สาระสำคัญและวิธีการของการผลิตแบบลีน ระบบลีน (Lean Production) จำนวนผู้ฝึกสอนของตัวเอง

โอเล็ก เลวียาคอฟ

LIN (จากภาษาอังกฤษแบบ Lean - Slender, Lean) การผลิตหรือโลจิสติกส์ของการผลิต "แบบ Lean" ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานและปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก และยังคงเป็นระบบการผลิตหลักในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจโลก

Lean Manufacturing เป็นชื่ออเมริกัน ระบบการผลิตของโตโยต้า. Taiichi Ohno ผู้สร้างการผลิตแบบลีนได้เริ่มการทดลองครั้งแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในช่วงทศวรรษ 1950 ในช่วงหลังสงคราม ญี่ปุ่นอยู่ในซากปรักหักพังและประเทศต้องการรถยนต์ใหม่ แต่ปัญหาก็คือความต้องการไม่มากพอที่จะพิสูจน์การซื้อสายการผลิตที่ทรงพลังในลักษณะของฟอร์ด จำเป็นต้องมีรถยนต์ประเภทต่างๆ มากมาย (รถยนต์นั่งส่วนบุคคล รถบรรทุกขนาดเล็กและขนาดกลาง ฯลฯ) แต่ความต้องการรถยนต์ประเภทใดประเภทหนึ่งนั้นมีน้อย ชาวญี่ปุ่นต้องเรียนรู้การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยสร้างโมเดลต่างๆ มากมายในสภาวะที่มีความต้องการต่ำสำหรับแต่ละรุ่น ไม่มีใครเคยแก้ไขปัญหานี้มาก่อน เนื่องจากประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันเฉพาะในแง่ของการผลิตจำนวนมาก

การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า จากมุมมองของผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ (บริการ) จะได้รับมูลค่าที่แท้จริงเฉพาะในเวลาที่การประมวลผลและการผลิตองค์ประกอบเหล่านี้โดยตรงเกิดขึ้นเท่านั้น หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย ซึ่งเรียกว่า muda ในภาษาญี่ปุ่น Muda เป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่าของเสีย ซึ่งก็คือกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนอยู่ในสต็อก อย่างไรก็ตาม ในระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า รวมถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ ข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค ดังนั้นสิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าจากมุมมองของการผลิตแบบลีน จะถูกจัดประเภทเป็นของเสียและจะต้องกำจัดทิ้ง

เป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีนคือ:

• การลดต้นทุนรวมถึงแรงงาน
• ลดเวลาในการสร้างผลิตภัณฑ์
• การลดพื้นที่การผลิตและคลังสินค้า
• การรับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า
• คุณภาพสูงสุดที่ต้นทุนที่แน่นอนหรือต้นทุนขั้นต่ำที่คุณภาพที่แน่นอน

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ประวัติความเป็นมาของระบบ LIN เริ่มต้นจากบริษัทโตโยต้า ซากิชิ โทโยดะ หนึ่งในผู้ก่อตั้งโตโยต้า เชื่อว่าการปรับปรุงการผลิตไม่มีขีดจำกัด และไม่ว่าบริษัทจะมีสถานะในตลาดและความสามารถในการแข่งขันเป็นเช่นไร การเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงกระบวนการผลิตทั้งหมดก็เป็นสิ่งที่จำเป็น ผลลัพธ์ของปรัชญานี้คือกลยุทธ์ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ที่บริษัทโตโยต้าดำเนินการ ซากิชิ โทโยดะสนับสนุนการลงทุนจำนวนมากในงานวิจัยเพื่อสร้างรถยนต์ใหม่

Kiishiro Toyoda ลูกชายของ Sakishi เข้าใจว่าเขาจะต้องทำอะไรที่ไม่ปกติเพื่อที่จะแข่งขันกับบริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของอเมริกา (เช่น Ford) ได้สำเร็จ ประการแรก เขาได้แนะนำแนวคิด "ทันเวลา" (โตโกและวาร์ทแมน) ในสถานประกอบการของเขา ซึ่งหมายความว่าชิ้นส่วนรถยนต์ใดๆ จะต้องถูกสร้างขึ้นไม่เร็วกว่าที่จำเป็น ดังนั้นชาวญี่ปุ่นจึงไม่มีโกดังอะไหล่ขนาดใหญ่ซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกันซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกัน ในขณะที่ชาวญี่ปุ่นประหยัดเวลาและทรัพยากรมากขึ้น วิธีการ "ไคเซ็น" และ "โตโกและวาร์ทแมน" กลายเป็นพื้นฐานของปรัชญาการผลิตของกลุ่มโทโยดะ

ราชวงศ์ถัดมา เออิจิ โทโยดะ เริ่มกิจกรรมของเขาด้วยการพัฒนาแผนห้าปีเพื่อปรับปรุงวิธีการผลิต ในการดำเนินการนี้ Taichi Ono ได้รับเชิญให้ร่วมงานกับ Toyota ในฐานะที่ปรึกษา โดยแนะนำการ์ด "คัมบัง" - "การติดตามความเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลัง" Taichi Ohno สอนพนักงานให้เข้าใจอย่างละเอียดเกี่ยวกับวิธีการ "ไคเซ็น" และ "โตโกและวาร์ทแมน" ปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​และสร้างลำดับการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง หากเกิดปัญหากับการประกอบผลิตภัณฑ์บนสายพานลำเลียง สายพานลำเลียงจะหยุดทำงานทันทีเพื่อค้นหาและแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว โตโยต้าได้ใช้ปรัชญาคุณภาพอุตสาหกรรมมาเป็นเวลายี่สิบปี รวมถึงร่วมกับซัพพลายเออร์ด้วย

โซอิจิโระ โทโยดะ ขึ้นดำรงตำแหน่งประธานและประธานคณะกรรมการบริหารของโตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น ในปี พ.ศ. 2525 ภายใต้การนำของเขา โตโยต้ากลายเป็นบริษัทระดับนานาชาติ Soishiro เริ่มทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพในบริษัทโดยศึกษาผลงานของ E. Deming ผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพชาวอเมริกัน การจัดการคุณภาพของบริษัทโตโยต้ามีความชัดเจนมากขึ้น และได้นำไปใช้ในทุกแผนกของบริษัท

ดังนั้น ตลอดหลายชั่วอายุคนของผู้บริหารโตโยต้า จึงได้มีการพัฒนาระบบคุณภาพที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของระบบ LIN

เครื่องมือและวิธีการการผลิตแบบ Lean ที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่:

1. การทำแผนที่สายธารคุณค่า
2. การผลิตแบบดึงสาย
3. คัมบัง.
4. Kaizen - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
5. ระบบ 5C เป็นเทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ
6. ระบบ SMED - การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว
7. ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด
8. ระบบ JIT (Just-In-Time - ตรงเวลา)
9. การแสดงภาพ
10. เซลล์รูปตัวยู

การทำแผนที่สายธารคุณค่าเป็นแผนภาพกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและมองเห็นได้ซึ่งแสดงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย แผนที่สายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของโฟลว์ได้ทันที และระบุต้นทุนและกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดผลทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุงตามการวิเคราะห์ การแมปสายธารคุณค่าประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การจัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน
2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต
3. การสร้างแผนที่รัฐในอนาคต
4. การพัฒนาแผนการปรับปรุง

ดึงการผลิต(อังกฤษ การผลิตแบบดึง) - โครงการองค์กรการผลิตซึ่งปริมาณการผลิตในแต่ละขั้นตอนการผลิตจะถูกกำหนดโดยความต้องการของขั้นตอนต่อไปโดยเฉพาะ (ในท้ายที่สุด - ตามความต้องการของลูกค้า)

อุดมคติคือ "การไหลเป็นชิ้นเดียว" เช่น ซัพพลายเออร์ต้นน้ำ (หรือซัพพลายเออร์ภายใน) จะไม่ผลิตสิ่งใดจนกว่าผู้บริโภคขั้นปลาย (หรือผู้บริโภคภายใน) จะบอกให้เขาทำเช่นนั้น ดังนั้นแต่ละการดำเนินการที่ตามมาจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์จากการดำเนินการครั้งก่อน

วิธีการจัดระเบียบงานนี้ยังเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับสมดุลของเส้นและการซิงโครไนซ์โฟลว์

ระบบคัมบังเป็นระบบที่ช่วยให้มั่นใจในการจัดองค์กรของการไหลของวัสดุอย่างต่อเนื่องในกรณีที่ไม่มีสินค้าคงคลัง: สินค้าคงคลังจะถูกจัดหาเป็นชุดเล็ก ๆ ไปยังจุดที่ต้องการของกระบวนการผลิตโดยตรง ข้ามคลังสินค้า และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกจัดส่งให้กับลูกค้าทันที ลำดับของการจัดการการผลิตผลิตภัณฑ์กลับกัน: จากระยะ i-th ถึง (i - 1)-th

สาระสำคัญของระบบ CANBAN คือแผนกการผลิตทั้งหมดขององค์กรจะได้รับทรัพยากรวัสดุตามปริมาณและตรงเวลาที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อเท่านั้น ใบสั่งสำหรับสินค้าสำเร็จรูปจะถูกส่งไปยังขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการผลิต โดยจะคำนวณปริมาณงานระหว่างดำเนินการที่ต้องการ ซึ่งควรมาจากขั้นตอนสุดท้าย ในทำนองเดียวกันจากขั้นตอนสุดท้ายจะมีการร้องขอขั้นตอนการผลิตก่อนหน้าสำหรับผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจำนวนหนึ่ง นั่นคือขนาดของการผลิตที่ไซต์งานหนึ่งๆ จะถูกกำหนดโดยความต้องการของไซต์การผลิตถัดไป

ดังนั้น ระหว่างขั้นตอนการผลิตสองขั้นตอนที่อยู่ติดกันจึงมีการเชื่อมโยงสองครั้ง:

• จากระยะที่ i ถึงระยะ (i - 1) - จะมีการร้องขอจำนวนงานที่กำลังดำเนินการที่ต้องการ (“ ดึง”);
• จากระยะ (i - 1) ทรัพยากรวัสดุในปริมาณที่ต้องการจะถูกส่งไปยังระยะที่ i

วิธีการส่งข้อมูลในระบบ CANBAN คือการ์ดพิเศษ (“canban” แปลจากภาษาญี่ปุ่นว่าการ์ด) มีการใช้การ์ดสองประเภท:

• บัตรใบสั่งผลิตซึ่งระบุจำนวนชิ้นส่วนที่จะผลิตในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า บัตรใบสั่งผลิตจะถูกส่งจากขั้นตอนการผลิต i-th ไปยังขั้นตอน (i - 1) -th และเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างโปรแกรมการผลิตสำหรับส่วน (i - 1) -th
• บัตรคัดเลือกซึ่งระบุจำนวนทรัพยากรวัสดุ (ส่วนประกอบ ชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) ที่ต้องดำเนินการที่ไซต์การประมวลผลก่อนหน้า (การประกอบ) บัตรคัดเลือกจะแสดงจำนวนทรัพยากรวัสดุที่ไซต์การผลิตที่ i ได้รับจริงตั้งแต่วันที่ (i - 1)-th

ด้วยวิธีนี้ บัตรสามารถหมุนเวียนได้ไม่เพียงแต่ภายในองค์กรโดยใช้ระบบ CANBAN เท่านั้น แต่ยังหมุนเวียนระหว่างบัตรกับสาขา รวมถึงระหว่างบริษัทที่ให้ความร่วมมือด้วย

องค์กรที่ใช้ระบบ CANBAN จะได้รับทรัพยากรการผลิตทุกวันหรือหลายครั้งในระหว่างวัน ดังนั้นสินค้าคงคลังขององค์กรจึงสามารถอัปเดตได้อย่างสมบูรณ์ 100-300 ครั้งต่อปีหรือบ่อยกว่านั้น ในขณะที่อยู่ในองค์กรที่ใช้ระบบ MRP หรือ MAP - เพียง 10- 20 ครั้งต่อปี ตัวอย่างเช่น ที่ Toyota Motors Corporation ทรัพยากรถูกส่งไปยังไซต์การผลิตแห่งหนึ่งสามครั้งต่อวันในปี 1976 และในปี 1983 - ทุกสองสามนาที

ความปรารถนาที่จะลดสินค้าคงคลังยังกลายเป็นวิธีการในการระบุและแก้ไขปัญหาการผลิตอีกด้วย การสะสมของสินค้าคงคลังและปริมาณการผลิตที่สูงเกินจริงทำให้สามารถซ่อนการชำรุดและการปิดระบบของอุปกรณ์บ่อยครั้ง รวมถึงข้อบกพร่องในการผลิตได้ เนื่องจากในเงื่อนไขของการลดสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด การผลิตสามารถหยุดได้เนื่องจากข้อบกพร่องในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี ข้อกำหนดหลักของระบบ CANBAN นอกเหนือจากข้อกำหนด "สินค้าคงคลังเป็นศูนย์" กลายเป็นข้อกำหนด "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" ระบบ CANBAN แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำไปใช้หากไม่มีการนำระบบการจัดการคุณภาพที่ครอบคลุมไปปฏิบัติพร้อมกัน

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบ CANBAN คือ:

• ระบบข้อมูลที่ไม่เพียงแต่รวมถึงบัตรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตารางการผลิต การขนส่งและการจัดหา แผนที่เทคโนโลยี
• ระบบควบคุมความต้องการและการหมุนเวียนบุคลากรอย่างมืออาชีพ
• ระบบการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ทั้งหมด (TQM) และแบบเลือกสรร ("Jidoka")
• ระบบปรับระดับการผลิต

ข้อดีหลักของระบบ CANBAN:

• วงจรการผลิตสั้น การหมุนเวียนของสินทรัพย์สูง รวมถึงสินค้าคงคลัง
• ไม่มีต้นทุนการจัดเก็บสำหรับการผลิตและสินค้าคงคลังต่ำมากหรือต่ำมาก
• สินค้าคุณภาพสูงในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต

การวิเคราะห์ประสบการณ์ระดับโลกในการใช้ระบบ CANBAN แสดงให้เห็นว่าระบบนี้ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลง 50% ลดสินค้าคงคลังลง 8% พร้อมเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญและเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ข้อเสียเปรียบหลักของระบบทันเวลาคือ:

• ความยากลำบากในการรับรองความสอดคล้องสูงระหว่างขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์
• ความเสี่ยงที่สำคัญของการหยุดชะงักในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

ไคเซ็น- นี่เป็นอนุพันธ์ของอักษรอียิปต์โบราณสองตัว - "การเปลี่ยนแปลง" และ "ดี" - มักแปลว่า "เปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า" หรือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

ในแง่ประยุกต์ Kaizen เป็นปรัชญาและกลไกการจัดการที่ส่งเสริมให้พนักงานเสนอการปรับปรุงและนำไปปฏิบัติทันที

Kaizen มีองค์ประกอบหลักอยู่ 5 ประการ:

1. ปฏิสัมพันธ์;
2. ระเบียบวินัยส่วนบุคคล
3. ขวัญกำลังใจดีขึ้น
4. แวดวงคุณภาพ
5. ข้อเสนอแนะในการปรับปรุง;

ระบบ 5C - เทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ จะมีการรู้จักระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด และการเสริมสร้างวินัย ระบบ 5C ประกอบด้วยหลักการ 5 ประการที่เกี่ยวข้องกันในการจัดสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การเรียงลำดับ การจัดการอย่างมีเหตุผล การทำความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร - ออกจากรายการที่ไม่จำเป็นเพื่อนำรายการหลังออก
2. RATIONAL RANGEMENT: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผล วางแต่ละรายการเข้าที่
3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย
4. มาตรฐาน: รักษาความแม่นยำโดยดำเนินการสาม S แรกเป็นประจำ
5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดไว้เป็นนิสัยและปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้น

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์เพียงนาทีเดียว)แปลตรงตัวว่า “เปลี่ยนตราประทับใน 1 นาที” แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่น Shigeo Shingo และได้ปฏิวัติแนวทางในการเปลี่ยนแปลงและปรับแต่งใหม่ จากการนำระบบ SMED ไปใช้ การเปลี่ยนเครื่องมือและการปรับใหม่สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "ด้วยสัมผัสเดียว" (แนวคิด "OTED" - "การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ด้วยสัมผัสเดียว")

จากการศึกษาทางสถิติจำนวนมากพบว่าเวลาในการดำเนินการต่างๆ ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้

• การเตรียมวัสดุ แม่พิมพ์ อุปกรณ์ติดตั้ง ฯลฯ - สามสิบ%;
• การรักษาความปลอดภัยและการถอดแม่พิมพ์และเครื่องมือ - 5%;
• การจัดกึ่งกลางและตำแหน่งของเครื่องมือ - 15%;
• ทดลองประมวลผลและปรับแต่ง - 50%

ด้วยเหตุนี้ หลักการต่อไปนี้จึงได้รับการกำหนดขึ้นเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยเท่า:

• การแยกการดำเนินการปรับภายในและภายนอก
• การเปลี่ยนแปลงของการกระทำภายในไปสู่การกระทำภายนอก
• การใช้ที่หนีบทำงานหรือการถอดตัวยึดออกทั้งหมด
• การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมดทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลักโดยเน้นการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยระบบบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่ครอบคลุม จุดเน้นของระบบนี้คือการป้องกันและการตรวจจับข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงยิ่งขึ้น

TRM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม ซึ่งร่วมกันรับประกันความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้น พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาสำหรับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวมจะเพิ่มขึ้น

ระบบ JIT (Just-In-Time) - ระบบการจัดการวัสดุในการผลิตซึ่งส่วนประกอบจากการปฏิบัติงานครั้งก่อน (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะถูกจัดส่งในเวลาที่จำเป็น แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านั้น ระบบนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมากของปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า

ระบบทันเวลาทันเวลาเกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการเลือกและประเมินซัพพลายเออร์ โดยพิจารณาจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในวงแคบที่ได้รับเลือกจากความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงทันเวลา ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองเท่าหรือมากกว่านั้น และสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือ

การแสดงภาพเป็นวิธีการสื่อสารใด ๆ ว่าควรทำงานอย่างไร นี่คือการจัดเรียงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ภาชนะบรรจุ และตัวบ่งชี้สถานะการผลิตอื่น ๆ ซึ่งทุกคนสามารถเข้าใจได้ทันทีถึงสถานะของระบบ - บรรทัดฐานหรือการเบี่ยงเบน

วิธีการถ่ายภาพที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

1. การสรุป.
2. การเข้ารหัสสี
3. วิธีป้ายถนน
4. การทำเครื่องหมายสี
5. "มันเป็น" - "มันกลายเป็น"
6. คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิก

เซลล์รูปตัวยู- การจัดเรียงอุปกรณ์เป็นรูปอักษรละติน “U” ในเซลล์รูปตัวยู เครื่องจักรจะถูกจัดเรียงเป็นรูปเกือกม้าตามลำดับการทำงาน ด้วยการจัดวางอุปกรณ์นี้ ขั้นตอนการประมวลผลขั้นสุดท้ายจะเกิดขึ้นใกล้กับระยะเริ่มต้น ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงไม่จำเป็นต้องเดินไกลเพื่อเริ่มรอบการผลิตถัดไป

ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤติที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นนอกจากใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การสูญเสียในกระบวนการผลิตใดๆ เป็นปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับหลายองค์กร ทั้งในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์และการให้บริการ ของเสียเป็นสภาวะที่หากพูดง่ายๆ ก็คือไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ในการตรวจจับความสูญเสีย คุณต้องจดจำความสูญเสียก่อน การสูญเสียมีแปดประเภท เนื่องจากทรัพยากรขององค์กรมากถึง 85% สูญหาย:

1. สูญเสียความคิดสร้างสรรค์ เมื่อพนักงานได้รับการปฏิบัติเหมือนฟันเฟืองในเครื่องจักรที่สามารถโยนออกหรือเปลี่ยนได้ตลอดเวลา เมื่อความสัมพันธ์ลดลงเหลือเพียงโครงการ "ทำงานด้วยมือของคุณและปฏิบัติตามคำสั่งของเจ้านายอย่างเคร่งครัด" ความสนใจในการทำงานของพนักงานจะลดลงอย่างต่อเนื่อง ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าลำดับของสิ่งต่าง ๆ นี้ล้าสมัย กำลังดึงบริษัทกลับมา ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลกำไรของบริษัททันที ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น “แวดวงคุณภาพ” ปรากฏในบริษัทต่างๆ ซึ่งใครก็ตามมีสิทธิ์ที่จะแสดงข้อเสนอเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการ นักวิเคราะห์เชื่อว่าในศตวรรษที่ 21 บริษัทที่สามารถสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมในการปรับปรุงการผลิตจะประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21
2. การผลิตที่มากเกินไป ซึ่งแสดงความจริงที่ว่ามีการผลิตสินค้ามากกว่าที่ต้องการหรือเร็วกว่าที่ลูกค้าต้องการ เป็นผลให้ทรัพยากรที่สามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงคุณภาพจะถูกใช้ไปกับปริมาณที่เพิ่มขึ้น
3. ความล่าช้า เมื่อพนักงานยืนเฉยๆ เพื่อรอวัสดุ เครื่องมือ อุปกรณ์ ข้อมูล มักเป็นผลจากการวางแผนที่ไม่ดีหรือความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ไม่เพียงพอ หรือความต้องการที่ผันผวนโดยไม่คาดคิด
4. การขนส่งที่ไม่จำเป็นเมื่อมีการเคลื่อนย้ายวัสดุหรือผลิตภัณฑ์บ่อยเกินความจำเป็นสำหรับกระบวนการต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือต้องส่งมอบทุกสิ่งที่คุณต้องการในเวลาที่เหมาะสมและไปยังสถานที่ที่เหมาะสม และด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงต้องใช้แผนการขนส่งที่ดี
5. สินค้าคงคลังมากเกินไปหรือการจัดเก็บในคลังสินค้ามีผลิตภัณฑ์มากกว่าที่ขายและมีวัสดุมากกว่าที่จำเป็นสำหรับกระบวนการ
6. การประมวลผลมากเกินไป ผลิตภัณฑ์จะต้องออกมาจากการผลิตที่มีคุณภาพสูงจนถ้าเป็นไปได้ จะต้องขจัดการทำงานซ้ำและการดัดแปลง และการควบคุมคุณภาพจะต้องรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
7. ข้อบกพร่องที่ต้องหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายทั้งหมด เนื่องจากมีการใช้จ่ายเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขข้อร้องเรียนของลูกค้า: หากจำเป็นต้องแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง จะใช้เวลาเพิ่มเติม ความพยายาม และเงิน
8. การเคลื่อนย้ายที่ไม่ดี หรือการส่งมอบเครื่องมือและวัสดุที่ไม่ดีภายในองค์กร การเคลื่อนย้ายพนักงานโดยไม่จำเป็นไปรอบๆ สถานที่

จากการศึกษาของสถาบันเพื่อการศึกษาเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ (ICSI) เกี่ยวกับการแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนในรัสเซียในเดือนมีนาคม-เมษายน 2549 จาก 735 องค์กรอุตสาหกรรมของรัสเซียที่ตอบแบบสำรวจ 32% ใช้ประสบการณ์แบบญี่ปุ่น สำรวจซ้ำในเดือนมีนาคม-เมษายน 2551 การประยุกต์ใช้การผลิตแบบ Lean ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียในปี 2549-2551” ในการประชุมลีนรัสเซียครั้งที่ 3 “ลีนรัสเซีย” องค์กรที่เป็นคนแรกที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีน: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank แห่งรัสเซีย OJSC ฯลฯ

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

ภูมิภาคทูเมน

“สถาบันแห่งรัฐ TYUMEN

เศรษฐกิจโลก ธรรมาภิบาล และกฎหมาย"

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการแห่งชาติ

งานหลักสูตร

ในสาขาวิชา “พื้นฐานการจัดการ”

ในหัวข้อ “การสร้างระบบการผลิตแบบลีน”

เสร็จสิ้นโดย: นักเรียน

3 คอร์สพิเศษ MO, 571g

โคโดริฟสกายา ที. ไอ.

ตรวจสอบแล้ว:

เซโรชูดินอฟ อี. เอส.

ตูย์เมน 2010

บทนำ………………………………………………………………………..3

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของแนวคิดของหลิน……....5

1.1 แนวคิดหลักและหลักการผลิตแบบลีน…………...5

1.2 เครื่องมือการผลิตแบบลีน………………………………….11

ตามตัวอย่างขององค์กร JSC "WHILAN"………………...20

2.1 ลักษณะขององค์กร………………………………………….…20

2.2 การนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ที่ Whelan JSC และการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น………………………………………………...23

สรุป…………………………………………………………….27

รายการอ้างอิง…………………………….29

แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนกำลังชนะใจผู้เชี่ยวชาญมากขึ้นเรื่อยๆ นี่คือแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่มุ่งเน้นการลดการสูญเสีย ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการผลิต และเร่งการปล่อยผลิตภัณฑ์ การเน้นเป็นพิเศษมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในจำนวนความได้เปรียบทางการแข่งขัน: การเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิตโดยการลดการสูญเสีย

แปลจากภาษาอังกฤษว่า "lean" แปลว่า "ผอม ไร้ไขมัน ผอมเพรียว" "การผลิตแบบ Lean" ("การผลิตแบบ Lean") - "การผลิตแบบไม่มีไขมัน" อย่างแท้จริง การผลิตที่ไม่มีส่วนเกินและการสูญเสีย ในเวอร์ชันภาษารัสเซีย คำว่า Lin แปลว่า "การผลิตแบบลีน" "การผลิตแบบลีน" หรือเรียกง่ายๆ ว่า "Lin"

อุดมการณ์แบบลีนหมายถึงการจัดองค์กรของการผลิตแบบลีน การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจโดยมุ่งเน้นตลาดสูงสุด และคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน การผลิตแบบลีนเป็นพื้นฐานของปรัชญาและวัฒนธรรมการจัดการใหม่ นี่คือแนวคิดการจัดการแบบกว้างๆ ที่มุ่งกำจัดของเสียและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ ตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต และการโต้ตอบกับซัพพลายเออร์และลูกค้า การจัดการการผลิตแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การระบุความต้องการของตลาดและสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับลูกค้าโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด เช่น ความพยายามของมนุษย์ อุปกรณ์ เวลา พื้นที่การผลิต ฯลฯ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกนั้นพิจารณาจากหลักการง่ายๆ ที่แนะนำผู้ประกอบการเกือบทุกคน - เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด และหากเราคำนึงว่ามีทรัพยากรที่ไม่สามารถทดแทนได้ เราก็จะต้องคิดค้นวิธีใหม่ในการประหยัดการผลิต แนวคิดแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนแสดงให้เห็นถึงวิธีการประหยัดทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดได้สูงสุดที่เป็นไปได้ผ่านการปรับปรุงกระบวนการขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือ JSC "Whelan" หัวข้อคือระบบการผลิตแบบลีน

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือการสร้างระบบการผลิตแบบลีนที่บริษัท Whelan JSC งานหลักจะเป็น:

· กำหนดแนวคิดพื้นฐานและหลักการของการผลิตแบบลีน

· ระบุเครื่องมือการผลิตแบบลีน

· คำนวณการเปลี่ยนแปลงเมื่อใช้ระบบการผลิตแบบลีนในองค์กร

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของแนวคิดของหลิน

1.1 แนวคิดหลักและหลักการของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า จากมุมมองของผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์ (บริการ) จะได้รับมูลค่าที่แท้จริงเฉพาะในเวลาที่การประมวลผลและการผลิตโดยตรงเกิดขึ้นเท่านั้น ดังนั้น หัวใจของการผลิตแบบลีนจึงเป็นกระบวนการกำจัดของเสีย ซึ่งในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า "muda" ซึ่งหมายถึงของเสีย นั่นคือ กิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ดังนั้นสิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าจากมุมมองของการผลิตแบบลีน จะถูกจัดประเภทเป็นของเสียและจะต้องกำจัดทิ้ง สำหรับการศึกษาด้วยภาพ ลองพิจารณาตัวอย่างการประกอบแชสซีรถบรรทุกแบบแมนนวลบนสายการประกอบ (ดูรูปที่ 1)

ส่วนประกอบต่างๆ จะถูกป้อนเข้าสู่สายการประกอบ เจ้าหน้าที่เดิน 7 เมตรเพื่อไปรับชิ้นส่วน ผู้ปฏิบัติงานเปิดภาชนะและนำชิ้นส่วนออก ผู้ปฏิบัติงานยื่นมือออกไป ผู้ปฏิบัติงานใช้เครื่องมือและชิ้นส่วน ผู้ปฏิบัติงานเลือกสลักเกลียวสำหรับชิ้นส่วน ผู้ควบคุมเดิน 7 เมตร กลับถึงตัวถัง ผู้ปฏิบัติงานจะติดตั้งชิ้นส่วนบนตัวเครื่อง ผู้ปฏิบัติงานไปที่ตำแหน่งที่เก็บเครื่องมือ ผู้ปฏิบัติงานหยิบเครื่องมือ ผู้ปฏิบัติงานกลับมาและนำเครื่องมือไปที่ตัวเครื่อง ผู้ปฏิบัติงานวางเครื่องมือลง ผู้ปฏิบัติงานยึดชิ้นส่วนที่ให้มาด้วยสลักเกลียว ผู้ปฏิบัติงานขันโบลต์ให้แน่นโดยใช้เครื่องมือ เจ้าหน้าที่เดิน 7 เมตรเพื่อไปยังส่วนต่อไป

ข้าว. 1. การสูญเสียในสายการประกอบตัวถังรถบรรทุก

ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการหลายอย่าง แต่มีเพียงไม่กี่การกระทำเท่านั้นที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญต่อผู้บริโภค ในกรณีนี้ มีการระบุการดำเนินการเพียงสามรายการเท่านั้นที่เพิ่มมูลค่า จำเป็นต้องมีการดำเนินการอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง แม้ว่าจะไม่สร้างมูลค่าก็ตาม เช่น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องเอื้อมมือไปหยิบเครื่องมือ เป้าหมายคือเพื่อให้แน่ใจว่าใช้เวลาน้อยที่สุดในการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จะต้องจัดหาเครื่องมือและชิ้นส่วนให้ใกล้กับสถานที่ประกอบมากที่สุด

ในระบบการผลิตแบบลีน มีการระบุของเสียหลัก 7 ประเภท ได้แก่ การกระทำหรือต้นทุนที่ไม่เพิ่มมูลค่าในการดำเนินการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจ ดังรายการด้านล่าง การสูญเสียเหล่านี้เกิดขึ้นได้ไม่เพียงแต่ในสายการผลิตเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นในระหว่างการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การรับคำสั่งซื้อ และงานในสำนักงานด้วย

1) Overproduction คือ การผลิตสินค้าที่ไม่มีคำสั่งซื้อ

นำไปสู่สินค้าคงคลังส่วนเกินและสร้างความสูญเสีย เช่น ค่าแรงและพื้นที่จัดเก็บส่วนเกิน ตลอดจนค่าขนส่ง

2) การรอคอย (การเสียเวลา): พนักงานที่ติดตามการทำงานของอุปกรณ์อัตโนมัติยืนนิ่งรอการทำงาน เครื่องมือ ชิ้นส่วน ฯลฯ ครั้งต่อไป หรือเพียงแค่นั่งเฉยๆ เนื่องจากชิ้นส่วนหายไป ความล่าช้าในการประมวลผล การหยุดทำงานของอุปกรณ์ และการขาดกำลังการผลิต

3) การขนส่งหรือการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็น: การเคลื่อนย้ายในระยะทางไกลที่สร้างความไร้ประสิทธิภาพในการขนส่ง ตลอดจนการเคลื่อนย้ายวัสดุ ชิ้นส่วน และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเข้าและออกจากคลังสินค้า

4) การตัดเฉือนมากเกินไป: การดำเนินการที่ไม่จำเป็นเมื่อตัดเฉือนชิ้นส่วน การประมวลผลที่ไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากเครื่องมือมีคุณภาพไม่ดีหรือโซลูชันการออกแบบที่คิดไม่ดี ซึ่งทำให้เกิดการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็นและนำไปสู่ลักษณะของข้อบกพร่อง การสูญเสียที่เกิดจากข้อกำหนดด้านคุณภาพที่มากเกินไป

5) สินค้าคงคลังส่วนเกิน: วัตถุดิบส่วนเกิน งานระหว่างดำเนินการหรือสินค้าสำเร็จรูปเพิ่มระยะเวลารอคอยสินค้า ทำให้สินค้าล้าสมัย นำไปสู่ความเสียหายต่อสินค้าสำเร็จรูป ค่าขนส่งและจัดเก็บ ความล่าช้าและการผัดวันประกันพรุ่ง นอกจากนี้ สินค้าคงคลังส่วนเกินยังทำให้ยากต่อการระบุปัญหา เช่น ความไม่สมดุลของการผลิต ความล่าช้าในการจัดส่ง ข้อบกพร่อง การหยุดทำงานของอุปกรณ์ และการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนาน

6) การเคลื่อนไหวพิเศษ: การเคลื่อนไหวพิเศษทั้งหมดที่พนักงานต้องทำในระหว่างกระบวนการทำงาน: ค้นหาสิ่งที่พวกเขาต้องการ ความจำเป็นในการเข้าถึงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ฯลฯ หรือทำสไตล์ของพวกเขา รวมถึงการเดินด้วย

7) ข้อบกพร่อง: การผลิตชิ้นส่วนที่ชำรุดและการแก้ไขข้อบกพร่อง การซ่อมแซม การทำงานซ้ำ ของเสีย การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ และการทดสอบ ส่งผลให้เสียเวลาและความพยายาม

ในรูป 2. การสูญเสียเหล่านี้แสดงด้วยพิกัดเวลาอย่างง่ายสำหรับกระบวนการหล่อ การตัดเฉือน และการประกอบชิ้นส่วน

วัตถุดิบ เวลา ชิ้นส่วนสำเร็จรูป

ช่วงเวลาที่สร้างมูลค่า

ช่วงเวลาที่ไม่มีการสร้างมูลค่าเพิ่ม

ข้าว. 2. ขาดทุนเมื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม

รูปภาพแสดงให้เห็นว่ากระบวนการแปรรูปผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายนั้นถูกขยายออกไปจนทำให้เวลาที่สร้างมูลค่าเพิ่มนั้นเป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของเวลาทั้งหมดเท่านั้น ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการใช้เวลาอย่างไร้เหตุผลทำให้เกิดความสูญเสียทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้จัดการและบริษัทโดยรวม
แต่การสร้างระบบการผลิตแบบลีนอย่างมีประสิทธิผล การระบุความสูญเสียและกำจัดสิ่งเหล่านั้นนั้นไม่เพียงพอ เนื่องจากแนวคิดแบบลีนมีเป้าหมายไม่เพียงแต่กำจัดโคลนดาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงกระบวนการขององค์กรอย่างต่อเนื่องอีกด้วย ในเรื่องนี้ มีการหยิบยกหลักการ 14 ประการซึ่งถือเป็น “หัวใจ” ของการผลิตแบบลีนทั้งหมด

หลักการแบ่งออกเป็น 4 ประเภท:

ส่วนที่ 1: ปรัชญาระยะยาว

หลักการที่ 1 ตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยคำนึงถึงระยะยาว

แม้ว่าจะเป็นผลเสียต่อเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นก็ตาม

ส่วนที่ 2 กระบวนการที่ถูกต้องจะให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

หลักการที่ 2: กระบวนการไหลอย่างต่อเนื่องช่วยระบุปัญหา

หลักการที่ 3: ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

หลักการที่ 4 กระจายปริมาณงานให้เท่าๆ กัน : ทำงานเหมือนเต่า ไม่ใช่เหมือนกระต่าย

หลักการที่ 5 หยุดการผลิตเพื่อแก้ไขปัญหา

เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิต หากคุณภาพต้องการ

หลักการที่ 6 งานมาตรฐานเป็นพื้นฐานในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมอบอำนาจให้กับพนักงาน”

หลักการที่ 7 ใช้การตรวจสอบด้วยสายตาเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาใด ๆ หลุดลอยไป

หลักการที่ 8: ใช้เทคโนโลยีที่เชื่อถือได้และผ่านการพิสูจน์แล้วเท่านั้น

ส่วนที่ 3 เพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรด้วยการพัฒนาพนักงานของคุณ

และพันธมิตร

หลักการที่ 9 พัฒนาผู้นำที่รู้จักธุรกิจของตนอย่างถ่องแท้ ยอมรับปรัชญาของบริษัท และสามารถสอนผู้อื่นได้

หลักการที่ 10: พัฒนาบุคลากรที่โดดเด่นและสร้างทีมที่น้อมรับปรัชญาของบริษัท

หลักการที่ 11 เคารพคู่ค้าและซัพพลายเออร์ของคุณ โดยวางไว้ข้างหน้าพวกเขา

งานที่ยากลำบากและช่วยให้พวกเขาปรับปรุง

ส่วนที่สี่ การกระตุ้นการแก้ปัญหาพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง

เรียนรู้ตลอดชีวิต

หลักการที่ 12 เพื่อให้เข้าใจสถานการณ์คุณต้องเห็นทุกอย่างด้วยตัวเอง

หลักการที่ 13 ตัดสินใจอย่างช้าๆ ตามความเห็นพ้องต้องกัน หลังจากชั่งน้ำหนักทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดแล้ว เมื่อนำไปใช้แล้วอย่าลังเลใจ

หลักการที่ 14: กลายเป็นโครงสร้างการเรียนรู้ผ่านการไตร่ตรองตนเองอย่างไม่หยุดยั้งและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

1.2 เครื่องมือการผลิตแบบลีน

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง Toyota ได้นำแนวทาง "การผลิตแบบไหล" ของ Henry Ford และเพิ่มแนวคิด เครื่องมือ และเทคนิคที่หลากหลายตั้งแต่คุณภาพ โลจิสติกส์ การวางแผนการผลิต แรงจูงใจ และความเป็นผู้นำ เป็นผลให้แม้จะขาดแคลนแรงงานและทรัพยากรทางการเงิน โตโยต้าก็สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงกว่าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้

เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีนที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่:

1. การทำแผนที่สายธารคุณค่า

2. การผลิตแบบดึงสาย

4. Kaizen - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

5. ระบบ 5C - เทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

6. ระบบ SMED - การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว

7. ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด

8. ระบบ JIT (Just-In-Time - ตรงเวลา)

9. การแสดงภาพ

10. เซลล์รูปตัวยู

เรามาดูแต่ละรายการกันดีกว่า

การทำแผนที่สายธารคุณค่า

การทำแผนที่สายธารคุณค่าเป็นแผนภาพกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายซึ่งแสดงให้เห็นการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย แผนที่สายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของโฟลว์ได้ทันที และระบุต้นทุนและกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดผลทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุงตามการวิเคราะห์

การแมปสายธารคุณค่าประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. จัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน

2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต

3. สร้างแผนที่สถานะในอนาคต

4. พัฒนาแผนการปรับปรุง

การผลิตแบบดึงสาย

การผลิตแบบดึงเป็นรูปแบบองค์กรการผลิตซึ่งปริมาณการผลิตในแต่ละขั้นตอนการผลิตจะถูกกำหนดตามความต้องการในขั้นตอนต่อๆ ไปเท่านั้น (ในท้ายที่สุดตามความต้องการของลูกค้า)

อุดมคติคือ "การไหลเป็นชิ้นเดียว" เช่น ซัพพลายเออร์ต้นน้ำ (หรือซัพพลายเออร์ภายใน) จะไม่ผลิตสิ่งใดจนกว่าผู้บริโภคขั้นปลาย (หรือผู้บริโภคภายใน) จะบอกให้เขาทำเช่นนั้น ดังนั้นแต่ละการดำเนินการที่ตามมาจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์จากการดำเนินการครั้งก่อน

วิธีการจัดระเบียบงานนี้ยังเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับสมดุลของเส้นและการซิงโครไนซ์โฟลว์

อนุพันธ์ของอักษรอียิปต์โบราณสองตัวนี้ - "การเปลี่ยนแปลง" และ "ดี" - มักแปลว่า "การเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น" หรือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

ในแง่ประยุกต์ Kaizen เป็นปรัชญาและกลไกการจัดการที่ส่งเสริมให้พนักงานเสนอการปรับปรุงและนำไปปฏิบัติทันที

Kaizen มีองค์ประกอบหลักอยู่ 5 ประการ:

1. การมีปฏิสัมพันธ์

2. วินัยส่วนบุคคล

3. ขวัญกำลังใจดีขึ้น

4. แวดวงคุณภาพ

5. ข้อเสนอแนะในการปรับปรุง

Kanban เป็นคำภาษาญี่ปุ่น แปลว่า "สัญญาณ" หรือ "การ์ด" เป็นวิธีการที่ใช้ในการดึงผลิตภัณฑ์และวัสดุเข้าสู่สายการผลิตแบบลีน

Kanban มีหลายรูปแบบขึ้นอยู่กับแอปพลิเคชัน: การทริกเกอร์กระบวนการก่อนหน้า, two-bin (บัตรเดียว), multi-card, Kanban แบบใช้ครั้งเดียว ฯลฯ

คัมบังช่วยให้คุณปรับห่วงโซ่การวางแผนกิจกรรมการผลิตให้เหมาะสม เริ่มต้นจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ทั่วทั้งกำลังการผลิตพร้อมการปรับปริมาณงานให้เหมาะสม การเพิ่มประสิทธิภาพหมายถึง “อย่าทำอะไรที่ไม่จำเป็น อย่าทำล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น” ระบบคัมบังได้รับการพัฒนาและนำไปใช้เป็นครั้งแรกในโลกโดยโตโยต้า

ระบบ 5C - เทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ จะมีการรู้จักระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด และการเสริมสร้างวินัย ระบบ 5 C ประกอบด้วยหลักการห้าประการที่เกี่ยวข้องกันในการจัดสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การเรียงลำดับ การจัดการอย่างมีเหตุผล การทำความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร - ออกจากรายการที่ไม่จำเป็นเพื่อนำรายการหลังออก

2. การจัดเรียงอย่างมีเหตุผล: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผล วางแต่ละรายการเข้าที่

3. การทำความสะอาด: รักษาสิ่งของให้สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย

4. การกำหนดมาตรฐาน: รักษาความถูกต้องโดยดำเนินการสาม S แรกเป็นประจำ

5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดไว้เป็นนิสัยและปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้น

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์เพียงนาทีเดียว)

SMED แปลตามตัวอักษรว่า “1 Minute Die Change” แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่น Shigeo Shingo และได้ปฏิวัติแนวทางการเปลี่ยนแปลงและการปรับแต่งใหม่ จากการนำระบบ SMED ไปใช้ การเปลี่ยนเครื่องมือและการปรับใหม่สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "ด้วยสัมผัสเดียว" (แนวคิด "OTED" - "การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ด้วยสัมผัสเดียว")

จากการศึกษาทางสถิติจำนวนมากพบว่าเวลาในการดำเนินการต่างๆ ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้

· การเตรียมวัสดุ แม่พิมพ์ อุปกรณ์ติดตั้ง ฯลฯ - 30%

· การรักษาความปลอดภัยและการถอดแม่พิมพ์และเครื่องมือ - 5%

· การจัดกึ่งกลางและตำแหน่งของเครื่องมือ - 15%

· ทดลองประมวลผลและปรับแต่ง - 50%

ด้วยเหตุนี้ หลักการต่อไปนี้จึงได้รับการกำหนดขึ้นเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยเท่า:

· การแยกการดำเนินการปรับภายในและภายนอก

· การเปลี่ยนแปลงของการกระทำภายในไปสู่การกระทำภายนอก

· การใช้ที่หนีบทำงานหรือการถอดตัวยึดออกทั้งหมด

· การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด

TPM - “การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด” ทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลัก โดยเน้นการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดผ่านระบบการบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่ครอบคลุม จุดเน้นของระบบนี้คือการป้องกันและการตรวจจับข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงยิ่งขึ้น

TRM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม ซึ่งร่วมกันรับประกันความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้น พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาสำหรับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้รับประกันการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ เช่น ประสิทธิผลของอุปกรณ์โดยรวม (OEE)

ระบบ JIT (Just-In-Time - ตรงเวลา)

JIT (Just-In-Time) คือระบบการจัดการวัสดุในการผลิต โดยส่วนประกอบจากการดำเนินงานครั้งก่อน (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะถูกจัดส่งในเวลาที่จำเป็น แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านั้น ระบบนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมากของปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า

ระบบทันเวลาทันเวลาเกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการเลือกและประเมินซัพพลายเออร์ โดยพิจารณาจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในวงแคบที่ได้รับเลือกจากความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงทันเวลา ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองเท่าหรือมากกว่านั้น และสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือ

การแสดงภาพ

การแสดงภาพเป็นวิธีการสื่อสารวิธีการทำงานที่ควรจะทำ นี่คือการจัดเรียงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ภาชนะบรรจุ และตัวบ่งชี้สถานะการผลิตอื่น ๆ ซึ่งทุกคนสามารถเข้าใจได้ทันทีถึงสถานะของระบบ - บรรทัดฐานหรือการเบี่ยงเบน

วิธีการถ่ายภาพที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

1. การคอนทัวร์

2. การเข้ารหัสสี

3.วิธีป้ายจราจร

4. การมาร์กสี

5. “ มันเป็น” - “ มันกลายเป็น”

6. คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิก

1.การจัดทำโครงร่างเป็นวิธีที่ดีในการแสดงว่าควรเก็บเครื่องมือและอุปกรณ์ติดตั้งไว้ที่ใด การร่างหมายถึงการร่างโครงร่างอุปกรณ์ประกอบและเครื่องมือที่จะจัดเก็บถาวร เมื่อคุณต้องการคืนเครื่องมือกลับเข้าที่ โครงร่างจะแสดงตำแหน่งที่จะจัดเก็บเครื่องมือนี้

2. การทำเครื่องหมายสีบ่งบอกว่าชิ้นส่วน เครื่องมือ อุปกรณ์ติดตั้ง และแม่พิมพ์เฉพาะเจาะจงใดที่ใช้ ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องใช้ชิ้นส่วนบางส่วนในการผลิตผลิตภัณฑ์ชิ้นใดชิ้นหนึ่ง ก็สามารถทาสีเป็นสีเดียวกันและเก็บไว้ในพื้นที่จัดเก็บที่ทาสีเป็นสีเดียวกันได้

3. วิธีป้ายจราจร - ใช้หลักการชี้สิ่งของที่อยู่ตรงหน้าคุณ (อะไร ที่ไหน และปริมาณเท่าใด) สัญญาณดังกล่าวมีสามประเภทหลัก:

· ตัวชี้บนวัตถุที่ระบุตำแหน่งที่ควรวางวัตถุ

· ป้ายบอกสถานที่ระบุว่าควรมีสิ่งของใดบ้าง

ตัวบ่งชี้ปริมาณที่บอกคุณว่าควรมีสินค้าจำนวนเท่าใดในตำแหน่งนั้น

4.การทาสีเป็นเทคนิคที่ใช้เน้นตำแหน่งของสิ่งของบนพื้นหรือทางเดิน

การทาสีใช้ทำเครื่องหมายเส้นแบ่งระหว่างพื้นที่ทำงานหรือเส้นทางคมนาคม

5. “ มันเป็น” - “ มันกลายเป็น”

ภาพลักษณ์สถานที่ทำงาน/พื้นที่/ร้านค้า “ก่อน” และ “หลัง” การเปลี่ยนแปลง แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงาน และสนับสนุนมาตรฐานใหม่

6. คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิกอธิบายการปฏิบัติงานและข้อกำหนดด้านคุณภาพในสถานที่ทำงานแต่ละแห่งในรูปแบบที่ง่ายที่สุดและมองเห็นได้ชัดเจนที่สุด คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิกจะอยู่ที่สถานที่ทำงานโดยตรงและสร้างมาตรฐานวิธีการทำงานที่เหมาะสมที่สุด เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานมีความเป็นสากลและปฏิบัติตามมาตรฐาน

เซลล์รูปตัวยู

การจัดวางอุปกรณ์เป็นรูปอักษรละติน “U” ในเซลล์รูปตัวยู เครื่องจักรจะถูกจัดเรียงเป็นรูปเกือกม้าตามลำดับการทำงาน ด้วยการจัดวางอุปกรณ์นี้ ขั้นตอนการประมวลผลขั้นสุดท้ายจะเกิดขึ้นใกล้กับระยะเริ่มต้น ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงไม่จำเป็นต้องเดินไกลเพื่อเริ่มรอบการผลิตถัดไป ในรูป 3 แสดงตัวอย่างการใช้เซลล์รูปตัวยูในองค์กรอย่างชัดเจน

ข้าว. 3. แผนภาพของเซลล์รูปตัว U โดยใช้ตัวอย่างการประมวลผลชิ้นส่วน

บทที่ 2 การสร้างระบบการผลิตแบบลีน

ตามตัวอย่างขององค์กร JSC "WHILAN"

2.1 คุณลักษณะขององค์กร

Whelan LLC เป็นองค์กรเฉพาะทางที่รวบรวมและแปรรูปยางรถยนต์ใช้แล้วและผลิตภัณฑ์ยางที่ใช้แล้วมาตั้งแต่ปี 1989 สำหรับกิจกรรมประเภทนี้ บริษัทได้รับใบอนุญาตจากหน่วยงานกำกับดูแลสิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี และนิวเคลียร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

องค์กรมีกำลังการผลิตเศษมากกว่า 500 ตันต่อเดือน องค์กรการผลิตมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดในการปรับปรุงสถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมในภูมิภาคและส่งผลให้ได้รับวัตถุดิบโพลีเมอร์ที่มีคุณค่า - ยางเศษที่มีเศษส่วนต่างๆตั้งแต่ 0.63 มม. ถึง 5 มม.

ด้วยโรงงานผลิตที่มีอยู่ บริษัท Whelan LLC นับตั้งแต่ก่อตั้งได้มีส่วนร่วมในการปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัยอย่างต่อเนื่องและปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต ดำเนินการวิจัยในด้านโหมดการประมวลผลและอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง กระบวนการทางเทคโนโลยีใช้การติดตั้งในประเทศและนำเข้าต่างๆ ในระหว่างการทำงานนั้น เราได้รับประสบการณ์มากมายในการออกแบบ การติดตั้ง และการว่าจ้างอุปกรณ์ และมีการสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูง ทั้งหมดนี้ทำให้เราได้รับการผลิตที่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัย

ในปี 2007 บริษัท Whelan LLC ได้เป็นเจ้าของโรงงานผลิตยางรถยนต์แห่งหนึ่ง และโดยการออกหุ้น ก็กลายเป็นบริษัทร่วมหุ้นปิด ชื่อปัจจุบันขององค์กรคือ JSC "Whelan"

เป็นเวลา 3 ปีที่ JSC "Whelan" เป็นองค์กรที่มีความหลากหลายซึ่งเชี่ยวชาญในการรวบรวม การแปรรูปผลิตภัณฑ์ยาง และการผลิตยางครัมบ์ และยังผลิตยางรถยนต์โดยจำหน่ายผลิตภัณฑ์เหล่านี้ในตลาดภายในประเทศ

คอมเพล็กซ์การผลิตของเวิร์กช็อปเป็นแบบติดตั้งสำเร็จรูปซึ่งมีพื้นที่รวม 70 ตารางเมตร ม. ม. และความสูง 10 เมตร ซึ่งสามารถแปรรูปวัตถุดิบได้มากถึง 22.5 ตันต่อวัน นอกจากนี้ ไซต์การผลิตยังรวมถึงคลังสินค้าวัตถุดิบ (ยางและพลาสติกที่เสื่อมสภาพ) พื้นที่เตรียมวัตถุดิบ (ตัดยางเป็นชิ้น ๆ) คลังสินค้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป: คลังสินค้าเชื้อเพลิงเหลว คลังสินค้าคาร์บอนแบล็ค และที่เก็บเศษโลหะ พื้นที่ (สายเหล็ก)

วัตถุดิบในเครื่องปฏิกรณ์จะสลายตัวที่อุณหภูมิประมาณ 450°C ในระหว่างนั้นจะได้รับผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง: ก๊าซ เศษเชื้อเพลิงเหลว กากที่มีคาร์บอน และสายไฟเหล็ก ก๊าซบางส่วนจะถูกส่งกลับไปยังเตาปฏิกรณ์เพื่อรักษากระบวนการ ก๊าซส่วนที่เหลือจะถูกปล่อยออกทางท่อ (ลักษณะและปริมาณของก๊าซที่ทางออกเทียบได้กับไอเสียของรถบรรทุก) สารตกค้างที่มีคาร์บอนหลังจากการชุบแข็งและความเย็นจะถูกแยกด้วยแม่เหล็ก (หรือกรองผ่านตะแกรง) เพื่อแยกสายไฟเหล็ก เชื้อเพลิงเหลว เชือกเหล็ก และสารตกค้างที่มีคาร์บอนจะถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อดำเนินการต่อไป

เศษขนมปังที่ได้จะมีขนาดตั้งแต่ 0.63 มม. ถึง 5 มม. และขนส่งไปยังโรงงานเพื่อแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ยางสำเร็จรูปด้วยรถบรรทุกที่มีกำลังการผลิตรวมสูงสุด 12 ตัน ซึ่งเดินทาง 2 ครั้งต่อวัน

2.2 การนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ที่ Whelan JSC

และการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

บริษัท ZAO Whelan เป็นเจ้าของเวิร์กช็อปสำหรับการผลิตวัตถุดิบโพลีเมอร์หรือยางครัมบ์ที่ตั้งอยู่ในเมือง รวมถึงโรงงานผลิตยางล้อ ซึ่งอยู่ห่างจากเวิร์กช็อป 90 กม. ทุกๆ วันรถบรรทุกจะเดินทาง 2 เที่ยว โดยจะส่งเศษอาหารที่มีน้ำหนักรวมมากถึง 50 ตันไปยังสถานที่แปรรูป ด้วยปริมาณการผลิตดังกล่าว ต้นทุนการขนส่งสามารถเป็นตัวแทนของต้นทุนจำนวนมากไม่เพียง แต่วัสดุ แต่ยังชั่วคราวด้วยการกำจัดซึ่งจะเป็นไปได้ที่จะเพิ่มรายได้ขององค์กรและเป็นผลให้เพิ่มกำไรสุทธิและนำไปใช้ในการผลิตต่อไป การหมุนเวียนหรือการกำจัดมันขึ้นอยู่กับดุลยพินิจขององค์กร

ตัวแปรรวมถึงต้นทุนสำหรับ:

เชื้อเพลิง น้ำมันหล่อลื่น ไฟฟ้า การขับเคลื่อน

การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมปัจจุบันของสต็อกกลิ้ง (รวมถึงอะไหล่และวัสดุ)

เงินเดือนพนักงานขับรถ (บุคลากรที่ปฏิบัติงานด้านการขนส่งโดยตรง);

ต้นทุนคงที่มักประกอบด้วย:

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาฐานการผลิตและเทคนิคและโครงสร้างพื้นฐานของการขนส่งประเภทต่างๆ (ค่าเช่า)

ค่าใช้จ่ายค่าตอบแทนบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหาร

ค่าโสหุ้ยและค่าใช้จ่ายอื่นๆ

เช่นเดียวกับต้นทุนประเภทอื่นๆ ต้นทุนการขนส่งสามารถลดลงได้ แต่วิธีแก้ปัญหาที่ฉันเห็นคือกำจัดมันให้หมดโดยการย้ายโรงผลิตยางครัมบ์ไปที่โรงงานผลิตยาง กล่าวคือ การขายโรงปฏิบัติงานและเริ่มการก่อสร้างแห่งใหม่ใกล้กับโรงงาน ที่ตั้ง. เพื่อให้แนวคิดนี้ดูไม่เหมาะสม เรามาคำนวณทางคณิตศาสตร์กันดีกว่า

2) น้ำมันดีเซลใช้เป็นเชื้อเพลิงซึ่งมีอัตราการสิ้นเปลือง 32 ลิตรต่อ 100 กม.:

360 * 0,32 = 115,2

3) ราคาตลาดเฉลี่ยของน้ำมันดีเซลคือ 23 รูเบิล/ลิตร:

115,2 * 23 = 2649,6

4) ภายใน 22 วันทำการ เราจะได้รับ:

2649,6 * 22 = 58291,2

โดยรวมแล้วมีการใช้เชื้อเพลิงสำหรับรถบรรทุกเพียง 58,291.2 รูเบิลต่อเดือน จำนวนเงินต่อปีคือ 699,494.4 รูเบิล
5) มาคำนวณต้นทุนเงินเดือนพนักงานขับรถประจำปีกัน:
20,000 * 12 = 400,000 รูเบิล

6) การตรวจสอบทางเทคนิคของรถบรรทุกมีค่าใช้จ่าย 3,600 รูเบิล โดยไม่มีวัสดุสิ้นเปลืองและอะไหล่

7) การพังที่ไม่คาดคิดอาจต้องซ่อมแซมมูลค่าสูงถึง 75% ของราคารถบรรทุกหรือประมาณ 30,000 รูเบิล

8) ยางสึกหรอหลังจากระยะทาง 50,000 กม. ดังนั้น

360 * 22 * ​​​​12: 50000 = 1.9 (ซึ่งหมายถึงจำเป็นต้องเปลี่ยนยางปีละ 2 ครั้ง ราคายาง 1 เส้นคือ 5,000 รูเบิล: 5,000 * 4 * 2 = 40,000 รูเบิล
เพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น มาป้อนข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับลงในตารางกัน
ตารางที่ 1. ต้นทุนการขนส่งที่องค์กรสำหรับปี

1) ความเร็วของรถบรรทุกในเมืองคือ 30 กม./ชม
90:30 น. = 3 ชั่วโมง

2) คูณด้วย 2 รอบ
3 * 4 = 12 ชั่วโมง

3) ภายใน 22 วันทำการ
12 * 22 = 264 ชั่วโมง

4) ต่อปี
264 * 12 = 3168 ชั่วโมง

ดังนั้น ตลอดระยะเวลาหนึ่งปี ทรัพยากรเวลาที่ใช้อย่างไม่มีเหตุผลจะเท่ากับ 3168 ชั่วโมงหรือ 132 วัน หากเราคำนึงว่ารายได้ขององค์กรในปี 2009 อยู่ที่ 187,500,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ เมื่อคำนวณเป็นเวลา 1 วัน เราจะได้ 514,000 ดอลลาร์ คูณด้วยเวลาที่บริษัทใช้ในการขนส่งวัสดุต่อปี ซึ่งก็คือ 132 วัน เราจะได้เงิน 67,848,000 ดอลลาร์หรือ 217,1136,000 รูเบิล นี่คือจำนวนเงินที่องค์กรสูญเสียไปทุกปีจากการใช้ทรัพยากรชั่วคราวอย่างไม่มีเหตุผล

ก่อนที่จะตัดสินว่าการดำเนินโครงการนี้จะทำกำไรให้กับองค์กรได้อย่างไรจำเป็นต้องคำนวณต้นทุนที่จะเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ ด้านล่างเป็นตารางที่มีข้อมูล (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2. ค่าใช้จ่ายในการสร้างเวิร์กช็อปใหม่

ต้นทุนรวมในการสร้างเวิร์กช็อปโดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ

ต้นทุนรวมในการสร้างเวิร์กช็อปโดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 5 ล้าน 100,000 รูเบิลสำหรับการสร้างโรงงานใหม่ เราได้รับ 67848000.5 ล้าน 100,000 รูเบิล ซึ่งเป็น 5 เท่าของต้นทุนการขนส่งขององค์กรสำหรับปี ในสถานการณ์ต่อไปนี้ องค์กรจะต้องใช้เวลาเกือบ 5 ปีในการชดเชยความสูญเสียที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการก่อสร้างโรงปฏิบัติงานแห่งใหม่ แต่จำเป็นต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าองค์กรจะมีเวิร์คช็อป 2 แห่งอยู่แล้วซึ่งหนึ่งในนั้นคือเวิร์กช็อปเก่าสามารถขายได้โดยเฉลี่ย 2 ล้านรูเบิลไม่รวมค่าที่ดินซึ่งจะช่วยลด เวลาในการกู้คืนผลขาดทุนใน 2 ปี

ข้อดีหลักประการหนึ่งของการดำเนินโครงการนี้ นอกเหนือจากการลดต้นทุนวัสดุและเวลาแล้ว ยังเป็นการเพิ่มฐานลูกค้าอีกด้วย ความร่วมมือระหว่าง Whelan JSC และองค์กรอื่น ๆ จะสร้างผลกำไรได้มากขึ้น เนื่องจากองค์กรลูกค้าไม่เพียงสามารถคืนยางที่ชำรุดเท่านั้น แต่ยังสามารถรับยางใหม่ตามคำสั่งซื้อล่วงหน้าได้ในที่เดียว ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาด้วย เพื่อประหยัดค่าขนส่งและค่าเวลา

บทสรุป

การผลิตแบบ Lean เป็นเทคนิคที่มุ่งลดต้นทุนอย่างเป็นระบบ หน้าที่คือออกแบบและใช้สายการผลิตที่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ได้ในเวลาที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้จริงๆ

การผลิตแบบ Lean ช่วยให้บริษัทสามารถ: เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร สร้างการผลิตที่ยืดหยุ่นได้อย่างรวดเร็วและไม่สูญเสีย ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และสภาวะตลาด ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ / บริการในทุกขั้นตอนของการผลิต / การสร้าง เร่งกระบวนการปรับปรุงให้ทันสมัย ​​สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์/บริการใหม่ เพิ่มระดับการประสานงานระหว่างแผนก พนักงาน เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า เป็นต้น

แต่ถึงแม้จะมีแง่บวกที่สำคัญ แต่ก็ยังมีความยากลำบากและข้อจำกัดบางประการที่ต้องเอาชนะเพื่อสร้างระบบการผลิตแบบลีนในองค์กร เช่น:

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญและความพร้อมของบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

อาจมีต้นทุนวัสดุจำนวนมาก

การฝึกอบรมบุคลากร

ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และความสามารถของซัพพลายเออร์ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเหมาะสมภายในระยะเวลาที่กำหนดอย่างเคร่งครัด

เวลาดำเนินการนาน

ขาดการสนับสนุนจากภาครัฐอย่างเพียงพอ

ในบทที่สอง ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณทางคณิตศาสตร์อย่างง่าย คุณสามารถพิสูจน์ประสิทธิภาพของการนำระบบการผลิต Liin ไปใช้ที่องค์กร Whelan JSC โดยใช้หลักการ Kanban ซึ่งหมายถึงการปรับห่วงโซ่การวางแผนกิจกรรมการผลิตให้เหมาะสมที่สุด โดยเริ่มต้น จากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการจัดสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ไปยังกำลังการผลิตพร้อมการปรับปริมาณการโหลดให้เหมาะสม

เช่นเดียวกับตัวอย่างขององค์กรนี้ แนวคิดและวิธีการในการผลิตแบบลีนอาจมีบทบาทชี้ขาดในการเปลี่ยนแปลงภาคส่วนของอุตสาหกรรมรัสเซียและทำให้มันเข้าใกล้ระดับของประเทศที่พัฒนาแล้วสมัยใหม่มากขึ้น ทำให้พวกเขาทนต่อการแข่งขันระดับโลกที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้บริโภคและมั่นใจได้ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาวะที่ไม่เอื้ออำนวยของโลกสมัยใหม่ เศรษฐกิจ

รายการอ้างอิงที่ใช้

1) Womack James P. , Jones Daniel T. การผลิตแบบ Lean วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ -ม.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2551.

2) Womack James P. , Jones Daniel T. เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก - M.: Potpourri, 2007

3) ไทอิจิ โอโนะ ระบบการผลิตของโตโยต้า: ถอยห่างจากการผลิตจำนวนมาก - อ: สำนักพิมพ์ ICSI.

4) ปาสคาล เดนนิส Sirtaki ในภาษาญี่ปุ่น: เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าและอื่นๆ - ม. สำนักพิมพ์ ICSI, 2550.

5) ยาสุฮิโระ มอนเดน. ระบบการจัดการโตโยต้า - ม. สำนักพิมพ์ ICSI, 2550.

6) ไลเกอร์ เจฟฟรีย์ วิถีแห่งโตโยต้า: หลักการบริหาร 14 ประการของบริษัทชั้นนำของโลก - M., Alpina Business Books, 2008

7) Hobbs D.P. การดำเนินการด้านการผลิตแบบลีน: แนวทางปฏิบัติในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ - มินสค์: สำนักพิมพ์ Grevtsov, 2550

มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเนื้อหาและบทบาทของแนวคิดการผลิตแบบลีน ก่อนอื่น เรามาดูประวัติความเป็นมาของคำว่า "การผลิตแบบลดขั้นตอน" กันก่อน ในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ผ่านมา รถยนต์โดยสารของญี่ปุ่น (บริษัทโตโยต้าเป็นหลัก) บุกตลาดภายในประเทศสหรัฐอเมริกาอย่างรวดเร็ว และในเวลาไม่กี่ปีก็ครองตลาดรถยนต์ในประเทศถึง 30% ผู้ผลิตรถยนต์ในอเมริกาเริ่มตรวจสอบสาเหตุของการพัฒนาเหตุการณ์นี้เพื่อหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อจุดประสงค์นี้จึงมีการจัดตั้งกองทุนและจัดโครงการวิจัยภายใต้กรอบของโครงการรถยนต์ระหว่างประเทศของสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ซึ่งนำโดย James Womack, D. T. Jones และ D. Rus ตั้งแต่ต้นปี 1985 โครงการเริ่มต้นขึ้น เพื่อเปิดเผยอย่างรวดเร็วและภายในห้าปี ตลาดรถยนต์ทั่วโลกเกือบทั้งหมดได้รับการศึกษาอย่างละเอียด ในระหว่างกระบวนการวิจัย คำว่าการผลิตแบบลีนปรากฏขึ้น ผู้เขียนคือ John Krafcik หนึ่งในสมาชิกทีมโครงการ ซึ่งเสนอคำนี้ก่อนในรายงานระหว่างกาลของโครงการ และจากนั้นในสื่อเปิด ผลลัพธ์ของโครงการซึ่งใช้งบประมาณ 5 ล้านดอลลาร์ ได้รับการตีพิมพ์ในหนังสือของ Womack, Jones และ Russ ในปี 1990 แน่นอนว่าผู้เขียนหนังสือเล่มนี้เข้าใจว่าระบบใหม่นี้มีพื้นฐานมาจากระบบองค์กรการผลิตที่พัฒนาโดยโตโยต้าเป็นหลัก อาจจำเป็นต้องใช้คำศัพท์ใหม่เพื่อสะท้อนความจริงที่ว่าเรากำลังพูดถึงบางสิ่งที่ใหญ่กว่าระบบการผลิตและการจัดการเฉพาะของบริษัทใหญ่ที่มีชื่อเสียงและมีชื่อเสียงแห่งหนึ่ง

เป็นไปได้มากว่า เมื่อเสนอคำว่าการผลิตแบบลีน จอห์น คราฟซิคได้คำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าในการผลิตรูปแบบใหม่นี้ ไม่มีอะไรที่ฟุ่มเฟือย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อในบรรดาสำนวนที่เกี่ยวข้องกับคำว่าแบบลีน ก็มีสิ่งนี้: สามารถ งานที่ยากและมีประสิทธิภาพ (แบบลีนและใจร้าย) แต่คำคุณศัพท์ข้างต้นไม่เข้ากันดีกับคำว่า Production ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดความยุ่งยากในการแปลคำนี้อย่างเพียงพอ ในสิ่งพิมพ์และการแปลในประเทศมี "การผลิตแบบลีน", "การผลิตแบบลีน", "การผลิตแบบลีน", "การผลิตแบบซิงโครนัส", "การผลิตแบบยืดหยุ่น", "การผลิตที่ดี", "การผลิตที่มีต้นทุนต่ำ" แต่ตัวเลือกที่แพร่หลายที่สุดในไม่กี่ปีที่ผ่านมาคือ "การผลิตแบบ Lean" ต่อไป เราจะนำเสนอแนวทางที่ทันสมัยของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิดการผลิตแบบลีน

O. G. Turovets เชื่อว่าการผลิตแบบลีนเป็นแนวคิดสมัยใหม่ขององค์กรการผลิต โดยมุ่งเน้นที่การลดการสูญเสีย ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการผลิต และเร่งการปล่อยผลิตภัณฑ์ การเน้นเป็นพิเศษมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในจำนวนความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิตโดยการลดการสูญเสีย

E. Bashkardin ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของ Center Orgprom LLC เชื่อว่าการใช้คำว่า "ระบบการผลิตแบบลีน" ดีกว่า "การผลิตแบบลีน" เพราะมันกว้างกว่ามาก ในความเห็นของเขา ระบบการผลิตแบบ Lean เป็นระบบการผลิตแบบดึงที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดการสูญเสียประเภทต่างๆ รวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น การทำแผนที่การไหลของการสร้างมูลค่าผู้บริโภค ระบบสำหรับองค์กรที่มีเหตุผลของสถานที่ทำงาน การควบคุมการมองเห็น TPM, Kanban, การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว

ผู้เชี่ยวชาญของ KIODA เชื่อว่าพื้นฐานของการผลิตแบบลีนคือแนวคิดที่ว่าการกระทำใดๆ ในองค์กรจะต้องได้รับการพิจารณาจากมุมมองของลูกค้า: ไม่ว่าการกระทำนี้จะสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าหรือไม่ก็ตาม การผลิตแบบลีนในความเห็นของพวกเขาคือการผสมผสานระหว่างปรัชญา การจัดการ และเทคโนโลยีการผลิต ซึ่งรวมถึง: การทำแผนที่สายธารคุณค่า (VSM), ระบบการจัดการการผลิตแบบคัมบัง, ระบบองค์กรสถานที่ทำงาน 5S และองค์กรการผลิตตามหลักการ "คัมบัง" . ทันเวลา” (ระบบ JIT), ระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด (TPM), การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว; ระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง "Kaizen" ระบบควบคุมภาพ เสียง และป้องกันข้อผิดพลาด

ควรสังเกตว่าเมื่อใช้หลักการและวิธีการของแนวคิดการผลิตแบบลีน การปรับปรุงต่อไปนี้สามารถทำได้:

ลดเวลาในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อลง 90% (รอบเวลา)

เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 30 - 50%;

การลดสินค้าคงคลัง WIP ลง 80%;

การปรับปรุงคุณภาพ 50 - 80%;

ลดพื้นที่ว่างลง 30-75%;

ลดจำนวนข้อผิดพลาดเมื่อประมวลผลคำสั่งซื้อ

การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในการบริการลูกค้า

ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลง 2-4 เท่า

การลดการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนลง 70-80%;

ลดความต้องการบุคลากร

การเพิ่มระดับค่าจ้าง

การลดต้นทุนการสึกหรอและการฟื้นฟูอุปกรณ์

ลดปริมาณขยะได้ 2-3 เท่า

แต่ถึงแม้จะมีแง่บวกที่สำคัญ แต่ก็ยังมีปัญหาและข้อ จำกัด บางประการที่ต้องเอาชนะเพื่อสร้างระบบการผลิตแบบลีนในองค์กร เราแสดงรายการหลัก ๆ:

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญและความพร้อมของบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ต้นทุนวัสดุที่สำคัญเป็นไปได้

การฝึกอบรมบุคลากรใหม่

ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และความสามารถของซัพพลายเออร์ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเหมาะสมภายในระยะเวลาที่กำหนดอย่างเคร่งครัด

เวลาดำเนินการนาน

ขาดการสนับสนุนจากรัฐบาลอย่างเพียงพอ

ดังนั้น ด้วยการใช้หลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีน คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุนวัสดุและเวลา ลดเวลาปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ ลดระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ องค์กร. แนวคิดและวิธีการในการผลิตแบบลีนอาจมีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงบางภาคส่วนของอุตสาหกรรมรัสเซียและเข้าใกล้ระดับของประเทศที่พัฒนาแล้วสมัยใหม่มากขึ้น ทำให้พวกเขาทนต่อการแข่งขันระดับโลกที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้บริโภค และรับประกันการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาวะที่ไม่เอื้ออำนวย ของเศรษฐกิจโลกสมัยใหม่

อัลกอริทึมสำหรับการนำการผลิตแบบ Lean ไปใช้ตาม James Womack

1. ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้)

2. ได้รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบ Lean (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้)

3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤต (แรงจูงใจที่ดีในการแนะนำ Lean Manufacturing คือวิกฤตในองค์กร)

4. อย่าจมอยู่กับปัญหาเชิงกลยุทธ์ (คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการกำจัดความสูญเสียหากเป็นไปได้)

5. สร้างแผนที่กระแสคุณค่า (อันดับแรกคือสถานะปัจจุบัน จากนั้นจึงอนาคต หลังจากเริ่มใช้ Lean Manufacturing)

6. เริ่มงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้บุคลากรขององค์กรทราบ)

7. พยายามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทันที

8. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามระบบ Kaizen (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในโรงงานไปสู่กระบวนการบริหาร)

Womack J., Jones D. Lean Manufacturing: วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - อ.: Alpina Business Books, 2550. - (ชุด “รูปแบบการจัดการของบริษัทชั้นนำ”)

อย่างไรก็ตาม การนำหลักการของ "การผลิตแบบลีน" ไปใช้นั้น ยังไม่เพียงพอในการกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ แต่จำเป็นต้องคิดผ่านขั้นตอนการสร้างมูลค่านี้ กระแสคุณค่าคือผลรวมของการกระทำทั้งหมดที่จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อให้ผลิตภัณฑ์บางอย่างผ่านขั้นตอนการผลิตที่สำคัญสามขั้นตอน:

การแก้ปัญหา (ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดและการออกแบบโดยละเอียดไปจนถึงการผลิตและการทดสอบผลิตภัณฑ์แรก)

การจัดการกระแสข้อมูล (ตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภคไปจนถึงการกำหนดตารางเวลาในการจัดหาทรัพยากรทางการเงินและวัสดุ กำหนดการโดยละเอียดสำหรับการผลิตและการส่งมอบสินค้า)

การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพ (จากวัสดุไปสู่ผู้บริโภคที่มีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป)

ปัญหานี้ถือเป็นกลยุทธ์สำหรับบริษัท เนื่องจากในสภาวะสมัยใหม่ ไม่ได้มีบริษัทเดี่ยวๆ มากนักที่แข่งขันกัน แต่เป็นห่วงโซ่แห่งคุณค่า ดังนั้น ภายในกรอบของ "การผลิตแบบลีน" กระแสคุณค่าจึงมีหลายระดับ: ในระดับของแต่ละกระบวนการ บริษัทแต่ละบริษัท หลายบริษัท และในระดับของห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการในท้ายที่สุด ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการสตรีมไม่ว่าจะในระดับใดก็ตามจะต้องเล่นเกมเดียวกัน นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการไหลโดยรวม ไม่ใช่ในแต่ละพื้นที่

ในการผลิตสินค้าจะใช้กระแสสองประเภท:

1. การไหลของข้อมูลจะบอกแต่ละกระบวนการว่าต้องผลิตอะไร จำนวนเท่าใด เมื่อใด หรือจะทำอย่างไรต่อไป จากผู้บริโภคไปยังส่วนต่างๆ ของกระบวนการผลิต กระแสข้อมูลจะต้องเคลื่อนย้ายโดยไม่ชักช้า

2. ขั้นตอนการผลิตเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายวัสดุภายในโรงงาน ทิศทางการเคลื่อนที่ของการไหลนี้เริ่มจากวัสดุไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป อย่างไรก็ตามจุดเริ่มต้นคือความต้องการของผู้บริโภค

ในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการสร้างผลิตภัณฑ์จากผู้บริโภคไปยังซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องสร้างแผนที่กระแสคุณค่า ซึ่งแสดงถึงคำอธิบายสถานภาพในการผลิตผลิตภัณฑ์และเป็นพิมพ์เขียวของ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" การสร้างแผนที่ดำเนินการบนพื้นฐานของการรวบรวมข้อมูลในการประชุมเชิงปฏิบัติการ ขั้นแรก แผนที่ของการไหลในปัจจุบันจะถูกสร้างขึ้น จากนั้นหลังจากการวิเคราะห์ จะมีการสร้างแผนที่ของการไหลในอนาคต

หากจุดเริ่มต้นของ "การผลิตแบบลีน" คือคุณค่าของลูกค้า ในกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ก็จำเป็นต้องกำจัดการกระทำและการดำเนินงานที่ไม่ก่อผล ทุกการกระทำ สถานะของวัสดุ กระบวนการ การทำงานได้รับการประเมินจากมุมมอง: ลูกค้าต้องการหรือไม่?

เพื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อกำจัดของเสียในกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ คุณสามารถป้อนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัทได้ ตัวบ่งชี้ดังกล่าวอาจเป็นประสิทธิภาพของวงจรกระบวนการซึ่งกำหนดโดยสูตร:

ประสิทธิภาพวงจรการผลิต = เวลาในการสร้างมูลค่า / ระยะเวลาสั่งซื้อทั้งหมด * 100%

หลังจากการแมปสถานะการไหลปัจจุบัน ระยะเวลารอคอยสินค้าทั้งหมดคือ 576 ชั่วโมง และใช้เวลาเพียง 2.42 ชั่วโมงในการสร้างมูลค่า ดังนั้นประสิทธิภาพของวงจรจึงเท่ากับ 0.42% และทุกๆ ชั่วโมงอันมีค่าจะมีการสูญเสีย 238 ชั่วโมง หลังจากคำนึงถึงปัจจัยลบทั้งหมดแล้ว จึงได้สร้างแผนที่แสดงสถานะการไหลในอนาคต เป็นผลให้เวลาในการสร้างมูลค่าลดลงเหลือ 0.32 ชั่วโมง และเวลาดำเนินการตามคำสั่งซื้อทั้งหมดลดลงเหลือ 72 ชั่วโมง สิ่งนี้เพิ่มประสิทธิภาพของวงจรเป็น 0.44%

ดังนั้น แผนที่จะช่วยให้เห็นภาพสินค้าคงคลังที่มีอยู่ระหว่างขั้นตอนต่างๆ ซึ่งในระหว่างนั้นมูลค่าจะถูกสร้างขึ้นพร้อมกับระยะเวลารอคอยสินค้าทั้งหมด การใช้พิมพ์เขียวเหล่านี้สามารถพัฒนากิจกรรมเพื่อกำจัดของเสียและลดเวลาในการสร้างมูลค่าได้ และแผนผังกระแสในอนาคตควรสอดคล้องกับแนวคิด “การผลิตแบบลีน”

ดังนั้น เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร จึงจำเป็นต้องใช้แนวคิดและวิธีการ "การผลิตแบบลีน" เพื่อปรับปรุงผลลัพธ์สุดท้ายของการดำเนินงาน บางครั้งไม่จำเป็นต้องซื้ออุปกรณ์ราคาแพง วัสดุและเทคโนโลยีใหม่ ใช้คอมพิวเตอร์ในการผลิต หรือแนะนำระบบข้อมูลที่มีราคาแพง ผลลัพธ์ดังกล่าวสามารถทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงการจัดการขององค์กร รูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกและระดับ และระบบค่านิยมของการปฐมนิเทศพนักงาน ด้วยการใช้หลักการของ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" คุณสามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดการสูญเสีย และลดต้นทุนการผลิตได้ ซึ่งจะเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดผู้บริโภค

Hobbs D. P. การนำการผลิตแบบลีนไปใช้: คู่มือปฏิบัติเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ - มินสค์: สำนักพิมพ์ Grevtsov, 2550

ธุรกิจรีไซเคิลยางจ่ายเองใน 6 เดือน

มนุษยชาติมีความคิดมานานแล้วว่าจะรีไซเคิลยางรถยนต์ใช้แล้วได้อย่างไร ซึ่งจำนวนนี้เพิ่มขึ้นทุกปี แต่แม้กระทั่งทุกวันนี้ จากจำนวนยางทั้งหมดในโลก มีเพียงประมาณ 20% เท่านั้นที่ถูกรีไซเคิล แม้ว่าวิธีการรีไซเคิลยางจะมีอยู่ในปัจจุบันก็ตาม และคุณยังสามารถสร้างรายได้จากบางรายการในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงสถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมไปพร้อม ๆ กัน

ความจริงก็คือยางที่ชำรุดนั้นเป็นวัตถุดิบโพลีเมอร์ที่มีคุณค่าพอสมควร ยาง 1 ตันประกอบด้วยยางประมาณ 700 กิโลกรัม ซึ่งสามารถนำมาใช้ซ้ำเพื่อผลิตเชื้อเพลิง ผลิตภัณฑ์ยาง และวัสดุก่อสร้างได้ ในเวลาเดียวกัน หากคุณเผายางรถยนต์ที่ใช้แล้ว 1 ตัน เขม่า 270 กิโลกรัม และก๊าซพิษ 450 กิโลกรัม จะถูกปล่อยออกสู่ชั้นบรรยากาศ

การรีไซเคิลยางอย่างประหยัดในระดับอุตสาหกรรมถือเป็นเรื่องท้าทาย อย่างไรก็ตาม ตามที่ผู้ผลิตอุปกรณ์กำจัดขยะระบุว่า โรงงานขนาดเล็กสำหรับการรีไซเคิลยางล้อของคุณเองนั้นเป็นการผลิตที่ทำกำไรได้อย่างสมบูรณ์

คอมเพล็กซ์การผลิตเป็นแบบติดตั้งสำเร็จรูปมีพื้นที่รวม 17.5 ตารางเมตร ม. ม. และสูง 10 เมตร ซึ่งสามารถแปรรูปวัตถุดิบได้มากถึง 5 ตันต่อวัน นอกจากนี้ ไซต์การผลิตยังรวมถึงคลังสินค้าวัตถุดิบ (ยางและพลาสติกที่เสื่อมสภาพ) พื้นที่เตรียมวัตถุดิบ (ตัดยางเป็นชิ้น ๆ) คลังสินค้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป: คลังสินค้าเชื้อเพลิงเหลว คลังสินค้าคาร์บอนแบล็ค และที่เก็บเศษโลหะ พื้นที่ (สายเหล็ก)

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: กระบวนการรีไซเคิล

ยางใช้แล้วจะถูกรวบรวมและขนส่งทางถนนไปยังคลังสินค้าวัตถุดิบ จากนั้นยางจะได้รับการตรวจสอบว่ามีแผ่นและแหวนโลหะอยู่หรือไม่ แล้วส่งไปตัด หลังจากการตัด วัตถุดิบที่บดแล้วจะถูกป้อนเข้าไปในถังรับของเครื่องปฏิกรณ์

วัตถุดิบในเครื่องปฏิกรณ์จะสลายตัวที่อุณหภูมิประมาณ 450°C ในระหว่างนั้นจะได้รับผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง: ก๊าซ เศษเชื้อเพลิงเหลว กากที่มีคาร์บอน และสายไฟเหล็ก ก๊าซบางส่วนจะถูกส่งกลับไปยังเตาปฏิกรณ์เพื่อรักษากระบวนการ ก๊าซส่วนที่เหลือจะถูกปล่อยออกทางท่อ (ลักษณะและปริมาณของก๊าซที่ทางออกเทียบได้กับไอเสียของรถบรรทุก) สารตกค้างที่มีคาร์บอนหลังจากการชุบแข็งและความเย็นจะถูกแยกด้วยแม่เหล็ก (หรือกรองผ่านตะแกรง) เพื่อแยกสายไฟเหล็ก เชื้อเพลิงเหลว เชือกเหล็ก และกากคาร์บอนจะถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อจัดส่งไปยังผู้บริโภคต่อไป

ธุรกิจรีไซเคิลยาง: คำอธิบายอุปกรณ์

ประสิทธิภาพการติดตั้ง (ต่อวัน) คือ: สำหรับเชื้อเพลิงเหลว - 2 ตัน/วัน; สำหรับกากของแข็งที่มีคาร์บอน - 1.5 ตัน/วัน สำหรับสายเหล็ก - 0.5 ตัน/วัน สำหรับก๊าซ - 1 ตัน/วัน

ปริมาณการใช้วัตถุดิบ - 5 ตัน/วัน ซึ่งหมายความว่าผลผลิตของเชื้อเพลิงเหลวคือ 40% ของน้ำหนักยางที่บรรทุก

การติดตั้งจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดยใช้ก๊าซที่ผลิตในระหว่างการประมวลผลของยาง ติดตั้งในพื้นที่เปิดโล่ง

ขนาดโดยรวม: ความสูง - 10 ม. ความกว้าง - 3.5 ม. ความยาว - 5 ม.

ปริมาณการใช้ไฟฟ้า - 14.5 kW/h (การติดตั้ง - 7 kW/h และกรรไกร - 7.5 kW/h)

ให้บริการ 2 คน

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: ทุนเริ่มต้น

ค่าติดตั้งประมาณ 1,100,000 รูเบิล (ไม่มีการจัดส่ง). นอกจากนี้ จำเป็นต้องใช้ถังเพื่อเก็บน้ำมันเชื้อเพลิงที่ได้รับระหว่างการแปรรูป เพื่อให้ได้กำไรมากขึ้นในช่วงราคาที่ลดลง แนะนำให้สะสมเชื้อเพลิงในถังและขายผลิตภัณฑ์สะสมในช่วงที่ราคาเพิ่มขึ้น รถถังมือสองขนาด 60 ตันสามารถซื้อได้ในราคา 20 - 25,000 รูเบิลต่อ 1 ชิ้น หกถังก็เพียงพอแล้ว

รวมถึงอุปกรณ์คลังสินค้า, เครื่องมือ, ชุดทำงาน - อย่างน้อยอีก 100,000 รูเบิล ดังนั้นต้นทุนของอุปกรณ์โดยคำนึงถึงการเช่าอาณาเขตและสถานที่การจัดส่งการติดตั้งและการอนุมัติต่างๆจะมีมูลค่าอย่างน้อย 1.5 ล้านรูเบิล

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน

คนงานสี่คนจะต้องทำงานสองกะ เงินเดือนของทุกคนก็คือ

ประมาณ 10,000 รูเบิลต่อเดือน คุณจะต้องมีสำนักงานบัญชีและพนักงานอีกอย่างน้อยสองคนโดยหนึ่งในนั้นจะจัดการจัดหาวัตถุดิบและคนที่สอง - การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป โดยรวมแล้วอย่างน้อย 70,000 รูเบิลต่อเดือนสำหรับค่าจ้างพนักงานรวมภาษีและค่าเช่าพื้นที่สำนักงาน

ปริมาณการใช้ไฟฟ้าคือ 14.5 kW/h ซึ่งก็คือ 10440 kW/เดือน

ค่าใช้จ่ายรายเดือนสำหรับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรจะมีมูลค่าประมาณ 100,000 รูเบิล

ธุรกิจรีไซเคิลยางรถยนต์: รายได้

ข้อดีของโครงการนี้คือวัตถุดิบแทบไม่มีเลย ยิ่งไปกว่านั้น ในบางกรณี คุณสามารถสร้างรายได้จากการสะสมมันได้แล้ว

ตัวอย่างเช่น สถานประกอบการอุตสาหกรรมต้องจ่ายค่ารีไซเคิลยาง เนื่องจาก... การฝังกลบในเมืองไม่รับยาง ค่าใช้จ่ายแตกต่างกันไปในเมืองต่างๆ ทั้งนี้เป็นไปตามที่กำหนดไว้ในสัญญากับบริษัท ตัวอย่างเช่นใน Chelyabinsk องค์กรต่างๆ จ่ายเงิน 2,000 รูเบิล สำหรับการรีไซเคิลยาง 1 ตันใน Krasnodar - 3,500 รูเบิล

เศษโลหะได้รับการยอมรับจากองค์กรรีไซเคิลในราคาประมาณ 4,000 รูเบิลต่อตัน ราคาคาร์บอนคุณภาพต่ำอยู่ที่ประมาณ 3,000 รูเบิลต่อตัน คาร์บอนใช้ทำสารเคลือบต่างๆ

ดังนั้นรายได้รวมจากการติดตั้งต่อเดือนคือ 375,000 รูเบิล (2? 3000 (น้ำมันเชื้อเพลิง) + 1.5? 3000 (คาร์บอน) + 0.5? 4000 (เศษโลหะ) = 12,500 rub./วัน) ค่าใช้จ่ายรายเดือน: 100,000 (เงินเดือนพนักงานและสำนักงาน) + 14,616 (ค่าไฟฟ้า) = 114,616 รูเบิล ดังนั้นระยะเวลาคืนทุนในการติดตั้งคือประมาณ 6 เดือนนับจากเริ่มการผลิต

ธุรกิจรีไซเคิลยาง: ข้อผิดพลาด

ประการแรกไม่มีที่ดินเปล่า - ได้มีการจัดสรรที่ดินทั้งหมดเพื่อสร้างที่อยู่อาศัยแล้ว ประการที่สองระยะทางจากอาคารที่พักอาศัยต้องมีอย่างน้อย 300 เมตร - สถานที่ดังกล่าวหาไม่ได้ง่าย ยิ่งสอบผ่านยิ่งยาก รวมถึงความคิดเห็นของประชาชน - ผู้คนไม่ต้องการให้มีการสร้างองค์กรใหม่ “ใต้หน้าต่างของพวกเขา” โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแปรรูปขยะ

การจัดระเบียบการผลิตดังกล่าวในอาณาเขตขององค์กรและองค์กรที่มีอยู่นั้นง่ายกว่ามาก ไม่เป็นความลับเลยที่สถานที่ผลิตหลายแห่งไม่ได้ใช้งานแล้ว และอาณาเขตของพวกเขามีข้อสรุปและการอนุมัติด้านสิ่งแวดล้อมที่จำเป็นทั้งหมด สิ่งที่เหลืออยู่คือการทำข้อตกลงกับองค์กร - การตกลงในประเด็นที่ยากลำบากกับเจ้าของบ้านนั้นง่ายกว่ามากกับนักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมนักดับเพลิงและหน่วยงานอื่น ๆ

อีกประเด็นสำคัญ เพื่อป้องกันมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมจากการผลิตดังกล่าว เป็นไปได้มากว่าคุณจะต้องซื้อโรงงานทำให้บริสุทธิ์พิเศษซึ่งจะทำให้ผู้ประกอบการต้องเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการผลิตหลายเท่า

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ การสร้างโรงงานแปรรูปขนาดเล็กแห่งหนึ่งที่เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวนั้นไม่เหมาะสม มีความจำเป็นต้องครอบคลุมการรีไซเคิลผลิตภัณฑ์ให้ได้มากที่สุด: แก้ว พลาสติก โลหะ ยาง กระดาษ ฯลฯ

โครงการไม่ได้จัดเตรียมค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดฝันมากมายที่จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนในกระบวนการเตรียมการและกิจกรรมการผลิตเต็มรูปแบบ จะมีปัญหากับนักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและนักดับเพลิง เช่น การเก็บน้ำมันเชื้อเพลิงไว้ในถังเก่า เกราะป้องกันอัคคีภัยอันเดียวไม่เพียงพอ จำเป็นต้องมีมาตรการด้านความปลอดภัยทั้งหมด ตั้งแต่ท่อที่เชื้อเพลิงหรือก๊าซไหลผ่าน ไปจนถึงคำแนะนำสำหรับบุคลากร

และนักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมก็อิจฉาโรงงานฝังกลบและรีไซเคิลอย่างยิ่ง มีเรื่องให้บ่นอยู่เสมอและค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดมีมูลค่าหลายแสนรูเบิล

Region Ecology LLC ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2550 เพื่อแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมที่รุนแรงในภูมิภาค ซึ่งได้แก่ ยางรถยนต์ใช้แล้วที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เนื่องจากขาดบริการที่ได้รับอนุญาตสำหรับการกำจัดขยะประเภทนี้ ยางรถยนต์ใช้แล้วหลายล้านเส้นจึงถูกนำไปฝังกลบ จากนั้นจึงฝังหรือเผา ก่อให้เกิดมลพิษต่อสิ่งแวดล้อม และก่อให้เกิดความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมที่ไม่อาจซ่อมแซมได้

ภารกิจของ Region Ecology LLC คือการปรับปรุงสถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมในภูมิภาคของเรา ปกป้องสิ่งแวดล้อมจากอิทธิพลเชิงลบของของเสียจากมนุษย์และองค์กร การอนุรักษ์ทรัพยากร และการปรับปรุงเมือง กิจกรรมของเรามีเป้าหมายเพื่อเพิ่มระดับความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อมและรักษาสุขภาพของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาคของเรา

เป้าหมายของเราคือการปรับปรุงวัฒนธรรมด้านสิ่งแวดล้อมในภูมิภาคของเรา ไม่เป็นความลับเลยที่การรีไซเคิลขยะมูลฝอยในครัวเรือนเป็นสิ่งที่จำเป็น ในเวลาเดียวกัน มีเพียงไม่กี่คนที่ตระหนักว่าการรีไซเคิลไม่เพียงแต่ช่วยกำจัดขยะและของเสียในพื้นที่เท่านั้น แต่ยังช่วยรักษาทรัพยากรธรรมชาติอีกด้วย

กิจกรรมหลักของ Region Ecology LLC:

การรวบรวมและการแปรรูปยางเสียและสินค้ายางอื่นๆ

Region Ecology LLC นำเสนอบริการรีไซเคิลยางรถยนต์ที่ใช้แล้วมาตั้งแต่ปี 2550 ใบอนุญาตหมายเลข OT-53-002197 (63) ที่ออกโดย Federal Service for Environmental, Technological and Nuclear Supervision ในกิจกรรมของเรา เราใช้วิธีการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมในการประมวลผลยางเสีย - วิธีการบดด้วยเครื่องจักร ผลิตภัณฑ์หลักในการผลิตของเราคือ RUBBER CRUMB ซึ่งเป็นหนึ่งในวัสดุที่ทนทานและทนต่อการสึกหรอมากที่สุด

กำลังการผลิตของกลุ่มบริษัทนิเวศวิทยาภูมิภาคทำให้เราสามารถแปรรูปยางได้มากถึง 5,000 ตันต่อปี ดังนั้นบริษัทของเราจึงสามารถแก้ไขปัญหาการรีไซเคิลล้อในเมืองได้อย่างสมบูรณ์ เรารับยางใช้แล้วและผลิตภัณฑ์ยางที่ไซต์ของเราในเมือง Tolyatti

Region Ecology LLC ยังคงทำข้อตกลงกับองค์กรในเมืองเกี่ยวกับการรีไซเคิลยางรถยนต์ที่ใช้แล้วอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ เรายังทำงานร่วมกับบุคคลทั่วไปโดยรับยางรถยนต์ส่วนบุคคลสำหรับการรีไซเคิลโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย

ข้อตกลงการกำจัดยางเสีย

ใบอนุญาตสำหรับกิจกรรมการรวบรวม การใช้ การวางตัวเป็นกลาง การขนส่ง การกำจัดของเสียอันตราย:

คำอธิบายของเทคโนโลยีการรีไซเคิลยาง:

เวิร์คช็อปแบ่งออกเป็น 3 โซน:

โกดังวัตถุดิบ.

พื้นที่การผลิต

โกดังเศษยาง (ผลิตภัณฑ์แปรรูปยาง) 50 ตัน

1.3 อัลกอริทึมสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้และปัญหาที่เกิดขึ้น

การดำเนินการตามปัญหา

อัลกอริทึมสำหรับการนำการผลิตแบบ Lean ไปใช้ตาม Dennis Hobbs

ขั้นตอนที่ 1 การเริ่มต้นและการเปิดตัวโครงการ

เป้าหมาย: เปิดตัวโครงการดำเนินงาน

กำหนดเป้าหมายของโครงการและเป้าหมายสำหรับการผลิตในอนาคต กำหนดองค์ประกอบของทีมและฝึกอบรมผู้เข้าร่วม จัดทำแผนปฏิบัติการ กำหนดอำนาจของทีมและงานของพวกเขา เริ่มรวบรวมข้อมูลกระบวนการและข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในการออกแบบระบบ Lean Line และระบบ Kanban

ขั้นตอนที่ 2: ทำความเข้าใจผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และวัสดุ

วัตถุประสงค์: เพื่อจัดทำเอกสารกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

กำหนดประสิทธิภาพของกระบวนการโดยคำนึงถึงความแปรปรวน การประมวลผลซ้ำ และของเสีย ระบุกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการ การใช้เอกสารและการเติมสินค้าจุดสำหรับส่วนประกอบคัมบัง ตั้งค่าโซ่ดึงและเวลาการเติม ระบุส่วนประกอบของระบบคัมบัง

ขั้นตอนที่ 3 การอนุมัติข้อมูลสำหรับไลน์ไลน์

เป้าหมาย: รวบรวมข้อมูลให้เสร็จสมบูรณ์และตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลเพื่อสร้างเส้นแบบ Lean Line

บรรลุฉันทามติและการอนุมัติของคณะกรรมการกำกับดูแลในการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ระดับผลผลิต และชั่วโมงแรงงานที่มีอยู่ในสายการผลิตแบบ Lean เอกสารที่สมบูรณ์เกี่ยวกับลำดับเหตุการณ์ ระยะเวลากระบวนการ และข้อกำหนดด้านคุณภาพ จัดทำส่วนประกอบสำหรับระบบ Kanban และดึงโซ่สำหรับพื้นที่เป้าหมาย คำนวณทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับรายการที่ออกแบบ

ขั้นตอนที่ 4 การสร้างแบบจำลองโรงงานผลิตและพัฒนาการออกแบบแบบ Lean Line

เป้าหมาย: สร้างเค้าโครงเส้นแบบไม่มีมัน

พัฒนาเค้าโครงกระดาษของเส้นแบบไม่มีมันตามจำนวนทรัพยากรที่คำนวณได้ ค้นหาคัมบัง คัมบังที่เริ่มต้นกระบวนการ (IPK) และร้านค้า RIP พัฒนาแผนการดำเนินงานโดยละเอียดสำหรับระบบคัมบัง กำหนดข้อกำหนดการฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงาน พัฒนากำหนดการสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและองค์กรของสายงาน

ขั้นตอนที่ 5 นำเส้นเอียงไปใช้งาน

เป้าหมาย: เริ่มทำงานบนเส้นเอน

ตรวจสอบความสมดุลของสายและความสามารถของผู้ปฏิบัติงานในการเปลี่ยน ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานมีการกระจายอย่างถูกต้องระหว่างเวิร์กสเตชัน และตรวจสอบเค้าโครงตามหลักสรีรศาสตร์ ตรวจสอบให้แน่ใจว่า IPK ทั้งหมดปรากฏแก่ผู้ปฏิบัติงานอย่างชัดเจน สร้างระบบการจัดการสินค้าคงคลังคัมบังแบบสองถัง ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการฝึกอบรมที่จำเป็นทั้งหมดเสร็จสิ้นแล้ว จัดทำแผนค่อยๆ ลดปริมาณงานระหว่างผลิตลง ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้กลไกในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ขั้นตอนที่ 6: พัฒนาขั้นตอนเพื่อการปรับปรุงเพิ่มเติม

เป้าหมาย: ตรวจสอบการทำงานของสายการผลิตและประเมินการปฏิบัติตามวิธีการผลิตแบบลีน

ระบุความเบี่ยงเบนและพัฒนากลยุทธ์การแก้ไข ทบทวนการมอบหมายความรับผิดชอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และขั้นตอนเพื่อปรับปรุงการจัดการแบบลีน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระบบทั้งหมดที่จำเป็นในการจัดการลีนไลน์และระบบ KANBAN อยู่ในสถานที่

ปัญหาการดำเนินงาน

ในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการทั้ง 6 ขั้นตอน อาจเกิดปัญหาบางอย่าง ซึ่งแต่ละขั้นตอนก็มีวิธีแก้ปัญหาของตัวเอง

ขั้นตอนที่ 1 การเริ่มต้นและการเปิดตัวโครงการการผลิตแบบลีน

ปัญหา. งานเตรียมการสำหรับโครงการหยุดชะงักเนื่องจากสถานะไม่ชัดเจน สิ่งนี้จะเกิดขึ้นหากผู้กำกับไม่ได้ดูแลนักแสดงเป็นการส่วนตัว

ผลกระทบของสถานะโครงการจะถูกสร้างขึ้นหากผู้จัดการโรงงานเป็นผู้ริเริ่มการผลิตแบบลีน อำนาจหน้าที่และอำนาจของผู้อำนวยการจะเพิ่มความสำคัญของโครงการในใจของพนักงานโดยอัตโนมัติ นอกจากนี้มีเพียงเขาเท่านั้นที่มีสิทธิ์มอบหมายหน้าที่เพิ่มเติมให้กับผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ ขององค์กร

ขั้นที่ 2 ความเข้าใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ กระบวนการ วัสดุ ผ่านการทำให้เป็นทางการและการวิเคราะห์แผนการขนส่งและเทคโนโลยีที่มีอยู่

ปัญหา. มีการรวบรวมกองวัสดุที่ไม่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างและเนื้อหาและไม่สามารถประมวลผลได้ในอนาคต

ผลกระทบของความสอดคล้องของโครงการจะถูกสร้างขึ้นหากฟังก์ชันตัวเริ่มต้นโครงการพัฒนาไปเป็นฟังก์ชันผู้ประสานงานได้อย่างราบรื่น ผู้จัดการระดับสูงขององค์กรได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบของโครงการ (ผู้นำในพื้นที่) ความเป็นผู้นำจะได้รับลักษณะการทำงานตามความเข้าใจในสาระสำคัญของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในการผลิตแบบลีนนั้น ถือเป็นความสามัคคีขององค์ประกอบ 3 ประการ ประการแรก กระบวนการผลิต รวมถึงงานและเทคโนโลยี ประการที่สอง ส่วนประกอบของวัสดุ ประการที่สาม การสนับสนุนทางการเงินสำหรับกระบวนการผลิตและการขาย ดังนั้นจึงมีการระบุการดำเนินงานด้านการผลิตแบบลีน 3 ด้าน โดยแต่ละด้านมีผู้นำของตนเอง

หัวหน้าวิศวกรจะกลายเป็นผู้นำของกลุ่มกระบวนการ เขาดูแลการผลิต คุณภาพ และการบำรุงรักษากระบวนการทางเทคโนโลยี การควบคุมผลิตภัณฑ์

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและการขายกลายเป็นผู้นำของกลุ่มวัสดุ เขาดูแลการจัดซื้อและการขนส่งวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง การขายและการตลาด การออกแบบทางวิศวกรรมของผลิตภัณฑ์ใหม่ และการวางแผนการผลิต

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินกลายเป็นผู้นำกลุ่มสนับสนุนทางการเงิน เขาดูแลสิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับนักแสดง จัดหาเงินทุนสำหรับการปรับปรุงกระบวนการผลิตให้ทันสมัยตามรูปแบบการขนส่งและเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุด การสนับสนุนทางการเงินสำหรับเครื่องมือการผลิตแบบลีน

ผู้อำนวยการ - ผู้ประสานงานหลัก - มีหน้าที่ต้องฟังรายงานจากผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบโครงการในการประชุมการวางแผนรายสัปดาห์ สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสม่ำเสมอของงานและสถานะที่สูงของโครงการ

ขั้นที่ 3 การเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มประสิทธิภาพของแผนการขนส่งและเทคโนโลยี โดยผ่านการเปลี่ยนแปลงเป็นระบบ PUSH push-out

ปัญหา. การก่อตัวของระบบที่ไม่สามารถทำงานได้เมื่อผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรหรือที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญทำงานด้วยตนเอง

ผลการทำงานร่วมกันของโครงการเกิดขึ้นเมื่อที่ปรึกษาจากบริษัทที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรทำงานร่วมกัน ที่ปรึกษาไม่สามารถไว้วางใจในการส่งมอบโซลูชั่นสำเร็จรูปและใช้งานได้จริงหลังจากทำงานมาหลายสัปดาห์ มีเพียงพนักงานของบริษัทเท่านั้นที่รู้ถึงกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตามจุดอ่อนของพวกเขาคือการขาดความรู้ในการจัดการการผลิตแบบลีน การตัดสินใจโครงการควรมีการหารือและร่วมกัน ประสบการณ์เชิงปฏิบัติของพนักงานฝ่ายผลิตซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยความรู้ทางวิทยาศาสตร์ของที่ปรึกษา จะให้ผลลัพธ์ที่จำเป็น กล่าวคือ เกิดผลการทำงานร่วมกัน

ขั้นตอนที่ 4 วางแผนกระบวนการผลิตตามแผนการขนส่งและเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุด

ปัญหา. การมีส่วนร่วมของพนักงานที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมจำนวนมากในการดำเนินโครงการที่องค์กร

เอฟเฟกต์การมองเห็นเกิดขึ้นพร้อมกับความสำเร็จที่มองเห็นได้ของขั้นตอนแรกของโครงการ เพื่อสร้างเอฟเฟ็กต์ภาพ วิธีการผลิตแบบลีนได้รับการทดสอบในขั้นต้นในสายการผลิต (นำร่อง) หนึ่งสาย กระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็นแบบลีนถือเป็นสิ่งบ่งชี้ ดังนั้นจึงควรเกี่ยวข้องกับแกนหลักของผู้เข้าร่วมโครงการ ได้แก่ ผู้อำนวยการขององค์กรและผู้จัดการระดับสูง - ผู้นำของสายงาน ความสำเร็จที่มองเห็นได้สามารถโน้มน้าวผู้คลางแคลงใจและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ที่ชื่นชอบได้ สิ่งสำคัญที่สุดคือผู้นำกลุ่มนอกจากประสบการณ์แล้วยังต้องได้รับความมั่นใจในความถูกต้องของเส้นทางที่เลือกอีกด้วย

ขั้นที่ 5 นำสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่ได้รับการปรับปรุงมาใช้งาน

ปัญหา. แม้แต่พนักงานที่มีส่วนร่วมในการออกแบบการผลิตแบบลีนก็ยังไม่พร้อมที่จะปรับตัวเข้ากับองค์กรการทำงานใหม่เสมอไป พนักงานคนอื่นๆ มักมองว่าการผลิตแบบลีนเป็นวิธีหนึ่งในการระบายเหงื่อ พวกเขามีความคิดเชิงลบ: เราจะปรับปรุงตัวชี้วัดการผลิต และผู้จัดการจะใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้และลดราคา เมื่อมองแวบแรก ปัญหาสามารถแก้ไขได้ด้วยการเปลี่ยนไปใช้ค่าจ้างตามเวลาเบื้องต้นโดยใช้งานที่ได้มาตรฐาน อย่างไรก็ตาม การปฏิเสธค่าจ้างชิ้นงานจำนวนมากในช่วงเวลาฐานจะทำให้รายได้ของคนงานที่มีคุณสมบัติต่างกันเท่ากัน ผลิตภาพแรงงานในองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก

ประสิทธิภาพ Pareto ของโครงการซึ่งบ่งบอกถึงความสนใจร่วมกันของผู้บริหารและพนักงานจะปรากฏขึ้นหากในกระบวนการฝึกอบรมพนักงานได้รับการพิสูจน์อย่างน่าเชื่อว่าด้วยการเพิ่มผลผลิตความเข้มของแรงงานจะลดลงเนื่องจากการกำจัดแรงงานที่ไม่จำเป็นเท่านั้น เทคนิคและการกระทำ และระดับเงินเดือนโดยเฉลี่ยเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภาพแรงงาน

ขั้นตอนที่ 6 ความเชี่ยวชาญเต็มรูปแบบของเครื่องมือของกลไกการผลิตแบบลีน

ปัญหา. ถ้าคุณไม่สนับสนุนกิจกรรมของคนงาน มันก็จะตาย และโครงการจะล้าสมัย

ผลกระทบของการไม่สามารถย้อนกลับของโครงการได้ทำให้เกิดกลุ่มผู้ปฏิบัติงานที่สำคัญซึ่งมีส่วนร่วมในการเปิดตัวโครงการการผลิตแบบลีน เงื่อนไขที่เพียงพอและจำเป็นสำหรับผลกระทบของการกลับไม่ได้คือ 2 เงื่อนไข: การบรรลุความประหยัดในสายนำร่อง; การตอบสนองของผู้จัดการระดับสูงต่อข้อเสนอจากทีมอย่างทันท่วงที ขั้นแรกสร้างฐานขององค์กรในการเตรียมพนักงานให้ใช้กลไกการผลิตแบบลีน ประการที่สองสร้างความพึงพอใจทางศีลธรรมจากการเข้าร่วมโครงการ

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

กลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้

จะเริ่มต้นที่ไหน?

สมมติว่าคุณตระหนักว่าบริษัทของคุณจำเป็นต้องมีความคล่องตัว มีการสูญเสียมากมาย คุณสอบไม่ผ่าน วัฒนธรรมยังห่างไกลจากระดับโตโยต้า ไม่มีระบบความเป็นผู้นำ ไม่มีกลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพ หน่วยงานต่างๆ อยู่ในภาวะเผชิญหน้าเกือบตลอดเวลา วิธีการแก้ปัญหาเป็นเพียงผิวเผินและไม่สอดคล้องกัน แม้ว่าคุณจะลองใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนในบางพื้นที่และยังได้รับผลลัพธ์ที่ดีในระยะสั้น แต่คุณก็ไม่สามารถรวมความสำเร็จของคุณได้

ยินดีต้อนรับสู่ความเป็นจริงที่บริษัทส่วนใหญ่ในโลกอาศัยอยู่ แม้แต่โตโยต้ายังต้องทำงานอย่างไม่เหน็ดเหนื่อยเพื่อรักษาเต๋าไว้ การแพร่กระจายเต๋าไปนอกประเทศญี่ปุ่นนั้นยากยิ่งขึ้นสำหรับบริษัท มันไม่เหนื่อยและทำงานหนัก

จะเริ่มต้นที่ไหน? ในบทนี้เราจะพูดถึงกลยุทธ์และยุทธวิธี เมื่อคุณเริ่มใช้การผลิตแบบลีน คุณต้องตัดสินใจว่าจะเน้นไปที่จุดใด กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณต้องมีแผน มีงานที่ต้องทำมากมายและมีหลายวิธีที่จะทำให้สำเร็จ

เรายืนยันว่าโมเดลสี่เสาหลักของโตโยต้าทุกระดับ ทั้งปรัชญา กระบวนการ บุคลากรและพันธมิตร และการแก้ปัญหา มีความเกี่ยวพันกันอย่างซับซ้อน นี่เป็นระบบเดียว แต่คุณยังต้องเริ่มต้นที่ไหนสักแห่ง แม้ว่าคุณจะพยายามเชี่ยวชาญการผลิตแบบลีนมาหลายปีแต่ไม่ประสบความสำเร็จ คุณจำเป็นต้องมีจุดเริ่มต้นที่จะทำให้เกิดแรงผลักดันใหม่ให้กับกระบวนการ คุณมีอย่างน้อยสี่ตัวเลือก:

1. ปรัชญาคุณสามารถเริ่มต้นด้วยการฝึกผู้บริหารระดับสูง และพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในการเปลี่ยนแปลงบริษัทให้เป็นองค์กรแบบ Lean

2. กระบวนการคุณสามารถเริ่มต้นด้วยการนำการผลิตแบบลีนมาใช้ผ่านการสร้างกระแสคุณค่าที่เชื่อมโยงกัน ตามที่กล่าวไว้ในส่วนที่ 3 ของหนังสือเล่มนี้

3. พนักงาน.คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการสอนผู้คนให้รู้จักวิธีคิดใหม่ - ปรัชญาของการผลิตแบบลีน - และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม

4. การแก้ปัญหาคุณสามารถฝึกอบรมผู้คนเกี่ยวกับวิธีการแก้ปัญหา ให้โอกาสพวกเขาได้รวมตัวกัน และวิเคราะห์สถานการณ์จริง

บริษัทต่างๆ หลายแห่งใช้แนวทางทั้งหมดนี้มานานหลายปีโดยมีระดับความสำเร็จที่แตกต่างกันไป คุณจะต้องใช้แต่ละอันในระดับหนึ่ง แต่ถ้าคุณต้องการเลือกทิศทางเพื่อมุ่งความสนใจไปที่ความพยายามของคุณ สิ่งนั้นต้องเป็นกระบวนการ กล่าวคือ การลดการสูญเสีย

ระดับการดำเนินงาน กลยุทธ์ และเครื่องมือในการผลิตแบบลีน

แผนการดำเนินการด้านการผลิตแบบลีนสามารถมีโครงสร้างที่แตกต่างกันโดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหลายระดับ 24 ระดับเหล่านี้ ตั้งแต่องค์กรแบบขยาย ซึ่งรวมถึงองค์กรและบริษัททั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของคุณ ไปจนถึงกระบวนการเฉพาะ แสดงอยู่ในตาราง 19-1 มาดูกันทีละขั้นตอนโดยเริ่มจากด้านล่างพร้อมกระบวนการ

ตารางที่ 19-1. กลยุทธ์และเครื่องมือสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้
ระดับการปฏิบัติ	กลยุทธ์	ตัวอย่างเครื่องมือ
องค์กรขยาย	การจัดการห่วงโซ่อุปทาน	สัญญา พันธมิตร การกำหนดราคาเป้าหมาย โลจิสติกส์ การวิเคราะห์ต้นทุน/การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน การฝึกอบรมซัพพลายเออร์ สมาคมซัพพลายเออร์
ทั่วทั้งองค์กร	การผลิตแบบ Lean ในงานสำนักงานและงานวิศวกรรม	เครื่องมือและวิธีการการผลิตแบบลีนทั้งหมดปรับให้เข้ากับกระบวนการผลิตและการบริการ
ในการผลิต		แบบจำลองแนวคิด โปรแกรมการฝึกอบรม การรับรองแบบลีน การวัดแบบลีน คู่มือขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน
ทั่วทั้งพืช	เครื่องมือทั่วทั้งพืช	5ส, งานมาตรฐาน, คัมบัง, เซลล์, การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว, ผู้นำทีม, การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด (TPM), การป้องกันข้อผิดพลาด
	โครงการปัจจุบัน	การวิเคราะห์ข้อจำกัด การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ เครื่องมือการผลิตแบบลีน
กระแสแห่งคุณค่า	สายโมเดล	การทำแผนที่สายธารคุณค่า เครื่องมือการผลิตแบบลีนที่จำเป็นในการบรรลุวิสัยทัศน์ของรัฐในอนาคต
การปรับปรุงกระบวนการ	โครงการไคเซ็น	เวิร์คช็อปไคเซ็น โครงการไคเซ็น แวดวงคุณภาพ หน่วยงานเฉพาะกิจ เครื่องมือการผลิตแบบลีนสำหรับวัตถุประสงค์เฉพาะ
	โครงการซิกซิกมา	เครื่องมือซิกส์ซิกมา

การปรับปรุงกระบวนการ

กระบวนการคือสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานทำบนเครื่องจักรหรือด้วยตนเอง เช่น การปั๊มหรือเชื่อมชิ้นส่วน การประกอบ การผสมสี การรับสายที่แผนกช่วยเหลือ การป้อนข้อมูล ฯลฯ การปรับปรุงกระบวนการดังกล่าวควรบรรลุเป้าหมายเฉพาะ เช่น ลดจำนวนข้อบกพร่องลง 20% เพิ่มผลผลิตโดยลดรอบเวลาลง 20% ลดสินค้าคงคลังระหว่างดำเนินการลง 50% ลดการหยุดทำงานจาก 10 เป็น 2% เป็นต้น

เพื่อปรับปรุงกระบวนการที่เป็นกลยุทธ์ในการควบคุมการผลิตแบบลดขั้นตอน จึงมีการใช้เครื่องมือ เช่น เวิร์กช็อปภาคปฏิบัติเกี่ยวกับไคเซ็นเป็นระยะเวลาหนึ่งสัปดาห์ โครงสร้างของเวิร์คช็อปไคเซ็นเชิงปฏิบัติ (หรือที่เรียกว่าเวิร์กช็อปการปรับปรุงแบบเร่งรัดหรือเวิร์กช็อปการผลิตแบบลีนเชิงปฏิบัติ) มีดังนี้:

1. การเตรียมการเบื้องต้นเบื้องต้นสองถึงสี่สัปดาห์

การเตรียมการ ในระหว่างที่กำหนดขนาดของปัญหาและองค์ประกอบของทีม รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน เลือกเครื่องมือการผลิตแบบลีนที่จำเป็น และแก้ไขปัญหาการจัดสัมมนา ในบางกรณี มีการจัดซื้อเครื่องมือ วัสดุ และอุปกรณ์ล่วงหน้า ซึ่งไม่สามารถดำเนินการได้ในระหว่างเวิร์คช็อประยะเวลาหนึ่งสัปดาห์

2. การจัดสัมมนา:

วันจันทร์. ผู้เข้าร่วมจะได้รับความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนและเครื่องมือเฉพาะที่จะใช้ในระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการ ในช่วงบ่าย การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของกระบวนการจะเริ่มขึ้น

วันอังคาร. ผู้เข้าร่วมทำการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน รวบรวมข้อมูล จัดทำแผนผังกระบวนการ บรรยายเส้นทางการเคลื่อนไหวของผู้ปฏิบัติงานบนแผนภาพเค้าโครงสถานที่ทำงาน จัดทำตารางสรุปของงานที่ได้มาตรฐาน ฯลฯ และพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับสภาวะในอนาคต เมื่อสิ้นสุดวัน คุณสามารถเริ่มให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะในอนาคต (แผน) ได้

วันพุธ. การนำไปใช้เบื้องต้น (ทำ) อาจเป็นโครงการนำร่องเพื่อทดสอบโซลูชันที่นำเสนอ หรือการนำไปใช้งานเต็มรูปแบบ บางครั้งการใช้งานจะเริ่มต้นด้วยการรื้ออุปกรณ์และทาสีเวิร์กช็อป หลังจากนั้นเครื่องจักรจะถูกจัดเรียงตามเค้าโครงใหม่

วันพฤหัสบดี. การประเมินกระบวนการ (ตรวจสอบ) การปรับปรุง (การกระทำ) การทำซ้ำวงจรการวางแผนทำการตรวจสอบ (PDCA) ต่อไปจนกว่าจะมีการพัฒนาวิธีการที่เหมาะสม

วันศุกร์. การเตรียมการนำเสนอสำหรับผู้บริหาร การนำเสนอ. ปิดพิธี. (การสัมมนามักจะจบลงด้วยการรับประทานอาหารกลางวันตามเทศกาล)

3. กิจกรรมติดตามผลสิ่งใดที่ไม่สำเร็จในระหว่างสัปดาห์จะรวมอยู่ในรายการการบ้าน ซึ่งบางครั้งเรียกว่า “จดหมายข่าวไคเซ็น” ในระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการระยะเวลาหนึ่งสัปดาห์ จะมีการร่างแผนปฏิบัติการโดยสรุปว่าจะต้องทำอะไร เมื่อใด และโดยใคร เพื่อทำให้สิ่งที่ได้เริ่มต้นไว้เสร็จสิ้นแล้ว

เวิร์คช็อปไคเซ็นได้รับชื่อเสียงที่ไม่ดีในหลายวงการ Jim Womack เยาะเย้ยเรียกพวกเขาว่า "kaizen kamikazes"

หรือ “ไคเซ็นระหว่างทาง” เขาหมายความว่าโดยการดำลงไปอย่างรวดเร็ว คุณจะแก้ปัญหาต่างๆ ได้ทันทีและทะยานขึ้นสู่ท้องฟ้าอย่างรวดเร็วพอๆ กัน ประเด็นไม่ใช่ว่าเวิร์คช็อปไคเซ็นเชิงปฏิบัตินั้นไม่ดีในตัวเอง แต่ในหลายบริษัท การพัฒนาการผลิตแบบลีนนั้นลงมาที่เวิร์กช็อปดังกล่าวหลายชุด และมีการสร้างหน่วยพิเศษที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การบริหาร การสนับสนุน และการควบคุมของ เหตุการณ์ดังกล่าว บางครั้งการประชุมเชิงปฏิบัติการไคเซ็นเชิงปฏิบัติยังรวมอยู่ในรายการตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดขององค์กรด้วยซ้ำ วิธีนี้มีข้อเสียร้ายแรงหลายประการ (ดูรูปที่ 19-1)

1. การประชุมเชิงปฏิบัติการ Kaizen มักมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงท้องถิ่นในกระบวนการเดียว หากไม่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างขึ้น กระแสทั่วทั้งองค์กรก็ไม่สามารถทำได้

2. เวิร์คช็อปไคเซ็นเชิงปฏิบัติมักจะจบลงด้วยรายการกิจกรรมเพิ่มเติม (การบ้าน) บ่อยครั้งที่งานนี้ยังคงไม่บรรลุผลเนื่องจากไม่มีเจ้าของกระบวนการที่แท้จริงที่ไซต์งาน

3. แม้ว่าพนักงานในที่ทำงานจะมีส่วนร่วมในการสัมมนาและเต็มไปด้วยความกระตือรือร้นในขณะนั้น แต่อีกหนึ่งสัปดาห์ต่อมาทุกอย่างก็ถูกลืมและโดยส่วนใหญ่แล้วจะกลับสู่สภาวะปกติ

4. การประชุมเชิงปฏิบัติการไคเซ็นมักจะตัดสินเฉพาะการลดต้นทุนในระยะสั้นซึ่งไม่ได้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบอย่างแท้จริง

5. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ยั่งยืนไม่เกิดขึ้น

นี่ไม่ได้หมายความว่าบริษัทที่จริงจังกับการผลิตแบบลีนไม่ควรใช้เวิร์คช็อปไคเซ็นเป็นหนึ่งในเครื่องมือของพวกเขา มีเวิร์คช็อป Kaizen แถว ข้อดี:

1. นี่เป็นกิจกรรมที่น่าตื่นเต้นสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน การวิเคราะห์และปรับปรุงอย่างเข้มข้น ผสมผสานกับความรู้สึกเป็นชุมชนที่เกิดจากการทำงานเป็นทีม สามารถเปลี่ยนมุมมองของผู้คนได้ พวกเขาจะเรียนรู้ที่จะสังเกตเห็นของเสียและดูว่าจะทำอะไรได้บ้างเมื่อถูกกำจัดออกไป

2. ผู้จัดการจะเห็นว่าความพยายามที่ผสมผสานกันนำไปสู่ผลลัพธ์ได้รวดเร็วเพียงใด การกระทำที่มีจุดมุ่งหมายและการใช้ระบบการยกระดับเมื่อกระจายทรัพยากรสามารถทำงานได้อย่างมหัศจรรย์

3. ผู้คนสามารถเรียนรู้ได้มากมาย การพัฒนาประสบการณ์แบบเร่งรัดเปิดโอกาสในวงกว้างสำหรับพนักงานที่ปกติไม่มีในการฝึกอบรมในชั้นเรียนแบบดั้งเดิม

4. โดยปกติแล้วจะมีการจัดสรรเงินและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อดำเนินการสัมมนา รวมถึงการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารและหน่วยงานอื่นๆ ภายในหนึ่งสัปดาห์ คุณสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่อาจส่งผลให้เกิดการร้องขอ การอนุมัติ และการโน้มน้าวใจได้นานหลายเดือน

5. บ่อยครั้งเป็นไปได้ที่จะเอาชนะคนขี้ระแวงที่อยู่เคียงข้างคุณ เมื่อสอนในห้องเรียน ผู้ขี้ระแวงอาจขอพูดและเริ่มโต้แย้งว่าทำไมการผลิตแบบลีนจึงไม่มีประโยชน์ใดๆ ในงานสัมมนา เขานำมันมาสู่ชีวิตด้วยมือของเขาเอง โดยเป็นพยานในทางตรงกันข้าม

ตัวอย่างของ Teppeso ในเมืองสมิธวิลล์ รัฐเทนเนสซี แสดงให้เห็นถึงข้อดีและข้อเสียของเวิร์คช็อปไคเซ็นแบบลงมือปฏิบัติจริง ในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ผ่านเวิร์คช็อปไคเซ็นทุกสองสัปดาห์ได้เปลี่ยนโฉมหน้าของโรงงานไปอย่างสิ้นเชิง ด้วยความช่วยเหลือของไคเซ็น ทำให้สามารถปลดพนักงานได้ประมาณ 40% ตลอดระยะเวลาหนึ่งปี คนงานในโรงงานจัดการสัมมนาดังกล่าวที่ไซต์การผลิตทุกแห่ง โดยเคลื่อนย้ายอุปกรณ์หลายร้อยชิ้น และสร้างท่าเทียบเรือใหม่สำหรับการขนส่งและรับผลิตภัณฑ์ใกล้กับพื้นที่ใช้งาน ซึ่งส่งผลให้โรงงาน แค่ เปลี่ยนไป การลดต้นทุนอย่างน่าประทับใจดึงดูดความสนใจของฝ่ายบริหาร และกระตุ้นให้ CEO ลงทุนจำนวนมากในการผลิตแบบลดขั้นตอน (Lean Manufacturing) ควรสังเกตว่าการสัมมนาไม่ได้ประสบความสำเร็จเสมอไป ที่โรงงาน Teppeso ใน Smithville เวิร์กช็อปไคเซ็นแบบลงมือปฏิบัติจริงได้รับการประสานงานอย่างเชี่ยวชาญโดยผู้ฝึกสอนด้านการผลิตแบบลีนที่มีประสบการณ์ ซึ่งนำผู้เข้าร่วมและโรงงานทั้งหมดไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ในเวลาเดียวกัน การสัมมนาไคเซ็นมักดำเนินการโดยผู้ประสานงานที่ขาดประสบการณ์ ความกล้าแสดงออก และทักษะในการเป็นผู้นำกิจกรรมดังกล่าว ในสถานการณ์เช่นนี้การสัมมนามักจะไม่ไปไกลกว่าระบบ 5ส

โปรแกรม Six Sigma ซึ่งใช้สำหรับการปรับปรุงกระบวนการ มีข้อดีและข้อเสียเช่นเดียวกับเวิร์คช็อปไคเซ็นแบบลงมือปฏิบัติจริง โดยทั่วไปแล้ว โครงการ Six Sigma จะมีระยะเวลายาวนาน (เช่น หลายเดือน) ซึ่งนำโดยกลุ่ม Black Belt ที่ได้รับการฝึกอบรม และอาศัยวิธีการและการวัดทางสถิติเป็นอย่างมาก Six Sigma มีต้นกำเนิดมาจากการพัฒนาการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) แต่ผู้เสนอ Six Sigma แย้งว่า Six Sigma ได้รับการเสริมด้วยการมุ่งเน้นไปที่ผลกำไร มีการประเมินว่าโครงการ Six Sigma น่าจะช่วยบริษัทประหยัดเงินได้หลายแสนดอลลาร์ บริษัทหลายแห่งติดตามการออมจากโครงการ Six Sigma และรายงานตัวเลขเหล่านี้ให้นักวิเคราะห์ตลาดหุ้นทราบด้วย ฝึกอบรมผู้คนนับพันให้ทำโครงการมูลค่าสองแสนดอลลาร์ และคุณจะประหยัดเงินได้มหาศาลในเวลาอันรวดเร็ว แม้ว่าโครงการ Six Sigma จะใช้เครื่องมือทางสถิติที่มีประสิทธิภาพมากในมือที่ถูกต้องและในเวลาที่เหมาะสม แต่วิธีการโดยรวมก็มีข้อบกพร่องร้ายแรงหลายประการ

1. Six Sigma ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ข้อมูล ทางเลือก ขั้นตอนทางสถิติที่เหมาะสม การทดสอบลักษณะทางสถิติของข้อมูล และจัดทำรายงานที่สมบูรณ์และน่าเชื่อถือ นักวิเคราะห์อาจเสียสมาธิจากวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของโครงการและสูญเสียความสนใจไปที่ เกมบะ.

2. ตามวิธี Six Sigma “สายเขียว” หรือ “สายดำ” อยู่ในองค์กรที่ พิเศษ ตำแหน่ง แม้ว่าพนักงานดังกล่าวจะเก่งในการวิเคราะห์ แต่พวกเขาไม่ได้มีความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับกระบวนการที่พวกเขากำลังปรับปรุงเสมอไป

3. สายดำมักดำเนินการด้วยตนเองมากเกินไปและเปลี่ยนงานให้เป็นโครงการทางวิศวกรรมโดยได้รับข้อมูลจากพนักงานคนอื่นเพียงเล็กน้อย

4. มักไม่มี “เจ้าของ” ในหมู่ผู้ที่ปฏิบัติงานโดยตรง ด้วยเหตุนี้ การเปลี่ยนแปลงที่แนะนำจึงไม่คงทนต่อการทดสอบของเวลา

5. โปรแกรม Six Sigma ไม่มีพื้นฐานทางปรัชญาอื่นใดนอกจากหลักการในการค้นหา วัด ขจัดความแปรผัน และประหยัดเงินมากขึ้น

แนวทางนี้ ได้แก่ ค้นหา วัดผล วิเคราะห์ และแก้ไขสิ่งต่าง ๆ เพื่อประหยัดเงิน มักจะนำไปสู่ไคเซ็นในท้องถิ่น และบางครั้งก็ขัดแย้งกับหลักการของการผลิตแบบลีนอย่างร้ายแรง ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของโครงการที่ลดต้นทุนต่อหน่วย แต่ย้ายองค์กรออกจากการผลิตแบบ Lean และเพิ่มต้นทุนโดยรวมในท้ายที่สุด:

การลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ประกาศประหยัดแรงงานเมื่อเพิ่มขนาดล็อตแทนที่จะลดลง (ดู "กรณีศึกษา: การลดเวลาการเปลี่ยน Six Sigma")

ลดต้นทุนการขนส่งด้วยการส่งรถบรรทุกเต็มคัน ในขณะเดียวกันก็ลดความถี่ในการจัดส่งและเพิ่มระดับสินค้าคงคลังของโรงงาน

ลดแรงงานโดยปล่อยให้การจัดการวัสดุและการตั้งค่าเป็นหน้าที่ของผู้ปฏิบัติงานเซลล์ เป็นผลให้ภาระงานของพนักงานที่เพิ่มมูลค่าเพิ่มขึ้นโดยมีค่าใช้จ่ายจากงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า

Lean Six Sigma สัญญาว่าจะนำสิ่งที่ดีที่สุดของทั้งสองโลก แต่ Lean มักถูกตีความอย่างแคบและลดลงเหลือเพียงเครื่องมือทางเทคนิค เช่น การสร้างเซลล์และคำอธิบายงานที่เป็นมาตรฐาน ผลลัพธ์ที่ได้คือไคเซ็นในท้องถิ่น ซึ่งใช้ทั้ง Six Sigma และเครื่องมือการผลิตแบบลีน การสร้างกระแสและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงของการยอมรับแบบลีนไม่ได้เกิดขึ้น แนวทางนี้มีข้อเสียหลายประการในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการโดยใช้เวิร์กช็อปไคเซ็นและเครื่องมือ Six Sigma

สถานการณ์เฉพาะ:

เทนเนโก, สมิธวิลล์. Radical Kaizen ระยะที่ 1

Tenneco Automotive เปิดโรงงานผลิตระบบไอเสียในเมืองสมิธวิลล์ รัฐเทนเนสซีในปี 1994 ลูกค้ารายแรกคือ Toyota ตามมาด้วย Nissan, Saturn, Honda และ Corvette ในปี 1996 โรงงานได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9000 และมาตรฐาน QS 9000 ทุกอย่างเป็นไปด้วยดี น่าเสียดายที่การดำเนินงานของโรงงานมีพื้นฐานมาจากแนวคิดดั้งเดิมของ Tenneco ที่ว่า "หมู่บ้านกระบวนการ" ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดกลุ่มอุปกรณ์ตามฟังก์ชัน เช่น เครื่องปั๊ม เครื่องดัดท่อ เครื่องเชื่อม สต็อกวัตถุดิบและงานระหว่างดำเนินการมีอยู่ทุกที่ และวัสดุได้รับการประมวลผลเป็นชุดใหญ่เพื่อลดจำนวนการเปลี่ยนแปลง ภายนอก โรงงานทำได้ดีกว่าที่คาดไว้ และดูเหมือนจะไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในทันที ความสามารถในการทำกำไรของโรงงานสูงกว่าที่คาดการณ์ไว้ และตามตัวบ่งชี้หลักจากมุมมองของบริษัท - การเบี่ยงเบนของกองทุนค่าจ้างจริงจากมาตรฐาน - แผนดังกล่าวเกินหนึ่งล้านดอลลาร์

อย่างไรก็ตาม ในปี พ.ศ. 2543 อาการที่น่าตกใจเริ่มปรากฏให้เห็นและผลกำไรก็ลดลง แม้ว่าโตโยต้าจะพอใจกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ แต่ระเบียบวินัยในการจัดส่งก็ยังสั่นคลอนจนตามที่ตัวแทนของโตโยต้าระบุ มันกลายเป็นอันตราย ถึงจุดที่ครั้งหนึ่งเนื่องจากปัญหาด้านคุณภาพ Tenneco ต้องจ่ายค่าจัดส่งส่วนประกอบเร่งด่วนทางเครื่องบินจากญี่ปุ่นซึ่งมีราคา 30,000 ดอลลาร์ เห็นได้ชัดว่าสถานการณ์จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงมิฉะนั้นบริษัทจะไม่ได้รับ a คำสั่งซื้อเดียวในอนาคต - และคำสั่งซื้อของโตโยต้าให้ปริมาณงานครึ่งหนึ่งของโรงงาน ในเวลานี้ Joe Czarnecki ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นรองประธานฝ่ายการผลิตคนใหม่ ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เขากล่าวว่าแม้ว่าโรงงานจะทำกำไรได้ ตามการคำนวณของเขา ระดับความสามารถในการทำกำไรก็ควรสูงกว่านี้ 20% เขาวิเคราะห์ประสิทธิภาพของพนักงานสนับสนุน ปริมาณงานล่วงเวลา และสินค้าคงคลัง และพบว่าตัวชี้วัดทั้งหมดนี้ยังห่างไกลจากสิ่งที่เขาคิดว่าถูกต้องมาก นิสสันเรียกร้องให้ลดราคาลง 20% และโตโยต้าก็เปิดตัวโครงการลดราคาอีกรายการหนึ่ง ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นเรื่องสำคัญ

ก่อนหน้านี้ไม่นาน Tenneco ได้เชิญ Pasquale DiGirolamo ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบลีน ซึ่งตกลงที่จะอุทิศเวลาทำงานเกือบทั้งหมดให้กับโรงงานเป็นเวลา 8-12 เดือน และถือเป็นโครงการนำร่องสำหรับการพัฒนาการผลิตแบบลีนที่ Tenneco Digirolamo และผู้จัดการโรงงาน Glenn Drodge พบกันสามครั้งต่อวัน - ในการประชุมการวางแผนในช่วงเช้า ระหว่างการประชุมเชิงวิเคราะห์ในช่วงกลางวัน และในช่วงท้ายของวัน ดิจิโรลาโมมีส่วนร่วมในการฝึกสอน แต่เขาก็มุ่งมั่นและกล้าแสดงออกมากเช่นกัน เขาเห็นว่าระดับวินัยทั่วไปที่โรงงานนั้นต่ำ และมักพูดซ้ำๆ ว่า “คุณจะได้ในสิ่งที่คุณเต็มใจจะทน”

บริษัทที่ปรึกษาของญี่ปุ่น Shingijutsu ได้ฝึกอบรม Digirolamo เพื่อจัดเวิร์คช็อปไคเซ็นแบบลงมือปฏิบัติโดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เขาจัดสัมมนาดังกล่าวทุกๆ สองสัปดาห์ โดยส่วนใหญ่แล้วเซลล์การผลิตทั้งหมดจะถูกสร้างขึ้นภายในหนึ่งสัปดาห์หลังจากการสัมมนา ในช่วงหกเดือนแรก การดำเนินการทั้งหมดสำหรับการผลิตหน่วยประกอบเริ่มดำเนินการในเซลล์ ในอีกหกเดือนข้างหน้า การดำเนินการประกอบขั้นสุดท้ายทั้งหมดก็ถูกจัดระเบียบใหม่เป็นเซลล์เช่นกัน โรงงานแห่งนี้ได้รับการสร้างขึ้นใหม่ในทางปฏิบัติ เค้าโครงเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และต้องย้ายอุปกรณ์ 450 ชิ้น อาคารขนส่งแห่งใหม่ถูกย้ายให้ใกล้กับพื้นที่ใช้งานผลิตภัณฑ์มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นได้ผ่านเวิร์คช็อปไคเซ็นเชิงปฏิบัติที่มุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน อันที่จริงแล้ว นี่ไม่ใช่ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) อีกต่อไป แต่เป็นไคคาคุ (การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง)

ในการเตรียมการสำหรับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานของโรงงานตลอดทั้งปี DiGirolamo คำนวณว่ามีแรงงานเกินดุล 40% เขาแนะนำให้ลดขนาดก่อนที่จะเริ่มไคเซ็น ก่อนอื่น พนักงานชั่วคราวถูกไล่ออก เนื่องจากโรงงานใช้แรงงานอย่างแข็งขัน คนอื่นๆ ได้รับการเสนอแพ็คเกจค่าชดเชยมาตรฐานของ Teppeso และหลายคนตกลงที่จะออกจากเงื่อนไขเหล่านั้น เป็นผลให้สามารถหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างพนักงานที่ได้รับค่าจ้างตามเวลาได้ การเลิกจ้างยังส่งผลกระทบต่อช่างฝีมือด้วย โดยเฉพาะผู้ที่ไม่มีทักษะการจัดการที่จำเป็นในเงื่อนไขใหม่ของการผลิตแบบลีน ข้อตกลงด้วยวาจาระหว่างผู้อำนวยการโรงงานและดิจิโรลาโมหมายความว่าสายบังเหียนของโรงงานถูกโอนไปอยู่ในมือของดิจิโรลาโม

ผลลัพธ์สุดท้ายน่าทึ่งมาก ดิจิโรลาโมเข้าร่วมโรงงานในตำแหน่งอาจารย์ในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2543 ต้องใช้เวลาสักระยะในการแก้ไขปัญหาความเสถียร การเปิดตัวแบบลีนเริ่มต้นในเดือนมกราคม พ.ศ. 2544 นำโดยคณะกรรมการกำกับดูแลในสมิธวิลล์ เมื่อถึงเดือนเมษายน สถานการณ์ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด และโรงงานก็เริ่มดำเนินการก่อนกำหนด และผู้อำนวยการของโรงงาน Teppeso อื่นๆ ก็เริ่มสงสัยว่าเกิดอะไรขึ้นใน Smithville ในช่วงปีแรก ต้นทุนแรงงานลดลง 39% ประสิทธิภาพพนักงานฝ่ายผลิตเพิ่มขึ้น 92% ผลิตภาพแรงงานโดยรวมเพิ่มขึ้น 56% และสินค้าคงคลังเงินสดลดลงครึ่งหนึ่ง ทำให้มีเงินสดเพิ่มขึ้น 5 ล้านดอลลาร์ จำนวนชิ้นส่วนที่มีข้อบกพร่องภายนอกลดลงจาก 638 ชิ้นเหลือ 44 ชิ้นต่อล้านชิ้น และลดเวลาในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อลงครึ่งหนึ่ง ในปี พ.ศ. 2545 โรงงานแห่งนี้ได้รับรางวัลอันทรงเกียรติจากโตโยต้าเป็นครั้งแรกในด้านผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูง

ในการใช้คำศัพท์ที่ใช้ในบทนี้เพื่ออธิบายแนวทางการเปลี่ยนแปลง โรงงาน Smithville ใช้โครงการไคเซ็นเวอร์ชันที่รุนแรงในช่วงปีแรก โครงการเหล่านี้มีการสืบทอดกันอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันก็สร้าง

มีกระแสเกิดขึ้น แม้ว่าในกรณีส่วนใหญ่จะจำกัดอยู่เพียงแต่ละเซลล์เท่านั้น ระบบคัมบังหลายระบบถูกนำมาใช้ก่อนปีแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แต่จุดสนใจหลักของ DiGirolamo อยู่ที่ความเสถียรและการสร้างเซลล์ แนวทางของเขาเน้นไปที่การกระทำ การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว การต่อต้านของผู้คลางแคลงใจถูกทำลายทั้งใน Smithville และที่โรงงาน Teppeso อื่น ๆ ผลลัพธ์ที่ได้ชัดเจน สรุปความสำเร็จแสดงไว้ในตารางที่ 19-2 นอกจากนี้ ความสำเร็จของโรงงานยังดึงดูดความสนใจของผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัท ซึ่งเริ่มมองว่าการนำการผลิตแบบลีนมาใช้เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญ ในเวลาเดียวกัน ถ้าเราคิดถึงเกลียวการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (วงจรที่แสดงในรูปที่ 3-4 บทที่ 3) งานที่ทำทั่วทั้งโรงงาน - การรักษาเสถียรภาพ การสร้างการไหล และการกำหนดมาตรฐาน - เป็นเพียงส่วนหนึ่งของเทิร์นเดียว ในการสร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้าของแท้ที่โรงงาน เรายังคงต้องดำเนินการอีกมาก

ตารางที่ 19-2. การเรียนรู้การผลิตแบบลีนใน Smithville ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงในปี 2544
จำนวนบุคลากรทั้งหมด	-39%
พนักงานเงินเดือน	-12%
ประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานฝ่ายผลิต	+92%
ผลิตภาพแรงงานโดยรวม	+56%
เงินสดสำรองในรูปของตัวเงิน	-48%
เงินทุนเพิ่มขึ้นโดยการลดระดับสินค้าคงคลัง	เพิ่มเงินอีก 5 ล้านเหรียญ
พื้นที่สถานที่ผลิต (มีพื้นที่รวม 200,000 ตร.ฟุต)	8% ปล่อยออกมา
จำนวนข้อบกพร่องภายนอกต่อล้าน (ตัวบ่งชี้ไม่รวมอยู่ในเป้าหมาย)	จาก 638 เป็น 44 (-93%)
เวลานำ	50%
คุณภาพและความมีระเบียบวินัยในการส่งมอบ	รางวัลโตโยต้า ประจำปี 2545

ดังที่จะกล่าวถึงต่อไปในบทนี้ ตลอดสามปีข้างหน้า โรงงานมีความคืบหน้าเพียงเล็กน้อยในการควบคุมการผลิตแบบลีน และระบบจำนวนหนึ่งที่โรงงานได้สร้างขึ้นก็ทรุดโทรมลง จากนั้นโรงงานก็เริ่มปรับปรุงกระแสคุณค่า โดยเริ่มจากการสร้างสายการประกอบที่เป็นแบบอย่าง สถานะปัจจุบันของผังกระบวนการ ซึ่งคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการไคเซ็น แสดงให้เห็นว่าเซลล์การเชื่อมแบบแยกเดี่ยวกำลังผลักผลิตภัณฑ์ออก ทำให้เกิดสินค้าคงคลังจำนวนมาก แผนที่รัฐในอนาคตได้รับการพัฒนา หลังจากเข้าอัตราส่วนแล้ว ยินดีต้อนรับการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดประสิทธิภาพอย่างก้าวกระโดดอีกครั้ง แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ผ่านเวิร์คช็อปไคเซ็นจะเปลี่ยนโฉมโรงงานและก่อให้เกิดประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอย่างมาก แต่พวกเขาก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ยั่งยืนและการไหลลื่นที่เหนียวแน่นได้

โครงการ Kaizen เกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนหลายอย่างที่ออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงกระบวนการเฉพาะ เทคนิคการแก้ปัญหาหลายอย่างที่อธิบายไว้ในบทที่ 13 เป็นแนวทางในการปรับปรุงกระบวนการ ในบทนี้เรากล่าวว่ามีวิธีการแก้ปัญหาเล็ก กลาง และใหญ่ ปัญหาขนาดกลางมักได้รับการแก้ไขผ่านเวิร์คช็อปไคเซ็นหรือโครงการ Six Sigma (นอกโตโยต้า) ดังแสดงในรูป 13-2. ตารางที่ 13-1, 13-2, 13-3 นำเสนอแนวทางที่หลากหลายที่โตโยต้าใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ แนวทางเหล่านี้รวมถึงทีมงานข้ามสายงาน กลุ่มคุณภาพ คณะทำงานที่นำโดยผู้นำกลุ่ม ฯลฯ การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับลักษณะของโครงการ นี่อาจเป็นโครงการอย่างเป็นทางการที่แชร์กับทีมงานข้ามสายงาน สามารถมอบหมายงานให้กับวิศวกรที่จะประกอบทีมงานพิเศษได้ การประชุมเชิงปฏิบัติการไคเซ็นสามารถจัดโดยคณะทำงานที่ได้รับการสนับสนุนจากภายนอกเพียงเล็กน้อย

งานปรับปรุงกระบวนการทุกประเภทที่ Toyota มีคุณสมบัติทั่วไปหลายประการ:

1. ตามกฎแล้ว วัตถุประสงค์ในการปรับปรุงพื้นที่เฉพาะนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายของ hoshin kanri (การนำนโยบายไปใช้) สำหรับพื้นที่นี้ ในขณะที่เป้าหมายการปรับปรุงในทุกระดับ ขึ้นอยู่กับประธานของบริษัท นั้นเชื่อมโยงถึงกัน

2. โครงการปรับปรุงกระบวนการรวมถึงขั้นตอนที่อธิบายไว้ในบทที่ 13-17 ในรูปแบบสุดท้าย สามารถนำเสนอในรูปแบบของรายงาน AZ ซึ่งเป็นหัวข้อของบทที่ 18 ไม่ว่ารายงานดังกล่าวจะถูกนำเสนอที่ไหนและในรูปแบบใด - บนผนัง บนกระดาน หรือบนแผ่นกระดาษ เอกสาร AZ - มีส่วนประกอบเดียวกันอย่างสม่ำเสมอ (การกำหนดปัญหา งานปรับปรุง ทางเลือกที่พิจารณา ทางเลือกที่เลือก เหตุผล ผลลัพธ์ การดำเนินการเพิ่มเติม)

3. งานดำเนินการตามวงจร "แผน - ทำ - ตรวจสอบ - กระทำ"

4. งานเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ขององค์กรโดยรวม และความรู้และประสบการณ์ที่สำคัญจะกลายเป็นทรัพย์สินของทั้งองค์กร

โครงการที่สำคัญ

ในงานใดๆ บางครั้งปัญหาที่เฉียบพลันและเจ็บปวดอย่างยิ่งเกิดขึ้นซึ่งต้องได้รับการแก้ปัญหาโดยทันที และผู้ที่จัดการแก้ไขปัญหาเหล่านั้นก็กลายเป็นฮีโร่ในทันใด นี่อาจเป็นการดำเนินการที่เป็นคอขวดและขัดขวางกำหนดการอยู่ตลอดเวลา อาจเป็นอุปกรณ์สำคัญที่พังในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสมที่สุด บางทีปัญหาด้านคุณภาพอาจทำให้ทีมงานทั้งหมดต้องตรวจสอบและทำงานซ้ำ

ทักษะการคิดแบบลีนและการแก้ปัญหาช่วยให้คุณจัดการกับปัญหาดังกล่าวได้อย่างรวดเร็ว บางครั้งบริษัทต่างๆ ใช้การสัมมนาไคเซ็นเชิงปฏิบัตินานหนึ่งสัปดาห์เป็นวิธีการที่ช่วยให้พวกเขาสามารถแก้ไขปัญหาประเภทนี้ได้อย่างรวดเร็ว ในรูป รูปที่ 19-2 สรุปจุดแข็งและจุดอ่อนของการมุ่งเน้นไปที่โครงการที่สำคัญ

คุณสมบัติ |
ความเร่งด่วน: หาทางออกอย่างรวดเร็ว	บางบริษัทก็ใช้งานได้จริง
พ้นจากวิกฤติ	สัมมนาไคเซ็น
ตัวบ่งชี้หนึ่งตัว
วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนในการปรับปรุง
การปรับปรุงกระบวนการแยก
จุดแข็งความมุ่งมั่นสูง/การสนับสนุนเชิงรุก โดยทั่วไปมีทรัพยากรอยู่ ความเต็มใจที่มุ่งเน้นการดำเนินการ ความตั้งใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและรุนแรง ผลลัพธ์ที่น่าประทับใจเพื่อโน้มน้าวผู้คลางแคลงใจ แก้ไขปัญหาของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจะช่วยให้ได้รับการสนับสนุนในอนาคต กับดักขาดวิสัยทัศน์แบบองค์รวม / กลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ขาดระบบเพื่อให้มั่นใจถึงเสถียรภาพของการเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยงของการย้อนกลับ ไม่มี "ต้นแบบ" หากความคิดริเริ่มมาจากหน่วยงานที่ใช้งานได้ ผลลัพธ์ระยะสั้นที่น่าประทับใจกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินความพยายามเพิ่มเติมในการพัฒนาการผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีนกลายเป็นเครื่องมือในการดับไฟ (มุมมองระยะสั้น)

ข้าว. 19-2. จุดแข็งและจุดอ่อนของวิธีการโครงการที่สำคัญ

เราต้องปรึกษาบริษัทต่างๆ ที่ฝ่ายบริหารไม่มั่นใจเกี่ยวกับการผลิตแบบลดขั้นตอน (Lean Manufacturing) และต้องการหลักฐานยืนยันประสิทธิผล ผู้บริหารเชื่อว่าการใช้แบบลีนนั้นมีศักยภาพและคุ้มค่าที่จะลอง ผู้บริหารจึงรอดูว่าสิ่งนี้จะนำไปใช้กับงานของพวกเขาและเข้ากันได้กับวัฒนธรรมของพวกเขาหรือไม่ ในกรณีเช่นนี้ บางครั้งเราถามว่า “อะไรที่ทำให้คุณรำคาญเป็นพิเศษ? มีปัญหาอะไรทำให้คุณนอนไม่หลับตอนกลางคืน? โดยทั่วไปแล้ว คำตอบจะเผยให้เห็นถึงโอกาสดีๆ มากมายสำหรับการเปลี่ยนแปลงในทันที ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้ทำให้ผู้บริหารพูดไม่ออก นอกจากนี้ หากคุณกำลังดำเนินโครงการที่มีความสำคัญต่อการบริหารจัดการ คุณจะสามารถช่วยให้คุณเอาชนะอุปสรรค ให้คุณเข้าถึงทรัพยากร และให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่เมื่อจำเป็น เมื่อสิ่งต่างๆ ดีขึ้นอย่างน่าอัศจรรย์ ฝ่ายบริหารก็เริ่มเชื่อในแนวทางใหม่

แต่ผู้ที่ถือดาบอาจตายด้วยดาบ เมื่อผู้จัดการเห็นว่าเทคโนโลยีแบบลีนสามารถแก้ไขปัญหาสำคัญได้อย่างไร พวกเขาก็เริ่มต้องการมากขึ้น “ย้ายมาที่บริเวณนี้กันเถอะ ที่นี่ก็มีปัญหาร้ายแรงเช่นกัน” หรือ: “ไม่ ไปยุ่งกับเครื่องจักรเวรนี้ดีกว่า นับตั้งแต่เขาปรากฏตัว เขาก็ไม่มีปัญหาเลย” ท้ายที่สุดแล้ว ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถส่งผลให้มีไคเซ็นท้องถิ่นต่อเนื่องกันอย่างไม่มีที่สิ้นสุด เช่นเดียวกับการสัมมนาเชิงปฏิบัติ มันเหมือนกับการให้ยาคุณภาพสูงแก่ผู้ติดยา เขาจะยอมแต่ผลจะเป็นอย่างไร?

โครงการ Six Sigma หลายโครงการค่อนข้าง "สำคัญ" จำเป็นต้องมีสายดำเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการใดๆ ก็ตามจะประหยัดเงินได้มาก วิธีที่ง่ายที่สุดในการบรรลุเป้าหมายนี้คือการค้นหาโครงการที่สำคัญ นี่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนด้านล่างของการลดเวลาการเปลี่ยนแปลงโดยใช้วิธี Six Sigma เป้าหมายของโครงการนี้คือการกำจัดปัญหาคอขวดในกระบวนการฉีดขึ้นรูปโดยการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง โครงการนี้ประสบความสำเร็จและประหยัดเงินได้เกือบ 30,000 เหรียญสหรัฐต่อปี เนื่องจากต้นทุนค่าแรงลดลงในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลง น่าเสียดาย จากมุมมองของการผลิตแบบลีน โครงการนี้ส่งผลให้ขนาดล็อตและสินค้าคงคลังของชิ้นส่วนที่ขึ้นรูปเพิ่มขึ้น และทำให้ต้นทุนโดยรวมเพิ่มขึ้น วิธี Six Sigma ที่มีความซับซ้อนทั้งหมดได้ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลงเหลือเพียง 1.2 ชั่วโมง ซึ่งยังห่างไกลจากระดับโลกมาก

นี่ไม่ได้หมายความว่าควรละทิ้งการเน้นย้ำถึงโครงการสำคัญๆ ทันทีและตลอดไป ประการแรก โครงการดังกล่าวช่วยให้คุณบรรลุผลที่จับต้องได้อย่างรวดเร็ว และได้รับสิทธิ์ในการมีส่วนร่วมในการสร้างระบบการผลิตแบบลีนที่รอบคอบมากขึ้น โดยมุ่งเน้นในระยะยาว - ซึ่งหมายความว่าเงินอยู่ในธนาคาร ประการที่สอง มันเกิดขึ้นกับผู้ที่พัฒนาการผลิตแบบลีนมาเป็นเวลานานในการทำงานในโครงการดังกล่าว เมื่อระบบลีนหลักพร้อมแล้ว ระดับเสถียรภาพขั้นพื้นฐานก็พร้อม โฟลว์ก็พร้อม การผลิตก็สอดคล้องกัน และผู้คนกำลังทำงานเป็นทีมและมีทักษะในการแก้ปัญหาที่แข็งแกร่ง การทำงานกับปัญหาสำคัญ ๆ มักจะเกิดขึ้นบ่อยครั้ง ปัญหาเหล่านี้เองที่ไคเซ็นมุ่งเน้น อย่างไรก็ตาม โครงการดังกล่าวเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการไคเซ็นแบบออร์แกนิกมากขึ้น และไม่ควรถือเป็นแรงผลักดันเบื้องหลังการเปลี่ยนไปสู่การผลิตแบบลีน

กรณีศึกษา: การลดเวลาการเปลี่ยนแปลง Six Sigma เพื่อขจัดปัญหาคอขวด 25

ที่โรงงานแห่งหนึ่งซึ่งผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ รวมถึงไฟหน้า วิศวกรหญิงสาวคนหนึ่งกำลังฝึกฝนเพื่อเป็นเข็มขัดหนังสีดำ เธอเลือกปัญหาสำคัญที่มีอยู่ในโรงงานมาหลายปีในฐานะโครงการ ปัญหาคือเราใช้เวลาและทรัพยากรมากเกินไปในการปรับแต่งเครื่องฉีดพลาสติก การเปลี่ยนแปลงที่ยาวนานทำให้การฉีดขึ้นรูปกลายเป็นปัญหาคอขวด

รวบรวมข้อมูลโดยละเอียด เวลาเปลี่ยนเมื่อเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นเฉลี่ย 3.5 ชั่วโมง มีการเปลี่ยนเครื่องจักรทั้ง 34 เครื่องสัปดาห์ละสามครั้ง ส่งผลให้เวลาในการผลิตลดลง 357 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายถูกกำหนดไว้ที่ 2.5 ชั่วโมง การปรับเปลี่ยนใหม่อีกต่อไปถือเป็นข้อบกพร่อง เป้าหมายพื้นฐานของโครงการคือครึ่งหนึ่งของกรณีการเปลี่ยนแปลงจะใช้เวลาน้อยกว่า 2.5 ชั่วโมง ซึ่งหมายความว่าจำนวนข้อบกพร่องควรลดลงครึ่งหนึ่ง มีการกำหนดเป้าหมายตามแผนข้างต้นเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลง 90% จะเสร็จสิ้นภายใน 2.5 ชั่วโมงหรือน้อยกว่านั้น

มีการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากเพื่อพิจารณาการกระจายความน่าจะเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์เผยให้เห็นความแตกต่างที่มีนัยสำคัญทางสถิติระหว่างกะ เครื่องจักร และแม่พิมพ์ ระบบการวัดเวลาการเปลี่ยนแปลงและความเสถียรของกระบวนการยังได้รับการทดสอบโดยใช้วิธีการทางสถิติ และพัฒนาแผนผังกระบวนการเปลี่ยนแปลงโดยละเอียด งานนี้ใช้เครื่องมือทางสถิติที่หลากหลาย รวมถึงการทดสอบของนักเรียน การแจกแจงแบบไวบูลล์ แผนภาพแบบบ็อกซ์ และแผนการแจกแจงความน่าจะเป็น นอกจากนี้ ยังมีการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนแบบดั้งเดิมมาใช้ เช่น การแสดงรายการขั้นตอนกระบวนการ และการแบ่งกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงออกเป็นกิจกรรมภายนอกและภายใน การดำเนินการเปลี่ยนภายนอกสามารถดำเนินการได้ในขณะที่เครื่องจักรยังทำงานอยู่ การดำเนินการเปลี่ยนภายในจำเป็นต้องหยุดเครื่องจักร กิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการจัดอันดับขึ้นอยู่กับเวลาที่เสร็จสิ้น แผนภาพก้างปลาแสดงสาเหตุและผลกระทบ ซึ่งสะท้อนถึงปัจจัยที่ลดประสิทธิภาพการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับวัสดุ อุปกรณ์

การทำเหมืองแร่ ผู้คน วิธีการ การวัด และสิ่งแวดล้อม สาเหตุที่สำคัญที่สุดสองประการได้รับการระบุ - การรอรถเข็นเปลี่ยนชิ้นส่วนและกระบวนการอุ่นเครื่องแม่พิมพ์ ซึ่งกินเวลา 38% ของเวลาเปลี่ยนทั้งหมด หรือ 1.3 ชั่วโมง นอกจากนี้ ยังพบว่าการดำเนินการ 12 รายการจากทั้งหมด 22 รายการสามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้ในขณะที่เครื่องยังทำงานอยู่ (การดำเนินการภายนอก)

วิศวกรคนหนึ่งที่กำลังฝึกอบรมเพื่อเป็นสายดำใช้การระดมความคิดเพื่อสร้างแนวคิดในการปรับปรุง พนักงานในร้านก็มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ด้วย จึงได้ตัดสินใจนำแนวคิดต่อไปนี้ไปใช้:

กำหนดเวลาการเปลี่ยนแปลงแม่พิมพ์เพื่อให้ขั้นตอนนี้เกิดขึ้นในช่วงพักกลางวัน ซึ่งจะช่วยให้แม่พิมพ์อุ่นขึ้นในช่วงอาหารกลางวัน (ค่าอุปกรณ์ในการอุ่นแม่พิมพ์ถือว่าไม่ยุติธรรม)

เพิ่มรถเข็นพิเศษ

แทนที่จะปล่อยให้ผู้ปฏิบัติงานเปลี่ยนหน้าที่ ให้กำหนดให้ทีมงานเฉพาะทำหน้าที่และดำเนินการเปลี่ยนภายนอกส่วนใหญ่ในขณะที่เครื่องจักรยังคงทำงานอยู่

ผลลัพธ์เกินเป้า. ข้อมูลโดยละเอียดถูกรวบรวม วางแผน และวิเคราะห์ ผลลัพธ์แสดงให้เห็นการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญที่ 98% - 2,828 ข้อบกพร่องต่อล้าน (ข้อบกพร่องหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนานกว่า 2.5 ชั่วโมง) การเปลี่ยนแปลงใช้เวลาโดยเฉลี่ย 1.2 ชั่วโมง ซึ่งต่ำกว่าเป้าหมาย 2.5 ชั่วโมงมาก การวิเคราะห์การออม ซึ่งคำนึงถึงการลดต้นทุนค่าแรงสำหรับการเปลี่ยนแปลงเป็นหลัก พบว่ามีมูลค่าเกือบ 300,000 ดอลลาร์ต่อปี ในความเป็นจริง จำนวนการเปลี่ยนแปลงต่อสัปดาห์เกินกว่าที่ประมาณการไว้ และในขณะเดียวกัน ก็มีการดำเนินงานควบคู่กันไปเพื่อรักษาเสถียรภาพของกำหนดการและลดจำนวนการเปลี่ยนแปลง ข้อพิพาทเกิดขึ้นว่าควรประเมินการประหยัดแรงงานเนื่องจากโครงการตามจำนวนการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันหรือคำนึงถึงการลดจำนวนในอนาคต

หมายความว่าโครงการนี้ประสบความสำเร็จใช่ไหม? หรือสิ่งนี้สามารถสงสัยได้? ลองคิดดูว่ามีอะไรผิดปกติที่นี่:

1. งานใช้เวลาหลายเดือน ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการวิเคราะห์ทางสถิติที่ซับซ้อนและการเตรียมสื่อการนำเสนอ หากผู้ปฏิบัติงานลีนที่มีประสบการณ์เข้ามาทำงานประเภทนี้ ทุกอย่างสามารถทำได้ในเวิร์คช็อปไคเซ็นระยะเวลาหนึ่งสัปดาห์

2. วิศวกรทำงานส่วนใหญ่เพียงลำพัง เธอแทบไม่ได้มีส่วนร่วมกับทีมงานฝ่ายผลิตและไม่ได้พยายามที่จะสนใจพวกเขา

3. วิศวกรประเมินแนวคิดที่สำคัญหลายประการต่ำไป ตัวอย่างเช่น เธอปฏิเสธแนวคิดในการอุ่นแม่พิมพ์ซึ่งอาจมีบทบาทชี้ขาด หากตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ปฏิบัติงานฝ่ายผลิตที่มีประสบการณ์ จะต้องให้ความสนใจกับแนวคิดนี้

4. เป้าหมาย 2.5 ชั่วโมงไม่ใช่งานที่ต้องใช้พลังมาก และแม้แต่ 1.2 ชั่วโมงในการเปลี่ยนอุปกรณ์การฉีดขึ้นรูปก็นานเกินไปสำหรับเป้าหมายที่ "จริงจัง" ตัวบ่งชี้เป้าหมายที่ยอมรับได้ควรเป็นเวลา 15-20 นาที และตัวบ่งชี้แผนข้างต้นควรเป็นเวลา 5 นาที นี่คือระยะเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนโรงงานที่เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบลดขั้นตอน การเปลี่ยนแปลงสิบห้านาทีจะช่วยเพิ่มจำนวนการเปลี่ยน ลดขนาดชุดงาน และในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนค่าแรงลงอย่างมาก

5. กระแสคุณค่าโดยรวมมีน้อยลง ไม่มีการสร้างแผนที่กระแสคุณค่า แผนที่ที่รวบรวมหลังจากข้อเท็จจริงแสดงให้เห็นว่าก่อนที่เวลาเปลี่ยนจะลดลง ชิ้นส่วนที่หล่อจะคงอยู่เป็นเวลาห้าวัน การลดเวลาเปลี่ยนอะไหล่ที่กำหนดไว้สำหรับมื้อเที่ยง ควบคู่ไปกับการลดจำนวนการเปลี่ยน ส่งผลให้สินค้าคงคลังชิ้นส่วนรอนานขึ้นหลายวันเพื่อดำเนินการต่อไป ซึ่งหมายความว่ารอบเวลาการผลิตนานขึ้น การทำแผนที่สายธารคุณค่าอาจแนะนำว่าเป้าหมายในการลดเวลาการเปลี่ยนแปลงคือการเพิ่มความถี่ของการเปลี่ยนแปลงเพื่อลดสินค้าคงคลัง

การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนทั่วทั้งโรงงาน

โครงการพี่น้องของโครงการที่สำคัญคือวิธีการที่เรียกได้ว่าเป็น "เครื่องมือที่สำคัญ" บ่อยครั้งในหลักสูตรระยะสั้นแบบลีน เราพบว่าเป้าหมายหลักของผู้เข้าร่วมคือการเรียนรู้เครื่องมือที่สามารถนำไปใช้กับงานได้ เป็นเครื่องมือที่ผู้คนมองว่าเป็นหนทางที่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ได้อย่างแท้จริง ทฤษฎีนั้นดี แต่เครื่องมือนั้นทรงพลังกว่า

ทัศนคติที่มีต่อเครื่องมือการผลิตแบบลีนนั้นไม่มีอะไรผิด แน่นอนว่าช่างไม้ นักดนตรี นักกีฬา วิศวกร และผู้เชี่ยวชาญในสาขาอื่นๆ จะต้องเชี่ยวชาญเครื่องมือในงานฝีมือของตน ไม่มีข้อสงสัยเกี่ยวกับเรื่องนี้ คำถามคือ: ตั้งแต่เริ่มต้นของการเรียนรู้การผลิตแบบลีนอย่างเชี่ยวชาญ มันคุ้มค่าหรือไม่ที่จะมุ่งเน้นที่การฝึกอบรมตามลำดับในเครื่องมือแต่ละรายการและการใช้งานตามลำดับทั่วทั้งองค์กร

การนำเครื่องมือมาใช้ทั่วทั้งโรงงานตามลำดับนี้มีจุดที่น่าสนใจมากมาย ดังที่ระบุไว้ในรูปที่ 19-3. หากบริษัทมีวิสาหกิจหลายแห่ง การนำไปปฏิบัติสามารถครอบคลุมได้ทั้งหมด ดังนั้น คุณจึงสามารถใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนได้ รวมถึงงานที่ได้มาตรฐาน การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด 5S การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เซลล์ คัมบัง การป้องกันข้อผิดพลาด Six sigma และแม้แต่กลุ่มงาน แนวทางนี้ดูเหมือนจะเป็นวิธีที่ค่อนข้างรวดเร็ว ไม่ซับซ้อน และไม่แพงในการเรียนรู้มากมาย สร้างความตระหนักรู้ทั่วไป พัฒนาแบบจำลองการใช้งานมาตรฐาน และวางรากฐานสำหรับการพัฒนาระบบการผลิตแบบลีนเพิ่มเติม บทที่ 4 เน้นย้ำถึงความสำคัญของการรับรองเสถียรภาพก่อนที่จะสร้างเธรด ทำไมไม่เริ่มต้นด้วยการนำเครื่องมือด้านความมั่นคงทั่วทั้งองค์กรมาใช้ เช่น การบำรุงรักษาอุปกรณ์สากลและการทำงานที่ได้มาตรฐาน ^

ในบทที่ 3 เราเน้นย้ำว่าการเชื่อมโยงสองการดำเนินการเพื่อสร้างกระแสระหว่างกันนั้นจำเป็นต้องมีความเสถียรของกระบวนการขั้นพื้นฐาน เราได้พูดคุยเกี่ยวกับความจริงที่ว่าการผลิตแบบลีนเป็นระบบและมีเพียงการสร้างกระแสเท่านั้นที่ช่วยให้คุณได้รับประโยชน์อย่างเต็มที่จากผลของมัน ซึ่งสามารถเห็นได้เมื่อระบบกำลังทำงาน คุณสามารถใช้เวลาหลายปีในการพยายามรักษาเสถียรภาพการปฏิบัติงานของแต่ละพื้นที่ เลื่อนการเชื่อมโยงของกระแสออกไป และลิดรอนโอกาสในการเรียนรู้ว่าการผลิตแบบลีนที่แท้จริงคืออะไร หากคุณเปรียบเทียบความมั่นคงกับรากฐาน ปรากฎว่าคุณวางรากฐานทีละฐาน แต่มันไม่เคยถึงขั้นสร้างบ้านเลย

แนวคิดเรื่องบ้านก็มีความสำคัญเช่นกันเพราะส่วนประกอบต่างๆ ของบ้านสามารถเสริมซึ่งกันและกันได้ ตัวอย่างเช่น จำเป็นต้องมีกระบวนการที่เสถียรเพื่อสร้างการไหล แต่การไหลจะลด "ระดับน้ำ" และเพิ่มข้อกำหนดด้านความเสถียร เวลาหยุดทำงานของเครื่องจักรขัดขวางการไหล แต่เหตุใดจึงต้องเจอกับความยุ่งยากในการบำรุงรักษาเชิงป้องกันแบบวันเข้าและวันออกของอุปกรณ์ซึ่งการหยุดทำงานไม่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการถัดไปที่อาจใช้สินค้าคงคลัง หากเครื่องจักรเสียตัดออกซิเจนไปยังกระบวนการถัดไปและหยุดทำงาน การซ่อมแซมเครื่องจักรและการบำรุงรักษาเชิงป้องกันจะกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน

เครื่องมือการผลิตแบบลีนซึ่งออกแบบมาเพื่อช่วยกำจัดของเสียไม่ได้แยกจากเครื่องมืออื่นๆ ผลลัพธ์เชิงบวกที่สำคัญของการลดเวลาเปลี่ยนคือความสามารถในการดำเนินการเปลี่ยนบ่อยขึ้นและลดขนาดแบทช์ ซึ่งในทางกลับกันก็ช่วยให้การผลิตราบรื่นขึ้น อย่างไรก็ตาม เราได้เห็นบริษัทหลายแห่งใช้การลดการเปลี่ยนแปลงเครื่องมือเป็นเครื่องมือแบบสแตนด์อโลนเพื่อผลิตชิ้นส่วนและแปรรูปวัสดุในปริมาณที่มากขึ้น นี่เป็นการบิดเบือนความคิดที่ชัดเจน

มีระบบการผลิตของตัวเอง

ตอนนี้เรามาดูระดับกันดีกว่า - เราจะพูดถึงองค์กรโดยรวม ลองจินตนาการว่ารองประธานฝ่ายการผลิตตัดสินใจที่จะจริงจังกับการผลิตแบบลีน เมื่อได้เรียนรู้แนวทางนี้ผ่านหนังสือหรือการเยี่ยมชมบริษัทอื่นเพื่อเปรียบเทียบ หรือบางทีอาจผ่านเวิร์คช็อปไคเซ็นที่ประสบความสำเร็จหรือโครงการที่สำคัญ ผู้บริหารระดับสูงประกาศว่า “เราต้องการระบบการผลิตแบบลีนอย่างแท้จริง” เยี่ยมมาก นี่คือทัศนคติต่อการผลิตแบบลีนที่เรามุ่งมั่น

เราช่วยสร้างระบบการผลิตของตัวเองในหลายบริษัท หนึ่งในโครงการที่ใหญ่ที่สุดคือการสร้างระบบการผลิตของฟอร์ดในช่วงกลางทศวรรษ 1990 แม้ว่าการพูดคุยเกี่ยวกับกิจกรรมนันทนาการที่นี่น่าจะเหมาะสมกว่า เนื่องจากเดิมที TPS มีพื้นฐานมาจากระบบของฟอร์ด ประวัติความเป็นมาของแต่ละโครงการมีอยู่ในรูป 19-4. ที่ปรึกษามีส่วนร่วมในการ "สร้าง" ระบบ โดยทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่ธุรการของบริษัทที่รับผิดชอบในการใช้การผลิตแบบ Lean และให้พนักงานคนอื่นๆ เข้ามาร่วมงานด้วย แม้ว่า TPS จะเป็นหัวใจสำคัญของระบบดังกล่าว แต่ก็อาจมีความแตกต่างในด้านคำศัพท์ การใช้งานเฉพาะ (เช่น ฟอร์ด ใช้โมเดลที่มีส่วนประกอบ 5 ชิ้นที่เชื่อมต่อถึงกัน) และหลักการแต่ละอย่าง ซึ่งขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของบริษัท ใช้เวลามากมายในการพัฒนาภาษาและสร้างภาพลักษณ์ หากต้องการได้รับความยินยอมจากผู้บริหารระดับสูง คุณจะต้องเขียนเอกสารจำนวนมากและนำเสนองานจำนวนมาก

พารามิเตอร์ต่างๆ ของขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานถูกนำมารวมกัน มีการดำเนินการตรวจสอบการผลิตแบบลีน บริษัทตระหนักดีว่าระบบการปฏิบัติงานที่มีอยู่สนับสนุนรูปแบบพฤติกรรมการผลิตจำนวนมาก มันเริ่มต้นดัชนีชี้วัดแบบลีน

การผลิต: ระยะเวลารอคอย คุณภาพครั้งแรก ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม ขวัญกำลังใจของพนักงานวัดจากการสำรวจ ตัวอย่างเช่น ฟอร์ดได้พัฒนาชุดตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับแต่ละองค์ประกอบจากห้าองค์ประกอบ

การใช้ระบบการผลิตใหม่ (บางครั้งเรียกว่า "ระบบปฏิบัติการ") เป็นกระบวนการให้ความรู้และการฝึกอบรม การศึกษาคือการเรียนรู้แนวคิดพื้นฐานของการผลิตแบบลีน และการฝึกอบรมคือการเรียนรู้คุณลักษณะเฉพาะของระบบปฏิบัติการ ตัวอย่างเช่น Ford ต้องการหลักสูตรหลายวันเกี่ยวกับวิธีใช้ระบบเมตริกการผลิตแบบลีนใหม่ เนื่องจากโรงงานแต่ละแห่งทั่วโลกต้องเริ่มรายงานเกี่ยวกับเมตริกใหม่ จุดเน้นควรอยู่ที่ระบบการผลิตเดียวที่เป็นมาตรฐานในโรงงานผลิตทั้งหมด นี่คือวิธีการทำงานของโตโยต้าและการทำงาน ทำให้การแบ่งปันแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเป็นเรื่องง่าย

การพัฒนาและการนำระบบปฏิบัติการแบบรวมไปใช้นั้นให้ผลลัพธ์เชิงบวกมากมาย องค์กรได้รับข้อมูลประจำตัวส่วนบุคคลที่ระบุด้วยระบบปฏิบัติการ มีการสร้างภาษากลางที่ช่วยให้สามารถแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับการก้าวไปข้างหน้าได้ บัตรคะแนนแบบ Lean ส่งเสริมเสถียรภาพและความลื่นไหล และไม่สนับสนุนการผลิตมากเกินไป

อะไรคือข้อเสียของแนวทางที่มีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนเช่นนี้? สิ่งสำคัญที่สุดคืออย่าวางเกวียนไว้หน้าม้า วิถีโตโยต้าตั้งอยู่บนการกระทำและการเรียนรู้จากการลงมือทำ แนวทางนี้สันนิษฐานว่าความเข้าใจที่แท้จริงเกี่ยวกับระบบลีนจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อผู้คนมีโอกาสได้สัมผัสกับระบบแบบลีนเท่านั้น มิฉะนั้น มันก็ยังคงเป็นเพียงแนวคิดเชิงนามธรรมที่สามารถเข้าใจได้ด้วยการเก็งกำไร แต่ไม่ได้ทดสอบด้วยการสัมผัส เมื่อเชี่ยวชาญมันในทางทฤษฎีแล้ว คุณก็สามารถคิดเชิงปรัชญาเกี่ยวกับมันได้เท่านั้น โดยพื้นฐานแล้ว คุณมีปัญหาสามประการ:

1. จะสร้างระบบการผลิตของคุณเองโดยไม่ต้องมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนได้อย่างไร

2. กระบวนการนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาฉันทามติ และแม้ว่าบางคนในบริษัทจะรู้ดีว่าการผลิตแบบลีนคืออะไร แต่คนอื่นๆ ก็ไม่มีความรู้เช่นนั้น

จากหนังสือ Marketing Wars โดย ไรซ์ อัล

จากนิทรรศการหนังสือ เทคนิคและเทคโนโลยีแห่งความสำเร็จ ผู้เขียน ซาคาเรนโก เกนนาดี

กลยุทธ์และยุทธวิธี ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว งานของอัฒจันทร์จะต้องได้รับการจัดการโดยผู้จัดการอัฒจันทร์ที่ได้รับการแต่งตั้งตามคำสั่งหรือคำสั่ง เขามีความรับผิดชอบส่วนตัวต่อสภาพของจุดยืน ความปลอดภัยของจุดยืน และต่อเจ้าหน้าที่ ผู้จัดการบูธมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

จากหนังสือกิจกรรมโฆษณาหนังสือพิมพ์และนิตยสาร ผู้เขียน นาไซคิน อเล็กซานเดอร์

จากหนังสือการตลาด หลักสูตรการบรรยาย ผู้เขียน บาซอฟสกี้ เลโอนิด เอฟิโมวิช

กลยุทธ์และกลยุทธ์การกำหนดราคา บริษัท จะกำหนดราคาเริ่มต้นแล้วจึงปรับตามปัจจัยต่างๆ ในสภาพแวดล้อม การตั้งราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ แนวทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในการกำหนดราคาขึ้นอยู่กับส่วนหนึ่ง

จากหนังสือหุ่นเชิดแห่งธุรกิจ ผู้เขียน ชาริปคินามารีน่า

5.4. กลยุทธ์และยุทธวิธีการเจรจา การเจรจาเป็นเหตุการณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการเป็นหุ้นส่วน การเจรจาเป็นกระบวนการในการพัฒนาจุดยืนที่ยอมรับร่วมกันของทุกฝ่ายเพื่อให้การเจรจาประสบความสำเร็จนั่นคือทุกฝ่าย

จากหนังสือของ Enkoda: วิธีเจรจากับใครก็ได้และเกี่ยวกับอะไรก็ตาม ผู้เขียน โคโดริช อเล็กเซย์

บทที่ 4 ยุทธศาสตร์และยุทธวิธีเพื่อความขัดแย้งที่มีประสิทธิผล

จากหนังสือโฆษณา: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียน

จากหนังสือ Business Breakthrough! 14 คลาสมาสเตอร์ที่ดีที่สุดสำหรับผู้จัดการ ผู้เขียน พาราเบลลัม อันเดรย์ อเล็กเซวิช

จากหนังสือการขายสินค้าและบริการโดยใช้วิธีการผลิตแบบลีน โดย โวแมค เจมส์

กลยุทธ์สงคราม ยุทธวิธีการต่อสู้ โครงการทางยุทธวิธีแตกต่างจากโครงการเชิงกลยุทธ์อย่างไร การจัดการโครงการ และการจัดการกระบวนการไม่คุ้มค่าหากไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน เมื่อโครงการทำให้คุณเข้าใกล้การบรรลุภารกิจที่ตั้งใจไว้อีกขั้นหนึ่ง ถือเป็นเรื่องเชิงกลยุทธ์

จากหนังสือ หยุดจ่ายทุกอย่าง! การลดต้นทุนในบริษัท ผู้เขียน กาการ์สกี้ วลาดิสลาฟ

จากหนังสือ Universum ทฤษฎีการควบคุมทั่วไป ผู้เขียน มาสลิคอฟ วลาดิสลาฟ อิวาโนวิช

จากหนังสือ The Caterpillar Way [บทเรียนในการเป็นผู้นำ การเติบโต และการต่อสู้เพื่อคุณค่า] โดย บูชาร์ด เครก

จากหนังสือของผู้เขียน

4.2.1. กลยุทธ์ ยุทธวิธี และวัตถุประสงค์ปฏิบัติการ คำอธิบายแบบคลาสสิกของการปฏิบัติการทางทหารใช้แนวคิดของกลยุทธ์ ยุทธวิธี และวัตถุประสงค์ปฏิบัติการเฉพาะ ทั้งหมดนี้เข้ากันได้อย่างสมบูรณ์กับโมเดลสากล (รูปที่ 4.2) พิจารณา U-flow จากน้อยไปมากโดยเริ่มจาก

เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าเทคนิคการจัดการการผลิตมีประโยชน์น้อยในอุตสาหกรรมอื่นและไม่สามารถช่วยกองทัพได้ แต่ความแตกต่างระหว่างการจัดองค์กรการผลิตในสถานประกอบการที่ซับซ้อนอุตสาหกรรมการทหารและเช่นที่โรงงานผลิตเครื่องใช้ในครัวเรือนนั้นไม่ใช่ สำคัญอย่างที่ใครๆ คิด เช่นเดียวกับความแตกต่างระหว่างกระบวนการขององค์กรในกองทัพและภาคบริการ การขนส่ง การจัดหา การจัดซื้อ การดูแลรักษาทางการแพทย์ การทำงานร่วมกับบุคลากร - ไม่ว่าจะดำเนินการกระบวนการเหล่านี้ที่ใดก็ตามในเมืองใดก็ตามหรือในเขตสงคราม - พวกเขาดำเนินการในลักษณะเดียวกันและมักจะเผชิญกับความยากลำบากแบบเดียวกัน ซึ่งหมายความว่าพวกเขาสามารถพึ่งพาสิ่งเดียวกันได้ การตัดสินใจ เทคนิคที่ใช้ในอุตสาหกรรมพลเรือนยังนำประโยชน์มาสู่อุตสาหกรรมการทหารด้วย และมีหลักฐานมากมายในเรื่องนี้

สหรัฐอเมริกา

ทุกวันนี้ กองทัพสหรัฐฯ หน่วยงานรัฐบาลที่เกี่ยวข้อง และองค์กรที่ซับซ้อนในอุตสาหกรรมการทหาร กำลังประสบกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่สุดในรอบหลายทศวรรษ และเราไม่ได้กำลังพูดถึงการติดอาวุธใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงบุคลากรในระดับสูงสุดของกองบัญชาการทหาร หลินกลายเป็นคลื่นลูกใหม่ที่ส่งผลกระทบต่อกองทัพทุกระดับ

1.3 ล้านคน - นี่คือจำนวนทีมลีนและไคเซ็นทั้งหมดของกองทัพสหรัฐฯแนวคิดนี้ซึ่งมีต้นกำเนิดและพัฒนาในอุตสาหกรรมยานยนต์ ปัจจุบันประสบความสำเร็จเพื่อประโยชน์ของประเทศ โดยเปลี่ยนแปลงหน่วยกองทัพ แผนกและแผนกของกระทรวงกลาโหม และองค์กรต่างๆ ของกลุ่มอุตสาหกรรมการทหารของประเทศ

เหตุใดกระทรวงกลาโหมของสหรัฐอเมริกาจึงสนใจแนวคิดการจัดการการผลิตสมัยใหม่ และการปรับใช้อย่างรวดเร็วเกิดขึ้นได้อย่างไร

อุตสาหกรรมการทหารมีความเกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบอันใหญ่หลวง และต้องการคุณภาพและความน่าเชื่อถือสูงสุดของอุปกรณ์ที่ผลิต นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับกองทัพสหรัฐฯ ซึ่งกำลังปฏิบัติการทางทหารในประเทศต่างๆ ทั่วโลก ปัญหาเร่งด่วนไม่น้อยคือการจัดหาเงินทุนและการกระจายงบประมาณของรัฐอย่างเหมาะสมซึ่งไม่เคยมีเงินทุนเกินเลย

Michael Kirby รัฐมนตรีกระทรวงการปรับปรุงกองทัพให้ทันสมัย ​​เน้นย้ำว่าเมื่อถึงจุดหนึ่งก็ชัดเจนแล้วว่า ความจำเป็นในการปรับปรุงกองทัพไม่สามารถปฏิเสธได้อีกต่อไป “กองทัพสหรัฐฯ เป็นกลไกทางการทหารที่ล้ำสมัยและมีประสิทธิภาพสูง แต่กระบวนการภายในของเรายังคงติดอยู่ในช่วงกลางศตวรรษที่ 20” เคอร์บีกล่าว

เพื่อเอาชนะปัญหาที่มีอยู่ จึงมีการจัดตั้งทีมงานขึ้นภายในกระทรวงเพื่อค้นหาเส้นทางการพัฒนาที่เหมาะสมที่สุด มีการตัดสินใจที่จะเริ่มต้นด้วยการเปรียบเทียบ

“เราเริ่มวิเคราะห์วิธีการจัดระเบียบกระบวนการต่างๆ ในองค์กรต่างๆ ในองค์กรที่มีโปรไฟล์ต่างๆ และพบว่าเราสามารถนำแนวทางปฏิบัติหลายประการไปใช้ที่บ้านได้” พลโท Ross Thompson ผู้รับผิดชอบด้านการจัดหา โลจิสติกส์ และเทคโนโลยีกล่าว - ตัวอย่างเช่น Warner Robins Air Logistics Center ประสบความสำเร็จในการดำเนินการแบบ Lean เรามีตัวอย่างต่อหน้าต่อตาว่า: ใช่ มันจะได้ผล เราตัดสินใจประเมินการประยุกต์ใช้เครื่องมือแบบลีนในการจัดการอาวุธ”

เมื่อพิจารณาแนวคิดหลายประการแล้ว กระทรวงกลาโหมสหรัฐฯ ได้ตั้งความหวังหลักไว้ที่แนวคิด Six Sigma ได้รับการพัฒนาที่ Motorola และได้รับความนิยมโดย General Electric แนวคิดนี้ยังสามารถนำไปใช้กับกองทัพได้ เนื่องจากมันส่งผลกระทบต่อกระบวนการที่หลากหลายและมีเป้าหมายที่จะปรับปรุงคุณภาพของผลลัพธ์ของกระบวนการใดๆ ก็ตาม ลดข้อบกพร่องและการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานการปฏิบัติงานให้เหลือน้อยที่สุด

เป้าหมายของโครงการ Lean and Six Sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคลากรทางทหารและพนักงานของกระทรวงกลาโหมและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนพนักงานขององค์กรและผู้รับเหมา คือ "เพื่อให้การผลิต การจัดหา การจัดการสำนักงานมีประสิทธิภาพเทียบเท่ากับการปฏิบัติการทางทหาร Ronald Rezek ผู้ช่วยพิเศษของรัฐมนตรีกลาโหมสหรัฐฯ กล่าว

คนแรกที่ใช้ลีนคือ RedRiver Army Depot ในเท็กซัส ซึ่งเป็นหนึ่งในศูนย์ซ่อมและสนับสนุนทางเทคนิค ความสำเร็จอันน่าทึ่งของพวกเขาในช่วงแรกของการเปิดตัวระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องกลายเป็นตัวอย่างให้กับแผนกอื่นๆ

การจำหน่าย Six Sigma จำนวนมากในกองทัพอเมริกันเริ่มขึ้นในปลายปี พ.ศ. 2548 ภายใต้รัฐมนตรีกระทรวงกองทัพสหรัฐฯ ฟรานซิส ฮาร์วีย์ เป็นทีมของเขาที่เริ่มทบทวนกระบวนการที่ดำเนินการในกองทัพและกระทรวงต่างๆ ตั้งแต่เดือนแรกของการทำงาน รองผู้พันของเขา Marko Nikityuk มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดตั้งโปรแกรมการดำเนินงาน Six Sigma และ Lean

เมื่อพูดถึงการนำลีนไปใช้ในกองทัพในวงกว้าง คุณต้องเข้าใจว่ากองทัพสหรัฐฯ คืออะไร:

เกิดขึ้น:พ.ศ. 2318

ความแข็งแกร่ง (รวมถึงกำลังสำรองและดินแดนแห่งชาติ): 1.3 ล้านคน

จำนวนการดำเนินงานทั่วโลก: 4100

การแสดงตนใน: 120 ประเทศทั่วโลก

งบประมาณ (2549): 175.8 พันล้านดอลลาร์

โครงการนี้เริ่มต้นในปี พ.ศ. 2548 ด้วยการสำรวจผู้บังคับบัญชา กองทัพบก และรัฐมนตรี และคนงานในสถานประกอบการที่ซับซ้อนด้านอุตสาหกรรมการทหาร ว่ากระบวนการใดที่พวกเขาประสบปัญหามากที่สุด และวิธีที่พวกเขามองเห็นแนวทางแก้ไข “ดังนั้นเราจึงต้องการระบุคนที่ช่างสังเกต กระตือรือร้น และพร้อมที่จะเรียนรู้มากที่สุด” Nikityuk อธิบาย

กลุ่มที่ปรึกษาถูกนำเข้ามาเพื่อฝึกอบรมพนักงาน และเน้นความสำคัญไปที่การฝึกอบรมผู้ฝึกสอนแบบลีนภายในองค์กร การฝึกอบรมเริ่มในปี พ.ศ. 2549 ในปี พ.ศ. 2551 จำนวนผู้ฝึกสอนที่ได้รับการอบรมมีจำนวน 446 คน ไม่นับผู้นำกลุ่ม ซึ่งมีจำนวนเพิ่มขึ้นเป็น 1,240 คน

โปรแกรม Six Sigma, 2551

เริ่ม:ปี 2548

จำนวนเทรนเนอร์ของตัวเอง:

• ผู้เริ่มต้น - 1240
• มีประสบการณ์ - 446
• ซิกซ์ซิกม่ามาสเตอร์ - 15

จำนวนโครงการ: 1,069 เสร็จสมบูรณ์ 1681 อยู่ระหว่างการดำเนินการ

จำนวนเงินออม: 2 พันล้านดอลลาร์

ความแตกต่างระหว่างการใช้ Lean และ Six Sigma ในองค์กรและหน่วยงานภาครัฐนั้นไม่ได้แตกต่างกันมากนัก “พวกมันทำงานตามโมเดลเดียวกัน” Nikityuk กล่าว - การวางแผนแบบรวมศูนย์และการดำเนินการแบบกระจายอำนาจ"

เช่นเดียวกับในภาคอุตสาหกรรมอื่นๆ ดังนั้นในโครงสร้างของกระทรวงกลาโหม - ในหน่วยทหาร, แผนก, องค์กรที่ซับซ้อนในอุตสาหกรรมการทหาร - ลีนทำงานเพื่อสร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทำให้มั่นใจในความเร็วในการขจัดความสูญเสีย การดำเนินงานที่ไม่จำเป็น และ สิ้นเปลืองทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ วิธีการดั้งเดิมของการทำแผนที่สายธารคุณค่าได้รับการบูรณาการเข้ากับ "คลังแสง" ของเทคนิคการจัดการกระบวนการได้สำเร็จ การลดรอบเวลาจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และในภาษาของงบประมาณของรัฐ นี่หมายถึงการประหยัดเงินที่สามารถนำไปยังความต้องการอื่น ๆ ได้

มีความแตกต่างและบางส่วนก็เป็นบวก ตัวอย่างเช่น ในโครงสร้างกองทัพที่สร้างขึ้นตามคำสั่งต่อไปนี้ การต่อต้านภายในต่อนวัตกรรมจะอ่อนแอกว่าในองค์กรพลเรือนมาก

ความแตกต่างที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือความแตกต่างในขนาด ไม่ใช่องค์กรเดียวแม้แต่องค์กรที่ใหญ่ที่สุดที่สามารถเปรียบเทียบกับศูนย์การทหารของประเทศได้ในทุกความหลากหลาย

“เราใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมเพื่อวัดความก้าวหน้าของเราและกำหนดแผนในอนาคต” Kirby กล่าว “แต่แล้วเราก็สังเกตเห็นว่าเราต้องเขียนตัวชี้วัดใหม่สำหรับตัวเราเอง สำหรับองค์กรที่มีขนาดเท่ากับเครื่องจักรทางทหารของสหรัฐฯ แต่งานนี้ด้วยแนวทางที่ถูกต้องก็ค่อนข้างเป็นไปได้”

วิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพคือพอร์ทัลภายใน - ระบบที่รวมเป็นหนึ่งสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูล การสร้างฐานข้อมูลความคิด และการรวบรวมข้อมูลทางสถิติ ตัวชี้วัดหลักสำหรับโครงการใดๆ คือจำนวนเงินที่ประหยัดได้ การปรับปรุงรอบเวลา และการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ

หากยังมีผู้ที่สงสัยความเป็นไปได้ของการใช้ลีนในอุตสาหกรรมทหาร ผลลัพธ์ที่ได้ก็พูดออกมาเอง:

• กองทัพเรือสหรัฐฯ: ประหยัดในปีแรกของการดำเนินการ - 450 ล้านดอลลาร์ ผลตอบแทนการลงทุน - 4:1;
• การผลิตเครื่องบินขนส่งทางทหารของ Lockheed C-130J: เวลาทำงานในร้านปั๊มขึ้นรูปสำหรับเครื่องบินหนึ่งลำลดลงจาก 12 วันเหลือ 3 นาที
• การผลิตโมดูลอิเล็กทรอนิกส์สำหรับความต้องการทางทหาร: การลดต้นทุนลง 73%;
• Delta IV เปิดตัวการผลิตรถยนต์: ลดการใช้พื้นที่ลง 63%;
• การผลิตส่วนประกอบสำหรับ General Dynamics F-16 Fighting Falcon: ลดรอบเวลาลง 75%;
• การผลิต JDAM (อุปกรณ์ใช้เทคโนโลยี GPS ที่แปลงระเบิดตกอิสระเป็นอาวุธนำวิถีทุกสภาพอากาศ): ลดต้นทุน 63%

หลินในกองทัพสหรัฐฯ- นี่ไม่ใช่แค่ความทันสมัยขององค์กรเท่านั้นที่มุ่งลดความสูญเสียและจำนวนข้อบกพร่องเพื่อการใช้งบประมาณของรัฐอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในเวลาเดียวกันกับที่ธุรกิจกำลังเปลี่ยนไปสู่เศรษฐกิจใหม่ ลีนเริ่มถูกนำไปใช้ทั่วทั้งเครือข่ายสถาบันที่เกี่ยวข้องกับการป้องกัน: จากกระทรวงทหาร หน่วยงาน สถาบันการทหารและค่ายฝึกอบรมที่ต่อสู้กับระบบราชการและการสิ้นเปลืองทรัพยากร ไปจนถึงหน่วยทหาร ระดับนานาชาติ ฐานและหน่วยที่ปฏิบัติการรบ ปฏิบัติการในจุดร้อน ที่นี่ โลจิสติกส์แบบลีน JIT และการสร้างกระแสข้อมูลกลายเป็นกุญแจสำคัญในการช่วยชีวิตและความสำเร็จของปฏิบัติการ ทำให้สามารถจัดเตรียมเสบียงได้อย่างรวดเร็วและให้การสนับสนุนที่จำเป็น จากการปฏิบัติการทางทหารที่กำลังดำเนินการในหลายแนวรบ ราคาของความสำเร็จไม่เคยสูงขนาดนี้มาก่อน

เยอรมนี

ในขณะที่สหรัฐอเมริกาเน้นย้ำแบบ Lean และ Six Sigma ในแง่คลาสสิก เยอรมนีก็ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการต่างๆ ผ่านระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ KVP องค์กรในเยอรมนีเกือบทุกแห่งไม่ทางใดก็ทางหนึ่งส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานในการขจัดความสูญเสีย ปัญหาคอขวด และส่วนที่เป็นปัญหาในกระบวนการผลิตและไม่ใช่การผลิต องค์กรที่ซับซ้อนในอุตสาหกรรมการทหาร กองทัพ แผนกและกระทรวงก็ไม่มีข้อยกเว้น

ในที่นี้ KVP ไม่ใช่ความคิดริเริ่มแคบๆ ที่ได้รับการส่งเสริมในหน่วย "นำร่อง" หรือองค์กรแต่ละแห่ง กระทรวงกลาโหมของเยอรมนีเข้าหาการดำเนินการและส่งเสริมแนวคิดนี้อย่างเป็นระบบ ด้วยลัทธิปฏิบัตินิยมของชาวเยอรมันอย่างแท้จริงและชอบความสงบเรียบร้อย

ในปี พ.ศ. 2551 ได้มีการจัดทำกฎบัตรซึ่งกำหนดไว้ โครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องใน Bundeswehr . ประกอบด้วยอัลกอริทึมสำหรับการส่ง ประมวลผล และดำเนินการข้อเสนอเพื่อปรับปรุง บันทึกการทำงานของที่ปรึกษา NPU และผู้รับผิดชอบอื่น ๆ และตอบคำถามเร่งด่วนที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เนื่องจากเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการของกระทรวงกลาโหม กฎบัตรจึงกลายเป็นเครื่องเตือนใจสำหรับผู้ปฏิบัติงานทุกคน ซึ่งพวกเขาสามารถนำไปใช้ได้ในสถานการณ์ที่มีการโต้เถียง

การส่งเสริมโปรแกรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้รับการสนับสนุนที่สำคัญในระดับสูงสุด ได้แก่ การเผยแพร่แนวทางปฏิบัติและคำแนะนำ เครือข่ายภายในสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลได้รับการพัฒนา การแจกหนังสือเล่มเล็กและใบปลิว การจัดกิจกรรมพิเศษ และการก่อตั้งธนาคารไอเดีย ผู้เข้าร่วมโครงการจะได้รับรางวัลอันทรงคุณค่าและโบนัสสูงถึง 25,000 ยูโร และยังสามารถรับรถยนต์สำหรับการใช้งานอีกด้วย

งานที่จริงจังเช่นนี้ไม่ได้ช้าที่จะเกิดผลลัพธ์: เงินออมในปีแรกของการดำเนินการมีมูลค่าประมาณ 8 ล้านยูโร. ปัจจุบัน Bundeswehr คิดเป็น 60% ของข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่ยื่นโดยหน่วยงานรัฐบาลกลางทั้งหมดในเยอรมนี มีการประมวลผลข้อเสนอประมาณ 2 พันรายการต่อปี

ในรัสเซีย แนวคิดแบบ Lean, Six Sigma, Kaizen และการจัดการอื่นๆ กำลังถูกนำมาใช้ในองค์กรต่างๆ ในอุตสาหกรรมโยธาเป็นหลัก - ในอุตสาหกรรมโลหะวิทยา เครื่องจักรกลและยานยนต์ พลังงาน เคมี และอาหาร อุตสาหกรรมที่ไม่ใช่การผลิตและอุตสาหกรรมการทหารยังคงไม่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ซึ่งในสหรัฐอเมริกาและเยอรมนีกำลังสร้างมุมมองใหม่ของกระบวนการ

มีความก้าวหน้าบางประการในทิศทางนี้แล้ว ตัวอย่างเช่น Rostec State Corporation ซึ่งส่งเสริมการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ไฮเทคเพื่อวัตถุประสงค์ทางพลเรือนและการทหาร ได้เริ่มแนะนำการผลิตแบบ Lean ในองค์กรของตน เมื่อปลายปี พ.ศ. 2555 ได้มีการสร้างศูนย์เพิ่มประสิทธิภาพระบบการผลิตขึ้น ซึ่งศึกษาวิธีการผลิตแบบลีนของบริษัทชั้นนำของโลก แต่สิ่งที่รัสเซียขาดจริงๆ ในปัจจุบันคือแนวทางที่เป็นระบบซึ่งได้รับการสนับสนุนในระดับสูงสุด

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงได้ค้างชำระมานานแล้ว เมื่อวันก่อน รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมของสหพันธรัฐรัสเซีย Ruslan Tsalikov ตั้งข้อสังเกตว่า “มีเสาหลักสามประการที่ความสามารถในการป้องกันของประเทศใดๆ ยังคงอยู่ ประการแรกคืออาวุธและอุปกรณ์ทางทหาร ประการที่สองคือโครงสร้างพื้นฐาน ประการที่สามคือบุคลากรและประเด็นทางสังคม ความล่าช้าในส่วนใดๆ เหล่านี้ย่อมทำให้ความแข็งแกร่งทางการทหารอ่อนแอลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้" ลีนช่วยให้คุณทำงานในทั้งสามด้านได้: การปรับปรุงคุณภาพและความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์และอาวุธที่ผลิตขึ้น การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน และการสร้างวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ทั้งหมดในหมู่พนักงานขององค์กรและกระทรวง ในหมู่ข้าราชการทหารและพลเรือน

ด้วยการเปิดตัวโครงการเพื่อปรับปรุงศูนย์อุตสาหกรรมการทหารของประเทศให้ทันสมัย ​​ประธานาธิบดีและรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียกำลังจัดสรรเงินหลายพันล้านรูเบิลเพื่อการพัฒนา อย่างไรก็ตาม เงินไม่ใช่ทุกอย่าง ศูนย์อุตสาหกรรมการทหารนั้นเองในสถานประกอบการและโครงสร้างมีศักยภาพมหาศาลซึ่งด้วยการพัฒนาที่เหมาะสมจะไม่เพียงช่วยประหยัดเงินหลายล้าน แต่ยังเป็นแรงผลักดันในการ "ต่ออายุ" ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาศูนย์อุตสาหกรรมการทหาร .

จัดทำโดย Natalia Konoshenko