Učinkovit sustav nagrađivanja još je jedan korak prema uspjehu vaše tvrtke. L. Somov

Savjeti za izgradnjusustavi plaća u organizacijama utjecaj sustava nagrađivanja na učinkovitost organizacije.
Proračun vašeg poslovanja ovisi o mnogim čimbenicima. Prihodi, rashodi, sve vrste prisilnih i neprisilnih troškova, porezi i naknade - sve to čini neto dobit organizacije, a njezino maksimiziranje zadatak je svakog poduzetnika koji teži uspjehu. Najjednostavnija shema za maksimiziranje profita je sljedeća: povećati prihode, optimizirati troškove. Optimizirajte - ne samo smanjite, već ga učinite optimalnim za razvoj i prosperitet poslovanja. U ovom ćemo članku govoriti o jednom od najvažnijih troškova svakog poduzeća - plaćama.

Nijedna ozbiljna organizacija ne može bez zaposlenika koji obavljaju određene funkcije. Uspjeh poduzeća u konačnici je određen uspjehom svakog pojedinog zaposlenika. Međutim, malo je vjerojatno da ćete pronaći stvarno dobrog stručnjaka koji će raditi besplatno. Ovo je najvjerojatnije nešto iz domene fantastike. Dakle, svakom zaposleniku mora biti isplaćena plaća. Ali koje plaće, u kojem obimu, u kojem obliku, u kojoj valuti, na kraju? Sva ova pitanja trebao bi si postaviti svaki poslodavac.

Odgovore na ova pitanja nije tako lako pronaći. U ovom članku pokušat ćemo vam reći o nekim zamršenostima i pravilima nagrađivanja zaposlenika poduzeća. Međutim, treba imati na umu da je razvoj istinski optimalne sheme nagrađivanja moguć samo kada kadrovski savjetnik ima potpuno razumijevanje specifičnosti rada u vašem poduzeću, zaposlenika koji obavljaju određene dužnosti.

Dakle, kada razmišljate o sustavu plaća koji ćete instalirati u svom poduzeću, trebali biste se usredotočiti na sljedeća temeljna načela:
- plaća treba stimulirati zaposlenika za rad;
- visina plaće mora biti razmjerna koristi koju zaposlenik donosi poduzeću i varirati ovisno o tome koliko je rad zaposlenika bio koristan u svakom plaćenom razdoblju;
- oblik nagrađivanja treba biti pretežno novčane prirode, što ne isključuje mogućnost bonusa u naravi.

Dakle, s pitanjem poticanja zaposlenika na produktivniji i učinkovitiji rad suočava se svaki menadžer.

Međutim, unatoč važnosti ovog pitanja, većina menadžera primjenjuje jednu ili drugu standardnu ​​metodu poticaja bez brige o njihovoj prilagodbi uvjetima svog poduzeća. Sustav nagrađivanja jedan je od najučinkovitijih načina stimuliranja zaposlenika.

Slažem se, teško da bi bilo preporučljivo koristiti istosustavi plaća u trgovinama mješovitom robom i industrijskim pogonima. Ali ovo je pretjeran primjer. Naime, sustav nagrađivanja kao alat za stimuliranje zaposlenika može biti bitno različit čak iu dva na prvi pogled slična poduzeća.

Navedimo primjer. Postoje dvije trgovine, od kojih jedna prodaje namještaj (trgovina A), druga - tapete, obloge i razne građevinske materijale (trgovina B). Čini se da imamo dva trgovačka poduzeća koja prodaju proizvode slične namjene. Doista, ljudi u pravilu kupuju namještaj kada se useljavaju u nove stanove, kuće ili nakon renoviranja. Istovremeno se kupuju novi građevinski materijali, tapete, linoleum, tepisi itd. Obje trgovine koriste sustav bonusa za prodavače u obliku postotka od prodaje kao poticaj prodaji. U obje trgovine financijski promet je približno isti, ali se transakcije u trgovini A obavljaju rjeđe (uostalom, manje ljudi kupuje novi namještaj) nego u trgovini B. Trgovina A ima manje zaposlenih, a zahtjevi za njihovu kvalifikaciju su više nego u trgovini B. Prodaja namještaja složeniji je posao od prodaje jeftinijeg građevinskog materijala koji se sastoji samo od prodaje proizvoda iza pulta.

Sada shvatimo koliko je isplativo koristiti "postotne" bonuse u trgovini A i trgovini B. U trgovini namještajem ovaj je sustav učinkovit, budući da broj transakcija koje će sklopiti uvelike ovisi o kvalifikacijama prodavatelja, o njegovu sposobnost prezentiranja proizvoda. Budući da je broj kupaca u prodavaonici namještaja mali, a prihod prodavatelja uvelike ovisi o količini zaključenih transakcija, konkurencija između prodavača je velika, a to zauzvrat povećava njihovu produktivnost. Kao rezultat toga, u trgovini A, "postotni" bonus učinkovito stimulira rad prodavača i povećava prodaju.

U trgovini B situacija je suprotna. Ima dosta prodavača, ali nitko od njih ne sjedi besposlen i čeka kupce, budući da je promet ove trgovine velik, a potražnja također konstantno visoka. Prodavatelj nije dužan igrati ulogu savjetnika, on samo treba zapakirati (ako je potrebno) i otpustiti robu potrebnu kupcu. Kao rezultat toga, provodeći isto vrijeme za pultom, dva prodavača prodaju približno istu količinu robe. Čak i ako im se daju bonusi ovisno o obujmu prodaje, malo je vjerojatno da će se potonji povećati za jednog ili drugog prodavača. Kao rezultat toga, najvjerojatnije nećete moći povećati prodaju plaćanjem postotka bonusa u trgovini B. Stoga je bolje uspostaviti stabilnu stopu plaće, koja će ovisiti o količini radnog vremena prodavača.

Ovaj jednostavan primjer, koji očito nismo zakomplicirali raznim sitnicama i matematičkim izračunima, pokazuje koliko je teško odabrati onu pravu.sustav plaća .

Imajte na umu da nema mnogo sustava nagrađivanja. Najčešći: privremeni (satni, tjedni i sl.), radni po komadu, kombinirani (upotrebom elemenata više sustava nagrađivanja), u obliku postotka dobiti koju donosi poslodavac, ovisno o standardu, u obliku stabilnu plaću, bez obzira na količinu posla i odrađeno vrijeme.

Svaki od ovih sustava nagrađivanja ima svoje prednosti i nedostatke, no ne može se reći da je rad po komadu bolji od satnice ili obrnuto. Sve ovisi o konkretnoj situaciji, koju kadrovski konzultant mora razumjeti i ponuditi najprofitabilniju opciju.

Gore smo opisali učinkovitost i neučinkovitost korištenja kamatnih stopa.sustavi plaća . No, govorili smo o bonusima u obliku kamata, odnosno da prodavači primaju službene plaće. Bilo je
kombinirane plaće. Vratimo se sada još jednom na postotne plaće, ali u drugačijoj situaciji, kada govorimo samo o postocima količine prodaje (zaključenih poslova).

U pravilu takve plaće primaju posrednici (trgovina, osiguranje i sl.). Većina poslodavaca smatra da je ovaj oblik agenata plaćanja najučinkovitiji. Činilo se da može jednostavnije i zgodnije – koliko si prodao, toliko si i dobio, sve je bilo pošteno i svi zadovoljni. Međutim, nije tako. Recimo da ste angažirali agente koji će prodavati vaše proizvode (robe, usluge). Jeste li sigurni da su ovi agenti doista pravi profesionalci?

Činjenica je da je danas vrlo teško pronaći istinski dobrog agenta, štoviše, malo je vjerojatno da će takav agent pristati raditi samo za kamatu - zahtijevat će određenu plaću. U redu, mogli biste reći, čak i ako moji agenti nisu tako dobri u prodaji mojih proizvoda, što mogu izgubiti? Uostalom, ja im ne dajem plaću, a njihova plaća ovisi samo o tome koliku su mi zaradu donijeli. Ovo je vrlo česta zabluda. Ako vašim agentima treba predugo da prodaju proizvode bez uspjeha, gubit ćete vrijeme, što, kao što znamo, košta. Za to vrijeme vaši konkurenti mogu preuzeti prodajno tržište putem učinkovitijih prodajnih sustava.

Osim toga, radeći neučinkovito, agenti će cijelo to vrijeme koristiti vaše uredske resurse: telefon, uredsku opremu itd. Sve ovo će samo naštetiti vašoj organizaciji.

U ovoj situaciji, problem se može djelomično riješiti promjenomsustav plaća . Ako agent radi neučinkovito, njegov će postotak postupno padati tijekom, primjerice, mjesec dana. Ako ne proda ništa u prvom tjednu, sljedeći tjedan će dobiti ne 20%, već samo 15% za obavljenu transakciju; ako sljedeći tjedan ne sklopi posao, onda će u trećem tjednu svog rada dobit će 10% za uspješnu prodaju. , itd. Ako ovaj mjesec ništa ne proda, bit će otpušten. Dakle, u ovom slučaju rad zaposlenika neće biti stimuliran povećanjem plaće u slučaju uspjeha, već smanjenjem plaće u slučaju neuspjeha.

Sustav nagrađivanja zaposlenika ovisno o standardu vrlo je učinkovit. Standard je očekivani rezultat rada kojim se zaposlenik treba rukovoditi i na temelju kojeg će mu se obračunavati naknada. Primjer takve naknade mogao bi izgledati ovako.

Referentna vrijednost prodaje je 100 jedinica mjesečno. Zapravo, prodavač je prodavao 90 jedinica mjesečno. Izračunavamo učinak prodavača: 90 x 100%: 100 = 90%. Istovremeno, moguće je i progresivnu ljestvicu plaća. Recimo da postoji određena plaća. Može se usredotočiti na broj prodanih jedinica, na primjer, za svaku prodanu jedinicu prodavatelj dobiva 200 rubalja. Ili se stopa plaćanja može postaviti ovisno o vremenu rada: 500 rubalja za 8 sati rada.

Korištenjem benchmark sustava, shema nagrađivanja ima sljedeći oblik: s učinkom od 10% do 40%, stopa nagrađivanja smanjuje se za 50%. Odnosno, prodavši samo 38 jedinica od 100 planiranih jedinica proizvodnje, prodavač neće dobiti 7600 rubalja (38 jedinica x 200 rubalja / jedinica), već samo 3800 (38 jedinica x (200 rubalja / jedinica - 50%)) . To jest, s niskim učinkom, prodavač dobiva dva puta manje za svaku prodanu jedinicu robe nego s visokim učinkom.

Kako se učinak zaposlenika povećava, stopa će se smanjivati ​​za manji postotak. Dakle, ako je radna učinkovitost od 90% do 100%, plaća zaposlenika neće se smanjiti. A ako može premašiti plan i njegov učinak premaši 100%, tada se stopa plaćanja može povećati, na primjer, za 20%, a može mu se platiti ne 200 rubalja, već 240 rubalja za svaku prodanu jedinicu.

Međutim, čak i uz takav sustav nagrađivanja postoji jedan nedostatak. Vrlo je teško odrediti sam standard o kojem ovisi učinak zaposlenika. Ovdje trebate iznimno pažljivo i pomno planirati optimalan rezultat do kojeg ćete usmjeriti zaposlenika. Usput, u tome vam mogu pomoći HR konzultanti. Nakon što su proučili statistiku aktivnosti vaše tvrtke, izračunat će referentnu razinu koja će biti temelj sustava nagrađivanja.

Rezimirajući navedeno, još jednom skrećemo pozornost na to da ne postoje loši i dobri sustavi nagrađivanja, kao što ne postoji ni idealan sustav nagrađivanja u kojem će i poslodavac i zaposlenik biti 100% zadovoljni.

Međutim, u svakom konkretnom poduzeću moguće je razviti optimalnu shemu obračuna plaća. To pak može značajno smanjiti vaše troškove rada, a s druge strane povećati učinkovitost vaših zaposlenika.

No, ne savjetujemo vam da nepromišljeno preuzmete određene metode nagrađivanja od svojih konkurenata ili partnera. Imajte na umu da kao što ne postoje dvije potpuno identične osobe, tako ne postoje ni dvije potpuno identične organizacije. Svaki ima svoje karakteristike i razlike od drugih, ovisno o tome treba razvijati sustav nagrađivanja. Najbolje rješenje u ovoj situaciji je kontaktirati profesionalne kadrovske konzultante koji će vam pomoći riješiti problem nagrađivanja.

Genadij Ratner Voditelj marketinškog laboratorija, LaMa Consulting Group

Jednostavno je ako znate KAKO...
F. Crosman

Uvod. Ako je netko kriv, što onda učiniti?...

Povećanje radne učinkovitosti i visoka motiviranost zaposlenika jedna je od glavnih zadaća svake tvrtke.

"Sposobnost upravljanja ljudima je roba koja se može kupiti kao što kupujemo šećer ili kavu. I ja ću takvu vještinu platiti više nego bilo što drugo na svijetu",- rekao je jedan od najvećih menadžera prošlosti John Rockefeller.

Kao posljedica mnogih subjektivnih i objektivnih okolnosti, nedostatak ove vještine jedan je od glavnih razloga nestabilnog, najblaže rečeno, rada mnogih domaćih tvrtki.

Svijet još nije smislio bolji mehanizam za upravljanje osobljem od metoda materijalnih poticaja. I koliko god nam zapadni i naši prozapadni stručnjaci bubali o primatu nematerijalnih poticaja nad isplatom “pravog” novca, 80-90% poticaja za visokoproduktivan rad u tržišnoj ekonomiji u razvoju su plaća. Ovo su rezultati istraživanja koje je u Ukrajini od 20. listopada do 20. studenog 2003. proveo SEVEN Consulting and Training Center.

Novi pristupi poticajima uključuju odbacivanje tradicionalnih vremenskih sustava ili plaćanja prema koeficijentu složenosti itd., kao i njihovu zamjenu plaćom, koja se sastoji od dvije komponente: osnovna stopa i dodatna poticajna plaćanja, ovisno o pojedinačnim rezultatima i/ili uspješnosti odjela/tvrtke.

Pronalaženje i implementacija učinkovite motivacijske sheme prvenstveno ovisi o kompetencijama koje posjeduju HR manager i top menadžeri tvrtke, o njihovoj teorijskoj obučenosti i praktičnim vještinama. Često se očituje nepoznavanje temeljnih načela poticaja.

Neki ljudi postavljaju cijene na temelju mogućnosti (?!) svog poduzeća, drugi plaćaju ovisno o tržišnoj cijeni proizvedenih proizvoda (znam neke od njih). Osobno poznajem menadžere malih i srednjih poduzeća koji se prilikom plaćanja rada pokušavaju pridržavati tarifnih rasporeda preporučenih za proračunske organizacije.

Šef jedne od krimskih proizvodno-trgovačkih tvrtki ("Imam dva visoka obrazovanja...") plaća svoje menadžere prodaje (transakcije se obavljaju u Rusiji, Kazahstanu itd.; asortiman robe je vrlo raznolik, a razina nabavnih poduzeća stalno varira) krute „plaće“ – bez obzira na prodajne rezultate. A opet se beskrajno žali da može proizvesti puno više nego što prodaju...

Ovdje je vrijeme da se prisjetimo što je bilo popularno u prošlosti (i među mnogim radnicima danas): “Misle da nas plaćaju... Pa neka misle da radimo za njih!” Takav pristup nagrađivanju, prema kompetentnim stručnjacima za upravljanje osobljem, ili je manifestacija voluntarizma ili nepromišljenosti.

Drewov zakon profesionalne prakse:
Najviše se žale oni koji najmanje plaćaju.

Ukrajina i druge postsovjetske države jedinstvene su zemlje u smislu da na nacionalnoj razini razvijamo međuindustrijske rasporede plaća i satnice, koje ne uzimaju u obzir pojedinačne zahtjeve određene tvrtke.

Tradicionalni sustav plaća, koji smo naslijedili iz planskog gospodarstva, jedini je koji nije doživio nikakve temeljne promjene od 30-ih godina prošlog stoljeća.

Obično su zaposlenici nezadovoljni ne toliko visinom plaća koliko svojom nepravda, nedostatak njegove povezanosti s rezultatima njihovog rada, kaos u omjeru plaća stručnjaka u različitim odjelima, oštra razlika u plaćama sličnih stručnjaka u poduzećima u istoj regiji. Otuda - fluktuacija osoblja, nestabilnost timova, gubici poduzeća u obuci stalno obnavljanog osoblja itd.

Problemi materijalnih poticaja najoštrije se očituju u mala i srednja poduzeća, gdje su gotovo svi zaposlenici “operatori s više strojeva”, odnosno ponekad obavljaju više funkcija različite prirode i odgovorni su za rješavanje više problema odjednom.

Oni su dobro svjesni tržišne situacije s plaćanjem sličnih stručnjaka i žele dobiti poštene i opravdane, po njihovom mišljenju, plaće za svoj rad.

U mnogim zapadnoeuropskim zemljama, kao iu Sjedinjenim Američkim Državama, motivacijski aspekti upravljanja osobljem u poduzećima i tvrtkama postali su od velike važnosti. Te metode i iskustva mogu se prenijeti – i uspješno se prenose – na domaće tlo.

Sada, uz procese gospodarskog rasta i relativne stabilizacije u gospodarstvima postsovjetskih zemalja, također smo vidjeli značajnu prekretnicu na ovom području.

Sudeći prema brojnim objavama u ukrajinskim i ruskim poslovnim publikacijama, stručnjaci za razvoj modernih sustava nagrađivanja, uz svu raznolikost pristupa, jednoglasni su u činjenici da:

1. Tarifni i platni sustav je beznadno zastario i ne odgovara realnostima današnjice.
2. Fokus sustava poticaja moraju odgovarati taktici i strategiji upravljanja poduzećem, njegovim odjelima i osobljem. Određivanje prioriteta između različitih zadataka ne bi se trebalo vršiti administrativnim metodama (periodično „pumpanje“), već imati objektivnu ekonomsku prirodu.
3. Isplate poticaja trebaju biti usko povezane s individualnim i skupnim rezultatima.
4. Njihova vrijednost bi trebala biti za zaposlenika značajan i značajan.
5. Rast plaća glede rasta produktivnosti rada (prodajne uspješnosti) treba biti prilagoditi u skladu s ciljevima planiranja.
6. Sustav poticaja zaposlenici moraju prepoznati kao razumljiv i pravedan.

Posljednjih godina, kako na Zapadu tako iu mnogim poduzećima ZND-a, ti su problemi uspješno riješeni fleksibilni sustavi plaća bez tarifa.

Fleksibilan - jer se sustav može transformirati kako bi odgovarao gotovo svakom operativnom planiranju i zadatku poticaja.

Bescarinski – jer su osnovni parametri plaća stope, plaće, tarife, minimalne plaće određuju se na temelju uvjeta na tržištu rada u regiji, prirode, ciljeva i zadataka poslovanja te kadrovske politike uprave poduzeća.

Za poduzeće koje posluje u tržišnom okruženju svi parametri plaće regulirani zakonom (osim minimalne visine) mogu biti samo savjetodavni.

Od raznih fleksibilnih sustava (plaćanje putem provizije, bonusi za "zvjezdice", sudjelovanje u imovini itd.) plaćanje za postizanje mjerljivih rezultata(novčani i fizički pokazatelji, količina uloženog rada) su najpopularniji.

U praksi su takvi sustavi dokazali svoju prednost u odnosu na tradicionalne sheme, budući da uska povezanost plaće zaposlenika s učinkovitošću njegovih aktivnosti donosi dividende i njemu i tvrtki.

Prema nekim izvješćima, fleksibilni sustavi povećavaju profitabilnost za 5-50%, a prihode zaposlenika za 3-30%.

Zaposlenik dobiva priliku zaraditi više ako dobro radi, ali - tek kada tvrtka postigne visoke konačne rezultate na koje može utjecati i za koje je odgovoran.

Tvrtka dobiva motivirane zaposlenike: ljudi se trude učiniti više kako bi zaradili više, a one koji ne izdrže konkurenciju zamjenjuju novi zaposlenici s odgovarajućom filozofijom.

Koncept fleksibilnih plaća sve je prisutniji zamjenjuje potrebu za prilagođavanjem troškova života, inflacije itd., a samim tim i za planirano povećanje osnovica.

Na Zapadu, fleksibilne sheme plaćanja za vrhunski menadžeri koriste se desetljećima. Relativno novi trend je širenje ove prakse na obični radnici. Primjerice, u SAD-u ih koristi 72% tvrtki. Profesionalni pristup ovom obliku plaćanja, prema Udruženju američkih menadžera, smanjuje fluktuaciju osoblja za 70-75%.

Posljednjih su godina programi financijskih poticaja postali prilično složeni sustavi koji uzimaju u obzir mnoge čimbenike, obrasce i varijable.

Jedna od njih, koja u sebi objedinjuje sve najbolje od poznatih metoda stimulacije, danas je poznata pod nazivom “LaMa-Sopot”.

Operativno planiranje i sustav nagrađivanja
"LaMa-SOPOT"

Planiranje strukture plaća zaposlenika.

Plaća (Plaća) je definirana kao:

• Plaćanje troškova utrošen rad — PTA(vremenski polog);
• Plaćanje Rezultati (rezultati) rada — RFI(komad doprinos).

Na temelju toga planira se plaća svakog zaposlenika prema četiri glavna parametra:

1. Ponuda— planirana (po dogovoru) plaća.
2. Omjer dvodijelne cijene: PTA i ZPI.
3. Varijabilne komponente plaće u iznosu od RFI:
   • PAP- za izvršenje osobni planovi;
   • ZPO- za rezultate rada svoju jedinicu(Odjel);
   • ZPS- za rezultate rada povezana usluga ili cijele organizacije;
4. Minimum plaće - Plaća min.

Ponuda utvrđuje se uzimajući u obzir trošak zaposlenika na ciljanom tržištu rada.

U biti, stopa - ovo je plaćanje za kompetenciju, odnosno za znanje, vještine, osobne kvalitete i potencijale zaposlenika, a ne samo za radno mjesto koje obavlja.

Njegova vrijednost mora biti dovoljna da u tvrtku privuče radnika potrebnih kvalifikacija i obuke.

Dok se održava konkurentna tržišna stopa, moraju se ispuniti određeni zahtjevi. omjera po pozicijama unutar poduzeća.

Prilikom rangiranja oklada, između njih trebate postaviti ne samo raspon sigurne oklade (od minimalne do maksimalne), već i veličinu preklapanja od ranga do ranga.

Na “ljestvici” stopa ne bi se smjelo dopustiti, primjerice, da podređeni dobije neznatno manje, na istoj razini, pa čak i više od šefa.

Rast plaća (kretanje kroz "korake" od čina do čina) trebao bi biti značajan kako bi zaposlenik imao poticaj za razvoj karijere.

Udio plaće za rezultate (RFI) kao dio stope ovisi o stupnju utjecaja položaja zaposlenika na rezultate provedbe glavnih pokazatelja proizvodnje i gospodarske aktivnosti poduzeća, njegovih odjela ili osobnih planova. Štoviše, što je veća važnost funkcija, to je veći udio.

Iznos plaće min u sustavu SOPOT svodi se na ulogu samo limiter smanjenje razine plaća uz najnepovoljnije kombinacije različitih ishoda, smanjenje plaće za kvalitetu rada (više o tome u nastavku), t.j. Minimalna plaća ne dopušta obračun stvarnih plaća ispod utvrđenog minimuma..

Iznos minimalne plaće pojedinac, ovisi o statusu zaposlenika, njegovoj vrijednosti za organizaciju i ne bi trebao samo pružiti zaposleniku socijalnu zaštitu, već i spriječiti potrebne stručnjake od želje za traženjem novog posla.

Obično, razina plaće min. je postavljen na 50-70% stope.

Svaki zaposlenik kombinacija parametara i komponenti plaće je individualna, odgovara njegovim funkcionalnim odgovornostima i pokazateljima na koje mora stvarno utjecati i za koje je odgovoran.

Plaćanje za realizaciju osobnih planova (komponenta ZJN) – individualna plaća po komadu – predstavlja najučinkovitiju komponentu poticaja.

Temelji se na izravnom rezultatu rada: zaposlenik dobiva planiranu plaću za 100% izvršenje zadatka (skupa zadataka) i dodatnu zaradu za premašivanje plana.

Isti oblik poticaja rada uključuje i tzv. postotak od prodaje koji se danas, nažalost (više o tome u nastavku), koristi u nagrađivanju prodajnog osoblja.

Fokusirani su na grupne sheme stimuliranja uspješnosti (komponente ZPO i ZPS). interesima i potrebama organizacije. Najprikladnija je shema u kojoj grupa radi kao jedan tim, obavljajući međusobno povezane zadatke (timski rad “u jednom loncu”). U takvim je situacijama vrlo teško mjeriti svačiji pojedinačni doprinos.

Plaća šef odjela treba ovisiti i o rezultatima plana odjela, jer je to glavni pokazatelj uspješnosti njegova rada.

Uz razmatrane oblike poticaja, može se koristiti plaća prema učinku. cjelokupna organizacija ili srodna jedinica (ZPS).

Finagleovo pravilo:
Timski rad je uvijek važan.
Omogućuje vam prebacivanje krivnje na nekog drugog.

Pogledajmo sheme plaća koristeći tipične pozicije kao primjer:

Voditelj linearno – robno proizvodnog sektora: Dio plaće (70-80%) ovisi o rezultatima njegovog Odjela (ZPO), dio (20-30%) - o rezultatima rada cijele tvrtke ili odjela na čije rezultate on utječe (ZPS ). Time se osigurava povratna informacija između odjela koji značajno utječe na povećanje razine korporativne odgovornosti za rezultate.

Ista shema može biti od voditelja odjela marketinga: povezanost njegove plaće s rezultatima prodajnog odjela ili cijele tvrtke. isto tako - kod glavnog mehaničara: Plaća se može vezati ne samo za pokazatelje njegove usluge (provedba preventivnog održavanja, puštanje u rad novih kapaciteta), već i za rezultate rada proizvodnje ili radionice koju opslužuju njezini dijelovi.

Glavni računovođa, računovođa:
Zadatak osoblja na takvim radnim mjestima je obavljanje uglavnom čisto tehnoloških funkcija (isto kao voditelji ureda, voditelji funkcionalnih odjela, administratori sustava itd.). Dakle, plaća bi u pravilu trebala ovisiti ili samo o odrađenom vremenu (vremenska isplata plaće), ili dijelom stope (20-30%) - o rezultatima rada vlastitog odjela, cijelo poduzeće ili susjedni odjel.

Voditelji prodaje, radnici glavnih specijalnosti:
Njihova plaća u pravilu ovisi o individualnim (osobnim) rezultatima (PPL). Međutim, mnoga poduzeća, korisnici sustava SOPOT, utvrđuju ovisnost dijela plaće (15-25%) o rezultatima svog odjela (radnje).

Korištenje grupnih/timskih/korporacijskih poticaja značajno povećava učinak fleksibilnog nagrađivanja. Ova metoda tjera zaposlenike da daju osobne ciljeve u skladu s interesima vašeg odjela i/ili cijele organizacije. Što zauzvrat pomaže u formiranju snažnog tima istomišljenika i potiče zaposlenike da ne štede truda u pomaganju svojim kolegama.

Prema American Management Association, produktivnost se povećava za 3-26%, pritužbe zaposlenika se smanjuju za 83%, izostanci s posla za 84%, a incidenti izgubljenog radnog vremena za 69%.

Iskustvo implementacije fleksibilnih sustava pokazuje da već u fazi razjašnjavanja parametara kolektivnih i individualnih planova, proces poboljšanje planiranja unutar poduzeća.

Planirajte kriterije i prioritete

Valja napomenuti da tradicionalna shema poticaja za jedan kriterij- na primjer, samo za količinu prodaje, - postalo neučinkovito, budući da u uvjetima brzog razvoja konkurencije, raznih marketinških tehnika itd., učinkovitost menadžera prodaje ne uzima u obzir mnoge, ponekad ne manje važne kriterije za njihov rad:

• zadržavanje starih klijenata;
• paralelno s tradicionalnom prodajom - razvoj novih tržišta, rad s novim klijentima;
• prodaja danas prioritetnih vrsta roba i usluga;
• smanjenje potraživanja itd.

Čini se da plaćanje samo za obujam prodaje ne predstavlja nikakav rizik za poslodavca. S druge strane, prodavaču je lakše i isplativije raditi samo tamo gdje se može ostvariti veća zarada, a druge, ponekad važnije, ali manje isplative poslove jednostavno ignorira pod bilo kakvim uvjerljivim izgovorom. Tada se postavlja pitanje: "Tko u firmi vodi posao?! Poslodavac? Sumnjivo..."

Planirajte prema ciljevima, platite za rezultate

Za implementaciju ovog temeljnog principa poticaja u fleksibilnim sustavima, uključujući SOPOT, moguće je prodavaču rasporediti ne samo nekoliko zadataka, već i postaviti prioritete (koeficijenti značajnosti, specifične težine).

Sada, čak premašivši planirati iznos transakcija, upravitelj može izgubiti u plaći zbog neispunjavanja drugih zadataka, uključujući male, ali poslovno važne prodaje na novom tržištu.

Učinkovitost prioritetno planiranje može se pokazati primjerom:

Recimo, uz Total jednak 100% = 140 tisuća, plaća će biti jednaka 1400 cu.

Redovita prodaja tisuća jedinica		Nova prodaja, tisuća jedinica		Redovita prodaja tisuća jedinica		Nova prodaja, tisuća jedinica
plan	činjenica	plan	činjenica	plan	činjenica	plan	činjenica
100	120	40	20	100	80	40	60
Prethodno: iznos prodaje bio je 120 + 20 = 140 ZPL = 1400 CU				Prethodno: iznos prodaje bio je 80 + 60 = 140 ZPL = 1400 cu.
Sada: prioriteti postavljeni, ali se ne uzimaju u obzir				Sada: prioriteti postavljeni i riješeni
K = 0,2		K = 0,8		K = 0,2		K = 0,8
I 1 = 120% x 0,2 = 24%		I 2 = 50% x 0,8 = 40%		I 1 = 80% x 0,2 = 16%		I 2 = 150% x 0,8 = 120%
IR = 24% + 40% = 64% ZPL = 896 CU (-504 CU)				IR = 16% + 120% = 136% ZPL = 1904 CU (+504 CU)

Metoda je izuzetno učinkovita ne samo kao alat za upravljanje plaćama, već i kao alat za poboljšanje poslovanja i upravljanja osobljem na svim razinama: od običnih izvođača do višeg menadžmenta.

Ovakvim pristupom menadžer dobiva priliku učinkovito upravljati proizvodnom, prodajnom i financijskom politikom poduzeća, a ne prepuštati to izvođačima. Istovremeno, zaposlenici koji u najvećoj mogućoj mjeri vode računa o prioritetnim prodajnim područjima dobivaju pravu priliku povećati svoju zaradu.

Doslovno dva do tri mjeseca nakon početka rada u novim uvjetima, napominju voditelji prodaje značajno povećanje kvalitete planiranja prodavača, održavanje baze klijenata itd.

„Postotak prodaje“ – prevladavanje klišeja

Budući da smo se već dotakli sustava poticaja za prodavače, a ovaj stav je prisutan u gotovo svim područjima poslovanja, moramo reći još jednu važnu zabludu koju smo naslijedili s “divljeg” tržišta 90-ih.

Mislim na tradiciju plaćanja menadžera postotak od prodaje.

Svojedobno - početkom 90-ih - to je bilo potpuno opravdano. Međutim, posljednjih godina postalo je sve teže održati shemu netaknutom. O ovoj temi bilo je već dovoljno rasprava u tisku i na internetu: sve su one posvećene pitanjima čime i kako zamijeniti ovaj zastarjeli oblik obračuna naknade.

Čini se da je želja za plaćanjem u postocima (od prometa u trgovini ili od dobiti u proizvodnji) sasvim logična. A shema je zapravo jednostavna.

Međutim, i rukovoditelji i menadžeri stalno se susreću s nedostacima ovog načina poticanja, koji su toliko značajni da ih je potrebno detaljnije razmotriti.

1. Postotak se postavlja subjektivno, prema tržišnim analozima, bez dovoljne povezanosti s poslovnim procesima tvrtke.
2. Obim prodaje i radni intenzitet transakcija u pravilu nemaju ništa zajedničko. Uz praktički isto toliko vremena i truda Promet može značajno varirati:
   • Velike transakcije pretjerano i nezasluženo povećavaju plaću;
   • Malom prodajom i menadžer nezasluženo gubi na zaradi, a menadžment mora umjetno povećavati postotak i usklađivati ​​ga s planiranom plaćom;
   • Uz sezonske fluktuacije prodaje plaća također ne odgovara uloženom radu: na vrhuncu prodaje je neopravdano visoka, u nepovoljnim razdobljima neopravdano mala.
3. Prodavači kod plaćanja u postocima nerado preuzimaju male prodaje i rade s novim klijentima, bojeći se da se s upraviteljem neće moći cjenkati za postotak “vrijedan” njihove kvalifikacije.
4. Također je netočno utvrđivati ​​ovisnost plaće o dohotku jer se veličina dohotka poduzeća u istoj sferi bitno ili čak za red veličine razlikuje!
5. Što učiniti ako prodaju u određenoj mjeri nije pripremao prodavač, već menadžer?
6. Ne može se zanemariti sljedeće: zaposlenik uvijek ima traka maksimalnog prekoračenja koju on, radeći na određeni način ili metodu, neće prevladati, ma kolika mu je plaća. A ako poduzetnik može s dovoljnom točnošću utvrditi granice mogućeg raspona ispunjenja planiranih zadataka od strane zaposlenika uglavnom zahvaljujući vlastitom trudu, tada iznad ove razine povećanje produktivnosti više nije toliko zasluga zaposlenika (a ponekad uopće nije njegova zasluga).

Dakle, potrebno je ograničiti visinu maksimalne plaće i uvesti načelo profitabilnosti plaće (preticanje stope rasta Rezultata u odnosu na stopu rasta plaća je dobro poznati aksiom menadžmenta).

Ovo nije zahtjev samo za financijskog upravitelja tvrtke, koji također planira maksimalnu razinu plaće.

To je shvaćanje da isplata nezarađenog novca kvari osoblje i u kratkom vremenu ruši svaki sustav materijalnog poticaja.

Navedeni nedostaci plaćanja s kamatama (a navedeni su samo glavni, ali ne svi) dovoljni su za zaključak:

"Plaćanje kao postotak prodaje, dobiti itd. nema koristan odnos prema motiviranju zaposlenika"(A. Kavtreva, tvrtka TRIZ-Chance).

Rješenje je, kao što je već spomenuto u optimalnom planiranju zadataka i plaćanja u skladu s rezultatom ostvarenja postavljenih ciljeva za zaposlenika, bio to voditelj prodaje ili proizvodni radnik.

Grossmanov zakon:
Složeni problemi uvijek imaju jednostavne,
lako razumljiva POGREŠNA rješenja.

Matematika plaća

Koncept sustava SOPOT uzima u obzir ideje i principe domaćih i zapadnih stručnjaka, kao i dugogodišnje iskustvo autora u razvoju i implementaciji sustava nagrađivanja u industrijskoj proizvodnji te u reklamnoj i izdavačkoj djelatnosti.

Dakle, prilikom definiranja planirana razina izvedbe korištene su preporuke Robert I. Nolan, predsjednik istoimene tvrtke:

• 70% produktivnosti je minimalno prihvatljiva razina ispod koje nije praktično isplatiti plaću zaposleniku. Raditi s manje rezultata poduzeću jednostavno nije isplativo: isplaćena plaća, troškovi održavanja radnog mjesta, gubici od planiranog, a nedovršenog itd. ne nadoknađuju se prihodima koje donosi.
• Kao referentna točka uzima se 100% produktivnost. “Prosječan radnik” s odgovarajućim kvalifikacijama može obavljati poslove bez pretjeranog stresa (tj. “po Tayloru” - on može tako raditi cijelo vrijeme). I za 100% rezultata primite, prema tome, 100% planirane plaće (stopa).
• Produktivnost od 120% je razina koju menadžer cilja za financijske poticaje. “Prosječni radnik” može pokazati takav rezultat uz značajan napor. Praksa pokazuje da ovu razinu u raznim djelatnostima postiže golema većina radnika. Samo rijetki ne uspijevaju.
• Produktivnost od 135% postiže se pri maksimalnom naponu i to samo kod vrlo dobrih stručnjaka.

Naravno, ova gradacija je u velikoj mjeri okvirna i varira od industrije do industrije - ovisi o vrsti posla, prirodi posla, kvaliteti planiranja itd., ali trend ostaje nepromijenjen.

Sustav Rowan predviđa minimalnu razinu od ne 70%, nego 50%, ali najveću moguću razinu plaća za svaki visok rezultat ograničeno na 200%.

To se postiže varijabilni postotak bonusa za prekoračenje plana. U biti, ovo je rad po komadu regresivan oblik naknade.

Koristi se kada se standardi ne utvrđuju vremenskim određivanjem ili izračunom, već povećana: na temelju analize minulog rada, razdoblja, na temelju iskustva voditelja, na temelju proučavanja tržišnih uvjeta (planiranje prodaje) itd.

Prednosti ovog pristupa su značajne:

Uz značajno povećanje rezultata, nije uzrokovano naporima zaposlenika, nema potrebe retroaktivno smanjivati ​​plaće ili prilagođavati zadatak: stopa rasta plaće zaostaje za stopom rasta rezultata. Stoga će u sustavu Rowan za 200% plana zaposlenik dobiti samo 150% stope, a zatim - za bilo koji rezultat, kao što je gore spomenuto - ne više od dvije stope.

Programeri SOPOT sustava uzeli su najracionalnije elemente iz oba sustava, i što je najvažnije, stvorili vlastiti model dinamike rasta plaća.

Za razliku od Rowanovih krutih parametara (min. Total i max. ZP = 50% i 200%), omjer dinamike rasta Totala i ZP temelji se na na fleksibilnoj eksponencijalnoj ovisnosti.

To je omogućilo, u skladu s ciljevima poticaja na korporativnoj i individualnoj razini, implementaciju ne samo tradicionalnih, već i novih oblika plaćanja:

• Na temelju vremena
• Vremenski bonus
• Rad plaćen na akord
• Piece-bonus (ako je plan PREISPUNJEN)
• Piece-bonus (ako postoji opasnost od neispunjenja plana bez krivnje zaposlenika): kod razvoja novih prodajnih tržišta, nove opreme i tehnologije itd. - autorov know-how)
• Akord(za rezultat " učinjeno - nije učinjeno")

Oblici nagrađivanja i dinamika rasta plaća - u odnosu na rast ukupnog iznosa

Po komadu i po komadu-regresivni oblici (konstantni/promjenjivi postotak prodaje):
glavni, najčešći oblici plaćanja.

U radnom rasponu provedbe plana (obično od oko 95-97% do 110-120%) - izravno plaćanje po komadu, odnosno postotak realizacije cjelovitog plana; izvan (u oba smjera) normalnog raspona ukupnih zbrojeva - po komadu-regresno.

Algoritam obračuna jamči isplativost plaćanja: stopa rasta produktivnosti rada nadmašuje stopu rasta plaća. To znači da izvan stvarnog raspona izvršenja plana za 1 posto povećanja Ukupne treba ići 0,5-0,8 posto povećanja plaće.

Komadno-premijski oblik plaćanja kod PREMAŠENJA plana
potaknuti veliku količinu važnog posla.
Postotak nagrade - varijabla.

Utvrđena je različita dinamika rasta plaće u odnosu na rezultate (oblik eksponenta i njegove koordinate) u širokom rasponu.

Maksimalna dostižna razina Preporučamo planiranje produktivnosti rada zaposlenika (i, u slučaju linearnog odnosa, njegove plaće), u pravilu, na razini:

• prema tehnički ispravnim standardima - 120-135%,
• s povećanim standardima - 150-200%.

Sve izvan ovoga je "zasluga" autsajdera, neovisno o naporima zaposlenikačimbenici: pogreške i standardizacijske pogreške, uporaba nove opreme i tehnologije, nova tržišna situacija itd.

Štoviše, u rasponu od 110-120% (vidi krivulje rasta plaća) plaće bi trebale rasti u izravnom omjeru učinkovitost, i iznad - eksponencijalno usporavanje rasta plaća u odnosu na ukupnu. Što je veći postotak prekoračenja, to je veći postotak zaostalih plaća.

Sustav SOPOT pruža mogućnost kontrole i upravljanja isplativosti plaća prilikom korištenja fond plaća odjela:
— s različitim oblicima nagrađivanja pojedinih radnika (komadno regresivno i bonitetno) i različitim rezultatima njihova rada, kada kod nekih rast plaće ispred ukupnog rasta, a kod drugih zaostaje, općenito za diviziju razina isplativosti plaća mora se održavati u zadanom rasponu. Ovo je jedan od glavnih kontrolnih pokazatelja uspješnosti odjela.

Ovaj algoritam plaćanja omogućuje:

• povećati plaće za savjesne i produktivne radnike, riješiti se nemarnih i lijenih ljudi koristeći se ekonomskim, a ne administrativnim metodama;
• značajno smanjiti ovisnost plaće o vanjskim čimbenicima na koje zaposlenik nema utjecaja, posebno u razdobljima pada prodaje, proizvodnje i sl., odnosno za ispunjenje planiranih ZADATAKA mora dobiti plaću koju je stvarno zaradio.

S jednakim planovima razlika u učinku i, sukladno tome, u plaćama različitih zaposlenika(zbog profesionalnosti, aktivnosti) može biti u rasponu do 15-20%. Ako je iznad, upravitelj mora pronaći pogreške u individualnom planiranju, marketingu ili tehnologijama rada/prodaje.

Praksa implementacije SOPOT sustava pokazuje:

• Tijekom razdoblja razvoja i usavršavanja sustava planiranja rast plaća u odnosu na rezultate je prilično dinamičan.
• I onda, dugoročno:
  • za one koji dobro rade - povećavaju se stope (osnovica za izračun konačne plaće);
  • dinamika rasta plaća, sukladno realnostima prošlih razdoblja, postaje sve optimalnija kako za zadatke poticaja tako i za zadatke razvoja poslovanja.

Kolektivni (timski) oblik organizacije i poticanja rada

Preporučljivo je raditi kao tim ne samo u čisto proizvodnim strukturama: praksa korištenja fleksibilnog sustava pokazuje uspješne rezultate zajedničkog rada u oglašivačkoj i izdavačkoj djelatnosti, u inženjerskim uslugama i prodajnim službama poduzeća, u odjelima tehničke opskrbe itd. .

Pozitivne strane timskog rada su želja za međusobnom pomoći, prijateljska atmosfera; u radu s klijentom nema sukoba unutar odjela zbog borbe za njega.

Postoje primjeri organiziranja rada po ovom principu u reklamnom odjelu regionalne izdavačke kuće.

Timska zarada temeljena na rezultatima rada raspoređuje se među zaposlenicima razmjerno odrađenom vremenu svake osobe i udjelu njegove planirane plaće u platnom spisku brigade(udio igra ulogu koeficijenta participacije rada). Prilikom izvršavanja zadatka manje plaće članova tima diže se adekvatan sudjelovanju svih u kolektivnom Ishodu. Rad u timu ne isključuje zaposlenika da poslove obavlja odvojeno od tima uz posebnu naknadu. Štoviše, ako je pojedini zadatak višeg prioriteta, to može biti i u skladu s tim rang vezano za timske rezultate. Konačna plaća ovisit će o radnom doprinosu kako timskom rezultatu tako i izvršenju osobnog zadatka.

Priceov zakon:
Dok svi to ne žele, nitko to neće dobiti.

Kvaliteta rada i plaća,
ili Kako se menadžer može nositi s "glavoboljama"
od kašnjenja, grešaka podređenih,
beskrajno "zaboravio", "... neću više", itd.

Važan alat za upravljanje ljudskim resursima - poticanje kvalitete rada na svim razinama - od top menadžera do običnih izvršitelja funkcionalnih usluga.

Nakon što ste formirali skup pravila i propisa, popis najčešćih kršenja i pogrešaka i dogovorili ga s voditeljima odjela (a možda i sa svim osobljem), morate svima čvrsto reći: "Budući da smo se dogovorili pa, idemo to provesti!”

Ovaj popis obično uključuje:

• Regulatorni zahtjevi za sve zaposlenike organizacije (radna disciplina i korporativna kultura, opći sigurnosni zahtjevi itd.).
• Zahtjevi koji se odnose na disciplinu upravljanja i izvedbe specifična jedinica(kvaliteta planiranja, izvještavanje).
• Specifična jedinica profesionalne i funkcionalne standarde (za prodavače - rad s klijentima i održavanje baze klijenata, za dizajnere reklama - njihove, za novinare - njihove itd.).

Ovdje je najvažnije da popis doista odražava samo one probleme s disciplinom i kvalitetom koji su redoviti i uzimaju u obzir specifičnosti postrojbe. Inače će to biti još jedna mrtvorođena instrukcija.

Prilikom primjene materijalnih sankcija rukovoditelj mora voditi računa o statusu zaposlenika, mogućim posljedicama prekršaja i reakciji krivca na nastalu negativnu situaciju.

Kao što pokazuje praksa, organiziranje kontrole kvalitete rada dovodi do oštrog povećanja učinkovitosti i proizvodne discipline u prvom mjesecu nakon implementacije sustava.

Jakovljev zakon:
U ljudskoj je prirodi griješiti,
ali još je tipičnije okrivljavanje drugih za pogreške.

Rezimirajući koncept fleksibilnog sustava koji je implementiran u sustavu SOPOT, s potpunim povjerenjem možemo reći:

1. Navedene metode odnosa planiranja i sustava nagrađivanja u potpunosti su u skladu s najsuvremenijim zahtjevima za učinkovitim materijalnim poticajima.
2. Bilo koji postojeći sustav plaća u poduzeću moguće je bezbolno i brzo modernizirati u moderniji i učinkovitiji.

Problemi implementacije fleksibilnih sustava

Postoji nekoliko značajnih razloga zašto se fleksibilni sustavi plaćanja tako teško probijaju:

• Prvo, informacije o njima ne dopiru do vlasnika tvrtki i vrhunskih menadžera.
• Drugo, razvoj algoritama, softvera i sam proces prijelaza sa zastarjelih, ali poznatih shema plaćanja na učinkovite, ali nove zahtijeva veliko znanje i vještine. Ali takve stručnjake nećete naći u kadrovskim službama tijekom dana.
• Treće, modernizacija plaća pogađa interese, pa tako i onih koji su pozvani inicirati takve promjene u poduzeću. Stoga, u pravilu, nema nikoga tko želi cijepati granu na kojoj sjedite.

Dolazi do toga da polaznici seminara o problemima materijalnog poticaja, u strahu od povrede svojih interesa, a ne želeći učiniti nešto novo, ponekad filtriraju i doziraju informacije svojim menadžerima o sustavu koji im se prezentira, uslijed čega njegova je bit iskrivljena do neprepoznatljivosti.

Sustav SOPOT cjelovito je rješenje problema s plaćama

1. Svestranost
   Sustav se koristi za operativno planiranje rada i upravljanje kadrovima u različitim sektorima gospodarstva: industriji i trgovini, uslugama i medijskom poslovanju.
2. Minimiziranje utjecaja na konačnu plaću vanjskih čimbenika koji ne ovise o naporima osoblja
   Plaće se obračunavaju na temelju rezultata provedbe planiranih zadataka, a ne na temelju obujma prodaje koji je izgubio na važnosti i drugih parametara poslovanja koji malo ovise o menadžeru.
3. Poboljšanje metoda planiranja unutar poduzeća
   Sposobnost planiranja i izvješćivanja istovremeno o nekoliko parametara s određivanjem prioriteta. Upravljanje prodajom i poticaji za učinkovitost provedbe cjelovitog plana u potpunosti su u rukama Managera.
4. Ekonomski opravdan odnos rezultata i plaće
   Algoritam za izračun plaća omogućuje upravljanje profitabilnosti plaća oba odjela i poduzeća u cjelini. To zauzvrat pruža dodatne pogodnosti:
   • Voditelj je osiguran od negativnih posljedica (nezaslužene isplate naknada) tijekom cjelovitog planiranja, u slučajevima grešaka u planiranju i sl.
   • Ukoliko se plan premaši, uštede u fondu plaća (zbog razlike u stopama rasta rezultata i plaća) mogu otići u rezervni fond za pristojno plaćanje osoblja u nepovoljnim razdobljima.
   • Pročelnik odjela ima mogućnost, u okviru svojih ovlasti, dio ušteđevine koristiti za materijalno stimuliranje svojih djelatnika.
5. Planiranje oklada u skladu s tržišnim prosjekom sličnih stručnjaka u regiji
   Metoda jamči (u kombinaciji s paragrafima 2,3,4!) kadrovsku konkurentnost, pri čemu sposobni i marljivi zaposlenici zarađuju više od osoblja konkurentskih tvrtki, a gubitnici i lijenčine manje.
6. Poboljšanje radne i tehnološke discipline, smanjenje neproizvodnih gubitaka, poboljšanje moralne klime u kolektivu
   Sustav korporativnih normi i pravila, nadzor nad njihovim poštivanjem i mogućnost materijalnih sankcija za kršenja učinkovit je i krajnje pošten alat kojim menadžer može povećati produktivnost rada i održati disciplinu u odjelu.
7. Jednostavnost i mogućnost izrade softvera
   • Softver je dizajniran za korisnike bilo koje razine i omogućuje instalaciju na jednom radnom mjestu i mrežnu verziju za nekoliko odjela.
   • Sve potrebne informacije za korisnika nalaze se u pomoći svakog prozora programa.
   • U sustav SOPOT (prema dogovorenoj tehničkoj specifikaciji) moguće je unijeti parametre iz baze podataka drugih sustava upravljanja.

Treći zakon mreže:
Strojni program radi ono što mu kažete da radi, a ne ono što vi želite da radi.

Zakon nepouzdanosti:
U ljudskoj je prirodi griješiti, ali samo računalo može potpuno zbuniti.

Prilog broj 1. Naknada novinara

„Vjerovanje koje djeluje
novinar se ne može mjeriti,
je zastario i nelogičan."

Harry Lockefir
profesorica novinarstva
Sveučilište u Groningenu (Nizozemska).

Novinari moraju znati za što su plaćeni

Problem poštene i razumljive plaće za zaposlenika može se lako riješiti kada se rad nekako “izvaga”, dogovori da se plaća jedinica “težine”, pa pomnoži i ide u kasu.

Ali što učiniti ako je posao nemoguće ili teško jednostavno uzeti i "vagati"? Recimo, posao novinara...

U pravu su oni koji smatraju da je najvažnija procjena čitatelja o novinama. No, to je uvelike određeno tiražom, a novinare osobno pogađa nije izravan, nejasan odnos.

Vlasnici i izdavači pokušavaju pronaći odgovore na pitanja:

• Kako mjeriti kvalitetu novinarskih materijala i cjelokupne publikacije?
• Kako poboljšati sadržaj vlastite publikacije i povećati njezinu nakladu?
• Kako odrediti što svaki zaposlenik treba naučiti?
• Kako poboljšati disciplinu i kvalitetu rada uredništva?

Prema istraživanjima stručnjaka Svjetskog novinskog udruženja (WAN), u tu svrhu mnoge novine naširoko koriste sustave za procjenu kvalitete i produktivnosti novinara i uredničkog osoblja, što im omogućuje proizvodnju boljih i jeftinijih novina, potiče zaposlenike na usavršavanje njihove vještine, te ih adekvatnije platiti za njihov rad.

U kreativnoj i nepredvidivoj atmosferi redakcije, iskusni novinari dobro znaju da sustav uredničkog ocjenjivanja postoji samo zato da bi uz manje truda proizveli bolje novine, poboljšali ekonomska svojstva izdanja i, posljedično, povećali svoje plaće. . O tome je dobro govorio Douglas McGregor: "Razumniji poljoprivredni pristup: stvorite dobru klimu, osigurajte odgovarajuću "hranu" i dopustite ljudima da sami rastu. Onda će vas iznenaditi."

Mnogi urednici to s pravom vjeruju procjena kvalitete i značaja novinskog sadržaja samo je njihov prerogativ. I doista: tko bolje od urednika može utvrditi koliko pažljivo i kompetentno njegov zaposlenik radi, poznaje li potrebe svojih čitatelja i poklapa li se njegovo mišljenje s mišljenjem čitatelja? Što je s pouzdanošću i točnošću iznošenja činjenica? Pripremaju li stranice novinari uvijek na vrijeme? Koliko su česta kašnjenja? Koliko često novinari moraju vraćati priče jer ne zadovoljavaju novinske standarde? I još mnogo toga urednik mora procijeniti. I na temelju tih procjena možete se nekako odlučiti za pošteno plaćanje.

Ali! Novinar također treba poznavati i princip ocjenjivanja i princip plaćanja. I saznati ne post factum - kad se sve već dogodilo, nego unaprijed, kako bi se odlučilo što urednik želi od njega, što je potrebno da dobije maksimalne ocjene i pretvori ih u novčanice.

Kako urednik može zainteresirati kreativce?
komercijalno izdanje

Prvo u to uvjerite novinare mjerenja i procjene su praktični, prihvatljivi i korisni.

Drugo, razviti procedure za pomoć zaposlenicima koji pokazuju nedostatke i otkloniti uzroke neučinkovitog rada. Tražite pristup "mrkve i batine" u plaćanju za svaki kriterij ocjenjivanja koji ste vi, urednik, postavili novinaru.

Treće, preporučljivo je imati skupina pomoćnika ocjenjivača (urednički odbor): ovo će pomoći da se značajno poveća objektivnost procjena. Ne - procijenite sami.

Uredničke procjene mogu značajno poboljšati radnu učinkovitost jer uredniku daju priliku da ocijeni radne procese i identificira točke napetosti i neproduktivnog vremena.

Pozitivni rezultati korištenja sustava uredničkog ocjenjivanja koje objavljuju zapadni izdavači su impresivni:

• Brazilski Estado de S. Paulo prepolovio je vrijeme potrebno za proizvodnju traka.
• Novine Turun Sanomat smanjile su troškove proizvodnje svoje novinske trake za 20%.
• Novine Il Messaggero povećale su produktivnost za 50%.

Opcija 1. Po ciljevima i ciljevima

Suština: Ova metoda pretpostavlja da se planirano nagrađivanje sastoji od dva dijela - stalnog (plaća, tj. minimalna zajamčena razina) i varijabilnog, plaćanja za kvalitetu kreativne komponente, ovisno o procjeni kriterija diferenciranih po važnosti.

Kriteriji nisu ništa drugo nego kreativni ciljevi prema kojima će novinar biti ocjenjivan. Mogu se odrediti kako uređivačkom politikom tako i radnim zahtjevima pojedinog zaposlenika.

Ciljevi i zadaci jednog novinara mogu biti povećanje točnosti u radu s informacijama i važnosti teme koja se postavlja, a drugom to mogu biti učinkovitost, ekskluzivnost informacija i sposobnost poštivanja rokova.

Na početku svakog plaćenog razdoblja urednik/voditelj usmjerava zaposlenika prema kojim će se ciljevima/zadacima/rezultatima ocjenjivati. Broj golova po trećini je do tri ili četiri. Istovremeno, moraju biti mjerljivi i biti dio cjelokupnog sustava uredničkog djelovanja.

Prednosti: Zaposlenik se stalno razvija kao profesionalac. Metoda zahtijeva od njega da stalno traži "što bi se još moglo poboljšati?" Cilj je konkretan i jasan prije početka rada.

Protiv: Metoda zahtijeva ozbiljan stav i dosljednost. Neophodan je osobni angažman urednika/supervizora i njegov utrošak vremena. Potrebna je dokumentacija/snimanje oba cilja i njihove provedbe. Potreba za izradom izvješća diktira potrebu automatizacije cjelokupnog procesa planiranja, računovodstva i obračuna plaća.

Opcija 2. Po cijeni rubrika

Suština: Ova opcija uključuje davanje informacija u publikaciji na dulja razdoblja - šest mjeseci ili više. Svaki odjeljak ima svoje stroge zahtjeve za materijale.

Odnosno, rad novinara ocjenjuje se već u fazi prihvaćanja njegovog materijala za stranicu i, ako je objavljen, ocjenjuje se prema “cjeniku” - toliko.

Bilješka: U stranim i nekim domaćim redakcijama ovaj je način vrlo čest i postoji konkurencija za mjesto u pojedinim rubrikama.

Sukladno tome, ako uvijek gubite natjecanje za mjesto sa svojim materijalima, onda ćete nakon nekog vremena jednostavno biti otpušteni.

Prednosti: Vrlo jednostavna, transparentna i razumljiva shema.

Nedostaci: Ova metoda diktira potrebu sređivanja novinarske politike. Zahtijeva profesionalan pristup samih novinara, urednika produkcije, odgovornih tajnika te kvalitetnu kontrolu materijala koji se primaju u novine. Prilikom plaćanja vodi se računa isključivo o kvaliteti materijala. No, može li se sve to smatrati “protiv”?...

Opcija 3. Sveobuhvatna - prema ciljevima, ciljevima,
obujam materijala i trošak naslova

Suština: Planirano plaćanje podijeljeno je na dijelove: jedan je za postizanje određenih kreativnih ciljeva/rezultata, drugi je naknada za količinu materijala. Kreativna komponenta se plaća ovisno o kvaliteti izvršenih ciljeva/zadataka. Ovi se ciljevi redovito preispituju. Naknadu (plaćanje za volumen) određuje urednik kao trošak mjerne jedinice (broj znakova, redaka, pruga i sl.) pomnožen s ukupnim volumenom za mjesec.

Cijena po jedinici može biti različita (članak, redovna kolumna, vijest). No, valja imati na umu da procjena rada novinara prema broju dostavljenih redaka ne pokriva sve aspekte kreativnog rada novinara i ne daje točnu spoznaju o količini rada utrošenog na materijal. Na primjer, novinar koji telefonom dobiva činjenice može brojem redaka nadmašiti kolegu koji se bavi složenim istraživačkim novinarstvom. Stoga nije uvijek preporučljivo procjenjivati ​​učinkovitost i uspješnost njihovih aktivnosti prema količini materijala. U svakom slučaju, ovaj pokazatelj ne bi trebao prevladavati u novinarskoj plaći.

Složena metoda je produktivnija i univerzalnija, jer procjenjuje kreativnu komponentu materijala, volumen i cijenu naslova. Štoviše, omogućuje implementaciju različitih shema plaća koje ispunjavaju najrazličitija očekivanja urednika.

U skladu s tim konceptom razvijen je Sustav operativnog planiranja i nagrađivanja novinara "SOPOT-urednik".

Shema plaćanja za svakog novinara odabire se ovisno o tome njegova uvjetna specijalizacija u publikaciji.

Specijalizacija novinara i sheme plaćanja:

1. "Zlatno pero"- autor čija je kvaliteta materijala zajamčena, odnosno nema potrebe za ocjenjivanjem. RFP = Naknada za količinu (količina).
2. Kolumnistica je autor koji konstantno proizvodi konstantan volumen malog ali vrijednog materijala. Plaća = Plaćanje za “kreativnost” = Stopa za “kreativnost” x Ocjena njezinih kriterija.
3. Novinar- autor materijala čija vrijednost prvenstveno ovisi o relevantnosti, senzacionalizmu i drugim kriterijima. Plaća = Plaćanje za "kreativnost" (70% stope) + naknada za količinu (30% stope).
4. Tumač- autor koji obrađuje informacije u obimu i kvaliteti na koje ne može utjecati (informacije s interneta, intervjui i sl.). Plaća = Plaćanje za "kreativnost" (30% stope) + naknada za količinu (70% stope). Napomena: postoci su približni.

Osnovni kriteriji kvalitete novinarskog materijala
(može se koristiti iz Gilesovog uredničkog sustava ocjenjivanja):

1. Ekskluzivnost
2. Učinkovitost
3. Relevantnost
4. Izvorna izjava problema
5. Visoka vještina (kreativnost) prezentacije
6. Inicijativa u razvoju relevantne teme
7. Dobar naslov
8. Dubina pokrivenosti teme
9. Zanimljiv
10. Značaj pokrenutih pitanja
11. Kvaliteta prezentacije materijala, uključujući:
    • Jednostavnost čitanja i razumijevanja
    • Kvaliteta fotografije i pamtljivost
    • Organizacija članka
    • Poštivanje važnih elemenata priče
    • Kompaktno pisanje materijala
    • Izbor riječi
    • Stil pisanja
    • Gramatika

Za različite novinare iz različitih izdanja kriteriji će najvjerojatnije biti različito postavljeni. Osnovno načelo koje urednik obično slijedi pri dodjeljivanju određenih kriterija je:

• Urednička politika
• Slabosti novinara

Uzimajući to u obzir, određenom zaposleniku se dodjeljuju ne samo pojedinačni kriteriji, već i njihovi koeficijenti težine - značajnosti. Ovi parametri novinarskog zadatka su njegovi ciljevi/ciljevi.

Parametri su postavljeni ili za obračunsko razdoblje - mjesec, ili za dugoročno: političko / blagdansko razdoblje, godina.

U sustavu SOPOT-editor Urednička procjena kvalitete materijala je jednostavna.

Osnovni pokazatelj "početne ispravnosti" gradiva je "dobar", odnosno 4 boda. Bilježi visoku razinu kvalitete u pripremi materijala, koji ne zahtijeva dodatnu obradu ili ispravak. Ocjene iznad baze - 5 ili 6; ispod - 3 ili 2.

Materijali (svi ili selektivno - prema odluci urednika) boduju se prema svakom kriteriju kvalitete:

Računovodstvo za svakog novinara u tekućem mjesecu može se voditi u bilo kojem obliku, uključujući ovaj:

Izdanje _________________________
Novinar _______________________________

Ponuda= 1000 CU

Specijalizacija— Reporter: Nacionalna, regionalna ekonomija

Kriteriji i njihov značaj(težina):

• Učinkovitost = 0,5;
• Relevantnost = 0,3;
• Kreativnost prezentacije = 0,2.

Naknada za količinu (linije, pruge, ...)= 10 jedinica iza …

Mjesec	Novine br.	Materijal	Učinkovitost K = 0,5 činjenica	Relevantnost K = 0,3 činjenica	Kreativnost K = 0,2 činjenica	Količina n x 10 jedinica
svibanj	41	I opet sam posjetio...	4/5	4/4	4/3	150
	42	Ima se o čemu razgovarati	4/6	4/5	4/6	130
	43	Opet "zavjesa"?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Konji na prijelazu	4/5	4/4	4/6	180
Ukupno			16/21	16/19	16/19	600
lipanj	45	Privatizacija ferolegura	4/3	4/3	4/2	140
	46	Novi zakoni - novi problemi	4/4	4/3	4/3	160
	47	EES - da!	4/3	4/3	4/4	120
Ukupno			12/10	12/9	12/9	420

Uz ulog od 1000 rubalja. i naknada od 600 rubalja. Plaća može varirati unutar:
Optimalna plaća = 1000 + 600 = 1600.
Plaća max. (svi bodovi = 6) = 1500 + 600 = 2100, tj. + 500 CU - premija za kvalitetu je viša od normalne.
Plaća min. (svi bodovi = 2) = 500 + 600 = 1100, tj. - 500 CU - gubitak zbog nekvalitetnih materijala.

Jedan od važnih koraka bilo je uvođenje u Sustav korporativne kao i profesionalne norme i pravila, čije se poštivanje uzima u obzir pri obračunu konačne plaće. Ovo načelo omogućuje ne samo evidentiranje pogrešaka, već i identificiranje odgovornih. Budući da mnoge pogreške proizlaze iz pogrešnog tumačenja ili nepravilnog rukovanja materijalom dok se kreće kroz radni proces, takve metode kontrole također mogu odrediti problematična područja u procesima rada. Štoviše, analiza “rada na pogreškama” u redakcijama pokazuje: dvije trećine svih grešaka koje se pojave u novinama moglo se izbjeći...

Skup takvih Pravila može uključivati ​​ne samo "Pravila režima unutar objekta", "Zahtjeve radne discipline", već i profesionalne standarde:

• Usklađenost s uputama za objavljivanje (pravopis, pravopisne pogreške, itd.)
• Oznaka izvora informacija
• Pouzdanost informacija
• Provjera imena, adresa
• Poštivanje dnevnih i dugoročnih rokova itd.

Za nepoštivanje Pravila možete "zaraditi" kazne. Na kraju svakog mjeseca, na temelju prosječne ocjene redakcije i svakog zaposlenika, možete dobiti potpunu sliku rezultata izvedbe tima. Urednik može povećati zainteresiranost novinara za ostvarivanje općih ciljeva redakcije (povećanje naklade, profitabilnost) utvrđivanjem ovisnosti dijela plaće o realizaciji uređivačkog plana.

Ovu tehniku ​​prilično uspješno koriste korisnici sustava SOPOT-editor ne samo u vezi s plaćanjem novinara, već i za stimuliranje ostalog uredničkog osoblja: urednika produkcije, layout dizajnera itd.

Suvremeni pristupi sustavu planiranja i nagrađivanja uredništva omogućuju nakladniku provođenje optimalne kadrovske i uređivačke politike za povećanje konkurentnosti izdanja i održiv rad na novinskom tržištu.

Prilog br. 2. Naknade dizajnera reklama.

• Raznolikost područja djelovanja oglašivača, a ponekad i njihov potpuni nedostatak posebnih znanja, kao i visoki zahtjevi za izgledom oglašavanja.
• „Traka“ za razvoj izgleda ne ostavlja dizajneru vremena da razradi kompoziciju, ispravnu shemu boja, odabir i obradu ilustracija i mogućnosti fonta, a da ne spominjemo stvaranje kreativnog rješenja zajedno s upraviteljem oglašavanja.
• Različite razine profesionalnosti i kreativnosti dizajnera.
• Razina upravljanja u odjelu za oglašavanje ne odgovara zadacima itd.

No, sudeći prema brojnim objavama u tisku i na internetu, postoji nekoliko glavnih primijenjenih shema materijalnog poticaja i nagrađivanja dizajnera.

Najjednostavnija shema je zasnovan na vremenu
Bez obzira na sezonska i druga kolebanja opterećenja, projektant mora napraviti sve što je dodijeljeno. I za to prima svoju krutu "plaću". Stvarni obujam rada obično je podložan značajnim fluktuacijama: postoje razdoblja i podopterećenja i preopterećenja.

A ako u prvom slučaju projektant ne traži da mu se smanji plaća, zatim u drugom - “doplatiti prekovremeni rad...” U nedostatku standarda, on to sam regulira. Ovdje se morate osloniti na njegovu savjesnost.

Jasno je da shema koja se temelji na vremenu primitivno a ne racionalno.

Logičnije je platiti po principu: koliko si napravio - za toliko si dobio. Odnosno, platiti stvarni obujam obavljenog posla (gotovo je nemoguće da projektant unaprijed isplanira određeni obujam i opseg posla).

U ovom slučaju, potrebno je nekako izmjerite ove količine.

Na primjer, ovako:
Prijem od kupca i obrada jednog gotovi računalni izgled minimalnog modula procijenite, recimo, 50 minuta. = 1 bod (brojevi su proizvoljni).

Dakle, u mjesec dana (u 168 sati) možete postići 168 x 60: 50 = 200 bodova, zaraditi svoju planiranu plaću - Rate. Učinio više - dobio više; manje je manje.

Ovo je izravni sustav plaćanja po komadu.

Shema se može učiniti fleksibilnijom bez suštinskog kompliciranja:

Opcija 1.
Cjelokupna oklada vezana je za rezultat

Primjer:
Stopa - 1000 rubalja. Svaki postotak “košta” 10,00 kn.
Zatim za 200 bodova - plaća = 1000 rubalja,
• za 230 bodova (+ 15%) Plaća = 1150 rub. (+150)
• za 170 bodova (- 15%) Plaća = 850 rub. (-150).

Opcija 2 je liberalnija.
Dio stope vezan je za rezultat, a dio je vremenski uvjetovano plaćanje.

Primjer:
Stopa - 1000 rubalja, plaća po rezu. (POI) = 70% = 700 CU Svaki postotak "košta" 7,00 kuna.
Zatim:
• za 230 bodova (+15%) Plaća = 1105 rubalja (+105)
• za 170 bodova (- 15%) Plaća = 895 rubalja. (-105).

Još jedna popularna opcija plaćanja: ako se plan premaši, dizajneru se povećava plaća.

Ali(!) - sa nedovoljno opterećenje projektant tijekom razdoblja zatišja (tj. ne svojom krivnjom) Njegova plaća ostaje na planiranoj razini. To može biti posljedica nedostatka kvalificiranog osoblja i drugih objektivnih razloga.

Sljedeća shema plaćanja vrlo je popularna među izdavačkim kućama: 70-80% stope se temelje na volumenu rasporeda, a 20-30% - na rezultatima rada odjela za oglašavanje ili na rezultatima rada njihovog voditelja/grupe menadžera.

U ovom slučaju, dizajner nije samo moralno, već i financijski zainteresiran za uspjeh rada menadžera koji prodaju oglasni prostor.

Napravit će kvalitetniji prijelom i reći voditelju kako ga najbolje prezentirati (prodati) oglašivaču, te pravilno obrazložiti određene odluke o kompoziciji i bojama. (Ovo će znanje, usput, biti korisno i samom upravitelju). Ovaj pristup pomaže u stvaranju jedinstvenog kreativna suradnja voditelja oglašavanja i dizajnera.

Uzimajući kao mjernu jedinicu mali jednostavan raspored, može se procijeniti s dovoljnom točnošću i složeni, veliki formati. Dakle, neki oglašivači vjeruju da ako prijem i obrada spreman izgled = 1 bod, zatim izrada sami = 8-10 bodova, složeniji izgledi - 15-20 bodova.

Dakle, da biste zaradili okladu, morate dobiti 200 bodova:

• ili obradom 200 gotovih izgleda;
• ili 120 gotovih i plus 10 8 vlastitih bodova (80 bodova);
• ili izradite 10 velikih kreativnih izgleda svaki vrijedan 20 bodova, itd.

U svakom slučaju, kao i kod svakog početnog oblikovanja standarda, potrebno je poći od omjera vrijeme utrošeno na razvoj visokokvalitetnih osnovnih tipova izgleda i uspostaviti ljestvicu njihovog "troška" (s njegovom naknadnom optimizacijom).

Kvaliteta reklamnih izgleda

Naravno, autori koji su najzadovoljniji kvalitetom prijeloma su sami dizajneri.

A budući da kritika izgleda izvana općenito nije profesionalna (po principu “sviđa mi se/ne sviđa mi se”), dizajneri je doživljavaju bolno (“...svatko može uvrijediti umjetnika...”) i s pravom je ne prihvaćaju .

Dizajneri su druga stvar: u mnogim izdavačkim kućama (posebno regionalnim) reklamni izgledi se kreiraju prema samo njima znanim principima. Njihovu kvalitetu ocjenjuju drugi stručnjaci, posebice oglašivači, nije stručno ocijenjeno.

Ova se situacija može ispraviti ne samo povećanjem profesionalne razine stručnjaka, već i razvojem preporuka i pravila koja se koriste kako u procesu stvaranja tako i za praćenje kvalitete tiskanog oglašavanja.

Ovi odjeljci “Pravila i uobičajene pogreške...” mogu uključivati:

• Kompozicija - raspored blokova, ilustracije, kriteriji zagušenja;
• RO jezik, čitljivost teksta;
• Isticanje USP-a i njegovog mjesta u izgledu;
• Sinkronizacija ilustracija s tekstom i obrnuto;
• Zahtjevi za dizajn fonta;
• Shema boja elemenata i njezino obrazloženje;
• itd. — najmanje 20 p.p. zahtjevi za dizajn izgleda - svojevrsni "okvir" za slobodu kreativnosti dizajnera.

Prilog br. 3. Podjela vlasti
donošenje upravljačkih odluka

Važnu ulogu u izgradnji učinkovitog sustava upravljanja osobljem ima optimalna raspodjela ovlasti između rukovoditelja i podređenih.

Glavni razlozi zašto menadžeri nerado delegiraju ovlasti prema dolje:

• Želja za djelovanjem, a ne za upravljanjem (vođenjem)
• Želja da znam "sve detalje"
• Zabluda: "Ja to mogu bolje"
• Želja za potpunom kontrolom itd.

Ovaj stil vođenja izaziva odgovarajuću reakciju kod podređenog: po bilo kojem pitanju, uključujući i ona koja su potpuno u njegovoj nadležnosti, on će pokušati dobiti dopuštenje za određene radnje. Ovo je neka vrsta osiguranja: ako rezultat odluke donosi pobjedu, onda je to njegova pobjeda. Ako se radi o neuspjehu, onda će dio odgovornosti za to prebaciti na ramena šefa: "Ovo sam se dogovorio s tobom! (Sami ste to odobrili!)."

Ili, naprotiv, voditelj se stalno miješa, zahtijeva opravdanje i izvještavanje o pitanjima koja su u potpunosti u nadležnosti podređenog. Ovakav sitničav nadzor dovodi do toga da malo ljudi u tvrtki radi samostalno, po svakom pitanju podređeni trče menadžeru na „odobrenje“.

U takvoj zbrci menadžeri gube radno vrijeme, prema različitim procjenama, od 15 do 40%, da ne govorimo o “učinkovitosti” ovog stila upravljanja.

LaMa-RUS tehnika je jedna od opcija
optimalno rješenje takvih problema

Predlaže se da se prava donošenja odluka o upravljanju u tandemu "Manager-Podređeni" dijele na tri razine:

• Uz dopuštenje voditelja - "R"
• Obavijestivši upravitelja - "U"
• Sami - "C"

Primjer diobe vlasti u sustavu nagrađivanja Voditelj odjela / ravnatelj

Razina ovlasti voditelja Odjela prodaje:

1. Obrazac plaće odjela _____________________ str
2. Nomenklatura plana odjela _____________________ Str
3. Vrijednosti planskih pokazatelja ____________________ Str
4. Određivanje prioriteta ________________________________ U
5. Pokazatelji dinamike rasta plaća _____________ C
6. Rezultati provedbe plana odjela __________________ C
7. Visina stope je unutar platne liste. ___________ SA
8. Iznos plaće min. _______________________________ U
9. Struktura plaća __________________________ U

ostalo...

Formalizirajući ovo načelo na svim razinama upravljanja, možete odmah dobiti pozitivne rezultate:

• Obuzdajte želju vođe da djeluje, a ne da upravlja (vodi)
• Oslobodite mu vrijeme za rješavanje korporativnih problema
• Povećati odgovornost osoblja za rezultate rada
• Razvijati samostalnost i kreativnu inicijativu izvođača

U konačnici, to je učinkovit način povećanja potencijala menadžera realizacijom njihovih sposobnosti: s jedne strane osjećaju da nadređeni vjeruju njihovoj kompetenciji, as druge strane zadovoljavaju svoje potrebe širenjem svoje zone neovisnosti.

Ruskov zakon o delegiranju:
Ako obratite pozornost na delegiranje ovlasti,
odgovornost će se nakupljati ispod, kao talog.

Književnost:

"Tajne motivacije prodavača", Vilena Smirnova. — "Petar", 2004.

„Organizacija i nagrađivanje u tržišnim uvjetima“, A.V. Kalinina. — "MAUP", 2003. (monografija)..

"Upravljanje osobljem", P.V. Bug. — M.:, 2002.

"Članak o plaćama", A. Kavtreva, - "TRIZ-SHAN", www.triz-ri.ru

"Praktični marketing - 2", V.V. Kevorkov. — M.: "RIP-Holding", 2002

"Kako postići uspjeh", V. Khrutskoy. — M.: "Republika"

"Sustav nagrađivanja menadžera prodaje. Novčani motiv." — "Investgazeta", 10.05.05.

"Sustav motivacije osoblja MOST". — Časopis "Savjetnik ravnatelja", broj 4, 2002.

"Kako mjeriti rad redakcije. Strateško izvješće." — World WAN Newspaper Association, svibanj 2002

Na stranicama:

"Prodaja oglasnog prostora u novinama", Bogacheva O.S.

„Tehnologija za izradu novinarskog djela“, Kim M.N.

“Sustav plaćanja u odjelu za oglašavanje”, O. Nagaitseva

"Metode motivacije"

"Odnos između rezultata rada poduzeća i stimulacije osoblja"

"Varijabilna plaća", V. Shchukin,

"Plaće: zašto plaćati više?"

"Fleksibilni sustavi nagrađivanja"

Na portalu management.com.ua:

"Metode materijalnih poticaja za osoblje", D.V. Hljebnikov

"Tržišni sustav motivacije za rad", Ekonomski institut Ruske akademije znanosti

"Sustav motivacije osoblja u zapadnoj Europi i SAD-u", N. Dryakhlov et al.

Trenutačno je za kvalificirane zaposlenike poduzeća važan motivirajući čimbenik za uspješan rad učinkovita shema nagrađivanja i transparentna shema za njezin izračun.

Postoje dva glavna oblika plaća:

Rad po komadu, kod kojeg zarada ovisi o broju proizvedenih jedinica, uzimajući u obzir njihovu kvalitetu, složenost i uvjete rada;
- vremenski, kod kojih visina zarade ovisi o stvarno odrađenom vremenu i tarifnom stavu (plaći).

Osim toga, postoji i stimulativno (dodatno) plaćanje koje se isplaćuje kada radni učinak premaši osnovnu normu.

Varijabilne plaće također nisu trajna naknada i isplaćuju se za učinak odjela ili poduzeća u cjelini.

Kombinirano nagrađivanje smatra se najučinkovitijim jer jamči određenu financijsku osnovu koja omogućuje zaposleniku da predvidi svoj minimalni prihod.

Svaka tvrtka, ovisno o opsegu poslovanja, može koristiti sustav plaćanja koji joj najviše odgovara. Ali pri njegovom razvoju potrebno je osigurati povjerenje zaposlenika. Često sve transakcije vezane uz plaćanje izazivaju nepovjerenje i oprez, posebno kada se radi o uvođenju potpuno novog sustava plaćanja. Potrebno je pripremiti osoblje za promjene, jer... u budućnosti će čak i najprogresivnije inicijative biti percipirane kao "sve veće izrabljivanje". Stoga su transparentnost i jednostavnost glavni uvjeti za provedbu nagrađivanja.

Ključne točke pri kreiranju učinkovite naknade

Učinkovit sustav plaćanja mora uzeti u obzir sljedeće glavne točke:

Minimalna razina plaće koja se može ponuditi za posao koji je privlačan kvalificiranim vanjskim zaposlenicima;
- minimalnu razinu plaćanja koja se može ponuditi postojećim zaposlenicima kako bi ostali u tvrtki;
- uzimajući u obzir radni staž zaposlenika;
- broj platnih razina za radnike koji obavljaju iste ili slične poslove;
- postojanje razlika u visini osnovnih plaća među poslovima koji zahtijevaju različite razine znanja, vještina, odgovornosti i dužnosti;
- uzimajući u obzir rast kvalifikacija zaposlenika i promjene u osnovnim plaćama te korištenje različitih regulatornih metoda procjene i certifikata za određivanje osnovnih razina, osiguravajući mogućnost povremene promjene ove razine ovisno o postignućima zaposlenika i njegovoj želji za profesionalnim razvojem i njegova vrijednost za poduzeće;
- uvažavanje opasnih i teških uvjeta rada u osnovnoj plaći;
- postojanje politika i propisa koji vam omogućuju da zaradite više od utvrđenog maksimuma i manje od utvrđenog minimuma;
- prilagodba sheme plaćanja troškovima života ili druge promjene koje nisu vezane uz radni staž, učinak, razinu odgovornosti ili dužnosti.

Sveobuhvatni pokazatelji radne učinkovitosti

Dva su sveobuhvatna pokazatelja koja se mogu koristiti za stvaranje učinkovitog sustava nagrađivanja.

1. Koeficijent sudjelovanja u radu (LPC), koji je opća kvantitativna ocjena osobnog doprinosa rada svakog zaposlenika konačnim rezultatima rada grupe radnika i cijelog poduzeća.
2. Tarifni raspored, koji je ljestvica koja određuje omjer plaća pri obavljanju poslova od strane zaposlenika različitih kvalifikacija.

Ruske tvrtke trenutno naširoko koriste strani analogni tarifni raspored -

Pogledajmo koji se sustav plaćanja može razviti za težak slučaj naše veleprodajne tvrtke. Ovdje ću napraviti shematski izračun samo ključnih točaka. Detaljna tehnologija za razvoj sustava plaća po komadu data je u nastavku.
Prva razina. Što i kako se obračunava plaća?
Postoji mnogo opcija za izračun plaća za voditelje prodaje. Neke opcije su krajnje neučinkovite.
“Na primjer, fiksna plaća bez kamata. Zapravo, plaćaju za to što osoba dolazi na posao. Nije važno radi li nešto ili prikazuje aktivnost. Dobit će isto.
Još jedna izgubljena opcija je plaćanje iz pošiljke. Nema problema ako je preduvjet puna uplata. Problem je što najčešće to stanje ne postoji. I onda je bitno naručitelju što više otpremiti, ali nikoga nije briga hoće li platiti. Rezultat za tvrtku je ogroman loš dug.
U usporedbi s ovim, plaćanje postotka od unesenog novca je već napredak. To je sasvim prihvatljivo ako upravitelj ne može dati popuste. Ali u većini slučajeva ne možete bez njih. Tada dolazi do izražaja ranjivost takvog sustava. Borac će najlakše dati popust tako da zainteresira klijenta. Uostalom, njegova naknada smanjuje se znatno manje od dobiti tvrtke. Strogo govoreći, najlakši način za prodaju klijentima je trgovanje s gubitkom. Ali sam borac će zaraditi novac. I nije loše! U našem primjeru, stvarna marža u prosjeku iznosi samo 6% cijene u maloprodaji. Ako borac klijentu da popust od 3%, to znači da će izgubiti samo 3% svoje provizije. Mogu se žrtvovati da bi se sklopio dogovor. Problem je u tome što tvrtka neće izgubiti 3%, već polovicu svoje stvarne dobiti. Što ako borac klijentu da popust od 10%? On će izgubiti 10% provizije, a tvrtka će poslovati s gubitkom od 4% iznosa transakcije. A i borac će od nje tražiti svoju proviziju!
Najučinkovitiji način je izbalansirati interese borca ​​i interese tvrtke. Ono što tvrtka zaradi je ono što borac zaradi udio. Ako satnija izgubi, borac gubi isto toliko. Stoga je učinkovitije plaćati borcima postotak dobiti koju tvrtka dobiva od njegovih ugovora.
Pravilo. Pri razvoju plaće zaposlenika po komadu, u većini slučajeva, ne treba polaziti od stvarne dobiti, već od pojednostavljenog izračuna "bruto" dobiti, određenog čimbenicima koji su pod kontrolom zaposlenika. Iznimka su voditelji odjela zaslužni za njihov stvarni financijski uspjeh. I to ne svi, nego samo oni najsvjesniji.
U našem slučaju realni troškovi u prosjeku iznose 94% cjenika. U ovom slučaju
bruto dobit - iznos plaćanja od strane naručitelja - 94% cjenika robe i usluga pruženih naručitelju.
Bilo bi netočno definirati bruto dobit kao 6% uplate klijenta. Ako kupcu date popust od 6%, vaša bi bruto dobit trebala biti nula. U prvoj opciji izračuna to će biti slučaj. Drugi će izazvati pogrešku.
Zatim morate odrediti koji su ciljevi tvrtke i gdje postaviti planove - osobne i za odjel. Postoje dvije jednostavne opcije i mnogo složenijih. Osobno sam pristalica svega jednostavnog. Složen sustav plaćanja je beskoristan. Borac mora biti u stanju shvatiti u svojoj glavi koliko će zaraditi na svakoj trgovini. Ako to ne učini, motivirajuća vrijednost platnog sustava je blizu nule.
Dvije jednostavne, ali učinkovite mogućnosti planiranja - na temelju količine i bruto dobiti. U ovom slučaju kamata se u svakom slučaju plaća na bruto dobit. Ali veličina same kamate ovisi o koeficijentima provedbe plana.
Planiranje temeljeno na obujmu ima smisla za proizvodna poduzeća. Također je dobro prilagođen za prodaju raznih proizvoda i usluga. Pogotovo kada su za različite skupine roba i usluga prihodi od prodaje jednaki, ali se potrebno vrijeme i trud bitno razlikuju. Moguće su čak i različite stope naknade. Logika je sljedeća: ima stvari koje je teže prodati. Od ovoga manje zarađujemo. Ali treba ga prodati. Stoga za te prodaje dajemo veći postotak. A za prodaju koja je lakša i za koju je prihod veći, postotak će biti manji. Općenito, neka bilo koji ugovori budu usporedivi isplativi za voditelja prodaje.
U jednostavnijim slučajevima možete planirati na temelju bruto dobiti. Pogotovo kada su proizvodi i usluge tvrtke više ili manje homogeni i donose usporedivu dobit. Ovaj pristup ima svoje ranjivosti. Na primjer, borac koji je početkom mjeseca potpisao veliki ugovor može se opustiti do kraja mjeseca. Pa ipak, jednostavnost i pouzdanost ovog sustava njegova je nedvojbena prednost. Posebno je atraktivna njegova usklađenost s interesima tvrtke. Logika je ovdje elementarna: cilj tvrtke je ostvarivanje dobiti. U pravu je tko zaradi više.
U našem primjeru koristimo planiranje bruto dobiti. Prvo morate odgovoriti na nekoliko pitanja.
Koliko jedan borac treba mjesečno donijeti novca da ispuni plan? Uzmimo da je realno 3 milijuna po borcu mjesečno. U svakom slučaju, prosječni izvođači daju dvije trećine toga uz male popuste, a jaki borci premašuju plan - doduše, po cijenu prevelikih popusta.
Koja se veličina prosječnog popusta smatra prihvatljivom i uzima u obzir pri planiranju? Ne trebaju svi klijenti popuste. Radi jednostavnosti, pretpostavimo da ih je polovica. Veličina prihvatljivog popusta je recimo 2% - prema iskustvu prosječnih ljudi. Ako takav popust date polovici svojih kupaca, možete pretpostaviti da će prosječni popust biti oko 1%.
Koliku bruto dobit će borac donijeti tvrtki kada ispuni svoj osobni plan prodaje?
Bruto dobit - 3 LLC LLC (100% - 94% troškova - 1% popust) - 150 LLC.
Ovo će biti osobni plan boraca za bruto profit. Približan promet bez popusta bit će 150 LLC: 6% - 2.500.000.
» Koliko planiramo platiti borca ​​kada plan bude ispunjen? Recimo 45.000 mjesečno – isto kao i prije.
Druga faza. Određivanje plaće i kamatne stope
Sljedeće pitanje je omjer stalnog i varijabilnog dijela isplate borca. Smatra se da je općenito neispravno isplaćivati ​​samo stalni dio - "golu" plaću. I na isti način nije u redu plaćati samo kamate - puni komad. “Gola” plaća ne motivira zaposlenika da radi bilo što. Osim što dolazi na posao i čini ga vidljivim. Puni rad na komad tjera borca ​​da se kreće. Ali ona u njemu nimalo ne razvija odanost društvu. Borci su uvjereni da, pošto kompanija ne mari za njih, onda joj i ne duguju.
Smatra se prihvatljivim kada stalni dio iznosi 20-80% ukupnih uplata. Ovo se odnosi na sve zaposlenike tvrtke. Što se tiče menadžera prodaje, njihova bi plaća trebala biti niža, a kamate bi trebale činiti veći dio ukupnih isplata.
Po mom iskustvu, plaća boraca pri ispunjenju plana trebala bi biti od 20-33% od ukupnog iznosa. Općenito, što su borci iskusniji i što je prodaja teža, to bi udio u plaćama trebao biti veći. Za borce specijalizirane za posebno složene i dugotrajne VIP prodaje, plaća može doseći i do polovice ukupnih isplata.
Plaća ima dvije prednosti.
Gradi lojalnost i stabilnost zaposlenika. Ljudi se često pitaju: zašto davati plaće mladim borcima? Uostalom, ne zna se što će biti od njih. Odgovor: zato ga dajete da saznate. Bez plaće i bez prodaje neće izdržati ni mjesec dana. Čak ih i plaćanje prijevoznih karata može “dokrajčiti”. Ali potrebna su tri mjeseca da se shvati za što su dobri. Druga stvar je da se tijekom probnog rada obično daje smanjena plaća. Vaš financijski rizik pri angažiranju mladog borca ​​ograničen je na njegovu tromjesečnu plaću. Smanjenje ovog rizika je pametna stvar. Osim toga, povećanje plaće nakon probnog rada stimulira mlade borce. Ulažu dodatne napore kako bi što brže ispunili ovaj rok. Možda nakon prvog mjeseca. Da bi to učinili, moraju ostvariti značajnu prodaju što je prije moguće. Ali i ovo vam treba, zar ne?
¦ Plaća stabilizira plaću ako se značajno premaši plan. Pogledajmo ovo na primjeru. Dva su borca. Obojica pri ispunjenju plana zarade 40.000. Prvi se plaća samo po komadu. Drugi ima plaću 20.000, ostalo su kamate. Pretpostavimo da nema koeficijenata povećanja ili smanjenja od provedbe plana. Što se događa ako oba borca ​​premaše cilj 3 puta?
Plaća prvog će biti 40.000; 3 120.000. Plaća drugog je 20 000 + 20 000 3 - 80 000. Razlika je 40 000. Zaključak donesite sami.
U našem slučaju, odjel prodaje uglavnom čine iskusni borci, a baza klijenata pruža prilično stabilan obujam prodaje. U ovom slučaju, isplativije je učiniti trajni dio većim - trećinu ukupnih plaćanja. Razlog je jednostavan: vjerojatnost da će lovci značajno premašiti plan je prilično velika. I obrnuto: manja je vjerojatnost da se netko neće snaći u poslu i da će plaća biti isplaćena uzalud.
Dakle, plaća boraca OptStroyServisa* bit će: 45 000: 3 - = 15 000. Usput, u Moskvi je plaća od 500 dolara sasvim uobičajena.
Iznos kamata pri ispunjavanju plana osobne prodaje bit će 45.000-15.000-30.000.
Plan osobne prodaje za bruto dobit je 150.000 mjesečno. Zatim
temeljna kamatna stopa - 30.000 : 150.000 100% - 20% bruto dobiti iz njihovih ugovora.
Osnovni uvjeti plaćanja:
plaća - 15.000 + 20% bruto dobiti iz njihovih ugovora.
Treća faza. Planovi prodaje za odjel
Idealno je odrediti planove prodaje iz ciljeva i poslovnog plana tvrtke. U stvarnosti se češće koristi druga, jednostavnija i praktičnija opcija. Potrebno je izraditi plan za odjel prodaje na temelju bruto dobiti. Znate koliko boraca imate i koliko snage svaki može donijeti uz ozbiljan napor. Iz ovoga možete lako izračunati koliko će svi zajedno zaraditi. Konačna brojka se može povećati. Prvo, vaši borci mogu napraviti čudo ili će se dogoditi nešto neočekivano i povoljno na tržištu. Drugo, možete povećati broj boraca.
U našem slučaju radi se o 6 boraca. Svačiji osobni plan za bruto dobit je 150.000 mjesečno. 150 LLC ¦ 6 - 900 LLC. Ovo je standardni plan za vaš odjel prodaje. Je li ovo pravi plan? Nije bitno kako!
Ovdje ponavljamo jednu od grešaka učinjenih tijekom razvoja tradicionalnog OptStroyServns sustava plaćanja. Naivno je misliti da bi zbroj osobnih planova boraca trebao biti jednak planu odjela prodaje. Najmanje jedan borac neće ispuniti svoj osobni plan - i izvršenje plana odjela bit će poremećeno. Ali tvrtka računa na njegovu provedbu! Stoga bi zbroj osobnih planova boraca trebao premašiti plan odjela za 10-30%.
Naš sustav plaćanja je pametniji. Imamo tri plana za odjel prodaje. Standardni plan je razina koju smatramo vrijednom i ostvarivom za odjel. Za njegovu provedbu dodjeljuje se povećani bonus. Planom se utvrđuje zajamčena razina prodaje. Izgradimo sigurnosnu marginu od 30% iznosa osobnih planova: 900 000: 1,3 - 692 307. Zaokružite na 700 000. Podsjećam vas: sustav plaćanja trebao bi biti jednostavan. Borci to moraju znati napamet.
Ostalo je utvrditi plan-mar. Ovo je rezultat na rubu mogućeg. Točnije, pogađate da je moguće. Ali još uvijek ne znate kako je to moguće. Ovdje označavate razinu čije će postizanje biti doista izvanredan događaj. Izazivate svoje borce: "Pokaži da si stvarno jak!" Pretpostavimo da je u našem slučaju provjera plana 1 500 000. Kao prvo, ovo je prekrasan okrugli broj. Drugo, prilično je blizu originalnim planovima tvrtke. Treće, to je 2,1 4 puta više od ciljne razine i 1,67 puta više od standardne cilja, što znači da je to objektivno ozbiljna razina. A sasvim je moguće da je to i ostvarivo.
Četvrta faza. Uvjeti plaćanja voditelja odjela prodaje
U našem malom odjelu prodaje postoji jedan menadžer - voditelj odjela. Pod svojom komandom ima 5 boraca. U prodaju su uključeni svi, uključujući i voditelja odjela.
Recimo da mu planiramo plaćati 65.000-75.000 mjesečno. Istovremeno, želimo da dobije postotak od prodaje svih njemu podređenih zaposlenika i da taj postotak bude 50-100% uplata od vlastite prodaje. To je potrebno kako bi ga rezultati odjela zanimali ništa manje od rezultata vlastite prodaje.
Krenut ćemo od uvjeta običnog vojnika. Uzmimo prosječnu plaću.
70 LLC - 15 LLC (plaća) - 30.000 (kamate na ispunjenje osobnog plana prodaje) - 25.000.
To je iznos koji se mora isplatiti šefu odjela od prodaje njegovih podređenih. Naravno, ako mu ne povećate plaću. Ali zašto davati u obliku plaće ono što se može dati kao kamata? Kamata potiče osobni interes, plaća ne.
Ako planove osobne prodaje ispuni 5 zaposlenika odjela, ukupna bruto dobit bit će 150 000 5 - 750 000. Osnovna postotna stopa plaćanja voditelju odjela iz ove bruto dobiti bit će 25 000 : 750 000 - 3,33%. Zaokružimo na 3%.
Osnovni uvjeti plaćanja voditelja odjela prodaje:
plaća - 15.000 + 20% bruto dobiti od njegovih ugovora + 3% bruto dobiti od prodaje njegovih podređenih.
Dodatno, uvodimo u narudžbu bonusa (vidi dolje) naknadu za "produženje" tuđih ugovora. To će povećati interes voditelja prodaje i ostalih iskusnih zaposlenika.
Peta faza. Rastući i padajući koeficijenti
Dopustite mi da vas podsjetim da navođenje iznosa plana u narudžbi bonusa nije dovoljno. Potrebno je izravno vezati visinu isplata iz svakog ugovora uz ispunjenje ili neispunjenje plana. Da bismo to učinili, uvodimo dva koeficijenta - planirani koeficijent i bonus koeficijent. Plaće se obračunavaju uzimajući u obzir: 15.000 + 20% bruto dobiti iz njihovih ugovora, planirani koeficijent, bonus koeficijent.
Planirani koeficijent ovisi o ispunjenju plana osobne prodaje od strane zaposlenika: kada je ispunjen i premašen, mora biti najmanje 1. Možete uvesti dodatni bonus za premašivanje plana osobne prodaje. Na primjer, unesite ciljni koeficijent od 1,2 (20% bonusa) za ispunjenje plana osobne prodaje za 150% ili više.
Ako plan osobne prodaje nije ispunjen, primjenjuju se redukcijski ciljni koeficijenti koji se postavljaju pomoću „ljestvice“. Borac koji je ispunio svoj osobni plan za 90% ne "reže" se mnogo - za 5% isplata (planirani koeficijent je 0,95). Borac koji ni do pola nije ispunio osobni plan prodaje gubi mnogo više: gubi 40% uplata (planirani koeficijent 0,6). U najstrožim platnim shemama, kada se plan osobne prodaje ispuni manje od 70%, primjenjuje se planirani koeficijent 0. Odnosno, zaposlenik prima „golu“ plaću.
Primjer "ljestvice" planiranih koeficijenata dan je u redoslijedu bonusa (vidi dolje). Možete razviti vlastitu “ljestvicu” i fleksibilno je prilagoditi trenutnim interesima tvrtke.
Bonus koeficijent povećava plaće svih zaposlenika ako odjel ispuni jedan od svojih prodajnih ciljeva. Što je plan ozbiljniji, to je veća premija. Maksimalno - 20% za ispunjenje plana provjere (bonus koeficijent 1,2). Naravno, te koeficijente možete i mijenjati u skladu s trenutnim interesima tvrtke. Samo ne zaboravite izračunati koliko ćete dobiti u rukama!
Pogledajmo primjer. Zaostali zaposlenik mjesečno je donio samo 50.000 bruto dobiti - 33% plana. Istodobno, odjel je dovršio plan.
Plaća zaposlenika bit će 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21 600.
Postavlja se pitanje zašto ga nagraditi ako nije ispunio osobni plan prodaje? Da, nisam. No dao je svoj doprinos provedbi plana odjela. Osim toga, bit će zainteresiran pomoći onim kolegama koji više prodaju. Da uopće nema prodaje, ne bi bilo ni bonusa. Dakle, sve je pošteno.
Pravilo. Bonusi temeljeni na rezultatima odjela povećavaju međusobni utjecaj među zaposlenicima i suzbijaju "prepirke oko klijenata".
Ispod je nalog za bonuse za menadžere prodaje tvrtke OntStroyService. Obrazac je pojednostavljen, ali sadrži sve ključne podatke. Takve narudžbe često nisu službeno odobrene. Ako sve treba opisati po zakonu i ZR-u, bolje je napraviti kvalitetan ugovor o radu. Povjerite to odvjetnicima koji su specijalizirani za ovo područje i imaju bogato praktično iskustvo. Dajte im uvjete plaćanja koje ste razvili kao izvorni materijal. Za svaki slučaj, podsjećam vas da kazne i smanjenja plaća vjerojatno neće biti zakoniti. Puno je lakše veći dio prihoda isplatiti u obliku bonusa. Ako se nešto dogodi, možda nećete moći djelomično ili u potpunosti platiti premiju. I bit ćeš u pravu.
NARUDŽBA
o bonusima za menadžere prodaje tvrtke "OptStroyService"
Moskva 1. veljače 2006
U cilju povećanja prihoda tvrtke OptStroyService (u daljnjem tekstu: Društvo), planirati tekuće troškove, intenzivirati napore u privlačenju klijenata i povećati poticaje zaposlenicima
NARUČUJEM:
Od veljače 2006. uspostaviti mjesečne osobne planove prodaje za voditelje prodaje Društva (u daljnjem tekstu Zaposlenici). Realizacija plana određena je obujmom bruto dobiti od plaćenih narudžbi za robu i usluge Društva primljenih od klijenata pojedinog Zaposlenika u izvještajnom (kalendarskom) mjesecu.
Isplate provizije Zaposleniku trebaju biti postavljene na 20% bruto dobiti, što je jednako iznosu plaćanja klijenta umanjenom za troškove koji iznose 94% troška robe i pruženih usluga prema cjeniku. Osobni plan za bruto dobit: 150 000 rubalja mjesečno (približan promet 2,5 milijuna rubalja mjesečno bez popusta).
Provizije koje se obračunavaju Zaposleniku množe se s planiranim koeficijentom u skladu s Zaposlenikovim ispunjenjem osobnog mjesečnog plana prodaje (Tablica A) i koeficijentom bonusa u skladu s ispunjavanjem mjesečnog plana bruto dobiti Društva (Tablica B) i zbrajaju se s plaćom ovog zaposlenika. Plaća zaposlenika iznosi 15.000 rubalja mjesečno.
Tablica A Ostvarenje osobnog mjesečnog plana prodaje Planirani omjer Preko 100% 1,0 90-99,99% 0,95 70-89,99% 0,9 50-69,99% 0,8 Manje od 50% 0,6 Tablica B
Vrsta plana Plan za veljaču-ožujak 2006., rub. Bonus koeficijent Plan-max 1.500.000 1.2 Plan-norma 900.000 1.15 Plan-tip 700.000 1.1
Svake godine na temelju prodajnih rezultata u siječnju za sve zaposlenike, kao i za zaposlenike koji rade u komercijali tijekom (do kraja) drugog kalendarskog mjeseca, planirani koeficijent iznosi 1 (jedan).
Voditelju odjela prodaje isplaćuje se dodatnih 3% od bruto dobiti od prodaje svih zaposlenika odjela.
Jedan od iskusnih zaposlenika Društva, "stručnjak", može sudjelovati u pregovorima između Zaposlenika i klijenta za uspješno dovršenje prodaje. On je uključen na inicijativu samog suzaposlenika ili odlukom njegovog upravitelja (koji i sam može djelovati kao "stručnjak") ako je vjerojatnost uspješnog završetka prodaje od strane samog zaposlenika mala. Ciljevi privlačenja “stručnjaka” su uspješan završetak prodaje i prijenos iskustva na Zaposlenika (mentorstvo). U ovom slučaju, bruto dobit od ugovora s klijentom dijeli se u sljedećem omjeru: 70% - zaposleniku koji vodi klijenta, 30% - "stručnjaku".
Direktor Društva
Rok važenja ove Naredbe je do 1. ožujka 2006. godine.
Šesta faza. Provjera sustava plaćanja
Što će se dogoditi kada provedete svoj osobni plan?
Plaća - 15.000 + 150.000 20% - 45.000.
U REDU!
Što se događa ako se vaš osobni plan ne ispuni 3 puta?
Plaća - 15 DOO +150 DOO: 3 20% 0,6 - 21.000.
Podnošljivo.
Što se događa kada svoj osobni plan premašite 3 puta?
Plaća - 15.000 + 150.000 3 20% - 105.000.
Na maksimalnoj razini bonusa - ispunjenje plana:
Plaća - 15.000 + 150.000 3 ¦ 20% 1,2 - 123.000.
Ovdje treba donijeti upravljačku odluku. Frontline Fighter vam je zaradio 450.000 bruto dobiti. K tome, dogodilo se to u neobično uspješnom mjesecu. Vaš prodajni tim zaradio vam je više od 1.500.000 bruto dobiti. Nepotrebno je reći da je rezultat izvanredan! Jeste li spremni platiti avansnog radnika 123.000 (nakon čega povećati plan)? Ako da, test je bio uspješan.
Što bi vaši borci zaradili s dosadašnjim rezultatima?
Oba “napredna lidera” davala su svojim klijentima prevelike popuste. Kao rezultat toga, borci rade ili gotovo do nule ili s gubitkom za tvrtku. Minus: prema novim uvjetima dobit će malo više od plaće. Plus: sada će imati plaću od 15.000, što prije nije bilo, a vi ćete im dati marginu da usklađuju uvjete s klijentima. Kao rezultat toga, sve može završiti dobro i za njih i za tvrtku.
Usput
Nemojte se bojati da će njihovi kupci otići konkurentima. Zapravo, nema toliko ljudi koji žele raditi s gubitkom. A ti filantropi ne opstaju dugo.
Da biste bili sigurni, uspostavite osobne veze s klijentima svog šampiona. Sve do danas, disbalans između njegovih plaćanja i interesa tvrtke bio je previše uočljiv. Postoji velika vjerojatnost da se borac neće moći nositi s promjenama. No, ako je pametan, po novim će uvjetima zaraditi čak i više nego po starim.
Idemo sada izračunati plaće prosječnih radnika prema novim uvjetima. Počnimo s bruto dobiti. Prosječna osoba ima mjesečni promet od 2 000 000. Ostvari prosječan popust od 2%. Troškovi - 94%.
Bruto dobit - 2.000.000 (100% - 2% - 94%) - 80.000.
To iznosi 80.000: 150.000 - 53,33% cilja osobne prodaje. U ovom slučaju primjenjuje se koeficijent planiranja od 0,8. Plaća prosječnih radnika (bez bonus koeficijenta) bit će 15.000 + + 80.000 20% 0,8 - 27.800.
Pod dosadašnjim uvjetima prosječni radnici dobivali su 30 000. Prednosti novih uvjeta: prvo, plaća je 15 000. Drugo, mogu prilagoditi uvjete klijentima i počet će dobivati ​​još više nego prije. Mislim da se možete složiti.
Konačno, plaća zaostalih.
Bruto dobit - 1.000.000 (100% - 2% - 94%) - 40.000.
To iznosi 40.000: 150.000 - 26,67% plana osobne prodaje - ciljni omjer 0,6.
Plaća - 15.000 + 40.000 20% 0,6 - 19.800.
To je puno bolje nego sa starim sustavom plaćanja. Ironija je da oni sada mogu dobiti više od radnika na prvoj crti. I nije iznenađujuće - na kraju krajeva, njihovi ugovori donose pravi profit tvrtki!
Ako ste općenito zadovoljni rezultatima provjere, možete prijeći na sljedeću fazu.
Sedma faza. Prodajem novi sustav plaćanja za borce
Bez obzira na promjene u sustavu plaćanja, vaši borci će to uvijek doživljavati negativno. Najbolji izlaz je planirati ovo unaprijed. Već kada pokrenete sustav prodaje, možete razviti naviku: sustav plaćanja se mijenja svaki mjesec. Klauzula u narudžbi koja ograničava njezino razdoblje valjanosti dobro funkcionira. Borci se na to lako naviknu. A posljednje promjene u sustavu plaćanja nikome ne smetaju. U drugim tvrtkama koje na to nisu navikle takve se promjene pretvaraju u tragediju.
U slučaju OptStroyService, transparentnost je najbolja politika. Pripremite tlo unaprijed. Okupi borce. Recite im iskreno kako stvari stoje. Preuzmite svu krivnju za trenutnu situaciju na sebe. Već imaju dovoljno briga. Zamolite ih za pomoć i podršku. Neka shvate da tvrtka ionako ne može dugo poslovati s gubitkom. Recimo da je razlog svemu neispravan sustav plaćanja. Da je krivnja u potpunosti na tebi. A sada, nakon što ste otkrili korijen zla, morate to zlo ispraviti. Odvojite tjedan ili dva slobodno da pripremite svoje prijedloge. ¦ Napomena
Nadam se da ste već pogodili da je natječaj za novačenje novih boraca
treba pokrenuti tjedan dana prije ovog sastanka?
Uključite nekoliko ljudi iz odjela prodaje u razvoj novog sustava plaćanja. Odaberite one koji su spremni podržati vaša nastojanja i one koji će imati koristi od promijenjenih uvjeta. U isto vrijeme provjerite sve podatke o klijentima. Prikladno je osobno nazvati sve ključne klijente. Za svaki slučaj.
Novi sustav plaćanja najbolje je objaviti nakon natjecanja: mladi borci počet će raditi po novom sustavu. Nemojte žuriti da to sami objavite. Neka borci iz vaše inicijativne grupe prvo razgovaraju sa svojim saborcima. Neka im pokažu nove uvjete plaćanja za neformalni dogovor. Čak i ako su “starci” šokirani, ovo nije naredba. Ima vremena za prilagodbu. Zatim održite opći sastanak sa "starima". Pažljivo saslušajte sva mišljenja i prijedloge. Istodobno pokažite čvrstinu i uvjerenost u ispravnost donesene odluke. “Izgurajte” rješenje do kraja. Pod utjecajem vaše odlučnosti i konkurencije mladih boraca, "starci" će se poniziti.
Nakon toga zakoračite prema njima. Unesite dodatne bonuse. Opcija: "smislite" omjer bonusa odmah na sastanku. Ili dodajte par mjeseci prijelaznog roka. Pokažite svojim borcima da ih ne želite pobijediti. Vaš cilj je pobijediti s njima.
Osma faza. Rezultati implementacije novog sustava nagrađivanja
To se dogodilo u OptStroyServisu nakon uvođenja novog sustava plaćanja.
Borac koji obara rekorde dao je otkaz. Njegova baza klijenata je zadržana. Dijelio se na prosječnog i dva nova zaposlenika zaposlena od konkurencije.
Ostao je drugi vođa. Uspio je smanjiti prosječni popust za svoje stare kupce na 3%. S prometom od 5 milijuna ti klijenti tvrtki donose 150.000 bruto dobiti. Osim toga, povećao je promet za još 2 milijuna zahvaljujući novim ugovorima. 1 milijun ide bez popusta. Još 1 milijun dolazi s maržom od 2% od cjenika. Usput, to se često događa kada se plaća iz bruto dobiti. Ukupno, on donosi tvrtki 150 LLC + 60 LLC + 80 LLC - 290 LLC bruto dobiti, a za sebe - 73 LLC plus bonuse.
“U firmi su sada 4 prosječna čovjeka - 2 “starca”, 2 nova.U prosjeku svaki donese tvrtki 3 milijuna uz prosječni popust od 1% od cjenika. Bruto dobit - 150 000. Plaća - 45 000 plus bonusi.
¦ Stanje s onima koji zaostaju u razvoju nije se promijenilo. Očigledno ima ljudi koji se ne mijenjaju. Promet - 1 milijun po osobi s prosječnim popustom od 2%. Bruto dobit - 40 000. Plaća - 19 800 plus bonusi.
Glavna promjena dogodila se u financijskoj situaciji poduzeća. Prošli mjesec, bruto dobit odjela bila je 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Više od norme!
Sada više nije kao prije, kada je tvrtka mjesečno zarađivala 170 000 ili gubila 10 000. Sada se ima od čega vraćati kredite. I što je najvažnije, tvrtka optimistično gleda u budućnost!

Sustavi nagrađivanja, uključujući tarifne stope, plaće (službene plaće), dodatke i dodatke kompenzacijske prirode, uključujući i za rad u uvjetima koji odstupaju od normalnih, sustave dodatnih plaćanja i poticajnih dodataka te sustave bonusa utvrđuju se kolektivnim ugovorima, sporazumima, lokalnim pravilnika postupa u skladu sa zakonom, uvažavajući mišljenje predstavničkog tijela radnika ( i ).

Plaća zaposlenika određena je u skladu s važećim sustavima nagrađivanja poslodavca (članak 135. Zakona o radu Ruske Federacije).

U nedostatku ove iznimke, plaće će se prema pravilima novog sustava plaća isplaćivati ​​samo onim radnicima s kojima budu sklopljeni odgovarajući ugovori. Zaposlenicima koji nisu pristali na promjenu uvjeta nagrađivanja mora se isplatiti plaća po istim uvjetima. Zahtjev za suglasnost zaposlenika također se mora poštovati u slučaju kada su ugovorne strane ugovorom o radu utvrdile uvjete za nagrađivanje zaposlenika pozivom na kolektivni ugovor, sporazum ili lokalni podzakonski akt poslodavca. Samim time što su strane ugovorile uvjete plaćanja pozivanjem na druge dokumente, ti uvjeti ne prestaju biti uvjeti ugovora o radu, stoga je za njihovu promjenu potrebno slijediti gore navedeni postupak.

Postoji nekoliko sustava nagrađivanja koje poslodavac može predvidjeti u sporazumima, ugovorima ili lokalnim propisima.

Sustav plaća po komadu

Sustav plaća po komadu uključuje plaćanje po jedinici proizvoda odgovarajuće kvalitete proizvedene od strane zaposlenika. Razlikuje se od isplate primanja prema građanskim ugovorima po tome što se kod sustava po komadu periodična isplata plaća vrši u iznosu koji nije niži od minimalnog koji je utvrdila država (od 1. siječnja 2014. - 5554 rubalja mjesečno //) , ali na temelju količine i kvalitete izlaznog proizvoda radnika. Naknada po građanskim ugovorima isplaćuje se samo za rezultat rada.

Na bilješku

Kod regresivnih plaća po komadu ista se isplata po jedinici proizvodnje vrši do određene norme, a iznad norme - s redukcijskim faktorom.

Postoji nekoliko podvrsta sustava plaća po komadu.

• Direktan rad na komad Naknada rada znači da se ista plaća za svaku jedinicu kvalitetne proizvodnje.
• Na rad po komadu-progresivni naknada jednako plaćanje po jedinici proizvodnje vrši se do određene norme, a iznad norme plaćaju po uvećanoj stopi. Pri primjeni ovog sustava nagrađivanja zarada radnika raste brže od njegovog učinka pa se uvodi na kratko vrijeme ako postoji problem neispunjenja plana.
• Na po komadu-regresno plaće jednaka isplata po jedinici proizvodnje vrši se do određene norme, a iznad norme - uz redukcijski faktor. Takav sustav se uvodi na kratko vrijeme ako postoji problem prekomjerne proizvodnje.
• Na rad po komadu-bonus nadnice također uspostavljaju standard za jedinice proizvodnje koje su jednako plaćene. Za proizvedene proizvode iznad ove norme zaposlenicima se isplaćuje bonus ovisno o broju proizvedenih jedinica iznad norme. Međutim, za razliku od progresivnog sustava plaćanja po komadu, proizvodi se mogu platiti u istom iznosu kao i oni koji su uključeni u utvrđenu normu.
• Na akord naknade, visina plaće utvrđuje se za sklop obavljenih poslova. U tom slučaju, tijekom razdoblja rada, zaposlenicima se također povremeno isplaćuju plaće koje nisu niže od minimalnog iznosa koji je utvrdila država, ali nakon puštanja u pogon složenog objekta dobivaju iznos određen prilikom sklapanja ugovora za obavljanje skupa radova. Kabelski sustav plaćanja prikladan je u brodogradnji, gdje je proizvodni ciklus dug, u građevinarstvu pri izvođenju hitnih građevinskih radova, te za hitne popravke velikih proizvodnih jedinica.
• Neizravni rad na komad nadnice: pomoćni radnik prima plaću ovisno o količini proizvoda koje je proizveo radnik po komadu čiji je rad neposredno opsluživao. Korištenje ovog sustava plaćanja učinkovito je za vozače, utovarivače, operatere dizalica i regulatore opreme.

Sustav plaća po komadu može biti individualni i kolektivni.

Pojedinac plaćanje se primjenjuje kada se može točno obračunati rad svakog zaposlenika. Svaki zaposlenik prima plaću za broj jedinica proizvoda koje proizvede odgovarajuće kvalitete.

Kolektivna Priroda sustava plaća po komadu znači da tim kao cjelina prima plaću za broj jedinica proizvoda koje proizvede, a zatim kolektiv određuje plaću svakom zaposleniku pomoću koeficijenta sudjelovanja u radu. Kolektivno plaćanje po komadu učinkovito je u timovima u industriji ugljena i rudarstvu, u sječi drva, u građevinskim timovima, u timskom održavanju, nadzoru i upravljanju velikim aparatima i mehanizmima.

Sustav plaća prema radnom vremenu

Korištenje ovog sustava podrazumijeva plaćanje po jedinici odrađenog vremena zaposlenika. Glavni kriteriji za vremenski orijentirani sustav plaća su kvalifikacije zaposlenika i složenost poslova koje obavlja.

Ovisno o tome koja se jedinica vremena koristi u vremenskom sustavu plaća, razlikuju se plaće po satu, dnevno i mjesečno, ovisno o stručnoj spremi i složenosti poslova koje zaposlenik obavlja.

Sustav nagrađivanja prema vremenu učinkovit je pri pružanju konzultantskih usluga.

Tarifni sustav nagrađivanja

Tarifni sustavi nagrađivanja su sustavi nagrađivanja temeljeni na tarifnom sustavu diferencijacije plaća za radnike različitih kategorija ().

Tarifni sustav Diferencijacija plaća za radnike različitih kategorija uključuje tarifne stope, plaće (službene plaće), tarifni raspored i tarifne koeficijente.

Tarifni raspored- skup tarifnih kategorija rada (struka, pozicija), utvrđenih tarifnim koeficijentima ovisno o složenosti posla i zahtjevima kvalifikacije radnika.

Tarifni razred- vrijednost koja odražava složenost posla i razinu kvalifikacija radnika.

Kvalifikacijska kategorija- vrijednost koja odražava razinu stručne osposobljenosti zaposlenika.

Tarifiranje radova- raspoređivanje vrsta rada u tarifne kategorije ili kvalifikacijske kategorije ovisno o složenosti poslova.

Tarifni sustavi nagrađivanja su sustavi nagrađivanja koji se temelje na tarifnom sustavu diferencijacije plaća za radnike različitih kategorija (članak 143. Zakona o radu Ruske Federacije)...

Tarifni sustavi nagrađivanja utvrđuju se sporazumima, lokalnim propisima u skladu sa zakonom, uzimajući u obzir jedinstveni tarifni i kvalifikacijski imenik poslova i zvanja radnika, jedinstveni stručni imenik radnih mjesta rukovoditelja, stručnjaka i namještenika ili standarde struke, kao kao i uzimajući u obzir državna jamstva za plaće (članak 143. Zakona o radu Ruske Federacije). Za zaposlenike državnih i općinskih institucija također se uzimaju u obzir preporuke Ruske tripartitne komisije za reguliranje socijalnih i radnih odnosa () i mišljenja relevantnih sindikata (udruga sindikata) i udruga poslodavaca ().

Ocjenjivanje

Ruske tvrtke trenutno naširoko koriste strani analog tarifnog rasporeda - ocjenjivanje, koje je razvio Edward Hay 1943. godine. Sukladno ovom sustavu, sve pozicije u poduzeću se boduju, ovisno o čemu se izračunava plaća svakog zaposlenika pomoću bodovnih tablica. U praksi postoje 2 pristupa.

• Gradiranje položaja ili poslova, kada se ocjenjuje radno mjesto, neovisno o tome koji zaposlenik ga zauzima. Ocjena ovisi o vrijednosti i važnosti ove pozicije za tvrtku. Ovaj sustav koristi LUKOIL Overseas Holding Ltd., LLC LUKOIL Perm, OJSC Zarubezhneft, ali ga mogu uspješno primijeniti bilo koja srednja i velika proizvodna i trgovačka poduzeća.
• Ocjenjivanje zaposlenika, kada se zaposlenicima dodjeljuju ocjene osobno, uzimajući u obzir vrijednost obavljenog posla i razinu vještina samog zaposlenika. Takav sustav postoji u tvrtkama IBS i MTI, ali se može implementirati u konzultantskim tvrtkama i drugim malim organizacijama gdje se postavljaju visoki zahtjevi na razinu obrazovanja i kvalifikacije zaposlenika.

Bestarifni sustav plaća

Netarifni sustav plaća uključuje razvoj niza koeficijenata koji se temelje na kvalifikacijama radnika, radnom stažu, kvaliteti i složenosti rada. Koeficijenti moraju realno odražavati stupanj doprinosa pojedinih zaposlenika ukupnim rezultatima rada tima poduzeća. Plaće nisu fiksne i mogu značajno varirati od mjeseca do mjeseca.

Plutajući sustav plaća

Uz varijabilni sustav plaća, stope se povremeno prilagođavaju ovisno o radnoj produktivnosti zaposlenika, izvršenju ili neispunjenju zadatka itd. Plaća se može promijeniti kada čelnik organizacije odobri koeficijent povećanja plaće. Tada se plaća svakog zaposlenika utvrđuje tako da se prethodna plaća pomnoži s koeficijentom povećanja plaće tekućeg mjeseca.

Komisijski sustav nagrađivanja

Kod komisijskog sustava nagrađivanja, plaća zaposlenika je određena kao postotak troška robe, rada ili usluga koje je on proizveo. Ovaj sustav je učinkovit za nagrađivanje zaposlenika odjela prodaje, vanjskih ekonomskih službi i reklamnih agencija.

Zaključak

Paušalni, mješoviti, provizijski, izravni, neizravni, po komadu-regresivni, dnevni, mjesečni, satni, tarifni, promjenjivi... Svaka organizacija koristi vlastiti sustav nagrađivanja, koji odražava ciljeve i tradiciju tvrtke, uzimajući u obzir raspoloživa financijska sredstva , dakle univerzalni učinkoviti sustav ne postoji plaća.

Časopis "Konzultant"

Neprocjenjivo iskustvo vrhunskih menadžera vodećih ruskih tvrtki u rješavanju aktualnih i temeljnih korporativnih problema u časopisu Consultant.