Analiza okoliša u strateškom menadžmentu

1.1 Interno okruženje. Dijelovi unutarnjeg okruženja.

Interno okruženje organizacije je onaj dio općeg okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Proizvodni dio obuhvaća proizvodnju, opskrbu i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja.

Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava. Financijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Interno okruženje je takoreći u potpunosti prožeto organizacijskom kulturom, koja bi, kao i gore navedeni dijelovi, trebala biti predmet najozbiljnijeg proučavanja u procesu analize internog okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija bude jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima i kojim metodama odabire provođenje natjecanja.

Razumijevanje organizacijske kulture olakšava se proučavanjem postoje li u organizaciji stabilne zapovijedi, nepisane norme ponašanja, rituali, legende, heroji i sl., koliko su svi zaposlenici organizacije toga svjesni i koliko ozbiljno sve to shvaćaju. Ako su zaposlenici upoznati s poviješću organizacije i shvaćaju pravila, rituale i organizacijske simbole ozbiljno i s poštovanjem, tada se može razumno pretpostaviti da organizacija ima jaku organizacijsku kulturu. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Ekonomist, 2003. str. 196-198 (prikaz, ostalo).

strateško upravljanje konkurentsko okruženje

Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije

Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. U menadžmentu se okruženje organizacije shvaća kao prisutnost uvjeta i čimbenika koji utječu na funkcioniranje poduzeća i zahtijevaju odluke menadžmenta...

Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije u suvremenim uvjetima gospodarskog razvoja Rusije

Analiza organizacijske i gospodarske djelatnosti Bistroa "Novi Lido" za 150 sjedećih mjesta

Misija organizacije najvažnija je sastavnica strateškog plana razvoja svake tvrtke. Definira glavnu svrhu poduzeća. Misija je raison d'être tvrtke iz perspektive zadovoljavanja potreba kupaca...

Analiza sustava upravljanja drvoprerađivačkim poduzećem LLC MK "Rassvet"

Analiza strategije poduzeća na primjeru VMP Avitek OJSC

Rezultat interne analize je identificiranje snaga i slabosti organizacije...

Vanjsko ekonomsko okruženje i njegov utjecaj na funkcioniranje poduzeća

Glavni ciljevi koje poduzeće sebi postavlja svode se na jednu opću karakteristiku – profit. U ovom slučaju, naravno, mora se uzeti u obzir i vanjsko okruženje tvrtke i unutarnje...

Procjena unutarnjeg okruženja poduzeća

Interno okruženje poduzeća je skup agenata koji djeluju unutar poduzeća i njihovih odnosa koji su nastali u procesu financijskih i ekonomskih aktivnosti. Interno okruženje poduzeća određeno je mnogim čimbenicima...

Dizajn upravljačkog sustava za JSC "Optika"

Interno okruženje svake organizacije uključuje sljedeće komponente: strukturu organizacije, ciljeve aktivnosti i zadatke koji se rješavaju za njihovo postizanje, sastav i strukturu osoblja...

Dizajn sustava upravljanja za Artex doo

Unutarnje okruženje organizacije su situacijski čimbenici unutar organizacije i koji utječu na njezino funkcioniranje. Oni su uglavnom rezultat odluka menadžmenta, međutim...

Razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti upravljanja u OJSC IPP "Pravda Severa"

Interno okruženje organizacije je okruženje koje određuje tehničke i organizacijske uvjete poslovanja organizacije i rezultat je odluka menadžmenta...

Izrada modela operativne organizacije

Budući da se hotel može smatrati samoorganizirajućim i samorazvojnim objektom, interno okruženje je ono koje prvenstveno određuje prirodu i uspjeh poduzeća. Govoreći o prirodi unutarnjeg okruženja...

Razvoj organizacijske strukture sustava upravljanja za projektirano poduzeće

Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći izolirati i poznavati...

Strateški plan razvoja JSC "CHESK"

Od ožujka 2010. generalni direktor OJSC “CHESK” je Sergej Andreevič Borisov. Njegove obveze prvenstveno uključuju vođenje cijele tvrtke...

Strateški menadžment: bit, sastavnice i veze među njima, problemi

Interno okruženje organizacije je onaj dio općeg okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije...

Snimke unutarnjeg okruženja organizacije

Interno okruženje ima izravan utjecaj na proizvodnju i prodaju proizvoda, a menadžment ga bolje kontrolira. Stoga bi analizu unutarnjeg okruženja trebalo provoditi jednako kao i analizu vanjskog okruženja i trebala bi biti usmjerena na prepoznavanje prilika, potencijala, kao i prepoznavanje snaga i slabosti organizacije u usporedbi s konkurentima na tržištu. .

Napomena 1

Interno okruženje sastoji se od nekoliko dijelova koji uključuju skup procesa i elemenata koji zajedno određuju potencijal organizacije. Organizacijski dijelovi podijeljeni su na:

• proizvodnja;
• organizacijska struktura;
• financijska sredstva;
• Marketing;
• osoblje;
• organizacijska kultura.

Proizvodni rez uključuje proizvodnju, nabavu, upravljanje skladištem, održavanje opreme, novi razvoj.

Organizacijska struktura uključuje proces komunikacije između zaposlenika, opću organizacijsku strukturu organizacije, norme i pravila u organizaciji, raspodjelu prava i odgovornosti, hijerarhiju.

Financijski profil uključuje procese koji osiguravaju kretanje novčanih tokova u organizaciji.

Marketinški dio uključuje strategiju prodaje proizvoda, određivanje cijena, promociju proizvoda na tržištu, izbor tržišta za kućanstva i sustav distribucije proizvoda.

Kriška okvira uključuje interakciju između uprave i podređenih, zapošljavanje i obuku zaposlenika, napredovanje zaposlenika, sustave poticaja i motivacije te prirodu odnosa među zaposlenicima.

Organizacijska kultura igra ulogu ili ograničavanja sposobnosti organizacije ili postaje oslonac za opstanak u konkurenciji. Kultura pokazuje koliko će dobro zaposlenici obavljati svoje dužnosti i kako komuniciraju jedni s drugima i s upravom.

Osim dijelova unutarnjeg okruženja, koji predstavljaju glavne komponente organizacije kao cjeline i koji su svojstveni svakoj organizaciji, uobičajeno je identificirati niz čimbenika unutarnjeg okruženja koji su varijable a ovise o prirodi djelatnosti, tržištu, sastavu organizacije itd.

Varijable unutarnje organizacije

Varijable dio su internog okruženja, ali nemaju striktne karakteristike, za razliku od odjeljaka, koji su uglavnom određeni funkcionalnim sastavom odjela organizacije. Ali bez unutarnjih varijabli nemoguće je govoriti o unutarnjem okruženju i analizirati ga.

1. Ciljevi. To je željeni rezultat koji organizacija nastoji postići u procesu djelovanja. Ciljeve razvija menadžment, a zatim ih priopćava zaposlenicima. Ciljevi omogućuju običnim zaposlenicima da vide sliku rada organizacije i daju smjernice za aktivnosti. Zajednički ciljevi pomažu u jačanju veza u timu i daju svijest o postupcima zaposlenika. Postoji nekoliko osnovnih, globalnih tipova ciljeva, koji ovise o specifičnostima aktivnosti organizacije:

• Stvaranje dobiti, povećanje prihoda, produktivnost rada, profitabilnost (za komercijalne organizacije);
• Zaštita ljudskih prava, razvoj znanosti, podrška kulturi u regijama, drugi društveno značajni ciljevi (za neprofitne organizacije);
• Podrška regijama, razvoj obrazovanja, izgradnja bolnica, razvoj javne prehrane, poboljšanje sanitarnih uvjeta u regiji, drugi regionalno značajni ciljevi (za državne i općinske organizacije).

2. Organizacijska struktura. Osim što je to konstantan dio internog okruženja, on je također promjenjiv, budući da broj hijerarhijskih razina i podjela može varirati u različitim organizacijama. Svi odjeli podijeljeni su prema funkcionalnim područjima na koja utječu u procesu rada (marketing, proizvodnja, financije, kadrovi). Ali u isto vrijeme, nekoliko odjela (uključujući proizvodnju) može se baviti marketingom, kao i kadrovskim pitanjima (zapošljavanje novih zaposlenika može se obaviti uz odobrenje uprave određenog odjela). Stoga je pri analizi strukture važno pogledati kako su točno funkcije podijeljene na odjele i tko ih kontrolira.

3. Ciljevi. Oni predstavljaju određenu vrstu posla koji se mora izvršiti na određeni način u određenom roku. Svaki odjel obavlja svoju vrstu poslova, a svaki specijalist radi isto. Obavljanje svakog zadatka doprinosi postizanju ciljeva organizacije. Postoje tri vrste zadataka u organizaciji:

• rad s ljudima;
• rad s opremom, sirovinama, alatima;
• rad s informacijama.

Što je organizacija više povezana s proizvodnjom visokotehnoloških proizvoda, svaki odjel i svaki stručnjak rješava specijaliziranije i uže zadatke. Stoga se povećava važnost koordinacije zadataka.

4. Tehnologija. Predstavlja redoslijed organiziranja procesa u organizaciji koji doprinose optimizaciji korištenja resursa (rad, vrijeme, novac, materijal). Tehnologija donosi transformaciju. Na primjer, tehnologija prodaje pretvara proizvode u financije, odjel za informacije pretvara podatke u informacije za upravljanje organizacijom. Posljednjih godina informacijska tehnologija postala je važan element u postizanju konkurentske prednosti.

5. Ljudi. Ovo je glavni faktor u upravljanju organizacijom. Ova varijabla ima tri važna aspekta:

• individualno ponašanje ljudi;
• njihovo grupno ponašanje;
• stil ponašanja menadžmenta.

Napomena 2

Razumijevanje karakteristika ljudi koji čine organizaciju težak je dio procesa upravljanja, ali je ono što uvelike osigurava stabilnu poziciju na tržištu. O ovoj varijabli ovisi organizacijska kultura, kadrovski profil unutarnjeg okruženja, a dijelom i organizacijska struktura. Na njega utječu vođe (formalni i neformalni), grupe unutar organizacije i subkulture.

Interno okruženje organizacije - ovo je onaj dio opće okoline koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijale na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja također nam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije i točnije formuliranje misije, tj. odrediti smisao i smjer aktivnosti poduzeća. Iznimno je važno uvijek imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za okoliš, već također pruža priliku za egzistenciju svojim članovima, dajući im posao, dajući im mogućnost sudjelovanja u dobiti, dajući im socijalna jamstva itd. .

Interno okruženje se analizira u sljedećim područjima:

Osoblje tvrtke, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;

Organizacija upravljanja;

Proizvodnja, uključujući organizacijske, operativne i tehničke karakteristike te istraživanje i razvoj;

Financije poduzeća;

Marketing;

Organizacijska kultura.

Unutarnje okruženje ima nekoliko dijelova :

Kriška okvira;

Organizacijski presjek;

Proizvodni rez;

Marketinški presjek;

Financijski dio.

Okvirna snimka unutarnjeg okruženja pokriva procese kao što su:

Interakcija između menadžera i radnika;

Zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja;

Procjena rezultata rada i poticaja;

Stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima, itd.

Organizacijski profil uključuje:

Komunikacijski procesi;

Organizacijske strukture;

Norme, pravila, procedure;

Raspodjela prava i odgovornosti;

Hijerarhija subordinacije.

Proizvodni dio uključuje:

Proizvodnja proizvoda;

Upravljanje opskrbom i skladištem;

Održavanje tehnološkog parka;

Provođenje istraživanja i razvoja.

Marketinški dio Interno okruženje organizacije pokriva sljedeće strane koje su povezane s prodajom proizvoda:

Strategija proizvoda, strategija cijena;

Strategija promocije proizvoda na tržištu;

Odabir prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski profil uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji:

Održavanje odgovarajuće razine likvidnosti i osiguranje profitabilnosti;

Stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Provođenje analize okoliša

Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Unutarnje okruženje organizacije je izvor njezine životne snage. Sadrži potencijal koji organizaciji omogućuje funkcioniranje, a time i postojanje i opstanak u određenom vremenskom razdoblju. Ali unutarnje okruženje također može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne osigurava potrebno funkcioniranje organizacije.

Proučavanje unutarnjeg okruženja usmjereno je na razumijevanje snaga i slabosti organizacije. Snage služe kao osnova na koju se organizacija oslanja u svojoj konkurentskoj borbi i koju treba nastojati proširiti i ojačati. Slabosti su predmet velike pozornosti uprave, koja mora učiniti sve da ih se riješi.

Za proučavanje prilika i prijetnji, kao i snaga i slabosti poduzeća, tzv SWOT analiza . BUBATI- analiza uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

BUBATI- prema početnim slovima engleskih riječi:

snage(snage ),

slabostima(slabe strane ),

prilike(mogućnosti ),

prijetnje(prijetnje).

Thompson i Strickland predložili su sljedeći približni skup karakteristika, čiji bi nam zaključak trebao omogućiti da sastavimo popis slabosti i snage organizacije.

Snage:

Izvanredna kompetencija;

Odgovarajuća financijska sredstva;

Visoka kvalifikacija;

Dobar ugled među kupcima;

Poznati lider na tržištu;

Snalažljiv strateg u funkcionalnim područjima organizacije;

Mogućnost ostvarivanja ušteda od povećanog obujma proizvodnje;

Zaštita (barem negdje) od snažnog pritiska konkurencije;

Prikladna tehnologija;

Troškovne prednosti;

Konkurentska prednost;

Dostupnost inovativnih sposobnosti i mogućnost njihove implementacije;

Menadžment provjeren vremenom.

Slabe strane:

Ne postoje jasni strateški pravci;

Pogoršanje konkurentske pozicije;

Zastarjela oprema;

Manja profitabilnost jer...;

Nedostatak menadžerskog talenta i dubine rješavanja problema;

Nedostatak određenih vrsta ključnih kvalifikacija i kompetencija;

Loše praćenje procesa provedbe strategije;

Pate od internih proizvodnih problema;

Osjetljivost na pritiske konkurencije;

Zaostajanje u istraživanju i razvoju;

Vrlo uska proizvodna linija;

Loše razumijevanje tržišta;

Konkurentski nedostaci;

Ispodprosječne marketinške vještine;

Neuspjeh u financiranju potrebnih promjena u strategiji.

Mogućnosti - To su pozitivni trendovi i ekološki događaji koji mogu dovesti do povećanja prodaje i dobiti.

Prijetnje – radi se o negativnim trendovima i pojavama koje mogu dovesti, u nedostatku odgovarajuće reakcije poduzeća, do značajnog pada prodaje i dobiti.

Mogućnosti	Prijetnje
■ ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente; ■ proširenje proizvodne linije; ■ povećanje raznolikosti u međusobno povezanim proizvodima; ■ dodavanje povezanih proizvoda; ■ mogućnost prijelaza u grupu s boljom strategijom; ■ vertikalna ili horizontalna integracija; ■ ubrzanje rasta tržišta	■ mogućnost pojave novih konkurenata; ■ rast prodaje zamjenskog proizvoda; usporavanje rasta tržišta; ■ povećanje poreznih stopa; ■ povećanje konkurentskog pritiska; ■ prigušivanje poslovnog ciklusa; sve veći zahtjevi kupaca i dobavljača; ■ mijenjanje potreba i ukusa kupaca; ■ nepovoljne demografske, ekonomske, socijalne i dr. promjene.

Dakle, u strukturi strateškog upravljanja, prvi blok je blok analize okoliša - ukupnost svih čimbenika koji utječu na aktivnosti ove tvrtke.

Analiza okoliša pruža osnovu za: definiranje misije i ciljeva poduzeća, i razviti strategiju ponašanja, omogućujući poduzeću da ispuni svoju misiju i postigne svoje ciljeve.

14. Izvršenje strategije: provedba strateških promjena, otpor promjenama

Značajke procesa izvršenja strategije je da to nije proces njezine implementacije, već samo stvara osnovu za implementaciju strategije i postizanje ciljeva poduzeća. Vrlo često postoje slučajevi kada poduzeća nisu u stanju implementirati odabranu strategiju. To se događa jer je ili analiza pogrešno provedena i doneseni su netočni zaključci ili zato što su se u vanjskom okruženju dogodile nepredviđene promjene. Međutim, često se strategija ne provodi jer menadžment ne može pravilno privući postojeći potencijal poduzeća za provedbu strategije. To se posebno odnosi na korištenje ljudskih potencijala.

Glavni zadatak faze provedbe strategije je stvoriti potrebne preduvjete za uspješnu provedbu strategije. Dakle, izvršenje strategije je provedba strateških promjena u organizaciji, dovođenje u stanje u kojem je organizacija spremna za provedbu strategije.

Izvođenje strateških promjena

Uvođenje strateškog menadžmenta i provedba odabrane strategije povezani su s potrebom provedbe značajnih promjena u organizaciji u njezinoj strukturi i kulturi. Kako iskustvo pokazuje, rezultati brojnih studija iz područja psihologije i znanosti o ljudskom ponašanju u različitim situacijama, promjene nailaze na otpor ako mijenjaju uobičajeni tijek događaja ili sadrže potencijalnu prijetnju postojećem statusu quo u organizaciji.

Otpor je kompleksan fenomen ponašanja koji uzrokuje neočekivana kašnjenja, probleme, dodatne troškove i nestabilnost u procesu strateških promjena u organizaciji.

Nosioci otpora su ljudi. U organizaciji to su prije svega čelnici različitih hijerarhijskih razina, menadžeri i obični zaposlenici čije interese zadiru planirane promjene. U procesu promjene često pokazuju otpor prema njima, što može imati sljedeće manifestacije:

Izravna sabotaža promjena unutar organizacije, povezana s pokušajima da se one "pokopaju" u tijeku tekućih poslova;

Odgađanje početka promjena (“jutro je mudrije od večeri”);

Pojava nepredviđenih poteškoća u procesu promjena koje dovode do usporavanja procesa i povećanja troškova u odnosu na planirane i sl.

Otpor može biti individualne ili grupne prirode. Individualni otpor se javlja kada se osoba osjeća u opasnom položaju. To se događa kada pojedinac nije siguran u pozitivne rezultate i posljedice promjene; strahuje da se neće nositi s novim poslom i da će biti suvišan; ne može se ili ne želi prekvalificirati ili naviknuti na novu organizacijsku kulturu. Menadžeri se opiru promjenama kada su njihove pozicije u upravljačkoj strukturi ugrožene, tj. postoji stvarna prijetnja smanjenja naknade za rad, slabljenja kontrole nad organizacijskim resursima i, kao posljedica toga, pada prestiža. Individualna reakcija na promjene ovisi o snazi ​​uvjerenja, pokretačkim motivima i odnosu prema promjenama osobnosti.

Grupni otpor se bitno razlikuje od individualnog otpora u svojim manifestacijama. Puno je jači, uporniji i zahtijeva mnogo više truda da se savlada. To se objašnjava činjenicom da skupine menadžera ili stručnjaka koji imaju zajedničke odgovornosti, zadatke i interese razvijaju iste poglede i norme ponašanja koje štite njihov položaj u organizaciji i određuju prirodu njihova ponašanja u cjelini.

Lideri na određenim razinama stvaraju jedinstvene koalicije u organizaciji koje imaju veliku moć i utječu na cijeli sustav upravljanja. Dakle, snaga grupnog otpora proporcionalna je razmjeru prijetnje položaju grupe i brzini porasta promjena koje krše njezine prihvaćene vrijednosti i norme ponašanja.

Snaga otpora promjenama određena je stupnjem nekompatibilnosti organizacijske strukture i kulture s nadolazećim promjenama, trajanjem razdoblja i brzinom promjena, prijetnjom gubitka ugleda i moći za menadžere, posljedicama promjena za organizacije u cjelini i odnos većine zaposlenih prema problemu njenog opstanka.

Da bi se uspješno provele strateške promjene u organizaciji, potrebno je savladati otpore koji im se pružaju i protivnike promjena pretvoriti u pobornike. Glavna stvar je prijeći s jednostavne reakcije na otpor na svjestan utjecaj na nju, tj. upravljati otporom. U ovom slučaju, preporučljivo je postupiti prema sljedećoj shemi:

1 Identificirati, strukturirati i analizirati prirodu otpora planiranim promjenama. Identificirati ključne skupine i pojedince koji su potencijalni nositelji otpora.

2. Prije početka procesa promjene pokušajte minimizirati potencijalni otpor provodeći pripremni rad s različitim grupama i pojedincima.

3. U procesu provođenja promjena razviti i implementirati skup mjera za uklanjanje zaostalog otpora, razviti program djelovanja i dodijeliti potrebne resurse, uključujući stvaranje grupa podrške pristalica promjena.

4. Legitimizirati promjene u strukturi i kulturi organizacije i nastaviti ih do njihovog logičnog završetka.

Prevladavanje otpora treba započeti strateškom analizom i predviđanjem ponašanja zaposlenika, eliminirajući nepotreban otpor uzrokovan nedostatkom informacija o prirodi promjena i njihovim posljedicama za organizaciju u cjelini. Istodobno se stvaraju „grupe podrške“ među podržavateljima koji su aktivno uključeni u outreach i sudjelovanje u planiranju i provedbi promjena. Mjere za prevladavanje otpora moraju biti uključene u program promjena.

Kada se radi o zaostalom otporu tijekom provedbe strategije, treba imati na umu da se, kako se promjene provode, pozicije zaposlenika mogu promijeniti i to je u konačnici zadatak prevladavanja otpora. Uspjeh prevladavanja otpora ovisi o tome kako vođe provode proces promjene. Pritom čelnici organizacije moraju pokazati visoku razinu kompetentnosti, uvjerenja u pozitivne rezultate i potrebu za promjenama te biti dosljedni u svom djelovanju.

Otpor promjenama

Mnoge se organizacije tijekom vremena i pod utjecajem vanjskih okolnosti uopće ne mijenjaju i time zapravo pridonose vlastitom uništenju. To se događa čak iu onim organizacijama u kojima je potreba za promjenom očita čak i vanjskim promatračima. To nas navodi na pomisao da postoji neki psihološki čimbenik u prirodi organizacija i pojedinaca koji otežava takve oštre zaokrete - otpor promjenama.

Često otpor prema promjeni dolazi od ljudi koji se trebaju riješiti starih navika i naučiti raditi stvari na nove načine. Za to su im potrebne različite norme i vrijednosti. No, u tom procesu često otkrivaju da se njihov status i moć u organizaciji različito procjenjuju. Te promjene dovode do vječnog sukoba između ljudske želje za postojanošću i potrage za novim. Otpor je prva reakcija na promjenu jer ljudima treba vremena da sami procijene troškove i dobrobiti promjene. Iz tog razloga nove upravljačke inicijative često izazivaju oprečne reakcije među podređenima.

Bit strateškog i taktičkog planiranja u menadžmentu

Suština strateškog planiranja

Trenutačno postoji mnogo definicija strategije, ali sve ih objedinjuje koncept strategije kao svjesnog i promišljenog skupa normi i pravila koji su u osnovi razvoja i donošenja strateških odluka koje utječu na buduće stanje poduzeća, kao sredstva povezivanja poduzeća s vanjskim okruženjem.

Strategija je opći program djelovanja koji identificira prioritete problema i resursa za postizanje glavnog cilja. Formulira glavne ciljeve i glavne načine za njihovo postizanje na takav način da poduzeće dobije jedinstven smjer kretanja.

„Strateško upravljanje je proces donošenja i provedbe strateških odluka, čiji je središnji element strateški izbor temeljen na usporedbi potencijala vlastitih resursa poduzeća s prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja u kojem posluje. Strategija se može promatrati kao osnovna poveznica između onoga što organizacija želi postići, njezinih ciljeva i smjera djelovanja odabranog za postizanje tih ciljeva."

Strategija bi trebala postati “nit vremena” koja povezuje prošlost i budućnost, a istovremeno označava put razvoja.” U svom najopćenitijem obliku, strategija se može definirati kao učinkovit poslovni koncept (poslovni koncept), dopunjen skupom stvarnih radnji koje mogu dovesti ovaj poslovni koncept do postizanja stvarne konkurentske prednosti koja se može održati dugo vremena. Razvoj strategije trebao bi se temeljiti na dubokom razumijevanju tržišta, procjeni položaja poduzeća na tržištu i svijesti o njegovim konkurentskim prednostima.

Bit strateškog planiranja leži u odgovoru na tri ključna pitanja.

1. Kakav je trenutni položaj poduzeća?

2. Na kakvoj bi poziciji želio biti za tri, pet, deset godina?

3. Kako postići željeni položaj?

Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti trenutnu situaciju u poduzeću prije nego što odluče što dalje. A to zahtijeva informacijsku osnovu koja procesu strateškog odlučivanja pruža relevantne podatke za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu značajku strateškog planiranja kao što je njegova usmjerenost na budućnost. Da biste odgovorili na njega, morate jasno definirati čemu težiti i koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog planiranja odnosi se na provedbu odabrane strategije, pri čemu može doći do prilagodbi prethodne dvije faze. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su raspoloživi ili dostupni resursi, sustav upravljanja, organizacijska struktura i osoblje koje će provoditi odabranu strategiju.

U svom sadržajnom sadržaju strateško planiranje se bavi samo glavnim, osnovnim procesima unutar poduzeća i šire, pri čemu se pozornost ne posvećuje toliko raspoloživim resursima i procesima, koliko mogućnostima povećanja strateškog potencijala poduzeća. Strateško planiranje temelji se na strateškim odlukama.

Strateške odluke su upravljačke odluke koje:

1) okrenuti su budućnosti i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom neizvjesnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike koji utječu na poduzeće;

3) povezani su s angažiranjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija poduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi; nove tehnologije);

Organizacijske promjene (promjene u organizacijskom i pravnom obliku poduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija s dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Akvizicije, spajanja itd.

Strateško planiranje je logičan slijed nekoliko faza, uključujući skup postupaka.

Po svojoj prirodi mogu se spojiti u dvije skupine: strateška analiza (analiza vanjskog okruženja, interna analiza, analiza snaga i slabosti poduzeća) i strateško projektiranje (definiranje misije, određivanje strateške pozicije, postavljanje ciljeva, planiranje provedbe strategije). Treba napomenuti da redoslijed pojedinih postupaka ovisi o fazi životnog ciklusa poduzeća, o postojanju prethodnog strateškog plana, ali u konačnici svi zajedno čine zatvoreni ciklus strateškog planiranja.

Taktičko planiranje je neraskidivo povezano sa strateškim planiranjem, jer tamo gdje se koristi strateško planiranje javlja se potreba za taktičkim planiranjem.

Taktičko planiranje znači pojašnjenje, ispravljanje, dopunu, jednom riječju, konkretizaciju strategije. Taktičko planiranje odnosi se na planiranje akcija koje bi trebale predstavljati najučinkovitije načine za postizanje strateških ciljeva. Drugim riječima, taktika je jedan od oblika izražavanja strategije. Strategija i taktika, općenito, imaju povezane ciljeve i njihova je bit u određivanju sredstava kojima poduzeće nastoji postići svoje ciljeve.

Taktičko planiranje je detaljno planiranje, identifikacija i razvoj problema unutar tehničkih linija. Taktika se može smatrati određenim koracima, koracima prema vrhu – ukupnom cilju koji predviđa strategija.

Postoje određene razlike između strateškog i taktičkog planiranja:

§ u strateškom planiranju pozornost je usmjerena na planiranje općih ciljeva poduzeća, au taktičkom planiranju odvija se detaljno planiranje.

§ u strateškom planiranju planove karakterizira dugoročnost, a u taktičkom planiranju kratkoročnost.

§ u strateškom planiranju odluke donosi vrhovni menadžment, u taktičkom planiranju - brojni menadžerski stručnjaci srednje razine.

§ u strateškom planiranju razmatraju se problemi i zadaci koji se rijetko ponavljaju, a u taktičkom planiranju rješavaju se homogeni problemi.

§ u strateškom planiranju akcije mogu biti redovite i nepravilne, au taktičkom planiranju se usvaja fiksni raspored akcija.

§ u strateškom planiranju može postojati mnogo alternativa, u taktičkom planiranju postoji vrlo malo takvih alternativa.

Proces taktičkog planiranja sastoji se od dvije međusobno povezane faze: priprema plana i njegovo donošenje . Priprema plana uključuje prikupljanje, sistematizaciju i pojašnjenje različitih informacija o aktivnostima poduzeća, analizu primljenih informacija, postavljanje zadataka od strane menadžera pojedinim strukturnim odjelima i zaposlenicima za izradu plana i određivanje aktivnosti za biti uključeni u plan. Usvojeni plan mora biti dokumentiran i odobren od strane čelnika poduzeća.

Osim taktičkog planiranja, treba razlikovati tekuće, odnosno operativno planiranje.

Tekuće ili operativno planiranje je ono što menadžer u poduzeću radi svaki dan. To uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vrijeme. To može biti dan, mjesec, kvartal, polugodište ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Proces tekućeg ili operativnog planiranja sastoji se od nekoliko faza:

Identificiranje problema;

Određivanje mogućih radnji;

Preliminarni odabir jedne od određenih mogućih akcija;

Analiza mogućih posljedica;

Konačan izbor akcije.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje. Mora biti sposoban izraditi strateške planove, organizirati taktičko planiranje i uključiti se u tekuće planiranje.

Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijale na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja također nam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije i točnije formuliranje misije, tj. odrediti smisao i smjer aktivnosti poduzeća. Iznimno je važno uvijek imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za okoliš, već također pruža priliku za egzistenciju svojim članovima, dajući im posao, dajući im mogućnost sudjelovanja u dobiti, dajući im socijalna jamstva itd. .

Interno okruženje analizira se u sljedećim područjima: osoblje poduzeća, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.; organizacija upravljanja; proizvodnja, uključujući organizacijske, operativne i tehničko-tehnološke značajke te znanstveno istraživanje i razvoj; financije poduzeća; Marketing; organizacijska kultura.

Proučavanje unutarnjeg okruženja usmjereno je na razumijevanje snaga i slabosti organizacije. Snage služe kao osnova na koju se organizacija oslanja u svojoj konkurentskoj borbi i koju treba nastojati proširiti i ojačati. Slabosti su predmet velike pozornosti uprave, koja mora učiniti sve da ih se riješi.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje nekoliko ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima. 1. Profil osoblja internog okruženja pokriva takve procese kao što su interakcija menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. 2. Organizacijski presjek uključuje komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. 3. Proizvodni dio obuhvaća proizvodnju, opskrbu i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja. 4. Marketinški presjek unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava. 5. Financijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Interno okruženje je takoreći potpuno prožeto organizacijskom kulturom, koja je, kao i gore navedeni dijelovi, predmet najozbiljnijeg proučavanja u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije. Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija bude jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske kulture je u tome što ona ne samo da određuje odnose između ljudi u organizaciji, već također ima snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema klijentima i koje metode odabire za natjecanje. . SWOT analiza je metoda strateškog planiranja koja se koristi za procjenu čimbenika i pojava koji utječu na poduzeće. Svi čimbenici podijeljeni su u četiri kategorije: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Metoda uključuje definiranje cilja i identificiranje unutarnjih i vanjskih čimbenika koji pridonose njegovom ostvarenju ili ga otežavaju. Metodologija SWOT analize uključuje, prvo, prepoznavanje unutarnjih snaga i slabosti poduzeća, kao i vanjskih prilika i prijetnji, te, drugo. , drugo, uspostavljanje veza među njima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Plan

Uvod

Varijable unutarnjeg okruženja organizacije

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije

Metode analize unutarnjeg okruženja organizacije

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Svako djelovanje svih organizacija bez iznimke moguće je samo ako okruženje dopušta njegovu provedbu.

Moderna organizacija je složen organski sustav. Sve što se nalazi unutar takvog sustava nazivamo unutarnjom okolinom organizacije. Unutarnje okruženje je izvor njezine vitalnosti i sadrži potencijale potrebne za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Analiza ovog okruženja mora biti sustavna i multifaktorijalna. U strateškoj analizi cjelokupno unutarnje okruženje organizacije, kao i njeni pojedinačni podsustavi i komponente, u biti se smatraju strateškim resursom organizacije. Dakle, strateška analiza unutarnjeg okruženja određene organizacije, ovisno o konkretnoj situaciji, može biti jedinstvena u jednom ili drugom stupnju, ali mora biti ispunjen glavni uvjet - cjelovitost strateške analize, njezina kvaliteta i konačna učinkovitost.

Ovaj test će ispitati varijable unutarnjeg okruženja organizacije, kao i tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza unutarnjeg okruženja. Analiza okoliša je potrebna kako bi se odredila strategija ponašanja poduzeća i implementirala ta strategija. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje unutarnjeg okruženja organizacije za učinkovitije upravljačke odluke potrebne za uspješno poslovanje poduzeća.

Ova tema je relevantna, kao i čitava teorija menadžmenta. U novom tisućljeću naša država mora naučiti živjeti u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uvjet za to su visokokvalificirani menadžeri. Sposobnost izolacije i analize organizacijskih elemenata i vanjskih čimbenika ključ je uspjeha poduzeća.

Varijable unutarnjeg okruženja organizacije

Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći identificirati i poznavati.

Interne varijable- To su situacijski faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje je stvorio čovjek, interne varijable prvenstveno su rezultat odluka menadžmenta.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija I narod.

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da kolektivno postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka unaprijed određuju uspjeh rješenja za 50%.

Tijekom procesa planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite vrste organizacija. Organizacije koje se bave poslovanjem prvenstveno se usredotočuju na stvaranje specifičnih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – troškova i dobiti. Taj se cilj odražava u ciljevima kao što su profitabilnost i produktivnost. Vladine agencije, obrazovne ustanove i neprofitne bolnice ne žele ostvariti profit. No, zabrinuti su zbog troškova. A to se odražava u nizu ciljeva, formuliranih kao pružanje specifičnih usluga unutar određenih proračunskih ograničenja.

Glavni cilj većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Postoje tri glavne vrste organizacijske orijentacije na profit:

Njegovo maksimiziranje;

Ostvarivanje "zadovoljavajućeg" profita

Minimiziranje profita. Ova opcija znači maksimiziranje minimalnih očekivanih dobitaka uz minimiziranje maksimalnih gubitaka.

Ali nemaju sve organizacije stvaranje dobiti kao glavni cilj. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne ustanove.

Struktura organizacije odražava postojeću podijeljenost pojedinih odjela u organizaciji, povezanost tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije- to su logični odnosi između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađeni u obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini suvremenih organizacija podjela rada ne znači nasumičnu podjelu rada među postojećim ljudima. Karakteristična značajka je specijalizirana podjela rada - dodjela ovog posla stručnjacima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

Ne postoji savršen raspon kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na nju. Osim toga, niti sfera kontrole niti “visina” strukture nisu pokazatelji veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje istinski hitna kada je posao jasno podijeljen horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim razinama, funkcionalnim područjima i pojedincima lako je usredotočiti se na služenje vlastitim interesima, a ne interesima organizacije kao cjeline.

Drugo područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak- je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora izvršiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom radnom mjestu. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno obavljati zadatak ako se izvrši na način iu predviđenom roku.

Organizacijski ciljevi tradicionalno se dijele u tri kategorije. Ovo je rad sa narod, objekti, informacija.

Tehnologija kao čimbenik unutarnjeg okruženja puno je važnija nego što mnogi misle. Ona znači standardizacija i mehanizacija, odnosno korištenje standardnih dijelova može značajno olakšati proces proizvodnje i popravka. Danas je vrlo malo proizvoda čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Tehnologija, kao faktor koji uvelike utječe na uspješnost organizacije, zahtijeva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko metoda klasifikacije, mi ćemo ih opisati.

Najpoznatija je klasifikacija tehnologije Joan Woodward. Istaknut će tri kategorije tehnologija:

1) Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2) Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3) Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi 24 sata na dan za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri - prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i teoretičar organizacije James Thompson predlaže tri druge kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1) Multi-link tehnologije, karakteriziran nizom neovisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su pokretne trake za masovnu proizvodnju.

2) Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele biti međuovisni.

3) Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga za stvaranje specifičnih promjena u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Razlike u tim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim područjima specijalizacije autora. Naime, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih poduzeća, dok je Thompson pokrivao sve vrste organizacija.

Ne može se reći da je jedna vrsta tehnologije bolja od druge. U jednom slučaju jedna vrsta može biti prihvatljivija, dok je u drugom prikladnija suprotna vrsta. Ljudi određuju krajnju prikladnost određene tehnologije kada donose svoje potrošačke izbore. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući čimbenik u određivanju relativne prikladnosti danog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može izvršiti bez suradnje ljudi, koji su peta unutarnja varijabla.

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oni formiraju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, a o njima ovisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su “stvar broj jedan” za menadžera. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, potiče njihov razvoj, osposobljavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji vrlo su različiti jedni od drugih u mnogim aspektima: spolu, dobi, obrazovanju, nacionalnosti, bračnom statusu, sposobnostima itd. Sve ove razlike mogu imati veliki utjecaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinog radnika tako i na postupke i ponašanje ostalih članova organizacije. S tim u vezi, menadžment mora strukturirati svoj rad s osobljem na takav način da promiče razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka.

Unutarnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, određeni procesi i radnje mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se uvelike provode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom opsegu. No, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne skupine procesa su proizvodnja, marketing, financije, ljudski resursi, računovodstvo (računovodstvo i analiza poslovnih aktivnosti).

Odnos internih varijabli

Prethodno je bilo riječi o glavnim internim varijablama. Ali treba imati na umu da se u upravljanju ove varijable nikada ne smiju razmatrati odvojeno. Nitko neće poreći da ciljevi organizacije utječu na razvoj ciljeva. Na isti su način sve ostale unutarnje varijable međusobno povezane i utječu jedna na drugu.

Riža. 1 - Odnos internih varijabli

Ova slika je model koji prikazuje odnose između internih varijabli: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoreni sustav. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan cjeloviti model varijabli koje utječu na uspješnost djelovanja organizacije, jer prikazuje samo interne varijable. Ispravnije je ovu figuru smatrati modelom unutarnjeg sociotehnički podsustavi organizacije. Unutarnje varijable obično se nazivaju sociotehničkim podsustavima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale unutarnje varijable).

Analiza internog okruženjaorganizacije

Kako bi odredio strategiju ponašanja organizacije i proveo tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzimaju organizacija u njemu. Istodobno, unutarnje okruženje i vanjsko okruženje strateški menadžment proučava prvenstveno kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

Interno okruženje organizacije ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Ima nekoliko odjeljaka, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Osoblje presjek unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

U industrijski cut uključuje proizvodnju proizvoda, opskrbu i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja. Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Marketing presjek unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski Odjeljak uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovitog korištenja i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Analiza korištenja radnih resursa

Radni resursi uključuju onaj dio stanovništva koji ima potrebne fizičke podatke, znanja i radne vještine u odgovarajućoj djelatnosti. Dovoljna opskrbljenost poduzeća potrebnim radnim resursima, njihovo racionalno korištenje i visoka razina produktivnosti rada od velike su važnosti za povećanje obima proizvodnje i povećanje učinkovitosti proizvodnje. Konkretno, obujam i pravodobnost svih radova, učinkovitost korištenja opreme, strojeva, mehanizama i, kao rezultat toga, obujam proizvodnje, njezin trošak, dobit i niz drugih ekonomskih pokazatelja ovise o opskrbi poduzeća radnim resursima. i učinkovitost njihove upotrebe.

Ukoliko je stvarni prosječni platni razred radnika niži od planiranog i niži od prosječnog platnog razreda rada, to može dovesti do proizvodnje lošije kvalitete proizvoda. Ako je prosječna kategorija radnika viša od prosječne tarifne kategorije rada, tada radnicima treba dodatno platiti njihovo korištenje na manje kvalificiranim poslovima.

Potrebno je provjeriti usklađenost administrativnog i rukovodećeg osoblja sa stvarnim stupnjem obrazovanja svakog zaposlenika za radno mjesto koje obavljaju te proučiti pitanja vezana uz odabir osoblja, njihovu obuku i usavršavanje. Razina kvalifikacija radnika uvelike ovisi o njihovoj dobi, radnom iskustvu, obrazovanju i sl. Stoga se u procesu analize proučavaju promjene u sastavu radnika prema dobi, radnom iskustvu i obrazovanju. Budući da nastaju kao posljedica kretanja radne snage, u analizi se ovoj problematici posvećuje velika pozornost

Potrebno je proučiti razloge otpuštanja zaposlenika (po želji, smanjenje broja zaposlenih, kršenje radne discipline itd.).

Analizu ponude radnih sredstava poduzeća treba provoditi u uskoj vezi s proučavanjem provedbe plana društvenog razvoja poduzeća: izgradnja stambenih objekata za radnike, jaslica i vrtića, ambulanti, sanatorijuma, odmarališta i dr.

Napetost u opskrbi poduzeća radnim resursima može se donekle ublažiti potpunijim korištenjem postojeće radne snage, povećanjem produktivnosti radnika, intenziviranjem proizvodnje, sveobuhvatnom mehanizacijom i automatizacijom proizvodnih procesa, uvođenjem nove, produktivnije opreme, unapređenje tehnologije i organizacije proizvodnje. U procesu analize treba identificirati rezerve za smanjenje potreba za radnim resursima kao rezultat navedenih mjera.

Ako poduzeće širi svoju djelatnost, povećava proizvodne kapacitete i otvara nova radna mjesta, tada je potrebno utvrditi dodatne potrebe za radnim resursima po kategorijama i strukama te izvore njihova privlačenja.

Analiza proizvodnje i prodaje proizvoda

Glavna zadaća poduzeća je u potpunosti zadovoljiti potražnju stanovništva visokokvalitetnim proizvodima. Stopa rasta obujma proizvodnje i poboljšanje njezine kvalitete izravno utječu na troškove, dobit i profitabilnost poduzeća.

Stoga analiza rada industrijskih poduzeća počinje proučavanjem pokazatelja proizvodnje. Njegovi glavni zadaci:

1. ocjenu stupnja ostvarenja plana i dinamike proizvodnje i prodaje proizvoda;

2. utvrđivanje utjecaja faktora na promjene vrijednosti ovih pokazatelja;

3. utvrđivanje rezervi na gospodarstvu za povećanje proizvodnje i prodaje proizvoda;

4. izrada mjera za razvoj utvrđenih rezervi.

Obim industrijske proizvodnje može se izraziti naturalnim, uvjetno naturalnim i troškovnim mjerama. Opći pokazatelji obujma proizvodnje dobivaju se vrednovanjem - u veleprodajnim cijenama. Glavni pokazatelji obujma proizvodnje su utrživa i bruto proizvodnja. Bruto proizvodnja - Ovo je trošak svih proizvedenih proizvoda i obavljenog rada, uključujući proizvodnju u tijeku. Obično se izražava u usporedivim cijenama.

Komercijalni proizvodi razlikuje se od bruto po tome što ne uključuje ostatke proizvodnje u tijeku i promet na gospodarstvu. Izražava se u veleprodajnim cijenama koje su na snazi ​​u izvještajnoj godini. Po svom sastavu, u mnogim poduzećima bruto proizvodnja podudara se s robnom proizvodnjom, ako nema prometa na gospodarstvu i proizvodnje u tijeku.

Volumenimplementacija proizvoda utvrđeno u tekućim cijenama (veleprodaja, ugovor). Uključuje troškove prodanih, otpremljenih i plaćenih proizvoda od strane kupaca.

Važni za ocjenu realizacije proizvodnog programa su također prirodni pokazatelji količine proizvodnje (komadi, metri, tone itd.). Koriste se pri analizi obujma proizvodnje za pojedine vrste homogenih proizvoda.

Uvjetno prirodni pokazatelji, poput troškovnih, koriste se za generalizirani opis obujma proizvodnje proizvoda, na primjer, u tvornicama konzervi koristi se pokazatelj kao što su tisuće konvencionalnih limenki, u poduzećima za popravak - broj konvencionalnih popravaka.

Važan pokazatelj uspješnosti industrijskih poduzeća je kvaliteta proizvoda. Njegovo povećanje osigurava uštede ne samo u radnim i materijalnim resursima, već omogućuje i potpunije zadovoljenje potreba društva. Visoka razina kvalitete proizvoda pomaže povećati potražnju za njim i povećati iznos dobiti ne samo zbog količine prodaje, već i zbog viših cijena.

Kvaliteta proizvoda - Ovo je koncept koji karakterizira parametarska, radna, potrošačka, tehnološka, ​​dizajnerska svojstva proizvoda, razinu njegove standardizacije i unifikacije, pouzdanost i trajnost. Postoje opći, pojedinačni i neizravni pokazatelji kvalitete proizvoda.

Prvi zadatak analize - proučiti dinamiku navedenih pokazatelja, realizaciju plana prema njihovoj razini, razloge njihovih promjena i ocijeniti realizaciju plana prema razini kvalitete proizvoda.

Za opću ocjenu provedbe plana kvalitete proizvoda koriste se različite metode. Suština metode bodovanja je određivanje ponderirane prosječne ocjene kvalitete proizvoda te se usporedbom njezine stvarne i planirane razine utvrđuje postotak ispunjenja plana kvalitete.

Za proizvode čija je kakvoća obilježena ocjenom ili stanjem, izračunava se udio proizvoda svake ocjene (stanja) u ukupnom obujmu proizvodnje, prosječni koeficijent ocjene i prosječna ponderirana cijena proizvoda u usporedivim uvjetima.

Pri ocjeni izvršenja plana prema prvom pokazatelju uspoređuje se stvarni udio svake sorte u ukupnom obujmu proizvodnje s planiranim, a za proučavanje dinamike kvalitete - s podacima iz prethodnih razdoblja.

Jedan od najvažnijih čimbenika povećanja učinkovitosti proizvodnje u industrijskim poduzećima je osiguranost njihovih stalnih sredstava u potrebnoj količini i opsegu te njihovo potpunije korištenje.

Ciljevi analize su utvrditi opskrbljenost poduzeća i njegovih strukturnih odjela stalnim sredstvima i razinu njihove upotrebe prema općim i posebnim pokazateljima, kao i utvrditi razloge za njihove promjene; izračunati utjecaj korištenja dugotrajne imovine na obujam proizvodnje i druge pokazatelje; proučiti stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta poduzeća i opreme; identificirati rezerve za povećanje učinkovitosti korištenja dugotrajne imovine.

Analiza obično počinje proučavanjem obujam stalnih sredstava, njihovu dinamiku i strukturu. Fondovi poduzeća dijele se na industrijsko-proizvodne i neproizvodne te neproizvodne fondove. Proizvodni kapacitet poduzeća određen je sredstvima industrijske proizvodnje. Osim toga, uobičajeno je razlikovati aktivni dio (radni strojevi i oprema) i pasivni dio sredstava, kao i zasebne podskupine u skladu s njihovom funkcionalnom namjenom (industrijske zgrade, skladišta, radni i pogonski strojevi, oprema, mjerni instrumenti). te uređaji, vozila i sl.). Takvo detaljiziranje je potrebno za identifikaciju rezervi za povećanje učinkovitosti njihove uporabe na temelju optimizacije strukture.

Sljedeća faza analize - studija opskrbljenosti poduzeća stalnim proizvodnim sredstvima. Raspoloživost pojedinih vrsta strojeva, mehanizama, opreme i prostora utvrđuje se usporedbom njihove stvarne raspoloživosti s planiranom potrebom potrebnom za ispunjenje plana proizvodnje. Opći pokazatelji koji karakteriziraju razinu opskrbljenosti poduzeća osnovnim proizvodnim sredstvima jesu odnos kapitala i rada i tehnička opremljenost rada. Pokazatelj ukupnog odnosa kapitala i rada izračunava se omjerom prosječne godišnje vrijednosti sredstava industrijske proizvodnje i prosječnog broja radnika u najvećoj smjeni (što znači da radnici zaposleni u drugim smjenama koriste ista sredstva rada). Razina tehničke opremljenosti rada određena je omjerom troškova proizvodne opreme i prosječnog broja radnika u najdužoj smjeni. Njegova stopa rasta uspoređuje se sa stopom rasta produktivnosti rada. Poželjno je da stopa rasta produktivnosti rada bude veća od stope rasta tehničke opremljenosti rada.

Analiza marketinških aktivnosti

Svrhovito provođenje proizvodnih i prodajnih aktivnosti poduzeća na temelju proučavanja tržišta i prilagođavanja proizvodnje njemu osigurava samostalna strukturna jedinica poduzeća - marketinška služba. Njegovo djelovanje usmjereno je na rješavanje četiri međusobno povezana zadatka: organiziranje procesa stvaranja konkurentnih proizvoda, provođenje fleksibilne politike cijena, organiziranje učinkovitog prodajnog sustava i upravljanje promocijom robe na tržištu. Osim toga, u sustavu kvalitete koji zadovoljava međunarodne standarde serije ISO 9000-9004, marketing ima vodeću ulogu u određivanju zahtjeva za kvalitetom proizvoda i životnim ciklusom proizvoda.

Jedinstveni pristup rješavanju marketinških problema osiguravaju koordinirani ciljevi poduzeća u području prodaje proizvoda, postavljeni najvažnijim ekonomskim pokazateljima - obujmom prodaje, profitnom maržom, razinom profitabilnosti, tržišnim udjelom poduzeća itd. za njih se razvija i provodi marketinška politika. Temelji se na ciljevima marketinških aktivnosti poduzeća.

Preporučljivo je započeti formuliranje marketinških ciljeva razjašnjavanjem glavnih prioriteta poduzeća na tržištu svojih proizvoda. Da biste to učinili, potrebno je odgovoriti na niz specifičnih pitanja koja pomažu identificirati glavne smjernice za proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća u trenutnim tržišnim uvjetima:

1. Koje su se promjene dogodile na tržištu industrijskih proizvoda?

Odgovor na ovo pitanje možete dobiti na temelju revizije procesa prodaje proizvoda i marketinških metoda.

2. U kojem smjeru se poduzeće treba razvijati?

Odgovor na ovo pitanje mora započeti formuliranjem općih ciljeva poduzeća za blisku budućnost.

Istodobno, kako pokazuje iskustvo, istodobna uporaba nekoliko metoda diferencijacije može dovesti do pokušaja da se učini „sve za sve“, odnosno da se krene putem unifikacije i time pokvari imidž koji poduzeće stvara u Trgovina. Najtipičnija uporaba strategije diferencijacije je fokusiranje na jedan od motiva kupnje proizvoda od strane potrošača i razvijanje njegovih sposobnosti u cilju boljeg i potpunijeg zadovoljenja specifičnih potreba.

Strategija segmentacije tržišta

Dok se gore predstavljene konkurentske strategije temelje na opsluživanju cijelog tržišta, strategija segmentacije usmjerena je na pružanje prednosti u odnosu na konkurente u zasebnom i često jednom tržišnom segmentu, identificiranom na temelju geografskih, psihografskih, bihevioralnih ili demografskih načela. Temeljna ideja strategije je da tvrtka može služiti svom uskom ciljnom tržištu učinkovitije od konkurenata koji šire svoje resurse po cijelom tržištu. Kao rezultat toga, prednost u odnosu na konkurenciju stvara se diferenciranjem proizvoda na temelju boljeg zadovoljenja potreba ciljnog tržišta ili postizanjem nižih troškova u servisiranju odabranog segmenta.

Posljedično, bez težnje za ciljem osiguravanja vodstva u smanjenju troškova i/ili diferencijaciji proizvoda na cijelom tržištu, poduzeće, temeljeno na tržišnim trendovima, postiže takve rezultate u ciljanom segmentu. Imajući niske troškove proizvodnje ili nudeći veliki izbor proizvoda za određeni, na primjer, geografski izolirani segment, poduzeće se štiti od otpora poduzeća koja koriste druge konkurentske strategije.

Strategija inovacija

Suvremeno svjetsko iskustvo tržišnog natjecanja nepobitno dokazuje da je velika većina nedavno nastalih monopola nastala na temelju otkrića, izuma i drugih inovacija koje su omogućile stvaranje novog, dosad nepoznatog tržišta sa širokim mogućnostima i perspektivom ubrzanog rasta. Današnji lideri u automobilskoj, zrakoplovnoj, električnoj i elektroničkoj industriji proizašli su iz malih pionirskih tvrtki. Posljednja desetljeća potvrdila su ovaj obrazac u proizvodnji računalne opreme, razvoju softvera i stvaranju posebnih vrsta oružja.

Poduzeća koja se pridržavaju strategije uvođenja inovacija ne vežu se uz potrebu smanjenja troškova proizvedenih proizvoda, njihovu diferencijaciju ili razvoj određenog tržišnog segmenta, već koncentriraju svoje napore na pronalaženje temeljno novih, učinkovitih tehnologija, dizajniranje potrebnih, ali do sada nepoznatih. vrste proizvoda, načini organizacije proizvodnje, tehnike unapređenja prodaje itd. Glavni cilj je prestići konkurenciju i samostalno zauzeti tržišnu nišu u kojoj nema ili je zanemariva konkurencija. Iz očitih razloga, takva tržišna revolucija je izvor velikih prodajnih obujma i viška profita, ali u većini slučajeva (8 od 10) završava bankrotom zbog nespremnosti tržišta da prihvati inovacije, tehničke ili tehnološke nesavršenosti novog proizvoda. , zauzeti kanali distribucije, nedostatak iskustva u repliciranju inovacija i drugi razlozi. Visoki rizik slijeđenja ove strategije, koji se objašnjava visokim stupnjem neizvjesnosti njenih rezultata, usporediv je s rizikom pothvata, koji mnoge tvrtke sprječava da se specijaliziraju za ovaj posao.

Strategija trenutnog odgovora na potrebe tržišta

Prisutnost efektivne potražnje za određenom vrstom proizvoda samo u teoriji automatski stvara njegovu ponudu. U praksi se većina poduzeća ne može baviti djelatnostima koje ne odgovaraju njihovom profilu.

Za razliku od takvih poduzeća, poduzeća koja provode strategiju trenutnog odgovora na potrebe tržišta usmjerena su na što brže zadovoljenje novonastalih potreba u različitim poslovnim sektorima. Osnovno načelo ponašanja je odabir i realizacija projekata koji su najprofitabilniji u trenutnim tržišnim uvjetima. Poduzeća usmjerena na brzu reakciju spremna su odmah preorijentirati proizvodnju i promijeniti njezin opseg kako bi u kratkom vremenskom razdoblju ostvarila maksimalnu dobit, unatoč visokim jediničnim troškovima određenim nedostatkom bilo kakve specijalizacije njihove proizvodnje.

Većina modernih tvrtki sa širokim asortimanom proizvoda i/ili različitim područjima poslovanja istovremeno koristi nekoliko konkurentskih strategija za različite grupe proizvoda, regije ili razdoblja njihova razvoja. Glavni kriterij za odabir strategije - prilagođavanje vaših sposobnosti specifičnim tržišnim uvjetima. U tom smislu, prikazani pristupi su opća ekonomska osnova na kojoj se gradi praktični marketinški rad.

Analiza financijskih rezultata

Financijski rezultati poduzeća karakterizirani su visinom ostvarene dobiti i razinom profitabilnosti. Poduzeća ostvaruju dobit uglavnom od prodaje proizvoda, kao i od drugih vrsta aktivnosti (iznajmljivanje dugotrajne imovine, komercijalne aktivnosti na burzama i valutama itd.).

Dobit je dio neto dohotka stvorenog u procesu proizvodnje i ostvarenog u sferi prometa, koji poduzeća izravno ostvaruju. Tek nakon prodaje proizvoda neto prihod poprima oblik dobiti. Kvantitativno predstavlja razliku između prihoda (nakon plaćanja poreza na dodanu vrijednost, trošarina i drugih odbitaka od prihoda proračunskim i izvanproračunskim fondovima) i punog troška prodanih proizvoda. To znači da što više tvrtka prodaje profitabilne proizvode, to će ostvariti više profita i bolje joj je financijsko stanje. Stoga rezultate financijskog poslovanja treba proučavati u bliskoj vezi s korištenjem i prodajom proizvoda.

Obujam prodaje i iznos dobiti, razina profitabilnosti ovise o proizvodnji, opskrbi, prodaji i komercijalnim aktivnostima poduzeća, drugim riječima, ovi pokazatelji karakteriziraju sve aspekte upravljanja.

Glavni ciljevi analize financijske uspješnosti su:

Sustavna kontrola realizacije planova prodaje proizvoda i ostvarivanja dobiti;

Utvrđivanje utjecaja objektivnih i subjektivnih čimbenika na obujam prodaje proizvoda i financijski rezultat;

Utvrđivanje rezervi za povećanje obujma prodaje proizvoda i iznosa dobiti;

Procjena uspješnosti poduzeća u korištenju prilika za povećanje prodaje proizvoda, dobiti i profitabilnosti;

Izrada mjera za korištenje utvrđenih rezervi.

Glavni izvori informacija pri analizi prodaje proizvoda i dobiti su fakture za otpremu proizvoda, analitički knjigovodstveni podaci za konta 46, 47, 48 i 80, financijski izvještaji f.2 “Račun dobiti i gubitka”, f.5-f “ Kratko izvješće" o financijskim rezultatima", kao i odgovarajuće tablice plana gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća.

U analizi sastava i dinamike bilančne dobiti koristi se sljedeće: brojke dobiti: bilančna dobit, dobit od prodaje proizvoda, radova i usluga, dobit od ostale prodaje, financijski rezultat izvanposlovnog poslovanja, oporeziva dobit, neto dobit.

Bilančna dobit uključuje financijske rezultate od prodaje proizvoda, radova i usluga, od ostale prodaje, prihode i rashode od izvanprodajnog poslovanja.

Oporezivi prihod predstavlja razliku između bilančne dobiti i iznosa poreza na nekretnine, dobiti koja se oporezuje porezom na dohodak (od vrijednosnih papira i od udjela u zajedničkim pothvatima), dobiti ostvarene iznad maksimalne razine profitabilnosti, povučene u cijelosti u proračun, preuzetih troškova uzeti u obzir pri izračunu olakšica za porez na dohodak (mjere za otklanjanje posljedica černobilske katastrofe, mjere zaštite okoliša i požara, održavanje dječjih zdravstvenih kampova, staračkih domova itd.).

Neto dobit - To je dobit koja ostaje na raspolaganju poduzeću nakon plaćanja svih poreza, ekonomskih sankcija i doprinosa dobrotvornim zakladama.

U procesu analize potrebno je proučiti sastav bilančne dobiti, njenu strukturu, dinamiku i realizaciju plana za izvještajnu godinu. Pri proučavanju dinamike dobiti treba uzeti u obzir inflatorne čimbenike promjene njezine visine. Da bi se to postiglo, prihod se prilagođava ponderiranim prosječnim indeksom rasta cijena proizvoda poduzeća u prosjeku za industriju, a troškovi prodanih proizvoda umanjuju se za njihovo povećanje kao rezultat povećanja cijena potrošenih resursa tijekom analiziranog razdoblja .

Metode analize unutarnjeg okruženja organizacije

Čini se da je unutarnji okoliš potpuno prožet organizacijska kultura, koji, baš kao i gornji dijelovi, trebaju biti podvrgnuti najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija bude jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose među ljudima u organizaciji, već također ima snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima, što metode koje odabere za provođenje natjecanja.

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje joj se nove prilike mogu otvoriti.

Jaka I slab aspekti unutarnjeg okruženja organizacije određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je strateški menadžment, analizirajući unutarnje okruženje, zainteresiran za točno identificiranje snaga i slabosti pojedinih komponenti organizacije i organizacije u cjelini.

Analiza okoline, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, ima za cilj identificirati prijetnje i prilike koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snage i slabosti koje organizacija posjeduje. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša koje se koriste u strateškom upravljanju.

Postoji veliki broj metoda za analizu internog okruženja organizacije; razmotrimo neke od njih:

SWOT analiza

SWOT analiza je određivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja).

Snage - prednosti organizacije;

Slabosti – nedostaci organizacije;

Mogućnosti - čimbenici vanjskog okruženja, čija će uporaba stvoriti prednosti za organizaciju na tržištu;

Prijetnje su čimbenici koji potencijalno mogu pogoršati položaj organizacije na tržištu.

Za provođenje analize potrebno je:

Odredite glavni smjer razvoja poduzeća (njegovu misiju)

Odvažite snage i procijenite situaciju na tržištu kako biste razumjeli je li moguće krenuti u naznačenom smjeru i kako to najbolje učiniti (SWOT analiza);

Postaviti ciljeve za poduzeće, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (definiranje strateških ciljeva poduzeća)

Provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. Snage i slabosti poduzeća, kao i tržišne prilike i prijetnje moraju se unijeti u odgovarajuće ćelije matrice.

Snage poduzeća su ono u čemu se ističe ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u postojećem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, dostupnosti napredne tehnologije i moderne opreme, visokokvalificiranom osoblju, visokoj kvaliteti proizvoda, prepoznatljivosti robne marke itd.

Slabosti poduzeća su nepostojanje nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije uspješno u usporedbi s drugim poduzećima i dovodi poduzeće u nepovoljniji položaj. Primjeri slabosti su preuzak asortiman proizvoda, loša reputacija tvrtke na tržištu, nedostatak financiranja, niska razina usluge itd.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje tvrtka može iskoristiti kako bi stekla prednost. Primjeri tržišnih prilika uključuju pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojavu novih proizvodnih tehnologija, povećanje razine dohotka stanovništva itd. Treba napomenuti da prilike u smislu SWOT analize nisu sve prilike koje postoje na tržištu, već samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne prijetnje su događaji čija pojava može imati negativan utjecaj na poduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Najprije se, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja popis njezinih slabosti i snaga, kao i popis prijetnji i prilika. Nakon što je sastavljen određeni popis slabosti i snaga organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza među njima. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik (Tablica 1):

stol 1

	Mogućnosti: 1. Ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente. 2. Proširenje proizvodne linije.	1. Mogućnost pojave novih konkurenata. 2. Sve veći utjecaj kupaca i dobavljača na cijene.
Snage: 1. Obrazovaniji, dinamičniji, fleksibilniji i mlađi srednji menadžment.	POLJE "Snaga i mogućnosti" Ulazak na nova tržišta - reputacija, fleksibilna cjenovna politika, aktivna uloga marketinga, ambalaža. Širenje proizvodnje - aktivna uloga marketinga, educirani menadžment.	POLJE "Moć i prijetnje" Pojava novih konkurenata - fleksibilna politika cijena, aktivna uloga marketinga, reputacija, pakiranje. Utjecaj na cijene od strane kupaca i dobavljača - fleksibilno upravljanje, politika cijena.
Slabe strane: 1. Stara oprema, velike količine otpada. 2. Skučeni proizvodni prostori i sl.	POLJE "Slabost i prilika" Stara oprema - proširenje proizvodne linije. Skučeni proizvodni pogoni – vertikalna integracija. Niska isplativost, dodatni troškovi.	POLJE "Slabosti i prijetnje" Pritisak konkurencije - stara oprema, manji profit zbog visokih troškova.

tehnologija organizacije unutarnjeg okruženja

S lijeve strane nalaze se dva odjeljka (snage, slabosti), u koje se redom unose sve snage i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice također se nalaze dva odjeljka (prilike i prijetnje), u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu sekcija formiraju se četiri polja: polje “SIV” (snaga i sposobnosti); polje “SIU” (moć i prijetnje); polje “SLV” (slabosti i mogućnosti); polje “SLU” (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije u paru i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza koristi i matrica mogućnosti, koji naglašava vjerojatnosti mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu prijetnji.

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita poduzeća. Na primjer, za trgovinu koja prodaje skupe proizvode, povećanje prihoda kućanstva može biti prilika, jer će dovesti do povećanja broja kupaca. Istodobno, za diskontnu trgovinu isti čimbenik može postati prijetnja, budući da se njeni kupci, s povećanjem plaća, mogu preseliti kod konkurencije koja nudi višu razinu usluge.

SNW - analiza

SNW analiza je poboljšana SWOT analiza (Strength (snaga), Neutral (neutralna strana), Weakness (slabost)).

Za razliku od analize snaga i slabosti SNW-a, analiza nudi i prosječno tržišno stanje (N). Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je da "često može biti dovoljno za pobjedu u natjecanju kada je određena organizacija, u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim na jednoj, u stanju N, a samo jedna u stanju S."

PEST analiza

PEST analiza je alat dizajniran za prepoznavanje političkih (Politika), ekonomskih (Ekonomija), društvenih (Društvo), tehnoloških (Tehnologija) aspekata vanjskog okruženja koji mogu utjecati na strategiju tvrtke. Politika se proučava jer regulira moć, koja zauzvrat određuje okruženje tvrtke i stjecanje ključnih resursa za njezine aktivnosti. Glavni razlog studiranja ekonomije je stvaranje slike raspodjele resursa na razini države, što je najvažniji uvjet za djelovanje poduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača utvrđuju se pomoću socijalne komponente PEST - analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrhom njezina istraživanja smatra se prepoznavanje trendova u tehnološkom razvoju koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda.

PEST - Analiza nije zajednička svim organizacijama, jer svaka od njih ima svoj poseban skup ključnih čimbenika.

Metoda ponderiranja za svaki faktor

Druga opcija za analizu vanjskog okruženja sastavljanjem popisa vanjskih opasnosti i prilika za organizaciju je metoda vaganja svakog čimbenika (kako bi se izmjerila važnost svakog čimbenika za određenu organizaciju).

Faktor se ponderira od +5 (vrlo pozitivno) preko 0 (neutralno) do -5 (vrlo negativno). Utjecaj faktora je od +50 (jak utjecaj, prilika) preko 0 (bez utjecaja, neutralno) do -50 (jak utjecaj, ozbiljna opasnost).

Najpovoljnije mogućnosti pruža tehnološka moć organizacije; najveća opasnost leži u konkurenciji stranih tvrtki.

Nakon analize popisa, menadžment mora procijeniti snage i slabosti organizacije. Istodobno, mora imati potpuno razumijevanje unutarnjih potencijala i nedostataka organizacije, kao i vanjskih problema.

Zaključak

Nakon što smo ispitali i analizirali unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolirati i prilagoditi. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Uzeti zajedno, oni se smatraju sociotehničkim podsustavima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do povećanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan učinak na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Interno okruženje organizacije ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Ima nekoliko odjeljaka, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima. Ovo je kadrovski, proizvodni, marketinški i financijski dio, čija je bit ranije otkrivena.

Analiza okoline vrlo je važna za razvoj strategije organizacije i vrlo je složen proces koji zahtijeva pažljivo praćenje procesa koji se odvijaju u okolini, procjenu čimbenika i uspostavljanje veza između čimbenika te snaga i slabosti organizacije, kao i prilika i prijetnji koje postojati u vanjskom okruženju . Očito je da bez poznavanja okoline organizacija ne može postojati. Međutim, ne pluta uokolo poput čamca bez kormila, vesala ili jedra. Organizacija proučava okolinu kako bi osigurala uspješan napredak prema svojim ciljevima, razvija strategiju interakcije s elementima vanjske okoline, osiguravajući joj najudobniji suživot.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jest da vanjski čimbenici, zajedno s čimbenicima unutarnje okoline, odlučujuće utječu na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.

Popiskoristi sejaoknjiževnost

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256 str. - (Serija “Strukovno obrazovanje”).

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Strateški menadžment. Udžbenik za sveučilišta. - M.: Izdavačka kuća RDL, 2003. - 464 str.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: Tečaj predavanja. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2000. - 288 str. - (Serija “visoko obrazovanje”).

4. Strateški menadžment / Ed. Petrova A.N. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 496 str.: ilustr. - (Serija “Udžbenici za visoka učilišta”).

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. Umijeće razvijanja i provedbe strategije: udžbenik za visoka učilišta / Prijevod. s engleskog uredio L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M: Banke i mjenjačnice, UNITY, 1998. - 576 str.

6. www.marketing.spb.ru

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Glavne varijable unutarnje okoline organizacije, njihov odnos. Procjena unutarnjeg okruženja organizacije Image LLC, koja se bavi veleprodajom i maloprodajom računalne opreme. Proizvodnja (organizacija trgovačkog procesa), sustav kontrole zaliha.

kolegij, dodan 11.09.2016


Interno okruženje organizacije kao dio općeg okruženja koje se nalazi unutar organizacije, njegove varijable. Život poduzeća kao dvosmjerni proces: jedinstvo vanjskog i unutarnjeg okruženja. Postupak i bit analize internog okruženja poduzeća.

test, dodan 09.11.2010


Analiza internog okruženja, kratka povijest pogona, misija i ciljevi organizacije. Organizacijski, proizvodni, kadrovski, marketinški, financijski dio, organizacijska kultura. Analiza utjecaja čimbenika okoline, snaga i slabosti organizacije.

kolegij, dodan 17.09.2009


Varijable unutarnje okoline organizacije: ciljevi, struktura, zadaće, tehnologija, ljudi. Međuodnos internih varijabli. Analiza internog okruženja, korištenje radnih resursa, proizvodnja i prodaja proizvoda, marketinške aktivnosti.

kolegij, dodan 23.04.2002


Organizacijski koncept. Varijable unutarnjeg okruženja organizacije. Analiza unutarnjeg okruženja. Analiza korištenja radnih resursa. Analiza proizvodnje i prodaje proizvoda. Analiza internog okruženja organizacije na primjeru Amarata Tour LLP.

kolegij, dodan 30.11.2004


Bit i pojam analize internog okruženja poduzeća. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja JSC "LZPM" i osiguranje radnih resursa. Unapređenje internog okruženja kroz kadrovske, organizacijske, proizvodne i marketinške procese.

kolegij, dodan 17.08.2011


Analiza teorijskih odredbi i praktičnih pristupa proučavanju unutarnjeg okruženja organizacije. Komponente unutarnjeg okruženja organizacije, faze njegove analize. Analiza i procjena unutarnjeg okruženja JSC AAK "Progress": identifikacija snaga i slabosti.

kolegij, dodan 21.02.2014


Odnos unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Karakteristike organizacijske strukture Vashi Windows LLC, procjena varijabli internog okruženja. Identificiranje slabosti određene tvrtke. Osnovni zahtjevi za organizaciju proizvodnje.

kolegij, dodan 26.10.2014


Strateška analiza: nužnost i suština. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije i metode njezine provedbe. SWOT analiza i strateška SNW analiza internog okruženja na primjeru Samarenerga. Analiza čimbenika unutarnjeg okruženja poduzeća koje se proučava.

kolegij, dodan 05/12/2012


Teorijski sadržaj interne okoline organizacije u suvremenim uvjetima: pojam, bit, glavni elementi i značaj interne okoline u proizvodnom potencijalu organizacije. Glavne prednosti internog okruženja tvrtke OJSC Orenburgugol.