Provisiones generales

La siguiente tarea es realizar un análisis de los costos de calidad y compilar un informe en una forma que pueda ayudar a los gerentes en varios niveles presentándoles una imagen objetiva de la calidad.

El análisis de costos de calidad es una poderosa herramienta de gestión y la dirección de la empresa lo utiliza especialmente para medir la calidad alcanzada e identificar problemas al establecer objetivos de calidad.

Presentado en términos financieros y escrito en un lenguaje sencillo, el informe de costo de calidad tiene ventajas significativas sobre otros tipos de informes de gestión. Analizar este documento tiene un impacto inmediato y da un fuerte impulso a todo aquel que lo recibe.

La alta dirección debe recibir el informe en forma de formularios generales que resuman la planta, departamento, grupo, etc. en su conjunto. El informe debe ofrecer una visión global del estado de la calidad de la empresa y redactarse en términos puramente financieros. Debe presentarse de manera accesible y objetiva.

Los mandos intermedios y de línea deberían recibir información más detallada sobre el nivel de calidad alcanzado en el área de actividad que gestionan. El informe debe ser muy detallado y proporcionar datos por tipos de producto, números de lote, etc. El principio básico de todos los tipos de análisis de costos de calidad es presentar a todos aquellos a quienes está destinada la información sobre los costos de calidad en la forma que les resulte más útil y conveniente.

El lector del informe debe recibir información que le permitirá:

v comparar el nivel actual de logros con el nivel del período anterior, es decir identificar tendencias;

v comparar el nivel actual con los objetivos establecidos;

v identificar las áreas de costos más importantes;

v seleccionar áreas de mejora;

v evaluar la eficacia de los programas de mejora.

El gerente espera recibir un informe de costos de calidad que:

le informará sobre aquellas cosas que se relacionan únicamente con su área de competencia y nada más;

v claro, expresivo, conciso, que no obliga a “excavar” para “obtener” información;

v sugiere posibles áreas de actividad.

Reportar a la alta dirección

El informe, destinado a la alta dirección, podrá presentarse en forma de tabla y acompañarse de un gráfico, así como, si fuera necesario, de comentarios concisos y claros. Además, se pueden destacar los puntos más importantes. Por ejemplo, se pueden presentar ahorros resultantes del aumento de las actividades preventivas.

Informe para mandos intermedios.

Supongamos que se está preparando un informe para el gerente de taller a cargo de tres líneas de producción, por ejemplo, "X", "Y" y "Z". Supongamos también que estas líneas se diferencian entre sí sólo en el volumen de producción (es decir, en la productividad). Los productos en sí, así como los procesos tecnológicos, son muy similares entre sí en cada línea.

El gerente del taller debe tener para cada una de las tres líneas información sobre los costos de calidad, similar a la descrita en el párrafo 7.2, como informe a la alta dirección. Sin embargo, solo se debe presentar información que se relacione únicamente con el área de actividad del director del taller, es decir, separadas de cualquier otra y complementadas con las secciones necesarias. Como resultado, el jefe del taller puede recibir un informe final sobre los costos de calidad para cada línea, en la forma, por ejemplo, de la Tabla 1.

LÍNEA "X"
Advertencia
Al control
Por pérdidas internas
Por pérdidas externas
Costos totales de calidad
Costos totales de calidad asignados al volumen de ventas.
Costos totales de calidad asignados a la intensidad de mano de obra

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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE ASTRAKÁN

Departamento de “Análisis y auditoría contable”

Trabajo del curso

"Análisis de la calidad del producto".

(usando el ejemplo de Trusovsky Bread Factory LLC)

Completado: arte. gramo. ZFE-88

Revisado por: Ph.D., Molchanova O.V.

Astracán, 2007

INTRODUCCIÓN................................................. ....................................................... ............. 4

Capítulo 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL “ANÁLISIS DE CALIDAD DEL PRODUCTO”.................... ......................... ......................... ................................. ................... ............ 5

1.2 Necesidades sociales. El concepto de calidad del producto. Análisis de calidad del producto................................................. ......... ........................................ ................. ... 5

1.2 Evaluación de la calidad. Estandarización y certificación en el sistema de aseguramiento de la calidad.................................... ......................................... ................ ......... 10

1.3 Costo de la mala calidad. Calidad óptima del producto..... 17

1.4 Análisis de la dinámica e implementación del plan de producción y ventas................................. ................. ................................... .................................................. 24

1.5 Análisis de la gama y estructura de productos................................. 29

1.6 Análisis del ritmo de trabajo de la empresa.................................... .......... 31

1.7 Análisis de factores y reservas para incrementar la producción y ventas de productos................................. ................. ................................... .................................................. 33

Capítulo 2. “ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO” EN TRUSOVSKY BREAD FACTORY LLC.................................. ................ .................................. ........................ ......... 37

2.1 Características financieras y económicas de Trusovsky Bread Factory LLC 37

2.1.1 Antecedentes históricos................................................ ........................ 37

2.1.2 Estructura de producción y gestión................................................. ........ 39

2.1.3 Análisis de indicadores técnicos y económicos................................. 40

2.2 Análisis de la calidad del producto................................................ ......................... 44

2.2.1 Análisis de la calidad de las materias primas y productos................................. ............ 44

2.2.2 Defectos en los productos de panadería.................................... ......... ..... 50

2.2.3 Análisis de la calidad del producto................................. ......... ................. 55

2.2.4 Análisis de defectos del producto en la empresa................................. 57

CONCLUSIONES................................................ ................................................. ... ... 61

OFERTAS................................................. .......................................... 63

LISTA DE REFERENCIAS............................................... ..................... sesenta y cinco

INTRODUCCIÓN

La fuente más importante de crecimiento de la eficiencia de la producción es la mejora constante del nivel técnico y la calidad de los productos. Pero no todas las empresas gastan sus recursos materiales y de otro tipo en la mejora constante de la calidad y la modernización de la tecnología. Estas organizaciones intentan mantener sus productos en un nivel de calidad constante y bastante alto. A estos efectos se está creando un departamento de gestión y seguimiento de la calidad de los productos.

Actualmente, en tiempos de economía de mercado, se está gestando una situación de feroz competencia en el mercado y, por tanto, el consumidor se vuelve más selectivo a la hora de elegir los bienes. En este sentido, cualquier empresa necesita consolidarse en el mercado como fabricante de productos asequibles y de alta calidad. Pero también el nombre bien establecido de una empresa puede ser destruido por uno de sus pasos equivocados: una disminución en la calidad de sus productos, en este caso el consumidor elige los productos de una empresa competitiva;

El primer capítulo del trabajo del curso examina los fundamentos teóricos del análisis, la estandarización y la certificación de la calidad del producto en el campo de la calidad. Además de los costos asociados con la producción de productos de alta calidad. En el segundo capítulo se llevó a cabo un análisis de la calidad de los productos producidos en Trusovsky Bread Factory LLC y se formularon las conclusiones y propuestas adecuadas.

La calidad del producto es uno de los problemas más acuciantes en la actualidad y cualquier empresa que pretenda conquistar un segmento de mercado más grande invierte una gran cantidad de dinero en la calidad de sus productos.

Esta empresa, con su alto nivel de calidad y amplia gama de productos, atrae a consumidores de diferentes edades y condiciones económicas.

Capítulo 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL “ANÁLISIS DE CALIDAD DEL PRODUCTO”

1.2 Necesidades sociales. El concepto de calidad del producto. Análisis de calidad del producto.

Los productos son el resultado materializado de la actividad laboral de las personas, obtenidos en un determinado lugar y durante un determinado período de tiempo, que poseen propiedades útiles y están destinados a ser utilizados por los consumidores para satisfacer sus necesidades.

Los resultados del trabajo pueden ser materiales (materias primas, materiales, productos alimenticios, tejidos, zapatos, combustible, máquinas, instrumentos, dispositivos, etc.) e inmateriales (energía, información, algunos tipos de servicios, etc.).

Todos los productos manufacturados son el resultado de la necesidad social de un tipo determinado de resultado de trabajo materializado o inmaterial.

La necesidad es una categoría económica que estimula el desarrollo de las condiciones materiales de vida de la sociedad, cuya reproducción es necesaria para su vida. La consideración de los fundamentos científicos de la gestión de la calidad del producto comienza con la identificación de las necesidades, ya que sin consumo no hay producción. La producción y el consumo son siempre dos caras de un mismo proceso en el que “la producción produce un objeto de consumo, un método de consumo y un incentivo para consumir. El consumo completa el acto de producción, hace que el producto sea verdaderamente un producto y crea la necesidad de una nueva producción”.

Las necesidades de producción están determinadas por los objetivos del desarrollo de la producción social y del progreso científico y tecnológico.

La información precisa sobre la naturaleza, estructura, volumen y tendencia del desarrollo de las necesidades sociales, teniendo en cuenta la demanda efectiva de la población, su diferenciación por distintos grupos de edad, nacionales y regionales es un requisito previo necesario para tomar decisiones óptimas en la gestión de la calidad del producto.

Una mercancía es un producto del trabajo destinado al intercambio mediante compra y venta.

Todo producto tiene dos propiedades: valor de uso y valor.

Además de las dos propiedades principales, cada producto debe tener una característica como la calidad del producto.

“Calidad del producto”, “calidad” es una de esas palabras que utilizamos sin pensar, pero que son difíciles de definir con precisión.

Según la justa observación del profesor A.V. Glichev; "La categoría de calidad del producto es una de las más difíciles con las que tiene que lidiar una persona". Hoy en día, los países industriales desarrollados producen más de 25 millones de tipos diferentes de productos industriales. Toda esta enorme variedad tiene una característica distintiva: cada artículo, cada producto y cada máquina están hechos para un propósito específico, están diseñados para realizar ciertas funciones, para satisfacer ciertas necesidades humanas.

Por lo tanto, a mediados de los años 50 en Europa y Estados Unidos, la definición más común de "calidad" era: "La calidad es el grado en que un producto determinado cumple con los requisitos que le impone su finalidad prevista".

Al considerar las definiciones del concepto de “calidad”, conviene recordar:

1. El concepto de “calidad” es siempre relativo. En el mercado mundial siempre hay una gran cantidad de modelos y tipos diferentes de productos para el mismo propósito. Y siempre hay una empresa fabricante que produce los mejores productos de este tipo, que en un momento dado será el estándar para estos productos. Por tanto, el concepto de “alta calidad” en relación a un producto industrial significa que las propiedades funcionales del producto, el material del que está fabricado, el acabado y la apariencia están por encima de la media.

2. Los productos de alta calidad deben reflejar los logros del progreso técnico, cumplir con los requisitos de producción y tener un costo que justifique económicamente su producción. Deben ser confiables y duraderos en funcionamiento, fáciles de usar y mantener, seguros de usar, tener un diseño racional y en miniatura y tener una apariencia hermosa.

La calidad de un producto depende de un gran número de propiedades del mismo. Para juzgar objetivamente la calidad, es necesario conocer los valores cuantitativos de las propiedades de un producto y disponer de una técnica de comparación de un producto con otro (estándar) para obtener una valoración medible de la calidad.

Para las empresas industriales, la calidad del producto es el indicador de desempeño más importante. Su incremento es una de las formas de competencia, ganando y manteniendo posiciones en el mercado. Un alto nivel de calidad del producto ayuda a aumentar la demanda de productos y aumentar la cantidad de ganancias debido no solo al volumen de ventas, sino también a los precios más altos.

Los indicadores generales caracterizan la calidad de todos los productos fabricados, independientemente de su tipo y finalidad:

A) la proporción de nuevos productos en su producción total;

B) la proporción de productos de la categoría de mayor calidad;

C) puntuación media ponderada de los productos;

D) coeficiente de calificación promedio (la relación entre el costo de los productos manufacturados y su costo a precios de primera calidad);

D) la proporción de productos certificados y no certificados;

E) gravedad específica de los productos certificados;

G) la proporción de productos que cumplen con los estándares internacionales;

H) la proporción de productos exportados, incluso a países industriales altamente desarrollados.

Los indicadores individuales (únicos) de la calidad del producto caracterizan una de sus propiedades:

A) utilidad (contenido de grasa de la leche, contenido de proteínas de los alimentos, etc.);

B) confiabilidad (durabilidad, funcionamiento sin problemas);

C) capacidad de fabricación, es decir eficiencia del diseño y soluciones tecnológicas (intensidad laboral, intensidad energética);

D) estética de los productos.

Los indicadores indirectos son multas por productos de baja calidad, el volumen y la proporción de productos rechazados, la proporción de productos por los cuales se recibieron reclamaciones de los clientes, pérdidas por defectos, etc.

La primera tarea del análisis es estudiar la dinámica de los indicadores enumerados, la implementación del plan para su nivel, las razones de sus cambios y evaluar el trabajo de la empresa de acuerdo con el nivel alcanzado de calidad del producto.

La segunda tarea del análisis es determinar la influencia de la calidad del producto en los indicadores de costos de la empresa: producción de productos comerciales (∆VP), ingresos por ventas de productos (∆B) y ganancias (∆P). El cálculo se realiza de la siguiente manera:

∆VP = (C1-C0)*VVP1; (1)

∆B = (C1-C0)* VРП1; (2)

∆P = [(C1 - Tso) *VRP1] - [(C1 - C0) * VRP1], (3)

donde Tso y T1 son, respectivamente, el precio del producto antes y después del cambio de calidad;

Co y C1: respectivamente, el nivel de costo del producto antes y después del cambio de calidad;

VVP1 - volumen de productos manufacturados de calidad mejorada;

VРП1: volumen de ventas de productos de alta calidad.

Si una empresa produce productos por variedad y ha habido un cambio en la composición varietal, primero es necesario calcular cómo han cambiado el precio promedio ponderado y el costo promedio ponderado por unidad de producción y luego, utilizando los algoritmos anteriores, determinar el efecto de la composición varietal en la producción de productos comercializables, los ingresos y las ganancias de sus ventas.

El cálculo de la influencia de la composición varietal de los productos en el volumen de su producción en términos de valor se puede realizar mediante el método de diferencias absolutas: el cambio en el peso específico de cada variedad (∆Udi) debe multiplicarse por el precio del variedad correspondiente (Ci), los resultados se suman y multiplican por la producción real total de este tipo de producto en especie (VBPot1):

∆ВПsort = ∑ (∆Уді * Ці0) * VBPobshch1. (4)

De igual forma, determina el cambio en el costo promedio de un producto debido a un cambio en la composición varietal.

Después de esto, se puede determinar el efecto del cambio en la composición varietal sobre el monto de la ganancia:

∆Psort = (∆Tsort - ∆Ssort)* VRPtotal1 (5)

donde ∆Tsort es el cambio en el nivel de precios promedio debido a la composición varietal;

∆Variedad – cambio en el costo promedio de un producto debido a la composición varietal;

VRPtotal1 es el volumen total de producción de productos en términos físicos para el período del informe.

Se realizan cálculos similares para todos los tipos de productos para los que se han establecido variedades y los resultados se generalizan.

1.2 Evaluación de la calidad. Estandarización y certificación en el sistema de aseguramiento de la calidad.

En la cualimetría se consideran la evaluación del nivel de calidad de un objeto y la clasificación de los indicadores de calidad.

La cualimetría es una rama de la ciencia que estudia e implementa métodos para la evaluación cuantitativa de la calidad. Las principales tareas de la cualimetría: justificación de indicadores de calidad, desarrollo de métodos para su determinación, cálculo y optimización, mejora de tamaños estándar y series paramétricas de productos, desarrollo de indicadores generalizados y justificación de las condiciones para su uso en problemas de estandarización y gestión de calidad. . Los objetos de la cualimetría pueden ser cualesquiera bienes y servicios a los que sea aplicable el concepto de “calidad”.

El punto de partida de la cualimetría es que la calidad depende de un gran número de propiedades de un objeto. Además, es necesario tener en cuenta las condiciones en las que se utilizará el producto. Cualquier producto o servicio tiene muchas propiedades. Se entiende por propiedades de un producto sus características objetivas que se manifiestan durante la producción, operación y consumo. Hay propiedades de producción y consumo de los productos. Las propiedades de producción incluyen el conjunto completo de propiedades creadas durante el proceso de producción. Representa la calidad potencial. Las propiedades de consumo de los productos caracterizan únicamente el conjunto de indicadores que se encuentran entre los más importantes y significativos para el consumidor. Esta es la calidad real del producto.

Los indicadores de calidad son características cuantitativas de una o más propiedades de un producto, consideradas en relación con determinadas condiciones de su creación, funcionamiento o consumo. Los indicadores de calidad cuantifican el grado en que un producto es capaz de satisfacer determinadas necesidades.

Es posible distinguir características cuantitativas simples (peso, capacidad, longitud, etc.) y complejas (confiabilidad, mantenibilidad, etc.) de una o más propiedades que componen la calidad, respectivamente, indicadores de calidad únicos y complejos.

Cada tipo de producto se caracteriza por su propia gama de indicadores de calidad. De acuerdo con GOST 15467, se utilizan los siguientes grupos de indicadores.

Al evaluar la calidad de los bienes nacionales para la población, se utilizan los siguientes indicadores: grado (productos alimenticios, productos de la industria ligera), grupo de complejidad (equipos de radio domésticos), marca (cemento, ladrillo), categoría de calidad (casetes de video). En la práctica mundial, para evaluar el grado de superioridad de una parte de un producto sobre otra, se utiliza la gradación (clase, grado): esta es una categoría o rango asignado a productos que tienen la misma aplicación funcional, pero para los cuales diferentes requisitos de calidad. aplicar.

El indicador mediante el cual se toma la decisión de evaluar la calidad del producto se llama determinante. Los indicadores generalizadores son un valor promedio que tiene en cuenta estimaciones cuantitativas de las principales propiedades de los productos y sus coeficientes de peso. El valor óptimo de la calidad del producto es tal que el mayor efecto beneficioso de su operación (consumo) se logra a un costo determinado de creación y operación (consumo).

La evaluación de la calidad se puede realizar para productos homogéneos en las mismas y diferentes condiciones, para productos heterogéneos, en relación con un equipo, empresa, asociación, formaciones estructurales territoriales.

Podemos concluir que la calidad del producto está en constante dinámica y es una categoría extremadamente inestable.

El control de calidad se puede reducir a dos conceptos básicos: medición de parámetros controlados y distribución de sus valores. A través del análisis de calidad, la relación entre las características de calidad exactas y reemplazadas se determina utilizando los datos y métodos estadísticos disponibles. El análisis permite comprender la relación entre los factores que influyen en el buen funcionamiento del proceso productivo y resultados como calidad, coste, productividad, etc.

Consideremos los métodos estadísticos más accesibles de gestión de la calidad.

El método de estratificación (análisis capa por capa) se utiliza para determinar las razones de la variación en las características del producto, si se supone que las desviaciones en la calidad del producto están asociadas con las condiciones de producción. Su esencia radica en la división (estratificación) de las características obtenidas en función de varios factores: calificaciones de los trabajadores, métodos de trabajo, características de los equipos, calidad de las materias primas, cumplimiento de los productos con los estándares establecidos.

La estandarización es el establecimiento y aplicación de reglas (estándares) con el fin de agilizar las actividades en determinadas industrias en beneficio y con la participación de todas las partes interesadas. Los objetos de estandarización son productos, normas, requisitos, métodos, términos, designaciones, etc. específicos, utilizados repetidamente, utilizados en diversas esferas de la economía y el comercio internacional.

Norma es un documento normativo y técnico sobre normalización, que establece un conjunto de normas, reglas, requisitos para el objeto de normalización y aprobado por la autoridad competente. En términos de calidad en Rusia se utilizan los siguientes:

a) normas internacionales (ISO);

b) estándares estatales e interestatales (GOST);

c) estándares de la industria (OST) y estándares de sociedades científicas y técnicas (STO);

d) estándares empresariales (STP) y condiciones técnicas (TU).

Los estándares internacionales son desarrollados por la Organización Internacional de Normalización. ISO es una federación de organizaciones nacionales. El desarrollo de normas internacionales lo llevan a cabo sus comités técnicos, formados por expertos, representantes de las organizaciones miembros de ISO. El Comité Estatal de Normalización, Metrología y Certificación de la Federación de Rusia (Gosstandart de la Federación de Rusia) participa en el trabajo de la Organización Internacional de Normalización como organización nacional, es decir, es un miembro nacional de ISO.

Las normas de la serie ISO 9000 reflejan la experiencia global en gestión de calidad en las empresas. Son de carácter consultivo, pero han sido adoptados como nacionales en más de 90 países y son utilizados por más de 200 países. Estos estándares no son estándares de calidad del producto ni siquiera estándares de calidad del proceso de producción, sino que simplemente establecen requisitos para un sistema de calidad. No se relacionan con las características técnicas del producto ni con los requisitos técnicos del proceso de producción. El Sistema Estatal de Normalización de Rusia es un conjunto de normas estatales e interestatales que establecen las reglas y regulaciones básicas para el trabajo de normalización en el país. La gestión del trabajo de normalización la lleva a cabo la Norma Estatal de la Federación de Rusia.

Existen tres estándares estatales para los sistemas de calidad en Rusia: GOST 40.9001-88 “Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño y (o) desarrollo, producción, instalación y mantenimiento”; GOST 40.9002-88 “Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad durante la producción e instalación”; GOST 40.9003-88 “Sistema de calidad. Un modelo para el aseguramiento de la calidad durante la inspección y las pruebas finales”.

La responsabilidad por la violación de las disposiciones de la Ley de la Federación de Rusia "sobre normalización" recae en las personas jurídicas, las personas físicas y los órganos gubernamentales. Puede ser de naturaleza penal, administrativa o civil.

La certificación es un proceso necesario que garantiza el cumplimiento de los indicadores de calidad del producto con los requisitos de la documentación y las normas reglamentarias y técnicas. ISO define la certificación de conformidad como el acto de un tercero que demuestra que un producto, proceso o servicio debidamente identificado se ajusta a una norma u otro documento normativo.

A partir de esta definición se pueden identificar las principales características de la certificación:

Independencia: las acciones son tomadas por un tercero, que puede ser una persona u organismo reconocido mediante un procedimiento especial como independiente de las partes involucradas en el asunto bajo consideración; se debe identificar el objeto de la certificación, es decir, exactamente lo que se nombra está sujeto a certificación (por ejemplo, café, y no una bebida de café presentada en lugar de café);

El cumplimiento se determina únicamente con aquellos requisitos previstos en normas u otros documentos reglamentarios, utilizando métodos de verificación objetivos que aseguren una interpretación clara e inequívoca.

En un sistema de certificación de terceros, hay dos formas de indicar el cumplimiento de las normas: certificación de conformidad y marca de conformidad.

El Certificado de Conformidad es un documento emitido de acuerdo con las reglas del sistema de certificación y que certifica que los productos debidamente identificados cumplen con una norma específica u otro documento reglamentario.

Certificado de calidad del producto: incluye el nombre exacto del producto, el estándar o las condiciones técnicas bajo las cuales se produce y, para mayor claridad, indicadores y características de calidad; certificado de origen de las mercancías: destinado a determinar el país de origen de las mercancías y el fabricante.

Una marca de conformidad es un signo debidamente protegido que se utiliza junto con las reglas de certificación e indica que un producto determinado se ajusta a una norma específica u otro documento reglamentario. Un producto está marcado con una marca de conformidad si cumple con todos los requisitos de la norma (en Rusia es GOST 28197-90). Las marcas de conformidad confirman la calidad de los productos y, por regla general, se colocan en certificados, contenedores y embalajes.

La Federación de Rusia ha adoptado esquemas (sistemas) de certificación que se utilizan en la práctica extranjera e internacional y están clasificados por ISO. Según los esquemas de certificación, hay tres estrategias en las que una empresa puede centrarse.

1. Formación de un sistema eficaz de calidad del producto y desarrollo de nuestra propia base de pruebas, integrada en el sistema tecnológico, que asegure la estabilidad y el cumplimiento de la calidad con los requisitos establecidos y nos permita declarar su cumplimiento con los requisitos de las normas nacionales y (o) internacionales. normas, especificaciones técnicas y reglamentos.

2. Orientación para garantizar el cumplimiento del producto con los requisitos establecidos y la estabilidad de los parámetros de calidad a un alto nivel de organización de la producción y un sistema de calidad eficaz con una base de pruebas propia limitada (que excluye la posibilidad de declarar la conformidad).

3. La certificación del cumplimiento de las normas ISO 9000 la llevan a cabo empresas independientes (registradores) acreditadas por el sistema de registro nacional. Durante el proceso de certificación, que normalmente dura unos dos años, el registrador lleva a cabo una o más verificaciones del sistema de calidad con respecto a los requisitos de las normas y, si se considera que se cumplen sustancialmente, emite un certificado válido por tres años.

De acuerdo con el procedimiento de certificación del producto, se lleva a cabo la certificación del sistema de calidad del fabricante y el seguimiento de la estabilidad del sistema de calidad. La composición de otros indicadores verificados se determina en función de los fines de certificación de un producto específico.

1.3 Costo de la mala calidad. Calidad óptima del producto

El análisis de costos de calidad puede verse como una evaluación económica de la efectividad de un sistema, y ​​los resultados de dicho análisis se utilizan como base para tomar decisiones sobre la mejora de los programas de calidad. La información sobre los costes debe ser el foco de atención constante de la dirección de la empresa, tanto para controlar como para vincular estos costes con otras partidas de gastos de la organización. Los costos de la calidad deben considerarse como base para establecer el nivel de inversión en un sistema de garantía de calidad. Reducir los costos de calidad es uno de los principales objetivos de la gestión sistémica de la calidad.

En el marco de los sistemas de control y gestión de la calidad, los costos de calidad generalmente se clasifican en costos (gastos) del fabricante y otros costos del fabricante consisten en costos preventivos, estimados, debido a fallas internas y costos debido a fallas externas.

Costos de prevención incluir costos asociados con la planificación de la calidad; organización e implementación de un sistema de gestión de la calidad; desarrollo de requisitos para el control de calidad de materias primas, procesos de producción y productos; preparación de métodos, instrucciones, etc.; Análisis de calidad en la etapa de preproducción. Esto también incluye los costos de control de procesos, equipos de control y prueba; costos de creación de programas de educación y capacitación en el campo de la gestión de la calidad; costos para mejorar los sistemas de garantía de calidad; diversos tipos de gastos de organización (sueldos del personal directivo, gastos de viaje, etc.).

Costos estimados consisten en los costes de evaluación de la calidad. Estos son los costos de prueba y control de aceptación de materias primas. Los costos estimados también incluyen los costos de certificación de la calidad del producto (pago por servicios prestados por centros o laboratorios de pruebas independientes, compañías de seguros, etc.); costos de envío de productos; pruebas de productos en funcionamiento (realización de pruebas en el consumidor, gastos de viaje de los empleados de la organización enviados al consumidor para este fin).

Gastos debido a fallas internas se forman debido a pérdidas de calidad descubiertas antes de que los productos sean enviados al cliente.

Costos por fallas externas incluyen: costos de reelaboración de los productos durante el período de garantía en respuesta a quejas de los clientes; costos de eliminación de defectos durante el mantenimiento; multas por mala calidad como parte de la responsabilidad legal por la calidad; costos asociados con la devolución de productos de calidad inadecuada (o componentes o piezas individuales fallidos).

Otro gastos Los problemas de calidad suelen surgir debido a la realización de operaciones de producción que pueden eliminarse por completo, y su existencia se explica por la incertidumbre del fabricante sobre la calidad del producto que fabrica.

Costos de proveedores por calidad. deben ser tenidos en cuenta por el consumidor de materias primas, ya que afectan el nivel de los precios de compra.

Gastos inesperados se expresan en una disminución en el volumen de ventas debido a una reacción negativa de los compradores a los productos de la organización. La razón más común de esto puede ser los altos costos de mantenimiento para los consumidores, así como las frecuentes fallas del producto. Las organizaciones también pierden cuando una demanda de un comprador debido a la mala calidad de un producto se decide a favor del fabricante. La pérdida de la buena voluntad del comprador equivale a costos de calidad inesperados. Esto también incluye los costos directos de preparación para un caso judicial, honorarios de abogados, honorarios de examen, etc.

Costos de equipos y dispositivos, proporcionar información de calidad ha aumentado enormemente con la automatización del control de calidad y el uso de computadoras. Por lo general, al planificar estos costos, queda claro que es posible reducir los costos de calidad como resultado de la introducción de microprocesadores y computadoras, así como aumentar la vida útil de los equipos (es decir, amortizar equipos costosos).

Costos de calidad asociados al consumo del producto. Las organizaciones prestan mucha atención a estos gastos, ya que en última instancia afectan el volumen de ventas de productos. La información sobre los costos para el consumidor sirve como base para realizar los cambios apropiados en el sistema de garantía de calidad. Las organizaciones están desarrollando programas especiales para reducir los costos de calidad en la etapa de consumo del producto.

Los principales objetivos que persiguen las empresas a la hora de introducir programas de costes de calidad son los siguientes:

1. Determinar la magnitud de los problemas de calidad en un lenguaje comprensible para la alta dirección de las empresas: el lenguaje del dinero. En algunas empresas, la necesidad de mejorar la comprensión entre el personal superior y medio sobre cuestiones de calidad ha sido tan apremiante que se ha convertido en un foco importante de investigación sobre los costos de la mala calidad.

2. Identificar oportunidades clave de reducción de costos. Los costos debido a la mala calidad no son uniformes. Son la suma de segmentos específicos individuales, cada uno de los cuales puede atribuirse a una causa específica. Estos segmentos no son iguales en tamaño y sólo unos pocos de ellos representan una parte significativa de los costos totales. Un importante subproducto de la estimación de los costos de la mala calidad es la identificación de esos segmentos vitales.

3. Buscar oportunidades para reducir la insatisfacción del cliente y la amenaza asociada a la venta de bienes. Algunos de los costos por mala calidad son consecuencia de fallas del producto que ocurren después de la venta. En consecuencia, estos costes corren a cargo del fabricante en forma de gastos de garantía, contabilidad de reclamaciones, etc. Pero ya sea que los costos los pague el fabricante o no, tales fallas aumentan el costo del producto para el cliente debido al tiempo de inactividad y otras formas de interrupción del producto. El análisis de costos de los fabricantes, complementado con una investigación de mercado sobre las pérdidas de clientes debido a la mala calidad, revela algunas áreas vitales de altos costos. Estas áreas, a su vez, conducen a la identificación de problemas de calidad.

4. Ampliación de los reguladores de presupuesto y costos. La mayoría de las empresas utilizan el apalancamiento financiero en sus divisiones estructurales. Como resultado, los niveles de presupuesto y costos incluyen, por ejemplo, los costos de inspección y prueba técnica, ya que estos costos caen dentro del departamento de inspección y prueba generalmente reconocido. Sin embargo, en la mayoría de las empresas no existen reguladores financieros para gastos como gastos por chatarra, reelaboración, fallas en las condiciones operativas que no encajan en el marco de departamentos específicos. Por lo tanto, uno de los objetivos de estimar los costos de calidad es identificar oportunidades para ampliar los controles presupuestarios y de costos para cubrir los costos interdepartamentales de mala calidad.

5. Estimular la mejora de la calidad comunicando los resultados al público.

Un marcador diseñado adecuadamente puede servir como un incentivo saludable para la competencia entre departamentos, plantas y departamentos. Además del cuadro de indicadores, se necesita un programa de mejora estructurado para lograr la eficacia. Además, la puntuación debe tener en cuenta las dificultades operativas inherentes de las diferentes unidades organizativas. De lo contrario, la comparación se convertirá en una fuente de fricción.

6. El lenguaje del dinero es fundamental. El dinero es el idioma principal de los niveles más altos de gestión. Se debe proporcionar a la alta dirección información que contenga:

Costo total de la calidad;

Su participación en áreas fuera de la producción;

Principales oportunidades de mejora.

Sin estimaciones numéricas de costos, la comunicación con la alta dirección es lenta e ineficaz.

Hoy en día las organizaciones planifican los costes de calidad. El desarrollo de un programa de costos, por regla general, comienza con la determinación del elemento de costo de calidad en el marco de la clasificación discutida anteriormente. Para cada artículo, se proporcionan informes basados ​​en análisis y control. Para implementar el programa desarrollado es necesario acumular un banco de datos y procesarlo en una computadora; presentación de información a todos los niveles de gestión de la organización; analizar tendencias en los costos de calidad y establecer su nivel óptimo; identificar aquellas partes de la producción donde es necesario reforzar el control. Se deberá realizar un análisis de la eficacia de la auditoría contable de los costes de calidad, el desarrollo de medidas correctoras y un análisis de su eficacia, así como la obligatoria información al consumidor sobre los costes de calidad. Según los expertos estadounidenses, el coste de la calidad para muchas empresas alcanza el 20% de las ventas y su crecimiento anual se sitúa entre el 5 y el 7%. La introducción de un sistema de gestión de calidad eficaz, que funcione según el principio de prevención más que de detección de defectos, puede reducir el nivel de los costes de calidad al 2,5%.

La cifra más importante a la hora de estudiar los costes de la calidad es el importe de los gastos. La cantidad puede ser tan pequeña que no sea una prioridad de gestión. Los directivos decidirán que el programa para reducir dichos costes puede esperar, puesto que ya hay suficientes problemas de mayor prioridad.

Sin embargo, una situación más común es cuando los gerentes se sienten abrumados por la magnitud de los costos totales. Nunca se les ocurrió que los costos fueran tan altos. Un ejemplo memorable es el de un fabricante de motores de avión. Cuando el director gerente conoció el costo total de la calidad, inmediatamente convocó a la alta dirección de la empresa para discutir un curso de acción amplio.

Hay que decir que en cualquier empresa conviven dos lenguajes universales. A continuación se muestra el lenguaje de los asuntos y objetos: metros cuadrados de espacio de producción, calendario de envíos semanales, nivel de rechazo, etc. El lenguaje de la cima es el lenguaje del dinero: ventas, ganancias, impuestos, inversiones. Los mandos intermedios y los especialistas técnicos deben hablar ambos idiomas para poder hablar con los subordinados en el lenguaje de los negocios y con la gerencia en el lenguaje del dinero.

En una empresa, completamente absorta en cumplir los cronogramas de entrega, los costos de calidad se tradujeron en el equivalente de producción adicional. Al coincidir esto con los principales objetivos de la gestión, se logró despertar su interés por los costos de calidad. En otra empresa, los costos totales de calidad fueron de 76 millones de dólares al año, lo mismo que el costo de operar una de las fábricas de 1,1 millones de pies y 2.900 empleados de la empresa. Y además requiere reservas por valor de seis millones de dólares durante el proceso tecnológico. Estas tres cifras, a su vez, equivalen a que una de las principales plantas de la empresa producía productos 100% defectuosos todos los días del año. Mientras tanto, ¡esta empresa era considerada líder en calidad!

Es útil comparar los costos de calidad entre las principales categorías. En muchas empresas, los costos estimados están presupuestados y, por lo tanto, son tema de discusión. Sin embargo, un análisis de los costos típicos de calidad mostrará que los costos predeterminados debido a fallas son varias veces mayores que los costos estimados. Esto sorprende a los directivos y les obliga a reconsiderar sus prioridades.

De manera similar, los gerentes descubrieron que el costo de la alerta era insignificante en comparación con el costo total, y la respuesta instintiva de los gerentes fue buscar cuidadosamente oportunidades para aumentar el costo de la alerta. También es importante la relación entre los costos por fallas externas. Los primeros suelen indicar la necesidad de mejorar la producción y la producción misma, los segundos, la necesidad de mejorar el proceso de diseño del producto y el mantenimiento tecnológico en condiciones operativas.

La base para identificar costos es el análisis de las actividades de producción. Deberíamos tratar de presentar los resultados del análisis de costos de tal manera que el gerente haga la pregunta: "¿Qué medidas debemos tomar para reducir los costos debido a la mala calidad?"

La calidad de los productos no puede ser muy baja, ya que en este caso dichos productos no satisfarán las necesidades de los consumidores y serán rechazados por ellos, especialmente si el consumidor tiene la oportunidad de elegir. Por otro lado, la calidad de los productos no puede ser demasiado alta, ya que conseguir una calidad muy alta requerirá grandes gastos. En consecuencia, el precio de los productos será muy alto y dichos productos simplemente serán inaccesibles para el consumidor masivo.

Por tanto, a la hora de resolver el problema, ¿qué nivel de calidad del producto se debe garantizar durante su producción en masa? - los criterios para lograr una calidad óptima deben formularse claramente.

Existen varios enfoques para solucionar este problema, sin embargo, en todos los casos, los criterios de calidad óptima tienen una base económica.

Si el producto corresponde al propósito previsto y cumple plenamente su propósito funcional, entonces no es necesario fabricarlo con mayor precisión ni utilizar otros materiales costosos.

Digamos que la pieza cumple plenamente sus funciones cuando sus dimensiones se fabrican con una tolerancia de ±0,05 mm. Es posible producir dimensiones con una precisión de ±0,01 mm e incluso ±0,001 mm, lo que costará mucho más, el nivel de calidad será mayor, pero la utilidad de la pieza y su finalidad funcional permanecerán prácticamente sin cambios.

Evidentemente, la calidad óptima estará en la zona entre los puntos 1 y 2, donde los beneficios superan los costes.

Cabe señalar que el nivel de calidad óptima cambia con el tiempo hacia su aumento. Esto se explica por dos circunstancias:

1.) Con el tiempo, los consumidores exigen cada vez más calidad. En consecuencia, el precio asignado a un artículo determinado disminuye continuamente;

2.) la mejora de la tecnología, el diseño del producto y la mejora de la organización de la producción permiten al fabricante reducir costos y producir productos de mayor calidad sin aumentar los costos.

Por tanto, podemos decir que al analizar la calidad del producto, es necesario analizar los costos de calidad del producto, encontrar la calidad óptima del producto y determinar en qué medida cumple con los estándares vigentes.

1.4 Análisis de la dinámica e implementación del plan de producción y ventas.

El volumen de producción y el volumen de ventas de productos son indicadores interdependientes. En condiciones de capacidades de producción limitadas y demanda ilimitada, se da prioridad al volumen de producción, que determina el volumen de ventas. Pero a medida que el mercado se satura y la competencia se intensifica, no es la producción la que determina el volumen de ventas, sino que, por el contrario, el posible volumen de ventas es la base para desarrollar un programa de producción. Una empresa debe producir sólo aquellos bienes y en volúmenes tales que pueda vender.

La tasa de crecimiento del volumen de producción y las ventas de productos, la mejora de su calidad, afectan directamente el monto de los costos, las ganancias y la rentabilidad de la empresa. Por tanto, el análisis de estos indicadores es de gran importancia.

Principales tareas del análisis:

Evaluación del grado de implementación del plan y la dinámica de producción y venta de productos;

Determinar la influencia de factores sobre los cambios en los valores de estos indicadores;

Identificación de reservas agrícolas para aumentar la producción y ventas de productos;

Desarrollo de medidas para el desarrollo de reservas identificadas.

El volumen de producción y ventas de productos se puede expresar en medidas naturales, condicionalmente naturales, laborales y de costos. Los indicadores generales del volumen de actividad de una empresa se obtienen mediante valoración, para la cual se utilizan precios comparables o actuales.

El volumen de ventas de productos se determina mediante el envío de productos a los clientes o mediante el pago (ingresos); se puede expresar en precios comparables, planificados y actuales. En una economía de mercado, este indicador adquiere suma importancia. El volumen de producción depende de cómo se vende el producto y de la demanda del mismo en el mercado.

Los indicadores naturales de los volúmenes de producción y ventas de productos (piezas, metros, toneladas, etc.) también son importantes para evaluar la implementación del programa de producción. Se utilizan al analizar volúmenes de producción y ventas de productos para tipos individuales y grupos de productos homogéneos.

Los indicadores naturales condicionales, como los de costo, se utilizan para una descripción generalizada de los volúmenes de producción, por ejemplo, en las fábricas de conservas se utiliza un indicador como miles de latas convencionales, en las empresas de reparación: el número de reparaciones condicionales, en la industria del calzado. - pares de zapatos condicionales, calculados sobre la base de coeficientes su intensidad de trabajo, etc.

Los costos laborales estándar también se utilizan para una evaluación generalizada de los volúmenes de producción, en los casos en que, en las condiciones de producción multiproducto, no es posible expresar su volumen total en medidas naturales o condicionalmente naturales.

El análisis comienza con el estudio de la dinámica de producción y venta de productos, calculando las tasas e incrementos de crecimiento básico y de cadena. A continuación, se realiza una evaluación de la implementación del plan de producción y venta de productos para el período del informe (mes, trimestre, año).

El análisis operativo de la producción y envío de productos se realiza sobre la base de un cálculo que refleja la información planificada y real sobre la producción y envío de productos por volumen y surtido por día, acumulativamente desde principios de mes, así como la desviación de El plan.

El análisis de las ventas de productos está estrechamente relacionado con el análisis del cumplimiento de las obligaciones contractuales para el suministro de productos. El incumplimiento del plan establecido en los contratos de una empresa da como resultado una disminución de los ingresos, las ganancias y el pago de sanciones. Además, en un entorno competitivo, una empresa puede perder mercados para sus productos, lo que supondrá una disminución de la producción.

La escasez de productos afecta negativamente no solo los resultados de la actividad de una determinada empresa, sino también el trabajo de las organizaciones comerciales, empresas relacionadas, organizaciones de transporte, etc. Al analizar las ventas de productos, se debe prestar especial atención al cumplimiento de las obligaciones impuestas por órdenes gubernamentales, los suministros cooperativos y las exportaciones de productos.

En el proceso de análisis de la producción y venta de productos, también es necesario evaluar el riesgo de productos no reclamados, que puede surgir como resultado de una caída en la demanda del mismo. Está determinado por el monto del posible daño material y moral a la empresa causado por este motivo. Cada empresa debe conocer el monto de las pérdidas si alguna parte del producto queda sin vender. Para evitar las consecuencias de la falta de demanda de productos, es necesario estudiar los factores de su aparición para encontrar formas de evitar o minimizar las pérdidas.

Motivos internos: previsión incorrecta de la demanda de productos por parte de los empleados de la empresa; política de precios incorrecta de la empresa en los mercados de ventas; disminución de la competitividad de los productos como resultado de materias primas y equipos de baja calidad, tecnología atrasada y baja calificación del personal; Organización ineficaz del proceso de venta y publicidad de productos.

Razones externas: insolvencia de los compradores; aumentar las tasas de interés sobre los depósitos; razones demográficas, socioeconómicas, políticas y otras.

El riesgo de productos no reclamados se puede dividir en superable e insuperable. El criterio para clasificarlo en uno de los grupos es la viabilidad económica de las innovaciones destinadas a promover bienes en el mercado. Si los costes adicionales de diseño, mejora de la calidad, embalaje, publicidad, reestructuración organizativa de la producción y las ventas superan la cantidad cubierta por los ingresos, entonces no son económicamente viables y, por tanto, el riesgo es insuperable, y viceversa.

El riesgo de productos no reclamados se puede detectar en las etapas de preproducción, producción y posproducción. Si el riesgo se detecta en la etapa de preproducción, entonces el daño económico será menor; estos son solo los costos de investigación de mercado, desarrollo de productos, etc. Si el riesgo de productos no reclamados se detecta en la etapa de producción o posproducción. , entonces esto puede socavar gravemente la situación financiera de la empresa: además de estos costos, se incluirán los costos de preparación, desarrollo, producción y, en parte, ventas de productos.

Dependiendo de la etapa de identificación del riesgo de productos no reclamados, las decisiones de gestión pueden ser diferentes: en la etapa de preproducción, no se puede comenzar a producir un determinado tipo de producto, reemplazándolo por otro; en la etapa de producción todavía es posible realizar cambios significativos en el diseño, construcción y precio del producto y así promocionarlo en el mercado; en la etapa de postproducción, es necesario pensar en cómo evitar la quiebra, porque los productos no reclamados son una pérdida directa para la empresa. Cada producto debe producirse sólo cuando exista una demanda efectiva del mismo, respaldada por solicitudes o contratos para su suministro.

Para evaluar el riesgo de productos no reclamados es necesario analizar el suministro de productos con contratos u órdenes de suministro, la dinámica de los saldos de productos terminados para cada tipo, su participación en las ventas totales, velocidad de ventas, etc.

Un indicador general importante que se utiliza para caracterizar la velocidad de venta de un producto es la duración de su permanencia en la etapa de venta. Para calcular este indicador es necesario dividir el saldo medio de productos terminados por el volumen de ventas diario. Un aumento en su nivel indica dificultades en las ventas y un mayor riesgo de productos no reclamados.

1.5 Análisis de la gama y estructura de productos.

El surtido (nomenclatura) y la estructura de producción y venta de productos tienen una gran influencia en los resultados de la actividad económica.

La actualización oportuna de la gama de productos (servicios) teniendo en cuenta los cambios en las condiciones del mercado es uno de los indicadores más importantes de la actividad comercial de una empresa y su competitividad.

Al formar la gama y estructura de la producción de productos, una empresa debe tener en cuenta, por un lado, la demanda de este tipo de productos y, por otro, el uso más eficiente de la mano de obra, las materias primas, los aspectos técnicos, tecnológicos y financieros. y otros recursos a su disposición. El sistema de formación de surtido incluye:

Determinar las necesidades actuales y futuras de los clientes; evaluación del nivel de competitividad de los productos producidos o planificados para su producción;

Estudiar el ciclo de vida de los productos en los mercados, tomar medidas oportunas para introducir tipos de productos nuevos y más avanzados y eliminar del programa de producción productos obsoletos y económicamente ineficaces;

Evaluar la eficiencia económica y el grado de riesgo de cambios en la gama de productos.

Una característica generalizadora de los cambios en la gama de productos viene dada por el coeficiente del mismo nombre, cuyo nivel se determina de la siguiente manera: el volumen de productos tomados en cuenta se divide por el volumen base de producción (ventas) de productos.

El cálculo de este coeficiente tiene en cuenta la producción real de cada tipo de producto en el período del informe, pero no más que la base (planificada, período anterior).

Un aumento en el volumen de producción (ventas) de algunos tipos y una reducción en otros tipos de productos conduce a un cambio en su estructura, es decir, la proporción de algunos tipos de productos aumenta, mientras que otros disminuyen.

Para caracterizar la intensidad de las transformaciones estructurales en una empresa, se puede utilizar el coeficiente de actividad estructural, que proponemos calcular de la siguiente manera:

Kstr.acto = ∑√∆Уді² (6)

donde ∆Уді² es el cambio en la participación del i-ésimo tipo (grupo de productos) de productos en el volumen total de producción (ventas) para el período en estudio;

Donde ∑ tiene un rango de i=1 a p.

n - número de grupos de productos (tipos) de productos.

Cuanto más activas sean las transformaciones estructurales en la empresa, mayor será el nivel de este coeficiente. Esto indica que la administración de la empresa está respondiendo activamente a los cambios en las condiciones del mercado, actualizando oportunamente la gama de productos.

Los cambios en la estructura de producción tienen un gran impacto en todos los indicadores económicos: volumen de producción en términos de valor, consumo de materiales, costo de los productos comercializables, ganancias, rentabilidad. Si aumenta la proporción de productos más caros, aumenta el volumen de su producción en términos de valor, y viceversa. Lo mismo ocurre con el tamaño de la ganancia cuando aumenta la proporción de productos altamente rentables y, en consecuencia, cuando disminuye la proporción de productos poco rentables.

La influencia de la estructura de producción en el nivel de los indicadores enumerados se puede calcular utilizando el método de sustitución en cadena, que nos permite abstraer de todos los factores excepto la estructura del producto. El resultado también se puede obtener de una forma más sencilla: el método de diferencias porcentuales. Para hacer esto, la diferencia entre los índices de volumen de producción, calculados sobre la base del costo y los volúmenes de producción condicionalmente naturales (pueden ser en horas estándar), debe multiplicarse por la producción del período base en términos de valor (In Po). :

∆VPstr = (Ist - In)*VP0 (7)

De manera similar, se determina la influencia de la estructura de los productos vendidos en el monto de los ingresos y en otros indicadores de la actividad de la empresa: intensidad de mano de obra, intensidad de material, costos totales, ganancias, rentabilidad y otros indicadores económicos, lo que permitirá un Evaluación integral e integral de la efectividad del surtido y la política estructural de la empresa.

1.6 Análisis del ritmo de trabajo de la empresa.

El ritmo es el despacho y envío uniforme de productos de acuerdo con el cronograma en el volumen y surtido previsto por el plan.

El trabajo rítmico es la condición principal para el lanzamiento y venta oportunos de productos. La irregularidad empeora todos los indicadores económicos: la calidad del producto disminuye; el volumen de trabajo en curso y los excedentes de productos terminados en los almacenes aumentan y, como resultado, la rotación de capital se desacelera; las entregas bajo contrato no se cumplen y la empresa paga multas por el retraso en el envío de productos; los ingresos no se reciben a tiempo, lo que genera un déficit de flujo de caja; El fondo salarial se gasta en exceso debido a que a principios de mes a los trabajadores se les paga por el tiempo de inactividad y al final, por las horas extraordinarias. Todo esto conduce a un aumento de los costos de producción, una disminución en la cantidad de ganancias y un deterioro de la situación financiera de la empresa.

Para evaluar el ritmo de trabajo se utilizan indicadores directos e indirectos.

Los indicadores directos son el coeficiente de ritmo, el coeficiente de variación, la participación de la producción durante el i-ésimo período (década, mes, trimestre) en el volumen de producción anual.

Los indicadores indirectos de ritmo son la presencia de pagos adicionales por horas extras, pago por tiempo de inactividad por culpa de la empresa, pérdidas por defectos, pago de multas por entrega insuficiente y envío tardío de productos, etc.

Uno de los indicadores más comunes, el coeficiente de ritmo, se determina sumando la proporción real de producción de productos para cada período, pero no más que el nivel planificado.

El coeficiente de variación (CV) se define como la relación entre la desviación estándar del objetivo planificado para un día (diez días, mes, trimestre) y la producción planificada promedio diaria (promedio de diez días, promedio mensual, promedio trimestral). producción:

Kv = [√(∑(Хі – Хpromedio)²/p)]/Хpromedio pl (8)

Donde (Хі -Хaverage)² es la desviación cuadrada del objetivo promedio trimestral (promedio mensual);

n - número de períodos;

Kpl: producción promedio trimestral planificada (promedio mensual).

Las causas de la arritmia son las dificultades en la comercialización de productos, el bajo nivel de organización, tecnología y logística de producción, así como la planificación y el control.

De forma similar se analiza el ritmo de envío y venta de productos. Al final del análisis, se desarrollan medidas específicas para eliminar las causas del trabajo irregular.

1.7 Análisis de factores y reservas para incrementar la producción y ventas de productos.

Habiendo estudiado la dinámica e implementación del plan de producción y venta de productos, es necesario establecer los factores de cambio en su volumen (Apéndice 1, Fig. 1.).

Hay dos métodos posibles para analizar las ventas de productos.

Si los ingresos de una empresa están determinados por el envío de productos comercializables, entonces el saldo de productos comercializables tendrá la siguiente forma:

GPn + TP = RP + GPk. (9)

RP = GPn + TP - GPk. (10)

Si los ingresos se determinan después del pago de los productos enviados, entonces el saldo del producto se puede escribir de la siguiente manera:

GPn + TP + OTn = RP + OTk + GPk (11)

RP = GPn + TP + OTn - OTk - GPk, (12)

donde GPn, GPk son, respectivamente, los saldos de productos terminados en almacenes al inicio y al final del período;

TP - costo de producción de productos comerciales;

RP: volumen de ventas de productos para el período del informe;

OTn, OTk: saldos de productos enviados al principio y al final del período.

El cálculo de la influencia de estos factores en el volumen de ventas de productos se realiza comparando los niveles reales de los indicadores de factores con datos básicos y calculando los aumentos absolutos y relativos de cada uno de ellos.

Se presta especial atención al estudio de la influencia de los factores que determinan el volumen de producción y ventas de productos. Se pueden combinar en tres grupos:

1) la provisión de recursos laborales por parte de la empresa y la eficiencia de su uso:

VP = CR*GV; (13)

PR = CR*GV*Dv, (14)

donde CR es el número medio de empleados de la empresa;

GV: producción anual promedio de un empleado;

Дв: la proporción de productos vendidos en el volumen de productos manufacturados del período del informe;

2) la provisión por parte de la empresa de activos fijos de producción y la eficiencia de su uso:

VP = OPF * FO; (15)

RP = OPF* FO * Dv, (16)

donde OPF es el monto promedio anual de activos fijos de producción de la empresa;

FO - productividad del capital de los activos fijos de producción;

3) provisión de producción de materias primas y materiales y eficiencia de su uso:

VP = MZ*MO; (17)

RP = MZ*MO*Dv, (18)

donde MH es la cantidad de reservas de material consumidas para la producción;

MO - productividad material (producción de productos por rublo de costos de material).

La influencia de estos factores en el volumen de producción y ventas de productos se puede calcular utilizando una de las técnicas de análisis factorial determinista.

Posteriormente, se determinan las reservas para aumentar la producción y las ventas de productos, cuyas principales fuentes se muestran en la Figura 2. (Apéndice 2)

El monto de las reservas para el primer grupo se determina de la siguiente manera:

P BPkp = P KP* GV1; (19)

PVPfrv = PFRV*ChV1; (20)

P BPchv=P ChB*FRVv, (21)

donde P VPkp, P VPfrv, P BPchv son la reserva para el crecimiento de la producción, respectivamente, debido a la creación de nuevos puestos de trabajo, un aumento en el fondo de tiempo de trabajo y un aumento en la producción promedio por hora de los trabajadores;

P KP: reserva para aumentar el número de puestos de trabajo;

R FFR - reserva para aumentar el fondo de tiempo de trabajo reduciendo sus pérdidas por culpa de la empresa;

P ChB - reserva para el crecimiento de la producción media por hora debido a la mejora del equipamiento, la tecnología, la organización de la producción y la mano de obra;

FWW es el posible fondo de tiempo de trabajo, teniendo en cuenta las reservas identificadas para su crecimiento.

En el segundo grupo, las reservas para aumentar la producción aumentando el número de equipos (R K), su tiempo de funcionamiento (R T) y la producción por hora máquina (R CHV) se calculan mediante las fórmulas:

P Bpk = P K* GV1; (22)

R VPt = R T*ChV1; (23)

P Bpchv=P ChB*Tv, (24)

Para el tercer grupo, las reservas para aumentar la producción se calculan de la siguiente manera:

a) la cantidad adicional de material j-ro se divide por la tasa de su consumo por unidad del i-ésimo tipo de producto y se multiplica por el precio real de una unidad de producto. Luego se resumen los resultados para todo tipo de productos:

Р VP = ∑(Р М j/НР ji * Ц i1); (25)

b) el exceso de desperdicio de materiales se divide por la tasa de su consumo por unidad de tipo de producto i-ro y se multiplica por el precio real de una unidad del tipo de producto correspondiente, después de lo cual se resumen los resultados:

c) la reducción planificada en la tasa de consumo del recurso j-ro por unidad del tipo de producto i-ro (P HP) se multiplica por el volumen de producción planificado del tipo de producto i-ro; el resultado resultante se divide por la tasa de consumo planificado y se multiplica por el precio real de este producto, después de lo cual se calcula el monto total de la reserva de producción bruta:

P VP = ∑ (P ↓ HPji * VBPipl/HPji * Ts i1) (26)

Al final del análisis, se resumen las reservas identificadas para incrementar la producción y ventas de productos.

Las reservas para aumentar la producción deben estar equilibradas entre los tres grupos de recursos. La reserva máxima establecida para uno de los grupos no podrá utilizarse hasta que se identifiquen reservas del mismo monto para otros grupos de recursos.

Al determinar las reservas para aumentar las ventas de productos, también es necesario tener en cuenta los saldos excedentes de productos terminados en los almacenes de la empresa y los enviados a los clientes. En este caso, se debe tener en cuenta la demanda de uno u otro tipo de producto y la posibilidad real de su venta, así como el riesgo de productos no reclamados. Para identificar estas reservas, es necesario analizar con más detalle el uso de los recursos laborales, los medios de trabajo y los objetos de trabajo en la empresa.

Capítulo 2. “ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO” EN TRUSOVSKY BREAD FACTORY LLC

2.1 Características financieras y económicas de Trusovsky Bread Factory LLC

2.1.1 Antecedentes históricos

La sociedad de responsabilidad limitada "Trusovsky Bakery" está ubicada en la margen derecha del río. Volga en el distrito Trusovsky de Astrakhan.

La panadería número 3 fue equipada en 1931 en el antiguo almacén de la tonelería Trusovsky por orden del Comisariado de la Industria Alimentaria de la RSFSR del 21 de marzo de 1930.

En la planta se instalaron 2 hornos del sistema XP con hogar corredizo, la capacidad diaria fue de 30 toneladas de productos de pan. Posteriormente, la panadería número 3 sufrió una reconstrucción radical: se construyó el segundo piso: para la tienda de amasado, en lugar de hornos obsoletos con hogar retráctil, se instalaron 4 hornos transportadores del sistema FTL-2, la capacidad de la planta se duplicó en comparación al de antes de la guerra, y empezó a ascender a 60 toneladas por día. Esto permitió concentrar en una sola planta la producción de pan de hojalata para el distrito de la margen derecha de la ciudad y cerrar 4 panaderías: la panadería número 8 en el pueblo. a ellos. Trusov, panaderías en los astilleros que llevan su nombre. 10 años de la Revolución de Octubre, que llevan su nombre. III Internacional y en el pueblo. Región del Volga.

En 1969-1970 Se llevó a cabo una reconstrucción completa de la panadería. En lugar de los hornos FTL-2 se instalaron 4 líneas de producción basadas en hornos KhPA-40.

La línea de producción incluye: una tolva de harina, una amasadora, una divisora ​​de masa y un horno KhPA-40.

La capacidad de producción de cada línea es de 30 a 35 toneladas por día. Las líneas de producción están completamente mecanizadas; el trabajo manual sólo queda para colocar el pan en los carros y cargar el pan en los vehículos. El pan procedente de los hornos se transporta a través de dos cintas transportadoras hasta la zona de apilado. El almacenamiento de harina se realiza a granel en tolvas.

Entrega de harina en camiones harineros (vehículos especiales) con bombeo automático a tolva.

Hasta 1992, la panadería sólo producía dos tipos de pan: 2 tipos de pan de trigo, pan de centeno elaborado con harina pelada.

Actualmente, el pan se produce a partir de harina de grados I-II, pan de molde mixto, pelado de centeno, con un peso de 900 gramos.

Para ampliar la gama, en 1997-98 se adquirieron y pusieron en funcionamiento cuatro hornos eléctricos para producir pan de 500 gramos. y productos de panadería con una productividad diaria de 1,5 toneladas cada uno.

La gama de productos ha llegado a 12 artículos.

En diciembre de 1989, el equipo de la panadería número 3 celebró un contrato de arrendamiento de la empresa con la administración de la industria de panadería de Astrakhankhlebprom.

En junio de 1992, de acuerdo con el Programa de Privatización, el equipo de la Fábrica de Pan de la Empresa Arrendada No. 3 reorganizó la empresa arrendada en la Sociedad de Responsabilidad Limitada Kolos y compró la propiedad de la panadería al estado, convirtiéndose en su propietario total.

En marzo de 1997, tras registrar cambios en los estatutos, pasó a llamarse Trusovsky Bakery LLP.

En junio de 1998, por decisión de los fundadores y de conformidad con las normas del Código Civil, la sociedad de responsabilidad limitada pasó a denominarse sociedad de responsabilidad limitada Trusovsky Bread Factory.

La panadería tiene su propia red minorista para la venta de productos de panadería: 1 tienda en el territorio adyacente a la panadería y 40 quioscos estacionarios en todos los microdistritos de la ciudad de Astrakhan, 1 quiosco en el pueblo de Raznochinovka.

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Actualmente, la panadería ha abandonado por completo los servicios de una empresa de camiones para la entrega de pan a la cadena minorista. Se ha creado nuestro propio parque especial. vehículos en la cantidad de 15 furgonetas con una capacidad de carga de 1,5 toneladas de pan. Se ha creado una base de reparación para furgonetas y se ha construido un cálido garaje permanente junto al territorio de la panadería.

En 1998, la empresa participó en el concurso de toda Rusia "Las mejores empresas de Rusia". De 115 mil empresas participantes, fueron seleccionadas 27 empresas ganadoras. "Trusovsky Bakery" fue el ganador en la categoría "Por la mayor eficiencia económica" entre las empresas de la industria alimentaria.

Como resultado del concurso, el director de la panadería recibió un “Certificado de Honor” del Ministerio de Economía de Rusia.

2.1.2 Estructura de producción y gestión.

La gestión empresarial se lleva a cabo sobre la base de una estructura organizativa específica. La estructura de la empresa y sus divisiones la determina la empresa de forma independiente. Al desarrollar una estructura de gestión organizacional, es necesario garantizar la distribución efectiva de las funciones de gestión entre departamentos. Es importante cumplir las siguientes condiciones:

* la solución a los mismos problemas no debe ser responsabilidad de diferentes departamentos

* todas las funciones de gestión deben ser responsabilidad de las unidades de gestión

* No se debe encomendar a esta unidad la resolución de problemas que puedan resolverse más eficazmente en otra.

Puede haber conexiones verticales y horizontales entre departamentos individuales.

Las conexiones verticales son conexiones entre gestión y subordinación, por ejemplo, la conexión entre el director de una empresa y el jefe de un taller.

Las conexiones horizontales son conexiones de cooperación entre elementos iguales, por ejemplo, conexiones entre gerentes de tiendas.

La estructura de gestión se basa en un sistema determinado. Hay tres sistemas principales de gestión de la producción:

* lineal

* funcional

* mezclado

Esta empresa está construida según una estructura de producción lineal. Estructura lineal: es un esquema de subordinación directa en todas las cuestiones de las divisiones inferiores a las superiores. Este sistema es bastante sencillo y puede resultar eficaz si el número de cuestiones que se examinan no es grande y se pueden tomar decisiones al respecto en los departamentos más cercanos.

La empresa está dirigida por un director que organiza todo el trabajo de la empresa y asume la plena responsabilidad de sus condiciones y actividades ante el Estado y los trabajadores. El director representa a la empresa en todas las instituciones y organizaciones, administra la propiedad de la empresa, concluye contratos, emite órdenes para la empresa, de conformidad con la legislación laboral, contrata y despide empleados, aplica incentivos e impone sanciones a los empleados de la empresa. , abre cuentas bancarias para la empresa. Todos los demás departamentos y jefes de la jerarquía reportan en última instancia al director (Apéndice 3.1, 3.2)

2.1.3 Análisis de indicadores técnicos y económicos

Basándonos en el balance de Trusovsky Bread Factory LLC para 2006 (Apéndice 4), resaltaremos los principales indicadores técnicos y económicos en la Tabla 1. Calcularemos indicadores absolutos y relativos y sacaremos las conclusiones apropiadas.

tabla 1

Principales indicadores técnicos y económicos.

Nombre del indicador	Unidades	2005	2006	2006 a 2005
				Desviaciones
				Absoluto	Relativo
1	2	3	4	5	6
Ingresos por ventas (B)	Frotar	66704994	80665120	+13960126	1,2
Costo de producción (C)	Frotar	56692209	71203921	+14511712	1,25
Costos por producto de 1 rublo. (Z na 1r tov pr)	-	0,85	0,88	+0,03	1,03
Numero promedio Esclavo (H)	Chel	420	430	+10	1,02
Fondo de salario anual (PAF) (est 570+580 F5)	Frotar	2371100	2487600	+116500	1,05
Mes promedio Producción para 1 esclavo (MV)	RUR/persona	13235	15633	+2398	1,18
Mes promedio Salario (salario)	Frotar	5645	5785	+140	1,02
Costos de materiales (MC)	Frotar	13072000	15669300	+2597300	1,2
Devolución de material (MR)	-	5,1	5,15	+0,05	1,01
Intensidad material (UI)	-	0,196	0,194	-0,002	0,99
Costo promedio anual de los activos fijos de producción (OPF)	Frotar	4945813	7916114	+2970301	1,6
1	2	3	4	5	6
Productividad del capital (RC)	-	13,5	10,2	-3,3	0,75
Intensidad de capital (AF)	-	0,07	0,1	+0,03	1,43
Rentabilidad del capital (Ropf) (Eje(limpio)P/OPF)	-	2,02	1,19	-0,83	0,59
Relación capital-trabajo (FV)	rublos/persona	11775,7	18409,5	+6633,8	1,56
Beneficio bruto (GP)	Frotar	10012793	9461199	-551594	0,94
Beneficio de ventas (PR)	Frotar	9963291	9380644	-582647	0,94
Beneficio neto (NP)	Frotar	665268	0	-665268	0
Rentabilidad global (Rtotal) (VP/st300 F1)	-	0,77	0,73	-0,04	0,95
Retorno sobre ventas (Rpr)	-	0,01	0	-0,01	0

Para analizar los datos proporcionados, realizaremos un análisis factorial de la ganancia neta e identificaremos por qué la empresa recibió cero ganancias económicas en el año del informe. Supongamos que el año del informe es 2006 y el año base es 2005.

PP = Rpr*V = Rpr * MV * H (27)

Realicemos un análisis de tres factores utilizando el método de sustitución de cadenas:

Calculemos el valor de la ganancia neta basándonos en indicadores básicos:

ChP0 = Ch0* MV0* Rpr0

ChP0 = 420*13235*0,01=55587 (frotar)

Impacto en la utilidad neta de los cambios en el número promedio de trabajadores:

CHF = CH1* MV0* Rpr0

NH = 430*13235*0,01 = 56910,5 (frotar)

∆ChPh = ChPh – ChP0 = 56910,5 - 55587 = 1323,5 (frotar)

Como resultado de un aumento en el número promedio de trabajadores en 10 personas en el año del informe en comparación con el año base, la ganancia neta aumentó en 1323,5 rublos.

El impacto en el beneficio neto de los cambios en la producción mensual promedio de los trabajadores:

PPmv = Canal1* VM 1 * Rpr0

ChPmv = 430*15633*0,01 = 67221,9 (frotar)

∆ChPmv = ChPmv – ChPch = 67221,9 – 56910,5 = 10311,4 (frotar)

Como resultado de un aumento de la producción de 2.398 rublos por persona en el año del informe en comparación con el año base, se produjo un aumento del beneficio neto de 10.311,4 rublos.

El impacto de los cambios en la rentabilidad de las ventas sobre los ingresos netos:

ChPRpr = Ch1* VM 1 * Rpr1

NPRpr = 430*15633*0 = 0 (frotar)

∆ChPRpr = ChPRpr – ChPmv = 0 – 67221,9 = -67221,9 (frotar)

Como resultado de una disminución del rendimiento de las ventas de 0,01 en el año del informe en comparación con el año base, el beneficio neto disminuyó en 67.221,9 rublos.

∆NP = 0-55587 = -55587 (frotar)

∆ChP = ∆ChPh + ∆ChPmv + ∆ChPRpr

1323,5 + 10311,4 – 67221,9 = -55587 (frotar)

Resumamos los resultados del análisis en la Tabla 2:

Tabla 2

Resultados del análisis factorial

Con base en el análisis factorial realizado, se encontró que la obtención de ganancias económicas nulas en el período del informe se debió principalmente a una disminución en la rentabilidad de las ventas. En el año del informe, en comparación con el año base, hubo un aumento en el costo de producción, lo que resultó en una disminución en la ganancia bruta, la ganancia por ventas y menos los impuestos y tarifas obligatorios, esto llevó a una disminución en la ganancia neta y llevándolo a cero. Pero vale la pena señalar que el beneficio cero no significa el colapso de la producción, significa que la producción se amortiza por sí sola, pero no tiene fondos disponibles.

También merece la pena prestar atención a la evolución de las acciones de la empresa. En el año del informe, la productividad del capital disminuyó un 3,3, lo que indica que la empresa recibirá menos ingresos por cada rublo invertido en un fondo de pensiones abierto. Y en consecuencia, el valor inverso: la intensidad de capital aumentó en 0,03 y muestra que en el año del informe se gastó una gran cantidad del gasto de capital general para recibir 1 rublo de ingresos. También en el año del informe, en comparación con el año anterior, hubo un aumento de los préstamos a corto plazo de 203.204 rublos.

2.2 Análisis de calidad del producto

2.2.1 Análisis de la calidad de materias primas y productos.

Una condición importante para la producción de productos de panadería de alta calidad es el cumplimiento de la calidad de las materias primas, productos semiacabados y productos terminados con los requisitos de la documentación reglamentaria. Por tanto, los trabajadores de la planta deben poder realizar un control mínimo de calidad de las materias primas, productos semiacabados y productos terminados.

El esquema de control de laboratorio en un ambiente de planta incluye los siguientes pasos:

1. Control de calidad entrante de las materias primas entrantes, a saber:

Control de los documentos adjuntos que confirman la calidad de las materias primas;

Evaluación organoléptica de la calidad de las materias primas entrantes;

Determinación de los principales indicadores físicos y químicos de la calidad de las materias primas (humedad, cantidad y calidad del gluten).

2. Control selectivo de humedad y acidez de masas, masas madre y otros productos semiacabados.

3. Control de calidad de los productos terminados (determinación de humedad, acidez, porosidad).

En Trusovsky Bread Factory LLC, el control de calidad de las materias primas se lleva a cabo en las tres etapas enumeradas en la etapa de aceptación de las materias primas, directamente durante el proceso de producción, control selectivo y hay un laboratorio especial para el control de calidad de los productos terminados. Este laboratorio está equipado con el equipamiento necesario para determinar la implementación del control de tres etapas sobre la calidad de los productos. Vale la pena señalar que el control más estricto es el control de los productos terminados, ya que los errores en las etapas anteriores pueden eliminarse de alguna manera, y el incumplimiento en la etapa de productos terminados de los requisitos de la documentación reglamentaria conduce al rechazo del producto liberado. .

Echemos un vistazo más de cerca a algunas de las etapas del control de calidad y determinemos si las materias primas lanzadas a producción y los productos terminados lanzados al mercado cumplen con la documentación reglamentaria.

La principal materia prima en la producción panadera es la harina. Consideremos cómo se lleva a cabo la evaluación organoléptica de la calidad de la harina.

La determinación de los indicadores organolépticos de la calidad de la harina: olor, sabor, color, para cumplir con los requisitos de GOST 27558-97, se lleva a cabo de la siguiente manera.

Para determinar el olor, esparza unos 20 g de harina sobre papel limpio. Calienta con el aliento y establece un aroma. Para realzar el olor, transfiera una muestra de harina a un vaso, vierta agua caliente a una temperatura de 60˚C, escurra el agua y determine el olor.

El sabor y la presencia de un crujido se determinan masticando 1-2 porciones de harina que pesan aproximadamente 1 g cada una.

El color de la harina se determina visualmente a la luz del día difusa, para lo cual se esparce una muestra de harina que pesa entre 10 y 15 g sobre un plato de vidrio o una hoja de papel y se presiona con otro plato de vidrio o papel.

La determinación del contenido de humedad de la harina se realiza de acuerdo con GOST 9404-98. La esencia del método es deshidratar la harina en un gabinete de calentamiento de aire con parámetros de temperatura y duración de secado fijos.

Para determinar el contenido de humedad de la harina se utiliza un horno de secado eléctrico SESH-ZN.

La humedad se determinará en dos muestras paralelas. Se coloca un producto que pesa 5+0,01 g en botellas (vasos) de metal previamente pesadas, después de lo cual las botellas se cierran con tapas y se colocan en un desecador. El pesaje se realiza en básculas técnicas de laboratorio de la marca T 200 o básculas de cuadrante de la marca VLKT-500-M u otras.

Cuando la temperatura en el gabinete de secado alcance los 130˚C, apague el termómetro y caliente el gabinete a 140˚C. Luego encienda el termómetro y coloque rápidamente las botellas abiertas con muestras de productos en el gabinete, colocando las botellas sobre las tapas que se les quitaron. El producto se seca durante 40 minutos, contando desde el momento en que se restablece la temperatura a 130˚C.

Se permite no calentar el gabinete de secado a 140˚C si, después de cargarlo completamente, la temperatura de 130˚C se restablece en 5 a 10 minutos.

Una vez finalizado el secado, las botellas con los productos se retiran del gabinete con pinzas de crisol, se cierran las tapas y se transfieren a un desecador para su enfriamiento completo durante aproximadamente 20 minutos (pero no más de 2 horas). Las botellas enfriadas se pesan (el error permitido no es más de 0,01 g) y se colocan en un desecador hasta que se procesen los resultados del análisis.

Procesando los resultados. El contenido de humedad del producto (X) en % se calcula mediante la fórmula:

X=100*(m1-m2)/m1 (27)

donde m1 es la masa de la muestra de harina antes del secado, g;

m2 – masa de una muestra de harina después del secado, g.

El contenido de humedad de algunos tipos de materias primas principales y adicionales para la producción de panificación se indica en el Apéndice 5 de la Tabla 3.

También se determina la infestación y contaminación de la harina por plagas de existencias de cereales (GOST 27559-97).

La esencia del método es aislar insectos y ácaros tamizando la harina en tamices. Se considera infectada la harina con presencia de insectos y ácaros vivos en todas las etapas de su desarrollo. La harina que contiene insectos muertos se considera contaminada.

Para determinar el grado de contaminación y contaminación de la harina, se aísla una muestra que pesa 1 kg de la muestra promedio tomada de acuerdo con GOST 27668-98. Se tamiza una muestra de harina a través de un tamiz de malla metálica manualmente durante 1 minuto a 120 movimientos circulares por minuto o mecánicamente de acuerdo con la descripción adjunta al dispositivo.

Para identificar insectos, los residuos del tamiz se vierten sobre una tabla de prueba de vidrio blanco y se clasifican a mano con una espátula. Al mismo tiempo, se aíslan insectos vivos y muertos (larvas, pupas, adultos), plagas de las reservas de cereales.

La calidad de la harina se determina mejor realizando una prueba de horneado del pan. Para hacer esto, se recomienda seleccionar una pequeña cantidad de harina (2-5 kg) del lote de harina recibido, amasar la masa manualmente de acuerdo con la receta del pan que se hornea respetando todos los parámetros tecnológicos del proceso, fermentación, hornear y determinar la calidad del pan, y por tanto de la harina.

Determinación de la cantidad y calidad del gluten crudo (GOST 27839-88).

El volumen de agua para amasar a partir de diferentes cantidades de harina: con una masa en gramos de 25,30,38,50, el volumen de agua en cm³ corresponde a 13,16,20,26.

Con la masa especificada de harina y agua, amase la masa a mano y forme una bola, colóquela en una taza, cubra con una tapa o un reloj de reloj y déjela reposar durante 20 minutos. Después de 20 minutos, comience a lavar el gluten con un chorro débil de agua a una temperatura de 18+2˚C sobre un colador de tela de seda o poliamida. En un principio el lavado se realiza con cuidado, amasando la masa con los dedos para que no se desprendan trozos de masa o gluten junto con el almidón. Cuando se ha eliminado la mayor parte del almidón y las membranas, se realiza el lavado con más fuerza, entre ambas palmas. Los trozos de gluten separados se recogen cuidadosamente del colador y se añaden a la masa total de gluten.

El gluten lavado se exprime presionando entre las palmas y secándolas con una toalla seca. En este caso, se saca el gluten varias veces y se vuelve a presionar entre las palmas hasta que empieza a pegarse ligeramente a las manos.

El gluten exprimido se pesa, luego se lava nuevamente durante 5 minutos, se exprime nuevamente y se pesa. Si la diferencia entre ambas pesadas no supera los 0,1 g, el lavado se considera completo.

Nota: El gluten que no se puede lavar se considera “no lavable”.

La calidad del gluten se caracteriza por su color y propiedades físicas. El color del gluten se determina antes de pesarlo y se designa con los términos “claro”, “gris” u “oscuro”.

Estos procedimientos para determinar la calidad de la harina en planta no se realizan en cada entrega. Inicialmente, cuando el proveedor entregó sus productos, se realizó un análisis completo y para entregas posteriores el análisis se reduce a comprobar los documentos pertinentes.

Los proveedores de harina de Trusovsky Bread Factory LLC son:

Harina de centeno - LLC "Inna" República de Kalmykia, Elista, st. Molodezhnaya, d132

Harina de trigo – LLC TZS - calle Astrakhan. Rozhdestvenskogo, 16.

Harina de trigo - OJSC "Astrakhan Bakery Plant" Astrakhan, calle Rybinskaya, 15.

Control de calidad de levaduras y materias primas adicionales.

El principal indicador de la calidad de la levadura es la fuerza de elevación.

El método más simple (acelerado) para determinar la fuerza de elevación de la levadura es el "método de flotación de bolas". Pesar 0,31 g de levadura prensada o 0,1 g de levadura seca, llenar con 4,8 cm³ de agua calentada a 35+2˚С y mezclar bien con una espátula o un mortero. Añade 7 g de harina de trigo de segundo grado a la solución resultante, amasa la masa y dale forma de bola con una superficie lisa y sin grietas. La bola se sumerge en un vaso con agua calentada a 35+1˚C, el vaso se coloca en un termostato o baño de agua a la misma temperatura y la bola flota.

La fuerza de elevación de la levadura está determinada por el tiempo (min) que transcurre desde que la bola se sumerge en el agua hasta que sube a la superficie.

Para calcular la fuerza de elevación de la levadura, el tiempo de flotación de la bola (min) se multiplica por un factor de 3,5.

La sal de mesa debe tener un sabor salado, sin ningún sabor extraño (determinado en una solución acuosa (10:100) a temperatura ambiente). La sal no debe tener olores extraños.

El azúcar granulada debe fluir libremente, sin grumos, el sabor debe ser dulce, sin regusto extraño, no debe haber olor tanto en soluciones secas como acuosas y debe ser completamente soluble en agua. (Apéndice 6)

La mantequilla y la margarina de vaca deben tener un sabor y olor característicos, sin sabores ni olores extraños, color, de blanco a amarillo claro, uniforme en toda la masa. (Apéndice 7)

El aceite vegetal debe tener el mismo olor y sabor que el tipo de aceite en cuestión y no tener ningún sabor extraño ni amargor.

Los huevos de gallina no deben tener olor a humedad. La limpieza del caparazón se determina visualmente.

La leche de vaca pasteurizada debe ser de color blanco con un tinte amarillento, no grasa, con un tinte azulado, sin sabores ni olores extraños.

Leche entera de vaca en polvo y desnatada – Polvo seco, de color blanco con un ligero tinte cremoso, sabor típico de la leche en polvo, sin sabores ni olores extraños. (Apéndice 8)

Otras materias primas, aditivos y componentes diversos deben ser inodoros y, según sus características organolépticas, cumplir con la documentación reglamentaria para este tipo de materias primas.

En esta empresa, se determinan la fracción masiva de grasa, la porosidad, la acidez, la fracción masiva de azúcar y la humedad de los productos terminados.

2.2.2 Defectos en productos de panadería

Esta empresa produce una amplia gama de productos horneados, cada uno de los cuales requiere un cuidadoso control de calidad. El control de calidad de los productos de panadería se lleva a cabo para evitar defectos en los productos terminados: productos de panadería. Hay muchos defectos, pero veremos los más comunes y cómo eliminarlos, si es posible.

Los defectos externos más comunes del pan son: burbujas y manchas en la superficie del pan, falta de brillo en la corteza, color de la corteza demasiado pálido o demasiado oscuro, corteza superior cóncava o cóncava, entre otros.

Los siguientes defectos se encuentran en la miga de pan: pegajosidad, falta de mezcla, "endurecimiento" (una tira de miga compacta y no porosa ubicada en la corteza inferior del pan), presencia de inclusiones extrañas, espacios en el vacío. , porosidad desigual, descamación de las costras de la miga, olor extraño no característico del pan.

Sin mezclar En el pan hay grumos de harina sin mezclar y masa seca, pan viejo (grumos de cristales de sal sin disolver). La mezcla incompleta se produce debido a un trabajo descuidado, duración insuficiente o minuciosidad del amasado. Es necesario aumentar el tiempo de amasado o ajustar el funcionamiento de la amasadora. El lóbulo debe frotarse minuciosamente a mano o pasarse por una máquina frotadora. Antes de servir para la producción, la sal alimentaria a granel se tamiza a través de un tamiz con células de 2 mm de diámetro y en forma disuelta se filtra a través de un tamiz con células de 0,5 mm de diámetro.

El "endurecimiento" del pan se encuentra con mayor frecuencia en el pan de centeno y en el pan elaborado con harina de trigo. El templado es la presencia en la miga de una capa húmeda, densa y no porosa cerca de la corteza inferior y, con menos frecuencia, alrededor de la parte central del pan en forma de anillo. El motivo del "endurecimiento" es el mal aflojamiento de la masa, que tiene una consistencia débil. A veces, el "endurecimiento" aparece tanto por un piso del horno insuficientemente calentado como por un manejo descuidado del pan caliente al sacarlo de los moldes después de hornearlo. La causa del “endurecimiento” también puede ser una mala cocción o una calidad reducida de la harina (maltosidad).

Remedios: evitar manipular descuidadamente el pan al sacarlo del horno, colocar el pan caliente en una fila, seguir el régimen de horneado, procesarlo en una mezcla con otra harina, aumentar la acidez de la masa, reducir la cantidad de agua al amasar el masa.

Presencia de inclusiones extranjeras. Esto sucede con mayor frecuencia porque la masa se amasa con harina integral o durante la preparación de la masa y el amasado se le da levadura sin colar, sal, azúcar y otros ingredientes.

Miga húmeda y pegajosa. El color de la miga es oscuro. La porosidad es grande y desigual. La corteza es de color intenso y tiene un tinte rojizo. El sabor del pan es dulzón. La forma del pan del hogar es vaga.

El motivo de la miga sin cocer es la harina molida a partir de granos germinados o muertos por heladas. La harina tiene un alto contenido de sustancias solubles en agua (“la harina es débil para el calor”). El gluten de la harina de trigo es débil, inelástico y con excesiva extensibilidad.

Métodos de eliminación: aumentar la acidez de la masa, masa madre, masa en 1-2º N, para lo cual es necesario: aumentar la duración de la fermentación de la masa, masa madre a baja temperatura de 27-28 ºС; agregue masa ya preparada o masa al amasar; preparar una masa espesa con un 65-70% de harina sobre la cantidad total de harina y una consistencia más fuerte (43,44%); preparar masas más fuertes para pan de solera con una disminución de la humedad del 1%, a una temperatura más baja (28-29°C) y un aumento de la acidez de 1°H; reducir el peso de un trozo de masa y la duración de la cocción; reduzca la duración de la fermentación de la masa, no permita que la fermentación esté completamente lista. Si es posible, separe la harina defectuosa en harina con cualidades normales para hornear.

Una miga pegajosa también puede deberse a un tiempo de horneado insuficiente o a demasiada agua en la masa.

Pan de volumen reducido con miga densa, ligeramente suelta e insuficientemente elástica. El pan de hogar tiene una forma vaga. La corteza superior a veces está cubierta de pequeñas grietas poco profundas.

Este pan se elabora con harina molida de cereales infectados con la chinche tortuga. El gluten de la harina de trigo se elimina en pequeñas cantidades o no se elimina en absoluto. El gluten es pegajoso e inelástico. La masa hecha con esta harina se licua rápidamente.

Remedios : aumente la acidez de la masa en 1-2 N, la masa en 1 "N. Para hacer esto, prepare la masa con levadura líquida, agregando del 5 al 10% del peso de toda la harina procesada a la masa madura o masa. La temperatura de la masa durante la fermentación no debe ser superior a 28 -29°C; la masa debe prepararse hasta obtener una consistencia más espesa, reduciendo la humedad en un 1% respecto a la humedad habitual de la masa; pan hecho con harina de alta calidad al 1,8%, desde papel tapiz - hasta el 2%; coloque la carga del tazón con harina en función del corte de la masa preparada durante 10 a 15 minutos, reduzca la fermentación de los trozos de masa al mínimo posible en comparación con lo que es; generalmente aceptado.

Los defectos de apariencia, cuya presencia conduce al rechazo de los productos terminados, incluyen:

La forma incorrecta del pan y especialmente de los productos de panadería se obtiene mediante una forma y un corte incorrectos. Es necesario comprobar y ajustar el funcionamiento de las máquinas cortadoras de masa y realizar el corte manual de forma más cuidadosa y correcta.

El retraso de la corteza se debe al manejo descuidado del pan caliente al sacarlo del horno, al colocar el pan caliente en dos o más filas, así como al exceso de agua en la masa; Masa demasiado espesa pero joven.

Corteza lateral pálida con notas de pan de solera. Al colocar el pan en el horno no se permite una distancia suficiente entre los moldes o trozos de masa para pan de solera.

La corteza superior del pan de molde es muy convexa y está rasgada por uno o dos lados. El pan de solera tiene forma esférica con roturas laterales. Este defecto se produce debido a una fermentación insuficiente de la masa antes de hornearla. Es necesario aumentar la duración de la fermentación de la masa.

La corteza se quema, pero la miga no se hornea. Este es el resultado de una temperatura demasiado alta en la parte superior del horno, lo que hace que la corteza superior se forme y queme rápidamente, dejando la miga sin cocer.

La corteza es mate, grisácea y a veces agrietada, debido a la falta de vapor en la cámara de cocción. Para eliminar la aparición de tal defecto, es necesario humedecer la cámara de horneado.

Las pequeñas grietas en la superficie del pan son el resultado de que la masa se seca durante la fermentación. Para evitar este defecto, es necesario eliminar las corrientes de aire y fermentar la masa en cámaras especiales.

Corteza pálida, pan pesado, miga insuficientemente cocida, pegajosa: esto se debe a un tiempo de horneado insuficiente a temperatura normal en la cámara de horneado o a una colocación excesivamente apretada del pan en el suelo o soporte del horno. Es necesario: aumentar el tiempo de horneado y ajustar la densidad de colocación en el piso o soporte del horno.

Los defectos de sabor y olfato también provocan el rechazo de los productos terminados, entre los que se incluyen:

Sabor amargo del pan. En la mayoría de los casos, esto es el resultado del hecho de que el pan se horneó con harina de baja calidad con una mezcla de ajenjo. La grasa rancia también le da al pan un sabor amargo.

El pan está demasiado salado. Por lo general, la miga de este tipo de pan es gruesa y la porosidad es de paredes gruesas. Motivo: la receta de dosificación de sal es incorrecta.

Pan sin levadura. Este tipo de pan suele tener una corteza fina, quemada y cubierta de burbujas, y la porosidad está poco desarrollada. La corteza puede separarse de la miga. El pan es pesado y de poco volumen. El pan sin levadura se elabora con una masa joven y sin fermentar.

El pan con olor a humedad es el resultado de la harina en mal estado.

Olor extraño. La presencia de impurezas de ajenjo y mostaza en la harina le da al pan un mal sabor.

Un crujido en los dientes al masticar es la presencia de impurezas minerales (arena, tierra) en la harina. Esta harina no está permitida para su procesamiento. El pan con alta acidez (sabor y olor amargo) se obtiene cuando la masa o la masa se fermentan durante demasiado tiempo. Es necesario establecer la duración normal de la fermentación.

Los mismos defectos en el pan y los productos de panadería pueden deberse a la mala calidad de la harina y las materias primas auxiliares, irregularidades en el proceso tecnológico y almacenamiento y transporte inadecuados de los productos terminados. En consecuencia, el control debe realizarse durante todo el ciclo de producción.

2.2.3 Análisis de calidad del producto

Realicemos un análisis paso a paso de la calidad del producto, como se describe en la parte teórica en relación con la empresa Trusovsky Bread Factory LLC. La primera tarea del análisis es estudiar la dinámica de los indicadores generales de calidad del producto proporcionados en la Tabla 4.

Tabla 4

Análisis de indicadores generales de calidad del producto.

Índice	El año pasado	Año de informe
		plan	hecho
Puntuación media ponderada de calidad del producto	0,8	0,85	0,85
Gravedad específica,%:
Nuevos productos en producción total	30	30	35
Productos de la más alta categoría de calidad.	85	90	85
Productos rechazados	25	20	18
Productos certificados	100	100	100
Productos que cumplen con los estándares internacionales.	-	-	-
Productos exportados	-	-	-
Factor de calificación promedio	-	-	-

Como puede verse en la tabla del año del informe, la empresa ha trabajado para mejorar la calidad del producto y aumentar su competitividad. La puntuación promedio ponderada de los productos aumentó al nivel del plan en el año del informe, la razón de esto podría ser el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, como vemos en la tabla, en términos de la participación de nuevos productos en el total. La producción aumentó un 5%. A pesar de ello, la proporción de productos de la categoría de mayor calidad se mantuvo en el nivel del año pasado, aunque estaba previsto aumentarla en un 5%. La adopción por parte de la producción y los consumidores de los productos de la empresa, tanto los que han estado en producción durante mucho tiempo como los recientemente introducidos, fue exitosa, como lo demuestra la disminución en la proporción de productos rechazados en el año del informe en comparación con el año anterior. plan y el año anterior. Vale la pena señalar que todos los productos de esta empresa están certificados y cumplen con los estándares GOST, por lo que su participación es del 100%. Para otros indicadores, como la proporción de productos que cumplen con las normas internacionales, la proporción de productos exportados y el coeficiente de calidad promedio, no se llevan registros. Los productos de panadería no son exportables y no se dividen en variedades, por lo que no se tiene en cuenta su cumplimiento de las normas internacionales. Según el análisis, podemos concluir que esta empresa se esfuerza constantemente por mejorar tanto el nivel de calidad de sus productos como la gama de productos. Ambos indicadores aumentan la competitividad de esta planta en el mercado de productos de panadería.

La segunda tarea del análisis es determinar la influencia de la calidad del producto en los indicadores de costos de la empresa: producción de productos comerciales (∆VP), ingresos por ventas (∆B) y ganancias (∆P).

En esta etapa, analicemos el cambio en las ganancias de la empresa debido a la mejora en la calidad del bollo de pasas. Hubo una propuesta para aumentar el contenido de pasas de este producto, por lo que el costo del producto y, en consecuencia, su precio cambió. Analicemos cómo esto afectó las ganancias de la empresa durante un período determinado.

Supongamos que C0 = 2,35 rublos y C1 = 2,86 rublos, respectivamente, el precio del producto antes y después del cambio de calidad;

C0 = 1,5 rublos y C1 = 2 rublos: respectivamente, el costo del producto antes y después del cambio de calidad;

VVP1=10000 unidades – volumen de productos de alta calidad producidos;

VРП1=10000 unidades – volumen de productos de alta calidad vendidos.

∆VP=(Ts1-Ts0)*VVP1 (según fórmula 1)

∆VP=(2,86-2,35)*10000=5100 (piezas)

∆B=(Ts1-Ts0)*VРП1 (según fórmula 2)

∆B=(2,86-2,35)*10000=5100 (frotar)

∆P=(C1-C0)*VРП1 - (С1-С0)*VРП1 (según la fórmula 3)

∆P = (2,86-2,35)*10000 – (2-1,5)*10000=5100-5000=100 (frotar)

Los cálculos mostraron que un aumento en la calidad de este tipo de producto condujo a su plena implementación y a una ganancia para la empresa de 100 rublos. Esto significa que en este caso se adivinó el deseo del consumidor, por lo que este producto recibió un alto nivel de demanda.

Además, a menudo se produce un aumento en la calidad del producto debido al uso de materias primas de mayor calidad, por lo que el costo y el precio de los productos también cambian.

Según los resultados del análisis, está claro que el énfasis principal en la lucha contra los competidores de Trusovsky Bread Factory LLC es mantener la calidad del producto de acuerdo con GOST, aumentarla constantemente y desarrollar nuevos tipos de productos que no sean inferior en calidad.

2.2.4 Análisis de defectos del producto en la empresa.

Uno de los principales problemas que enfrenta una empresa cuando intenta entregar únicamente productos de alta calidad a los consumidores es la presencia y el procesamiento de defectos.

Los defectos ocurren en la etapa de productos terminados; en el laboratorio, se revela su inadecuación para la venta, así como en la etapa de expedición (Apéndice 9). En ambos casos existe una forma de evitar el reciclaje del producto.

El pan y los productos de panadería elaborados con harina de trigo procesada (rechazada, rancia, etc.) se pueden utilizar en forma de pan, bizcochos o pan rallado cuando se elaboran productos a partir de harina de trigo del mismo grado o de grados inferiores; de centeno-trigo y harina de centeno.

El pan y los productos de panadería elaborados a partir de una mezcla de centeno y harina de trigo, destinados a procesamiento (desechados, rancios, etc.), se pueden utilizar en forma de pan, bizcochos o pan rallado cuando se elaboran productos a partir de una mezcla de centeno y harina de trigo. de iguales o inferiores grados, así como en la producción de pan de centeno (Cuadro 5).

Tabla 5

El tamaño permitido de la adición de restos de pan en forma de lóbulos, pan o migas de galleta al preparar la masa.

Tipo de producto	Dosis al peso de la harina, %
	pan en forma de lóbulo	Migas de pan	migas de miga
Pan elaborado con harina de centeno	10	5	3
Pan elaborado con harina de centeno pelada y tamizada, centeno-trigo, trigo-centeno y empapelado de trigo, a partir de una mezcla de centeno y harina de trigo varietal, así como una mezcla de empapelado de trigo y harina varietal.	5	3	2
Pan elaborado con harina de trigo 2 grados.	2,5	3	2
1	2	3	4
Pan elaborado con harina de trigo de 1.º grado y una mezcla de harina de trigo de 1.º y 2.º grado.	2	1	1,5
Pan elaborado con harina de trigo de primera calidad.	-	-	1
Productos de panadería elaborados con harina de trigo 2 grados.	-	3	2
Productos de panadería, mantequilla y bagels elaborados con harina de trigo de 1.ª calidad.	-	2	1,5
Productos de panadería, mantequilla y cordero elaborados con harina de trigo de primera calidad.	-	1,5	1
Bizcochos elaborados con harina de trigo grados 1 y 2	-	5	2
Bizcochos elaborados con harina de trigo de primera calidad	-	3	1,5

Antes de ser procesado, se deben inspeccionar los defectos del grano. Se retira el pan sucio y mohoso con signos de enfermedad de la papa (no se permite su procesamiento), se cortan las cortezas quemadas. El pan preparado se remoja en agua y se tritura en máquinas o se frota a través de un tamiz con una malla de hasta 5 mm. El lóbulo no debe mostrar signos de daño.

Para preparar el lóbulo, se debe mantener una proporción constante en peso de pan y agua (normalmente 1:2) para garantizar el cumplimiento de la receta.

La preparación del pan rallado (a partir de productos no secos) se realiza triturando el pan; el pan rallado se prepara a partir de pan seco y luego triturado. Antes de su uso, el pan y las galletas saladas se pasan a través de una malla con un tamaño de malla de 3-4 mm.

A la masa o masa se le añaden migas de bizcocho, pan o galleta.

Además, el uso secundario del pan incluye la producción y venta de galletas saladas; cabe señalar que estos productos tienen demanda en el mercado.

En esta empresa, para el desarrollo de defectos de envío y producción, se redacta una orden en la que se describen los motivos de la aparición de defectos y, dependiendo de ellos, los costos por defectos incurridos por la empresa se cargan a la propia empresa. en caso de circunstancias imprevistas (corte de energía) o a un empleado de esta empresa que sea responsable de la aparición de productos defectuosos (Apéndice 10).

La cantidad perdida por defectos se calcula sobre la base de una tabla del costo de una tonelada de productos de panadería defectuosos según los cálculos planificados (Apéndice 11).

Así es como la empresa hace frente a los costes derivados de los defectos, evitando que los productos de baja calidad lleguen al consumidor.

CONCLUSIONES

La calidad del producto es un conjunto de propiedades del producto que determinan su idoneidad para satisfacer determinadas necesidades de acuerdo con su finalidad. La calidad del producto está en constante cambio y es una categoría extremadamente inestable.

Podemos decir que esta empresa controla muy estrictamente la calidad de sus productos, quizás debido a la competencia existente en el mercado de ventas, quizás debido a la atención inicialmente correctamente enfocada en la calidad de sus productos. Después de todo, lo que más valoran los consumidores nacionales es la calidad del mercado actual. Hay muchos fabricantes diferentes en el mercado de productos de panadería, pero no todos controlan la calidad de sus productos y su cumplimiento con el precio del producto. Pero estos vendedores en el mercado rara vez encuentran clientes habituales y, como resultado, la mayoría de las veces estas empresas dejan de existir muy pronto.

En el año 2006, el número de trabajadores de Trusovsky Bread Factory LLC aumentó en 10 personas, lo que resultó en un aumento en el fondo salarial, lo que generó costos adicionales para la empresa.

El costo promedio anual de los activos fijos de producción aumentó, lo que requirió inversiones de capital adicionales, la empresa encontró los fondos necesarios aumentando las cuentas por pagar (formulario de balance 1); El período de informe en estudio se diferencia del anterior en que tiene un rendimiento de ventas nulo, lo que nos dice que es temporalmente imposible pagar el préstamo.

Las cuentas por cobrar también aumentaron, lo que provocó una disminución de los fondos libres disponibles para la empresa (formulario de balance 1).

El beneficio de ventas disminuyó en 582.647 rublos, el beneficio bruto disminuyó en 551.594 rublos. Todos estos cambios llevaron a un beneficio neto nulo en el período del informe.

En 2006, la empresa introdujo un nuevo tipo de producto. Los nuevos productos se vuelven más competitivos en comparación con los antiguos precisamente debido a la mejora de la calidad y requieren costes adicionales para la empresa.

Esta empresa lleva muchos años luchando por su existencia y ha logrado consolidarse como fabricante de productos de alta calidad en una amplia gama a un precio asequible.

OFERTAS

A partir del análisis realizado en el campo de la calidad del producto en Trusovsky Bread Factory LLC, se pueden formular las siguientes propuestas:

1) La empresa debe revisar las disposiciones de los GOST que utiliza año tras año y considerar los documentos reglamentarios recientemente introducidos para los productos de panadería.

2) Es necesario esforzarse por reducir costos y, como resultado, reducir el costo de producción. Esto se puede lograr buscando nuevos proveedores de materias primas que sean más baratas, pero que no sean de calidad inferior.

3) Cada año aparecen nuevas tecnologías, más modernizadas y automatizadas, cuyo uso supondrá una reducción de los costes de producción. La empresa necesita monitorear constantemente los logros científicos y técnicos, tanto nacionales como extranjeros.

4) Se puede recomendar a la empresa que utilice aditivos especiales que mejoren la calidad de los productos de panadería. En la industria panadera de muchos países, se practica agregar una serie de aditivos especiales a la masa para mejorar la calidad de los productos: volumen, forma, estructura y propiedades de la miga, sabor y aroma.

El problema de la calidad de los productos afecta hoy no sólo a los aspectos técnicos, organizativos, económicos, sino también sociales y morales de la vida humana. Todo esto en conjunto condujo al surgimiento a mediados de los años 50 del concepto de un enfoque sistemático del problema de la calidad, el desarrollo en los países industrializados del mundo de varios modelos de sistemas de gestión de la calidad de los productos.

Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de estructura organizativa, métodos, procesos y recursos necesarios para la implementación de su gestión general de la calidad. Un sistema debe entenderse como un todo complejo organizado.

Considerando la definición del concepto “sistema de gestión de la calidad”, es necesario tener en cuenta los siguientes puntos importantes como recomendación para esta empresa:

1) el objetivo (tarea) a lograr (resolver) para el cual se crea este sistema debe estar claramente formulado.

2) el sistema debe estar diseñado, es decir debe tener un orden claramente establecido de los componentes incluidos en el sistema.

3) los flujos de energía, materiales, información y otros recursos deben distribuirse en el sistema de acuerdo con el plan.

Sobre la base de todos los puntos principales anteriores, se debe crear o mejorar un sistema de gestión de la calidad.

LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS

1. Avrashkov L.Ya. Adamchuk V.V., Antonova O.V., et al. Economía empresarial - M., UNITI, 1998.

2. Guillermo J. Gestión de producción de Stevenson. - M., ZAO "Editorial BINOM", 1999

3. Okrepilov V.V. Gestión de la calidad: Libro de texto - 2ª ed., adicional. Y procesado. - M.: Economía, 1999.

4. Kapirina V.V. Sistemas de gestión de la calidad: un libro de texto para estudiantes universitarios / V.V. Kapyrin, G.D. Korenev.- M., Europa. Centro para la Calidad., 2002.-323 p.

5. Libro de texto de gestión (gestión rusa moderna). para estudiantes universidades / ed. FM Rusinova.- M.: Editorial FBK-PRESS, 2000.-502 p.

6. Savitskaya G.V. Análisis de la actividad económica: libro de texto - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA-M, 2003.-498 p.

7. AV. Glíchev. Fundamentos de la gestión de la calidad del producto. Editorial AMI, 1999.

8. Calidad y estandarización - M.: Economía, 2002- 168 p.

9. Kurgánskaya N.I. Previsión, planificación y análisis de las actividades de producción empresarial: libro de texto, Rostov-on-Don: Centro editorial DSTU, 1998

10. GOST 5668-68 en lugar de GOST 5668-51

11. GOST 5669-51 para reemplazar OST VKS con respecto al método para determinar la porosidad.

12. GOST 5670-51 en sustitución de OST VKS 5540 con respecto al método para determinar la acidez.

13. Certificado de gama de calidad de los productos de la empresa que produce productos de panadería.

14. Stroganov G. Instrucciones tecnológicas para la producción de productos de panadería - M.: Industria alimentaria, 1973.

Al determinar los costos de calidad, puede utilizar las siguientes fuentes. Los costos de materiales se pueden obtener a partir del análisis de facturas y registros en la documentación del almacén. Los pagos al personal pueden deducirse de las nóminas. El coste de los suministros se puede determinar a partir de las facturas y facturas correspondientes. El volumen de pagos salariales debe tomarse teniendo en cuenta el tiempo real dedicado al trabajo de control de calidad por cada empleado involucrado en este trabajo.

La clasificación de costos y su distribución por elementos debe pasar a formar parte del trabajo diario de la empresa.

Las fuentes de información también pueden incluir otros documentos: informes sobre costos de producción, datos sobre costos de productos, informes sobre costos de reparación y garantía, informes de viajes de negocios, protocolos de análisis de materiales, informes de defectos, etc.

Recopile datos e informe los costos relacionados con la calidad.

La recopilación de datos y los informes de costos de calidad suelen ser responsabilidad del departamento de finanzas. Teniendo en cuenta el desarrollo insuficiente de este proceso en las empresas rusas, es posible asignar determinadas operaciones de contabilidad de gestión al servicio de calidad (recopilación de datos y evaluación de la calidad) y a la contabilidad (cálculo de desviaciones, elaboración de presupuestos). La norma británica BS 6143 recomienda que los datos de costos de calidad se recopilen en cinco etapas.

• Etapa 1: determinación de los costos directamente relacionados con la función de calidad, incluidos los costos asociados con el pago de los empleados por el servicio de calidad (salarios, contribuciones a diversos fondos); costes asociados al uso del local (alquiler, costes de calefacción, iluminación, seguridad, etc.); deducciones por personal de apoyo, gastos de oficina y administrativos; costos de depreciación de equipos e instalaciones de control de calidad; costo de los consumibles y otros costos complementarios.
• Etapa 2: determinación de los costos asociados con la calidad y relacionados con las funciones realizadas por empleados de otros departamentos (no el servicio de calidad).
• Etapa 3: costos internos asociados con fallas "presupuestadas". Son costos asociados a inventarios de materiales, componentes y productos semiacabados en operaciones donde existe un alto riesgo de defectos en el producto.
• Etapa 4: costos internos asociados con fallas "imprevistas". Lo mismo que en la tercera etapa, pero no previsto. Esto también incluye los costos asociados con la reinspección, el retrabajo del producto, el reemplazo de materiales originales, etc.
• Etapa 5: costos asociados con fallas después de un cambio de propietario, es decir después de la entrega de materiales por parte de los consumidores, después de la aceptación de productos inutilizables, etc. Esto también incluye los costos asociados con la investigación de las causas de las fallas recibidas.

La misma norma también aborda los problemas que surgen al determinar los costos asociados a la calidad. Revisado cinco tipos de problemas:

• 1) supervisión;
• 2) complejidad excesiva;
• 3) doble conteo y sobreestimación asociada de la calidad;
• 4) contabilización de los costos generales;
• 5) enmiendas por defectos incluidos en la documentación.

Una descripción completa de las contribuciones individuales a los costos de algunos aspectos de la calidad sólo puede resultar clara después de una cuidadosa consideración de los resultados observados. A menudo, el principal problema al que se enfrenta el servicio de calidad es la excesiva complejidad de los datos obtenidos, especialmente en las primeras etapas de creación de un sistema contable.

Es necesario sistematizar el trabajo de recopilación de información de calidad y análisis de la misma. Al mismo tiempo, debe haber confianza en que todos los datos concuerden con los materiales financieros, cuentas, etc. Es lógico que la contabilidad esté involucrada en este trabajo.

La matriz de responsabilidad de los departamentos por la puntualidad y la integridad de la información sobre los costos en la empresa se muestra (por ejemplo) en la Tabla. 4.6.

Recopilar información sobre los costos de la calidad no es un fin en sí mismo. Cada información debe correlacionarse con un determinado indicador de calidad o indicador económico, que suele ser el número de ventas de productos comerciales.

Tabla 4.6

Distribución de responsabilidad por la puntualidad e integridad de la información.

	tipo de actividad	Ejecutor
		Contabilidad
	Recopilación de datos de costos	Contabilidad
		Contabilidad
	Envío de datos al servicio de calidad.	Contabilidad
	Análisis de costos	Servicio de calidad
	Investigación de la causa.	Servicio de calidad
		Servicio de calidad
	Elaboración de un informe de costes de calidad.	Servicio de calidad
	Coordinación de las actividades de gestión de costes dentro de la empresa.	Servicio de calidad
		divisiones
	Control y corrección de actividades.	Servicio de calidad

Al mismo tiempo, el número de ventas puede ser un indicador bastante variable, dependiendo de factores estacionales. En este caso, es recomendable “vincular” la información a los volúmenes de producción. En cualquier caso, la dirección empresarial debe estar segura de que los resultados obtenidos reflejan fielmente la imagen real de los costes de calidad.

Los costos de calidad, dependiendo de varios factores, se pueden evaluar utilizando los siguientes coeficientes basados ​​en:

• ? en mano de obra (el coeficiente es igual a la relación entre los costos asociados con fallas internas y los costos laborales directos);
• ? costos (el coeficiente es igual a la relación entre los costos totales asociados con fallas y los costos de producción);
• ? ventas (el coeficiente es igual a la relación entre los costos totales de calidad y el volumen total de ventas);
• ? cantidad (el coeficiente es igual a la relación entre los costos totales de calidad y la cantidad de productos producidos);
• ? valor agregado (el coeficiente es igual a la relación entre los costos totales de calidad y el valor agregado).

La relación entre los costos del fracaso, la evaluación y la prevención a menudo se presenta en forma de gráfico circular, que demuestra claramente los tamaños relativos de los costos (Fig. 4.6).

Arroz. 4.6.

Si los costos de evaluación exceden los costos de falla, esto debería generar señales de alerta como un signo grave de ineficiencia de costos.

La literatura sobre calidad proporciona una serie de sistemas de clasificación basados ​​en los costos de calidad. Presentamos la clasificación (Tabla 4.7) de Yu Kulikov, que, en nuestra opinión, nos permite mejorar el análisis, valoración y contabilidad de costes.

Tabla 4.7

Clasificación de costos de calidad.

Signo de clasificación	grupo de costos
A proposito	Mejorar la calidad Garantizar la calidad Gestionar la calidad Crear un sistema de calidad
Según la naturaleza económica de los costes.	Actual y única
Por tipo de costo	Productivo e improductivo
Por método de determinación	Directo e indirecto
Si es posible, contabilidad	Sujeto a contabilidad directa No sujeto a contabilidad directa Económicamente inconveniente de tener en cuenta
Por etapas del ciclo de vida del producto.	Por la calidad en el desarrollo de productos Por la calidad en la fabricación de productos Sobre la calidad al utilizar los productos.

Finalizando

Signo de clasificación	grupo de costos
En relación al proceso de producción.	Por la calidad en la producción principal Por la calidad en la producción auxiliar Por la calidad en el mantenimiento de la producción
Si es posible, evaluaciones	Planificado y real
Por la naturaleza de la estructuración.	Por empresa Por producción Por tipo de producto
Por volumen de formación y contabilidad	Para productos Para procesos Para servicios
Por sujetos de relaciones económicas	De proveedores de materias primas, organizaciones de fabricantes y consumidores de bienes.

El proceso de mayor desarrollo de las relaciones de mercado en Rusia requiere una revisión significativa de los valores económicos y comerciales. Un papel importante lo desempeñan numerosas contradicciones generadas por la formación y un mayor "desarrollo" (estudio de los lados, profundización) de un componente tan importante de cualquier actividad productiva como la economía de la calidad. Hoy en día, los bienes (servicios) que no cumplen con un determinado nivel de calidad o que están obsoletos están condenados de antemano a la falta de éxito en el mercado. Los productores nacionales esperan requisitos de mercado mucho más estrictos cuando ingresan al mercado internacional.

Las empresas rusas se enfrentan a la necesidad de una corrección significativa de la posición de los directivos en el ámbito de la calidad. Se comprende la importancia de buscar métodos, medios y herramientas para asegurar la competitividad de los productos fabricados y, a través de ellos, de toda la empresa. A medida que cambió la actitud de los gerentes hacia el concepto de “costo de la calidad”, también cambió el contenido mismo de este concepto. La importancia y las funciones de los servicios económicos de la empresa se han vuelto significativamente más complejas. La supervivencia en un entorno competitivo es imposible sin estudiar el mercado: determinar la demanda efectiva y estudiar la oferta (tanto la existente como la probable). Hoy en día es necesario no sólo conquistar parte del mercado para sus productos, sino también mejorar constantemente su calidad, así como dominar la producción de nuevos productos, es decir, se requieren inversiones financieras para el desarrollo de la empresa de forma innovadora. forma. En las condiciones modernas, las tareas centrales a las que se enfrentan los directivos son: “la introducción de nuevas tecnologías, la organización de la producción de bienes nuevos y competitivos, la atención no formal, sino real, a la calidad de los productos...”.

La contabilidad y el análisis de diversos aspectos de la calidad de los productos fabricados y nuevos, así como de las actividades de la organización en su conjunto, desde el punto de vista de asegurar la competitividad de la empresa, nos parece la solución más aceptable en la situación actual. Sin embargo, un análisis de la literatura nacional y extranjera permite decir que en la actualidad han surgido dos puntos de vista sobre la posibilidad de utilizar métodos y técnicas específicos de análisis contable y económico para asegurar la calidad de los productos:

1. La primera posición es que los sistemas de contabilidad financiera existentes en la empresa son capaces de proporcionar suficientemente a los gerentes la información necesaria. Además, se cree que la introducción de un sistema de contabilidad y análisis de costos de calidad al producir productos nuevos o mejorar los existentes conducirá a cambios significativos en las actividades de la organización (no solo en el área de contabilidad), requerirá la participación de personal adicional. (en un número significativo) y, en última instancia, contribuirá a un aumento irrazonable de los costos. Es importante señalar que el número de partidarios de esta posición está disminuyendo a un ritmo significativo, lo que probablemente se explica por factores objetivos: el endurecimiento de la competencia en el mercado, el desarrollo del pensamiento científico en el campo de la calidad, la creación de una contabilidad eficaz. y sistemas analíticos, etc.

2. La esencia de la segunda posición (a la que también nos adherimos) es que para que cualquier sistema económico sea eficaz es necesario tener en cuenta y analizar todos sus componentes, lo que se logra mediante la construcción de un sistema de contabilidad y soporte analítico para la gestión de la calidad, basado en los últimos logros científicos y los requisitos modernos del mercado. La elección de una forma específica de organizar el funcionamiento de este sistema depende de las características de la propia empresa: su tamaño, posición en el mercado, presencia de empleados con las calificaciones necesarias, metas y objetivos marcados por la dirección, etc. Información moderna Las tecnologías utilizadas para fines de gestión empresarial se "basan en la integración de sus actividades principales, incluidas la producción, las finanzas, el suministro, las ventas, el almacenamiento, el transporte, el diseño y los trabajos de ingeniería". También cabe señalar que, en cualquier caso, será necesario involucrar en un grado u otro a todo el personal de la organización en el proceso contable y analítico. Al mismo tiempo, es importante que la responsabilidad de recopilar, procesar y registrar información de calidad, así como la elaboración de informes internos, estén consagrados en las descripciones de puestos de los empleados pertinentes y las competencias de las autoridades reguladoras en el ámbito de La calidad se registra en documentos administrativos.

Además, la mejora de la calidad del producto puede no generar costes adicionales e incluso puede ir acompañada de una reducción de los costes de producción. La introducción de procesos tecnológicos más racionales que reduzcan la intensidad de mano de obra de los productos y al mismo tiempo aumenten la precisión de su producción, la normalización y estandarización de piezas y conjuntos, la eliminación de diversos tipos de desviaciones del proceso tecnológico: todas estas medidas. conducir a una reducción de costes.

Una de las características de la mentalidad de los consumidores actuales es que tienen su propia idea del grado requerido de calidad y precio de un producto, el nivel de servicio brindado y la disponibilidad de beneficios adicionales al momento de la compra. Por tanto, para lograr el máximo resultado positivo posible de las actividades de una empresa, es necesario, al desarrollar objetivos estratégicos, no solo tener en cuenta las tareas de creación del valor esperado por los consumidores, sino también la posibilidad de satisfacer necesidades. que están inconscientes en un momento dado.

Se pueden lograr mejoras en los productos mediante una innovación continua de la calidad basada en un estudio cuidadoso y la anticipación de las necesidades futuras de los clientes actuales y potenciales. La mejora del producto es más bien la formación de nuevas necesidades, en lugar de simplemente mejorar las características y propiedades familiares para el consumidor. La disminución del nivel de defectos está asociada, quizás, a la mejora de los procesos, no de los productos. Al mismo tiempo, es poco probable que alguien pueda prescindir por completo de la intuición, el conocimiento y la suerte de los especialistas en marketing y diseñadores a la hora de formular nuevas necesidades, basándose únicamente en acciones sistémicas. Pero es imposible sobreestimar las actividades habituales para estudiar los cambios en las necesidades y expectativas de los consumidores a través de encuestas, entrevistas, cuestionarios, etc.

La formación de un sistema de análisis y contabilidad de gestión en una empresa no solo resolverá con éxito problemas tácticos, sino que también contribuirá a la implementación exitosa de la estrategia de desarrollo de la organización y su ajuste oportuno a través de:

Formación de una base de datos de las actividades de la organización que cumpla con los requisitos de los gerentes modernos;

Realizar una evaluación integral de los procesos comerciales de la empresa desde el punto de vista de criterios tanto financieros como no financieros;

Análisis del costo de los productos fabricados y nuevos, teniendo en cuenta la calidad, que tendrá en cuenta no solo los costos contables, sino también los económicos (alternativos);

Identificación oportuna de cuellos de botella en las actividades de la organización;

El objetivo principal de crear un sistema de este tipo en una empresa es reducir los costos relacionados con la calidad. En consecuencia, el desarrollo de una metodología de contabilidad y análisis debe tener como objetivo mejorar los métodos para obtener información sobre los costos necesarios para la justificación económica de los objetivos y la estrategia de desarrollo de la organización. La dirección necesita exactamente la información que le permita demostrar claramente cambios en los indicadores de calidad (en la mayoría de los casos, no financieros) en relación con los resultados financieros de la organización.

La contabilidad de los costos de mejora de la calidad se puede organizar en términos de contabilidad por centros de responsabilidad y lugares de formación de costos. El centro de responsabilidad es un área de actividad encabezada por una persona responsable que tiene el derecho y la oportunidad de tomar decisiones. El lugar donde se generan los costos es una división territorialmente separada de la organización donde se incurre en los gastos. Este enfoque contable se puede organizar dividiendo los costos en regulados y no regulados. El jefe del Centro de Responsabilidad puede influir en los costes regulados; su influencia no se extiende a los costes no regulados. La contabilidad por centros de responsabilidad permite evaluar las actividades del departamento y su responsable, proporciona contabilidad, análisis y control operativo, además de brindar información sobre costos.

Los objetivos del análisis de costos de calidad requieren la introducción de dos formas de presentación de informes:

Informe resumido de costos de calidad que contiene información completa sobre los costos de calidad para el período del informe. Esto le permite comparar los indicadores informados con los planificados, realizar un seguimiento de la dinámica de costos y también identificar cambios en la estructura de los costos de calidad;

Informes de pérdidas por defectos internos y externos, que deben contener información sobre defectos desglosada por elementos de cálculo, lo que permite comparar los indicadores planificados con los reales, así como con los indicadores del período del informe. Los formularios propuestos también incluyen información sobre las deducciones a los culpables, lo cual es un punto importante a la hora de tomar decisiones de gestión.

Estos formularios de informes deben ser compilados mensualmente por los departamentos de servicios económicos de acuerdo con el jefe de contabilidad de la organización y presentados al servicio de gestión de calidad para la toma de decisiones de gestión adecuadas. Además, los formularios de informes propuestos sirven como fuente de información para un análisis integral de los costos de calidad.

En general, la mejora de los productos manufacturados y el desarrollo de nuevos productos sirven como medio para satisfacer al máximo las demandas de los consumidores. Sin embargo, el soporte contable y analítico de estos procesos es muy diferente tanto en contenido como en la dirección de cobertura de los cambios de diseño en el proceso de producción.

Al mejorar las características de calidad de los productos manufacturados, el proceso de cambio está representado por un movimiento del producto A1 al producto A2 con indicadores de calidad más altos (proceso directamente dirigido: producción - desarrollo). En este sentido, el soporte contable y analítico debe cubrir las siguientes etapas del proceso:

1. Estado inicial: representa el proceso de producción que existe en un momento dado.

2. Un estado de cambio en el que se reestructura el proceso productivo. Como regla general, este es el período más caro. Surge una tarea muy difícil de la correcta redistribución de costes en la contabilidad de gestión, que se soluciona mediante los siguientes métodos:

Reconocimiento del monto total de los gastos adicionales en este período de informe;

Distribución de gastos adicionales en el tiempo;

Compensación de estos gastos con cargo a una reserva previamente creada;

Compensación de gastos en el período futuro por ganancias adicionales recibidas, etc.

3. Estado final. En esta etapa, lo principal es justificar la respuesta a la pregunta: "¿Cuándo es necesario iniciar un nuevo proceso de mejora o sustitución de productos manufacturados?"

Y al desarrollar nuevos productos, el movimiento se produce desde algún producto B1 (con las propiedades deseadas y un costo determinado) al producto final B2, que tiene propiedades finales y costo real (proceso inverso: desarrollo - producción). En este caso, el soporte contable y analítico cubrirá, respectivamente, las siguientes etapas:

1. Etapa inicial. En esta etapa, se determinan las necesidades insatisfechas de los clientes, las características de calidad deseadas del producto y el costo especificado (planificado). Esta etapa requiere una cantidad bastante grande de procedimientos contables y analíticos.

2. Introducción a la producción. Se ajustan los valores previamente determinados. Se debe prestar especial atención al análisis de la rentabilidad de proporcionar valores específicos de indicadores que caracterizan un nuevo producto.

3. Estado final. En primer lugar, es necesario evaluar la eficiencia de producción de un nuevo producto y determinar formas de reducir costos.

Pero dadas las diferencias existentes, el apoyo contable y analítico a estos dos procesos debería basarse en el uso activo de métodos de planificación y previsión. En la primera etapa (en ambos casos), es necesario utilizar una herramienta: elaborar un balance de previsión.

Para la realización de procedimientos analíticos en el proceso de planificación, la integridad y calidad de la información contable es de gran importancia. Por lo tanto, la base de información en la empresa debe basarse no solo en datos contables, sino también utilizar ampliamente varios canales para obtener datos (incluso del entorno externo de la organización). La generación de retroalimentación en el sistema de gestión empresarial también tiene un efecto tangible.

Los informes contables y analíticos a los efectos de la planificación de la gestión deben contener valores variables de indicadores de calidad y costos con diferentes opciones para su relación. Cabe señalar que un rasgo característico del proceso de análisis es la "incertidumbre fundamental del estado de los objetos". También es recomendable compilar modelos económicos y matemáticos de simulación que reflejen la dinámica de indicadores tales como el coeficiente de elasticidad de la demanda de un producto en función de la calidad y la diferencia entre los valores del índice de calidad del producto en los períodos analizados y base.

Un sistema contable y analítico para garantizar la gestión de la calidad de los productos que cumpla con los requisitos actuales debería estimular el desarrollo de requisitos internos para el nivel de calidad, que deben imponer requisitos más estrictos para los productos manufacturados que los estándares rusos e internacionales en esta industria en particular. Al mismo tiempo, este sistema debe mejorarse constantemente mejorando los flujos de información entre directivos y trabajadores.

En las nuevas condiciones comerciales, se fija el precio de los nuevos productos: esta es la expresión monetaria de su valor, determinada al concluir el contrato y no sujeta a cambios, excepto en los casos de cambios en los términos del contrato. No sólo tiene valor la cosa, sino también, en particular, el efecto de la innovación.

Los precios de las innovaciones se fijan en función de los costos necesarios (estándar) para los tipos recurrentes de actividades de investigación y producción características de cada innovación de un tipo determinado, los costos del trabajo único (no repetitivo) y parte de la magnitud garantizada del efecto de la desarrollo de la innovación.

La fijación de precios para las innovaciones está asociada con la distinción entre su valor y costo. Esto elimina la identificación del volumen de costos y el volumen de trabajo. El ahorro de costes por innovación cuando se cumplen los parámetros establecidos en el contrato actúa como reducción de costes. La introducción de precios contractuales para las innovaciones permite identificar el beneficio de la implementación de innovaciones (la diferencia entre su valor y costo) como una categoría especial.

Para obligar a la alta dirección a invertir en cambiar la calidad de los productos actuales, es necesario que el lenguaje de los informes contables, así como el de los informes de los economistas, sea comprensible para los directivos. De lo contrario, se produce una situación paradójica cuando un contador, al llevar registros, genera una enorme cantidad de datos que podrían contribuir a tomar las decisiones de gestión más adecuadas, y al mismo tiempo, un directivo, convencido de que lo único que sirve la contabilidad son los impuestos, hoy en día. se encuentra en una situación difícil, siente la presión de la competencia y siente la necesidad urgente de diversificar no sólo sus productos, sino también nuevos mercados. La implementación de proyectos, a menudo arriesgados, para mejorar la calidad de los productos también se vería facilitada si se redujera la carga fiscal estableciendo beneficios para las empresas que realicen pruebas científicas en el campo de la calidad.

En conclusión, muchas empresas rusas que surgieron de fábricas soviéticas tradicionales continúan intentando mejorar el desempeño de estructuras organizativas existentes que nunca antes se habían centrado en la satisfacción del cliente. En este caso, se suelen utilizar modelos que, por regla general, no están destinados a fines de mejora.

Por el contrario, la reingeniería de procesos clave genera cambios radicales naturales en la estructura organizacional de la empresa, orientándola hacia una mejor satisfacción del cliente al menor costo. La estructura organizacional de la empresa es secundaria, porque está diseñada para atender racionalmente los procesos de negocio naturales de los productos de la empresa, y no al revés.

Por tanto, lo mejor que se puede hacer hoy es analizar los principales procesos de negocio. La necesidad de reingeniería está determinada por el hecho de que los competidores definitivamente lo harán o ya lo están haciendo sin siquiera pensarlo. Y el motivo principal son los constantes cambios radicales en las expectativas de los clientes sobre los productos y servicios de la empresa.