разбира като най-голямото постижение на съответствието с неговото качество│

│и количествени характеристики на настоящи и бъдещи нужди│

│организации. │

│ Изпълнението на кадровата стратегия на организацията изисква наличието на две│

│етапи, всеки от които се характеризира с формулиране и изпълнение│

│вашата група от цели. │

│ На първия етап основната цел на прилагането на стратегията за персонала е│

│осигуряване на икономическа ефективност на управлението на персонала│

│организации. За постигането на тази цел най-типичното твърдение е│

│следните задачи: │

│ - осигуряване на оптимално състояние между резултата от извършеното│

│работата на конкретен служител и свързаните с това разходи на организацията│

│със завършването на тази работа. Това включва организиране и подобряване│

│форми и методи за справедливо и точно отчитане на количеството и оценка│

│качеството на работа на всеки служител, както и разходите на организацията за│

│разработване на механизми за регулиране на взаимоотношенията между тези две│

│компоненти в зависимост от степента на успех на дейностите на организацията;│

│ - формиране и отчитане на дългосрочни компоненти, определящи нивото│

│ефективност на управлението на персонала, като например стабилност│

│и гъвкавост на персонала. │

│ На втория етап основната цел на стратегията за персонала е да осигури│

│социална ефективност на управлението на персонала на организацията. Основен│

│задачите на този етап са: │

│ - идентифициране, отчитане и използване в управлението на персонала│

│диференцирани индивидуални потребности и очаквания на служителите;│

│ - формиране на колективни интереси въз основа на техните индивидуални интереси│

│нужди. │

│ Основни форми и методи, използвани в практическата реализация│

│целите и задачите са предвидени от кадровата политика на организацията. За│

│оценка на ефективността на използваните методи за изпълнение на стратегията│

│управлението на персонала трябва да се извършва количествено и качествено│

│оценка на ефективността с помощта на различни методи, които отчитат ефектите от│

│производителност на труда, намалено текучество и обучение│

│кадри с последващо развитие на сродни професии. В случай│

│констатациите за ниска ефективност на предприетите мерки трябва да се променят│

│подходи за прилагане на политики за управление на персонала, основани на│

│потребности и очаквания на служителите, съобразени с целите и задачите│

│организации. От гледна точка на стратегическите подходи, разчитайте напълно│

│изчислените показатели са некоректни, необходим е ситуационен подход,│

│което ви позволява да определите ефективността на вашата стратегия за човешки ресурси│

│въз основа на текущото състояние на ресурсите на организацията. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

А. Кибанов

професор,

глава Катедра Управление на персонала

М.Ушакова

Катедра Управление на персонала

Държавен университет по мениджмънт

Подписано за печат

Стратегията за управление на персонала е качествено дефиниран курс на действие, разработен от ръководството на организация, който е необходим за постигане на дългосрочни цели за създаване на високо професионален, отговорен и сплотен екип и като се вземат предвид стратегическите цели на организацията и нейните ресурси възможности.

Компонентите на стратегията за управление на персонала са дадени в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Компоненти на стратегия за управление на персонала

Формирането на стратегия за управление на персонала зависи от редица фактори (Таблица 3.8).

Таблица 3.8 Основни фактори, определящи стратегията за управление на персонала на организацията

Спецификата на изпълнението на основните функции на управлението на персонала в съответствие с етапите на жизнения цикъл на организацията е показана в таблица. 3.9.

Таблица 3.9 Организационен жизнен цикъл и управление на човешките ресурси

Процесът на формиране на стратегия за персонала се състои от няколко етапа (фази). Най-често то не се извършва в „чист” вид, а е белязано с много отклонения, особено ако се извършва по ресурсен модел.

Ориз. 3.5. Етапи на формиране на стратегия за персонала

На първия етап се извършва ситуационен анализ, който има две основни цели: 1) определяне с какви човешки ресурси разполага предприятието (анализ на предприятието); 2) идентифициране на неговите шансове и рискове по отношение на персонала в сравнение с конкурентите (анализ на околната среда). Централният въпрос, на който трябва да се отговори в резултат на ситуационния анализ е: „Каква позиция заема предприятието в момента с наличните човешки ресурси?

Анализът на предприятието, чийто резултат трябва да бъде изпълнението на първата цел от началния етап на разработване на стратегия за персонала, по същество е анализ на персонала, зает в него. Той има за цел да проучи „човешките ресурси на едно предприятие от гледна точка на тяхната наличност в организацията и пригодността за изпълнение на стратегически решения“. Инструмент за такова изследване може да бъде разработването на „портфолио от човешки ресурси“: служителите на предприятието са разделени на четири категории, за всяка от които в матрицата е разпределен съответен квадрат (фиг. 3.6).

Ориз. 3.6. "Портфолио човешки ресурси"

„Звездите“ се считат за най-ценния актив на човешкия капитал на предприятието - първо, защото нивото на производителност на тяхната работа вече е високо, и второ, защото те също демонстрират потенциал в по-нататъшното си развитие. Способностите и възможностите на „Рутинните работници“ за постигане на значими (максимални) резултати са ограничени от определени граници, които трябва да се вземат предвид при поставяне на цели и формулиране на задачи и съответно в организационните очаквания от служителя. „Проблемни служители“ могат да бъдат както мениджъри, така и обикновени служители. Тяхната разлика от другите категории персонал е абсолютната регистрирана недостатъчност на резултатите от труда и в същото време ограничен потенциал за личностно развитие. При прилагането на стратегия в организацията такива служители представляват опасност. Въпросителните знаци са група работници, които са обединени, от една страна, от високо потенциално представяне на работа, а от друга страна, от постиженията, които демонстрират, които се квалифицират като „под съществуващите възможности“. Работата с такъв персонал трябва да включва задълбочен ситуационен анализ на поставената задача и обмислена мотивация, която да им позволи да демонстрират своите способности за постигане на организационните цели.

Разпределението на служителите по категории и анализът на количествените показатели на получените дялове показват възможности за развитие и подобряване на представянето на персонала. Във всяка от формираните групи трябва да се извърши и анализира разделянето на служителите по категории на изпълнение.

Портфолио метод

Портфолио методът за оценка на управленския персонал е въведен от американската компания General Electric Company (GE). Основната цел беше да се установи до каква степен мениджърите, реализирайки своето управленско поведение, са готови да прилагат ресурсно ориентирана кадрова стратегия. Компонентите на оценката бяха такива организационни ценности като включване (включване) на служителите; директни, лични комуникации, подобни на контактите в малкия бизнес; така нареченото управление без граници, т.е. комуникация и сътрудничество, независимо от йерархичните нива или границите на областите на дейност. Тази цел беше определена поради текущата ситуация в компанията, която се характеризира с факта, че „... някои мениджъри не искаха или не бяха в състояние да се отдалечат от навиците на автократично лидерство и ролята на „големи китове“ и да прегърнат ценности, които са се опитвали да развият в компанията.” .

В резултат на работата бяха идентифицирани четири типа мениджъри, подчинени на други мениджъри, в зависимост от това дали допринасят или възпрепятстват прилагането на организационните ценности. Първият тип включва мениджъри, които включват своите служители във вземането на решения и споделят ценностите на компанията. Този тип поведение е прогресивен: управленският екип, който го използва, представлява същността на организационния топ мениджмънт в дългосрочен план. Вторият тип мениджър не приема предложения от своите подчинени и не споделя ценностите на компанията, така че не остава в компанията. Мениджърите от третия тип, от една страна, като цяло споделят ценностите на компанията, макар и не винаги, а от друга, понякога не приемат предложенията на служителите. Тази категория лидери „има шанс да се подобри“. Лидерите от четвъртия тип се характеризират с добри краткосрочни резултати в работата си и няма за какво да ги критикуваме. Постиженията обаче се постигат чрез тяхното авторитарно поведение, което противоречи на ценностите на компанията и може да намали готовността на служителите за дългосрочна продуктивна работа. „Последният тест за подкрепа на думите с дела в компанията беше решението за елиминиране на мениджъри от четвъртия тип. Тази повратна точка беше необходима: единственият възможен начин служителите на General Electric Company да бъдат държани отговорни за думите си и в допълнение към поддържането на традиционни авторитарни взаимоотношения и функционално кастинг, ще се научат да си сътрудничат активно помежду си.

Обект на анализ на околната среда са преди всичко конкурентите - в този случай тези човешки ресурси, с които те са осигурени в момента и в бъдеще. Отговорността на специалистите, участващи в маркетинга на персонала, е да сравняват привлекателността на работните места за служители, които вече са заети в организацията (вътрешен пазар на труда) и кандидати, които възнамеряват да заемат съответната позиция във всяко предприятие (външен пазар на труда). Традиционният инструмент за извършване на тази работа е да се създаде профил на привлекателност на работното място. С негова помощ се определя кои привлекателни фактори при избора на работодател са важни за кандидатите и какви шансове и рискове се идентифицират по отношение на осигуряването на човешки ресурси на организацията в бъдеще. Извършването на последващ вътрешен (сравняващ претенциите на кандидатите с възможностите на предприятието) и конгруентен (сравняващ възможностите за задоволяване на нуждите на кандидатите с офертите на конкурентите) анализ дава възможност да се разработи план за действие и да се осигури ефективно позициониране на предприятие на пазара на труда.

Анализите на предприятието и околната среда заедно предоставят информация за слабите и силните страни (производствени зони, предприятието като цяло), шансове и рискове в областта на персонала, очаквани в бъдеще (фиг. 3.7). Тъй като ситуационният анализ е отправна точка за вземане на по-нататъшни управленски решения, тогава според експертите той трябва да се извърши възможно най-внимателно и с всички необходими разходи.

Ориз. 3.7. Профил на шансовете и рисковете в областта на персонала

На втория етап се определят целите. На първо място се разглеждат изискванията, наложени от стратегията за персонала към развитието на човешките ресурси в тяхното качествено и количествено отношение. Според експертите, когато извършват това проучване, разработчиците на стратегии трябва да определят какви човешки ресурси са необходими в момента и в определеното бъдеще, за да осигурят желаната способност за адаптиране във връзка с бизнес стратегията на предприятието; коя бизнес стратегия е възможна при наличните кадрови ресурси.

В съответствие с цялостната стратегия на предприятието е важно да се определят целите в областта на работата с персонала:

– осигуряване на необходимите човешки ресурси за изпълнение на стратегията на предприятието;

– осигуряват по-нататъшното им развитие, за да могат да се реализират други (спрямо настоящите) стратегии на предприятието и др.

При определяне на целите на HR стратегията трябва да се вземе предвид възможността за постигането им въз основа на резултатите от ситуационния анализ. Целите са постижими, ако необходимите човешки ресурси наистина могат да бъдат осигурени на предприятието в планирания период от време и в необходимото количество.

Третият етап от разработването на стратегия за персонала е необходимостта от развитие. Основната цел на този етап е анализът на отклоненията, по време на който се идентифицира разликата между необходимия потенциал на човешките ресурси и действителното му състояние. Въз основа на индикатора за отклонение се изчислява необходимостта от развитие на персонала и се определя така нареченото „поле на дейност“ на стратегията за персонала, определено от бизнес стратегията на организацията.

В зависимост от комбинацията от вътрешни и външни фактори, целеви групи и организационни единици на предприятието, различни елементи на стратегията за персонала ще бъдат определящи. Различното разположение на централните точки в стратегията за персонала (координирано с бизнес стратегията) е показано на фиг. 3.8.

Фигура 3.8. Централни целеви позиции в кадровата стратегия

В краткосрочна „стратегия за ниша“ придобиването на ноу-хау се извършва чрез външно набиране на персонал, краткосрочно планиране и малка вътрешна дейност в смисъл на развитие на персонала, което е централно за стратегията за персонала. Вътрешното развитие на персонала в условията на висококачествени краткосрочни изисквания няма голям смисъл.

Когато предприятието изгради стабилни отношения продукт-пазар, напротив, доминиращите ориентации на стратегията за персонала стават следните:

– интензивно развитие на персонала с цел осигуряване на необходимите компетенции за дългосрочно задоволяване на нуждите на клиента;

– дългосрочно планиране на персонала, за да се гарантира, че предприятието ще разполага с необходимите човешки ресурси в бъдеще;

– интензивно вътрешно подпомагане на персонала, така че веднъж създаденият човешки ресурс да се използва оптимално в дългосрочен план.

На четвъртия етап от разработването на стратегия за персонала се извършва планиране на събития. Тук се уточняват всички целеви позиции, идентифицирани на предишните етапи, и се задават приоритети. Областите на дейност („поле на дейност“) се класират, за да се организират задачите според времето, в което са изпълнени. За извършване на тази работа е необходим точен график, който съдържа времевия хоризонт за извършване на планираните дейности (такъв план трябва да позволява отговор на въпроса: „какво трябва да се направи и по кое време?“).

Като част от планирането на събитията се формират предпоставките за тяхното реализиране и се набелязват конкретни изпълнители. В допълнение, разработването на плана трябва да бъде придружено от подходяща обосновка от финансови и човешки ресурси.

Планирането на събития може да бъде допълнено от стратегическа матрица на човешките ресурси (Таблица 3.10), която предоставя преглед на посоките на стратегията за персонала във връзка със задачите и етапите на дългосрочно развитие.

Таблица 3.10 Стратегическа матрица на човешките ресурси

Важно при прилагането на стратегия за персонала е проверката или мониторингът на постигането на целите.

При формирането на стратегическата процедура е необходимо да се провери дали формулираните цели на втория етап са валидни и законосъобразни и дали определените от тях мерки ще бъдат успешно изпълнени. Установените недостатъци трябва да бъдат отстранени чрез коригиращи мерки. Важен и необходим е и анализ, резултатът от който трябва да бъде информация, потвърждаваща или опровергаваща факта, че избраната стратегия за персонала и последващите дейности наистина водят до създаването на структура на персонала, която допринася за изпълнението на целите, определени от организацията. бизнес стратегии.

В процеса на формиране на кадрова стратегия трябва да участват структури на всички нива на организационната йерархия. „Разработването на стратегия за хората не е делегирана задача на ръководството.“ Линейното ръководство не само участва в разработването на стратегия за персонала, но също така допринася за изпълнението на задачите, които изпълняват стратегията в планирано време и с приемането на оперативни решения. В същото време линейните мениджъри трябва активно да насърчават адаптирането и да повишават отговорността, така че стратегическите цели на организацията да бъдат постигнати чрез прилаганата стратегия за персонала.

Успехът на процеса на формиране на стратегия за персонала се определя и от редовно провежданите целеви конференции, чиито задължителни делегати са представители на службата по персонала и линейното ръководство. Важен момент е участието в тях и на представители на Съвета на предприятията и трудовия колектив. В BMW например вместо конференции при формирането на кадровата стратегия се провеждаха кръгли маси, на които присъстваха специализирани преки мениджъри; функциите за управление и модериране се изпълняват от службата за персонал (фиг. 3.9).