Strateška analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Strateška analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća na primjeru Raikhon LLC

Uvod

1. Strateška analiza unutarnjeg okruženja organizacije

1.1 Strateška analiza: nužnost i suština

1.2 Analiza unutarnjeg okruženja organizacije i metode provedbe

2. Strateška analiza unutarnjeg okruženja organizacije na primjeru Samarenergo doo

2.1 SWOT analiza

2.2 Strateška SNW analiza internog okruženja Samarenerga

2.3 Analiza čimbenika unutarnje okoline poduzeća

Zaključak

Popis korištenih izvora

Uvod

U suvremenim društveno-političkim i gospodarskim uvjetima koji se brzo mijenjaju, organizacija koja djeluje na tržištu roba i usluga suočena je sa zadaćom osigurati ne samo opstanak, već i kontinuirani razvoj i povećanje svojih potencijala.

Iznimno brze promjene u poslovnom okruženju koje prate razvoj suvremenog ruskog poslovanja uzrokuju sve veću pozornost pitanjima strateškog upravljanja poduzećem.

Strateška analiza obično je početni korak u procesu strateškog upravljanja. Ova analiza, kao dio koncepta upravljanja poduzećem, omogućuje sagledavanje organizacije kao cjeline, na temelju analize izvlačenja zaključaka zašto se neka poduzeća razvijaju i napreduju, a druga stagniraju ili su pred stečajem, da zašto dolazi do stalne preraspodjele uloga glavnih sudionika na tržištu.

U ruskoj ekonomskoj praksi korištenje strateške analize je u povojima. Istodobno, domaći i međunarodni analitičari smatraju da je rusko tržište ušlo u fazu u kojoj nedostatak razvijene strategije koči poduzeća na svakom koraku. Koja je uloga strateške analize za poduzeće u tržišnom gospodarstvu? Potreba za proučavanjem ovog problema predodredila je izbor teme ovog kolegija, njegovu relevantnost i značaj.

Glavni cilj kolegija je proučiti proces strateške analize internog okruženja poduzeća i razviti preporuke za njegovo poboljšanje.

Ovaj cilj predodredio je potrebu rješavanja sljedećih problema:

proučavati teorijske i metodološke osnove procesa strateške analize unutarnjeg okruženja poduzeća;

istražiti metode za provođenje strateške analize unutarnjeg okruženja poduzeća;

analizirati ključne čimbenike unutarnjeg okruženja poduzeća;

identificirati prednosti i slabosti aktivnosti Samarenergo LLC.

Razviti glavne smjernice za poboljšanje procesa strateške analize internog okruženja u Samarenergo LLC.

Predmet studije je Samarenergo LLC.

Teoretsku osnovu rada činili su radovi vodećih ekonomista o problemima strateškog upravljanja i analize, publikacije u periodici.

1. Strateška analiza unutarnjeg okruženja organizacije

1.1 Strateška analiza: nužnost i suština

Strateški menadžment je proces u stalnom kretanju. Promjene unutar i izvan organizacije, ili oboje, zahtijevaju odgovarajuće prilagodbe strategije, tako da je proces strateškog upravljanja zatvoreni ciklus. Zadatak ocjenjivanja učinka i prilagođavanja je i kraj i početak ciklusa strateškog upravljanja. Tijek vanjskih i unutarnjih događaja prije ili kasnije tjera nas da preispitamo svrhu tvrtke, ciljeve njezinih aktivnosti, strategiju i proces njezine provedbe. Posao menadžmenta je pronaći načine za poboljšanje postojeće strategije i pratiti kako se ona provodi.

Postoje mnogi modeli procesa strateškog upravljanja koji, u ovoj ili onoj mjeri, detaljno opisuju redoslijed koraka u ovom procesu, ali tri su ključne faze zajedničke svim modelima:

Strateška analiza;

Strateški izbor;

Provedba strategije (slika 1.1).

Strateška analiza se obično smatra početnim procesom strateškog menadžmenta, budući da daje osnovu za određivanje misije i ciljeva poduzeća, te djeluje kao najvažnija faza menadžmenta u razvoju učinkovite strategije i daje stvarnu procjenu vlastite resurse i sposobnosti te duboko razumijevanje vanjskog konkurentskog okruženja.

Svaka organizacija uključena je u tri procesa:

dobivanje resursa iz vanjskog okruženja (input);

pretvaranje resursa u proizvode (transformacija);

prijenos proizvoda u vanjsku okolinu (output).

Upravljanje je osmišljeno kako bi se osigurala ravnoteža između ulaza i izlaza. Čim se ta ravnoteža poremeti u organizaciji, ona kreće putem smrti. Moderno tržište dramatično je povećalo važnost procesa izlaska u održavanju ove ravnoteže. To se upravo ogleda u činjenici da je u strukturi strateškog menadžmenta prva faza faza strateške analize.

Faza strateške analize tumači strateški položaj organizacije tako što, prvo, identificira promjene koje su nastale u gospodarskom okruženju organizacije i identificira njihov utjecaj na organizaciju i njezine aktivnosti, i drugo, utvrđuje prednosti i resurse organizacije. ovisno o njihovim promjenama. Glavna svrha strateške analize je procijeniti ključne utjecaje na sadašnji i budući položaj organizacije i utvrditi njihov specifičan utjecaj na strateške izbore.

Jedan od rezultata strateške analize je formuliranje općih ciljeva organizacije, koji određuju njezin opseg aktivnosti. Na temelju ciljeva određuju se zadaci. Koriste se za predstavljanje pokazatelja strateškog planiranja. Pokazatelji prikazani u pisanom obliku mogu biti financijske ili nefinancijske prirode. Financijski pokazatelji su brojni, izraženi brojkama, pogodni za usporedbu snaga i slabosti različitih strateških razvojnih opcija, a uz njihovu pomoć lako se vrši kontrola.

Provođenje strateške analize uključuje ispitivanje dinamike okruženja i sposobnosti organizacije. Proučava se potencijal organizacije s ciljem njegove upotrebe za izgradnju konkurentskih prednosti. Važnu ulogu u strateškoj analizi igra identifikacija temeljnih kompetencija i vještina – onih vještina koje poduzeću daju konkurentsku prednost i određuju glavne pravce njegovih aktivnosti.

Potrebu za strateškom analizom određuje nekoliko čimbenika:

Prvo, potrebno je pri izradi strategije razvoja poduzeća i, općenito, za provedbu učinkovitog upravljanja;

Drugo, potrebno je procijeniti atraktivnost poduzeća, sa stajališta vanjskog investitora, odrediti položaj poduzeća u nacionalnim i drugim ocjenama;

Treće, strateška analiza omogućuje nam da identificiramo rezerve i sposobnosti poduzeća, odredimo smjerove za prilagodbu unutarnjih sposobnosti poduzeća promjenama u vanjskim uvjetima okoline.

Strateška analiza uključuje proučavanje:

Vanjsko okruženje (makrookruženje i neposredno okruženje);

Interno okruženje organizacije.

Analizom vanjskog okruženja (makro i neposrednog okruženja) želi se saznati na što poduzeće može računati ako uspješno obavlja svoj posao te koje ga komplikacije očekuju ako ne uspije na vrijeme spriječiti negativne napade koji mu se mogu predstavljati. okolina.

Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijale na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja također nam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije i točnije formuliranje misije, tj. odrediti smisao i smjer aktivnosti poduzeća. Iznimno je važno uvijek imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za okoliš, već također pruža priliku za egzistenciju svojim članovima, dajući im posao, dajući im mogućnost sudjelovanja u dobiti, dajući im socijalna jamstva itd. .

U ovoj fazi analize top menadžment odabire najvažnije čimbenike za budućnost poduzeća – strateške čimbenike. Strateški čimbenici su čimbenici razvoja vanjskog okruženja koji, prvo, imaju vjerojatnost implementacije i, drugo, veliku vjerojatnost utjecaja na funkcioniranje poduzeća. Svrha analize strateških čimbenika je identificirati prijetnje i prilike u vanjskom okruženju, kao i snage i slabosti organizacije. Dobro provedena analiza upravljanja , davanje stvarne procjene njegovih resursa i sposobnosti početna je točka za razvoj strategije poduzeća. Istodobno, strateško upravljanje nemoguće je bez dubokog razumijevanja konkurentskog okruženja u kojem poduzeće posluje, što zahtijeva provedbu marketinških istraživanja. Upravo je naglasak na praćenju i procjeni vanjskih prijetnji i prilika u svjetlu snaga i slabosti poduzeća obilježje strateškog upravljanja.

Rezultat strateške analize je formiranje učinkovite strategije poduzeća, koja se treba temeljiti na sljedećim komponentama:

pravilno odabrani dugoročni ciljevi;

duboko razumijevanje konkurentskog okruženja;

stvarna procjena vlastitih resursa i sposobnosti poduzeća.

1.2 Analiza unutarnjeg okruženja organizacije i metode implementacije

Interno okruženje organizacije je onaj dio općeg okruženja koji se nalazi neposredno unutar organizacije. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Unutarnje okruženje organizacije je izvor njezine životne snage. Sadrži potencijal koji organizaciji omogućuje funkcioniranje, a time i postojanje i opstanak u određenom vremenskom razdoblju. No, unutarnje okruženje također može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne postoji učinkovit mehanizam za njezino funkcioniranje.

Proučavanje unutarnjeg okruženja, kao i proučavanje makro- i neposrednog okruženja, treba biti usmjereno na otkrivanje onih prilike i prijetnje koje vrebaju unutar organizacije.

Kada razvijaju strategiju poduzeća, menadžeri moraju ispitati ne samo vanjsko okruženje, već i situaciju unutar poduzeća. Potrebno je identificirati one unutarnje varijable koje se mogu smatrati snagama i slabostima poduzeća, procijeniti njihovu mogućnost i ustanoviti koje od tih varijabli mogu postati temelj konkurentske prednosti.

Snaga je nešto u čemu je tvrtka dobra ili nešto što joj daje dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u vještinama, značajnom iskustvu, vrijednim organizacijskim resursima ili konkurentskim sposobnostima, postignućima koja tvrtki daju prednost na tržištu (npr. bolji proizvod, bolja usluga kupcima, moderna tehnologija).

Slabost je nepostojanje nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća, ili nešto što ono ne uspijeva (u usporedbi s drugima), ili nešto što ga stavlja u nepovoljniji položaj. Slabost, ovisno o tome koliko je važna u konkurenciji, može ili ne mora učiniti tvrtku ranjivom.

U praksi se koristi nekoliko pristupa za utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća:

Interni pristup - određivanje na temelju analize iskustva poduzeća i mišljenja njegovih stručnjaka;

Eksterno - određivanje temeljeno na usporedbi s konkurentima;

Regulatorno - kako bi trebalo biti (prema stručnjacima, konzultantima).

Postoji mnogo pristupa provođenju analize upravljanja.

Konkretno, J. Pierce i R. Robinson identificirali su skup ključnih unutarnjih čimbenika koji mogu biti izvor snage i slabosti organizacije. Analiza ovih čimbenika omogućuje vam da dobijete sveobuhvatnu sliku unutarnjeg okruženja organizacije i njezinih snaga i slabosti.

Tablica 1.1 - Analiza snaga i slabosti organizacije

SphereFactorsPitanja za analizu 123 Osoblje 1. Upravljačko osoblje; 2. Moral i kvalifikacije zaposlenika; 3. Ukupan iznos isplata zaposlenicima u usporedbi s istim pokazateljem za konkurente u prosjeku industrije; 4. Kadrovska politika; 5. Korištenje poticaja za motiviranje radnog učinka; 6. Sposobnost kontrole ciklusa zapošljavanja radne snage; 7. Fluktuacija osoblja i izostanci s posla; 8.Posebne kvalifikacije zaposlenika; 9. Iskustvo 1. Kojim se stilom rukovođenja koristi top menadžment; 2.Što je dominantno u sustavu vrijednosti top menadžmenta; 3. Koliko dugo su viši menadžeri na svojim pozicijama i koliko dugo planiraju ostati u organizaciji; 4. U kojoj su mjeri kvalifikacije srednjih menadžera sposobne nositi se s pitanjima planiranja i kontrole koja se odnose na planiranje, smanjenje troškova i poboljšanje kvalitete; 5. Odgovaraju li kvalifikacije osoblja organizacije njezinim trenutnim i budućim zadacima; 6. Kakvo je, općenito, raspoloženje zaposlenika i koji su motivi za njihov rad u organizaciji; 7. Kakva je politika nagrađivanja u organizaciji u usporedbi s drugim organizacijama sličnog profila Organizacija općeg upravljanja 1. Organizacijska struktura; 2. Prestiž i imidž poduzeća; 3. Organizacija komunikacijskog sustava 1. Jesu li prava i odgovornosti jasno raspoređene u organizaciji; 2. Ima li organizacija praksu smanjenja troškova upravljanja 3. Je li interakcija različitih čimbenika učinkovita 4. Sustav kontrole zajednički cijeloj organizaciji (učinkovitost i korištenje); 5. Organizacijska klima, kultura; 6. Korištenje sistematiziranih postupaka i tehnika u procesu donošenja odluka; 7. Kvalifikacije, sposobnosti i interesi višeg rukovodstva; 8. Sustav strateškog planiranja; 9. Unutarorganizacijska sinergija (za višeindustrijske tvrtke) podjele u procesu postizanja ciljeva organizacijeProizvodnja 1. Trošak sirovina i njihova dostupnost, odnosi s dobavljačima; 2. Sustav kontrole zaliha, promet zaliha; 3. Položaj proizvodnih pogona, smještaj i korištenje objekata; 4.Ekonomija razmjera proizvodnje; 5. Tehnička učinkovitost kapaciteta i njihova opterećenost; 6. Korištenje sustava podugovaranja; 7. Stupanj vertikalne integracije, neto output i dobit 1. Zadovoljavaju li proizvodni pogoni konkurentske zahtjeve današnjice, jesu li najmoderniji ili su već zastarjeli; 2. Koliko se učinkovito koriste proizvodni kapaciteti, postoji li nedovoljna iskorištenost i postoje li mogućnosti za proširenje proizvodne baze; 3. Koliki je povrat na istraživanje i razvoj; 4. Vode li istraživanje i razvoj do stvaranja potpuno novih proizvoda 8. Povrat na korištenje opreme; 9. Kontrola procesa proizvodnje proizvoda; 10.Projektiranje, izrada rasporeda poslova; 11. Nabava; 12. Kontrola kvalitete; 13. Usporedni troškovi u odnosu na konkurente i prosjek industrije; 14. Istraživanje i razvoj, inovacije; 15. Patenti, žigovi i slični pravni oblici zaštite proizvoda Financije i računovodstvo 1. Mogućnost privlačenja kratkoročnog kapitala; 2. Mogućnost privlačenja dugoročnog kapitala; 3. Trošak kapitala u usporedbi s prosjekom industrije i troškom kapitala konkurenata; 4.Odnos prema porezima; 5. Odnos prema vlasnicima, investitorima, dioničarima; 6. Mogućnost korištenja alternativnih financijskih strategija; 1. Koji su trendovi promjena u financijskom poslovanju organizacije; 2.Koji postotak dobiti ostvaruju pojedine divizije; 3. Jesu li dovoljni kapitalni izdaci za zadovoljenje budućih proizvodnih potreba; 4. Odnose li se financijske institucije prema menadžmentu organizacije s dužnim poštovanjem; 5. Omogućuje li menadžment agresivnu poreznu politiku utemeljenu na znanju. 7. „Radni“ kapital: fleksibilnost u strukturi kapitala; 8. Učinkovita kontrola troškova, mogućnost smanjenja troškova; 9. Sustav troškovnog računovodstva, proračuna i planiranja dobiti.

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije također se može provesti u nizu funkcionalnih područja: kadrovskom, organizacijskom, proizvodnom, financijskom.

Interakcija između menadžera i radnika;

Zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja;

Procjena rezultata rada i poticaja;

Stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima.

Organizacijsko područje uključuje:

komunikacijski procesi;

organizacijske strukture;

norme, pravila, procedure;

raspodjela prava i odgovornosti;

hijerarhija podređenosti.

U proizvodno područje uključuje:

proizvodnja proizvoda;

opskrba i skladištenje;

održavanje tehnološkog parka;

provođenje istraživanja i razvoja.

Financijsko područje uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji:

održavanje odgovarajuće razine likvidnosti i osiguranje profitabilnosti;

stvaranje mogućnosti ulaganja.

Uz proučavanje različitih aspekata unutarnjeg okruženja organizacije, vrlo je važna i analiza organizacijske kulture. Ne postoji niti jedna organizacija koja nema organizacijsku kulturu. Prožima svaku organizaciju u potpunosti, očitujući se u tome kako zaposlenici organizacije obavljaju svoj posao, kako se odnose jedni prema drugima i prema organizaciji kao cjelini. Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija bude jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. Ali također može biti da organizacijska kultura slabi organizaciju i ne dopušta joj da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske kulture za strateški menadžment je u tome što ona određuje ne samo odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima i kojim metodama odabire provođenje natjecanja.

2. Strateška analiza unutarnjeg okruženja organizacije na primjeru Samarenergo doo.

2.1 SWOT analiza

Kako bi se dobila jasna procjena snaga poduzeća i situacije na tržištu, postoji SWOT analiza. Analiza je određivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženje (unutarnje okruženje):

Snage - prednosti organizacije;

Slabosti – nedostaci organizacije;

mogućnosti (Opportunities) - čimbenici unutarnjeg okruženja, čija će uporaba stvoriti prednosti za organizaciju na tržištu;

Prijetnje – čimbenici koji potencijalno mogu pogoršati položaj organizacije na tržištu.

Za provođenje analize potrebno je:

odrediti glavni smjer razvoja poduzeća (njegovu misiju)

odvažite snage i procijenite situaciju na tržištu kako biste razumjeli je li moguće krenuti u naznačenom smjeru i kako to najbolje učiniti (SWOT analiza);

postaviti ciljeve za poduzeće, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (definiranje strateških ciljeva poduzeća).

Provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. Snage i slabosti poduzeća, kao i tržišne prilike i prijetnje moraju se unijeti u odgovarajuće ćelije matrice.

Snage poduzeća su ono u čemu se ističe ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u postojećem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, dostupnosti napredne tehnologije i moderne opreme, visokokvalificiranom osoblju, visokoj kvaliteti proizvoda, prepoznatljivosti robne marke itd.

Slabosti poduzeća su nepostojanje nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije uspješno u usporedbi s drugim poduzećima i dovodi poduzeće u nepovoljniji položaj. Primjeri slabosti su preuzak asortiman proizvoda, loša reputacija tvrtke na tržištu, nedostatak financiranja, niska razina usluge itd.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje tvrtka može iskoristiti kako bi stekla prednost. Primjeri tržišnih prilika uključuju pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojavu novih proizvodnih tehnologija, povećanje razine dohotka stanovništva itd. Treba napomenuti da prilike u smislu SWOT analize nisu sve prilike koje postoje na tržištu, već samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne prijetnje su događaji čija pojava može imati negativan utjecaj na poduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita poduzeća. Na primjer, za trgovinu koja prodaje skupe proizvode, povećanje prihoda kućanstva može biti prilika, jer će dovesti do povećanja broja kupaca. Istodobno, za diskontnu trgovinu isti čimbenik može postati prijetnja, budući da se njeni kupci, s povećanjem plaća, mogu preseliti kod konkurencije koja nudi višu razinu usluge.

Utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća

Kako bi se utvrdile snage i slabosti poduzeća, potrebno je:

Sastaviti popis parametara po kojima će se poduzeće ocjenjivati;

Za svaki parametar odredite što je snaga poduzeća, a što slabost;

Iz cijelog popisa odaberite najvažnije snage i slabosti poduzeća i unesite ih u matricu SWOT analize

Identificiranje tržišnih prilika i prijetnji

Drugi korak SWOT analize je procjena tržišta. Ova faza vam omogućuje da procijenite situaciju izvan poduzeća - da vidite prilike i prijetnje. Metoda za određivanje tržišnih prilika i prijetnji gotovo je identična metodi za određivanje snaga i slabosti vašeg poduzeća:

Sastavljanje popisa parametara za procjenu tržišne situacije;

Određivanje mogućnosti i prijetnji poduzeća za svaki parametar;

Odabir najvažnijih prilika i prijetnji s cijelog popisa i izrada matrice SWOT analize

Uspoređujući snage i slabosti vašeg poduzeća s prilikama i prijetnjama tržišta

Usporedbom snaga i slabosti s tržišnim prilikama i prijetnjama možemo odgovoriti na sljedeća pitanja vezana uz daljnji razvoj poslovanja:

Kako možete iskoristiti prilike koje se pojavljuju koristeći snage vaše tvrtke? Koje slabosti poduzeća mogu smetati?

Koje se snage mogu koristiti za neutraliziranje postojećih prijetnji? Koje prijetnje, pogoršane slabostima poduzeća, trebamo biti najviše zabrinuti? Za usporedbu mogućnosti vašeg poduzeća s tržišnim uvjetima koristi se blago modificirana matrica SWOT analize.

stol 1

Mogućnosti 1. 2. 3. Prijetnje 1. 2. 3. Snage 1. 2. 3. SIV POLJE SIV POLJE Slabosti 1. 2. 3. SLV POLJE SLU POLJE

2.2 Strateška SNW analiza unutarnjeg okruženja Samarenerga

tablica 2

Np/pNaziv strateške pozicije Kvalitativna procjena pozicije S JakaN NeutralnaW Slaba1.Organizacijska strategija + 2.Organizacijska struktura + 3.Financije kao opća financijska pozicija + 4.Proizvod kao konkurentnost općenito + 5.Struktura troškova (razina troškova) za poslovanje (općenito) + 6. Distribucija kao sustav prodaje proizvoda (općenito) + 7. Informacijska tehnologija + 8. Sposobnost vođenja općenito (kao sinteza subjektivnih i objektivnih čimbenika) + 9. Razina proizvodnje (u općenito) + 10. Razina marketinga + 11. Razina upravljanja + 12. Kvaliteta robne marke + 13. Kvaliteta osoblja + 14. Tržišna reputacija + 15. Odnosi s vlastima +

Stoga se iz gornje tablice može vidjeti da se takve pozicije kao što su strategija organizacije, organizacijska struktura, financijski položaj, troškovi, informacijska tehnologija i odnosi s vladom trebaju smatrati neutralnima za organizaciju u odnosu na postojeće konkurente.

Posebno je važno da su sami proizvodi i sustav njihove prodaje jaka pozicija Samarenergo doo na tržištu. Organizacija ima povoljan imidž u očima javnosti i svojih stalnih kupaca. Ali nemoguće je dugo preživjeti na starim zaslugama, stoga je potrebno obratiti pozornost na nisku razinu menadžmenta i rukovodećeg osoblja, što je neophodno za održavanje i povećanje profita organizacije kao prioritetnog smjera poslovne strategije.

Za analizu trendova promjena u vanjskom okruženju korištena je tehnika PEST analize koja omogućuje širi pogled na to kako okruženje utječe na organizaciju.

2.3 Analiza čimbenika unutarnje okoline poduzeća

Analizirat ćemo unutarnje okruženje poduzeća Samarenergo OJSC u nizu funkcionalnih područja:

) osoblje;

) organizacijski;

) proizvodnja;

) financijski.

Cilj kadrovske politike Samarenergo doo je razumna kombinacija procesa obnove i zadržavanja, održavanje optimalnog brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja energetskog sustava sposobnog pružiti, na visokoj stručnoj razini, rješenja problema u proizvodnji, prijenosu i distribuciji električne i toplinske energije, neprekinutu opskrbu električnom energijom industrijskih poduzeća i kućanskih potrošača Republike Mordovije. Za postizanje ovog cilja aktivnosti kadrovskih službi energetskog sustava usmjerene su na:

stvaranje cjelovitog sustava regulatornih, administrativnih, metodoloških internih dokumenata i načela rada s osobljem;

formiranje i jačanje korporativnog duha, imidž zaposlenika Samarenergo LLC, njegovanje osjećaja atraktivnosti korporativnog identiteta.

Kadrovska politika se provodi kroz upravljanje osobljem, kao sustav unutarkompanijskih odnosa i sustav rada s vanjskim izvorima kadrova. Strategija razvoja ljudskih resursa dio je ukupne strategije Samarenergo doo, pridonoseći postizanju financijske i ekonomske stabilnosti, održive profitabilnosti i dinamičnog razvoja.

Upravljanje osobljem bit će učinkovito samo ako je u proces upravljanja uključeno sve rukovodeće osoblje, viši i srednji menadžment, linijski rukovoditelji, stručnjaci iz funkcionalnih službi i odjela. Postoje sljedeća načela upravljanja osobljem OJSC Samarenergo:

uključivanje u proces upravljanja osobljem svih razina upravljanja, te vođenje menadžmenta, line menadžera, izgradnja sustava za osposobljavanje menadžmenta u principima i metodama upravljanja personalom, izrada smjernica za rad s kadrom za menadžere na svim razinama;

razumna kombinacija unutarnjih i vanjskih resursa pri popunjavanju slobodnih radnih mjesta; stalna obnova osoblja uz kontinuitet; osiguravanje optimalne zaposlenosti radnika, maksimalno korištenje sposobnosti i iskustva svakog zaposlenika, intelektualnog potencijala svih radnih resursa, učinkovita organizacija rada i osiguranje njegove sigurnosti;

stvaranje uvjeta za profesionalni i osobni razvoj zaposlenika, razvoj sustava za poticanje visokoproduktivnog rada;

poboljšanje životnog standarda zaposlenika i članova njihovih obitelji temeljeno na funkcioniranju konkurentnog sustava poticanja osoblja;

stvaranje sustava socijalnih i radnih prava i jamstava koji poboljšavaju položaj zaposlenika Samarenergo doo, formiranje svijesti o korporativnoj pripadnosti i jačanje njegove atraktivnosti;

stvaranje povoljne psihološke klime u timovima;

socijalno partnerstvo i međusobna odgovornost stranaka u odnosima predstavnika poslodavca i radnika;

planiranje upravljanja osobljem na temelju utvrđivanja specifičnih ciljeva u svakom području upravljanja, koji su dio ukupnog plana razvoja osoblja;

maksimalnu primjenu suvremenih kadrovskih tehnologija i informatizaciju procesa upravljanja osobljem;

pomlađivanje osoblja energetske tvrtke na temelju optimizacije broja zaposlenih;

fleksibilan, stalan dinamičan razvoj sustava upravljanja osobljem, koji adekvatno zadovoljava trenutne interese Samarenergo LLC.

Tablica 2.4 prikazuje podatke o dinamici broja osoblja Samarenergo LLC u posljednje tri godine. Glavni udio u broju proizvodnog i industrijskog osoblja Samarenergo LLC zauzima kategorija "radnici" - 62%. Upravo u ovoj kategoriji postoji jasna tendencija njegovog smanjenja u apsolutnom iznosu. Udio ukupnog broja "specijalista" kategorije je 20%, a srednjih menadžera - 16%.

Tablica 2.4 - Broj i struktura osoblja Samarenergo LLC prema kategoriji, ljudi.

Kadrovske kategorije 200620072008 Najviši menadžeri 353938 Srednji menadžeri 441439430 Stručnjaci 565481523 Zaposlenici 343130 Radnici 196216791649 Ukupno: 303726692670

Smanjenje broja radnika u kategoriji "radnik" povezano je s politikom koju provode ruske energetske tvrtke usmjerene na optimizaciju broja proizvodnog i industrijskog osoblja u smjeru povećanja njihovih karakteristika kvalitete.

U energetskom sustavu zaposleni su zaposlenici svih dobnih skupina, no najveći udio u ukupnom broju zaposlenih čini starija dobna skupina (od 45 godina do dobi za mirovinu) - 40% (Slika 2.1.). Štoviše, ova skupina posljednjih godina nastavlja rasti zbog smanjenja udjela skupine s 35 na 45 godina. Udio osoblja u dobi od 25 do 35 godina ostaje stabilan, a mlađih od 25 godina iznosi 21%. U postupku odabira kadrova za upražnjena radna mjesta prednost imaju mladi, perspektivni stručnjaci s visokom razinom temeljnog teorijskog obrazovanja. Fluktuacija osoblja je najvažniji pokazatelj dinamike radne snage u organizaciji. Vrijednosti pokazatelja zapošljavanja i otpuštanja osoblja u Samarenergo doo u posljednje 3 godine ukazuju na visoku fluktuaciju osoblja u energetskom sustavu, što je odraz procesa reforme elektroprivrede:

Optimiziranje broja osoblja;

Provedba kompenzacijskog programa;

Slika 2.1 - Dobna struktura osoblja Samarenergo LLC u 2008.

povlačenje osoblja za popravke.

U listopadu 2001. Energosbyt LLC Samarenergo odvojen je u zasebnu podružnicu. U 2006. velika fluktuacija osoblja bila je povezana s reformom proizvodnje energetskih popravaka i prijenosom dijela osoblja za popravke Samara CHPP-2 i Samara Heating Networks u Samarenergoremont PRP. U 2007. godini osoblje Samarenergoremont PRP-a raspoređeno je u podružnice i podružnice Samarenergoremont OJSC.” U sklopu Programa obeštećenja 75 osoba sporazumno je napustilo energetski sustav.

Raspodjela osoblja Samarenergo doo prema razini obrazovanja ostala je prilično stabilna tijekom proteklih godina (Slika 2.2). Glavninu zaposlenika Samarenergo LLC u 2008. godini činilo je osoblje sa srednjom i srednjom stručnom spremom. Podaci na slici 2.2 pokazuju blagi porast kvalitativnog sastava osoblja Samarenergo doo, koji se javlja zbog smanjenja osoblja sa srednjom stručnom spremom.

Društvo se strogo pridržava zaključenog Djelatnog tarifnog ugovora u elektroprivredi i Kolektivnog ugovora, osiguravajući pravodobnu i punu isplatu plaća.

Slika 2.3 - Raspodjela osoblja Samarenergo LLC prema obrazovanju u 2006.-2008., %

Poboljšanje sustava materijalnih i moralnih poticaja za osoblje bila je i ostaje najvažnija aktivnost Samarenergo LLC u sustavu upravljanja osobljem.

Tvrtka posebnu pozornost posvećuje obuci i prekvalifikaciji stručnjaka. Na temelju toga, Samarenergo OJSC proveo je sustavan rad u 2008. godini na obuci i poboljšanju vještina osoblja (Tablica 2.5).

Tablica 2.5 - Napredna obuka u Samarenergo LLC, pers.

Pokazatelji 2006. 2007. 2008 Osposobljavanje radnika736925Prekvalifikacija164262Osposobljavanje za druga zanimanja537073Usavršavanje, uključujući 257021321900Radnici215514191242Specijalisti415713658

Osposobljavanje kadrovske rezerve provodi se u okviru utvrđenog plana prekvalifikacije i usavršavanja rukovoditelja i stručnjaka, kako izvan radnog mjesta tako i uz radno mjesto. Napredna obuka za menadžere i stručnjake Samarenergo LLC provodi se na temelju sljedećih obrazovnih institucija:

Institut za usavršavanje elektroenergetičara "VIPCenergo";

St. Petersburg Energy Institute for Advanced Training of Managers and Specialists;

Sjeverozapadni ogranak OJSC "GCC Energetiki" itd.

Osim obuke u IPC-u, obuka osoblja se provodi u obrazovnoj ustanovi, sveučilištima i neposredno na radnom mjestu. Posebna se pozornost posvećuje obuci stručnjaka na ugovornoj osnovi na različitim sveučilištima.

UCP koristi suvremene metode podučavanja razvijene na vodećim ruskim sveučilištima. Stručnjaci se obučavaju pomoću računalne tehnologije i posebnih simulatora. U 2008. godini u centru za obuku obučeno je 825 osoba (2007. godine - 750 osoba, 2006. godine - 705 osoba).

Posebna pozornost posvećena je pitanjima zaštite zdravlja radnika i povećanja zaštite na radu u energetskom sustavu. U 2008. godini na zaštitu rada potrošeno je 10 milijuna 229 tisuća rubalja, uklj. za zaštitnu opremu 3 milijuna 500 tisuća rubalja, što je 1313 rubalja. po zaposleniku (u 2007. i 2006. - 785 odnosno 713 rubalja).

U svrhu sprječavanja ozljeda na radu u energetskom sustavu od početka 2004. godine uspostavljen je režim povećane odgovornosti za organizaciju rada, poštivanje standarda i zahtjeva zaštite na radu. Uz nenajavljene inspekcije radnih ekipa, sveobuhvatne inspekcije elektromrežnih poduzeća i Energosbyta proveli su inspektori i tehničke službe izvršnog aparata.

Dani sigurnosti održavani su mjesečno tijekom godine u podružnicama i odjelima, prema odobrenim programima. Na temelju rezultata Dana sigurnosti izdane su zapovijedi sa zaključcima i prijedlozima. U 2008. godini 353 zaposlenika Samarenergo LLC podvrgnuto je psihofiziološkom pregledu (u 2007. godini - 817 osoba).

Istražimo organizacijsku komponentu (Dodatak A). Osnova za izgradnju organizacijske strukture je linearno-funkcionalni tip.

Prvim smjerom rukovodi prvi zamjenik generalnog direktora - glavni inženjer. Podređene su mu sljedeće strukturne jedinice: središnja dispečerska služba; proizvodno-tehnički odjel; mjeriteljska služba; usluga relejne zaštite i automatike; odjel dizajna i druge tehničke službe.

Svrha ovog smjera je uglavnom u razvoju i provedbi politike tehničkog razvoja Samarenergo LLC na temelju najnovijih dostignuća domaće i strane znanosti i tehnologije, progresivnih ekološki prihvatljivih tehnologija, u organizaciji održivog rada energetske opreme i električnih mreža, u regulatorno-tehničkoj podršci i praćenju rada podružnica i sl.

Zamjenik generalnog direktora za financijske poslove i reformu odgovoran je za interakciju s državnim tijelima i upravom Republike Mordovije i konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, osiguravajućim i kreditnim organizacijama, energetskim tvrtkama i tijelima savezne i lokalne samouprave o dodijeljenim pitanjima, kao i za izradu i provođenje financijske politike koja osigurava održivo poslovanje Društva. Njemu su podređeni sljedeći strukturni odjeli: riznica, odjel za reforme, grupa za marketing.

Gospodarski blok vodi zamjenik generalnog direktora za gospodarske poslove. Njegove funkcije uključuju interakciju s Regionalnom energetskom komisijom: razvoj i poboljšanje tarifne politike, sustava ekonomskih normi, standarda: razvoj bilanci električne energije i snage „Društva” za godinu, raščlanjeno po kvartalima, za kvartal, raščlanjeno po mjesecima, uzimajući u obzir predviđenu potrošnju električne energije i snage, resurse goriva i potrebu stvaranja rezervi goriva u skladu s utvrđenim zadaćama, izrađujući redovite prognoze potrošnje električne energije i maksimalnih električnih opterećenja za energetski sustav u cjelini ; provođenje nadzora nad provedbom odobrenih predračuna po granama energetskog sustava, utvrđivanje prioriteta trošenja sredstava i iznalaženje mogućnosti njihovog premještanja u skladu s potrebama proizvodnje. Zamjenik generalnog direktora za gospodarske poslove organizira poslove voditelja odjela: odjela poslovnog planiranja, odjela ekonomske prognoze i tarifne politike.

Zamjenik generalnog direktora za energetsku djelatnost odgovoran je za organizaciju opskrbe električnom energijom potrošača priključenih na mreže Društva u skladu sa sklopljenim ugovorima; organiziranje potpisivanja i praćenje provedbe multilateralnih sporazuma sa sudionicima na FOREM tržištu; osiguranje stabilnog financijskog položaja Društva kroz pravovremena plaćanja potrošačima električne i toplinske energije; poštivanje važećeg zakonodavstva, aktivno korištenje pravnih sredstava za poboljšanje upravljanja, jačanje ugovorne discipline i financijskog položaja Društva; izrada planova i prognoza prodaje energije u cjelini za energetski sustav i podružnice društva koje sudjeluju u realizaciji; organiziranje rada s potrošačima na pravovremenom i potpunom prijenosu sredstava za primljenu energiju.

Zamjenik generalnog direktora za aktivnosti prodaje energije organizira aktivnosti voditelja odjela Energosbyta.

Zamjenik generalnog direktora za socijalne i radne odnose i organizacijsku strukturu odgovoran je za: organiziranje razvoja kadrovske politike i strategije upravljanja osobljem Društva, uključujući kadrovsko popunjavanje poduzeća radnicima, namještenicima i stručnjacima potrebnih struka, specijalnosti i kvalifikacija u skladu s s ciljevima i profilom doo.” Samarenergo" definiranje politike osposobljavanja osoblja Društva (kroz osposobljavanje osoblja poduzeća u obrazovnim ustanovama; kroz organizaciju tečajeva osposobljavanja u Društvu).

Funkcije zamjenika generalnog direktora za socijalno-radne odnose i organizacijsku strukturu također uključuju izradu programa razvoja kadrova Društva; izrada, zajedno sa sindikalnom organizacijom, kolektivnog ugovora i provjera njegove provedbe: izrada predviđanja budućih i trenutnih potreba za kadrovima i traženje izvora njihovog zadovoljenja na temelju analize raspoloživosti kadrova potrebnih prema “ Društvo". Njemu su podređeni sljedeći strukturni odjeli:

Kadrovska služba;

Točka edukativnog tečaja;

Grupa za podršku menadžmentu;

Odjel za rad s tijelima vlasti i medijima.

Samarenergo LLC također karakteriziraju vrlo bliske i široke veze s potrošačima njegovih proizvoda, a to su svi sektori nacionalnog gospodarstva.

Međusektorske proizvodne veze su dinamične, mijenjaju se kao posljedica tehnološkog napretka i pomaka u strukturi proizvodnje i potrošnje različitih vrsta proizvoda. Na primjer, u termoelektranama, s povećanjem početnih parametara pare, povećavaju se zahtjevi za kvalitetom opreme, smanjuje se specifična potrošnja goriva, a time se mijenjaju proizvodni odnosi između energetskog poduzeća i drugih industrijskih poduzeća.

Dakle, glavne značajke proizvodnje u Samarenergo LLC su:

a) strogu kontinuiranu povezanost između proizvodnje i potrošnje energije, vremensko podudaranje faze njezine proizvodnje s fazom potrošnje, uz odlučujući utjecaj veličine i načina potrošnje energije;

b) ciklus proizvodnje energije u elektrani završava njezinim prijenosom mrežama do potrošača. Prijenos i distribucija električne energije zahtijeva njezinu transformaciju s niskog na visoki napon (kod podiznih stanica) i iz visokog u niski napon (kod sniženih trafostanica), što je povezano s gubitkom električne energije kako tijekom njezine transformacije tako i tijekom prijenosa. duž dalekovoda;

c) nepostojanje radova u tijeku;

d) neravnomjerna proizvodnja električne i toplinske energije zbog sezonskih oscilacija u njezinoj potrošnji unutar godine (tromjesečno), unutar mjeseca (dnevno) i unutar dana (satno), što uvjetuje promjenjiv način njezine proizvodnje u elektranama;

e) potreba za nesmetanom opskrbom potrošača visokokvalitetnom energijom (frekvencije i napona).

Značajke ove proizvodnje također uključuju:

bliska tehnološka, ​​organizacijska i gospodarska veza između pojedinih energetskih odjela;

rad svih elektrana i mrežnih poduzeća prema jedinstvenom rasporedu dispečera, osiguravajući najveću pouzdanost i učinkovitost proizvodnje energije i opskrbe potrošača energijom;

teritorijalna neusklađenost između glavnih središta proizvodnje i područja potrošnje energije, kao i izvora energetskih resursa, što određuje stvaranje jedinstvenog energetskog sustava zemlje;

visok stupanj koncentracije i centralizacije proizvodnje energije korištenjem složene i skupe energetske opreme i građevina.

Sve ove značajke određuju organizacijsku strukturu Samarenergo LLC i, kao rezultat toga, odražavaju se u organizaciji upravljanja. Dakle, varijabilnost količine potrošene snage i energije zbog raznolikosti sastava potrošača, karakteristika njihovih načina rada i tehnologije njihove proizvodnje određuje veliku važnost operativnog upravljanja u poduzeću. Operativno upravljanje proizvodnjom i distribucijom energije provode dispečerske službe. One su vrlo važno tijelo u upravljanju poduzećem: primarni zadatak dispečerskih službi je postizanje kontinuiteta i pouzdanosti procesa proizvodnje energije i opskrbe potrošača energijom.

Samarenergo doo je kao gospodarski subjekt usmjeren prvenstveno na ekonomsku učinkovitost svojih aktivnosti. No, tvrtka je svjesna goleme odgovornosti koju poslovanje nosi prema društvu. Samarenergo LLC također pridaje veliku važnost stvaranju zdrave klime u timu, što nesumnjivo pomaže u povećanju produktivnosti rada i optimizaciji proizvodnog procesa. U tom smislu socijalna politika Samarenergo LLC usmjerena je na stvaranje najudobnijih uvjeta za učinkovit rad zaposlenika energetske tvrtke i stvaranje povoljnog društvenog okruženja u regiji.

Analizirajmo komponentu proizvodnje. Kao što je gore navedeno, Samarenergo LLC je jedini proizvođač električne energije u Samari. Tvrtka uključuje dvije glavne elektrane: Samara CHPP-2, s instaliranim kapacitetom od 340 MW i Komsomolsk ogranak Samara CHPP-2 (KO CHPP-2), s instaliranim kapacitetom od 9 MW. U razdoblju 2006.-2008. instalirani električni i toplinski kapacitet Samarenergo LLC ostao je nepromijenjen, naime električni - 349 MW, toplinski - 1.371,5 Gcal / h, uključujući za poduzeća:

Samara CHPP-2 - 978 Tkal/sat;

KO CHPP-2 - 73,7 Gcal / sat;

Centralna kotlovnica - 119,8 Gcal / sat;

Razmotrimo podatke iz konsolidirane bilance električne energije Samarenergo doo, prikazane u tablici 2.6.

Tablica 2.6 - Konsolidirana bilanca električne energije Samarenergo LLC (milijuna kWh)

Pokazatelji200620072008Proizvodnja električne energije, uključujući ukupno 1133,86715231507,503 TE 1133,867 15231507.503 HE Potrošnja električne energije za vlastite potrebe 114,771172,6140,633 - TE od čega 114,771172,6140,633 - za proizvodnju električne energije 55.70911080.219 Isto u % 4.97.25.3 - za opskrbu toplinskom energijom 59.06262.660.414 Isto u kWh/Gcal 28.128.828.6 - HES Isto u % Opskrba električnom energijom iz sabirnica 1019,0961350,41366,87 Uključujući: - TE 1019,0961350,41366,87 - HE Otkupljena električna energija, ukupno 1679,5871289,61305,739 Uključujući: - s blok stanica 145.57501.938 - s veletržišta 1534.0121289.61303.801 Regulirani sektor 1488.037742.141472.002 Sektor slobodne trgovine 45.975547.459831.799

Podaci u tablici 2.6 pokazuju da je proizvodnja električne energije u Samarenergo LLC u 2008. godini porasla za 32,9% u usporedbi s 2007. godinom. Potrošnja električne energije za vlastite potrebe veća je u odnosu na 2007. godinu za 25,9 milijuna kWh.

Istodobno je isporučena električna energija iz autobusa s planom od 1350,4 milijuna kWh. iznosila 1366,87 milijuna kWh. (porast od 1,22%), u odnosu na isto razdoblje prethodne godine porast od 17,57% (2007. - 1162,637 milijuna kWh) Količina otkupljene električne energije u 2008. godini manja je za 18,6% u odnosu na 2007. godinu.

Brzi tempo starenja glavnih proizvodnih sredstava ruskih elektrana zbog nedovoljnog ulaganja u ažuriranje i modernizaciju opreme može dovesti do ozbiljnih poremećaja u funkcioniranju industrijskog kompleksa i sustava za održavanje života stanovništva. Problem starenja stalnih proizvodnih sredstava kompliciran je porastom potrošnje energije posljednjih godina. Fizičko i moralno trošenje opreme, s jedne strane, te povećanje potrošnje energije, s druge strane, mogu dovesti do situacije u kojoj će potražnja za električnom energijom premašiti ponudu. Za rješavanje ovog problema potrebno je ne samo provoditi kompetentnu tarifnu politiku koja uzima u obzir investicijsku komponentu, već i uvesti programe uštede energije i tehničke obnove.

Razvoj energetskog sustava Samara usko je povezan s kapitalnom izgradnjom, rekonstrukcijom i tehničkim ponovnim opremanjem. Iz godine u godinu sustav ulaže vlastita sredstva u ažuriranje postojećih kapaciteta, zamjenu zastarjele flote i dotrajale kapitalne opreme. Ostvareni obujam kapitalnih ulaganja u 2007. godini iznosio je 134,9 milijuna rubalja. (s PDV-om), uključujući rekonstrukciju i tehničku ponovnu opremu 121,7 tisuća rubalja. (uključujući PDV), novogradnja 13,2 milijuna rubalja. (uključujući PDV), u 2008. godini, odnosno - 229,8 milijuna rubalja. (uključujući PDV), 155,4 tisuća rubalja. (uključujući PDV) i 74,4 milijuna rubalja. (PDV uključen).

Tablica 2.7 - Obujam kapitalnih ulaganja za 3 godine (tisuća rubalja)

GodinePlanČinjenicaPostotak dovršenosti plana2006133 88679 56959,432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

Iz tablice 2.7. vidljivo je da obujam kapitalnih ulaganja raste tijekom analiziranog razdoblja. Na primjer, plan kapitalne izgradnje za Samarenergo LLC za 2008. predviđa korištenje 305,7 milijuna rubalja. Ukupni iznos financiranja u 2008. godini iznosio je 229,8 milijuna rubalja. (ili 70%).

Glavni izvor financiranja projekata kapitalne izgradnje bila su vlastita sredstva poduzeća. U 2008. godini iz vlastitih izvora financirano je 162,6 milijuna rubalja. ili 76,0% svih ulaganja, uključujući:

zbog amortizacije - 162,6 milijuna rubalja. (ili 76,0%);

zbog privučenih izvora (zajam) - 67,1 milijuna rubalja. (ili 24,0%).

Za bolje financiranje investicijskih aktivnosti privučena su pozajmljena sredstva. Ukupni iznos financiranja za posuđena sredstva iznosi 51,5 milijuna rubalja. Financiranje industrijske izgradnje iznosilo je 213,0 milijuna rubalja. (ili 99,5%) ukupnog volumena. Izdaci za kapitalna ulaganja u neproizvodne objekte - 1,1 milijun rubalja. (ili 0,5%). U 2008. godini stvarna isplata sredstava kroz sustav iznosila je 229,8 milijuna rubalja. odnosno 75,2% godišnjeg plana. Za elektrane, s planom od 122,4 milijuna rubalja. isplata kapitalnih ulaganja iznosila je 85,7 milijuna rubalja. odnosno 70,1 posto.

Za mreže grijanja, s planom od 27,5 milijuna rubalja. isplata kapitalnih ulaganja iznosila je 17,7 milijuna rubalja. odnosno 64,4 posto. Izvršena je rekonstrukcija magistralnih cjevovoda duljine 0,956 km u dvocijevnom dizajnu, izgrađen je paviljon i instalirana oprema za automatizirani sustav mjerenja topline glavnog toplinskog voda TM-4 CHPP-2 naselja. Zarečni. Kao rezultat toga, povećana je pouzdanost toplinskih i parnih mreža.

Za električne mreže, s planom od 49,4 milijuna rubalja. isplata kapitalnih ulaganja iznosila je 50,6 milijuna rubalja. odnosno 102,4 posto. U svrhu povećanja pouzdanosti napajanja tijekom prijenosa i distribucije električne energije u elektroenergetskim i rasvjetnim mrežama ove su godine korištene samonosive izolirane žice. Samonosive izolirane žice koriste se za vodove s radnim naponom od 0,6 i 10-20 kW na temperaturama od -50 C do +50 C. Korištenje samonosivih izoliranih žica smanjuje troškove rada za 80%, led se ne stvara na žica, smanjena je vjerojatnost krađe električne energije, a samim time se povećao volumen i učinkovitost primljenih informacija o hitnim procesima, a povećala se i pouzdanost stanica.

Za ostale objekte, s planom od 106,4 milijuna rubalja. isplata kapitalnih ulaganja iznosila je 75,4 milijuna rubalja. odnosno 71,2 posto. Ugrađena su brojila za opskrbu električnom energijom nove generacije i mjerni transformatori, komunikacijski kanali Samarenergo LLC ASKUE su modernizirani i redundantni. Sustav ASDU uveden je u električne mreže Komsomolsk na temelju Kotmi. U električnim mrežama Kovylkino rekonstruirana je zastarjela automatska telefonska centrala.

Prema članku, oprema koja ne zahtijeva instalaciju s planom od 18,4 milijuna rubalja. isplata je iznosila 24,2 milijuna rubalja. odnosno 11,0% od ukupnog obima izvedenih radova. Radio stanica, BKM bušilica i kranska instalacija, autohidraulički lift AGP-22-16, autodizalica na bazi vozila Ural nosivosti 14 tona, autoservis, vozila za prodaju energije i dr. kupljeno.

U neproizvodnom građevinarstvu u 2006. svladano je 0,4 milijuna kuna.

Analiza financijskog položaja tvrtke temelji se na "Metodologiji za ocjenu financijskog stanja podružnica i podružnica RAO UES Rusije". Izračun odgovarajućih pokazatelja dat je u tablici 2.8.

Financijsko stanje iz kratkoročne perspektive karakteriziraju pokazatelji likvidnosti. Tijekom analiziranog razdoblja mijenjale su se vrijednosti pokazatelja likvidnosti. U 2007. godini došlo je do smanjenja ove skupine pokazatelja, što se prvenstveno odnosi na pokazatelje apsolutne i tekuće likvidnosti (s 0,156 na 0,099 odnosno s 1,871 na 1,082).

Razlog smanjenja pokazatelja apsolutne likvidnosti je taj što je na kraju 2007. godine stanje sredstava na tekućim računima Društva iznosilo 50.934 tisuća rubalja.

Tablica 2.8 - Financijski pokazatelji

Naziv pokazatelja Vrijednost kriterija 2006. 2007. 2008. Pokazatelji likvidnosti Koeficijent apsolutne likvidnosti0,03-0,150,1560,0990,131Koeficijent brze likvidnosti0,5 - 0,750,8760,6210,614Trenutni omjer1 - 1,21,8711,0821,182Pokazatelji financijske stabilnosti Omjer financijske neovisnosti0,65-0,80,840,7890,819Pokazatelji profitabilnosti Povrat od prodaje5-15%17,02%10,5%7,871%Povrat na kapital<0%1,09%-9,19%0,527%Povrat imovine<0%0,88%-7,54%0,424%Pokazatelji poslovne aktivnosti Dinamika potraživanja<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Dinamika obveza prema dobavljačima-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Omjer potraživanja i obveza prema dobavljačima1,0 - 1,2 ili >1,51,8811,1041,683 Grupa za financijsku stabilnostAZ (stabilan.) VZ (zadovoljan) U 1 (zadovoljan)

Pad pokazatelja likvidnosti u razdoblju od 2006. do 2008. ukazuje na pogoršanje tekuće platežne spremnosti poduzeća. Osim toga, bilježi se nagli pad vlastitih obrtnih sredstava. Na dan 01.01.2007., njegova vrijednost iznosila je 448.618 tisuća rubalja; na kraju 2007. godine, kao rezultat nastalih gubitaka, iznos vlastitog obrtnog kapitala iznosio je samo 47.288 tisuća rubalja, tj. radna sredstva koja ostaju slobodna nakon otplate kratkoročnih obveza, odnosno sredstva s kojima poduzeće može „raditi“ znatno su se smanjila.

U 2008. godini došlo je do poboljšanja vrijednosti pokazatelja likvidnosti. Na kraju godine stanje sredstava na tekućim računima Društva iznosilo je 61.447 tisuća rubalja, što je dovelo do povećanja pokazatelja apsolutne likvidnosti (0,131). Vrijednost kratkoročnih financijskih ulaganja koja predstavljaju bankovne zapise na kraju 2008. godine smanjena je i iznosila je 2.033 tisuća rubalja. , stoga je koeficijent brze likvidnosti blago smanjen (s 0,621 na 0,614).

Na likvidnost i solventnost Društva izravno utječe veličina i struktura potraživanja. U 2008. godini ukupna potraživanja smanjena su za 51.852 tisuća rubalja ili 13% u odnosu na razinu iz 2007. godine. Dinamiku potraživanja od kupaca karakteriziraju:

smanjenje duga pretplatnika za utrošenu energiju;

smanjenje ostalih potraživanja.

Na dan 1. siječnja 2009. potraživanja za utrošenu energiju iznosila su 181.717 tisuća rubalja, uključujući: za električnu energiju - 151.617 tisuća rubalja, za toplinsku energiju - 30.100 tisuća rubalja. Kako bi se povećala solventnost poduzeća, kao i smanjila dužnička pozicija Samarenergo LLC, jedno od prioritetnih područja financijskih aktivnosti Društva je rad usmjeren na smanjenje obveza prema dobavljačima i kreditnog duga. Društvo također radi na sprječavanju stvaranja dospjelih dugovanja. Dinamiku obveza prema dobavljačima karakterizira:

rast kreditnog zaduženja za 19,8%. U 2007. godini ukupni kreditni dug iznosio je 314.649 tisuća rubalja, u 2008. - 376.855 tisuća rubalja;

smanjenje duga prema dobavljačima goriva s 13.477 tisuća rubalja na 571 tisuća rubalja;

u 2007. godini došlo je do povećanja tekućeg duga organizacijama za popravak i izgradnju za 97,7%, u 2008. godini taj se dug smanjio za 8.694 tisuća rubalja. ili za 40,8%;

u 2007. godini povećan je dug prema proračunu i izvanproračunskim fondovima zbog prikaza u bilanci restrukturiranih i tekućih kazni i kazni za poreze i naknade, kao i za uplate izvanproračunskih fondova u iznosu od 119.908 tisuća kuna. rubalja; u 2008. godini taj je dug smanjen za 45.829 tisuća rubalja.

Analizom financijskih i gospodarskih aktivnosti, kao i izračunom rejtinga Samarenergo doo prema „Metodologiji za ocjenu financijskog stanja ovisnih i povezanih društava za potrebe utvrđivanja kreditnog rejtinga i obračunatih dividendi“ vidljivo je da je u 2006. Društvo je bilo u skupini A3 (stabilnog financijskog stanja), u 2007. godini društvo prelazi u VZ grupu (poduzeće sa zadovoljavajućim financijskim stanjem). Glavni razlog prijelaza su sve lošiji pokazatelji profitabilnosti. Prema rezultatima poslovanja u 2008. godini društvo je zauzelo mjesto u skupini B1. Razlog tome je poboljšanje pokazatelja profitabilnosti:

povrat na aktivu u 4. kvartalu 2008. iznosio je - 0,433% (u 4. kvartalu 2007. - (-7,54%));

povrat na kapital iznosio je 0,527% (2007. - (-9,19%));

Profitabilnost proizvoda iznosila je 7,871% (2007. -10,5%).

Operativne i neposlovne komponente stavki prihoda i rashoda imaju značajan utjecaj na financijske rezultate poduzeća. Glavni poslovni prihodi su prihodi koje Društvo ostvaruje od prodaje zaliha i od prodaje dugotrajne imovine. U 2008. godini došlo je do značajnog smanjenja poslovnih i neoperativnih prihoda Društva, koji su iznosili samo 69.590 tisuća rubalja. (u 2007. godini ti su prihodi iznosili 109 734 tisuća rubalja).

Neoperativni rashodi smanjeni su u 2008. godini i iznosili su 99.082 tisuće rubalja. Značajan udio troškova povezan je s otpisom potraživanja s isteklim rokom zastare u iznosu od 41.905 tisuća rubalja. Treba napomenuti da je jedan od razloga smanjenja neoperativnih troškova značajno smanjenje u kaznama, za koje su primljene sudske odluke o njihovoj naplati od Samarenergo LLC ( od 111.758 do 6.369 tisuća rubalja).

Tablica 2.8 pokazuje da je na temelju rezultata rada Društva u 2007. godini Energetski sustav ostvario gubitke od financijskih i gospodarskih aktivnosti u iznosu od 316 783 tisuća rubalja. U 2008. godini tvrtka je ostvarila dobit od 36.046 tisuća rubalja. Na iznos neto dobiti Samarenergo LLC utjecao je otpis dijela restrukturiranih kazni i kazni (uglavnom za porez na imovinu) u iznosu od 3.718 tisuća RUB. zbog prijevremene otplate glavnice duga po restrukturiranim porezima.

Analiza internog okruženja pokazala je da se financijske i ekonomske aktivnosti Samarenergo LLC, unatoč identificiranim negativnim čimbenicima, mogu smatrati zadovoljavajućim. Učinkovito upravljanje osobljem poduzeća, jasna izgradnja organizacijske strukture, razvoj međusektorskih proizvodnih odnosa, bliski tehnološki, organizacijski i ekonomski odnosi između pojedinih energetskih odjela također osiguravaju pozitivne trendove u funkcioniranju poduzeća.

Zaključak

Strateška analiza unutarnjeg okruženja organizacije najvažnija je faza strateškog upravljanja kojom se daje realna procjena vlastitih resursa i sposobnosti. Analiza internog okruženja Samarenergo LLC pokazala je da je najjači aspekt poduzeća koje se proučava prisutnost visokokvalificiranog osoblja.

Na temelju kadrovske komponente Samarenergo doo možemo zaključiti da kadrovska politika Društva inteligentno kombinira procese obnove i zadržavanja, održavajući optimalan brojčani i kvalitativni sastav osoblja energetskog sustava, sposobnog pružiti rješenja za proizvodnju, prijenos i distribuciju. električne energije na visokoj stručnoj razini i toplinske energije, nesmetano napajanje industrijskih poduzeća i kućanskih potrošača. Proučavanje organizacijske komponente Društva omogućuje nam reći da je temelj izgradnje organizacijske strukture načelo funkcionalnog modela.

Analiza proizvodnog područja djelatnosti Društva pokazala je povećanje korisne isporuke toplinske i električne energije u analiziranom razdoblju, što je pozitivno za poduzeće. Samarenergo doo je pod negativnim utjecajem brze stope starenja dugotrajne proizvodne imovine, koja je uzrokovana rastom potrošnje energije posljednjih godina.

Analiza financijskog položaja tvrtke prema „Metodologiji za procjenu financijskog stanja podružnica i podružnica RAO UES” pokazala je da glavni financijski pokazatelji koji karakteriziraju aktivnosti Samarenergo LLC za tri godine ukazuju na nestabilan položaj poduzeća.

Kao i svaka analiza, strateška analiza unutarnjeg okruženja poduzeća zahtijeva dostupnost odgovarajućih metoda i alata. U ovom kolegiju je ispitana najčešća metoda strateške analize - SWOT analiza. Predložena analiza usmjerena je na prepoznavanje i procjenu prednosti i slabosti objekta, prepoznavanje prilika i potencijalnih prijetnji.

Snage aktivnosti Samarenergo LLC uključuju sljedeće karakteristike:

pripadnost energetskog kompleksa temeljnim sektorima regionalnog gospodarstva;

visok društveni značaj;

povećanje učinkovitosti opskrbe energijom;

dostupnost kvalificiranih ljudskih resursa.

Popis slabosti uključuje:

aktivnosti sustava upravljanja su unutar strogih zakonskih okvira;

korištenje fizički i moralno zastarjele opreme i tehnologija;

nestabilna financijska i gospodarska situacija;

nedostatak atraktivnosti ulaganja;

nedovoljna proizvodnja električne energije.

Moguće mogućnosti su predstavljene kao:

stabilnost potražnje za proizvodima;

razvoj projekata kapitalne izgradnje;

nedostatak očite konkurencije;

puna opskrba regije energetskim resursima uz mogući izvoz električne energije;

povećanje fleksibilnosti sustava upravljanja.

Identificirane moguće prijetnje. Ovaj:

velika vjerojatnost hitnih situacija;

nedostatak energetskih kapaciteta;

neopravdana tarifna politika;

pooštravanje ekoloških zahtjeva;

Kvantitativna procjena snaga i slabosti, prilika i prijetnji vanjskog i unutarnjeg okruženja pokazala je da su najveće prednosti činjenica da energetski kompleks pripada temeljnim sektorima gospodarstva te prisutnost kvalificiranog kadra. Najosjetljivija područja su rad zastarjele opreme i nedovoljna proizvodnja vlastite električne energije.

Na temelju utvrđenih slabosti i ograničenja u aktivnostima Samarenergo doo, u procesu strateške analize, razvijene su preporuke za njihovo jačanje, što je činilo osnovu plana normalizacije dužničke pozicije Društva.

Provedbom ovih mjera poboljšat će se financijska i gospodarska djelatnost poduzeća i ocrtati pozitivni trendovi u njegovu razvoju.

Popis korištenih izvora

1.Fatkhutdinov, R.A. Strateški menadžment: udžbenik. - 8. izdanje, rev. i dodatni - M.: Delo, 2007. - 448 str.

2.Fatkhutdinov, R.A. Konkurentnost organizacije u krizi: ekonomija, marketing, menadžment. - M.: Izdavački i knjižarski centar "Marketing", 2002. - 892 str.

3.Ansoff, I. Strateški menadžment: klasično izdanje / prijevod s engleskog. uredio Petrova A.N. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 344 str.

.Zaitsev, L.G. Strateški menadžment / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolova. - M.: Infra - M, 2000. - 415 str.

.Kuznetsov B.T. Strateški menadžment: Udžbenik za studente sveučilišnog studija ekonomije i menadžmenta 080100/ B.T. Kuznjecov. -M.: JEDINSTVO-DANA, 2007. - 623s.

6.Lapin, A.N. Strateško upravljanje suvremenom organizacijom / A.N. Lapin. - M.: Intel-synthesis BS, 2004. - 288 str.

7.Porter, M.E. Natjecanje: Per. s engleskog: Udžbenik. džeparac. - Izdavačka kuća M. Williams, 2001. - 495 str.

.Škardun, V.D. Marketinški temelji strateškog planiranja: teorija, metodologija, praksa: monografija / V.D. Shkardun.- M.: Delo, 2005

.Ekonomija, investicije i državna regulacija tržišta energije. - M.: Agro-print LLC, 2002 .- 2 sv. - 391 str.

.Savezni zakon od 26. ožujka 2003. br. 35-F3 "O elektroprivredi"

.Savezni zakon od 26. ožujka 2003. br. 36-FZ "O osobitostima funkcioniranja elektroprivrede tijekom prijelaznog razdoblja."

.Oblikovanje pisanih radova: Metodičke upute / komp. TELEVIZOR. Bogdanov. MOU South Ural Professional Institute; 2. izd.; ispravljeno - Čeljabinsk, 2006, 33 str.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam, značenje i čimbenici unutarnje i vanjske okoline organizacije. Upute za analizu unutarnjeg okruženja i makrookruženja. SWOT, SNW i PEST analiza. Održavanje unutarnjeg potencijala OJSC Belkard na odgovarajućoj razini kao cilj strateškog upravljanja.

kolegij, dodan 28.09.2014


Načela, metode, modeli strateške SWOT i Snw analize unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije koja koristi informacijske tehnologije u dalekoistočnoj podružnici Promsvyazbank OJSC. Organizacija i upravljanje procesom anketiranja poduzeća.

kolegij, dodan 07.04.2012


Teorijske osnove za analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja suvremenog poduzeća, njegovi glavni elementi. Kratak opis organizacije OAO Gazprom, njezina misija i ciljevi, mjere za poboljšanje rada na analizi unutarnjeg i vanjskog okruženja.

kolegij, dodan 25.09.2011


Razmatranje elemenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Provođenje analize marketinškog okruženja tvrtke Nestlé. Određivanje ciljeva poduzeća. Horizontalna i vertikalna podjela rada. Provođenje swot analize aktivnosti organizacije.

kolegij, dodan 25.12.2014


Utjecaj vanjskog i unutarnjeg okruženja Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC na izbor strategije razvoja ove organizacije. Metodologija procjene vanjskog i unutarnjeg okruženja. Proces primjene alata za analizu sustava za odabir strategije razvoja organizacije.

kolegij, dodan 31.05.2010


Pojam unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije u strateškom menadžmentu. Područja analize internog okruženja: marketing, proizvodnja, financije, kadrovi, upravljačka struktura. Okolinski čimbenici neizravnog utjecaja. Parametri vrednovanja poduzeća.

test, dodan 27.01.2011


Bit vanjskog okruženja za organizaciju. Mehanizam upravljanja internim i eksternim okruženjem na primjeru organizacije ZAO Shoe Firm Unichel Procjena i traženje konkurentskih prednosti SWOT analiza poduzeća Metodologija učinkovitosti predloženih mjera.

kolegij, dodan 16.04.2014

Svako poduzeće nalazi se i djeluje u određenom okruženju. Vanjsko okruženje je izvor koji opskrbljuje poduzeće resursima potrebnim za formiranje i održavanje njegovog potencijala.

Poduzeće je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime sebi osigurava mogućnost opstanka. U tu svrhu postoji opsežan sustav raznih veza. Vanjske odnose treba shvatiti kao kanale za primanje resursa od dobavljača i kanale za prodaju proizvoda kupcima. Postoje veze sa srodnim poduzećima, konkurentima, sindikatima i državnim tijelima. Treba imati na umu da resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Osim toga, polažu ih druga poduzeća koja se nalaze u istom okruženju. Stoga postoji potencijalna opasnost da poduzeće neće moći dobiti potrebne resurse iz vanjskog okruženja. Zadatak strateškog planiranja je osigurati takvu interakciju s vanjskim okruženjem koja bi omogućila održavanje njezinog potencijala na razini potrebnoj za normalno funkcioniranje i razvoj. U isto vrijeme, vanjsko okruženje se proučava, prije svega, kako bi se identificirale prilike i prijetnje koje se moraju uzeti u obzir pri postavljanju ciljeva i njihovom postizanju.

Vanjsko okruženje se procjenjuje kako bi se:

Identificirati promjene koje utječu na različite aspekte strategije;

Odrediti koji čimbenici okoline mogu predstavljati prijetnju poduzeću;

Procijenite koji se okolišni čimbenici mogu koristiti za postizanje strateškog cilja. To vam omogućuje da usmjerite napore tvrtke u smjeru koji je najpovoljniji za razvoj poslovanja.

Analiza vanjskog okruženja pomaže u dobivanju važnih rezultata:

Predvidjeti nepredviđene okolnosti;

Razviti mjere za sprječavanje nepovoljnih nepredviđenih okolnosti i prijetnji;

Pomaže pretvoriti potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.

Uloga analize vanjskog okruženja je dobiti odgovore na pitanja:

Gdje se organizacija nalazi u odnosu na ostale poslovne sudionike;

Gdje bi se poduzeće, prema mišljenju višeg rukovodstva, trebalo nalaziti u budućnosti;

Što treba učiniti da se poduzeće pomakne iz pozicije u kojoj je u poziciju u kojoj menadžment želi da bude.

Kako bi tvrtka mogla učinkovito proučavati stanje vanjskog okruženja, mora se stvoriti poseban sustav za njegovo promatranje i proučavanje.

Najčešće metode praćenja su:

Sudjelovanje na konferencijama;

Analiza iskustva poslovanja poduzeća;

Proučavanje mišljenja zaposlenika poduzeća;

Vođenje sastanaka, konferencija, brainstorminga, raznih natjecanja i sl.

U procesu proučavanja važno je otkriti trendove karakteristične za promjene stanja pojedinih parametara i pokušati predvidjeti smjerove njihovog razvoja kako bi se predvidjele prijetnje i prednosti s kojima se poduzeće suočava u budućnosti.

Obilježja makrookruženja

Strateško planiranje promatra vanjsko okruženje kao kombinaciju dvaju okruženja: makrookruženja i neposrednog okruženja. Osim toga, ispituje se unutarnje okruženje.

Makrookruženje stvara opće uvjete za postojanje poduzeća. U većini slučajeva makrookruženje nema specifičan karakter u odnosu na pojedini poslovni subjekt, ono ima opći utjecaj na sve subjekte. Međutim, stupanj utjecaja makrookruženja na različite organizacije nije isti, što je posljedica specifičnosti poslovanja u kojem tvrtka posluje i internog potencijala organizacije. Razmotrimo ove faktore.

1. Ekonomski čimbenici. Trenutno i predviđeno stanje u gospodarstvu presudno utječe na poslovanje poslovnih subjekata. Stoga se najvažniji parametri gospodarstva moraju stalno pratiti i prognozirati. Među njima su najvažniji: stope inflacije ili deflacije; razina zaposlenosti radne snage; međunarodna platna bilanca; kamate i porezne stope; vrijednost i dinamika bruto domaćeg proizvoda; produktivnost rada itd. Ovi parametri imaju različite utjecaje na različita poduzeća: ono što jedno vidi kao ekonomsku prijetnju, drugo doživljava kao priliku. Primjerice, stabilizacija otkupnih cijena poljoprivrednih proizvoda smatra se prijetnjom za njihove proizvođače, a koristi za prerađivačka poduzeća.

2. Politički čimbenici Politički čimbenici moraju se proučiti tako da vrhovni menadžment poduzeća ima jasno razumijevanje političkih namjera vladinih vlasti. To je važno kako bi se znalo kakve vladine programe Vlada namjerava poduzeti na polju politike i gospodarstva, u kojoj mjeri ti programi mogu utjecati na interese pojedine tvrtke, koje lobističke skupine postoje u državnom aparatu, kakav je stav Vlade ima prema različitim sektorima gospodarstva i državama regija, koje su promjene u zakonodavnom, regulatornom i tehničkom okviru moguće, itd.

3. Tržišni čimbenici. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne čimbenike: demografske čimbenike; životni ciklusi proizvoda i samih poslovnih subjekata; razina natjecanja; visinu i dinamiku prihoda itd.

4. Tehnološki čimbenici. Analiza ove sfere vanjskog okruženja omogućuje pravovremeno prepoznavanje mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara proizvodnji. Riječ je o mogućnosti poboljšanja i proizvoda i tehnologije njihove proizvodnje.

5. Međunarodni čimbenici. Djelovanje poduzeća na međunarodnom tržištu zahtijeva praćenje opsega međunarodne suradnje. Prijetnje i nove mogućnosti ovdje mogu nastati kao rezultat: olakšavanja pristupa sirovinama stranim ili domaćim tvrtkama u inozemstvu; aktivnosti stranih tvrtki; stvaranje stranih kartela (na primjer, OPEC); promjene tečaja; donošenje političkih odluka u zemljama koje djeluju kao strani investitori itd. Istraživanje ovih problema treba biti usmjereno na jačanje nacionalnog tržišta, traženje potpore države i zaštitu od inozemne konkurencije.

6. Društveni čimbenici. Proučavanje društvenih čimbenika usmjereno je na razumijevanje utjecaja na poslovanje sljedećih društvenih pojava i procesa: stavovi ljudi prema radu i kvaliteti života; postojeći običaji i tradicija u društvu; vrijednosti koje dijele ljudi; mentalitet društva; stupanj obrazovanja; mobilnost ljudi kako bi promijenili svoje živote itd. Proučavanje društvenih čimbenika važno je iz dva razloga. Prvo, zato što su sveprožimajuće, tj. određivanje unutarnjeg okruženja poduzeća. Drugo, jer utječu na druge sastavnice vanjskog okruženja i time dodatno utječu na poduzeće.

Karakteristike neposrednog okruženja

Analiza neposrednog okruženja uključuje proučavanje komponenti vanjskog okruženja s kojima poduzeće izravno kontaktira u procesu gospodarske aktivnosti. Ovdje je važno da poduzeće može značajno utjecati na prirodu i sadržaj te interakcije, spriječiti nastanak prijetnji i stvoriti neke koristi. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga poduzeća; dobavljači; konkurenti i tržište rada, ugovorna publika.

Razmotrimo ove komponente:

1. Natjecatelji. Analiza konkurenata ima posebno važnu ulogu u strateškom planiranju. Ovo istraživanje ima za cilj identificirati snage i slabosti konkurenata i na temelju toga izgraditi vašu poslovnu strategiju.

Natjecatelji uključuju:

Konkurenti unutar industrije, npr. tvrtke koje proizvode slične proizvode;

Tvrtke koje proizvode zamjenski proizvod;

Tvrtke koje mogu ući na tržište (potencijalni konkurenti).

Osim navedenih subjekata, konkurenti su kupci i dobavljači, koji mogu značajno oslabiti položaj poduzeća.

Posebnu pozornost prilikom analize treba obratiti na potencijalne konkurente. Zanemarivanje prijetnji od tvrtki koje ulaze na tržište često je najvažniji razlog za gubitak u konkurenciji. Stoga bi analiza trebala biti usmjerena na unaprijed planiranje prepreka koje potencijalnim konkurentima onemogućuju ulazak na tržište. To može uključivati: niske troškove zbog velikih količina proizvodnje; nadzor nad kanalima distribucije proizvoda; korištenje lokalnih obilježja u proizvodnji proizvoda i sl.

2. Kupci. Svrha ove analize je identificirati potrošače proizvoda tvrtke. To vam omogućuje da saznate sljedeće: koji proizvod treba kupcu, na koji obujam prodaje tvrtka može računati; u kojoj su mjeri kupci predani proizvodu tvrtke; koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca; što očekuje proizvode tvrtke u budućnosti itd.

Profil kupca može se sastaviti na temelju sljedećih karakteristika:

Društveno-ekonomski (dohodak, profesija itd.);

Demografske karakteristike (dob, spol, obrazovanje, područje djelovanja i dr.);

Psihografske karakteristike (način života, mišljenja, itd.);

Karakteristike ponašanja (stav prema proizvodu, percepcija cijene, učestalost kupnje u jednoj trgovini i sl.).

Tvrtka određuje koliko je jaka njena pozicija kako bi diktirala svoje uvjete kupcu. Ako je poduzeće monopolist, kupac ima ograničenu mogućnost izbora proizvoda koji mu je potreban, pa je stoga njegova pozicija u odnosu na prodavača proizvoda značajno oslabljena. I obrnuto, ako kupac ima izbor, tada je položaj prodavača robe slabiji, te je on prisiljen tražiti zamjenu za ovog kupca s drugim koji bi imao manje mogućnosti izbora prodavatelja.

Položaj kupca na tržištu, koji se uzima u obzir pri izradi strategije poduzeća, ovisi o nizu čimbenika, među kojima su najvažniji sljedeći:

Omjer stupnja ovisnosti kupca o prodavatelju sa stupnjem ovisnosti prodavatelja o kupcu;

Količina kupnje koju je obavio kupac;

Razina svijesti kupca o stanju na tržištu proizvoda;

Dostupnost i obujam proizvodnje zamjenske robe;

Osjetljivost kupca na cijenu proizvoda, koja je određena količinom kupnje određenog proizvoda, orijentacijom na određenu kvalitetu proizvoda, ekonomskom situacijom kupca, osobinama osoba koje odlučuju o kupnji itd.

3. Dobavljači. Analiza je usmjerena na prepoznavanje čimbenika u aktivnostima dobavljača koji tvrtku opskrbljuju sirovinama, materijalima, poluproizvodima, gorivom itd., o kojima ovisi cijena i kvaliteta proizvoda. Utjecaj dobavljača na aktivnosti poduzeća ne može se podcijeniti, budući da oni mogu poduzeće učiniti vrlo ovisnim o sebi.

Utjecaj dobavljača kao konkurenata može se ocijeniti sljedećim čimbenicima:

Razina specijalizacije dobavljača;

Troškovi koje dobavljač može imati prilikom zamjene kupaca;

Mogućnost zamjene resursa koje su kupci kupili drugima;

Obim prodaje dobavljača itd.

Kada istražujete dobavljače, morate istražiti:

Trošak isporučene robe i trendovi u njegovim promjenama;

Jamstva kvalitete isporučene robe;

Vremenski raspored isporuke;

Pouzdanost dobavljača (točnost, predanost ispunjavanju ugovornih obveza i sl.).

4. Tržište rada. Istraživanje tržišta rada provodi se kako bi se utvrdio njegov potencijal u osiguravanju poduzeća kvalificiranim kadrovima. Ovdje je važno sljedeće:

Dostupnost na tržištu rada kadrova potrebnih tvrtki s određenim kvalifikacijama, spolom, dobi itd.;

Analiza politika koje provode sindikati, država, udruge poslodavaca i dr. u području zapošljavanja i nagrađivanja;

Proučavanje cijene rada i dinamike njezinih promjena.

5. Kontaktirajte publiku. To su mediji, potrošačka društva, ekološke javne organizacije i dr. koji imaju značajan utjecaj na formiranje povoljne slike poduzeća.

Analiza i procjena unutarnjeg okruženja poduzeća

Svrha analize internog okruženja poduzeća je identificirati snage i slabosti u njegovim aktivnostima. Da bi iskoristila vanjske prilike, poduzeće mora imati određene interne sposobnosti. U isto vrijeme, morate znati slabe točke koje mogu pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost. Proces kojim se postavlja dijagnoza unutarnjih snaga i slabosti naziva se ispitivanje menadžmenta u strateškom planiranju. To je proces ispitivanja internog okruženja poduzeća kako bi se identificirale njegove strateške poslovne snage i slabosti.

Analizom unutarnjeg stanja poduzeća moguće je osigurati ravnotežu tržišnih zahtjeva i stvarnih mogućnosti samog poduzeća, dobiti potrebne informacije za donošenje informiranih upravljačkih odluka i razvoj tržišne strategije i politike. U strateškoj analizi cjelokupno unutarnje okruženje organizacije, njeni pojedinačni podsustavi i komponente promatraju se kao strateški razvojni resurs. Glavni uvjet za uspjeh takve analize je njezina sustavnost, višefaktornost, cjelovitost i konačna učinkovitost.

Faze i zadaće analize internog okruženja poduzeća i njegovog položaja na tržištu

Dakle, analiza internog okruženja svodi se na prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća, procjenu trenutnog stanja poslovanja te prepoznavanje strateških problema. Pri izradi strategije poduzeća potrebno je koristiti interne varijable koje mogu postati temelj konkurentskih prednosti, te uzeti u obzir mogući negativni utjecaj identificiranih nedostataka i ograničenja koja koče uspjeh.

3.2.4. Strateška analiza vanjskog okruženja.

Glavna svrha analize vanjskog okruženja je saznati i razumjeti prilike i prijetnje koje se mogu pojaviti za poduzeće u budućnosti kako bi se ispravno odredili strateški pravci njegova razvoja.

Vanjsko okruženje karakterizira ogroman broj varijabli koje stvaraju neizvjesnost i nestabilnost u strateškom smislu.

Prilike se odnose na pozitivne trendove i ekološke događaje koji mogu pomoći u povećanju prodaje i dobiti. Takve mogućnosti su, na primjer: slabljenje položaja konkurenata, povećanje dohotka stanovništva, širenje tržišta prodaje, povoljna državna politika itd.

Prijetnje su negativni trendovi i događaji koji, u nedostatku odgovarajuće reakcije poduzeća, mogu značajno oslabiti njegovu konkurentsku poziciju. Prijetnje su: pooštravanje carinskih propisa, pojava zamjenskog proizvoda, povećana konkurencija, pad kupovne moći itd.

Na temelju stupnja utjecaja na procese koji se odvijaju unutar poduzeća razlikuju se dvije skupine vanjskih čimbenika:

čimbenici neizravnog utjecaja (makro okruženje)

čimbenici izravnog utjecaja (neposredna okolina) (Sl.)

Za analizu dinamičnosti i složenosti vanjskog poslovnog okruženja mogu se koristiti različiti istraživački alati i metode.

Faze i zadaće strateške analize vanjskog okruženja

SWOT analiza jedna je od najčešćih i najpristupačnijih metoda za konačnu procjenu okruženja poduzeća.

Naziv SWOT metode je skraćenica od engleskih riječi: Strengths (snaga), Weaknesses (slabost), Opportunities (prilike), Threats (prijetnje). Snage i slabosti karakteriziraju unutarnju situaciju u poduzeću, a prilike i prijetnje karakteriziraju vanjsko okruženje.

Postoje različiti oblici prezentiranja rezultata SWOT analize. Najčešće se klasična verzija SWOT matrice koristi za uspostavljanje veza između različitih okruženja (Sl....)

Riža. Matrica SWOT analize.

Kada razvijate strategije korištenjem rezultata SWOT matrice, treba imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi. Ili, obrnuto, uspješno spriječena prijetnja može otvoriti dodatne mogućnosti za organizaciju ako konkurenti nisu mogli eliminirati istu prijetnju.

Interno okruženje organizacije- ovo je onaj dio opće okoline koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Analiza internog okruženja otkriva te mogućnosti, potencijal na koji tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja također nam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije i točnije formuliranje misije, tj. odrediti smisao i smjer aktivnosti poduzeća.

Prilikom razvoja strategije poduzeća potrebno je identificirati one unutarnje varijable koje se mogu smatrati prednosti i nedostatci poduzeća, ocijeniti njihovu izvedivost i ustanoviti koje od ovih varijabli mogu postati temelj konkurentskih prednosti.

Snage služe kao osnova na koju se organizacija oslanja u svojoj konkurentskoj borbi i koju treba nastojati proširiti i ojačati. Snaga je nešto u čemu je tvrtka dobra ili nešto što joj daje dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u vještinama, značajnom iskustvu, vrijednim organizacijskim resursima ili konkurentskim sposobnostima, postignućima koja tvrtki daju prednost na tržištu (npr. bolji proizvod, bolja usluga kupcima, moderna tehnologija).

Slabosti su predmet velike pozornosti uprave, koja mora učiniti sve da ih se riješi.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

Isječci unutarnjeg okruženja

1. Profil osoblja unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su:

Interakcija između menadžera i radnika;

Zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja;

Procjena rezultata rada i poticaja;

Stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima, itd.

2. Organizacijski profil uključuje:

Komunikacijski procesi;

Organizacijske strukture;

Norme, pravila, procedure;

Raspodjela prava i odgovornosti;

Hijerarhija subordinacije.

3. Proizvodni dio uključuje:

Proizvodnja proizvoda;

Upravljanje opskrbom i skladištem;

Održavanje tehnološkog parka;

Provođenje istraživanja i razvoja.

4. Marketinški presjek unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sljedeće strane koje su povezane s prodajom proizvoda:

Strategija proizvoda, strategija cijena;

Strategija promocije proizvoda na tržištu;

Odabir prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.

5. Financijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji:

Održavanje odgovarajuće razine likvidnosti i osiguranje profitabilnosti;

Stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Analiza unutarnjeg okruženja provodi se prema sljedećem pravcima:

Proizvodnja: obujam, struktura, stope proizvodnje; asortiman proizvoda poduzeća; opskrbljenost sirovinama i materijalom, razina zaliha, brzina njihovog korištenja, sustav kontrole zaliha; raspoloživi vozni park opreme i stupanj njezine iskorištenosti, rezervni kapacitet, tehnička učinkovitost objekata; mjesto proizvodnje i dostupnost infrastrukture; ekologija proizvodnje; kontrola kvalitete, troškova i kvaliteta tehnologije; patenti, zaštitni znakovi itd.;

Kadrovi: struktura, potencijal, kvalifikacije, broj zaposlenih, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, cijena rada, interesi i potrebe zaposlenika;

Organizacija upravljanja: organizacijska struktura, sustav upravljanja; razina upravljanja, kvalifikacije, sposobnosti i interesi višeg menadžmenta; korporativna kultura; prestiž i imidž tvrtke; organizacija komunikacijskog sustava;

Marketing: roba koju poduzeće proizvodi, tržišni udio; sposobnost prikupljanja potrebnih informacija o tržištima; kanali distribucije i prodaje; marketinški proračun i njegovo izvršenje; marketinški planovi i programi; inovacije; imidž, ugled i kvaliteta robe; unapređenje prodaje, oglašavanje, cijene;

Financije i računovodstvo: financijska stabilnost i solventnost; profitabilnost i profitabilnost (prema proizvodu, regiji, kanalu distribucije, posredniku); vlastita i posuđena sredstva i njihov odnos; učinkovit računovodstveni sustav, uključujući troškovno računovodstvo, formiranje proračuna i planiranje dobiti.

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije obično se provodi radi usporedbe položaja poduzeća s položajem njegovih najbližih konkurenata (kako bi se procijenio konkurentski strateški položaj organizacije).

Također, za analizu unutarnjeg okruženja koje koriste SWOT analiza. Ovo je analiza okruženja, a nije usmjerena na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, te prednosti i slabosti koje organizacija posjeduje.

Uz proučavanje različitih aspekata unutarnjeg okruženja organizacije, vrlo je važno i to analiza organizacijske kulture. Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija bude jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. Ali također može biti da organizacijska kultura slabi organizaciju i ne dopušta joj da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske kulture za strateški menadžment je u tome što ona određuje ne samo odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima i kojim metodama odabire provođenje natjecanja.