1. Proizvodna struktura preduzeća

Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumeva se sastav sekcija, radionica i službi koje ga čine i oblici njihovog međusobnog odnosa u procesu proizvodnje.

Proizvodna struktura karakteriše podelu rada između divizija preduzeća i njihovu saradnju. Ima značajan uticaj na tehničko-ekonomske pokazatelje proizvodnje, na strukturu upravljanja preduzećem, organizaciju poslovanja i računovodstva.

Proizvodna struktura preduzeća je dinamična. Kako se poboljšavaju oprema i tehnologija proizvodnje, menadžment, organizacija proizvodnje i rada, poboljšava se i struktura proizvodnje.

Unapređenjem proizvodne strukture stvaraju se uslovi za intenziviranje proizvodnje, efikasno korišćenje radnih, materijalnih i finansijskih resursa i poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Za razliku od proizvodne strukture, opšta struktura preduzeća obuhvata različite opšte biljne usluge i objekte, uključujući i one vezane za kulturne i socijalne usluge za zaposlene u preduzeću (stambeno-komunalne usluge, menze, bolnice, ambulante, vrtići, itd.) .

Elementi proizvodne strukture

Glavni elementi proizvodne strukture preduzeća su radna mesta, sekcije i radionice.

Primarna karika u prostornoj organizaciji proizvodnje je radno mjesto.

Radno mesto je organizaciono nedeljiva (u datim specifičnim uslovima) karika proizvodnog procesa, koju opslužuje jedan ili više radnika, namenjena za obavljanje određene proizvodne ili uslužne operacije (ili grupe njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkim sredstvima. .

Radno mjesto može biti jednostavno ili složeno. Jednostavno radno mjesto je tipično za proizvodnju diskretnog tipa, gdje je jedan radnik zauzet korištenjem specifične opreme. Jednostavno radno mjesto može biti jedno ili više mašina. U slučaju upotrebe složene opreme iu industrijama koje koriste hardverske procese, radno mjesto postaje složeno, budući da ga opslužuje grupa ljudi (tim) sa određenim razgraničenjem funkcija prilikom izvođenja procesa. Značaj složenih poslova raste sa povećanjem stepena mehanizacije i automatizacije proizvodnje.

Radno mjesto može biti stacionarno i mobilno. Stacionarno radno mjesto nalazi se na fiksnom proizvodnom prostoru opremljenom odgovarajućom opremom, a na radno mjesto se dopremaju predmeti rada. Pokretno radno mjesto se kreće uz odgovarajuću opremu dok se obrađuju predmeti rada.

Ovisno o karakteristikama obavljenog posla, radna mjesta se dijele na specijalizirana i univerzalna.

Konačni rezultati rada preduzeća značajno zavise od nivoa organizacije radnih mesta, razumnog određivanja njihovog broja i specijalizacije, koordinacije njihovog rada tokom vremena i racionalnosti lokacije na proizvodnom prostoru. Upravo na radnom mjestu se odvija direktna interakcija materijalnih, tehnoloških i radnih faktora proizvodnje. Na nivou radnog mjesta koriste se glavni pokretači rasta produktivnosti.

Lokalitet je proizvodna jedinica koja objedinjuje veći broj radnih mjesta, grupisanih prema određenim karakteristikama, koja obavljaju dio cjelokupnog proizvodnog procesa za proizvodnju proizvoda ili servisiranje proizvodnog procesa.

Na proizvodnom mestu, pored glavnih i pomoćnih radnika, radi rukovodilac - predradnik gradilišta.

Proizvodne oblasti su specijalizovane za detalje i tehnologiju. U prvom slučaju poslovi su međusobno povezani djelimičnim proizvodnim procesom za izradu određenog dijela gotovog proizvoda; u drugom - za obavljanje identičnih operacija.

Površine koje su međusobno povezane stalnim tehnološkim vezama objedinjene su u radionice.

Radionica je najsloženiji sistem uključen u proizvodnu strukturu, koja obuhvata proizvodne prostore i niz funkcionalnih organa kao podsistema. U radionici nastaju složeni odnosi: karakteriše je prilično složena struktura i organizacija sa razvijenim unutrašnjim i eksternim odnosima.

Radionica je glavna strukturna jedinica velikog preduzeća. Obdarena je određenom proizvodnom i ekonomskom samostalnošću, organizaciono je, tehnički i administrativno zasebna proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su joj dodijeljene. Svaka radionica od rukovodstva pogona dobija jedan planski zadatak koji reguliše obim obavljenog posla, pokazatelje kvaliteta i granične troškove za planirani obim posla.

Specijalizacija radionice

Radionice preduzeća mogu biti organizovane po tehnološkom, predmetnom i mešovitom tipu.

Sa tehnološkom vrstom strukture, radionica je specijalizovana za izvođenje homogenih tehnoloških operacija (npr. u tekstilnom preduzeću - predionica, tkalačka, doradna radnja; u mašinogradnji - štancanje, livnica, termo, montaža).

Tehnološka specijalizacija dovodi do složenijih odnosa između sekcija i radionica i do čestih zamjena opreme. Raspoređivanje opreme u grupe koje obavljaju homogen rad dovodi do kontraprevoza predmeta rada, povećava dužinu transporta, vreme utrošeno na prepravku opreme, trajanje proizvodnog ciklusa, obim radova u toku, obrtna sredstva i značajno otežava računovodstvo. Istovremeno, tehnološka specijalizacija radionica ima i određene pozitivne aspekte: osigurava visoku iskorišćenost opreme i karakteriše je relativna jednostavnost upravljanja proizvodnjom koja je uključena u realizaciju jednog tehnološkog procesa. Izgradnja radionica po tehnološkom principu tipična je za preduzeća koja proizvode različite proizvode.

U tipu objekta, radionice su specijalizovane za izradu određenog proizvoda ili njegovog dela (jedinice, jedinice), koristeći različite tehnološke procese.

Ovakva struktura stvara mogućnost organizovanja predmetno zatvorenih radionica u kojima se izvode različiti tehnološki procesi. Takve radionice imaju kompletan proizvodni ciklus.

Predmetna specijalizacija ima značajne prednosti u odnosu na tehnološku specijalizaciju. Dublja specijalizacija poslova omogućava korištenje opreme visokih performansi, povećava produktivnost rada i poboljšava kvalitetu proizvoda. Zatvorena konstrukcija proizvodnog procesa unutar radionice smanjuje troškove vremena i novca za transport, te dovodi do smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa. Sve to pojednostavljuje upravljanje, planiranje proizvodnje i računovodstvo, te dovodi do povećanja tehničkih i ekonomskih pokazatelja učinka. Dodjeljivanje proizvodnog ciklusa određenog proizvoda radionici povećava odgovornost radioničkog tima za kvalitet i vrijeme rada. Međutim, uz neznatan obim proizvodnje i radni intenzitet proizvedenih proizvoda, predmetna specijalizacija može se pokazati neefikasnom, jer dovodi do nepotpune iskorišćenosti opreme i proizvodnog prostora.

Treba imati na umu da čak iu uslovima značajnog obima proizvodnje i stabilnog opsega proizvodnje, predmetna specijalizacija radionica ne zamjenjuje u potpunosti tehnološku specijalizaciju. Osobitosti tehnološkog procesa dovode do toga da se nabavne radnje (na primjer, ljevaonica, štancanje) grade prema tehnološkoj specijalizaciji.

Uz tehnološke i predmetne strukture, u industrijskim preduzećima se raširila mješovita (predmetno-tehnološka) vrsta proizvodne strukture. Ovakav tip strukture se često nalazi u lakoj industriji (na primjer, proizvodnja obuće i odjeće), mašinstvu i nizu drugih industrija.

Mješoviti tip proizvodne strukture ima niz prednosti: omogućava smanjenje obima transporta unutar radnje, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa za proizvodnju proizvoda, poboljšane uslove rada, visok stepen iskorišćenosti opreme, povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvodnje.

Unapređenje proizvodne strukture trebalo bi da ide putem širenja predmetne i mešovite specijalizacije, organizovanja sekcija i radionica sa velikim opterećenjem opreme i centralizacije pomoćnih odeljenja preduzeća.

Funkcionalne divizije preduzeća

Industrijska preduzeća mogu biti organizovana sa punim ili nepotpunim proizvodnim ciklusom. Preduzeća sa punim proizvodnim ciklusom imaju sve potrebne radionice i usluge za izradu složenog proizvoda, dok preduzeća sa nepotpunim proizvodnim ciklusom nemaju neke radionice vezane za određene faze proizvodnje. Dakle, pogoni za mašinogradnju možda nemaju svoje livnice i kovačnice, ali dobijaju odlivke i otkovke kroz saradnju sa specijalizovanim preduzećima.

Sve radionice i farme industrijskog preduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne radionice i uslužne farme. Pojedinačna preduzeća mogu imati pomoćne i sporedne radionice.

Glavne proizvodne radionice obuhvataju radionice koje proizvode glavne proizvode preduzeća. Glavne radnje se dijele na nabavku (kovanje, ljevaonicu), preradu (mehanička, termička, drvoprerađivačka) i montažnu (kompletiranje proizvoda).

Osnovni zadaci glavne proizvodnje su da obezbedi kretanje proizvoda u toku njegovog proizvodnog procesa i da organizuje racionalan tehničko-tehnološki proces.

Zadatak pomoćnih radnji je proizvodnja alata za proizvodne radnje preduzeća, proizvodnja rezervnih delova za pogonsku opremu i energetskih resursa. Najvažnije od ovih radnji su alatne, servisne i energetske radnje. Broj pomoćnih radionica i njihova veličina zavise od obima proizvodnje i sastava glavnih radionica.

U pomoćne radionice u pravilu spadaju radionice koje izvlače i prerađuju pomoćne materijale, na primjer, kontejnersku radnju koja proizvodi kontejnere za pakovanje proizvoda.

Sporedne radionice su radionice u kojima se proizvode proizvodi od proizvodnog otpada ili se upotrijebljeni pomoćni materijali oporavljaju za potrebe proizvodnje (na primjer, radionica za oporabu otpada i sredstava za čišćenje).

Svrha uslužnih farmi je da svim dijelovima preduzeća pruže različite vrste usluga; instrumentalne, remontne, energetske, transportne, magacinske itd. Značajno mjesto u proizvodnoj strukturi preduzeća zauzimaju usluge snabdijevanja i pripreme novih proizvoda i naprednih tehnologija. Potonji uključuje eksperimentalnu radionicu, različite laboratorije za ispitivanje novih materijala, gotovih proizvoda i tehnoloških procesa.

Sistem održavanja proizvodnog procesa ima za cilj da obezbedi njegovo nesmetano i efikasno funkcionisanje.

Sa sve većim fokusom preduzeća na potrebe potrošača, značajno se proširio sastav servisnih odjela koji proučavaju potražnju za proizvodima, sklapaju gotove proizvode, obezbjeđuju nadzor i kontrolu nad upotrebom proizvoda, te vrše montažu, podešavanje i garanciju. popravka proizvoda kod potrošača. Servisne službe imaju potrebnu zalihu dijelova, komponenti i sklopova koji im omogućavaju popravku prodatih proizvoda.

Važnu ulogu u preduzeću imaju i jedinice socijalne infrastrukture koje su osmišljene za pružanje socijalnih usluga radnicima, prije svega provođenje mjera za unapređenje zaštite na radu, sigurnosnih mjera, zdravstvene zaštite, organizacije rekreacije, sporta, usluga potrošača itd.

Na sl. Na slici 1 prikazana je proizvodna struktura preduzeća za mašinogradnju.

Faktori koji utiču na strukturu proizvodnje

Analizu, procjenu i opravdanje pravaca za unapređenje strukture preduzeća treba izvršiti uzimajući u obzir faktore i uslove njihovog formiranja.

Faktori koji utiču na formiranje proizvodne strukture preduzeća mogu se podeliti u nekoliko grupa.

Opšti strukturni (nacionalno-ekonomski) faktori određuju složenost i potpunost strukture preduzeća. Tu spadaju: sastav privrednih sektora, odnos između njih, stepen njihove diferencijacije, očekivane stope rasta produktivnosti, spoljnotrgovinski odnosi itd. Faktori industrije obuhvataju: širinu industrijske specijalizacije, stepen razvijenosti industrijske nauke i projektovanja, osobenosti organizacije snabdevanja i prodaje u industriji, obezbeđivanje industrije uslugama iz drugih delatnosti.

Regionalni faktori određuju opskrbu poduzeća različitim komunikacijama: plinovodima i vodovodima, transportnim autoputevima, komunikacijskom opremom itd.

Opšti strukturni, sektorski i regionalni faktori zajedno čine eksterno okruženje za funkcionisanje preduzeća. Ovi faktori se moraju uzeti u obzir prilikom formiranja strukture preduzeća.

Značajan broj faktora koji utiču na strukturu proizvodnje i infrastrukturu su interni za preduzeće. Među njima su obično:

Karakteristike zgrada, objekata, opreme koja se koristi, zemljišta, sirovina i zaliha;

Priroda proizvoda i metode njihove proizvodnje;

Obim proizvodnje i njen radni intenzitet;

Stepen razvijenosti specijalizacije i saradnje;

Kapacitet i karakteristike organizacije transporta;

Optimalne veličine jedinica kako bi se osiguralo njihovo upravljanje s najvećom efikasnošću;

Specifičnosti regrutovane radne snage;

Stepen razvijenosti informacionih sistema itd.

Prelaskom preduzeća u tržišne uslove raste značaj faktora koji obezbeđuju komercijalnu efikasnost proizvodno-privrednih aktivnosti preduzeća, ritam proizvodnje i smanjenje troškova.

2. Vrste industrijske proizvodnje

Vrsta proizvodnje je klasifikaciona kategorija proizvodnje, koja se razlikuje na osnovu širine proizvodnog asortimana, redovnosti, stabilnosti proizvodnje proizvoda, vrste upotrebljene opreme, kvalifikacije osoblja, intenziteta rada i trajanja proizvodnog ciklusa. Obično se pravi razlika između pojedinačne, serijske i masovne proizvodnje.

Pojedinačna proizvodnja

Jediničnu proizvodnju karakteriše širok asortiman proizvoda i mali obim proizvodnje identičnih proizvoda. Uzorci se ili ne ponavljaju ili se ponavljaju nepravilno. Poslovi nemaju duboku specijalizaciju. Jediničnu proizvodnju karakteriše prisustvo značajnih radova u toku, nedostatak raspoređivanja operacija na radnim stanicama, upotreba jedinstvene opreme, česta zamena opreme, visokokvalifikovani radnici, značajan udeo ručnih operacija, ukupni visoki intenzitet rada. proizvode i dug proizvodni ciklus, te visoku cijenu proizvedenih proizvoda. Raznovrstan asortiman proizvoda čini jediničnu proizvodnju mobilnijom i prilagodljivijom fluktuacijama potražnje za gotovim proizvodima.

Jedinična proizvodnja je tipična za mašinogradnju, brodogradnju, proizvodnju velikih hidrauličnih turbina, valjaonice i druge jedinstvene opreme.

Masovna proizvodnja

Serijsku proizvodnju karakteriše proizvodnja ograničenog asortimana proizvoda. Serije (serije) proizvoda se ponavljaju u određenim intervalima. Ovisno o veličini serije razlikuju se mala, srednja i velika proizvodnja.

U serijskoj proizvodnji moguće je specijalizirati pojedina radna mjesta za obavljanje sličnih tehnoloških operacija. Nivo troškova proizvodnje je smanjen zbog specijalizacije poslova, širokog korištenja polukvalifikovanih radnika, efikasnog korištenja opreme i proizvodnog prostora, te smanjenja troškova zarada u odnosu na pojedinačnu proizvodnju.

Proizvodi serijske proizvodnje su standardni proizvodi, na primer mašine ustaljenog tipa, obično proizvedene u većim količinama (mašine za rezanje metala, pumpe, kompresori, oprema za hemijsku i prehrambenu industriju).

Masovna proizvodnja

Masovnu proizvodnju karakterizira proizvodnja određenih vrsta proizvoda u velikim količinama na visokospecijaliziranim radnim stanicama u dužem vremenskom periodu. Mehanizacija i automatizacija masovne proizvodnje mogu značajno smanjiti udio ručnog rada. Masovnu proizvodnju karakteriše konstantan asortiman proizvedenih proizvoda, specijalizacija poslova za obavljanje jedne stalno zadate operacije, upotreba specijalne opreme, niska radna snaga i trajanje procesa proizvodnje, visoka automatizacija i mehanizacija.

Troškovi masovno proizvedenih proizvoda su minimalni u odnosu na pojedinačne i masovne proizvode. Ova vrsta proizvodnje je ekonomski izvodljiva sa dovoljno velikim obimom proizvodnje. Neophodan uslov za masovnu proizvodnju je postojanje stabilne i značajne potražnje za proizvodom. U uslovima ekonomske krize, masovna proizvodnja postaje najranjivija.

Karakteristike tipova proizvodnje prikazane su u tabeli. 1.

3. Organizacija proizvodnog procesa

Proizvodni proces je skup pojedinačnih radnih procesa koji imaju za cilj pretvaranje sirovina u gotove proizvode. Sadržaj proizvodnog procesa ima odlučujući uticaj na izgradnju preduzeća i njegovih proizvodnih jedinica. Proizvodni proces je osnova svakog preduzeća.

Glavni faktori proizvodnog procesa koji određuju prirodu proizvodnje su sredstva rada (mašine, oprema, zgrade, konstrukcije i dr.), predmeti rada (sirovine, materijali, poluproizvodi) i rad kao svrsishodna delatnost. ljudi. Direktna interakcija ova tri glavna faktora formira sadržaj proizvodnog procesa.

Principi vitke organizacije

Načela racionalne organizacije proizvodnog procesa mogu se podijeliti u dvije kategorije: opšta, nezavisna od specifičnog sadržaja proizvodnog procesa, i specifična, karakteristična za pojedini proces.

Opšti principi su principi koji se moraju poštovati u izgradnji svakog proizvodnog procesa u vremenu i prostoru. To uključuje sljedeće:

Načelo specijalizacije, što znači podelu rada između pojedinih podela preduzeća i radnih mesta i njihovu saradnju u procesu proizvodnje;

Princip paralelizma, koji predviđa istovremenu implementaciju pojedinih dijelova proizvodnog procesa koji su povezani s proizvodnjom određenog proizvoda; princip proporcionalnosti, koji pretpostavlja relativno jednaku produktivnost po jedinici vremena međusobno povezanih podjela preduzeća;

princip direktnog toka, osiguravajući najkraći put za kretanje predmeta rada od lansiranja sirovina ili poluproizvoda do prijema gotovih proizvoda;

Princip kontinuiteta, koji omogućava maksimalno smanjenje pauza između operacija;

Princip ritma, koji znači da se cijeli proizvodni proces i njegovi sastavni djelomični procesi za proizvodnju određene količine proizvoda moraju striktno ponavljati u jednakim vremenskim intervalima;

Princip tehničke opremljenosti, usmeren na mehanizaciju i automatizaciju procesa proizvodnje, eliminisanje ručnog, monotonog, teškog rada štetnog po zdravlje ljudi.

Proizvodni proces obuhvata niz tehnoloških, informacionih, transportnih, pomoćnih, uslužnih i drugih procesa.

Proizvodni procesi se sastoje od glavnih i pomoćnih operacija. Glavne uključuju operacije koje su direktno povezane sa promjenom oblika, veličina i unutarnje strukture obrađenih objekata, te montažne operacije. Pomoćne operacije su operacije proizvodnog procesa za kontrolu kvaliteta i kvantiteta, te kretanje obrađenih artikala.

Skup osnovnih operacija obično se naziva tehnološkim procesom. On čini glavni dio proizvodnog procesa. Priroda tehnološkog procesa u najvećoj meri određuje organizacione uslove proizvodnje - izgradnju proizvodnih jedinica, prirodu i lokaciju skladišta i magacina, pravac i dužinu transportnih puteva.

Operacija je dio proizvodnog procesa koji na jednom ili više radnih mjesta obavlja jedan ili više radnika (tima) i karakteriše ga niz uzastopnih radnji na određenom predmetu rada.

Glavni parametri proizvodnog procesa su tempo i takt operacije. Tempo operacije je broj objekata pokrenutih u operaciju (ili oslobođenih iz nje) u jedinici vremena. Tempo operacije (sop) je određen omjerom jednog pokretanja (otpuštanja) operacije (sop) i njenog ciklusa (vrh):

gdje je t trajanje operacije; k je broj poslova za izvođenje operacije.

Operativni ciklus je vrijeme tokom kojeg se radna jedinica ili serija oslobađa iz operacije:

Klasifikacija proizvodnih procesa

Različite grane industrijske proizvodnje, kao i preduzeća iste industrije, značajno se razlikuju jedna od druge po prirodi nastalih proizvoda, korišćenim proizvodnim sredstvima i tehnološkim procesima koji se koriste. Ove razlike dovode do izuzetne raznolikosti proizvodnih procesa koji se dešavaju u preduzećima. Najvažniji faktori koji određuju specifičnosti proizvodnih procesa u industrijskoj proizvodnji su: sastav gotovog proizvoda, priroda uticaja na predmete rada (tehnološki proces), stepen kontinuiteta procesa, značaj različitih vrsta procesa u organizaciji proizvodnje, vrste proizvodnje. Gotov proizvod svojim dizajnom (složenošću i veličinom kalupa), kao i traženom preciznošću komponenti, fizičkim i hemijskim svojstvima utiče na proces proizvodnje.

Sa stanovišta organizacije proizvodnje, veliki je značaj i broj komponenti proizvedenog proizvoda. Na osnovu toga svi proizvodni procesi se dijele na procese za proizvodnju jednostavnih i složenih proizvoda. Proizvodni proces za proizvodnju složenog proizvoda nastaje kao rezultat kombinacije niza paralelnih procesa za proizvodnju jednostavnih proizvoda i naziva se sintetički. Procesi u kojima se od jedne vrste sirovine dobija više vrsta gotovih proizvoda nazivaju se analitičkim. Što je proizvod složeniji i što su metode njegove proizvodnje raznovrsnije, to je složenija organizacija proizvodnog procesa.

Preovlađivanje jednog ili drugog tipa proizvodnog procesa u preduzeću ima veliki uticaj na njegovu proizvodnu strukturu. Dakle, u sintetičkim procesima postoji opsežan sistem nabavnih radionica, u svakoj od kojih se vrši početna obrada sirovina i zaliha. Zatim proces prelazi u uži krug prerađivačkih radionica i završava se jednom proizvodnom radionicom. U ovom slučaju, rad na logistici, eksternoj i unutarfabričkoj saradnji i upravljanju nabavnom proizvodnjom je veoma radno intenzivan.

Tokom analitičkog procesa, jedna nabavna radnja prenosi svoje poluproizvode u više prerađivačkih i proizvodnih radnji koje su specijalizovane za proizvodnju različitih vrsta proizvoda. U ovom slučaju preduzeće proizvodi značajan broj različitih vrsta proizvoda, ima velike i ekstenzivne prodajne veze, takva preduzeća obično imaju razvijene nusproizvode,

Prema prirodi uticaja na predmete rada, proizvodni procesi se dele na mehaničke, fizičke, hemijske itd. Prema stepenu kontinuiteta - kontinuirani (bez prekida između različitih operacija) i diskretni (sa tehnološkim prekidima).

Prema fazi proizvodnje gotovog proizvoda razlikuju se procesi nabavke, obrade i dorade.

Prema stepenu tehničke opremljenosti razlikuju se ručne, djelimično i složeno-mehanizovane.

4. Proizvodni ciklus

Proizvodni ciklus je jedan od najvažnijih tehničko-ekonomskih pokazatelja, koji je polazna osnova za izračunavanje mnogih pokazatelja proizvodno-privredne aktivnosti preduzeća. Na osnovu toga, na primjer, utvrđuje se vrijeme puštanja proizvoda u proizvodnju, uzimajući u obzir vrijeme njegovog puštanja u promet, izračunava se kapacitet proizvodnih jedinica, utvrđuje obim posla u toku i drugi proračuni planiranja proizvodnje. sprovedeno.

Proizvodni ciklus proizvoda (serija) je kalendarski period u kojem se nalazi u proizvodnji od puštanja sirovina i poluproizvoda u glavnu proizvodnju do prijema gotovog proizvoda (serije).

Struktura petlje

Struktura proizvodnog ciklusa uključuje vrijeme za obavljanje glavnih, pomoćnih operacija i pauze u proizvodnji proizvoda (slika 2).

Rice. 2. Struktura proizvodnog ciklusa

Vrijeme za obavljanje glavnih operacija prerade proizvoda čini tehnološki ciklus i određuje vrijeme u kojem se javlja direktan ili indirektan utjecaj čovjeka na predmet rada.

Pauze se mogu podeliti u dve grupe: 1) pauze vezane za režim rada koji je uspostavljen u preduzeću - neradni dani i smene, međusmjenske pauze i pauze za ručak, unutarsmjenske regulisane pauze za odmor radnika itd.; 2) pauze iz organizaciono-tehničkih razloga - čekanje da se radno mesto oslobodi, čekanje da se sastave komponente i delovi, neujednačenost ritmova proizvodnje u susednim, tj. ovisni jedni o drugima, poslovi, nedostatak energije, materijala ili vozila, itd.;

Prilikom izračunavanja trajanja proizvodnog ciklusa uzimaju se u obzir samo oni vremenski troškovi koji nisu obuhvaćeni vremenom tehnoloških operacija (npr. vrijeme utrošeno na kontrolu, transport proizvoda). Prekidi uzrokovani organizaciono-tehničkim problemima (neblagovremeno obezbjeđenje radnog mjesta materijalima, alatima, kršenje radne discipline i sl.) ne uzimaju se u obzir prilikom izračunavanja planiranog trajanja proizvodnog ciklusa.

Prilikom izračunavanja trajanja proizvodnog ciklusa potrebno je uzeti u obzir posebnosti kretanja subjekta rada kroz operacije koje postoje u preduzeću. Obično se koristi jedan od tri tipa; serijski, paralelni, paralelno-serijski.

Kod sekvencijalnog kretanja, obrada istoimene serije radnih predmeta u svakoj narednoj operaciji počinje tek kada je cijela serija obrađena u prethodnoj operaciji.

Pretpostavimo da je potrebno obraditi seriju koja se sastoji od tri proizvoda (n = 3), dok su broj operacija obrade (t = 4), vremenski standardi za operacije, min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4= 10.

Za ovaj slučaj, trajanje ciklusa, min;

TC (zadnji) = 3(10 + 40 + 20 + 10) = 240.

Budući da se određeni broj operacija može izvesti ne na jednom, već na nekoliko radnih mjesta, trajanje proizvodnog ciklusa sa sekvencijalnim kretanjem u općem slučaju ima oblik:

gdje je Ci broj poslova.

Uz paralelno kretanje, prijenos predmeta rada u narednu operaciju vrši se pojedinačno ili u transportnoj seriji odmah nakon obrade u prethodnoj operaciji:

gdje je p veličina transportne partije, kom; tmax – vrijeme izvršenja najduže operacije, min; Smax – broj poslova u najdužoj operaciji. Za primjer o kojem smo gore govorili; p =1.

Uz paralelno kretanje, vrijeme proizvodnog ciklusa se značajno smanjuje.

Kod paralelno sekvencijalnog tipa kretanja predmeti rada se prenose u narednu operaciju pošto se u prethodnoj obrađuju pojedinačno ili u transportnoj seriji, dok se vrijeme izvršenja susjednih operacija djelomično kombinuje na način da se serija proizvoda se obrađuje pri svakoj operaciji bez prekida.

Trajanje proizvodnog ciklusa može se definirati kao razlika između trajanja ciklusa za sekvencijalni tip kretanja i ukupne uštede vremena u odnosu na sekvencijalni tip kretanja, zbog djelomičnog preklapanja vremena izvršenja svakog para susjednih operacija :

Za naš primjer: p = 1.

TC(par-last)= 240 = 160 min.

Trajanje ciklusa

Na trajanje proizvodnog ciklusa utiču mnogi faktori: tehnološki, organizacioni i ekonomski. Tehnološki procesi, njihova složenost i raznovrsnost, tehnička opremljenost određuju vrijeme obrade dijelova i trajanje procesa montaže. Organizacioni faktori kretanja predmeta rada tokom obrade povezani su sa organizacijom poslova, samim radom i njegovom naplatom. Organizacioni uslovi imaju još veći uticaj na trajanje pomoćnih operacija, uslužnih procesa i pauza.

Ekonomski faktori određuju stepen mehanizacije i opremljenosti procesa (a samim tim i njihovo trajanje), standarde za rad u toku.

Što se brže odvija proces proizvodnje (što je kraće trajanje proizvodnog ciklusa), koji je jedan od elemenata cirkulacije obrtnih sredstava, to će biti veća brzina njihovog obrta, veći broj obrtaja koji naprave tokom godine.

Kao rezultat, oslobađaju se novčani resursi koji se mogu koristiti za proširenje proizvodnje u datom preduzeću.

Iz istog razloga dolazi do smanjenja (apsolutnog ili relativnog) obima radova u toku. A to znači oslobađanje obrtnih sredstava u njihovom materijalnom obliku, tj. u vidu specifičnih materijalnih resursa.

Proizvodni kapacitet preduzeća ili radionice direktno zavisi od trajanja proizvodnog ciklusa. Proizvodni kapacitet se odnosi na maksimalnu moguću proizvodnju proizvoda u planiranom periodu. I stoga je jasno da što se manje vremena troši na proizvodnju jednog proizvoda, to se njihov broj može proizvesti u istom vremenskom periodu.

Produktivnost rada, sa smanjenjem trajanja proizvodnog ciklusa, raste kao rezultat povećanja obima proizvodnje zbog povećanja proizvodnog kapaciteta, što dovodi do smanjenja udjela rada pomoćnih radnika u jedinici. proizvodnje, kao i udio rada stručnjaka i zaposlenih.

Troškovi proizvodnje pri skraćenju proizvodnog ciklusa smanjuju se zbog smanjenja cijene jedinice proizvodnje udjela općih troškova postrojenja i radionica uz povećanje proizvodnog kapaciteta.

Stoga je smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa jedan od najvažnijih izvora intenziviranja i povećanja efikasnosti proizvodnje u industrijskim preduzećima.

Rezerva za smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa je unapređenje opreme i tehnologije, upotreba kontinuiranih i kombinovanih tehnoloških procesa, produbljivanje specijalizacije i saradnje, uvođenje metoda naučne organizacije rada i održavanja radnog mesta, uvođenje robotike. .

5. Koncept organizacijske upravljačke strukture

Funkcije upravljanja djelatnostima preduzeća ostvaruju odjeli upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istovremeno međusobno stupaju u ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke i druge odnose. Organizacioni odnosi koji se razvijaju između odeljenja i zaposlenih u upravljačkom aparatu preduzeća određuju njegovu organizacionu strukturu.

Pod organizacionom strukturom upravljanja preduzećem podrazumeva se sastav (spisak) odeljenja, službi i odeljenja u upravljačkom aparatu, njihova sistematska organizacija, priroda podređenosti i odgovornosti međusobno i najvišem organu upravljanja preduzeća, kao i kao skup koordinacionih i informacionih veza, postupak raspodele funkcija upravljanja na različitim nivoima i podelama hijerarhije upravljanja.

Osnova za izgradnju organizacione strukture za upravljanje preduzećem je organizaciona struktura proizvodnje.

Raznolikost funkcionalnih veza i mogućih načina njihove distribucije između odjela i zaposlenih određuje raznolikost mogućih tipova organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom. Svi ovi tipovi se uglavnom svode na četiri tipa organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.

6. Linearna struktura upravljanja

Suština linearne (hijerarhijske) upravljačke strukture je da kontrolne uticaje na objekat može prenositi samo jedna dominantna osoba - menadžer, koji prima zvanične informacije samo od svojih direktno podređenih lica i donosi odluke o svim pitanjima koja se odnose na deo objekat kojim upravlja, a za njegov rad odgovara nadređenom rukovodiocu (slika 3).

Ova vrsta organizacione upravljačke strukture se koristi u kontekstu funkcionisanja malih preduzeća sa jednostavnom proizvodnjom u nedostatku ekstenzivnih kooperativnih veza sa dobavljačima, potrošačima, naučnim i projektantskim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u sistemu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, kao i malim firmama homogene i jednostavne tehnologije.

Rice. 3. Linearna struktura upravljanja: R – menadžer; L – linearni organi upravljanja (linearni rukovodioci); Ja - izvođači

Prednosti i nedostaci

Prednosti linearne strukture su zbog njene lakoće upotrebe. Ovdje su jasno raspoređene sve odgovornosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativan proces donošenja odluka, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.

Među nedostacima linearne strukture organizacije obično se ističu rigidnost, nefleksibilnost i nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu zaposlenih na nižim nivoima upravljanja. On postavlja visoke zahtjeve pred kvalifikacije menadžera i njihovu kompetentnost u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenim.

Povećanje obima proizvodnje i njene složenosti prati produbljivanje podjele rada i diferencijacija funkcija proizvodnog sistema. Istovremeno, rast obima upravljačkog posla prati produbljivanje funkcionalne podjele menadžerskog rada i izdvajanje i specijalizacija upravljačkih jedinica. Ovo stvara funkcionalni tip upravljačke strukture.

7. Funkcionalna upravljačka struktura

Karakteristike i aplikacije

Funkcionalna struktura (slika 4) se razvila kao neizbježan rezultat sve veće složenosti procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture je da se, iako se održava jedinstvo komandovanja, formiraju posebni odjeli za pojedine rukovodeće funkcije, čiji zaposleni posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti upravljanja.

U principu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja. Specifične karakteristike i karakteristike delatnosti pojedinog sektora (bloka) odgovaraju najvažnijim oblastima delatnosti celog preduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi preduzeća su sektori proizvodnje, marketinga i finansija. To su široka područja aktivnosti ili funkcije koje svako preduzeće mora osigurati da se ostvare njegovi ciljevi.

Rice. 4. Funkcionalna upravljačka struktura: R – menadžer; F – funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri); I – izvođači

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavna funkcionalna odjeljenja mogu, zauzvrat, podijeliti na manje funkcionalne jedinice. Zovu se sekundarni, ili derivati. Glavna ideja je da se maksimiziraju prednosti specijalizacije i izbjegne preopterećenje upravljanja. U ovom slučaju potrebno je biti oprezan kako takvo odeljenje (ili odeljenje) ne stavi sopstvene ciljeve iznad opštih ciljeva celog preduzeća.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna, odnosno štabna struktura, koja omogućava stvaranje funkcionalnih jedinica na glavnim karikama linearne strukture (slika 5.). Osnovna uloga ovih jedinica je pripremanje nacrta odluka koje stupaju na snagu nakon odobrenja od strane nadležnih resornih rukovodilaca.

Rice. 5. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura: R–menadžer; F – funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri); L – linearne kontrole; I – izvođači

Uz linijske rukovodioce (direktori, šefovi filijala i radionica) postoje i rukovodioci funkcionalnih odjela (planski, tehnički, finansijski odjeli, računovodstvo) koji pripremaju nacrte planova i izvještaja, koji se nakon potpisivanja od strane resornih rukovodilaca pretvaraju u službene dokumente.

Ovaj sistem ima dvije varijante: upravljačku strukturu radnje, koju karakterizira stvaranje funkcionalnih jedinica pod upraviteljem radnje za najvažnije proizvodne funkcije, i upravljačku strukturu bez radnje, koja se koristi u malim preduzećima i koju karakterizira podjela ne na radionice, već na sekcije. .

Glavna prednost ove strukture je da, uz zadržavanje fokusa linearne strukture, omogućava specijalizaciju obavljanja pojedinačnih funkcija i na taj način povećava kompetentnost menadžmenta u cjelini.

Prednosti i nedostaci

Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i utroška materijalnih sredstava u funkcionalnim oblastima, te poboljšava koordinaciju aktivnosti.

Istovremeno, specijalizacija funkcionalnih odeljenja često predstavlja prepreku uspešnom poslovanju preduzeća, jer otežava koordinaciju uticaja menadžmenta.

Funkcionalni odjeli mogu biti više zainteresirani za postizanje ciljeva i zadataka svojih odjela nego za sveukupne ciljeve cijele organizacije. Ovo povećava vjerovatnoću sukoba između funkcionalnih odjela. Pored toga, u velikom preduzeću, lanac komande od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak.

Iskustvo pokazuje da je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim eksternim uslovima i zahtevaju rešavanje standardnih upravljačkih zadataka kako bi se obezbedilo njihovo funkcionisanje. Primjeri ove vrste mogu biti preduzeća koja posluju u metalurškoj, gumarskoj industriji iu industrijama za proizvodnju sirovina.

Funkcionalna struktura nije pogodna za preduzeća sa širokim ili često promenljivim asortimanom proizvoda, kao i za preduzeća koja posluju na širokom međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim socio-ekonomskim sistemima i zakonodavstvom.

Za preduzeća ovog tipa prikladnije su divizijske strukture.

8. Struktura upravljanja divizijama

Karakteristike i aplikacije

Prvi razvoj koncepta i početak uvođenja divizijskih upravljačkih struktura datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac njihove industrijske upotrebe dogodio se 60-ih – 70-ih godina.

Potreba za novim pristupima organizovanju upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično promenljivom spoljašnjem okruženju. Najveće organizacije su prve započele restrukturiranje strukture po ovom modelu, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počele da stvaraju proizvodna odeljenja, dajući im izvesnu samostalnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istovremeno, uprava je zadržala pravo na strogu kontrolu opštih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, investicija itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanom kontrolom (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri (menadžeri) na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele obično se vrši prema jednom od tri kriterija: prema proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda), prema orijentaciji prema potrošaču (specijalizacija potrošača), prema teritorijama na kojima se opslužuje (regionalna specijalizacija).

Organiziranje podjela po proizvodnim linijama (slika 6) jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje sa raznovrsnim proizvodima koristi strukturu organizacije proizvoda.

Kada se koristi struktura upravljanja proizvodom divizija, odjeli se kreiraju za glavne proizvode. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za ovu vrstu proizvoda. Njemu su odgovorni šefovi službi za podršku.


Rice. 6. Struktura upravljanja proizvodom

Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih potrošačkih grupa ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima jasno definisane ili specifične potrebe. Ako dva ili više od ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu orijentiranu na kupca u kojoj su svi njegovi odjeli grupirani oko određenih grupa kupaca.

Rice. 7. Organizaciona struktura usmerena na korisnika

Ova vrsta organizacione strukture koristi se u sasvim specifičnim oblastima, na primjer, u oblasti obrazovanja, gdje se u posljednje vrijeme, uz tradicionalne opšteobrazovne programe, pojavljuju i posebni odjeli za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primjer aktivne upotrebe organizacijske strukture orijentirane na potrošače su poslovne banke. Glavne grupe potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (privatna lica), penzioni fondovi, trust kompanije i međunarodne finansijske organizacije. Organizacione strukture orijentisane na kupca podjednako su karakteristične za oblike trgovine na veliko i malo.

Ako aktivnosti preduzeća pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom nivou, tada može biti odgovarajuća organizaciona struktura po teritorijalnom principu, tj. na lokaciji svojih podjela (sl. 8). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne zakone, običaje i potrebe potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje vezu između preduzeća i njegovih kupaca, kao i komunikaciju između njegovih divizija.

Rice. 8. Regionalna organizaciona struktura

Dobro poznati primjer regionalnih organizacionih struktura su prodajne divizije velikih preduzeća. Među njima se često mogu naći jedinice čije aktivnosti pokrivaju vrlo velika geografska područja, koja su pak podijeljena na manje jedinice, podijeljene u još manje blokove.

Prednosti i nedostaci

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor preduzeća na određeni faktor sredine.

Struktura proizvoda olakšava rukovanje razvojem novih proizvoda na osnovu konkurencije, poboljšanja tehnologije ili potreba kupaca. Regionalna struktura omogućava efikasnije razmatranje lokalnog zakonodavstva, društveno-ekonomskih sistema i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentisane na potrošače, ona omogućava da se najefikasnije uzmu u obzir potrebe onih potrošača o kojima preduzeće najviše zavisi. Dakle, izbor divizijske strukture treba da se zasniva na tome koji od ovih faktora je najvažniji u smislu obezbeđivanja sprovođenja strateških planova preduzeća i ostvarivanja njegovih ciljeva.

Divizijska struktura značajno ubrzava odgovor preduzeća na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odjeli se smatraju profitnim centrima koji aktivno koriste slobodu koja im je data za povećanje operativne efikasnosti.

Istovremeno, strukture upravljanja divizijama dovele su do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje. Tražili su formiranje srednjih nivoa rukovodstva za koordinaciju rada odjeljenja, grupa itd. Dupliciranje upravljačkih funkcija na različitim nivoima u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.

9. Prilagodljive upravljačke strukture

Karakteristike i aplikacije

Prilagodljive, ili organske, upravljačke strukture osiguravaju brzu reakciju poduzeća na promjene u vanjskom okruženju i olakšavaju uvođenje novih proizvodnih tehnologija. Ove strukture su usmjerene na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata i mogu se koristiti u preduzećima, u udruženjima, na nivou industrija i tržišta. Tipično, postoje dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.

Struktura projekta se formira kada organizacija razvija projekte, pod kojima se podrazumijevaju bilo koji procesi ciljanih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača.

Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Obično uključuje potrebne stručnjake, uključujući menadžment. Menadžer projekta ima takozvana projektna ovlaštenja. To uključuje odgovornost za planiranje projekta, za stanje rasporeda i tok radova, za utrošak dodijeljenih sredstava, uključujući i materijalne poticaje za radnike. U tom smislu, veliki značaj pridaje se sposobnosti menadžera da formuliše koncept upravljanja projektom, raspodeli zadatke među članovima tima, jasno definiše prioritete i resurse i zauzme konstruktivan pristup rešavanju konflikata. Po završetku projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novu projektnu strukturu ili se vraćaju na svoje stalno radno mjesto (u slučaju rada po ugovoru, odustaju). Ova struktura ima veliku fleksibilnost, ali ako postoji više ciljanih programa ili projekata, to dovodi do fragmentacije resursa i značajno otežava održavanje i razvoj proizvodnog i naučno-tehničkog potencijala organizacije u cjelini. Istovremeno, od menadžera projekta se zahteva ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u mreži projekata ove organizacije.

Da bi se olakšali zadaci koordinacije, organizacije stvaraju upravljačka tijela sjedišta koja se sastoje od projektnih menadžera ili koriste takozvane matrične strukture.

Matrična struktura (slika 9) je mrežasta organizacija izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane. , rukovodiocu projekta (ciljnog programa) koji ima potrebna ovlaštenja za sprovođenje procesa upravljanja u skladu sa planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. Sa takvom organizacijom, projektni menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, ostaje njihova podređenost neposrednim šefovima odjeljenja, odjeljenja i službi.

Rice. 9. Matrična struktura upravljanja

Ovlašćenja menadžera projekta mogu se kretati od potpune ovlasti nad svim detaljima projekta do jednostavnog službeničkog ovlaštenja. Menadžer projekta kontroliše rad svih odjela na ovom projektu, šefovi funkcionalnih odjela kontrolišu rad svog odjeljenja (i njegovih odjeljenja) na svim projektima.

Matrična struktura je pokušaj da se iskoriste i funkcionalni i projektni principi organizacijske strukture i, ako je moguće, izbjegnu njihove nedostatke.

Prednosti i nedostaci

Matrična struktura upravljanja omogućava određenu fleksibilnost koja nikada nije prisutna u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni raspoređeni u određene funkcionalne odjele. U matričnim strukturama, osoblje se može fleksibilno preraspodijeliti ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Matrična organizacija pruža veće mogućnosti za koordinaciju rada, što je tipično za divizijske strukture. To se postiže stvaranjem pozicije projekt menadžera, koji koordinira svu komunikaciju između učesnika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.

Među nedostacima matrične organizacije obično se ističe složenost, a ponekad i nerazumljivost njene strukture, nametanje vertikalnih i horizontalnih ovlašćenja podriva princip jedinstva komandovanja, što često dovodi do sukoba i poteškoća u donošenju odluka. Kada se koristi matrična struktura, postoji veća zavisnost uspeha od ličnih odnosa između zaposlenih nego u tradicionalnim strukturama.

Uprkos svim ovim poteškoćama, matrična organizacija se koristi u mnogim industrijama, posebno u industrijama sa intenzivnim znanjem (na primjer, u proizvodnji elektronske opreme), kao iu nekim neproizvodnim organizacijama.

10. Principi za izgradnju organizacijske upravljačke strukture

Svestranost sadržaja upravljačkih struktura predodređuje mnogostrukost principa za njihovo formiranje. Prije svega, struktura mora odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i promjenama zajedno sa promjenama koje se u njoj dešavaju. Trebalo bi da odražava funkcionalnu podelu rada i delokrug ovlašćenja zaposlenih u menadžmentu; potonji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i proširuju se, po pravilu, ka višim nivoima upravljanja. Kao primjer možemo dati tipičnu šemu upravljanja preduzećem (slika 10).

Ovlasti menadžera na bilo kom nivou ograničene su ne samo unutrašnjim faktorima, već i faktorima sredine, nivoom kulture i vrednosnih orijentacija društva, njegovim prihvaćenim tradicijama i normama. Drugim riječima, upravljačka struktura mora odgovarati socio-kulturnom okruženju, a prilikom njene izgradnje potrebno je voditi računa o uslovima u kojima će funkcionisati. U praksi, to znači da su pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcionišu u drugim organizacijama osuđeni na propast ako su uslovi rada drugačiji. Takođe je važno implementirati princip korespondencije između funkcija i ovlašćenja, s jedne strane, i kvalifikacija i nivoa kulture, s druge strane.

Svako restrukturiranje upravljačke strukture mora se prije svega ocijeniti,

Rice. 10. Šematski dijagram strukture upravljačkog aparata preduzeća

u smislu postizanja svojih ciljeva. U normalno razvijajućoj (a ne kriznoj) ekonomiji reorganizacija je najčešće usmjerena na povećanje efikasnosti organizacije kroz unapređenje sistema upravljanja, dok su glavni faktori poboljšanja rast produktivnosti rada, ubrzanje tehničkog razvoja, saradnja u izradi i provođenje upravljačkih odluka, itd. d. Tokom kriznog perioda, promene u upravljačkim strukturama imaju za cilj stvaranje uslova za opstanak organizacije kroz racionalniju upotrebu resursa, niže troškove i fleksibilnije prilagođavanje zahtevima spoljašnjeg okruženja.

Općenito, racionalna organizaciona struktura upravljanja preduzećem mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Imaju funkcionalnu podobnost, garantuju pouzdanost i obezbeđuju upravljanje na svim nivoima;

Budite brzi, pratite napredak proizvodnog procesa;

Imati minimalan broj nivoa upravljanja i racionalne veze između organa upravljanja;

Budite ekonomični, minimizirajte troškove za obavljanje upravljačkih funkcija.

Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumeva se sastav radionica, pogona i službi koje ga čine i oblici njihovog međusobnog odnosa u procesu proizvodnje. Glavni element proizvodne strukture preduzeća su radna mesta koja se mogu kombinovati u proizvodne prostore i radionice. Proizvodne radionice se obično stvaraju u velikim ili srednjim proizvodnim preduzećima.

Proizvodna struktura malo preduzeće Jednostavan je, ima minimalne ili nikakve unutrašnje strukturne proizvodne jedinice, upravljački aparat je beznačajan, a kombinacija upravljačkih funkcija se široko koristi.

Struktura prosjek preduzeća uključuje identifikaciju radionica unutar njih, au slučaju strukture bez radnji, sekcija. Ovdje minimum neophodan za osiguranje funkcionisanja preduzeća stvaraju njegove vlastite pomoćne i uslužne jedinice, odjeljenja i službe upravljačkog aparata.

Velika preduzeća obuhvataju kompletan set odeljenja proizvodnje, usluga i upravljanja.

VAŽNO JE

Proizvodna struktura preduzeća treba da bude jednostavna, bez obzira na obim proizvodnje.

Ključni zahtjevi za efikasnu proizvodnu strukturu:

• odsustvo repetitivnih proizvodnih veza;
• pogodna teritorijalna lokacija proizvodnih jedinica (ponekad su troškovi teritorijalnog kretanja između odjela vrlo visoki, što je neracionalno sa stanovišta izgubljenog radnog vremena);

Racionalna specijalizacija i kooperacija proizvodnih jedinica.

Proizvodne strukture različitih preduzeća uvelike variraju u zavisnosti od njihove industrije i vrste proizvodnje. Što je proizvodni proces preduzeća složeniji, ima više tehnoloških karakteristika, to je njegova proizvodna struktura obimnija.

Glavni faktori koji utiču na strukturu proizvodnje:

• tehnološke karakteristike proizvodnje proizvoda;
• obim proizvodnje;
• obim proizvodnje i njen radni intenzitet;
• karakteristike upotrebljene opreme i tehnologije proizvodnje.

ELEMENTI PROIZVODNE STRUKTURE

Workplace

Radno mjesto je dio proizvodnog prostora opremljen potrebnom opremom, alatima i materijalima za obavljanje zadatog zadatka. Radna mjesta moraju biti međusobno povezana, najčešće se postavljaju uzastopno u proizvodnom prostoru.

Vrste poslova u zavisnosti od broja izvođača:

• individualno (jedno radno mjesto - jedan izvođač);
• kolektiv (jedno radno mjesto - više izvođača).

Organizacija radnih mjesta mora biti u skladu sa nizom tehničkih zahtjeva osoblja i zahtjevima ispravnih uslova rada, stoga radna mjesta podliježu sertifikaciji.

Sva radna mjesta podliježu servisnom sistemu:

• isporuka materijala (alata);
• izvoz gotovih proizvoda;
• podešavanje i popravak opreme;
• kontrola kvaliteta proizvoda (sprovodi odjel za tehničku kontrolu).

Proizvodne oblasti

Radna mjesta su spojena u proizvodne prostore. Svakom gradilištu je dodijeljen tim radnika (7-12 ljudi) i rukovodilac gradilišta (viši poslovođa, predradnik).

Brigade formiraju se na osnovu specijalizacije radnika, odnosno radnici istih i/ili srodnih struka koji se bave homogenim tehnološkim procesima uključeni su u jedan tim. Brigade se mogu formirati i u kompleksima - od radnika različitih struka do obavljanja homogenih tehnoloških procesa.

Koncentracija i specijalizacija— principi organizacije proizvodnih područja. Na osnovu ovih principa razlikuju se sljedeće vrste proizvodnih mjesta:

• tehnološko područje(specijalizacija stranice prema vrsti posla). Tehnološki prostor karakteriše ista vrsta alata i opreme i određena (homogena) vrsta rada. Primjeri tehnoloških područja uključuju ljevačke, galvanske, termalne, područja brušenja, područja struganja i glodanja itd.

Tehnološko područje karakterizira veliko opterećenje opreme i velika fleksibilnost proizvodnje pri razvoju novih proizvoda ili promjeni proizvodnih kapaciteta. Istovremeno, postoje poteškoće u planiranju, produžava se proizvodni ciklus, a smanjuje se odgovornost za kvalitet proizvoda. Tehnološki tip se preporučuje za upotrebu pri proizvodnji velikog asortimana proizvoda i kada je njihova proizvodnja niska;

• predmetna oblast(specijalizacija po vrsti proizvoda). Primeri predmetnih oblasti: presek specifičnih delova, presek vratila, transmisije, menjači itd. Predmetnu oblast karakteriše visoka koncentracija svih radova unutar jedne oblasti (povećava odgovornost izvođača za kvalitet proizvoda). Ovu oblast je veoma teško rekonfigurisati za druge proizvode prilikom razvoja novog tipa ili preorijentacije preduzeća.

Tip artikla se preporučuje za upotrebu pri proizvodnji jednog ili dva standardna proizvoda, velike zapremine i visoke stabilnosti proizvodnje. Sa tipom objekta, obrada serije delova može se odvijati paralelno na nekoliko mašina koje obavljaju uzastopne operacije;

• predmetno zatvoreno područje(specijalizacija po vrsti proizvoda, izvodi se kompletan ciklus proizvodnje proizvoda). Ovdje se koriste razne vrste opreme, a rade radnici različitih struka. Odjeljak zatvorenog tipa omogućava vam da smanjite trajanje proizvodnog ciklusa i pojednostavite sistem planiranja i računovodstva. U pravilu se oprema predmetno zatvorenog tipa postavlja duž tehnološkog procesa, zbog čega se između radnih stanica organiziraju jednostavne veze.

Proizvodne radionice

Svi proizvodni prostori su na određeni način grupirani i dio su radionica. Treba napomenuti da se proizvodne radionice ne formiraju u svim preduzećima. Ako je preduzeće malo i obim proizvodnje mali, onda se na njemu stvaraju samo proizvodne površine (bezprodavna struktura). Po pravilu, svim proizvodnim odjeljenjima rukovode šefovi odjeljenja po imenu ili broju (šef montažnog odjeljenja ili šef odjeljenja 1).

Sve radionice preduzeća su podeljene u kategorije u zavisnosti od vrste proizvodnog procesa:

1) osnovni. U radionicama ovog tipa pretpostavljaju se proizvodni procesi tokom kojih se proizvode glavni proizvodi preduzeća;

PRIMJER

U mašinskim preduzećima glavna proizvodnja uključuje tri faze: nabavku, obradu i montažu.

Faza nabavke uključuje procese dobijanja zaliha: sečenje materijala, livenje, štancanje. Faza obrade uključuje procese pretvaranja zaliha u gotove dijelove: strojnu obradu, toplinsku obradu, farbanje, galvanizaciju itd.

Faza montaže je završni dio proizvodnog procesa. Uključuje montažu komponenti i gotovih proizvoda, podešavanje i otklanjanje grešaka na mašinama, instrumentima i njihovo ispitivanje.

2) pružanje. Ove radionice uključuju proizvodne procese za proizvodnju pomoćnih proizvoda potrebnih za glavne radionice. Primeri prodavnica za snabdevanje mogu biti prodavnice alata, radionice za popravke, energetski objekti, itd.;

3) serving. U radionicama ovog tipa podrazumevaju se proizvodni procesi, tokom čije realizacije se obavljaju usluge neophodne za normalno funkcionisanje kako glavnih tako i pomoćnih proizvodnih procesa. Primjeri servisnih radionica uključuju transport, skladištenje, montažu dijelova, građevinske radionice, itd.;

4) pomoćni— obavljaju vađenje i preradu pomoćnih materijala (kontejneri, ambalaža, rudarstvo, itd.);

5) strana— proizvode proizvode od industrijskog otpada (na primjer, radionica za preradu otpada);

6) pomoćni— u radionicama ovog tipa pretpostavlja se da procesi osiguravaju nesmetan tok osnovnih proizvodnih procesa. Primjeri pomoćnih radionica uključuju radionice za popravku opreme, proizvodnju opreme, čišćenje prostora itd.

Tipovi proizvodne strukture glavnih radionica

Ovisno o vrsti specijalizacije, razlikuju se sljedeće vrste proizvodne strukture glavnih radionica:

• tehnološki tip radionice. U ovom slučaju, radionica je specijalizirana za obavljanje određenih homogenih proizvodnih procesa (na primjer, ljevaonica, montaža, itd.);
• tip predmeta. Radionica je specijalizirana za izradu određene vrste proizvoda ili njegovog dijela. Rezultat aktivnosti date radionice može biti gotov proizvod (u ovom slučaju tip će se zvati predmetno zatvoren);
• mješovito(predmetno-tehnološki)tip. Procesi nabavke najčešće imaju tehnološku strukturu, dok procesi obrade i prefabrikacije imaju predmetnu (predmetno zatvorenu) strukturu. Na ovaj način se postiže smanjenje troškova po jedinici proizvodnje smanjenjem proizvodnog ciklusa i povećanjem produktivnosti rada.

Na osnovu pregledanog materijala, predstavimo tipičnu proizvodnu strukturu preduzeća u obliku dijagrama (Sl. 1).

OBLICI ORGANIZACIJE PROIZVODNJE

Oblik organizacije proizvodnje je određena kombinacija u vremenu i prostoru elemenata proizvodnog procesa sa odgovarajućim stepenom njegove integracije, izražena sistemom stabilnih veza.

Privremena struktura organizacije proizvodnje

Na osnovu vrste privremene građevine razlikuju se sljedeći oblici organizacije proizvodnje na gradilištu:

• sa uzastopnim prenosom predmeta rada u proizvodnji. To osigurava kretanje obrađenih dijelova kroz sve proizvodne operacije. Proizvodi se prenose iz jedne operacije u drugu tek nakon završetka obrade u prethodnoj fazi cijele serije. Trajanje proizvodnog ciklusa s ovim oblikom se povećava, ali u isto vrijeme oprema je potpuno opterećena, smanjuju se troškovi nabavke novih;
• sa paralelnim prenosom predmeta rada. U ovom obliku proizvodi se lansiraju, obrađuju i prenose iz operacije u pogon pojedinačno i bez čekanja cijele serije. Ovakva organizacija proizvodnog procesa omogućava smanjenje broja dijelova koji se obrađuju i smanjenje potrebe za prostorom potrebnim za skladištenje i prolaze. Njegov nedostatak je moguće zastoje opreme (radnih stanica) zbog razlika u trajanju rada;
• sa paralelno-sekventnim prenosom predmeta rada. Ovo je posredni oblik između ova dva koja su gore razmotrena. Proizvodi u ovom obliku prenose se iz pogona u pogon u transportnim serijama, čime se osigurava kontinuitet upotrebe opreme i radne snage.

Prostorna struktura proizvodnog procesa

Prostorna struktura organizacije proizvodnje određena je količinom tehnološke opreme koncentrisane na radilištu (broj radnih mjesta), te njenom lokacijom u odnosu na smjer kretanja predmeta rada u okolnom prostoru. U zavisnosti od broja tehnološke opreme (radnih stanica), razlikuje se jednovezni proizvodni sistem i odgovarajuća struktura posebnog radnog mesta i višelink sistem sa radioničkom, linearnom ili ćelijskom strukturom.

Struktura radionice Organizaciju proizvodnje karakteriše stvaranje prostora u kojima se oprema (radna mesta) nalazi paralelno sa protokom obradaka, što podrazumeva njihovu specijalizaciju na osnovu tehnološke homogenosti. U tom slučaju, serija dijelova koja stigne na gradilište šalje se na jedno od slobodnih radnih mjesta, gdje prolazi neophodan ciklus obrade, nakon čega se prenosi na drugu lokaciju (u radionicu).

Na lokaciji sa linearnom prostornom strukturom oprema (radne stanice) se nalazi duž tehnološkog procesa, a serija dijelova koji se obrađuju na gradilištu se uzastopno prenosi s jednog radnog mjesta na drugo.

Ćelijska struktura Organizacija proizvodnje kombinuje karakteristike linearne i radioničke strukture.

Kombinacija prostornih i vremenskih struktura proizvodnog procesa sa određenim nivoom integracije parcijalnih procesa određuje različite oblike organizacije proizvodnje:

• tehnološki;
• predmet;
• direktni tok;
• tačka;
• integrisan.

Tehnološki oblik organizacije proizvodnje

Tehnološki oblik organizacije proizvodnog procesa karakterizira radionička struktura sa uzastopnim prijenosom predmeta rada. Ovaj oblik je rasprostranjen u mašinogradnji, jer osigurava maksimalno opterećenje opreme u maloj proizvodnji i prilagođen je čestim promjenama u tehnološkom procesu.

Upotreba tehnološkog oblika organizacije proizvodnog procesa ima niz negativnih posljedica. Veliki broj dijelova i njihovo ponovljeno pomicanje tokom obrade dovode do povećanja obima posla u toku i povećanja broja međutočaka skladištenja. Značajan dio proizvodnog ciklusa čine gubici vremena uzrokovani složenim komunikacijama između lokacija.

Predmetni oblik organizacije proizvodnje

Ovaj oblik ima ćelijsku strukturu sa paralelno-sekvencijskim (sekvencijskim) prijenosom predmeta rada u proizvodnji. Na predmetnom prostoru je ugrađena sva oprema neophodna za obradu grupe delova od početka do kraja tehnološkog procesa. Ako je tehnološki ciklus obrade zatvoren unutar lokacije, naziva se predmetno zatvoren.

Direktni oblik organizacije proizvodnje

Direktni oblik karakteriše linearna struktura sa prenosom predmeta rada u proizvodnji komad po komad. Ovaj oblik osigurava implementaciju sljedećih principa organizacije proizvodnje:

• specijalizacija;
• ravnost;
• kontinuitet;
• paralelizam.

Korišćenjem ovog oblika moguće je smanjiti trajanje proizvodnog ciklusa, efikasnije koristiti radnu snagu zbog veće specijalizacije rada i smanjiti obim radova u toku.

Tačkasti oblik organizacije proizvodnje

Kod bodovnog oblika organizacije proizvodnje posao se u potpunosti obavlja na jednom radnom mjestu. Proizvod se proizvodi tamo gdje se nalazi njegov glavni dio. Primjer je sklapanje proizvoda sa radnikom koji se kreće oko njega. Organiziranje bodovne proizvodnje ima pozitivne aspekte:

• često možete mijenjati dizajn proizvoda i redoslijed obrade, proizvoditi proizvode raznolikog asortimana u količinama koje su određene proizvodnim potrebama;
• smanjuju se troškovi povezani s promjenom lokacije opreme;
• povećava se fleksibilnost proizvodnje.

Integrisani oblik organizacije proizvodnje

Integrirani oblik organizacije proizvodnje uključuje kombinaciju glavnih i pomoćnih operacija u jedinstven integrirani proizvodni proces sa ćelijskom ili linearnom strukturom sa uzastopnim, paralelnim ili paralelno-sekventnim prijenosom predmeta rada u proizvodnji.

Za razliku od postojeće prakse odvojenog projektovanja procesa skladištenja, transporta, upravljanja, prerade u prostorima sa integrisanim oblikom organizacije proizvodnje, potrebno je ove parcijalne procese povezati u jedinstven proizvodni proces. To se postiže kombinovanjem svih poslova korišćenjem automatskog transportno-skladišnog kompleksa, koji predstavlja skup međusobno povezanih automatskih i skladišnih uređaja, računarske opreme dizajnirane za organizaciju skladištenja i kretanja predmeta rada između pojedinih radnih mjesta.

Ovisno o mogućnosti ponovnog prilagođavanja za proizvodnju novih proizvoda, oblici organizacije proizvodnje o kojima se govorilo mogu se podijeliti na fleksibilan(rekonfigurabilno) i teško(ne može se rekonfigurisati).

BILJEŠKA

Promjene u asortimanu proizvoda i prelazak na proizvodnju strukturno nove serije proizvoda zahtijevaju ponovni razvoj lokacije, zamjenu opreme i pribora.

Krute forme proizvodne organizacije uključuju obradu dijelova istog tipa. To uključuje protočni oblik organizacije proizvodnog procesa. Fleksibilne forme omogućavaju prelazak na proizvodnju novih proizvoda bez promjene sastava komponenti proizvodnog procesa uz malo vremena i rada.

Ako govorimo o mašinogradnji, danas su najrasprostranjeniji sledeći oblici organizacije proizvodnje:

1) proizvodnja fleksibilne tačke— pretpostavlja prostornu strukturu posebnog radnog mesta bez daljeg prenosa predmeta rada u procesu proizvodnje. Dio je potpuno obrađen u jednoj poziciji. Prilagodljivost izdavanju novih proizvoda vrši se promjenom radnog stanja sistema;

2) fleksibilan oblik predmeta- karakterizira mogućnost automatske obrade dijelova unutar određenog raspona bez prekida radi zamjene. Prelazak na proizvodnju novih proizvoda vrši se ponovnim podešavanjem tehničkih sredstava i reprogramiranjem upravljačkog sistema. Fleksibilna predmetna forma obuhvata oblast sekvencijalnog i paralelno-sekventnog prenosa predmeta rada u kombinaciji sa kombinovanom prostornom strukturom;

3) fleksibilan pravi oblik— karakterizira brzo prilagođavanje za obradu novih dijelova unutar datog raspona zamjenom alata i uređaja, reprogramiranjem upravljačkog sistema. Zasnovan je na rednom rasporedu opreme koji striktno odgovara tehnološkom procesu sa prenosom predmeta rada komad po komad.

Blok-modularni oblik organizacije proizvodnje

Pod uticajem naučno-tehnološkog napretka dolazi do značajnih promena u inženjerstvu i tehnologiji usled mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa. Time se stvaraju objektivni preduslovi za razvoj novih oblika organizacije proizvodnje. Jedan od ovih oblika, koji se koristio prilikom uvođenja fleksibilnih alata za automatizaciju u proizvodni proces, je blok-modularna forma.

Da biste kreirali proizvodnju sa blok-modularnim oblikom organizacije proizvodnje, morate:

1. koncentrirati na gradilištu cijeli kompleks tehnološke opreme neophodne za kontinuiranu proizvodnju ograničenog asortimana proizvoda;
2. ujedinjuju grupe radnika u proizvodnji finalnih proizvoda, prenoseći na njih dio funkcija planiranja i upravljanja proizvodnjom na gradilištu.

Ekonomska osnova za stvaranje ovakvih industrija su kolektivni oblici organizacije rada. Rad se u ovom slučaju zasniva na principima samouprave i kolektivne odgovornosti za rezultate rada.

Glavni zahtjevi za organizaciju procesa proizvodnje i rada u ovom slučaju:

• stvaranje autonomnog sistema tehničkog i instrumentalnog održavanja proizvodnje;
• postizanje kontinuiteta proizvodnog procesa na osnovu izračunavanja racionalne potrebe za resursima, naznačavanja intervala i rokova isporuke;
• osiguranje usklađenosti kapaciteta odjeljenja za obradu i montažu;
• uzimanje u obzir utvrđenih standarda upravljivosti pri određivanju broja zaposlenih;
• odabir grupe radnika uzimajući u obzir potpunu zamjenjivost.

BILJEŠKA

Realizacija ovih zahtjeva moguća je samo uz sveobuhvatno rješavanje pitanja organizacije rada, proizvodnje i upravljanja.

Prelaze na blok-modularni oblik organizacije proizvodnje na osnovu odluke o preporučljivosti stvaranja ovakvih jedinica u datim uslovima proizvodnje. Zatim se analizira strukturna i tehnološka homogenost proizvoda i procjenjuje mogućnost sklapanja „familija“ dijelova za obradu unutar proizvodne ćelije.

Zatim određuju mogućnost koncentriranja cjelokupnog kompleksa tehnoloških operacija za proizvodnju grupe dijelova u jednom prostoru, utvrđuju broj radnih mjesta prilagođenih za uvođenje grupne obrade dijelova, određuju sastav i sadržaj osnovnih zahtjeva. za organizaciju procesa proizvodnje i rada na osnovu predviđenog nivoa automatizacije.

STRUKTURA PROIZVODNJE NA PRIMJERU PREDUZEĆA ZA POPRAVKE

Razmotrimo strukturu proizvodnje na primjeru industrijskog preduzeća Alpha LLC, koje pruža usluge velikih popravki i održavanja automobila.

Proizvodnu strukturu preduzeća predstavljamo u obliku dijagrama (slika 2).

Da biste razumeli konstrukciju proizvodne strukture datog preduzeća, morate znati karakteristike proizvodnog procesa. Kada automobil stigne u preduzeće, on je tehnički prihvaćen i identifikovana su eventualna neslaganja sa dokumentacijom. Zatim slijedi pranje i kompletna demontaža automobila. Zatim sve jedinice idu u odgovarajuće radionice za specijalnosti, gdje se vrše popravci i farbanje. Svi dijelovi se zatim šalju u radnju za montažu na završnu montažu, nakon čega slijedi kompletno vanjsko farbanje i priprema za isporuku kupcu.

Sva proizvodna mesta i radionice Alpha doo, u skladu sa specijalizacijom njihove delatnosti, odlikuju se predmet ili subjekt zatvorenog tipa. Drugim riječima, specijalizirani su za vrste proizvoda (sklopovi, sklopovi, uređaji, dijelovi, komponente dijelova, itd.). Time je preduzeće postiglo veliku koncentraciju rada unutar jednog proizvodnog područja (zone). Osim toga, stručnjaci iz odjela tehničke kontrole nisu odvojeni od proizvodnog procesa. Smješteni su direktno u radioničkim zgradama radi kontrole kvaliteta proizvoda.

Prijenos jedinica (proizvoda, dijelova) vrši se paralelnom metodom, odnosno prenose se iz operacije u rad jedan po jedan, bez čekanja na završetak cijele serije (celishodno zbog velikog obima proizvodnje i obima posla preduzeća). Prenos se vrši na osnovu internog dokumenta (potvrda o prijemu) koji je obostrano potpisan od strane odgovornih lica i rukovodilaca susednih radionica.

NAČINI UNAPREĐENJA PROIZVODNE STRUKTURE PREDUZEĆA

Unaprijeđuje se proizvodna struktura preduzeća kako bi se smanjio intenzitet rada na svim proizvodnim mjestima i radnim mjestima i poboljšao kvalitet proizvoda. Smanjenje intenziteta rada i poboljšanje kvaliteta proizvoda omogućava preduzeću da smanji troškove uključene u troškove proizvodnje (osnovne i indirektne).

Efikasnim poboljšanjem strukture proizvodnog preduzeća moguće je smanjiti troškove rada (na primjer, automatizirati određene proizvodne procese) i racionalizirati proizvodna područja.

Glavni načini za poboljšanje proizvodne strukture preduzeća:

1. Objedinjavanje radionica, djelimično objedinjavanje proizvodnih procesa u pojedine proizvodne oblasti i daljnja konsolidacija proizvodnih područja. Veliki broj stručnjaka uskog profila u okviru jedne lokacije ne može se smatrati racionalnim s ekonomskog gledišta, stoga se predlaže proširenje spektra poslova koje obavljaju zaposleni (čak i kroz dodatnu obuku zaposlenih za obavljanje novih vrsta poslova) .
2. Unapređenje principa izgradnje proizvodnih lokacija i radionica i načina interakcije između njih. Tako je moguće skratiti ciklus proizvodnje, oslobađajući priliku za povećanje obima proizvodnje, profitabilnosti i profitabilnosti preduzeća u cjelini.
3. Unapređenje rasporeda industrijskih zgrada i objekata, što će omogućiti smanjenje vremenskih troškova za unutrašnje tranzicije i transport uz poštovanje standarda za postavljanje i udaljenosti između opreme.
4. Integracija preduzeća u industrijska udruženja, koja omogućava diferenciranje proizvodnih procesa između nekoliko preduzeća, smanjujući troškove svakog od njih.
5. Održavanje proporcionalnosti između elemenata strukture proizvodnje, sprečavanje neracionalnog rasta troškova uslužne i pomoćne proizvodnje.
6. Smanjenje vremena koje proizvod (dijelovi, komponente) provede na određenom proizvodnom mjestu, kao i smanjenje zastoja i prekida u procesu rada.
7. Promena specijalizacije preduzeća i unapređenje strukture upravljanja. Neka mala i srednja preduzeća odustaju od stvaranja radionica u korist bezprodajnog tipa proizvodnje, u kojem su svi proizvodni procesi podijeljeni na nekoliko proizvodnih područja, što olakšava planiranje i kontrolu izvršenja, izbjegavajući naduvan sistem upravljanja.

VAŽNO JE

Prije svega, poboljšanje treba da se odnosi na pitanje odnosa između glavnog, pomoćnog i uslužnog odjeljenja. Glavni udio posla (uključujući broj radnika i ukupnu zauzetu proizvodnu površinu) treba izdvojiti za glavnu proizvodnju, jer se tu odvija proces proizvodnje proizvoda.

Kod nekih preduzeća primećuje se suprotan trend, kada je udeo intenziteta rada pomoćnih i uslužnih proizvodnih procesa mnogo veći od glavne proizvodnje. Ovaj identitet se postiže zahvaljujući visokom stepenu automatizacije glavne proizvodnje, što povlači smanjenje radnog intenziteta proizvodnje glavnih proizvoda. Kao rezultat toga, povećava se radni intenzitet servisiranja velike količine skupe opreme.

Uobičajeno rješenje problema prevage servisnih i pomoćnih proizvodnih procesa nad glavnim proizvodnim procesima je prijenos relevantnog posla na specijalizirane organizacije treće strane. Često takav transfer postaje ekonomski efikasniji od samostalnog obavljanja poslova (na primjer, održavanje i popravka opreme, poslovi nabavke, itd.).

1. Proizvodna struktura mora zadovoljiti principe optimizacije i kombinovanja u prostoru i vremenu svih komponenti procesa.
2. Unapređenje proizvodne strukture preduzeća omogućiće efikasnije korišćenje radnih, materijalnih i finansijskih resursa uz povećanje kvaliteta proizvoda.
3. Da bi se poboljšala struktura proizvodnje, preduzeće mora osigurati nesmetan proces proizvodnje, proporcionalnost, ritam i ravnomjernost, uz poštovanje normi i pravila koji se odnose na uslove rada glavnih proizvodnih radnika.

4. Na osnovu pravilno izgrađene proizvodne strukture, preduzeće ostvaruje dobre rezultate: smanjuje se ciklus proizvodnje, intenzitet rada i cena proizvoda, a poboljšava njihov kvalitet. Ovo pozitivno utiče na poslovanje preduzeća, doprinosi rastu njegove profitabilnosti, olakšava planiranje proizvodnje i kontrolu nad sprovođenjem proizvodnih procesa.

5. Prilikom izgradnje proizvodne strukture možete se rukovoditi razvijenim šemama drugih preduzeća, ali ne preporučujemo da ih koristite zbog razlika u tehnologijama, različitih specijalizacija i saradnje, zbog različitih kvalifikacija radnika itd.

6. Pre nego što počnete da formirate ili prilagođavate postojeću proizvodnu strukturu, obratite pažnju na aspekte koji direktno utiču na tip strukture:

• utvrđivanje sastava radionica i proizvodnih prostora;
• proračun proizvodnog prostora za svako radno mjesto, a zatim za proizvodno mjesto i radionicu, određivanje njihove prostorne lokacije, uzimajući u obzir gubitke vremena za transport i unutrašnja kretanja;
• izrada tehnološke i projektne dokumentacije;
• obračun troškova rada za obavljanje proizvodnih aktivnosti, sa isticanjem kategorija glavne, pomoćne i uslužne proizvodnje;
• izbor prostornog i vremenskog strukturiranja;
• obračun gubitaka od kvarova, zastoja, neregulisanih kvarova, unutrašnjih kretanja i transporta.

A. N. Dubonosova, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i finansije

Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumeva se sastav sekcija, radionica i službi koje ga čine i oblici njihovog međusobnog odnosa u procesu proizvodnje.

Formiranje proizvodne strukture zasniva se na podjeli rada koja se razvila u preduzeću. Podjela rada može biti tehnološka, ​​kada se formiranje radionica i sekcija zasniva na dijelu tehnološkog procesa, i predmetna, kada se formiranje radionica zasniva na gotovom proizvodu koji je dio glavnog proizvoda.

Glavnim elementima proizvodne strukture preduzeća smatraju se radna mjesta, pogoni i radionice.

Radno mesto je organizaciono nedeljiva (u datim specifičnim uslovima) karika proizvodnog procesa, koju opslužuje jedan ili više radnika, predviđena za obavljanje određene proizvodne ili uslužne operacije (ili grupa njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkom znači.

Lokalitet je proizvodna jedinica koja objedinjuje veći broj radnih mjesta, grupisanih prema tehnološkim ili predmetnim karakteristikama, tj. obavljanje dijela proizvodnog procesa ili proizvodnog dijela proizvoda.

Radionica je najsloženiji sistem uključen u proizvodnu strukturu i obuhvata proizvodne prostore i niz funkcionalnih organa kao podsistema.

Sve radionice i objekti preduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne i uslužne objekte.

Glavne proizvodne radionice obuhvataju radionice koje proizvode glavne proizvode preduzeća. Glavne radionice dijele se na nabavne (kovačke, alatne), prerađivačke (mašinske, drvoprerađivačke) i montažne (montaža, pakovanje proizvoda) pomoćne radionice obuhvataju radionice koje proizvode alate, rezervne dijelove i energente (alatne, popravke, energente).

U pomoćne radionice u pravilu spadaju radionice za vađenje i obradu pomoćnog materijala.

Servisne radnje se bave servisiranjem glavnog proizvodnog procesa (transport, skladištenje, energija).

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem shvata se kao međuodnos i interakcija vertikalnih nivoa upravljanja funkcionalnih službi i podela preduzeća. U odnosu na eksterno okruženje preduzeća, organizacione upravljačke strukture se dele na mehaničke i organske. Mehanički tip upravljačkih struktura slabo reaguje na promene u spoljašnjem okruženju, dok organski brzo reaguju na promene u spoljašnjem okruženju preduzeća.

Postoje tri vrste organizacionih struktura za upravljanje preduzećem:

Tradicionalna organizacija (linearno-funkcionalna ili funkcionalna);

Divizijski (prehrambeni, regionalni i “potrošački”);

Matrica (projekat, tim).

Tradicionalna organizacija je kombinacija linearne i funkcionalne odjeljenja u dizajnu organizacije. Struktura koja je dizajnirana korištenjem funkcionalnog pristupa može biti linearno-funkcionalna ili funkcionalna. Funkcionalna struktura se može smatrati odjeljenjem prema organizacijskim resursima. U ovom slučaju zaposleni i sredstva za proizvodnju smatraju se zajedničkim organizacionim resursom.

Linearno-funkcionalne konstrukcije su najčešći tip konstrukcija u preduzećima u našoj zemlji (Sl. 1).

Rice. 1. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Generalno, linearno-funkcionalni dijagrami struktura industrijskih organizacija, u kombinaciji sa razvojem idealnog mehaničkog pristupa, igrali su veoma važnu ulogu u direktivnoj ekonomiji.

Prednosti ove strukture:

Grupisanje radnika prema blizini aktivnosti omogućava zaposlenima da blisko koordiniraju svoje akcije i efikasno koriste raspoložive resurse;

Rad u velikim funkcionalnim odjelima pomaže u poboljšanju profesionalizma zaposlenih i njihovom karijernom razvoju;

Striktno pridržavanje principa jedinstva komandovanja;

Centralizacija procesa donošenja odluka;

Visok nivo komunikacije unutar odjeljenja;

Visok tehnički nivo rješavanja problema;

Dostupnost visokog nivoa specijalizovanog znanja.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture uključuju:

Sporo reagovanje na promene u spoljašnjem okruženju;

Nesavršena komunikacija između odjela, službi i nivoa upravljanja;

Povećana specijalizacija u obavljanju radnih zadataka i podjeli rada, proces rada postaje rutinski, a motivacija radnika za rad opada;

Poteškoće u uvođenju nove tehnologije i inovacija zbog postojanja granica između funkcionalnih odjela;

Pojava problema raspodjele odgovornosti;

Ciljevi odjela se ponekad postižu na štetu ciljeva organizacije u cjelini.

Divizijska organizacija se dijelom odnosi na mehaničke, a dijelom na organske upravljačke strukture. Divizijska struktura nastaje u slučajevima kada su glavni kriterij udruživanja radnika u jedinicu (odjel) proizvodi koje organizacija proizvodi (slika 2). U divizijskoj strukturi, odjeli (odjeli, strateške poslovne jedinice (SBU)) su samostalne organizacijske jedinice - proizvođači pojedinačnih proizvoda ili homogene grupe proizvoda.

Svaki odjel formira svoje funkcionalne odjele koji osiguravaju proizvodnju proizvoda i usluga. Isti odjeli i službe formiraju se na nivou prvog rukovodioca. Riječ je o decentraliziranoj upravljačkoj strukturi, jer se rješavanje nekih zadataka prenosi sa najvišeg nivoa na nivoe odjeljenja.

Rice. 2. Struktura upravljanja divizijama

(na primjeru proizvodnog udruženja za proizvodnju mašina)

Divizijske strukture mogu se formirati prema proizvodu, potrošaču i regionu.

Diviziona organizacija je najprikladnija za velike organizacije koje proizvode veliki broj proizvoda, ona približava organizaciju proizvodu, tržištu i potrošaču. Pokazalo se da je najefikasnije u slučajevima kada velika organizacija proizvodi proizvode namijenjene različitim tržištima velikog kapaciteta, jer je svaki odjel samostalan posao.

Glavna razlika između divizijskih i funkcionalnih struktura je u tome što se komandni lanci za svaku funkciju upravljanja konvergiraju na nižim nivoima hijerarhije.

Glavne prednosti divizijske strukture uključuju:

Visoka fleksibilnost, brza reakcija na promjene u vanjskom okruženju;

Potiče povećanu pažnju na potrebe potencijalnih potrošača;

Visok nivo koordinacije interakcije između funkcionalnih odjela;

Jasna raspodjela odgovornosti unutar odjeljenja;

Fokus na proizvod kao cjelinu i ciljeve odjeljenja;

Razvoj opštih menadžerskih veština.

Nedostaci strukture upravljanja divizijama su:

Dupliranje resursa u odjelima;

Relativno nizak nivo tehničkog razvoja i specijalizacije u odjeljenjima;

Loša koordinacija interakcija odjeljenja;

Ograničavanje kontrole nad aktivnostima jedinice od strane višeg rukovodstva;

Konkurencija za korporativne resurse.

Matrična struktura upravljanja je organska struktura. Pokretljiviji je i brzo reagira na promjene u vanjskom okruženju. Ovo je jedina struktura u kojoj postoje horizontalne veze. Stvoren je za brzo i efikasno rješavanje problema koji zahtijevaju učešće stručnjaka iz svih funkcionalnih odjela. Može biti privremena i nametnuta linearno-funkcionalnoj ili divizijskoj upravljačkoj strukturi, a može se lako rasformirati ako za tim više ne postoji potreba, tj. ako je problem riješen.

Važan dio matrične strukture je poluautonomna grupa ili kolektiv. Ova grupa, stvorena za rješavanje problema ili završetak projekta (proizvoda), uživa određenu slobodu u organizaciji svog rada. Grupe mogu samostalno nabaviti resurse i distribuirati nastale proizvode, odrediti sve što se odnosi na organizaciju rada, kvalitet proizvoda, održavanje opreme, promjene, zapošljavanje, a ponekad i izbor menadžera. Zaposlenik koji je dio matrične strukture ostaje na svom radnom mjestu i dvostruko je podređen šefu svog odjela (službe) i menadžeru projekta (proizvoda). Prototip matričnih struktura bili su složeni timovi.

Rice. 3. Matrična struktura upravljanja

Varijacije strukture matrice su: projekat i tim.

Za razliku od čisto matrične strukture, projektna struktura je autonomna i za nju ima dodijeljene posebne prostorije, a za vrijeme trajanja projekta radnici su odgovorni samo projekt menadžeru.

Timski pristup uključuje zaposlenike iz različitih funkcionalnih odjela koji preuzimaju odgovornost za aktivnosti grupe i rade zajedno na rješavanju zadatih problema. Komandna struktura može uključivati ​​ne samo specijaliste, već i radnike. Mnoge organizacije se oslanjaju na delegiranje ovlasti, prenos odgovornosti na niže nivoe i formiranje radnih timova. Ovakav pristup omogućava postizanje povećane fleksibilnosti i prilagodljivosti organizacije promjenama koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Glavne prednosti matrične strukture uključuju:

Efikasnije korišćenje resursa od tradicionalnih;

Fleksibilnost, prilagodljivost promjenjivim uvjetima okoline;

Razvoj opšte i posebne obuke za upravljanje;

Saradnja između povezanih funkcija, gdje svi odjeli stiču dodatno iskustvo;

Obogaćivanje sadržaja radnih zadataka za sve zaposlene.

Glavni nedostaci matrične strukture uključuju:

Zbunjenost i frustracija uzrokovana dvostrukim lancem komandovanja;

Mogućnost akutnih kontradikcija između strana matrice;

Mnogo sastanaka, riječi često prevladavaju nad djelima;

Potreba da se zaposleni obuči za umjetnost međuljudskih odnosa;

Velika verovatnoća pritiska sile na jednoj od strana matrice;

Visok nivo sukoba zbog dvostruke podređenosti.

Efikasnost proizvodno-ekonomskih aktivnosti preduzeća i efikasnost upravljanja u celini zavise od pravilnog izbora proizvodne strukture i organizacione strukture upravljanja preduzećem.

Pitanja

1. Šta se podrazumeva pod proizvodnom strukturom preduzeća?

2. Šta je u osnovi formiranja proizvodne strukture

3. Koje su karakteristike podjele rada?

4. Šta je glavni element proizvodne strukture?

5. Šta podrazumevate pod radnim mestom?

6. Koje su karakteristične karakteristike radnog mjesta, lokacije, radionice?

7. Šta je sa glavnim proizvodnim radnjama?

8. Koje radionice se svrstavaju u pomoćne radionice?

9. Koje radionice se klasifikuju kao uslužne?

10. Koje radionice se klasifikuju kao radionice nabavke?

11. Šta se podrazumijeva pod organizacijskom upravljačkom strukturom?

12. Koje vrste upravljačkih struktura postoje u odnosu na eksterno okruženje preduzeća?

13. Koje su glavne karakteristike linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura?

14. Navedite vrste struktura upravljanja divizijama.

15. Koje su karakteristike matričnih upravljačkih struktura i gdje su one najefikasnije?

Zadaci

1. U mašinogradnji se odvijaju sledeći proizvodni procesi: livenje, toplo kovanje i štancanje; popravak i održavanje zgrada, objekata; proizvodnja i popravak alata; transport i skladištenje materijalnih sredstava; mehanička obrada, toplinska obrada; kontrola kvaliteta, sklapanje dijelova u jedinice; sklapanje komponenti u mašine.

Podijelite ove procese na glavne i pomoćne.

2. Razvrstajte u glavne i pomoćne radnje brodoremontnog preduzeća: livnica, kovanje, modelovanje, nabavka, mašinska montaža, elektropopravka, mehanička popravka, alat.

3. Razvrstajte sljedeće radionice brodograđevnog preduzeća prema tehnološkim, predmetnim i mješovitim karakteristikama: ljevaonica, kovanje, štancanje, mehanička, brodska trupa, dizel, cjevovodna, automatska oprema.

4 . Kompanija savladava proizvodnju nove vrste proizvoda. Analiza postojeće upravljačke strukture pokazuje da je za ubrzanje razvoja novih proizvoda potrebno na nju koncentrirati napore stručnjaka iz svih odjela upravljanja pogonom. Kako se to može učiniti bez promjene postojeće upravljačke strukture preduzeća?

5. Preduzeće prolazi kroz značajno organizaciono restrukturiranje povezano sa promjenama u tehnološkom procesu i promjenama u vanjskom okruženju. Ovo restrukturiranje utiče na interese mnogih zaposlenih. Šta je potrebno učiniti da bi se promjene u organizaciji najoptimalnije izvršile.

6. Vi ste na čelu organizacije u kojoj ćete napraviti duboke i ozbiljne strukturne promjene koje utiču na interese mnogih zaposlenih. Shvatite da ćete se suočiti sa velikim otporom. Opišite moguće stilove vašeg ponašanja kao lidera u trenutnoj situaciji.

7. Uprava preduzeća odlučila je da otvori filijalu u drugom gradu. Koja pitanja menadžment treba da razmotri sa stanovišta normalnog funkcionisanja u novostvorenoj organizaciji?

8. Vaša kompanija stvara podružnicu u obliku otvorenog akcionarskog društva. Po kojim parametrima ćete kontrolisati aktivnosti podružnice?

9. U organizaciju je došao novi lider. Napravio je niz promjena. Prvo, transformisao je sistem upravljanja, čineći ga fleksibilnijim i prilagođenijim organizaciji, dok je smanjio njegovu veličinu i broj strukturnih jedinica. Drugo, uveo je novi sistem podjele rada, jasno definirajući funkcije svakog odjela i zaposlenika. Treće, izgradio sam svoj rad na novim, kreativnijim i proaktivnijim principima. Četvrto, učinio je da plate strogo zavise od rada svake osobe i cijelog tima u cjelini. Peto, jasno je definisao ciljeve cijele organizacije, svakog odjela i zaposlenika. Kao rezultat toga, produktivnost rada je naglo porasla. Koji je organizacioni efekat djelovao u ovom slučaju? Opišite njegove komponente.

1
0. Pojednostavite svoju postojeću upravljačku strukturu kako biste efikasnije upravljali projektima brodogradnje.

11. Transformisati postojeću upravljačku strukturu Fabrike nameštaja ad u divizijsku.

1
2. Reorganizacija u timu je izuzetno važna tačka. Omogućava vam promjenu zaposlenika, pruža posao zaposlenima i proširuje krug poznanstava podređenih. Niko neće utvrditi da li vaša ustanova radi dobro ili loše, jer uvijek možete reći: „To je bilo prije reorganizacije“. Reorganizacija se sastoji od dva naizmjenična ciklusa: spajanja i razdvajanja. Pretpostavimo da postoje dva odjela u istraživačkom institutu: odjel za koordinaciju standardizacije i odjel za koordinaciju standardizacije. U skladu sa programom i ciljnim ciljevima, potrebno ih je spojiti u jedno odjeljenje i nazvati ga: standardni koordinacioni odjel. Nakon nekog vremena, postaće jasno da mehanizam upravljanja funkcionalnim softverom ima prekide, pa se moraju odmah stvoriti četiri odjela. Predložite koje? Ako je došlo vrijeme za borbu protiv prevelikog broja osoblja, stvorite tri od ova četiri odjela, zatim podijelite svaki od tri odjela na dva, spojite ih u četiri, podijelite ih na osam, itd. Analizirati pozitivne i negativne pristupe predloženoj strukturi reorganizacije.

1
3. Provesti analizu korištenja radnog vremena i razviti mjere za njegovo poboljšanje na osnovu studija radnog vremena menadžera, glavnih specijalista, šefova odjela i radionica koje se provode u preduzećima u jednoj industriji metodom fotografiranja radnog dana. Normativni odnos organizacionih, administrativnih i inženjerskih (specijalnih) poslova u poslovima menadžera prikazan je u tabeli. Na osnovu ovih podataka izračunajte sljedeće pokazatelje:

1) korišćenje radnog vremena rukovodilaca, glavnih specijalista, šefova odeljenja i radionica;

2) moguće povećanje efikasnosti korišćenja radnog vremena;

3) moguće povećanje produktivnosti rada.

TO
Pored toga, uporediti normativne odnose organizacionog, administrativnog i inženjerskog rada u aktivnostima rukovodilaca sa rezultatima obrade fotografija radnog dana i izraditi predloge za poboljšanje korišćenja radnog vremena.

14. U upravljačkom aparatu organizacije provedena je studija troškova radnog vremena stručnjaka ekonomskih službi metodom samofotografije, rezultati (u minutama) prikazani su u tabeli:

	Glavni ekonomista	Glavni računovođa	Economist	Tehnolog	Specijalista prodaje	PEO specijalista	Računovođa	Operater		HR specijalista
Organizacione i administrativne aktivnosti
Inženjerski radovi
Izvršni posao
Trening
Izgubljeno vrijeme iz organizacijskih i tehničkih razloga

Obavezno:

1) utvrđuje pokazatelje koji karakterišu korišćenje radnog vremena specijalista i zaposlenih u strukturnom kontekstu,

1
5. Ukupan broj stručnjaka i zaposlenih u preduzeću je 93 osobe. Broj specijalista i zaposlenih koji podliježu odredbama radnog mjesta je 40 osoba. Podaci o vremenu potrebnom za završetak posla koji nije tipičan za kategorije specijalista i zaposlenih dati su u tabeli:

Obavezno:

1) utvrđuje udio funkcija neuobičajenih za specijaliste i zaposlene u fondu radnog vremena,

Testovi

1. Sastav sekcija, radionica i službi preduzeća i oblici njihove interakcije u proizvodnom procesu nazivaju se:

a) organizaciona struktura;

b) proizvodnu strukturu.

2. Po kojim kriterijumima se može izvršiti podela rada u preduzeću?

a) tehnološki;

b) po predmetu;

c) organizaciono;

d) mješoviti.

3. Glavni elementi proizvodne strukture su:

a) proizvodni rad;

b) brigada;

c) radno mjesto;

d) parcela.

4. Organizaciono nedjeljiva karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili grupa radnika, dizajnirana za obavljanje određene operacije u proizvodnom procesu, opremljena određenom opremom ili alatima je

a) lokacija;

c) proizvodni tim;

d) radno mjesto.

5. Proizvodna jedinica koja objedinjuje niz poslova grupisanih po tehnološkim ili predmetnim karakteristikama:

b) parcela;

6. Glavne proizvodne radionice tvornice brodogradnje uključuju:

a) navoz;

b) livnica;

c) kovač;

d) trup broda;

d) mehanički.

7. Pomoćne radionice uključuju

a) transport;

b) instrumentalni;

c) energija;

d) skladištenje;

d) popravka.

8. Servisne radionice (farme) uključuju:

a) popravka;

b) energija;

c) transport;

d) skladištenje;

e) instrumentalni.

9. Posebnost odjeljenja je formalno prisustvo dva šefa u isto vrijeme za zaposlenog sa jednakim pravima, koji predstavlja dva principa: funkcionalni i proizvodni:

a) funkcionalna;

b) matrica;

c) divizijski.

10. Strukture koje efikasno reaguju na promene u spoljašnjem okruženju su:

a) divizijski;

b) matrica;

c) dizajn.

11. Dupliranje upravljačkih funkcija je najkarakterističnije za:

a) divizijska struktura;

b) matrična struktura;

c) linearno-funkcionalna struktura.

12. Privremeni slojevi na glavnoj upravljačkoj strukturi su:

a) matrica;

b) dizajn;

c) tim;

d) divizijski.

13. Koju upravljačku strukturu karakteriše visok nivo konflikta?

a) linearni;

b) divizijski;

c) matrica.

14. Organske upravljačke strukture uključuju:

a) matrica;

b) linearno-funkcionalni;

c) divizijski;

d) dizajn.

15. Upravljačke strukture divizija su:

a) centralizovani;

b) decentralizovan.

PROIZVODNA STRUKTURA ORGANIZACIJE (PREDUZEĆA)

Preduzeće je integralni ekonomski sistem, koji se sastoji od zasebnih strukturnih jedinica koje obezbeđuju razvoj ovog sistema. Moderno preduzeće obuhvata kompleks proizvodnih jedinica: radionice, sekcije, organe upravljanja i organizacije za servisiranje zaposlenih u preduzeću.

Neophodan uslov za uspešno poslovanje preduzeća je racionalna izgradnja njegove proizvodne strukture.

Pod strukturom se podrazumijeva uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao jedinstvene cjeline.

Sastav strukturnih podjela preduzeća, njihov broj, veličina i odnos između njih u pogledu veličine proizvodnog prostora, broja osoblja i protoka karakteriše opštu strukturu preduzeća.

Za uspješnu proizvodnju potrebno je racionalno konstruirati proizvodni proces u prostoru. Ovo se sprovodi utvrđivanjem karakteristika preduzeća (njegov obim, složenost proizvodnje itd.), najefikasnije proizvodne strukture.

Ispod proizvodna struktura Preduzeće se shvata kao sastav i međusobni odnos radionica, sekcija i službi koje ga formiraju u procesu proizvodnje.

Proizvodna struktura karakteriše podelu rada između divizija preduzeća i njihovu saradnju. Ima značajan uticaj na najvažnije ekonomske pokazatelje preduzeća: kvalitet proizvoda, povećanu produktivnost rada, troškove proizvodnje i efikasno korišćenje resursa.

Glavni elementi proizvodne strukture preduzeća su radionice, sekcije i radna mesta. Radionica je glavna strukturna jedinica velikog preduzeća. Obdarena je određenom proizvodnom i ekonomskom samostalnošću, posebna je proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su joj dodijeljene.

Sve radionice industrijskog preduzeća obično se dijele na glavne i pomoćne. U glavnim radionicama izvode se operacije za proizvodnju proizvoda za prodaju. Glavne radionice su podijeljene na nabavku, obradu i montažu. Pomoćne radionice uključuju alatne, popravne, energetske itd. Moguća je bočna proizvodnja za preradu otpada.

Radionice obuhvataju oblasti koje su kreirane po tehnološkom ili predmetnom principu. Tako se u prerađivačkoj radnji mogu organizovati prostori po principu tehnološke specijalizacije: tokarenje, glodanje, brušenje, obrada metala itd. Po principu predmetne specijalizacije formiraju se prostori za proizvodnju dela gotovog proizvoda.

Primarna karika u organizaciji proizvodnje je radno mjesto. Radno mjesto se ne zove rad i krzno; u organizacionom smislu (u ovim specifičnim uslovima) karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, projektovana za obavljanje određene operacije, opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkim sredstvima.

Rezultati rada preduzeća značajno zavise od nivoa organizacije poslova, razumnog određivanja njihovog broja i specijalizacije, koordinacije njihovog rada u vremenu i racionalnosti njihovog smještaja u radionicama.

Treba napomenuti da proizvodna struktura preduzeća nije nešto zamrznuta, već je dinamična. Unapređenjem opreme i tehnologije, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja preduzećem, unapređuje se i proizvodna struktura. Time se stvaraju uslovi za intenziviranje proizvodnje, efikasno korišćenje resursa i postizanje visokih rezultata rada preduzeća.

Prilikom izgradnje optimalne proizvodne strukture preduzeća moraju se voditi računa o sledećim principima:

Održavanje racionalnog odnosa između glavnih i pomoćnih radionica i prostora;

Osiguravanje proporcionalnosti između dijelova preduzeća;

Objedinjavanje radionica i sekcija;

Sistematska racionalizacija proizvodne strukture;

Stvaranje upravljačke strukture preduzeća bez trgovine. Primjer proizvodne strukture prikazan je na sl. 3.1.

Pored toga, na strukturu proizvodnje preduzeća utiče niz faktora:

Industrijska pripadnost preduzeća;

Priroda proizvoda i metode njihove proizvodnje;

Obim proizvodnje i njen radni intenzitet;

Nivo specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

Karakteristike zgrada, konstrukcija, korišćene opreme, sirovina i zaliha.

7. Proizvodni proces i vrste proizvodnje

7.3. Proizvodna struktura preduzeća

Proizvodna struktura Preduzeće je skup proizvodnih jedinica preduzeća (prodavnice, usluge) koje su u njegovom sastavu i oblici veza između njih. Struktura proizvodnje zavisi od vrste proizvoda i njegove nomenklature, vrste proizvodnje i oblika njene specijalizacije, kao i od karakteristika tehnoloških procesa. Štaviše, potonji su najvažniji faktor koji određuje proizvodnu strukturu preduzeća. Proizvodna struktura je u suštini forma

Karakteristike tipova proizvodnje prema organizaciji proizvodnog procesa. Razlikuje proizvodne divizije:
- glavni,
- pomoćni,
- serviranje.

U radionicama (odjelima) glavne proizvodnje predmeti rada se pretvaraju u gotove proizvode. Radionice (odjele) pomoćne proizvodnje obezbjeđuju uslove za funkcionisanje glavne proizvodnje (alati, energija, popravka opreme). Uslužni proizvodni odjeli obezbjeđuju glavnu i pomoćnu proizvodnju sa transportom, magacinima (skladištem), tehničkom kontrolom itd.

Dakle, preduzeće je podeljeno na glavne, pomoćne i uslužne radionice i proizvodne pogone.

Zauzvrat, glavne proizvodne radnje (u mašinstvu, izradi instrumenata) dijele se na:
- za nabavku;
- obrada;
- montaža.

Prodavnice nabavke Izvršiti preliminarno oblikovanje dijelova proizvoda (lijevanje, vruće štancanje, rezanje zareza itd.)

IN radnje za preradu Delovi se obrađuju mehanički, termički, hemijsko-termički, galvanski, zavarivanjem, farbanjem i lakiranjem itd.

IN montažne radnje sastavite montažne jedinice i proizvode, prilagodite ih, postavite i testirajte.

Na osnovu proizvodne strukture izrađuje se master plan preduzeća, tj. prostorno uređenje svih radionica i servisa, kao i staza i komunikacija na teritoriji pogona. Istovremeno, mora se osigurati direktan protok materijalnih tokova. Radionice moraju biti smještene u slijedu proizvodnog procesa.

Prodavnica- ovo je glavna strukturna proizvodna jedinica preduzeća, administrativno odvojena i specijalizovana za proizvodnju određenog dela ili proizvoda ili za obavljanje tehnološki homogenih ili identičnih poslova. Prodavnice su podijeljene u sekcije, koje predstavljaju grupu radnih mjesta ujedinjenih prema određenim karakteristikama. Proizvodna struktura radionice prikazana je na sl. 7.2.

Slika 7.2. Proizvodna struktura radionice

Radionice i sekcije kreiraju se po principu specijalizacije:
- tehnološki;
- predmet;
- predmetno zatvoreno;
- mješovito.

Tehnološka specijalizacija zasnovano na jedinstvu primenjenih tehnoloških procesa. To osigurava visoku iskorištenost opreme, ali otežava planiranje rada i proizvodnje i produžava proizvodni ciklus zbog povećanih transportnih operacija. Tehnološka specijalizacija koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji.

Predmetna specijalizacija zasniva se na koncentrisanju aktivnosti radionica (sekcija) na proizvodnju homogenih proizvoda. To vam omogućava da koncentrišete proizvodnju dijela ili proizvoda unutar radionice (gradilišta), čime se stvaraju preduslovi za organizaciju proizvodnje direktnog toka, pojednostavljuje planiranje i računovodstvo, te skraćuje proizvodni ciklus. Predmetna specijalizacija je tipična za veliku i masovnu proizvodnju.

Ako se kompletan proizvodni ciklus dijela ili proizvoda odvija u radionici ili gradilištu, ova podjela se naziva predmet zatvoren.

Prodavnice (lokacije) organizovane po predmetno zatvorenom principu specijalizacije imaju značajne ekonomske prednosti, jer se time smanjuje trajanje proizvodnog ciklusa kao rezultat potpunog ili delimičnog eliminisanja šalterskih ili povratnih kretanja, smanjuje se gubitak vremena za opremu prilagođavanje, te pojednostavljuje planiranje i operativni sistem upravljanja napretkom proizvodnje.

Prethodno