Co je struktura v managementu. Jak se posuzuje efektivita struktury řízení podniku

Organizační struktura managementu- jedná se o uspořádaný soubor vzájemně souvisejících prvků, které jsou mezi sebou ve stabilních vztazích a zajišťují jejich rozvoj a fungování jako jediného celku.

Organizační struktura řízení směřuje k vytvoření jasných vztahů mezi jednotlivými divizemi organizace, rozdělení práv a povinností mezi ně.

Vztahy mezi prvky řídící struktury jsou:

1) vertikální když dochází k interakci mezi vedoucím a podřízeným (například komunikace mezi ředitelem společnosti a řídící strukturální jednotkou);

2) horizontální když dochází k interakci stejných prvků (například komunikace mezi řídícími strukturálními divizemi na stejné úrovni)

Typy vztahů v rámci organizace jsou podobné typu konstrukce její řídící struktury a dělí se na:

1) lineární vztah- je vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými;

2) funkční vztah- jedná se o vztah specialisty, který je oprávněn vykonávat určitou funkci v rámci celé organizace, s ostatními členy organizace;

3) manažerské vztahy, tento typ vztahu se odehrává v případě zastupování něčích práv a pravomocí. Pracovní povinnosti zároveň spočívají v poskytování doporučení, poradenství.

Struktura řízení má obrovský vliv na všechny aspekty řízení, neboť je spojena s klíčovými pojmy řízení – cíle, funkce, proces, mechanismus, fungování, pravomoci lidí. Manažeři všech úrovní proto věnují velkou pozornost principům a metodám formování konstrukcí, volbě typu nebo kombinací typů konstrukcí, studiu trendů v jejich výstavbě, posuzování jejich souladu s řešenými cíli a záměry.

Prvky řídící struktury jsou: řídící pracovník - osoba vykonávající konkrétní řídící funkci; řídící orgán - skupina zaměstnanců spojená určitými vztahy, skládající se z primárních skupin.

Primární skupinou je tým vedoucích zaměstnanců, který má společného vedoucího, ale žádné podřízené.

Struktura řízení by měla odrážet cíle a záměry společnosti, být podřízena výrobě a měnit se spolu s ní. Měl by odrážet funkční dělbu práce a rozsah pravomocí řídících zaměstnanců; ty druhé jsou definovány politikami, postupy, pravidly a popisy práce a jsou obecně rozšířeny směrem k vyšším úrovním řízení. Pravomoci manažerů jsou limitovány faktory prostředí, úrovní kultury a hodnotových orientací, přijatými tradicemi a normami. Struktura řízení musí splňovat různé požadavky, které odrážejí její význam pro management. Tyto zásady jsou zohledněny v zásadách navrhování organizační struktury řízení. Principy návrhu organizační struktury:

1) struktura by měla odrážet cíle a záměry organizace, být podřízena výrobě a jejím potřebám;

2) struktura by měla zajišťovat optimální dělbu práce mezi řídící orgány a jednotlivé zaměstnance, zajišťovat tvůrčí charakter práce a běžnou pracovní náplň, jakož i náležitou specializaci;

3) vytvoření struktury by mělo být neoddělitelné od vymezení pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu s vytvořením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi;

4) struktura musí udržovat soulad mezi funkcemi, povinnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, protože její porušení vede k nerovnováze v systému řízení jako celku;

5) struktura řízení by měla být přiměřená sociokulturnímu prostředí organizace, mít významný vliv na rozhodování ohledně úrovně centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míru nezávislosti a rozsah kontroly managementu
pokladní a manažeři.

Nejdůležitější požadavky, které musí organizační řídící struktury splňovat, jsou následující.

1. Optimalita. Struktura řízení je považována za optimální, pokud jsou mezi vazbami a úrovněmi řízení na všech úrovních s nejmenším počtem úrovní řízení vytvořena racionální propojení.

2. Účinnost. Podstatou tohoto požadavku je, aby v průběhu doby od rozhodnutí do jeho výkonu v řízeném systému nestihly nastat nevratné negativní změny, čímž by se realizace přijatých rozhodnutí stala zbytečnou.

3. Spolehlivost. Struktura řídicího aparátu musí zaručovat spolehlivost přenosu informací, zamezit zkreslení řídicích příkazů a dalších přenášených dat a zajistit nepřerušovanou komunikaci v řídicím systému.

4. Ekonomika. Úkolem je zajistit dosažení požadovaného efektu řízení s minimálními náklady na administrativní aparát. Kritériem pro to může být poměr mezi náklady na zdroje a užitečným výsledkem.

5. Flexibilita. Schopnost měnit se v souladu se změnami vnějšího prostředí.

6. Stabilita struktury řízení. Neměnnost jeho základních vlastností pod různými vnějšími vlivy, celistvost fungování řídicího systému a jeho prvků.

Výstup z učebnice:

Základy managementu. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-překladač, Vydavatel: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Jde o speciální složení samostatných útvarů nebo jednotlivých pozic, které plní funkci řízení. Tato struktura je nejčastěji znázorněna, ve které je znázorněno spojení a podřízenost konstrukčních celků. Jinými slovy jde o soubor funkčních a specializovaných celků, které jsou vzájemně propojeny v procesu vývoje, zdůvodňování, implementace a

Organizační struktura managementu v mnoha podnicích je postaven na principu, který byl vyvinut na počátku dvacátého století. Na základě formulovaných principů se této struktuře začalo říkat byrokratická neboli Jedním z nejběžnějších typů takové struktury je lineární struktura, která říká, že jedna hlava má být v čele konstrukčního celku. Vedoucí - individuální vlastník musí mít veškeré pravomoci, stejně jako provádět jednotné řízení svých zaměstnanců, vykonávat všechny řídící funkce. Tím pádem, lineární organizační struktura řízení každý podřízený má pouze jednoho vůdce, přes kterého procházejí všechny potřebné příkazy. Samotné vedení je v tomto případě podřízeno vůdci, který je nad jeho úrovní.

Lineární konstrukce, stejně jako všechny ostatní typy konstrukcí, má své výhody a nevýhody. Hlavní plusy jsou:

U tohoto typu je přísné dodržování vzájemných vztahů, přímo, v rámci funkcí, i jasný systém v jednotkách, které jim odpovídají.

Je zajištěn jasný systém práce jednotky. V tomto případě je manažer schopen držet ve svých rukou veškerou práci a souhrn všech funkcí, které tvoří činnost jednotky.

Zodpovědnost je zásadní.

Je prováděna rychlá práce funkčních výkonných divizí na pokyn vyšších divizí.

Nejvýraznější nevýhody jsou:

V takové jednotce s lineární strukturou se objevují provozní problémy, např.

Je zde velmi silná závislost na kvalifikaci personálu, na jeho obchodních a osobních kvalitách.

Velké množství úrovní mezi prací zaměstnanců a manažera.

Malá flexibilita, stejně jako přizpůsobivost změněné situaci.

Funkce řízení činnosti podniku realizují jednotliví zaměstnanci a divize řídícího aparátu. V tomto případě je mezi nimi vztah jak ekonomický, sociální a organizační, tak i psychologický. Takový koncept jako organizační struktura řízení podnikuříká, že zde jsou všichni pracovníci a zaměstnanci podřízeni jednomu vedoucímu. Rozmanitost organizačních řídících struktur závisí na tom, jaké funkční vazby budou existovat mezi zaměstnanci a odděleními.

Dnes existují 3 hlavní struktury řízení – cílová, lineární a funkční. funkční organizační struktura managementu, stejně jako lineární, má manažera na plný úvazek a příslušná oddělení. Lineární struktura je zaměřena na takovou práci, která se provádí podél linie od samého vrcholu až dolů. Nedokáže však samostatně řešit problémy související s ekonomickými, projekčními, technologickými a dodavatelskými úkoly. A v tomto případě potřebujete funkční vedení, které zajišťuje vedení práce.

Koncept tradičních, neboli tzv. hierarchických organizačních struktur formuloval Max Weber. Podle této koncepce jsou struktury lineární a funkční.

V lineární struktura rozdělení řídicího systému na jednotlivé části se provádí na základě výroby s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, šíři sortimentu a dalším vlastnostem.

Lineární struktura jednoznačně funguje při řešení problémů s prováděním opakujících se operací, ale je obtížné ji přizpůsobit novým cílům a záměrům. Lineární struktura řízení je široce používána malými a středními firmami, které provádějí jednoduchou výrobu při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky (tabulka 5.6).

Tabulka 5.6

Lineární organizační struktura

Oblast použití funkční struktura- Jedná se o podniky s jedním produktem; podniky realizující komplexní a dlouhodobé inovativní projekty; středně velké vysoce specializované podniky; výzkumné a návrhářské organizace; velké specializované podniky (tabulka 5.7).

Specifické úkoly managementu při použití funkční struktury:

kvvad pečlivý výběr specialistů-vedoucích funkčních divizí;

kvvad vyrovnávání zatížení jednotky;

kvvad zajištění koordinace činnosti funkčních celků;

kvvad rozvoj speciálních motivačních mechanismů;

Tabulka 5.7

Funkční organizační struktura

kvvad zajišťující autonomní rozvoj funkčních celků;

kvvad přednost specialistů před liniovými manažery.

Moderní organizační struktura je lineární funkční struktura, která zajišťuje dělbu manažerské práce. Současně jsou lineární úrovně řízení povolány k velení a funkční jsou povolány k tomu, aby radily, pomáhaly při rozvoji konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů a plánů. Vedoucí funkčních služeb vykonávají vliv na výrobní jednotky formálně, aniž by měli zpravidla právo jim samostatně zadávat příkazy (tab. 5.8).

Lineárně-funkční organizační struktura poskytla kvalitativně novou dělbu práce v řízení, ale při řešení problematických úkolů se stává neefektivní.

Ke vzniku vedlo zlepšení lineárně-funkční organizační struktury divizní organizační struktura managementu, kdy samostatné jednotky s určitou nezávislostí vstupují do smluvních vztahů mezi sebou na základě samofinancování. Strategické rozhodování je ponecháno na vrcholovém managementu.

Tabulka 5.8

Lineárně-funkční organizační struktura

Potřeba využití divizní struktury vznikla v souvislosti s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a komplikací technologických procesů. Klíčovými postavami ve vedení organizací s touto strukturou nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři, kteří řídí výrobní útvary.

Strukturování organizace podle oddělení se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů, orientace na zákazníka, obsluhovaných regionů. Vedoucí sekundárních funkčních služeb jsou podřízeni vedoucímu výrobní jednotky. Asistenti vedoucího výrobního úseku řídí činnost funkčních služeb, horizontálně koordinují jejich činnost (tab. 5.9).

Tabulka 5.9

Divizní organizační struktura

Rozsahem jsou diverzifikované podniky; podniky umístěné v různých regionech; podniky realizující komplexní inovativní projekty.

Konkrétní úkoly řízení při použití divizní organizační struktury:

kvvad zdůvodnění kritérií pro výběr projektů a produktových skupin;

kvvad pečlivý výběr vedoucích oddělení;

kvvad zajištění jednotné inovační politiky ve všech produktových skupinách;

kvvad prevence vnitropodnikové konkurence mezi skupinami výrobků;

kvvad prevence autonomního vývoje skupin výrobků;

kvvad rozvoj speciálních motivačních mechanismů regulujících vnitropodnikovou spolupráci;

kvvad přednost liniových manažerů před specialisty.

Při hledání efektivní struktury řízení byl vždy kladen důraz na správnou rovnováhu centralizace a decentralizace v řízení. V praxi neexistují žádné plně centralizované nebo decentralizované struktury. V organizacích s vysoce decentralizovanými strukturami jsou nejdůležitější rozhodnutí často přijímána pouze zaměstnanci na poměrně vysokých pozicích (ne nižších než vedoucí oddělení). Tato forma decentralizace ve velkých firmách se nazývá federální decentralizace.

K určení stupně centralizace organizace ve srovnání s ostatními se používají následující charakteristiky:

kvvad počet rozhodnutí přijatých na nižších úrovních řízení: čím větší počet rozhodnutí činí nižší manažeři, tím nižší je stupeň centralizace;

kvvad důležitost rozhodnutí přijatých na nižších úrovních;

kvvad důsledky rozhodnutí učiněných na nižších úrovních. Pokud mohou střední manažeři přijímat rozhodnutí ovlivňující více než jednu funkci, pak je organizace špatně centralizovaná;

kvvad kontrola práce podřízených. Ve volně centralizované organizaci vrcholový management jen zřídka přezkoumává každodenní rozhodnutí podřízených vedoucích. Hodnocení akcí se provádí na základě celkových dosažených výsledků.

Řešení problematiky centralizace a decentralizace v řízení vedlo ke vzniku struktur organického typu. Takové struktury se vyznačují individuální odpovědností každého zaměstnance za celkový výsledek. Hlavní vlastností takových struktur, v manažerské praxi známé jako flexibilní a adaptivní, je jejich vlastní schopnost relativně snadno měnit svůj tvar, přizpůsobovat se novým podmínkám, organicky zapadat do systému řízení (tab. 5.10).

Struktury organického typu jsou orientovány na urychlenou realizaci komplexních programů a projektů v rámci velkých podniků a sdružení, celých průmyslových odvětví a regionů.

Organické struktury vládnutí vznikají zpravidla dočasně, tzn. po dobu realizace projektu, programu, řešení problémů nebo dosažení cílů.

Tabulka 5.10

Srovnávací charakteristiky hierarchických a organických typů řízení

Odrůdy struktur organického typu jsou organizační struktury zaměřené na program. Takové struktury se vytvářejí, když organizace vyvíjí projekty, které jsou chápány jako jakékoli procesy cílených změn v systému, například modernizace výroby, vývoj nových produktů nebo technologií, výstavba zařízení atd.

V souvislosti s řízením multifunkčních programů, které vyžadují navýšení počtu projektových a funkčních manažerů, vzniká nutnost vytvořit speciální koordinační centrálu na střední úrovni. Jeho úkoly jsou: poskytování potřebných informací projektovým manažerům, analýza organizačních a technických řešení, stanovení načasování implementace programu atd. Taková struktura se nazývá matice-personál. Odráží všechny typy vedení: lineární, funkční, divizní, zajišťující koordinaci činností mezi nimi.

Jeden z nejnovějších vývojů rozvíjejících myšlenku flexibilní organizační struktury je jejich konstrukce v podobě obrácené pyramidy, ve které jsou profesionální specialisté přivedeni na nejvyšší úroveň hierarchie, zatímco vedoucí organizace je ve spodní části diagramu (obr. 5.3).

Rýže. 5.3. Flexibilní organizační struktura

Takové organizační struktury lze využít tam, kde mají odborníci zkušenosti a znalosti, které jim umožňují jednat samostatně a kompetentně při naplňování potřeb klientů, například ve zdravotnických a vzdělávacích organizacích, kde velké množství specialistů pracuje samostatně s podporou pomocných pracovníků. nebo servisního personálu.

V tržních podmínkách se objevují nové formy integrace podniků diverzifikovaného typu (tab. 5.11). Princip vytváření takových struktur: koncentrace zdrojů, kapacit, odvětví různých profilů pro výrobu produktů hromadné poptávky, schopnost manévrovat prostředky, snižovat výrobní náklady, vytvářet předpoklady pro zavádění vědeckotechnických inovací.

Dosažení vysoce výkonných výsledků je to, o co všechny společnosti bez výjimky usilují. Bez dobře zavedené organizační struktury však podniku hrozí úpadek.

V tomto článku si rozebereme, jaká je organizační struktura podnikového managementu a jak ji správně vybrat.

Vlastnosti výběru organizační struktury podniku

Organizační struktura je základem pro výkon funkcí řízení podniku. Chápe se tedy jako skladba, podřízenost, interakce a rozdělení práce mezi jednotlivé zaměstnance a celá oddělení.

Zjednodušeně lze říci, že organizační strukturu podniku tvoří soubor útvarů a také manažerů v čele s generálním ředitelem. Její výběr závisí na mnoha faktorech:

• věk organizace (čím mladší firma, tím jednodušší organizační struktura);
• organizační a právní forma (JSC, LLC, IP, ...);
• pole působnosti;
• rozsah společnosti (počet zaměstnanců, oddělení atd.);
• technologie zapojené do práce společnosti;
• komunikace uvnitř i vně firmy.

Při zvažování organizační struktury managementu je samozřejmě nutné vzít v úvahu takové rysy společnosti, jako jsou úrovně interakce. Například, jak se vzájemně ovlivňují oddělení společnosti, zaměstnanci se zaměstnanci a dokonce i samotná organizace s vnějším prostředím.

Typy organizačních struktur řízení podniku

Podívejme se blíže na typy organizačních struktur. Existuje několik klasifikací a my zvážíme nejoblíbenější a zároveň nejúplnější z nich.

Lineární

Lineární struktura je nejjednodušší ze všech existujících typů struktur řízení podniku. V čele stojí ředitel, pak vedoucí oddělení, pak řadoví pracovníci. Tito. všichni v organizaci jsou propojeni vertikálně. Typicky lze takové organizační struktury nalézt v malých organizacích, ve kterých neexistují žádné tzv. funkční jednotky.

Tento typ se vyznačuje jednoduchostí a úkoly v organizaci jsou zpravidla dokončeny rychle a profesionálně. Pokud z nějakého důvodu není úkol dokončen, pak manažer vždy ví, že se musí na úkol zeptat vedoucího oddělení, a vedoucí oddělení zase ví, koho se v oddělení zeptat na průběh úkolu. práce.

Nevýhodou jsou zvýšené požadavky na řídící pracovníky a také zátěž, která padá na jejich bedra. Tento typ řízení je použitelný pouze pro malé podniky, jinak nebudou manažeři schopni efektivně pracovat.

Lineární personál

Pokud se vyvine malá firma, která používala lineární strukturu řízení, změní se její organizační struktura a změní se na lineární personální. Vertikální propojení zůstávají zachována, nicméně vedoucí má tzv. „ústředí“ – skupinu lidí, kteří působí jako poradci.

Ústředí nemá pravomoc dávat příkazy účinkujícím, nicméně na vůdce má silný vliv. Na základě rozhodnutí centrály se tvoří i manažerská rozhodnutí.

funkční

S rostoucím zatížením zaměstnanců a dalším růstem organizace se organizační struktura přesouvá z lineární centrály na funkční, což znamená rozdělování práce nikoli podle oddělení, ale podle vykonávaných funkcí. Pokud dříve bylo vše jednoduché, nyní se manažeři mohou bezpečně nazývat řediteli financí, marketingu a výroby.

Právě u funkční struktury je vidět rozdělení organizace na samostatné části, z nichž každá má své vlastní funkce a úkoly. Stabilní vnější prostředí je povinným prvkem pro podporu rozvoje společnosti, která si pro sebe zvolila funkční strukturu.

Takové společnosti mají jednu vážnou nevýhodu: funkce řídících pracovníků jsou velmi rozmazané. Pokud je v lineární organizační struktuře vše jasné (někdy až příliš), pak u funkční organizační struktury je vše trochu rozmazané.

Pokud jsou například problémy s prodejem, ředitel netuší, koho přesně za to může. Funkce manažerů se tedy někdy překrývají, a když nastane problém, je těžké zjistit, čí chyba k němu došlo.

Výhodou je, že společnost může být diverzifikovaná a odvede to skvěle. Navíc díky funkčnímu oddělení může mít firma několik cílů.

Lineární-funkční

Tato organizační struktura platí pouze pro velké organizace. Spojuje tedy výhody obou organizačních struktur, má však méně nevýhod.

U tohoto typu řízení jsou všechna hlavní připojení lineární a doplňková jsou funkční.

Divizní

Stejně jako předchozí je vhodný pouze pro velké společnosti. Funkce v organizaci jsou rozloženy nikoli podle oblastí odpovědnosti podřízených, ale podle druhů produktů, případně podle regionální příslušnosti divize.

Divize má své divize a samotná divize se podobá lineární nebo lineárně-funkční organizační struktuře. Divize může mít například oddělení nákupu, marketingové oddělení a výrobní oddělení.

Nevýhodou takové organizační struktury podniku je složitost vztahů mezi odděleními a také vysoké náklady na údržbu manažerů.

matice

Platí pro ty podniky, které působí na trhu, kde je třeba produkty neustále zlepšovat a aktualizovat. K tomu společnost vytváří pracovní skupiny, kterým se také říká matice. Z toho vyplývá, že ve firmě vzniká dvojí podřízenost a neustálá spolupráce zaměstnanců z různých oddělení.

Výhodou takovéto organizační struktury podniku je snadné zavádění nových produktů do výroby a také flexibilita podniku vůči vnějšímu prostředí. Nevýhodou je dvojí podřízenost, která často způsobuje konflikty v pracovních skupinách.

závěry

Organizační struktura podniku je tedy systém řízení podniku a na jeho volbě závisí snadnost plnění úkolů, flexibilita podniku vůči vnějšímu prostředí a také zátěž, která padá na bedra manažerů.

Je-li podnik malý, pak v něm ve fázi vzniku zpravidla přirozeně vzniká lineární organizační struktura a jak se podnik vyvíjí, jeho struktura se stává stále složitější, stává se maticovou nebo divizní.

Video - ukázka organizační struktury společnosti:

Organizační struktura řízení - forma řízení systému, která určuje složení, interakci a podřízenost jeho prvků pomocí lineárních, funkčních a mezifunkčních vztahů v procesu komunikace.

Lineární spojení vznikají mezi pododděleními a vedoucími různých úrovní řízení, kde je jeden vedoucí podřízen druhému.

Funkční odkazy charakterizují interakci manažerů, kteří vykonávají určité funkce na různých úrovních řízení a neexistuje mezi nimi administrativní podřízenost.

Mezifunkční vazby probíhají mezi podsekcemi stejné úrovně ovládání.

Z celé rozmanitosti organizačních řídících struktur se velmi jasně rozlišují dvě velké skupiny. Jedná se o hierarchické a adaptivní organizační struktury (obrázek 3.1).

Podívejme se, jaký je jejich rozdíl.

Hierarchické organizační struktury (nazývají se také formální, mechanistické, byrokratické, klasické, tradiční) se vyznačují pevnou hierarchií moci v podniku, formalizací používaných pravidel a postupů, centralizovaným rozhodováním, úzce vymezenou odpovědností v činnostech.

Adaptivní organizační struktury (organické, flexibilní) se vyznačují vágností hierarchie řízení, malým počtem úrovní řízení, flexibilitou mocenské struktury, slabým nebo umírněným využíváním formálních pravidel a postupů, decentralizace rozhodování, široce podmíněné odpovědností v činnostech.

Hierarchické struktury řízení mají mnoho variant. Jsou tvořeny v souladu s principy, které byly formulovány na počátku 20. století. Hlavní pozornost byla přitom věnována dělbě práce na samostatné funkce.

Moderní organizační struktury hierarchického typu jsou odvozeny od elementárních struktur. Základní organizační struktura zobrazuje dvouúrovňové rozdělení, které může existovat pouze v malých podnicích. S takovou strukturou v organizaci se rozlišuje vyšší úroveň (manažer) a nižší úroveň (performer). Základní struktury jsou lineární Afunkční organizační struktury managementu. Tyto typy struktur jako nezávislé nepoužívá žádný velký podnik.

Lineární struktura řízení ve své podstatě velmi jednoduchý: hlavním principem jeho konstrukce je vertikální hierarchie, tedy podřízení řídících vazeb shora dolů. S lineární strukturou řízení je velmi jasně implementován princip jednoty velení: v čele každé podsekce stojí hlava obdařená všemi pravomocemi, která vykonává výhradní vedení podřízených jednotek a také soustřeďuje všechny řídící funkce ve svých rukou.

Vedoucí pododdělení nižších stupňů jsou přímo podřízeni pouze jednomu vedoucímu nejvyššího stupně řízení, nejvyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným účinkujícím, procházejícím přes jejich bezprostředního nadřízeného. Tento typ struktur se vyznačuje jednorozměrnými spoji: rozvíjejí pouze vertikální spoje.

NA výhody lineární organizační struktury řízení může zahrnovat:

1) jednota velení, jednoduchost a jasnost podřízenosti;

2) plná odpovědnost vedoucího za výsledky činnosti jemu podřízených podsekcí;

3) účinnost v rozhodování;

4) koordinace akcí výkonných umělců;

5) přijímání mezi podřízenými jednotkami objednávek a úkolů, na kterých se dohodnou.

nevýhody Tento nejjednodušší druh řídicí struktury lze nazvat:

1) velké informační přetížení hlavy, obrovský tok dokumentů, množství kontaktů s podřízenými, vyššími a přilehlými úrovněmi;

2) vysoké požadavky na manažera, který musí být vysoce kvalifikovaným specialistou, který má všestranné znalosti a zkušenosti ze všech řídících funkcí a oblastí činnosti, které vykonávají jemu podřízení zaměstnanci;

3) strukturu lze přizpůsobit pouze řešení provozních a aktuálních úkolů;

4) struktura je nepružná a neumožňuje řešit úkoly závislé na neustále se měnících provozních podmínkách.

Lineární organizační struktura řízení je využívána zpravidla pouze v nižších výrobních jednotkách (ve skupinách, brigádách apod.), jakož i v malých podnicích v počátečním období jejich vzniku.

Pro funkční řídící struktura charakteristická tvorba, strukturální jednotky, z nichž každá má své vlastní přesně definované, specifické úkoly a odpovědnosti. V důsledku toho je v podmínkách této struktury každý řídící orgán, stejně jako výkonný umělec, specializován na výkon určitých typů řídících činností (funkcí). Vytváří se aparát specialistů, kteří jsou zodpovědní pouze za určitou oblast práce.

Funkční struktura řízení je založena na principu úplného řízení: provádění pokynů funkčního orgánu v jeho působnosti je pro podsekce povinné.

Výhody funkční struktury řízení lze redukovat na následující:

1) vysoká způsobilost specialistů, kteří jsou odpovědní za výkon konkrétních funkcí;

2) specializace podsekcí na výkon určitého druhu řídící činnosti, odstranění duplicit při plnění úkolů pro řízení jednotlivých služeb.

nevýhody Tento typ organizační struktury řízení lze nazvat:

1) porušení principu plné kontroly, principu jednoty velení;

2) zdlouhavý proces rozhodování;

3) potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

4) snížení odpovědnosti výkonných umělců za práci, protože každý umělec dostává pokyny od několika manažerů;

5) nejednotnost a duplicita pokynů a příkazů, které výkonní umělci dostávají „shora“;

6) každý funkční manažer a funkční podsekce kladou své otázky na první místo, nekoordinují je s potřebou dosáhnout cílů stanovených pro podnik.

Do jisté míry přispět k odstranění nedostatků lineárních a funkčních organizačních struktur lineární personál a lineární funkční řídící struktury, které zajišťují funkční rozdělení manažerské práce do podsekcí různých úrovní a kombinaci lineárních a funkčních principů řízení. V tomto případě mohou funkční subdivize provádět svá rozhodnutí buď prostřednictvím liniových manažerů (v podmínkách lineární struktury ústředí), nebo je v mezích zvláštních pravomocí přímo přivést ke specializovaným službám nebo jednotlivým výkonným pracovníkům na nižší úrovni. (v podmínkách lineárně-funkční struktury řízení).

V jádru struktura řízení liniových zaměstnanců existuje lineární struktura, ale s liniovými manažery jsou vytvořeny speciální podsekce (služby centrály), které se specializují na výkon určitých manažerských funkcí. Tyto služby nemají rozhodovací právo, ale pouze zajišťují svým specialistům kvalifikovanější výkon jejich povinností liniovým manažerem. Činnost funkčních specialistů se v těchto podmínkách redukuje na hledání nejracionálnějších možností řešení úkolů. Konečné přijetí řešení a jeho předání podřízeným k implementaci provádí liniový manažer.

V podmínkách tohoto typu řídících struktur je zachován princip jednoty velení. Zároveň je důležitým úkolem liniových manažerů koordinovat činnost funkčních služeb a nasměrovat je do hlavního proudu obecných zájmů podniku.

Na rozdíl od line-person, in lineární funkční struktura, nejběžnější struktura hierarchického typu, která je stále široce používána po celém světě, funkční podsekce mohou dát nejvíce wattů řádu nižším úrovním, ale ne ze všech, ale z omezeného okruhu problémů, které jsou způsobeny jejich funkční specializací .

Základem lineárně-funkčních struktur je vedle lineárních principů řízení specializace řídících činností na funkční subsystémy podniku (marketing, výzkum a vývoj, výroba, finance a ekonomika atd.), jakož i "můj" princip konstrukce. Tento princip znamená, že každý funkční subsystém tvoří hierarchii služeb („moje“), která prostupuje celým podnikem odshora dolů.

Výhody lineárně funkční struktury řízení:

1) stimulace obchodní a profesní specializace v podmínkách této řídící struktury;

2) vysoká výrobní odezva podniku, protože je postavena na úzké specializaci výroby a úzké kvalifikaci specialistů;

3) omezení zdvojování úsilí ve funkčních oblastech;

4) zlepšení koordinace činností ve funkčních oblastech.

Navzdory největší distribuci lineárně-funkčních struktur řízení mají řadu nevýhody:

1) „rozostření“ vypracované strategie rozvoje podniku: pododdělení může mít zájem o realizaci pouze svých lokálních cílů a úkolů ve větší míře než celý podnik jako celek, to znamená stanovit si vlastní cíle vyšší než cíle celého podniku;

2) nedostatek úzkých vztahů a interakce na horizontální úrovni mezi podsekcemi;

3) prudký nárůst objemu práce vedoucího podniku a jeho zástupců prostřednictvím potřeby koordinovat činnost různých funkčních služeb;

4) příliš vyvinutý systém vertikální interakce;

5) ztráta flexibility ve vztahu zaměstnanců správního aparátu používáním formálních pravidel a postupů;

6) slabá inovační a podnikatelská odezva podniku;

8) komplikování a zpomalování přenosu informací, což má vliv na rychlost a včasnost rozhodování manažerů; řetězec příkazů od vedoucího k interpretovi se stává příliš dlouhým, což komplikuje komunikaci.

Divizní struktura - struktura založená na oddělení velkých autonomních výrobních a ekonomických podúseků (útvarů, divizí) a jim odpovídajících stupňů řízení, se zajištěním těchto podsekcí s provozní a výrobní samostatností a s přenesením odpovědnosti za konečný finanční výsledek na tuto úroveň .

Provozní úroveň se nakonec oddělil management, který se zaměřuje na výrobu konkrétního produktu nebo na realizaci činností na určitém území strategický, zodpovědný za rozvoj podniku jako celku.

Nejvyšší řídící orgán podniku si vyhrazuje právo kontrolovat celopodnikové otázky strategie rozvoje, výzkumu a vývoje, financí, investic a podobně. Divizní struktury se následně vyznačují kombinací centralizovaného strategického plánování ve vyšších stupních řízení s decentralizovanými činnostmi útvarů, na jejichž úrovni se operativní řízení provádí a které jsou odpovědné za vytváření zisku. V souvislosti s přesunem odpovědnosti za zisk na úroveň oddělení (divizí) se na ně začalo pohlížet jako na „zisková centra“.

Divizní struktury řízení je obvykle charakterizováno jako kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením (decentralizace při zachování koordinace a kontroly).

Divizní přístup zajišťuje užší spojení mezi výrobou a spotřebiteli, výrazně urychluje její reakci na změny, ke kterým dochází ve vnějším prostředí.

Divizní struktury se vyznačují plnou odpovědností vedoucích kateder za výsledky činnosti jimi řízených subsekcí. V tomto ohledu nezaujímá nejdůležitější místo ve vedení podniků vedoucí funkčních útvarů, ale vedoucí, kteří vedou výrobní oddělení.

Strukturování podniku podle oddělení (divizí) se zpravidla provádí podle jednoho ze tří principů:

1) u potravinářských výrobků – s přihlédnutím k vlastnostem vyráběných výrobků nebo služeb, které jsou poskytovány;

2) podle skupin spotřebitelů – v závislosti na jejich konkrétních potřebách;

3) podle regionů - v závislosti na území, které je obsluhováno.

V tomto ohledu rozlišujte tři typy divizních struktur: potraviny, zaměřené na spotřebitelské skupiny, regionální.

Výhody tento typ struktur:

využití divizních struktur umožňuje podnikům věnovat konkrétnímu produktu nebo spotřebiteli geografického regionu stejnou pozornost jako malý specializovaný podnik, v důsledku čehož je možné rychle reagovat na změny, ke kterým dochází ve vnějším prostředí, přizpůsobovat se na měnící se podmínky;

tento typ struktury řízení se zaměřuje na dosahování konečných výsledků podniku (produkce konkrétních druhů výrobků, uspokojování potřeb konkrétního spotřebitele, nasycení specifického regionálního trhu zbožím);

snížení složitosti řízení, ke kterému dochází u vyšších manažerů;

oddělení operativního řízení od strategického, v důsledku čehož se vrcholové vedení podniku soustředí na strategické plánování a řízení;

přesun odpovědnosti za zisk na úroveň divizí, decentralizace rozhodnutí operativního řízení.

Zároveň existují nedostatky uvažovaný typ organizační struktury:

1) divizní řídící struktury vedly ke zvýšení hierarchie, tedy vertikály řízení, což vedlo k vytvoření mezistupňů řízení pro koordinaci práce oddělení, skupin atd.;

2) kontrast cílů oddělení s obecnými cíli rozvoje podniku, neshoda zájmů „vrcholů“ a „dolů“ ve víceúrovňové hierarchii;

3) možnost mezirezortních konfliktů, zejména 1 časový nedostatek klíčových zdrojů, které jsou distribuovány centrálně;

4) nízká koordinace činnosti útvarů (divizí), oddělení služeb ústředí, oslabení horizontálních vazeb;

5) neefektivní využívání zdrojů, nemožnost je plně využít z důvodu přiřazení zdrojů ke konkrétní podsekci;

6) zvýšení nákladů na údržbu administrativního aparátu v důsledku zdvojení stejných funkcí v pododděleních a v důsledku toho zvýšení počtu zaměstnanců.

Analýza rozmanitosti organizačních struktur hierarchického typu svědčila o tom, že přechod k flexibilnějším, adaptivnějším strukturám řízení, přizpůsobeným dynamickým změnám a požadavkům výroby, byl objektivně nutný a přirozený.

Pro adaptivní organizační struktury charakteristický nedostatek byrokratické regulace činnosti řídících orgánů, absence podrobné dělby práce podle druhu práce, rozostření úrovní řízení a jejich malý počet, flexibilita ve struktuře řízení, decentralizace rozhodování, individuální odpovědnost každého zaměstnance za celkové výsledky výkonu.

Kromě toho se adaptivní organizační struktury obvykle vyznačují takovými rysy:

schopnost poměrně snadno měnit svůj tvar;

zaměřit se na urychlenou realizaci komplexních projektů a ucelených programů;

omezená akce v čase;

vytvoření dočasných vládních orgánů.

NA odrůdy struktur adaptivního typu zahrnují: design; zaměřené na problém; struktury založené na skupinovém přístupu (tým, problémová skupina, brigáda) a síťové organizační struktury.

Návrhové konstrukce - jedná se o řídící struktury pro komplexní činnosti, které vzhledem ke svému zásadnímu významu musí poskytovat nepřetržitý koordinační a integrační vliv s přísným omezením nákladů, načasování a kvality práce.

Tradičně má vedoucí oddělení v jakémkoli velkém podniku v rámci hierarchické organizační struktury mnoho různých odpovědností a je zodpovědný za různé aspekty několika různých programů, problémů, projektů, produktů a služeb. Samozřejmě, že za těchto podmínek bude i pohledný vůdce některým druhům činností věnovat více pozornosti a jiným méně. Vzhledem k tomu, že není možné vzít v úvahu všechny vlastnosti, všechny detaily projektů, může to vést k nejzávažnějším důsledkům. Proto se pro řízení projektů, a to především těch velkých, používají speciální struktury projektového řízení.

Projektové struktury v podnicích se zpravidla používají, když je nutné vyvinout a realizovat organizační projekt komplexního charakteru, který na jedné straně pokrývá řešení široké škály specializovaných technických, ekonomických, sociálních a dalších problematice, na druhé straně činnost různých funkčních a lineárních podsekcí. Organizační projekty zahrnují jakékoli procesy účelových změn v systému, například rekonstrukce výroby, vývoj a vývoj nových typů výrobků a technologických postupů, výstavba zařízení a podobně.

Struktura řízení projektu - jedná se o dočasnou strukturu, vytvořenou k řešení konkrétního komplexního úkolu (vývoj projektu a jeho realizace). Obsahem struktury projektového řízení je sdružit nejkvalifikovanější pracovníky různých profesí do jednoho týmu pro realizaci komplexního projektu v termínu s danou úrovní kvality a v rámci materiálních, finančních a pracovních zdrojů, které jsou k tomu určeny.

Hlavní výhod Jedná se o tyto typy struktur řízení:

integrace různých typů podnikatelských aktivit za účelem získání vysoce kvalitních výsledků z konkrétního projektu;

integrovaný přístup k realizaci projektů, řešení problémů;

soustředění veškerého úsilí na řešení jednoho úkolu, na realizaci jednoho konkrétního projektu;

větší flexibilita projektových struktur;

oživení činnosti projektových manažerů a vykonavatelů v důsledku formování projektových týmů;

posílení osobní odpovědnosti konkrétního manažera jak za projekt jako celek, tak za jeho prvky.

NA nedostatky Struktura řízení projektu zahrnuje následující:

1) při existenci více organizačních projektů nebo programů vedou projektové struktury k fragmentaci zdrojů a výrazně komplikují podporu a rozvoj výrobního a vědeckotechnického potenciálu podniku jako celku;

2) od projektového manažera je nutné nejen řídit všechny fáze životního cyklu projektu, ale také vzít v úvahu místo projektu v síti projektů tohoto podniku;

3) při použití struktury projektu vznikají potíže s potenciálním využitím specialistů v tomto podniku;

4) dochází k částečnému zdvojení funkcí.

Je uznávána jedna z nejsložitějších řídicích struktur adaptivního typu maticová struktura . Vznikl jako reakce na potřebu rychlých technologických změn s co nejefektivnějším využitím vysoce kvalifikované pracovní síly.

Maticová struktura zobrazuje konsolidaci v organizační struktuře podniku dvou směrů vedení, dvou organizačních alternativ. Vertikální směr - řízení funkčních a lineárních strukturních úseků podniku. Horizontální - řízení jednotlivých projektů a programů, na jejichž realizaci se podílejí lidské a další zdroje různých útvarů podniku.

S takovouto strukturou je stanoveno oddělení práv manažerů, kteří řídí pododdělení, a manažerů, kteří řídí realizaci projektu. Nejdůležitějším úkolem vrcholového managementu podniku je v těchto podmínkách udržovat rovnováhu mezi oběma organizačními alternativami.

Charakteristickým rysem organizační struktury maticového řízení je tedy přítomnost dvou manažerů současně, kteří mají stejná práva.

Existuje systém duální podřízenosti, který je založen na kombinaci dvou principů – funkčního a projektového (produktového).

Maticové řídicí struktury mohou být dvou typů. V prvním případě projektový manažer komunikuje se dvěma skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu as dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří mu dočasně odpovídají za omezený okruh problémů. Zároveň je zachována podřízenost účinkujících přímým vedoucím podsekcí, oddělení a služeb. V tomto případě se mohou vedoucímu projektu dočasně hlásit pouze účinkující z příslušných funkčních podsekcí.

Výhody struktura matrice je:

1) integrace různých typů aktivit podniku v rámci realizovaných projektů, programů;

2) získávání vysoce kvalitních výsledků z velkého množství projektů, programů, produktů;

3) výrazné zvýšení aktivity zaměstnanců řídícího aparátu v důsledku vytvoření projektových (programových) týmů, které aktivně interagují s funkčními podsekcemi a posilují vztahy mezi nimi;

4) zapojení manažerů všech úrovní a specialistů v oblasti aktivní tvůrčí činnosti od realizace organizačních projektů a především od urychleného technického zdokonalování výroby;

5) snížení zátěže vyšších manažerů delegováním pravomocí, rozhodováním na střední úrovni při zachování jednoty koordinace a kontroly klíčových rozhodnutí na nejvyšší úrovni;

6) posílení osobní odpovědnosti konkrétního vedoucího jak za projekt (program) jako celek, tak za jeho prvky.

Rozvoj maticových struktur je však velmi často považován za úspěch ve vývoji teorie řízení, který je v praxi velmi obtížně realizovatelný.

NA nedostatky matricové struktury zahrnují:

1) složitost struktury matice. Pro praktickou realizaci, pro její realizaci, nezbytná dlouhodobá školení zaměstnanců a vhodná organizační kultura;

2) v souvislosti se systémem duální podřízenosti exploduje princip jednoty velení, což často vede ke konfliktům, v rámci této struktury se generuje nejednoznačnost v roli performera a jeho vůdců, což vytváří napětí ve vztazích mezi členové pracovního kolektivu podniku;

3) v rámci maticové struktury existuje tendence k anarchii, protože v jejích podmínkách nejsou práva a povinnosti jasně rozděleny mezi její prvky;

4) boj o moc, protože v rámci této struktury neexistují jasně definované pravomoci autority;

5) přítomnost dodatečných nákladů na údržbu většího počtu manažerů, jakož i na řešení konfliktních situací;

6) nejednoznačnost a ztráta odpovědnosti brání dosažení vysoce kvalitních výsledků;

7) existují potíže s potenciálním využitím specialistů v tomto podniku;

8) dochází k částečnému zdvojení funkcí;

9) manažerská rozhodnutí jsou přijímána předčasně, zpravidla jejich charakteristické skupinové přijetí;

10) tradiční systém vztahů mezi podsekcemi je porušen;

11) komplikuje plnohodnotnou kontrolu úrovněmi řízení. Zároveň je třeba poznamenat, že přechod na maticové struktury se zpravidla nevztahuje na celý podnik, ale pouze na jeho část, a rozsah aplikace jednotlivých prvků maticového přístupu v podnicích je poměrně značný. významný.