Организационна култура като система. Организационна култура

В резултат на изучаването на главата студентът трябва:

зная

• същността и съдържанието на понятието „организационна култура“, нейните основни елементи, външни и вътрешни фактори, влияещи върху нейното формиране;
• видове организационни култури, чуждестранен и вътрешен опит от тяхното практическо прилагане;
• същността и характеристиките на понятията „стойност“, „разказване на истории“, „организационна антропология“, „мотивация“, „лидерство“, тяхната роля в организационната култура;

да бъде в състояние да

• дефинират и формулират организационни ценности, правила, норми на поведение в съответствие с мисията и стратегическите цели на организацията;
• избират и използват различни видове организационна антропология и разказване на истории за развитие на организационната култура;
• идентифицират и развиват индивидуалната мотивация в процеса на формиране, поддържане и промяна на организационната култура;

собствен

• съвременни методи за събиране, обработка и анализ на информация за интерпретиране на ценностната основа на културата;
• техники за анализ на антропологичните социокултурни характеристики на вътрешната и външната среда на една организация;
• средства и методи на разказване на истории за формиране на организационна култура;
• умения за обосноваване на методи за лична мотивация, необходими за прилагането на организационните ценности.

Организационна култура: същност, елементи, модели, видове

Значението на културата като една от ключовите организационни характеристики, влияещи върху ефективността на управлението на компанията, непрекъснато нараства. Докато е в мениджмънт в чужбина още през 80-те години. дойде разбирането, че огромна сила се крие в културата; в Русия осъзнаването на значителната роля, която организационната култура играе в представянето и конкурентоспособността на една компания, започна да идва по-късно, започвайки от края на 90-те години.

Организационната култура е система от ценности, вярвания, принципи и норми на поведение, приети в една организация и споделяни от нейните служители. Важна част от организационната култура е бизнес културата, която включва нормите и правилата за правене на бизнес, бизнес етиката, бизнес етикета и бизнес комуникациите.

Както показва международната практика, компаниите, които успяват да създадат силна организационна култура, постигат по-висока производителност и ефективност в своите дейности. Изследванията на американски учени показват, че укрепването на организационната култура, без да се променят другите равни условия на труд, често е придружено от повишаване на производителността на служителите с 15–25%. Много компании със слаба и непоследователна култура в крайна сметка се оказват неефективни на пазара и губят пред конкуренцията.

Ако доскоро се смяташе, че най-силният побеждава в конкуренцията и усилията на мениджърите бяха насочени към най-добротокомпания, сега конкурентните усилия са насочени към превръщането единствен по рода сикомпания. Според теорията за ресурсите уникалната конкурентоспособност на фирмата в дългосрочен стратегически план може да бъде осигурена от отличителните характеристики на нейните ресурси. Известен четири критерия,предложен от D. Barney за оценка на стратегическите ресурси, с които човек може да постигне дългосрочно устойчиво конкурентно предимство: те трябва да бъдат ценен, рядък, уникален, незаменим.

За осигуряване на уникална конкурентоспособност на компанията, специална роля има организационната култура, която е един от редките и най-трудни за имитиране нематериални стратегически ресурси. Всяка организация има свои собствени културни характеристики, които я отличават от другите организации, защото е резултат от взаимодействието на уникални хора - служители на компанията. Влиянието на личността на мениджъра, силен лидер във формирането на ценности, правила, традиции и управленски решения придава известна уникалност на компанията.

Организационната култура на всяка организация е уникална. Това е, което отличава една организация от друга, дори ако те произвеждат едни и същи продукти, работят в една и съща индустрия, са сходни по размер и използват стандартни технологии. Няма две организации с еднаква култура.Организационната култура отразява философията на компанията, създава определена уникална атмосфера, чието влияние върху дейностите е двусмислено, трудно е да се проучи и опише. Дори ако ценностите, вярванията и обичаите, възприети в една компания, например сред конкурентите, са ясни на членовете на друга организация, опитите да се възприемат са свързани с големи трудности и съпротива от персонала.

В контекста на формирането на нова или иновативна икономика организационната култура се разглежда като част от интелектуалния капитал на компанията.Т. Стюарт, подчертавайки човешкия, потребителския и организационния капитал, класифицира организационната култура като последната, разглеждайки я като част от организационното знание, наред със системите за управление, хардуера и софтуера, патентите, марките и др. Е. Брукинг класифицира корпоративната култура като инфраструктурен капитал като част от интелектуалния капитал на компанията. Той оформя средата, в която служителите на компанията работят и общуват.

Организационната култура е спойката, която обединява служителите на една корпорация. Резултатът от такова взаимодействие е синергичен ефект, който допринася за успеха на компанията. Синергията между отделните групи и организацията като цяло не може да бъде копирана. Организационната култура е незаменим нематериален актив на компанията.

Силната култура може да бъде ценен стратегически ресурс на една организация, свързан с конкурентоспособността на компанията, само ако отговаря на условията на външната среда и е в състояние да се адаптира към нейните промени. По този начин, Организационната култура определя уникалността, неподражаемостта и в крайна сметка конкурентоспособността на всяка организация.

Уникалната култура, резултат от съвместната дейност на хора, свързани с мисия, общи ценности, правила, придобит опит, организационни знания, е източник на нови идеи, създаване на конкурентни продукти и услуги, което позволява на компанията да остане конкурентен за дълго време. По този начин организационната култура, като един от най-важните стратегически ресурси, осигурява устойчиво конкурентно предимство на компанията.

Организационната култура като философия на компанията включва ценности, които определят поведението на служителите, отношението към работата и влияят на междуличностните отношения. Организационната култура може да се определи като начина, по който се извършват съвместни дейности в рамките на определена организация.Това означава, че неговите служители поемат определени задължения за успешно сътрудничество и вътрешна интеграция, за успешното адаптиране на компанията към външната среда. Определят се правила на поведение, приемливи за всички, които предписват какво съответства на нормите, съществуващи в дадена организация, какво е приемливо и неприемливо. Разработват се правила, които определят реда на взаимоотношенията между служителите, отношенията на служителите с клиенти и партньори, културата на участие в обществения живот и др. Всичко това може да бъде формализирано и представено под формата на кодекс за корпоративно управление, кодекс за корпоративно поведение, социален кодекс, фирмено кредо и други документи.

Основните елементи на организационната култура (фиг. 1.1) са:

• ценности, норми, принципи на работа, правила на поведение;
• символи, традиции, церемонии, ритуали;
• герои, истории, митове, легенди;
• мотивация;
• комуникации, език на общуване;
• лидерство, стил на лидерство;
• дизайн, символика, външен вид на персонала.

Ориз. 1.1.

Ролята, същността и съдържанието на всеки от горните елементи на организационната култура са разгледани подробно в параграфи 1.2-1.5.

Американските изследователи Ралф Килман, Мери Сакстън и Рой Серпа идентифицират три важни характеристики на организационната култура:

• посока на културно влияние: задържаща или насочваща сила;
• дълбочина и равномерност:единна култура и субкултури;
• сила на удара:силна и слаба култура.

Културата може да бъде възпираща сила при изпълнението на определено управленско решение или, обратно, да допринесе за успешното му изпълнение. Ако решението не противоречи на организационната култура, то подпомага и улеснява изпълнението му и води до успех. Ако дадено решение не отговаря на приетите норми и правила и противоречи на ценностите, то ще предизвика открита или скрита съпротива от служителите на организацията.

Една организация се състои от хора и групи. В допълнение към организационната култура, обща за всички служители, всяка група или подразделение на компанията може да има своя собствена субкултура. Ако групите и подразделенията в една организация имат различни ценности, тогава корпоративната култура не може да бъде хомогенна и дълбока. В резултат на това управленското влияние върху организацията като цяло ще бъде практически невъзможно.

Организационната култура може да бъде силна или слаба. Силата на културата зависи от силното лидерство; степента, в която служителите споделят основните ценности на компанията; от отдадеността на служителите към тези ценности. В организации със силна култура служителите остават лоялни към идеите и ценностите на компанията дори в периоди на криза. В организации със слаба култура ценностите и нормите се възприемат само като насоки и често се игнорират.

Конкурентоспособността на една организация се определя от силата на нейната организационна култура. Силната култура може да гарантира, че мисията, стратегията, целите и целите на компанията са изпълнени. Например, дългосрочно лидерство в разходите може да бъде постигнато само ако има организационна култура и ценности, които подкрепят разходното предимство на компанията. Прилагането на стратегия за управление на знанието е невъзможно без определена организационна култура, насочена към създаване, разпространение, споделяне и използване на знания от служителите на компанията.

Силната организационна култура позволява на компанията да съществува като едно цяло, което допринася за постигането на целите на организацията, помага й да оцелее и да се развива. Но може да създаде допълнителни трудности при извършването на необходимите промени, когато е необходимо да се променят съществуващи обичайни правила, поведенчески модели, форми на комуникация и взаимодействие, мотивация и др. Всичко това предизвиква силна съпротива срещу промяната и организациите са принудени да положат много усилия, за да намалят нивото му (вижте параграф 6.2).

Организационната култура се влияе и от двете вътрешни, кърлежи и външни фактори,и тяхната промяна налага промени в организационната култура. Характеристиките на организационната култура на компанията до голяма степен се определят от влиянието на фактори като личността на основателя или мениджъра, мисията, стратегията, целите на организацията, нейните индустриални характеристики, естеството и съдържанието на работата. Полът, възрастта, нивото на компетенции, квалификация, образование и ниво на общо развитие на персонала също играят важна роля. Организационната култура зависи от това в какъв етап от жизнения цикъл се намира организацията и т. н. Вътрешните фактори, влияещи върху организационната култура, са представени на фиг. 1.2.

Мисията, целите и стратегията определят посоката и обхвата на дейността на организацията. Тя не може да съществува успешно в конкурентна бизнес среда, ако няма определени насоки, показващи към какво се стреми и какво иска да постигне. Такива насоки се задават с помощта на мисията.

Мисия- Това е целта на организацията, основната цел на нейното съществуване. Както показва практиката, организация, която има ясно разбиране за причината за собственото си съществуване, има по-голям шанс за успех от тази, която не го прави. Мисията влияе върху имиджа на организацията, привлича потребители, партньори, акционери, тъй като информира какво представлява компанията, към какво се стреми, от какво се ръководи дейността й и какви средства е готова да използва.

Мисията дава на организацията определение и идентичност. Той е в основата на разработването на целите и стратегията на организацията и определя нейната организационна структура. Мисията влияе върху формирането на организационната култура, тъй като служителите на организацията трябва да споделят основната цел, да разбират и да допринасят за нейното постигане, както и да споделят ценностите и принципите, които често се отразяват в мисията. Той също така определя изисквания към служителите и ви позволява да изберете определен тип служители, които да работят в организацията.

Ориз. 1.2.

Въз основа на мисията, формулирана в общи линии, се разработва стратегия и се определят целите на организацията, които отразяват различни специфични области на нейната дейност с посочване на времевата рамка за тяхното изпълнение. Стратегия(от гръцки стратеги- изкуството на общото) е цялостен план, предназначен за постигане на мисията и целите на организацията, разработен в дългосрочен план. Мишена– желаното бъдещо състояние, конкретен желан резултат, към който е насочено управлението на организацията.

Изпълнението на стратегията и целите налага формирането на определен тип организационна култура или нейната промяна. Например поддържането на дългосрочно лидерство на пазара изисква организационна култура, която включва ориентирани към клиента ценности, правила и поведенчески норми.

Лидерството може да има особено силно въздействие върху организационната култура. лидер –Това е човек, който има способността да води. Влиянието на личността на лидера се отразява във формирането на ценности, правила, традиции, норми на поведение и други важни компоненти на организационната култура. В крайна сметка основателят или лидерът на компанията може да я направи това, което си представя. Той влияе върху организационната култура и стила на лидерство, който е обобщен тип поведение на лидера в отношенията с подчинените, набор от най-характерните и устойчиви методи и форми на неговата работа с тях. Различните лидерски стилове формират специфичния характер на взаимоотношенията, връзките, формите на взаимодействие, стила на общуване и други важни комуникативни характеристики на организационната култура. Методите и формите на мотивация и стимулиране до голяма степен зависят от стила на лидерство (виж параграф 1.5).

Обхватът на дейността, спецификата на индустрията, използваните технологии, произвежданите продукти и услуги, естеството и съдържанието на работата определят характеристиките на нормите на поведение, езика на комуникация, мотивацията на работниците, външния им вид и други елементи на организационната култура. Организационната култура в научните институти, търговските фирми, селското стопанство, строителството и туристическия бизнес ще има значителни разлики в избраните параметри.

Характеристиките на пола, възрастта, квалификацията, образованието, общото ниво на развитие на служителите също влияят върху нормите на поведение, възприети в организацията, стил на лидерство, език на комуникация, мотивация, външен вид и др. Това влияние може да се разпростре както върху организационната култура, така и цяло и към субкултурата отделни подразделения.

Ролята на организационната култура и нейното въздействие върху представянето до голяма степен зависи от етапа на жизнения цикъл на организацията. В ранните етапи, като детството и юношеството, протича процесът на формиране на организационна култура. Постепенно се определят норми и правила и се формират ценности. Тук ролята на лидера, основателя на организацията, който е свързващото звено, обединява хората, създава единно цяло, е особено голяма. На етапа на просперитет и зрялост на една компания, организационната култура се превръща в един от ключовите фактори за нейния успех. На етапа на застаряване организационната култура може да попречи на развитието на компанията и да стане една от причините за нейния упадък. Тези въпроси са разгледани подробно в параграф 6.3.

Съвременната организация не може да се разглежда без заобикалящата я външна среда, с която тя е в тясно и неразривно единство. Икономически, социални, политически, национални и други фактори на околната среда оказват влияние върху поведението на организацията. Промените, настъпващи във външната среда, нарастването на нейната сложност, динамичност и несигурност допълнително засилват въздействието си върху организацията. Можем да разграничим две части от външната среда, които влияят на организацията по различни начини: макросреда и непосредствена среда (бизнес среда).

Макро средае част от външната среда, обща за всички организации. Макросредата включва икономически, политически, правни, социални, технологични, географски, международни и други фактори, които влияят върху организацията.

Сред факторите на външната среда, които влияят върху организационната култура, трябва да се подчертаят икономическите, политическите, правните, социокултурните, технологичните и екологичните фактори (фиг. 1.3).

Ориз. 1.3.

Икономическифакторите на макросредата определят общото ниво на икономическо развитие, пазарни отношения, конкуренция, т.е. икономическите условия, в които работят организациите. Като определят финансовите възможности на компанията, те влияят върху мотивацията, методите на стимулиране, възнаграждението и социалния пакет.

ПолитическиФакторите определят целите и насоките на развитие на държавата, нейната идеология, външната и вътрешната политика на правителството в различни области, както и начините и средствата, с които правителството възнамерява да я реализира. Те влияят върху формирането на ценности, принципи и норми на поведение в организацията.

Законнифакторите регулират дейността на една организация, установяват приемливи стандарти за нейните бизнес взаимоотношения, права, отговорности и задължения. Това се отразява в ценностите, нормите, принципите и формите на взаимодействие както във вътрешната, така и във външната среда на организацията.

Социокултуренфактори, определящи социалните процеси, протичащи в обществото и влияещи върху дейността на организацията. Те включват традиции, ценности, навици, етични стандарти, начин на живот, отношение на хората към работата и др., което намира пряко отражение в организационната култура.

Технологиченфактори определят нивото на научноизследователска и развойна дейност, чието развитие позволява на организацията да създава нови продукти, да подобрява и развива технологични процеси. Развитието на технологиите и високотехнологичния сектор на икономиката оказва влияние върху нивото на компетенциите на служителите, което не може да не се отрази на системата от ценности, принципи, правила, норми, т.е. върху организационната култура.

Екологичнифакторите са свързани с климатичните условия, природните ресурси и условията на околната среда. Природните бедствия, изменението на климата, появата на озонови дупки, повишената слънчева активност, ограничените природни ресурси, замърсяването на околната среда и други глобални проблеми оказват все по-голямо влияние върху дейността на организацията. Цялото его повишава социалната отговорност на организацията и влияе върху промяната в нейните ценности, принципи и норми на поведение във външната среда.

Организационната култура съществува в контекста на националната бизнес култура и е силно повлияна от нея. Бизнес среда,тъй като е част от външната среда, тя представлява непосредствената среда на организацията. Осигурява на организацията финансовите, трудовите и информационните ресурси, необходими за нейната дейност, осигурява транспортни услуги, предоставя консултантски, одиторски, застрахователни и други услуги. Включва множество организации, като банки, фондови борси, рекламни агенции и агенции за подбор на персонал, консултантски и одиторски фирми, лизингови компании, охранителни агенции, държавни и общински органи, асоциации, асоциации и други заинтересовани лица и организации, с които организацията установява пряки взаимоотношения. .

Както вътре в самата организация, така и във външната среда съществуват заинтересовани групи и индивиди, т.нар заинтересовани страни,със собствени цели и интереси, които могат да окажат силно влияние върху организацията: клиенти, доставчици, акционери, кредитори, власти, лидери на политически и други организации, собственици на голям бизнес, местно общество и др.

В табл 1.1 представя интересите на различни групи в дейността на фирма за производство на храни.

Таблица 1.1

Интереси на различни групи в дейността на фирмата

Поради многообразието на тези интереси корпоративното ръководство е изправено пред трудната задача да се опита да задоволи всяка от групите по интереси, като същевременно вземе предвид интересите на организацията. Противоречивите изисквания от различни групи, заинтересовани от представянето на организацията, често водят до необходимостта мениджърите да вземат етично сложни решения, които могат да противоречат на принципите и нормите на организационната култура.

Организациите обръщат голямо внимание на културата на взаимодействие с външната среда. Това се обяснява с интереса на компанията да се възползва от възникващите възможности, да формира и поддържа благоприятен имидж и да поддържа престиж в общественото мнение и държавните органи. Отчитането на изискванията и желанията на потребителите, бизнес партньорите, държавните и местните власти и поведението на конкурентите определят повечето норми на поведение и принципи в бизнес културата на компанията.

Организационната култура се развива заедно с организацията. Процесът на развитие на организационната култура включва нейното формиране, поддържане и промяна. Формиране на организационна културасвързани с намиране на начини за съвместна работа и съвместно съществуване, установяване на определен тип взаимоотношения между членовете на организацията, както и с външната среда. Този етап включва:

• диагностика на съществуващата култура;
• формиране на ценности;
• установяване на стандарти на поведение;
• формиране на традиции, ритуали;
• създаване на комуникационна система;
• разработване на система за мотивация;
• развитие на символиката и дизайна.

Поддържане на организационна културана необходимото ниво изисква силно лидерство, до голяма степен зависи от усилията и действията на лидерите. Поддържането на култура включва:

• подбор на нови служители по определени критерии;
• социализация на новите служители;
• разработване на вътрешни документи, установяващи ценности и норми на поведение (кодекс на поведение, фирмено кредо и др.);
• укрепване на установени ценности и правила чрез образование, обучение, напомняния, повторение;
• мотивиране на служителите за укрепване на корпоративните ценности и стандарти на поведение;
• укрепване на традициите, създаване на фирмена история, почитане на ветераните и др.

Социализацияпредставлява процеса на адаптиране на индивида към организационната среда. Този процес често е съпътстван от проблеми, трудности, недоразумения, противопоставяне и дори конфликти. Основната причина за това поведение е несъответствието между очакванията и представите на човека за организацията, от една страна, и очакванията на организацията по отношение на индивида, от друга.

Както организацията, така и самият човек са заинтересовани да гарантират, че процесът на адаптиране и включване в организационната среда протича възможно най-бързо и по-малко болезнено. Основните етапи на процеса на социализация са представени на фиг. 1.4.

Ориз. 1.5.

Ориз. 1.4.

Запознаването с организационната култура включва запознаване с историята на организацията, нейните основатели и хората, които имат значителен принос за нейната работа. Новият служител трябва да има разбиране за мисията и основните цели на организацията, какви са ценностите, принципите, правилата, нормите и стандартите на поведение. Той трябва да знае каква репутация има компанията, какъв е нейният имидж и какво правят компанията и нейните служители, за да го поддържат.

Заемането на длъжност е свързано с необходимостта от запознаване на нов служител с отговорностите, функциите, задачите, които трябва да изпълнява, запознаване с колеги, запознаване с работното място, условията на труд и др.

Често социализацията на работниците изисква обучение. На фиг. 1.5 представя методи за обучение, които могат да се използват в една организация за адаптиране на работниците.

За поддържане на корпоративната култура се разработват официални документи, които определят ценности, норми, правила на поведение, отговорност и други важни аспекти на организационната култура. Те могат да имат различни имена, да се различават по съдържание, обем и т.н. Най-често компаниите разработват:

• – кодекс за корпоративно управление;
• – кодекс за корпоративно поведение;
• – социален кодекс;
• - кодекс на честта;
• - кредото на компанията.

В кодекса за корпоративно поведение, наред с мисията и сферите на дейност на компанията, е необходимо да се отразят основните ценности и правила на поведение, които включват взаимоотношенията на служителите с клиентите и партньорите. Необходимо е да се разработят правила за поведение на служителите на компанията, изисквания за техния външен вид и други вътрешни правила, които отразяват основните ценности на компанията по отношение на клиентите (уважение, взаимноизгодно сътрудничество, желание да задоволят техните нужди и искания възможно най-добре и т.н.). Системата за мотивация трябва да отчита степента, в която служителите на компанията спазват общите корпоративни стандарти на поведение.

Развитието на една организация е невъзможно без промяна на нейната култура. Промяна на организационната културамного труден и често болезнен процес, тъй като засяга взаимоотношения, формирани в продължение на дълъг период от време и установени норми на поведение. Опитът показва, че такава промяна изисква силно лидерство и време и е едно от най-предизвикателните организационни предизвикателства в една институция. Промяната на организационната култура включва:

• дефиниране на нови насоки и ценности;
• установяване на нови правила, норми на поведение, системи на взаимоотношения;
• промяна в мотивацията;
• обучение на служителите.

Съществуват редица класификации на типове или модели на организационна култура. Широко известна е класификацията на К. Камерън и Р. Куин, която разграничава четири вида култура: кланова, адхократична, бюрократична и пазарна.

Кланова култура.Една организация е като голямо семейство, в което хората имат много общи неща. Мениджърите се стремят да помогнат на своите служители и да им съдействат. Насърчават се групови дейности, ангажираност и активно участие на всеки индивид. Хората се държат заедно поради общи възгледи, сплотеност, взаимно доверие и отдаденост на организацията. Успехът на една организация се свързва с развитието на персонала, грижата за хората и лоялността на служителите.

Адхократична култура.Динамична, предприемаческа организация, в която лидерите са иноватори и поемащи риск. Организацията насърчава личната инициатива, свободата на действие на своите служители, иновациите, търсенето на нови идеи и желанието за поемане на риск. В дългосрочен план организацията се фокусира върху намирането на нови ресурси и нови възможности. Ключът към успеха е да бъдеш лидер в производството на уникални и нови продукти (услуги).

Бюрократична култура.Формализирана и структурирана организация, в която правилата и процедурите са важни. Лидерите са рационални организатори и координатори, чиито усилия са насочени към осигуряване на стабилност и ефективна работа на организацията. Работата на служителите се определя от формални процедури, а изпълнението на работата е строго контролирано. Ключови фактори за успех са осигуряването на надеждни доставки и ниски разходи.

Пазарна култура.Организацията е фокусирана върху постигането на резултати, така че основното е да се поставят и изпълняват цели. Лидерите са бизнесмени, те са взискателни, непоклатими и водят агресивна политика. Служителите са целенасочени и конкурентни. Това, което свързва организацията, е желанието за победа. Репутацията и успехът са обща грижа. Стратегията се занимава с конкурентни действия за постигане на поставените цели. Приоритетите са увеличаване на пазарния дял, изпреварване на конкурентите и лидерство на пазара.

Класификацията на организационната култура по сфера на дейност, разработена от Т. Дил и А. Кенеди, също е широко известна. Те определиха четири вида корпоративна културав зависимост от степента на риска и скоростта на получаване на резултатите (Таблица 1.2).

"Готин човек"- вид организационна култура, характерна за компаниите, работещи в областта на високите технологии, тъй като е свързана с много висока степен на риск и необходимост от бързо получаване на резултати.

"Работи здраво"- организационна култура, често срещана в търговските организации, където се вземат нискорискови решения, насочени към постигане на бързи резултати.

"Заложете на вашата компания"– тип фирмена култура, при която вземането на решения включва големи инвестиции, като например в петролната индустрия, и следователно висока степен на риск. Отнема много време, за да получите резултати.

"процес"като вид корпоративна култура, тя е традиционно разпространена в държавни, държавни и общински организации, тъй като основното внимание при вземане на решения е насочено към процедурите и процесите. Такива организации се характеризират с бавни резултати и ниска степен на риск.

Таблица 1.2

Характеристики на организационните култури (Т. Дийл, А. Кенеди)

През последните две десетилетия влиянието на културата се увеличи толкова много, че започнаха да се идентифицират нови видове организации в зависимост от вида на тяхната култура: предприемаческа организация, обучаваща се организация, интелектуална организация. Основата на една предприемаческа организация е предприемаческата култура, а основата на интелектуалната и обучителната организация е културата на знанието.

Предприемаческа култура.Според Питър Дракър „Предприемачеството е повече поведение, отколкото личностна черта“. Трябва да се отбележи, че въпреки повече от 200 години история, все още няма единство във възгледите относно понятията „предприемачество“ и „предприемач“. Сред съществуващите подходи могат да се разграничат два основни. Първият, традиционен, свързва предприемачеството с бизнеса. Основава се на факта, че думата „предприемач“ произлиза от френския глагол intrendre,което означава да предприемете, предприемете, предприемете, опитайте. Следователно предприемачеството се отнася до създаването на нов бизнес, най-често малък. Предприемачът е човек, който създава и управлява собствен бизнес в ранните етапи от съществуването на организацията или в етапите на нейната трансформация и развитие.

По-късно тези възгледи се трансформират. Новият нетрадиционен подход, който започна да се оформя през 80-те години на миналия век, се състои от по-широко разбиране за предприемачеството от традиционното.

Предприемачеството започва да се разглежда като начин на мислене, стил на поведение, начин на действие. Предприемачеството в този широк смисъл обхваща не само бизнеса, но и други сфери на дейност като образование, наука, култура, здравеопазване и др. Предприемач може да бъде всяка организация, както търговска, така и нестопанска - университети, обществени организации, държавни агенции, държавни и общински органи и др. Това може да бъде новосъздадена или съществуваща организация от всякакъв размер – малка, средна, голяма.

През последните 20-30 години големи чуждестранни бизнес компании, като IBM, Jonson&Jonson, Microsoft и др., преминаха от традиционното предприемачество (предприемачество) към вътрешно предприемачество (вътрешно предприемачество) и накрая към създаването на предприемачески организации.

Основната характеристика на бизнес организацията е корпоративната култура,което определя вида на неговото поведение, ценности, правила, стил на лидерство, мотивация и други действия, извършвани в подкрепа на предприемачеството.

Основата на една предприемаческа организация е предприемаческият процес от идентифицирането на възможностите до тяхното реализиране, който трябва да се извършва на всички нива на йерархията. Всичко останало: стратегии, организационни структури, ресурси, решения и т.н. постоянно се променят, тъй като служат за подпомагане на предприемаческия процес.

Характерните черти на предприемаческата организация са: търсене на нови възможности, гъвкавост, адаптивност, способност за непрекъсната промяна и обновяване и фокус върху иновациите.

Основното нещо, което отличава една предприемаческа организация – това е търсене на нови възможности.Възможностите се появяват, изчезват, водят до други възможности и процесът се повтаря. Следователно една предприемаческа организация трябва постоянно да реагира, да се променя и адаптира, да бъде по-гъвкава и гъвкава от другите, за да има време да ги приложи.

Това напомня на самоадаптацията на биологичните системи. Предприемаческият процес непрекъснато се пресъздава, разпространява се в цялата организация и се повтаря сякаш автоматично. Това е възможно само при условие, че предприемаческото мислене става основа за управление на организация, а предприемачеството се превръща във философия на управление.Тази самоадаптация отличава една предприемаческа организация от други видове организации и й позволява да функционира ефективно в бързо променяща се и несигурна бизнес среда за дълго време. Организационната структура на бизнес организацията трябва да бъде гъвкава, с малък брой йерархични нива, децентрализация и ниска степен на формализация.

Философията на управление на една предприемаческа организация е по-малко управление, повече предприемачество.В една предприемаческа организация мениджърите гледат на всеки индивид, независимо от позицията, която заема, като на предприемач. Това означава, че всеки трябва да разбира и споделя целите на организацията, да има право да взема самостоятелно решения и да управлява необходимите ресурси и информация. Този подход изисква фундаментални промени в мисленето на всички работници и особено на мениджърите.

В бизнес организация формира се нов тип мениджър – мениджър-предприемач вместо мениджър-администратор.Мениджърът предприемач активно търси възможности и поема съзнателни рискове, за да постигне промяна. Предприемачеството е необходимо на всяко ниво, ако организацията като цяло трябва да работи като предприемач. Организацията се разглежда като общност от предприемачи.Хората, работещи в предприемаческа организация, трябва да се чувстват като членове на общност от предприемачи и да изпитват чувство за принадлежност. За да се постигне това, се насърчават различни форми на сътрудничество и се подкрепят различни видове вътрешноорганизационни асоциации, например малки групи. Успешното им използване в Apple, известна компания на пазара за персонални компютри, накара IBM да създаде своя собствена версия на малки екипи (автономни работни екипи).

За да избегнете пропускането на възможности, решенията трябва да се вземат веднага след като бъдат идентифицирани. Това обикновено се случва на по-ниски или средни нива на управление. Следователно именно тук в бизнес организациите се прехвърля правото да се вземат решения и отговорността за тяхното изпълнение. Висшите мениджъри улесняват децентрализациярешения, подкрепят мениджъри, които допринасят за това, дават предпочитание на хора, които проявяват инициатива и независимост, осигурявайки им достъп до ресурси и информация.

Хората, а не формалните процедури, определят успеха на една бизнес организация, така че вземането на решения често се извършва според неформалните правила.Професионалните познания и личните контакти в организацията са от голямо значение. Решенията често се основават на интуиция, а не на рационални изчисления и включват риск.

Предприемаческата организация се характеризира с атмосфера на независимост и креативност, насърчаване на инициативата, иновациите и предприемачеството. Сред компаниите, които обръщат специално внимание на формирането на такава култура са Hewlett-Packard, IBM, ZM. "Интересуваме се от независимостта на преценката на служителите и техния предприемачески дух. Това не е един от подходите към бизнеса, а най-важният, единственият", казват от ръководството на компанията ZM.

Важна роля играе лидерът – предприемачът, който ръководи организацията, заемайки активна позиция. Неговото вдъхновяващо лидерство има за цел да развие креативността на хората, работещи в организацията. Лидерът на една предприемаческа организация трябва да има способността не само да вижда нещата от нова, нетрадиционна гледна точка, но и да гарантира, че другите ги виждат от тази страна. Той трябва да може да разпознае перспектива и възможност там, където другите виждат хаос и противоречия. За него е важно да намира, разпределя и държи под контрол ресурси, често принадлежащи на други.

Отношенията между хората се градят на доверие и уважение. Предприемачеството винаги е свързано с риск, а оттам и с грешки и провали. Следователно в бизнес организациите доверието и уважението към хората трябва да бъдат подкрепени от толерантност към провала. Провалът не трябва да застрашава нечие „членство“ в организацията. Системата за контрол също трябва да поддържа висока степен на доверие в служителите.

Търсенето на нови възможности, което е в основата на предприемаческата организация, изисква самоуправление. Неговата същност не е в развитието на традиционните форми на участие в управлението, а в прехвърлянето на предприемачески правомощия, давайки на всеки служител правото самостоятелно да взема и изпълнява решения в рамките на своята компетентност. Управленският контрол е ограничен и ориентиран към резултатите. Предпочитание се дава на самодисциплината и самоконтрола.

Идентифицирането на нови възможности изисква навременна и подходяща информация. Развитието на самоуправлението означава възможност за получаването му и интензивен обмен между всички служители, достъп до необходимата информация, ефективна комуникация между висшето ръководство и останалите членове на организацията.

За тези цели Microsoft, световен лидер в разработването на софтуерни продукти, създаде и започна успешно да използва система за електронна поща в организацията, чрез която всеки служител може директно да се свърже с ръководителя на корпорацията Бил Гейтс.

Тъй като решенията често се вземат на нивото, на което се изпълняват, самоуправлението включва не само движението на информация, но и движението на ресурси в рамките на организацията, като ги предоставя на служителите за самостоятелно използване.

Култура на знанието.Културата на знанието е специфична корпоративна философия, която включва основните принципи и ценности на компанията, които съответстват на стратегическите цели, приоритети и стратегия за управление на знанията, от които се ръководят и споделят всички служители на компанията в своята дейност. Тя трябва да осигури създаването за служителите на компанията на атмосфера и среда, които насърчават участието на всички служители на компанията в процеса на систематично натрупване, широко разпространение и редовен обмен на знания. Културата на знанието, нейните основни ценности и методи за мотивация са разгледани подробно в гл. 5.

Други определения

• „Обичаен, традиционен начин на мислене и начин на действие, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да бъде научен и поне частично приет от новодошлите, така че новите членове на екипа да станат „едно цяло“. от техните собствени.”

Д. Джакус

• „Набор от вярвания и очаквания, споделяни от членовете на една организация, тези вярвания и очаквания формират нормите, които до голяма степен определят поведението на индивидите и групите в организацията.“

Х. Шварц и С. Дейвис

• „Система от взаимоотношения, действия и артефакти, която издържа изпитанието на времето и развива у членовете на дадено културно общество доста уникална споделена психология.“

С. Мишон и П. Стърн

• „Уникалните характеристики на възприеманите характеристики на една организация са това, което я отличава от всички останали в индустрията.“

• „Набор от основни предположения, измислени, открити или разработени от група, за да се научи да се справя с проблемите на външната адаптация на вътрешната интеграция, поддържани достатъчно дълго, за да докажат своята валидност, и предадени на новите членове на организацията като единствено правилни един.”

• „Един от начините за извършване на организационни дейности е чрез използването на език, фолклор, традиции и други средства за предаване на основни ценности, вярвания и идеологии, които насочват дейностите на предприятието в правилната посока.“

Феноменологична концепция за организационна култура

Рационално-прагматична концепция за организационна култура

Този подход постулира, че бъдещото развитие е обусловено от миналия опит на организацията. Това следва от позицията, че поведението на членовете на една организация се определя от ценностите и основните идеи, развити в резултат на историческото развитие на организацията. В допълнение, голяма роля във формирането и промяната на организационната култура се отдава на управлението на организацията. Ето защо тази концепция се нарича рационална – формирането на организационна култура се разглежда като съзнателен и контролиран процес.

Възникването на рационалистичните концепции за организационната култура се свързва с името на Едгар Шайн. Той определя организационната култура като „образец на колективни основни разбирания, придобити от група при решаването на проблемите на адаптирането към промените във външната среда и вътрешната интеграция, чиято ефективност е достатъчна, за да се счита за ценна и предадена на новите членове на групата като правилната система на възприемане и разглеждане на проблемите.” .

Има две групи проблеми: 1) проблемът с оцеляването и адаптирането, когато се променят външните условия на съществуване на група (прочетете, организация) и 2) проблемът с интегрирането на вътрешни процеси, които осигуряват възможността за това оцеляване и адаптация. Всяка група, от самото си създаване до достигане на етапа на зрялост и упадък, е изправена пред тези проблеми. При решаването на тези проблеми възниква формирането на културата на организацията.

Процесът на формиране на култура е в известен смисъл идентичен с процеса на създаване на самата група, тъй като „същността“ на групата, мислите, възгледите, чувствата и ценностите, характерни за нейните членове, са резултат от колективен опит и колективен обучение, се изразяват в системата от идеи, приети от групата, наречена култура.

Нива на култура според Шейн

Едгар Шайн вярва, че културата трябва да се изучава на три нива: артефакти, прокламирани ценности и основни идеи. Тези нива по същество характеризират дълбочината на изследването.

Артефакти

Прокламирани ценности

Под прокламирани ценностисе отнася до изявленията и действията на членовете на организацията, които отразяват споделени ценности и вярвания. Прокламираните ценности се определят от ръководството на компанията като част от стратегия или по друга причина. Служителите са наясно с тези ценности и сами правят избора да приемат тези ценности, да се преструват и да се адаптират към ситуацията или да ги отхвърлят. Ако ръководството е достатъчно упорито в стремежа си да утвърди определени ценности, ако се появят артефакти, които отразяват значението на тези ценности за организацията, тогава ценностите се тестват. След определен период от време става ясно дали придържането към прокламираните ценности води до победи или поражения в бизнеса.

При първия вариант, ако организацията не постигне успех, тя ще смени лидера си или предишният лидер ще преразгледа своята стратегия и политика. И тогава прокламираните ценности ще изчезнат и ще бъдат променени. При втория вариант, ако организацията постигне целите си, служителите ще придобият увереност, че са на прав път. Съответно отношението към прокламираните ценности на компанията ще стане различно. Тези ценности ще се преместят на по-дълбоко ниво - нивото на основните идеи.

Основни изгледи

Основни изгледи- е основата на културата на организацията, която нейните членове може да не осъзнават и смятат за неизменна. Именно тази основа определя поведението на хората в организацията и приемането на определени решения.

Основните вярвания или предположения са „дълбокото“ ниво на културата на организацията. Те не са открито изразени в артефакти и, което е по-важно, не могат да бъдат описани дори от членовете на организацията. Тези идеи са на подсъзнателно ниво на служителите и се приемат за даденост. Най-вероятно тези вярвания са толкова мощни, защото са довели компанията до успех. Ако намереното решение на проблем се доказва отново и отново, то започва да се приема за даденост. Това, което някога е било хипотеза, приемана само интуитивно или условно, постепенно се превръща в реалност. Основните идеи изглеждат толкова очевидни за членовете на групата, че вариациите в поведението в рамките на дадена културна единица са сведени до минимум. Всъщност, ако една група се придържа към една основна идея, тогава поведението, което се основава на всякакви други идеи, ще изглежда неразбираемо за членовете на групата.

Основните понятия се отнасят до фундаментални аспекти на съществуването, които могат да бъдат: природата на времето и пространството; природата на човека и човешката дейност; природата на истината и начините за нейното получаване; правилни взаимоотношения между индивида и групата; относителното значение на работата, семейството и саморазвитието; мъжете и жените намират своите истински роли и природата на семейството. Ние не получаваме нови прозрения във всяка от тези области, като се присъединим към нова група или организация. Всеки член на новата група носи своя културен „багаж“, придобит от него в предишни групи; когато една нова група развива своя собствена история, тя може да промени частично или изцяло тези идеи, свързани с най-важните области на нейния опит. Именно от тези нови идеи се формира културата на тази конкретна група.

Служителите, които не спазват основни принципи, рано или късно ще се окажат „в немилост“, тъй като ще възникне „културна бариера“ между тях и техните колеги.

Промяна на организационната култура

Основните идеи не предизвикват възражения или съмнения и затова промяната им е изключително трудна. За да се научи нещо ново в тази област, е необходимо да се възкресят, тестват отново и може би да се променят някои от най-трайните елементи на когнитивната структура. Подобна процедура е изключително трудна, тъй като повторната проверка на основните идеи дестабилизира когнитивното пространство и пространството на междуличностните идеи за известно време, което поражда много тревожност.

Хората не обичат да се притесняват и затова предпочитат да вярват, че случващото се отговаря на техните представи, дори и в случаите, когато това води до изкривено, противоречиво и фалшифицирано възприемане и тълкуване на събитията. В умствените процеси от този вид културата придобива особена сила. Културата като набор от основни идеи определя на какво трябва да обърнем внимание, какво е значението на определени обекти и явления, каква трябва да бъде емоционалната реакция към случващото се, какви действия трябва да се предприемат в дадена ситуация.

Човешкият ум се нуждае от когнитивна стабилност. Поради тази причина съмнението относно валидността на една основна идея винаги предизвиква безпокойство и чувство на несигурност у човека. В този смисъл колективните основни идеи, които съставляват същността на културата на групата, могат да се разглеждат както на индивидуално, така и на групово ниво като психологически когнитивни защитни механизми, които осигуряват функционирането на групата. Осъзнаването на тази ситуация изглежда особено важно, когато се разглежда възможността за промяна на определени аспекти на груповата култура, тъй като този проблем е не по-малко сложен от проблема за промяна на индивидуалната система от защитни механизми. И в двата случая всичко се определя от способността за справяне с тревожните чувства, които възникват по време на всякакви трансформации, засягащи това ниво.

Организационна или корпоративна култура— това е модел на мисли, чувства и реакции, присъщи на една организация или нейните вътрешни подразделения. Това е уникална „духовна програма“, която отразява „индивидуалността“ на организацията. Корпоративната култура насочва всички служители към това, което е ценно и важно за организацията и показва какво поведение се счита за приемливо.
Многобройни изследвания показват, че просперитетът на една организация задължително се свързва с високо ниво на култура, което се формира в резултат на обмислени действия.
Към основното източници на организационна културавключват: външна среда, социални ценности, вътрешна среда на организацията и др.
Външна среда.В този случай фактори на околната среда означават фактори, неконтролируеми от организацията, като природни условия или исторически събития, които са повлияли на развитието на обществото.
Социални ценности. Тази група фактори включва преобладаващите вярвания и ценности в обществото, като лична свобода, човеколюбие, уважение и доверие към властите, насоченост към действие и активна жизнена позиция и др. Например различните страни поставят различен акцент върху въпроса за потреблението на време. Проучвания в шест държави (Япония, САЩ, Англия, Италия, Тайланд и Индонезия) показват, че в Япония времето се изразходва най-съзнателно: тук те следят точността на часовниците в банките, навременната доставка на пощата, скоростта на движение и др. Индонезия е на последно място сред изброените страни по този показател. Различното отношение към ефективното използване на времето ще се отрази на организационната култура на компаниите: в различните страни работният ден започва и завършва по различно време, различно време се разпределя за почивки, различен брой неработни дни и различна продължителност на отпуските. Често за специалистите, работещи в чужбина, е трудно да свикнат с необичайното си ежедневие.
Вътрешна среда на организацията. Третият източник на организационна култура се формира от специфични вътрешни фактори на самата организация. Например, развитието на технологичната среда ще повлияе на изискванията на компанията за нивото на квалификация на персонала, което от своя страна може да повлияе на нейната организационна култура. Високотехнологичните компании ще наемат квалифицирани специалисти, които са формирали ценностна система в процеса на предишна социализация. Тази ситуация може да доведе до формирането на отделни елементи на извънземни субкултури, като групи с различни идеологии и ценностни системи, което значително ще усложни развитието на единна силна организационна култура. Това ще се отрази и на структурата на властта в организацията: онези групи, които са пряко свързани с развитието на технологичната среда, ще имат повече власт и по този начин ще формират доминираща коалиция, ценностите на която ще определят организационната култура на компанията.
Специфичните фактори на организацията включват индустрия,в който работи дружеството. Фирми, принадлежащи към една и съща индустрия, работят в една и съща конкурентна среда и подобна правна среда, задоволявайки едни и същи нужди на клиентите. Например, някои компании, които произвеждат козметични продукти, се фокусират върху личните продажби. Такива фирми имат ограничен брой мениджъри, ръководят се само от малък брой ясно разработени правила, разчитат повече на харизматично, отколкото на рационално лидерство и насърчават участието на членове на семейството в продажбата на продуктите на компанията.
Важна роля във формирането на организационната култура играят видни личностиИ важни събитияв историята на компанията.

2. Функции на организационната култура

Цялото разнообразие от функции на организационната култура може да се сведе до три основни:
1) осигуряване на стабилността на организациятав условия на постоянно променящи се производствени и икономически условия;

• осигуряване на единството и общността на всички членове на организацията.
  Това е особено важно в големи организации с клонове по целия свят. Организационната култура може да свърже всички заедно, създавайки имиджа на организацията, нейното разпознаване;

3)осигуряване на участието на всички членове на организациятав общата си кауза и постигане на стратегически цели.

3. Области на проявление на организационната култура
Организационната култура се проявява в организационна структура, стратегия за социализация, класови различия, идеология, митове и символи, ритуали и церемонии и език на комуникация.
1. Организационна структурана една компания се формира под въздействието на външната среда, която до известна степен определя взаимодействието на различни подсистеми на компанията.
2. Стратегии за подбори социализацияопределят къде и как фирмите набират нови служители и как се извършва процесът на тяхното адаптиране в екипа.
3.Статусни разликиопределя се от статуса и установените взаимоотношения между различните групи служители.
4. Културата на всяка организация се изгражда около определена идеология. Идеология на организациятае система от възгледи, вярвания и идеи, които обединяват хората, оценяват и обясняват отношението на хората към реалността от гледна точка на причинно-следствените връзки.
5. Под митовеобикновено се отнася до поредица от фиктивни събития, използвани за обяснение на произхода или трансформацията на нещо. Това е безусловна вяра, например в превъзходството на определена технология или поведение, която не е подкрепена от действителни факти.
6.Символи- това са обекти, с които компанията иска да се асоциира в очите на другите. Символите включват атрибути като име на компанията, архитектура и размер на сградата на централния офис, нейното местоположение и интериор, наличие на специални паркоместа за служители, автомобили и самолети, собственост на компанията и др.
7. Всяка фирма има свой специфичен уникат езикът на общуването.И както във всяка страна националният език се разбира най-добре от коренното население, така и езикът на една организация се разбира най-добре от нейните служители. Езикът на организацията се формира на базата на определен жаргон, жаргон, жестове, сигнали, знаци и използва широко метафори, шеги и хумор. Всичко това позволява на служителите на организацията ясно да предават конкретна информация на своите колеги.
8.Ритуали- Това са обмислени, планирани театрални действия, които комбинират различни форми на културно изразяване в едно събитие. Ритуалите и церемониите са предназначени за зрителите.
9.Церемонии- това са системи, които комбинират няколко ритуала, свързани с конкретно събитие (например утвърждаване в длъжност, понижение или уволнение и др.)

4. Видове организационна култура

В основата на една от типологиите е личността на мениджъра, сферата на дейност и етапът на развитие на компанията. Въз основа на тези принципи можем да разграничим организациите с четири основни типа корпоративни култури:

• култура на личността (фокус върху професионализма
  физически лица: адвокатски кантори, консултантски фирми);
• центристка култура („гений и помощници“, власт, строг контрол: инвестиции, търговия, посреднически организации);
• формализирана култура (регулация, строги норми и
  правила: промишлени предприятия, банки);
• иновативна култура (интерес към постигане
  резултати, зависимост от външната среда: маркетингови услуги, рекламни агенции, бизнес училища).

Култура на личността.В организации с този тип култура екипът от служители обикновено се състои от високопрофесионални хора, работещи относително независимо. Като цяло те могат да работят както без лидер, така и един без друг, въпреки че по някаква причина в момента все още им е по-удобно да обединят усилията си и да работят заедно. Такава корпоративна култура е предназначена да задоволи лични амбиции и интереси. Фокусът на тези организации е върху ярки творчески личности. В основата на авторитета и влиянието в една организация по правило са знанията, опита и способностите на служителя.
Центристка (силова) култура.Основата на такава култура, като правило, е властта и строгият контрол. Отличителна черта на тази култура е, че компанията е много мобилна и лесно се адаптира към всякакви промени на пазара. Проблемът с този тип култура е, че може да попречи на растежа на организацията. Този тип корпоративна култура може да се характеризира с лоши стратегически решения, нисък морал и високо текучество на служители.
Формализирана култураили, както често се нарича административна - бюрократична култура, характеризираща се с високо ниво на формализиране и регулиране, норми, правила и процедури. Отличителна черта на такава култура е, че всички права и отговорности на служителите са ясно формализирани; При подбора на служителите се вземат предвид не толкова професионалните им способности, колкото степента на съответствие с конкретни длъжностни характеристики и способността им да изпълняват съвестно възложените им задължения. Предимствата на такава организация са нейният фокус върху осигуряването на лична сигурност, стабилност, уважение към йерархията и опит. Неговите потенциални слабости са бавното възприемане на промените във външната среда и реакцията към тях, което може да доведе до провали, поражения в конкуренцията, загуба на позиции на пазара и дори фалит.
Иновативна (целева) корпоративна култура.Тук, при липса на център на власт, има голям интерес към резултатите от дейността и изпълнението на задачите. Предимството на такава култура е способността да се реагира адекватно на условията на околната среда. Групи (екипи) се формират за постигане на конкретни цели. Този тип култура се използва главно там, където се изискват гъвкавост, отзивчивост към пазарните условия, иновации, има силна конкуренция, при която жизненият цикъл на продукта е кратък и скоростта на реакция е критична. Структурата на такива организации често е доста неясна. Основно внимание се обръща на професионализма на служителите. Целевата култура изисква работа в екип. За разлика от формализираната култура, контролът от страна на мениджърите е ограничен до вземане на решения относно разпределението на ресурсите и назначаването на хора на ключови позиции. Изборът на методология за ежедневна работа е оставен на самата група. Развитието на компанията се осигурява от духа на креативност и иновации.
Основата на друга типология е представена от бинарни характеристики: гъвкавост и динамика/стабилност и контрол, както и външна насоченост и диференциация/вътрешна насоченост и интеграция.
Семейна култура.Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща. Организациите са като големи семейства. Лидерите или ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и може би дори като родители. Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той подчертава дългосрочните ползи от личностното развитие и подчертава високата степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя от гледна точка на това да се чувстваме добре с клиентите и да се грижим за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и съгласието.
Органична култура.Динамично, предприемаческо и креативно място за работа. Хората са готови да заложат собствените си вратове и да поемат рискове. На лидерите се гледа като на новатори и поемащи риск. Обединяващата същност на организацията е нейната отдаденост на експериментирането и иновациите. Подчертава се необходимостта от действие на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и нови продукти и/или услуги. Важно е да сте лидер на пазара на продукти или услуги. Организацията насърчава личната инициатива и свобода.
Бюрократична култура.Много формализирано и структурирано място за работа. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални фасилитатори и организатори. Поддържането на гладкото протичане на операциите на една организация е от решаващо значение. Една организация се държи заедно от официални правила и официални политики. Дългосрочните му грижи са да осигури стабилност и гладко протичане на печеливши операции. Успехът се определя от надеждни доставки, плавни графици и ниски разходи. Управлението на служителите е загрижено за сигурността на работата и дългосрочната предвидимост.
Пазарна култура.Организация, ориентирана към резултатите, чиято основна грижа е да свърши работата. Хората са целенасочени и състезателни. Лидерите са трудни мениджъри и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Това, което обединява организацията, е нейният акцент върху победата. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на перспективата е поставен върху състезателни действия, решаване на зададени проблеми и постигане на измерими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и пазарен дял. Конкурентните цени и лидерството на пазара са важни. Стилът на организацията е стриктно следвана линия на конкурентоспособност.
Наред с тези типологии съществуват редица други. Например, типология, основана на връзката между пет психологически типа личност, която може да се характеризира като "невротичен"и тип организационна култура. По този начин склонността на мениджъра да драматизира води до появата на харизматиченорганизационна култура, мнителност в характера му - до параноичен.Склонността на мениджъра към депресия е в основата избягващорганизационна култура, безпристрастност или безразличие е в основата политизирана.В началото бюрократиченорганизационната култура е доминирана от лидер формалист.
В някои ситуации не личността на лидера влияе върху организационната култура, а обратното. Състоянието на нещата в една компания може да накара нейния ръководител да стане нервен. Например евентуалният неизбежен фалит на фирма може да тласне относително здрав човек в депресия. Влиянието на факторите на околната среда също може да доведе до същия резултат: общата нестабилна ситуация в страната създава усещане за несигурност за бъдещето, което води хората до депресия и развитие на подозрение.
Силна/слаба организационна култура
Организационните култури, които могат да бъдат наречени „силни“, често се оформят от силни лидери и обратното. Въпреки това, други фактори, освен лидерството, определят силата на организационната култура. По този начин силната организационна култура се характеризира с факта, че основните ценности на организацията се споделят от мнозинството служители и ангажираността към тях е доста „интензивна“ (служителите вярват с цялото си сърце в тези ценности и се опитват да убедят други от това). Друга характеристика на силната организационна култура е последователността във времето. Основните ценности на такава култура се спазват от повечето служители не от време на време, а редовно.

5. Организационни субкултури

Една типична организация може да има доминираща култура или няколко субкултури.
Доминираща културапредставлява сумата от определени ценности, споделяни от мнозинството от членовете на организацията.
Подкултурапредставлява сумата от ценности, споделяни от малцинство от членове на дадена организация.
Когато се изучава организационната култура на една компания, е необходимо или да се разглежда фирмата като цяло като единица за анализ, или да се вземат предвид културите на различните й звена (функционални подразделения, продуктови подразделения, различни йерархични нива на управление или отделни групи). служители), идентифицирайте техните общи доминиращи атрибути и след това ги обединете.
Основни видове субкултури
Йерархични субкултури. Йерархичните субкултури съществуват на различни нива на управление на компанията и се проявяват чрез различия в статуса, авторитета, властта и символите, присъщи на мениджърите и подчинените. Йерархичните субкултури са най-ясно очертани в механистичните организации, където има ясно разграничение между нивата на управление. Често подобна ситуация възниква в компании, където по-ниските нива на йерархичната стълбица изпълняват високоспециализирани функции, които не изискват висока квалификация, което отслабва силата на по-ниското ниво и води до централизация на контрола и вземането на решения. Тази ситуация може да възникне и ако, за да се придвижите нагоре по кариерната стълбица, е необходимо не само да имате определено ниво на квалификация, но и да споделяте ценностите на висшето ръководство на компанията.
Професионални субкултури. По правило служителите на компанията установяват най-тесни контакти с колеги, които имат подобно ниво на квалификация. В този случай хора с една и съща професия или хора, работещи по един и същи проблем, могат да се разглеждат като група със собствена субкултура.
Субкултури, базирани на културни различия. Понастоящем, в контекста на глобализацията, много организации са изправени пред феномен, който преди беше характерен само за големите транснационални корпорации - нарастващата диференциация на културите. Много компании наемат представители от различни страни, говорещи различни езици, изповядващи различни религии и често с противоположни ценностни системи. Резултатът от този процес беше появата на субкултури, основани на вярванията и убежденията на различни етнически групи.
Субкултури от различни възрастови групи. В организации, които обединяват значителен брой хора от различни възрасти, могат да се формират групи, които включват членове на организацията, които са близки по възраст. Такива субкултури са характерни, например, за образователни институции, където ученици или студенти могат да представляват групи, които съответстват на тяхната възраст.
Една или повече субкултури на една организация могат да бъдат напълно съвместими по своята същност с доминиращата култура или само малко да се различават от нея. . В първия случай придържането на тази група към основните ценности на доминиращата коалиция се проявява в по-голяма степен, отколкото в други групи. Във втория случай тези ценности се приемат от всички членове на групата едновременно със система от ценности, която е специфична за дадена субкултура, но не противоречи на основните ценности. Може да има и трети тип субкултура т.нар контракултури,които отхвърлят ценностите и целите на компанията.
Контракултурите обикновено се появяват в една организация, когато индивиди или групи се окажат в условия, които според тях не им осигуряват обичайното или желано удовлетворение от работата. В известен смисъл контракултурите са зов за помощ по време на криза или стрес, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се е сринала и хората се опитват да възвърнат някакъв контрол върху живота си в организацията. Някои контракултурни групи могат да станат доста влиятелни по време на периоди на мащабна реорганизация, свързана със значителни промени във външната среда или самата компания.
Субкултурите могат да отслабят или сериозно да навредят на организацията, ако са в конфликт с доминиращата култура и/или общите цели на компанията.

6. Формиране на организационна култура

Формирането на корпоративната култура се влияе от: мисията и целите на организацията, стратегията за развитие, естеството и съдържанието на труда, квалификацията, образованието и общото ниво на култура на служителите, личността на мениджъра, неговите идеи, принципи, ценности, поведение. Освен това организационната култура се влияе и от външната среда: политически и икономически условия, национални характеристики, традиции, култура, класови, етнически и расови различия и бизнес среда.
Как организациите формират и поддържат своята организационна култура? На първо място, това е подборът на персонал, който отговаря на този тип организационна култура, а след това ориентирането на новите служители - например към засилване на положителните им характеристики. По време на процеса на ориентиране могат да се поставят задачи - например да се сведат до минимум онези качества на новите служители, които са нежелани от гледна точка на установяване и поддържане на ценностите на тази организация.
Значителна роля във формирането на организационната култура принадлежи на основателите на компанията, висшите мениджъри, които често се имитират от други служители. Важно място във формирането на корпоративната култура заемат ритуали, различни символи, номинации на най-добрите служители и корпоративни празници. Всичко това заедно формира имиджа на организацията, нейната уникалност в сравнение с други организации.

7. Подходи за управление на организационната култура

Съществува позиция, че независимо от етапа на развитие, на който се намира една организация, нейното висше ръководство може да управлява културата по два начина. Първопредставлява визия отгоре, която трябва да събуди ентусиазъм сред мнозинството от членовете на организацията. Лидерът вдъхновява и въплъщава основните ценности на организацията. Това предполага лидерът да има ясен и искрен личен ангажимент към ценностите, в които вярва. Този метод може да се реализира чрез публични изявления, речи и личен пример, показващ постоянен интерес към ценностите, които се въвеждат. Лидерите се насърчават да се появяват в печата, по радиото и по телевизията възможно най-често, за да проповядват ценностите, които установяват.
Приложение второМетодът започва от другия край на организацията, от нейните по-ниски нива. В този случай се обръща голямо внимание на детайлите от реалния живот в организацията. Мениджърите трябва да наблюдават в цялата организация какво се случва в нея, докато се опитват да управляват културата на организацията стъпка по стъпка. Известно е, че редица мениджъри уверено се придържат към определени ценности и вярвания, но не ги предават на други членове на организацията. В такава ситуация те губят възможността да влияят върху културата на организацията. „Уединените“ мениджъри могат да разберат всички „технически“ тайни на управлението, но не могат да повлияят на културата на организацията, оставайки „невидими“. Този метод изисква разбиране на значението на културата в ежедневието на една организация. В този случай ефективни средства могат да бъдат манипулирането на символи и неща от материалния свят на организацията, създаването и развитието на модели на поведение, въвеждането стъпка по стъпка на ритуали и символи. Ако ежедневните действия на мениджърите в една организация са в съответствие с заявените от тях ценности, то това, разбира се, допринася за развитието на културата и нейното укрепване.
Ясно е, че управлението на организационната култура не е лесно. Ценностните ориентации трябва не само да бъдат заявени, но и да станат неразделна част от вътрешния живот на висшия мениджмънт и да бъдат предадени на по-ниските нива на организацията във всичките му подробности.
Когато управлявате културата, имайте предвид, че тя може да служи като вид „лепило“, което държи частите на една организация заедно. В същото време трябва да се помни, че ако частите са лоши, тогава дори и най-доброто „лепило“ в света няма да направи цялото достатъчно здраво. Обединяването на ценностите и ежедневната работа на мениджърите за „внедряването“ им в живота може да доведе организацията до успех.

8. Фактори, влияещи върху възможността за промяна на организационната култура

Организационна криза.Той поставя под въпрос съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на организацията, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на основните й клиенти или внезапен пробив на конкуренти на пазара на организацията.
Смяна на ръководството.Тъй като висшето ръководство е основен фактор при оформянето на културата на една организация, смяната на нейните висши ръководители помага за въвеждането на нови ценности. Но новото управление само по себе си не е гаранция, че служителите ще приемат новите ценности. Новите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква може да бъде организацията и да имат авторитет.
Етапи от жизнения цикъл на организацията.По-лесно е да се промени културата на една организация по време на периоди на преход от нейното създаване към растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени в организационната култура. Друга възможност за промяна на културата възниква, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага съкращаване на персонала, намаляване на разходите и други подобни мерки, които драматизират настроението на служителите и показват, че организацията преживява криза.
Възраст на организацията.Независимо от етапа от жизнения цикъл на една организация, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Културната промяна е по-вероятна в млада организация.
Размер на организацията.По-лесно е да се промени културата в малка организация, тъй като има по-тясна комуникация между мениджъри и служители, което увеличава възможността за разпространение на нови ценности.
Ниво на култура.Колкото по-разпространена е културата в една организация и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната.
Наличието на субкултури.Колкото повече субкултури има, толкова по-голяма е съпротивата срещу промяна на доминиращата култура.

Въпроси за обсъждане

1. Многостепенен модел на организационна култура.
2. Харизматични и самодостатъчни типове организационна култура.
3. Параноични и основани на доверие типове организационна култура.
4. Избягващи и иновативни типове организационна култура.
5. Политизирани и акцентирани типове организационна култура.
6. Бюрократичен и креативен тип организационна култура.
7. Проблеми на промяната на организационната култура.
8. Тактики за управление на “здрава” компания.
9. Създаване на организационна култура в нова организация.
10. Създаване на организационна култура при сливане на компании.
11. Националната култура като източник на формиране на организационна култура.
12. Характеристики на руската национална култура.
13. Характеристики на националните култури на различни страни по света.

практически упражнения

1. Упражнение „Култура на корпоративни събития“
Характеристики на организацията:
Фирмата е Полиграфист ООД.
Бизнес профил - печатница, предоставяща услуги по оформление, дизайн и печат на печатни продукти.
Числеността на персонала е 150 души.
Срокът на дейност на дружеството е три години.
Ситуация. В продължение на три години компанията не е изградила единна култура за провеждане на корпоративни събития: не се организират общи събрания, на които служителите да се запознаят със стратегията и целите на компанията, да изработят обща визия и да се „проникнат“ с общи ценности. Празници, рождени дни и други „червени“ дати се празнуват изключително по инициатива на служителите, в тесни групи и най-често изобщо не се празнуват. Имаше няколко опита да се съберат членове на групите за предпечат и печат, за да обсъдят наболели проблеми на сътрудничеството, но срещите бяха зле подготвени и хората бяха оставени да се чувстват напрегнати, отегчени и безполезни.
В момента по-голямата част от екипа е изградила отношение към общите корпоративни събития като пречещи на работата; стандартните опити за изграждане на екип се посрещат с отхвърляне и ирония. Главният изпълнителен директор подкрепя и предава тази позиция на екипа.
В същото време вие, като HR мениджър, забелязвате, че липсата на обединяващ принцип влияе върху качеството на комуникациите и взаимодействието на групи и отдели, готовността на хората да си сътрудничат, степента на интерес към развитието на компанията и желанието да допринесеш, прояви инициатива. Tivu.
Въпроси за анализ на ситуацията

• Как да предадем важността на обединяващите събития на генералния директор? Какви аргументи могат да се използват? Какви индекси и показатели трябва да се използват, за да се докаже валидността на вашите заключения и опасения?
• Успяхте да убедите генералния директор във вашата позиция и сега той очаква от вас план за създаване на култура на корпоративни събития в компанията. Какви събития ще бъдат това? Как виждате крайния резултат от вашите действия и поетапния подход към него? Как ще постигнете лоялност на служителите към вашите идеи? Кого ще включите в изпълнението на този план?

2. Упражнение „Въвеждане на екипни ценности в корпоративната култура на компанията“
Характеристики на организацията: Фирма - Мениджмънт и Консултинг ООД. Профилът на дейността е управленско консултиране, като преобладава проектната форма на работа.
Структурата на организацията е матрична, хоризонтална йерархия.
Числеността на персонала е 50 души. Периодът на дейност на дружеството е четири години.
Ситуация. Вие сте поканени в компанията за позицията Директор Човешки ресурси. Преди това в организацията не е имало специалист, специално фокусиран върху човешкия капитал. Вашата първа задача е да извършите одит на персонала и корпоративната култура: да оцените състоянието на културните елементи, да определите основните компетенции на ключови служители, силните и слабите страни на компанията в двете области и да направите препоръки. Като инструмент за събиране на информация избрахте структурирано интервю със служители и лични наблюдения в първите седмици на работа.
По време на проучването забелязахте значително несъответствие в позиционирането на компанията и реалната ситуация по отношение на една от ключовите ценности - работа в екип™, сплотеност. Уебсайтът на компанията поставя силен акцент върху важността на нейния персонал: „Екип от професионалисти“, „Всеки нов служител е важно събитие в живота на нашата компания“ и др. От интервюта със служители разбрахте каква е ситуацията наистина е. Всички са обединени от личността на генералния директор, но самите членове на екипа са разединени. Ниска информираност кой какво прави и какво се случва в проектите. Дори само за човека от съседния офис не се знае почти нищо. Служителите познават само онези хора, с които се срещат по време на работа. Няма „силни“ корпоративни традиции.
От собствен опит усетихте, че е трудно за нов човек да се присъедини към екипа. Допълнителна пречка, в допълнение към споменатите от служителите, е отношението към новодошлия от позицията на „докажи своята стойност“. Освен това се сблъсквате с факта, че директното привличане на вниманието към проблема „работа в екип, сплотеност“ предизвиква защитна реакция у хората („всичко е наред с нас“) и нежелание да продължите разговора по тази тема.
Главният изпълнителен директор е съгласен с вашите наблюдения и заключения. Интересува се от формирането на екип от професионалисти и е готов да подкрепи действия за повишаване на сплотеността на екипа, защото това е важно както за проектната дейност, така и за ефективността на компанията като цяло.
Въпроси за анализ на ситуацията

• Кой и как ще определи какви ценности и компетенции са необходими на организацията?
• Какви трябва да бъдат тези ценности и компетенции според вас? Какво място сред тях ще заемат работата в екип и сплотеността?
• Подгответе програма за действие за координиране и прилагане на корпоративните ценности в компанията (фокус върху изграждането на екип, увеличаване на сплотеността на екипа), не забравяйте да посочите очаквания резултат за всяка стъпка. Обмислете всички възможности.
• Каква е ролята на HR директора в този проект?

Случаи

1. Казус „Организационна култура на фирматаЛЕВИ СТРАУС"

цели.
1. Оценете влиянието на организационната култура върху производителността, дисциплината, текучеството и удовлетворението от работата.
2. Анализирайте възможността за управление на организационната култура в интерес на развитието на организацията.
Ситуация.ЛевиЩраусе най-големият производител на дънкови облекла в света, с обеми на продажби, възлизащи на милиарди долари. Въпреки това, в началото на 1990 г. Компанията започна да получава оплаквания, че бавно актуализира продуктите си, по-ниски от конкурентите си - ХагарОблеклоИ Фарапроизводство. Имаше и критични бележки към организационната култура ЛевиЩраус. По това време компанията реализира идеята на своя президент Р. Хаас, убедени, че компанията вече е доказала способността си да заема водеща позиция в производството на дънкови облекла. Сега неговата задача е да създаде високо морална култура, да поддържа етиката на взаимоотношенията, като по този начин се обръща ЛевиЩраусв модел на високо качество на трудов живот. Идеи Хаассе свежда до следното:

• откритост: мениджърите трябва да проявяват интерес към служителите, да празнуват успехите им и да подчертават приноса им за постигане на резултатите на компанията;
• независимост: независимите преценки и конструктивната критика се приветстват на всички нива на управление на организацията;
• етика: мениджърите трябва ясно и открито да формулират своите
  изисквания, дават примери за бизнес етика и взаимоотношения в и извън компанията;
• делегиране: мениджърите трябва да делегират правомощия на по-ниските нива на управление, тези, които пряко произвеждат
  продукти и контакти с клиенти и клиенти;
• външни отношения: ЛевиЩраусще откаже да си сътрудничи с партньори, чиито действия противоречат на етичните стандарти на компанията;
• оценка на персонала: до 30% от бонусите отиват за служители, които спазват етичните стандарти. Служителят, който постигна
  високи производствени резултати, но не се е представил достатъчно добре от гледна точка на етичните норми и стандарти на компанията, може да не получи бонус.

Етични стандарти ЛевиЩраусмнозина го поставиха под съмнение, вярвайки, че те не допринасят за подобряване на представянето на компанията, обяснявайки нейните провали на пазара. въпреки това Хаассмята, че проблемите на компанията са причинени от външни фактори и обстоятелства и ако не беше ангажираността на персонала към тези етични стандарти, компанията щеше да изпита много по-големи трудности.
Въпроси.

• Каква е организационната култура на компанията ЛевиЩраус?
• Може ли да се вземе предвид организационната култура на една компания ЛевиЩрауссилен?
• Съгласни ли сте с твърдението Хаас, че създадената от него организационна култура представлява основното конкурентно предимство на компанията на пазара? Обосновете позицията си.

2. Казус „Нов служител в космоса“

Мишена.
Научете се да анализирате източниците и проявленията на организационната култура.
Ситуация.Американската компания Space е голяма, печеливша компания, работеща в сферата на високите технологии. Разработва и произвежда електронни продукти предимно за космическата индустрия и специализирани индустриални приложения. Резултатите от изследванията на Space са важни за гарантиране на националната сигурност, а индустриалният научен потенциал на компанията се оценява много високо.
Президентът на компанията Джон Дауд някога е бил преподавател в един от големите държавни университети в отдела по електроника. След като се присъединява към Space, той бързо прави кариера и става президент на компанията. Дауд е упорит, арогантен лидер, винаги фокусиран върху резултатите. Неговите правила на играта са да дава на служителите си предизвикателни задачи и да награждава най-умните и най-ефективните. Ако някой сгреши, веднага бива викан при президента „на килима“. Когато Дауд смята, че някой не си върши работата, той може да му го каже в очите.
Основните подразделения на компанията Space са производственият отдел и R&D отделът, който е гордостта на Dowd. Повечето от служителите на компанията са висококвалифицирани физици. Президентът е убеден, че компанията му ще просперира, стига да има такъв персонал от специалисти под покрива си. Наистина Space се развива и за служителите, които показват най-добрата си страна, винаги има възможност за повишение. Освен това условията за работа на водещите специалисти са отлични: те разполагат с най-добрите лаборатории, офисите им са удобно разположени и красиво обзаведени.
В края на 80-те години компанията получава държавна поръчка за разработване на специализирани компютри. В резултат на това много служители на компанията, включително президентът, се спряха на идеята за лаптоп. Дауд постави на изследователската група задачата да разработи самите лаптопи и техния софтуер. Той и неговите подчинени изготвиха много амбициозен график за разработване на компютъра и пускането му на пазара.
В същото време Дауд взе редица кадрови решения. В частност
той назначи нов служител, Сар Кънингам, като вицепрезидент по маркетинга, когото привлече от голяма компания за продажби, разположена в Калифорния. Там тя заема длъжността водещ мениджър в отдела за продажби на компоненти и се справя успешно с работата си. Сара беше на 35 години и живееше сама.
Сара набира нови служители в своя отдел - много висококвалифицирани търговци и започва разработването на кампания за продажба на лаптопи. Маркетинговият отдел обаче скоро се натъква на редица проблеми. Първото нещо, което предизвика недоумение, беше самото помещение на отдела и неговото местоположение. Офисите на маркетинговия отдел се намираха на пет километра от централните офиси на компанията и въпреки че бяха спретнати и обзаведени с най-новите технологии, все пак бяха по-малки от тези на другите служители от същото ниво. Освен това Сара не успя да накара Дауд да изслуша маркетинговите проблеми: цялото ръководство на компанията беше потопено в техническата страна на въпроса за разработването на нов продукт. Сара трябваше да получи одобрение за своите програми от изпълнителния екип, който включваше само инженери. Ставаше все по-трудно да се получи исканата информация. Скоро сроковете за изпълнение на проекта започнаха да се разминават с планираните. Най-добрият инженер, назначен за проекта на Сара, беше прехвърлен на нов държавен договор. Из компанията се разпространиха слухове, че екипът на проекта е срещнал известни трудности и че проектът скоро ще бъде затворен.
Джон Дауд събра ръководителите, отговорни за проекта. Той беше почти бесен от резултатите, които беше постигнал, и каза: „Не знам защо не можете да накарате това нещо да работи. Най-добрите умове на нацията са на ваше разположение. Похарчих много пари за проекта. Ако не успее, вината ще бъде ваша. И ще накарам всеки лично да отговаря за това.
Сара беше притеснена. Тя смята, че критиката е несправедлива. Тя попита Дауд: „Не мислиш ли, че решението ти е малко грубо? „В крайна сметка имаме някои технически затруднения и най-добрият ни специалист беше прехвърлен към друг проект.“ Дауд я погледна гневно и каза: „Сара, не знам какво, по дяволите, правеше в магазина, където работеше. Тук работим с желязо, а не с парцали. Ние работим за резултати. Това е всичко, което искам. Ако не можете да постигнете резултати, тогава можете да потърсите друга работа. После се обърна и излезе от стаята.
Сара не знаеше какво да прави, но Джон Райет, дясната ръка на Джим Харисън, основателят на компанията, се наведе към нея и каза: „Не се притеснявай. Старецът е в обичайния си репертоар. Това винаги се случва, когато нещата не вървят по план. Той скоро ще се оправи, както и ти." Сара обаче не беше сигурна в това.
Въпроси и задачи.

• Опишете организационната култура в Space.
• Какви са проявленията на организационната култура в една компания?
• Кои са основните източници на културата на Космоса?

3. Дело „Червения октомври“ - руските традиции на качеството“

цели.
1. Научете се да характеризирате организационната култура на предприятието.
2. Оценете методите за мотивиране на персонала.
3. Овладейте способността да анализирате силата на корпоративния дух на служителите на организацията.
Ситуация.През 2001 г. едно от най-старите руски сладкарски предприятия отпразнува своята 150-годишнина. Днес Червеният октомври представлява 20% от производството на целия руски шоколад, 10% карамел, около 25% тофи и около 10% глазирани сладкиши. В самия център на Москва, на площ от 6 хектара, има цехове, оборудвани с модерно оборудване, където се произвеждат повече от 60 хиляди тона различни сладкарски изделия.
Сега в компанията работят повече от три хиляди души и всичко започна с малък цех за производство на шоколад и бонбони.
През 1851 г. Фердинанд Теодор фон Айнем отваря сладкарница в Москва на Арбат, която включва малка работилница за производство на шоколад. През 1856 г. е открита първата фабрика за шоколад. Партньорът на Ейнем беше талантливият предприемач Юлиус Гайс. През 1886 г. продукцията се нарича Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. На московчани беше предложена широка гама от карамел, сладкиши, шоколад, блатове, бисквити, бисквити, меденки и глазирани плодове. Благодарение на отличното качество и умелата реклама, продуктите бяха в голямо търсене. Много внимание беше отделено на избора на имена, разработването на опаковката и скъпото довършване. Кутиите с продукти бяха завършени с коприна, кадифе и кожа. Рекламата на компанията беше извършена чрез театрални програми, изненадващи комплекти с пощенски картички или ноти на специално композирани мелодии, вмъкнати в кутия шоколадови бонбони - „Waltz-Monpensier“ или „Cupcake-Gallop“.
Името на Einem звучи навсякъде през онези години, компанията се развива и просперира. Geis покани най-добрите сладкари да работят, актуализира оборудването и се погрижи за благополучието на работниците. Повечето сладкари идват от села близо до Москва. Живееха във фабрично общежитие и се хранеха в столовата. Администрацията на фабриката предоставя на работниците някои предимства: открито е училище за деца чираци; за 25 години безупречна служба е издадена сребърна значка с име и е назначена пенсия; Създадена е здравноосигурителна каса, която предоставя финансова помощ на нуждаещите се.
По време на Първата световна война компанията Einem се занимава с благотворителни дейности: прави парични дарения, организира болница за ранени войници и изпраща вагони с бисквитки на фронта.
Продуктите, които и до днес са отличителен белег на предприятието, се произвеждат в Червен октомври от началото на 20 век: шоколад „Златен етикет“, бонбони „Трюфел“ и „Мишка Косола-пий“, карамел „Кис-кис“. ”, бонбони „Кремообразен фъдж” със захаросани плодове”, „Кремообразен тофи”.
След революцията през 1918 г. фабриката е национализирана и преименувана на „Държавна сладкарска фабрика № 1 (бивша „Ейнем”)”. През 1922 г. получава името „Червен октомври“, което носи и до днес.
През 150-годишното си съществуване фабриката многократно е изпадала в кризисни ситуации. През 1918 г., по време на национализацията, фабриката разполага с най-доброто оборудване в своята индустрия и има значителни запаси от суровини, така че цялото производство на сладкарски изделия в страната е концентрирано тук. Повечето работници останаха на работните си места. Възстановена е рецептата, която е била собственост на старите майстори.
По време на Великата отечествена война около 500 работници от Червен октомври отиват на фронта, но фабриката продължава да функционира. В допълнение към обикновените сладкарски изделия започнаха да се произвеждат хранителни концентрати за фронта, както и шоколад Gvardeisky, разработен специално за пилоти. Изпълнявани са и военни поръчки - пламегасители, сигнални бомби, части за газови резервоари, самолети и др.
В резултат на икономическата криза на 17 август 1998 г. в Русия OJSC "Червен октомври" беше принуден да повиши цените на своите продукти и въпреки че потребителското търсене започна да пада, нито московската сладкарска фабрика, нито нейните дъщерни дружества спряха да работят нито за един ден . Дори гамата от продукти остава същата. Те се опитаха да заменят валутните суровини с местни и частично преминаха към производството на нови продукти. До края на 1998 г. обемът на производството се увеличава и търсенето на продукти се стабилизира. „Червен октомври” излезе от трудна ситуация, запазвайки изцяло състава си.
В Червения октомври работят повече от десет трудови династии, в които опитът се предава от поколение на поколение. Фирмата полага грижи и за обучение на млади кадри. Фабриката последователно изплаща заплати, а за акционерите в пенсионна възраст е създаден извънбюджетен пенсионен фонд. Финансира се поддръжката на столова с двусменно горещо хранене, медицински и здравен пункт и диспансер за служителите, а за децата им има детска градина-ясла и лагер край Москва. Фабриката предоставя на своите служители финансова помощ за закупуване на жилища и отпуска безлихвени заеми.
Днес групата предприятия на OJSC "Червен октомври" включва няколко подразделения: Московска сладкарска фабрика "Червен октомври", производство № 1; фабрики с различни сладкарски специализации в Рязан, Коломна, Егориевск, Тамбов, Тула, Пенза, Йошкар-Ола, Биробиджан.
Акционерното дружество закупи 99,8% от акциите на Санкт Петербургската сладкарска фабрика на името на. Самойлова, собственост на американската компания Kraf Foods International.
Марката „Червения октомври“ е руска традиция за качество. Компанията използва само натурални продукти и не използва изкуствени добавки. Всички суровини и готови продукти отговарят на стандартите GOST. На всички етапи от производството се извършва постоянен контрол на качеството. Дегустационният съвет на завода тества цялата гама от продукти, като постоянно прави коментари и предложения. Компанията се доверява на мнението и вкуса на своите потребители.
„Червеният октомври” постоянно провежда дегустации на своите продукти в магазините на компанията, след което участниците попълват въпросници. Много писма идват във фабриката. Проучвайки и анализирайки получената информация, фабриката има възможност да вземе предвид желанията на потребителите.
„Червеният октомври” отдава голямо значение на външния дизайн на продуктите. На кутиите можете да видите изображения на произведения на майстори Федоскин, Жостов, Хохлома и Гжел и Димковски играчки. Потребителите участват в разработването на нови продукти в специални конкурси, където предлагат оригинални имена, рецепти и опции за етикети.
Фабриката работи по програма за благотворителна помощ. „Червеният октомври“ прави дарения на Фонда за възстановяване на храма „Христос Спасител“, участва във възраждането на църквата „Свети Никола“ на Берсеневка, внася средства във фонд „Руски мир“, сътрудничи в социалната и културната сфера с големия десантен кораб „Азов” на Черноморския флот подпомага организации на хора с увреждания, пенсионери, спортни и медицински организации, както и образователни институции.
За 150 години от своето съществуване „Червен октомври” е получил много почетни награди, дипломи, златни и сребърни медали и отличителни знаци. Фабриката се гордее особено с Голямата награда на Световното изложение в Париж (1900 г.), Голямата награда на Международното изложение в Брюксел (1958 г.), Голямата награда в Нижни Новгород (2000 г.), Диплом „100-те най-добри стоки на Русия“ (1998 г. , 1999 , 2000), Златен медал в Пловдив (1998, 2000), Златен медал "Полагра" в Полша (1999), "Народна марка на Русия" (1998, 1999, 2000), "Продукт на годината" (1999, 2000), платинен знак за качество на 21 век. (2000 г.), златен медал на изложението за руски хранителни продукти (2001 г.), Гран при и четири златни медала на изложението WORLD FOOD MOSCOW (2001 г.) и др. пазар на сладкарски изделия.
Въпроси и задачи.

• Опишете организационната култура на предприятието. Какви общи характеристики на организационната култура на партньорството Einem могат да бъдат отбелязани?
  края на 19 век и АД "Червен октомври" в началото на 21 век?
• Какви методи на мотивация са използвани от ръководството на предприятието в
  различни периоди от неговото развитие? До каква степен системата за мотивация на персонала влияе върху постигането на стратегическите цели на АД „Червен октомври“?
• Оценете силата на корпоративния дух на служителите по десетобална скала
  фабрики. Какви управленски действия допринасят за укрепване на корпоративния морал?

4. Казус „Ценната формула за успех“

цели.
1. Затвърдяване на знания и умения по темите: „Основни теории за личността”, „Мотивация на персонала”, „Лидерство и власт”, „Кариера в човешкия живот”, „Организационна култура”.
2. Оценка на ролята на метода за подбор на персонала за повишаване на ефективността на предприятието.
Ситуация.Валентин Серегин ръководи успешно развиващата се компания Promtekh, която заема водеща позиция в разработването на нови индустриални технологии и технологии за управление на компании. Той създава впечатление за силен собственик, който знае цената на успеха, властта и големите пари. Неговите отличителни черти: харизма, известна твърдост и почти фанатична мания за идея. Всичко това в крайна сметка определя постиженията на компанията, която ръководи.
Това казва Валентин Серегин за себе си и компанията Promtech.
Смята се за успешен бизнесмен, преминал през дълги години на борба и труд, стремеж да се развива и да върви напред. От негова гледна точка бизнесменът е човек, който вижда малко по-далеч от повечето хора в областта на икономиката като цяло и икономиката на предприятието в частност. Това е призвание, което определя начина на живот. Бизнесменът трябва да има интелектуален и организационен потенциал, да осъзнава този потенциал, да може да се съсредоточи върху своите характеристики, предимства и да ги реализира, да се доверява, да цени себе си. Освен това, според Серьогин, бизнесменът се нуждае от малко късмет или по-скоро липсата на фатален лош късмет.
Постигнатият успех означава много за Валентин: донесе му самочувствие, увереност, че заема своята ниша. Ходи на работа, защото иска да работи. Убеден е, че човек трябва да прави това, което му носи удовлетворение. Основната награда за победителя в бизнес ринга е възможността за себереализация. За един се изразява в значимост, за друг – в самочувствие, за трети – в материални ценности, грамоти, награди.
Когато Валентин Серегин беше попитан дали чувството за себереализация може да бъде измерено, той отговори:
„Всеки има собствена скала на ценностите. Някои хора смятат, че кариерата се измерва със стъпалата на кариерната стълбица... В моята ценностна система основното е удовлетворението от работата. Освен това способността за получаването му не е вродена, а придобита. Не разбирам тези, които не се опитват да коригират себе си, отношението си към обществото и света около тях. Ясната диагноза е, че те са консуматори, дълбоко нещастни хора, които се месят в живота на другите. Ето един конкретен пример. Синът на моите приятели вече е на 30 години. Успява да учи в два университета. Сега той не работи никъде, защото уж не може да намери подходящо място и позиция. Това, което се предлага, не го устройва: той е целият неспокоен, неразбран от никого, търсещ своето призвание сред уж късогледи лидери, които не оценяват неговия илюзорен висок потенциал. През цялото това време той е бил издържан от съпругата си и родителите си пенсионери. Самият той смята себе си за човек с добра духовна организация. Смятам, че той просто не иска нищо и не може да направи това, което трябва да направи. Хората с фина душевна организация в смисъла на думата, която имам предвид в случая, тук не пускат корени.”
В Promtech всички служители са разделени на две категории. Първият са специалисти или мениджъри на различни нива, които продават труда си, а компанията го купува. Подходът към тях е следният. Има изисквания, те трябва да ги изпълняват. От своя страна фирмата е длъжна да заплаща труда им в съответствие с преобладаващите пазарни стандарти. В многохилядния екип на Promtekh има мнозинство от такива служители. Но движещата сила зад развитието на компанията е сравнително малка група от хора, които са наети по съвсем различен принцип.
Има определен списък с изисквания към кандидатите за свободни позиции в тази група. Човек трябва да бъде ярка, силна личност, да има добро образование, творческа жилка, но в същото време склонност към точните науки. Кандидатът трябва да има лидерски качества и опит в управлението на хора: постоянният ръководител на клас или курс има по-голям шанс да попадне в тази група. Златни медали и дипломи с отличие са добре дошли.
По правило в групи се набират младежи на възраст от 22 до 24 години. Ръководството на компанията смята, че младите все още не са научени да работят лошо. Момчетата искат да направят кариера, да видят щастието си в себереализацията, мечтаят да достигнат върховете на успеха. Не е забранено да искате да станете президент на мултинационална корпорация или най-великият мениджър в света. Трябва обаче да имате право на тези постижения.
Голямо значение се отдава на моралните принципи на кандидата. Ръководителят на компанията е дълбоко убеден, че един наистина силен човек не може да бъде подъл, той не променя вътрешните си правила. Човек трябва да има ядро, собствена философия. Освен това собствената му философия трябва да съответства на философията на компанията.
За да станете „звезда“ в Promtech, трябва да работите усилено. На първо място, служителят трябва да посвети 90% от времето си на работа. Мениджърът казва на подопечните си: „Имате половин ден в седмицата - погрижете се за личния си живот. Дойдохте в Промтех, още няма полза от вас, ние на практика ви плащаме стипендия, ние ви учим, защо мислите, че ще ви дадем възможност да пилеете нашите пари? Днес ви настояваме - моля, бъдете така любезен да посветите ресурса си от време на работа колкото е възможно повече. Всеки, който изпълнява тези изисквания, постига значителни резултати в рамките на две години. Разбира се, компанията е загрижена за въпроса за лоялността на служителите: няма смисъл да се обучават специалисти, които ще напуснат организацията след година или две. Имаме нужда от такива, които поради личните си качества и амбиции са заинтересовани да останат пет или десет години в Promtech. Това засилва ролята на моралния компонент на подбора на служители: компанията изисква безусловна лоялност от своите служители, бъдещи и настоящи. Освен това, колкото по-високи са способностите и по-голямата амбиция, толкова по-високо трябва да бъде нивото на лоялност.
Promtech има добре работеща система за подбор на персонал. Първата група наети работници се набира чрез агенции за подбор на персонал и обяви. Основният проблем е селекцията на елита. На всеки шест месеца най-интелигентните момчета се избират от 10-15 региона на страната, довеждат се в Москва и се тестват отново. В резултат на това се наемат 10-15 души. В Москва тече подбор, включително и за университети. Съществуващата система за подбор на персонал също предполага определени разходи. Често възниква следната ситуация: компанията губи енергия, време и пари за обучение на служител, но на определен етап разбира, че той не отговаря на необходимите изисквания. Въпреки внимателния подбор, процентът на загубите е доста висок. Защо се случва това?
След подбор, бъдещите индустриални гении, които се озовават в Prom-Tech, бързат да щурмуват мъдростта, трябва да се включат в ритъма на работа. Тогава всеки от тях има само един път – да бъде най-добрият. Няма нужда от посредствени хора в компанията. За съжаление на този етап е максималното отпадане. След като дойдоха в Promtech с големи амбиции, мнозина осъзнаха, че самочувствието им е завишено. Те виждат около себе си хора, които значително ги превъзхождат в интелектуална, организационна подготовка, знания и умения. Само силен човек може да устои на това. В допълнение, новодошлите са специално заредени с пълна програма, те се опитват да изстискат всичко възможно от тях, за да разберат дали човек може да расте допълнително. Ако не, ръководството прави всичко, за да го накара да осъзнае своята неадекватност. Уволнението по собствено желание в този случай се превръща в логичен завършек на една мимолетна кариера в Promtech. Това е мощен удар върху самочувствието. Да се ​​чувстваш второкласен и в същото време да виждаш по-нататъшния растеж на компанията е невероятно трудно. За да запазите спокойствие, трябва да потърсите някого, когото да обвините. Най-често това се оказва Promtech и нейното ръководство.
Валентин Серегин казва: „Като човек мога да разбера онези, които, неспособни да останат на нашия кораб, правят тайни запитвания за компанията и говорят неприятни неща на непознати. Като бизнесмен разбирам едно нещо: ние не сме благотворително дружество. Ако си достоен, трябва да работиш. Ако искате, но не можете, ние ще ви помогнем, в разумни граници. Но ако не можете и не искате, бързо ще ви оставим без работа. Ние не дърпаме никого до върха за ушите. Още на етапа на подбор информирам хората за предстоящото ненормирано работно време за шест дни в седмицата. Уважителни причини за отсъствие се считат за спорт, необходимия минимум сън, повишаване на образователното ниво, деца (не прекарване на празно време с тях, а решаване на належащи проблеми). Всичко останало не е. Например съпруга, която е против преместването на служител от един град в друг, не е основателна причина. Това е основание за уволнение. Опитните служители биха се изсмели на всеки, който следва примера на жена си. Той ще бъде посъветван да промени другата си половина. Ако не можете да се справите с жена си, какъв лидер сте? Има и други фундаментални изисквания – за тези, които работят в елитна група и вече са пораснали и са се присъединили към екипа. Без вътрешни противоречия, интриги и неекипност. Признава се правото на грешка - не греши само този, който не прави нищо. Но всяка нечестност е основание за уволнение. Подходът е жесток, но е оправдан.”
Интересно е, че по-голямата част от директорите на Promte-kha идват от регионите. Разглезените московчани често имат гореспоменатата „добра психическа организация“. От друга страна, образованието в регионите е по-лошо от това в столичните университети. Promtech търси уникално съвпадение. Най-често се среща при провинциални деца, които учат в добър московски университет.
Какви са близките планове на ръководството на компанията?
В близко бъдеще Promtech планира да надмине границата от милиард долара по отношение на обема на продадените продукти годишно и да стане лидер в още две или три индустрии, в които оперира. Стратегическата цел е създаването на транснационална корпорация. Има и други цели, но те остават в рамките на бизнес плана и не се разкриват. Това, което предстои за Promtech, може да се опише с думите на Валентин Серьогин: „Ще почакаме и ще видим“.
Въпроси и задачи.

• Как можете да характеризирате подхода на ръководството на Promtech към подбора на служители?
• Как ръководството на Promtech мотивира служителите? Към какво ниво на нуждите на служителите, които са движещата сила на компанията, се фокусират мениджърите на Promtech?
• Какви са етапите на развитие на кариерата на специалист в Promtech?
• Опишете личността на Валентин Серегин. Към какъв тип личност принадлежи той според теорията на Майерс-Бригс?
• Оценете ролята на конфликта в развитието на Promtech.
• Опишете организационната култура на компанията. Какви са източниците на нейната организационна култура?
• Каква е ролята на лидера в дейността на Promtech?

Организационна култура- това са нормите и ценностите, които се споделят от абсолютното мнозинство от членовете на организация или предприятие, както и техните външни прояви (организационно поведение).

Основни функции:

• вътрешна интеграция (дава на всички членове на структурата представа за формата на тяхното взаимодействие помежду си);
• външна адаптация (адаптира организацията към външната среда).

Процесът на формиране на организационна култура е опит за конструктивно влияние върху поведението на персонала. Ангажира се с формирането на определени нагласи и ценностни системи сред служителите в рамките на специфична организационна структураМожете да стимулирате, планирате и прогнозирате желаното поведение, но трябва да вземете предвид корпоративната култура на организацията, която вече е изградена. Често мениджърите, които се опитват да формират философията на своята организация, декларирайки прогресивни норми и ценности, дори инвестирайки пари в нея, не получават желаните резултати. Отчасти това се случва, защото действителните ценности и норми са в конфликт с прилаганите организационни норми. Поради това те са отхвърлени от по-голямата част от екипа.

Елементи на организационната култура

• Поведенчески стереотипи (жаргон, общ език, използван от членовете на организацията; традиции и обичаи, спазвани от тях; ритуали, изпълнявани при определени поводи).
• Групови норми (модели и стандарти, които регулират поведението на членовете на организацията).
• Прокламирани ценности (добре известни и декларирани ценности и принципи в организацията, към които организацията се придържа и прилага. Например „качество на продуктите.“).
• Философия на организацията (общи идеологически и дори, евентуално, политически принципи, които определят действията на организацията по отношение на служители, клиенти, посредници).
• Правила на играта (правила за поведение на служителите по време на работа; ограничения и традиции, необходими за усвояване на всички нови членове на екипа).
• Организационен климат („духът на организацията”, който се определя от състава на екипа и характерния начин на взаимодействие между неговите членове, както и с клиенти и други лица, качествени чаши).
• Съществуващ практически опит (техники и методи, използвани от членовете на екипа за постигане на определени цели; способност за извършване на определени действия в определени ситуации, които се предават в екипа от поколение на поколение и които не изискват задължително писмено записване).

Видове организационни култури

Най-популярната типология е създадена от К. Камерън и Р. Куин. Базира се на четири групи критерии, които определят основните ценности на организацията:

• дискретност и гъвкавост;
• контрол и стабилност;
• интеграция и вътрешна насоченост;
• диференциация и външен фокус.

Клановата организационна култура.Това предполага много приятелски екип, в който членовете му имат много общи неща. Подразделенията на една организация приличат на големи семейства. Лидерите на организацията се възприемат от нейните членове като възпитатели. Организацията е неделима чрез традиция и отдаденост, а вътрешно се отдава голямо значение на моралния климат и сплотеността на екипа. Успехът в бизнеса се определя като грижа за хората и добро чувство за потребителите. С този тип организационна култура се насърчава работата в екип и съгласието.

Адхократична организационна култура.Включва активна предприемаческа и творческа работа. За да постигнат общ успех, служителите са готови да поемат рискове и да правят лични жертви. Лидерите на такава организация се считат за новатори и поемащи риск. Свързващият елемент на организацията е отдадеността на иновациите и експериментирането. Подчертава се важността на работата на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху придобиване на нови ресурси и растеж. Успехът е производството на уникални продукти или предоставянето на нови услуги. В този случай лидерството на пазара на услуги или продукти е важно. Организацията насърчава креативността, свободата и личната инициатива.

Йерархична организационна култура.Този тип организационна култура се среща във формализирани и структурирани организации. Всички дейности на служителите се ръководят от процедури. Лидерите са рационални организатори и координатори. Организацията цени поддържането на основния курс на своята дейност. Обединяващото в него е официалната политика и формалните правила.

Пазарна организационна култура.Този тип е доминиращ в организации, които са фокусирани върху постигането на резултати. Основната задача е да се постигнат поставените цели. Служителите на такава организация винаги са целенасочени и постоянно се конкурират помежду си. Лидерите са трудни конкуренти и фирмени администратори. Винаги са взискателни и непоклатими. Организацията е обединена от целта винаги да печели, за нея успехът и репутацията са основни ценности.

Същност на организационната култура: основни понятия и компоненти. Дефиниция на понятието организационна култура. Функции и свойства на организационната култура

В тесния смисъл на думата културата е духовният живот на хората, съвкупност от етични норми, правила, обичаи и традиции.Според „Краткия речник по социология“ това е „лична система от качества на духа, характера , въображение, памет, признати като ценности от индивида и ценени в обществото, получени в процеса на възпитание и образование. В този смисъл се говори за морална, естетическа, политическа, битова, професионална, хуманитарна и научно-техническа култура.

В широкия смисъл на думата културата включва резултатите от човешката дейност под формата на сгради, технологии, правни норми, универсални ценности и социални институции. В речника това е: „социална система от функционално полезни форми на дейност, организирана чрез норми и ценности, залегнали в социалната практика и съзнанието на обществото. Културата в обществото е представена от материални обекти, социални институции (институции, традиции) и духовни ценности.

Организация - (от къснолат. организирам - придавам хармоничен вид, подреждам) - 1) вид социални системи, обединение на хора, съвместно изпълняващи определена програма (цел) и действащи въз основа на определени принципи и правила (за например служба по заетостта); 2) вътрешен ред, последователност на взаимодействие между относително автономни части на системата, определени от нейната структура; 3) една от общите функции на управление, набор от процеси и (или) действия, водещи до формиране и подобряване на връзките между частите на цялото (структурни елементи на системата).

Организационна култура:

Организационната култура е набор от вярвания, нагласи, норми на поведение и ценности, които са общи за всички служители на дадена организация. Те не винаги могат да бъдат ясно изразени, но при липса на директни инструкции те определят начина, по който хората действат и взаимодействат и значително влияят върху напредъка на работата (Майкъл Армстронг);

Организационната култура е набор от основни вярвания, независимо формирани, интернализирани или развити от определена група, докато се научава да решава проблемите на адаптирането към външната среда и вътрешната интеграция, които са били достатъчно ефективни, за да бъдат считани за ценни и следователно предадени на нови членовете като правилно образно възприемане, мислене и отношение към конкретни проблеми (Едгар Шайн);

Организационната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в заявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават на индивидите чрез „символични“ средства на духовната и материална вътрешноорганизационна среда (O.S. Vikhansky и AI Naumov);

Организационната култура е социално-икономическо пространство, което е част от социалното пространство на обществото, разположено в компанията, в което взаимодействието на служителите се осъществява на базата на общи идеи, възприятия и ценности, които определят характеристиките на техния трудов живот и определят оригиналността на философията, идеологията и управленската практика на тази компания.

Значението на организационната култура за успешното функциониране на една компания е общопризнато в целия цивилизован свят. Без изключение успешните компании са създали и поддържат различни организационни култури, които са в най-голямо съответствие с целите и ценностите на компанията и ясно разграничават една компания от друга. Силната култура подпомага процеса на формиране на големи компании.

Основни характеристики на организационната култура:

Организационна култура- набор от материални, духовни, социални ценности, създадени и създавани от служителите на компанията в процеса на работа и отразяващи уникалността и индивидуалността на тази организация.

В зависимост от етапа на развитие на една компания, ценностите могат да съществуват в различни форми: под формата на предположения (на етапа на активно търсене на културата), вярвания, нагласи и ценностни ориентации (когато културата е основно развита) , норми на поведение, правила за общуване и стандарти на трудова дейност (когато културата е напълно формирана).

Разпознават се най-значимите елементи на културата: ценности, мисия, фирмени цели, кодекси и норми на поведение, традиции и ритуали.

Ценностите и елементите на културата не изискват доказателство, приемат се на вяра, предават се от поколение на поколение, формират корпоративния дух на компанията, в съответствие с нейните идеални стремежи.

Повечето интерпретации се основават на разбирането на културата в широкия смисъл на думата.

Корпоративна култура- система от материални и духовни ценности, проявления, взаимодействащи помежду си, присъщи на дадена корпорация, отразяващи нейната индивидуалност и възприятие за себе си и другите в социалната и материална среда, проявяващи се в поведението, взаимодействието, възприемането на себе си и околната среда (А.В. Спивак).

Концепцията за организационна култура е по-разумна, когато говорим за компания, фирма или организация. В крайна сметка не всяка организация е корпорация. Тоест понятието „организационна култура“ е по-широко от понятието „корпоративна култура“.

ОК функции:

Защитна функциясе състои в създаване на бариера, която защитава организацията от нежелани външни влияния. Осъществява се чрез различни забрани, „табута” и ограничаващи норми.

Интегрираща функциясъздава чувство за принадлежност към организацията, гордост от нея и желанието на външни лица да се присъединят към нея. Това улеснява решаването на кадрови проблеми.

Регулаторна функцияподдържа необходимите правила и норми на поведение на членовете на организацията, техните взаимоотношения, контакти с външния свят, което гарантира нейната стабилност и намалява възможността от нежелани конфликти.

Адаптивна функцияулеснява взаимното приспособяване на хората един към друг и към организацията. Осъществява се чрез общи норми на поведение, ритуали, церемонии, с помощта на които се осъществява и обучението на служителите. Участвайки в съвместни дейности, придържайки се към едни и същи начини на поведение и т.н., хората по-лесно намират контакт помежду си.

Ориентираща функциякултурата насочва дейността на организацията и нейните участници в необходимата посока.

Мотивационна функциясъздава необходимите стимули за това.

Функция за изображенияорганизация, т.е. нейния имидж в очите на другите. Този образ е резултат от неволния синтез от хората на отделни елементи от културата на организацията в неуловимо цяло, което въпреки това оказва огромно влияние както върху емоционалното, така и върху рационалното отношение към нея.

Свойства ОК:

Динамичност. В своето движение културата преминава през етапите на възникване, формиране, поддържане, развитие и усъвършенстване, прекратяване (заместване). Всеки етап има свои собствени „нарастващи проблеми“, което е естествено за динамичните системи. Различните организационни култури избират свои собствени начини за решаването им, повече или по-малко ефективни. Това свойство на организационната култура се взема предвид от принципа на историчността при формирането на културата.

Системносте второто най-важно свойство, което показва, че организационната култура е доста сложна система, която комбинира отделни елементи в едно цяло, ръководено от конкретна мисия в обществото и неговите приоритети. Това свойство на организационната култура при формирането на култура се взема предвид от принципа на последователност.

Структуриране на съставните елементи. Елементите, изграждащи организационната култура, са строго структурирани, йерархично подчинени и имат своя степен на спешност и приоритет.

ОК има свойство на относителността, тъй като не е „нещо само по себе си“, а постоянно съпоставя своите елементи, както със собствените си цели, така и със заобикалящата реалност, други организационни култури, като същевременно отбелязва своите силни и слаби страни, преразглеждайки и подобрявайки определени параметри.

Разнородност. В рамките на една организационна култура може да има много местни култури, отразяващи диференциацията на културата по нива, отдели, отдели, възрастови групи, национални групи и т.н. наречени субкултури.

Разделимост– друго важно свойство на организационната култура. Всяка организационна култура съществува и се развива ефективно само поради факта, че нейните постулати, норми и ценности се споделят от персонала. Степента на споделяне определя силата на въздействието на културата върху служителите. Колкото по-висока е степента на споделеност, толкова по-значимо и силно въздействие върху поведението на персонала в организацията оказват нормите и ценностите, целите, кодексите и други структурни елементи на организационната култура.

Свойство за адаптивностОрганизационната култура се крие в нейната способност да остане стабилна и да устои на негативни влияния, от една страна, и органично да се слее в положителни промени, без да губи своята ефективност, от друга страна.

Признаци на организационната култура на компанията:

културата на организацията е социална, тъй като нейното формиране се влияе от много служители на предприятието;

културата на организацията регулира поведението на членовете на екипа, като по този начин влияе върху отношенията между колегите;

културата на една организация се създава от хората, тоест тя е резултат от човешки действия, мисли, желания;

културата на организацията съзнателно или несъзнателно се приема от всички служители;

културата на организацията е пълна с традиции, тъй като претърпява определен исторически процес на развитие;

културата на организацията е позната;

културата на организацията е способна на промяна;

културата на организацията не може да бъде разбрана с помощта на един подход, тъй като е многостранна и в зависимост от използвания метод се разкрива всеки път по нов начин;

Фирмената култура е резултат и процес, тя е в постоянно развитие.

Методи за изследване на организационната култура на компанията (стратегии за изследване):

холистична стратегия - полеви методи за изучаване на ситуация чрез реално потапяне в нея;

метафорична стратегия (езикова) стратегия - стратегия, която включва изучаване на документално-езиковия арсенал от комуникация и комуникации на служителите, техните герои и антигерои на компанията;

Количествената стратегия включва използването на проучвания, въпросници, интервюта и други методи, които осигуряват количествена оценка на специфични прояви на културата.