เอียง. หลักสูตรเบื้องต้น

การผลิตแบบ Lean คืออะไร? METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบลดขั้นตอน - ลดระยะเวลารอคอยของคำสั่งซื้อโดยการกำจัดของเสีย วิธีการแบบดั้งเดิม การสูญเสียมูลค่าผลิตภัณฑ์ในการสั่งซื้อ การผลิตแบบลดขั้นตอน = การลดเวลารอคอยของคำสั่งซื้อ กระบวนการหลังจากกำจัดของเสีย คำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ งานเดิม แต่แล้วเสร็จในระยะเวลาอันสั้นมากขึ้น 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบ Lean คืออะไร มูลค่า ในกระบวนการทั่วไป ส่วนแบ่งของการสูญเสียคือ > 90 %"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC องค์กรแบบ Lean ในอุตสาหกรรม บริษัทโลหะวิทยารายใหญ่ทุกแห่งใน CIS กำลังทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพตามแนวคิด "องค์กรแบบ Lean" 7

การผลิตแบบลีนในโลก (1/2) METINVEST-MRMZ LLC ปัจจุบัน หลักการของการผลิตแบบลีนมีการใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก ตั้งแต่องค์กรด้านโลหะวิทยาและวิศวกรรมเครื่องกลไปจนถึงสาขาการรักษาพยาบาลสำหรับประชากร การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค อุตสาหกรรมอาหาร การทำเหมืองแร่ อุตสาหกรรม วิศวกรรมเครื่องกล อุตสาหกรรมโลหการ ภาคการเงิน ภาคบริการ การค้า 8

METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบ Lean ในโลก (2/2) ระบบการผลิตแบบ Lean ไม่ใช่ความเชื่อหรือคำแนะนำสำหรับการใช้งานอย่างต่อเนื่อง นี่คือชุดเครื่องมือและวิธีการซึ่งบริษัทใช้สร้างรากฐานของเส้นทางการปรับปรุงของตนเอง ALCOA บริษัทอเมริกันที่มีชื่อเสียงซึ่งใช้ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) เป็นพื้นฐานและส่งต่อไปยังอุตสาหกรรมได้พัฒนา ระบบธุรกิจขององค์กร (APS - ระบบการผลิตอัลโค) General Company Electric ก้าวไปอีกขั้นด้วยการทำความเข้าใจ ลดความซับซ้อน และขจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า จากนั้นจึงเริ่มความพยายามที่มุ่งเน้นเพื่อลดความแปรปรวนในการดำเนินการด้านการผลิตและการจัดการที่ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นแล้วโดยใช้วิธี Six Sigma (การผสมผสานระหว่างวิธี Lean และ Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC การสร้างวัฒนธรรมการผลิตแบบ Lean (1/3) ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง: “ทำไม่ได้...” ควรเปลี่ยนเป็น “ทำได้ถ้า...” วัฒนธรรม “ไม่มีการตำหนิ”: “ใครจะตำหนิ...” ควรเปลี่ยนเป็น “เราจะ – ในฐานะส่วนรวม – หลีกเลี่ยงสิ่งนี้ในอนาคตได้อย่างไร? "10

METINVEST-MRMZ LLC การสร้างวัฒนธรรมการผลิตแบบ Lean (3/3) องค์กรแบบดั้งเดิม คำแนะนำมาตามคำสั่งจากด้านบน ความรับผิดชอบอยู่กับผู้จัดการแต่เพียงผู้เดียว พนักงานถูกลดตำแหน่ง เนื่องจากขาดความสามารถในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง “พวกเขาไม่ฟังสิ่งที่เราพูด” การผลิตแบบ Lean การตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงจะทำในระดับต่ำสุดของบริษัท พนักงานมีส่วนร่วม เต็มใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลง และมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงเป็นระยะ การสื่อสารที่มีชื่อเสียง เกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กร ข้อจำกัดในการเข้าถึงข้อมูล / การสื่อสารในองค์กรจำกัด ความพึงพอใจของพนักงานระดับสูง ความพึงพอใจของพนักงานระดับต่ำ 12

การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร METINVEST-MRMZ LLC การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรคือ: 1. การลงทุนขนาดใหญ่ - การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของกระบวนการเทคโนโลยีอุปกรณ์อันเป็นผลมาจากการลงทุนทางการเงินจำนวนมาก ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับการกระจายฟังก์ชันการทำงาน ผู้บริหารระดับสูง การลงทุน ผู้บริหารระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ ความเข้าใจในการกระจายฟังก์ชันการทำงานจากมุมมองของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การบำรุงรักษา การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พนักงานซ่อมบำรุง 2. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (CI) - การปรับปรุงเล็กน้อยในหลักสูตรของการทำงานอย่างต่อเนื่อง ที่ไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานด้านเทคโนโลยีและอุปกรณ์ โดยมีพื้นฐานมาจากการทำงานร่วมกับผู้คนและการขจัดความสูญเสียขององค์กร 13

NS และนวัตกรรม - การเพิ่มประสิทธิภาพของ METINVEST-MRMZ LLC Investments NS Time การแสดงความคืบหน้าในอุดมคติด้วยกลยุทธ์การลงทุน การลงทุน NS Investments Time Investments บวก NS - การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตสูงสุด เวลา แบบจำลองความคืบหน้าจริงด้วยกลยุทธ์การลงทุน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่เพียงแต่ปรับปรุง ประสิทธิภาพการผลิต แต่และช่วยให้การลงทุนในการผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น 14

METINVEST-MRMZ LLC หลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น แต่ดำเนินไปตามวงจร PDCA (Plan Do Check Act) - แผน ทำ ตรวจสอบ นำไปใช้ แผน ทำ (ลอง) ดำเนินการ ตรวจสอบ 15

METINVEST-MRMZ LLC การดำเนินการจากมุมมองของการเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ การดำเนินการและการดำเนินการทั้งหมดของกระบวนการผลิตสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทได้เสมอ 1. การดำเนินการที่สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค - การดำเนินการที่ให้ผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติเหล่านั้นหรือ ลักษณะที่ผู้บริโภคจ่าย ( การปั๊มชิ้นส่วนหรือการเชื่อมโครงสร้าง) 2. การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่า แต่หลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากสาเหตุหลายประการ เช่น เทคโนโลยี - การดำเนินงานที่สูญเสียประเภทแรก (การปรับใหม่ของ การกดหรือการควบคุมการเชื่อม) 3. การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าซึ่งสามารถแยกออกจากกระบวนการผลิตได้ทันที - การดำเนินการที่สูญเสียประเภทที่ 2 (การคืนข้อบกพร่อง การรอช่องว่างก่อนการปั๊ม หรือการเคลื่อนย้ายและขนส่งโดยไม่จำเป็น) เน้นการกระทำที่ไม่สร้างมูลค่า ในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การสูญเสียประเภทที่สองจะถูกกำจัดก่อน จากนั้นการสูญเสียประเภทแรกจะลดลง 17

METINVEST-MRMZ LLC การสูญเสีย 8 ประเภท มีการสูญเสีย 8 ประเภท 1. การผลิตมากเกินไป 2. สินค้าคงคลัง 3. การรอ 4. การประมวลผลที่มากเกินไป 5. ความเคลื่อนไหวที่มากเกินไป 6. การขนส่ง 7. ข้อบกพร่อง 8. ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน 18

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - การผลิตมากเกินไป - ปรากฏขึ้นเมื่อเราผลิต รวบรวม หรือปล่อยมากกว่าที่จำเป็น การผลิต "สำรอง" โดยไม่มีคำสั่งซื้อหรือในปริมาณที่มากกว่าที่ลูกค้าต้องการ การสร้างเอกสารและรายงานก่อนที่จะจำเป็น จัดส่งตาม กับคำสั่งก่อนหน้าสำหรับคำสั่งถัดไปที่ยังไม่ได้สั่ง (เช่น ยังไม่บังคับ) 20

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - สินค้าคงคลัง - ผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่จัดเก็บโดยตรงที่โรงงานหรือภายนอก สินค้าคงคลังของวัตถุดิบ วัสดุ สินค้า ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป สินค้าคงคลังของเอกสารที่รอการลงนามหรือการยืนยัน สินค้าคงคลังที่ถ่ายโอนระหว่างแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ สินค้าคงคลังของไฟล์ใน คอมพิวเตอร์ 22

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - การรอ - เกิดขึ้นเมื่อบุคลากร การปฏิบัติงาน หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางส่วนถูกบังคับให้รอการดำเนินการ ข้อมูล หรือวัสดุเพิ่มเติม รอการส่งมอบวัตถุดิบ วัสดุ เอกสาร อุปกรณ์ รอการตรวจสอบ ควบคุมคุณภาพ รอ สำหรับหน่วยคุณภาพแรกหลังจากเปลี่ยน รอเครื่องมือ เครื่องจักร รอบุคคลอื่น รอการตัดสินใจ 24

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย – การประมวลผลที่มากเกินไป – การประมวลผลเพิ่มเติมแต่ละครั้งหรือความพยายามที่เกินกว่าที่จำเป็น การใช้เครื่องมือ ขั้นตอน และเทคนิคที่ซับซ้อน แทนวิธีแก้ปัญหาง่ายๆ ทำซ้ำงานทั้งหมด ทำซ้ำการกระทำเดิมๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ข้อมูลไม่เพียงพอ - ต้องถามอีกครั้ง เรียกว่า “สัมผัสมากกว่าหนึ่งครั้ง” 26

ประเภทของการสูญเสียของ METINVEST-MRMZ LLC 1. การผลิตมากเกินไป 2. สินค้าคงคลัง 5. การเคลื่อนย้ายที่มากเกินไป 4. การสูญเสียการประมวลผลที่มากเกินไป 3. การรอ 27

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทการสูญเสีย – การเคลื่อนไหวมากเกินไป – ​​การเคลื่อนไหวของพนักงานทั้งหมดที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม ค้นหาเครื่องมือ ชิ้นส่วน อุปกรณ์ ฯลฯ ค้นหาพนักงาน เดินไปรอบ ๆ เพื่อค้นหา (รับข้อมูล) ดึงข้อมูลยากต่อ การเข้าถึงและเครื่องมือที่อยู่ไม่ดี 28

ประเภทของการสูญเสียของ METINVEST-MRMZ LLC 1. การผลิตมากเกินไป 6. การขนส่ง 2. สินค้าคงคลัง 5. การเคลื่อนย้ายที่มากเกินไป 4. การสูญเสียการประมวลผลที่มากเกินไป 3. การรอ 29

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย – การขนส่ง – การเคลื่อนย้ายงานระหว่างดำเนินการ วัสดุ ชิ้นส่วน อะไหล่ หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่า การโอน/การขนส่งวัสดุ วัตถุดิบจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง การส่งคืนทั้งหมด ไปยังคลังสินค้า ข้ามเส้นทางขนส่ง (แผนผังไซต์ไม่เหมาะสม) 30

ประเภทของการสูญเสียของ METINVEST-MRMZ LLC 7. ข้อบกพร่อง 1. การผลิตมากเกินไป 6. การขนส่ง 2. สินค้าคงคลัง 5. การเคลื่อนไหวที่มากเกินไป 4. การสูญเสียการประมวลผลที่มากเกินไป 3. การรอ 31

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - ข้อบกพร่องและความจำเป็นในการทำใหม่ - งานทั้งหมดดำเนินการไม่ถูกต้องหรืองานที่ต้องทำใหม่หรือทำซ้ำ ข้อผิดพลาดในกระบวนการผลิต สินค้ามีข้อบกพร่อง การแก้ไขอันเป็นผลมาจากการทำงานที่ไม่ดีของรุ่นก่อน ข้อมูลไม่ถูกต้องหรือ เอกสาร 32

ประเภทของการสูญเสียของ METINVEST-MRMZ LLC 8. ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน 7. ข้อบกพร่อง 1. การผลิตมากเกินไป 6. การขนส่ง 2. สินค้าคงคลัง 5. การเคลื่อนย้ายที่มากเกินไป 4. การสูญเสียการประมวลผลที่มากเกินไป 3. การรอ 33

LLC "METINVEST-MRMZ" ประเภทของการสูญเสีย - ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน - การสูญเสียเวลา ความคิด ทักษะ โอกาสในการปรับปรุงและการได้รับประสบการณ์เนื่องจากการไม่ใส่ใจต่อพนักงานที่ไม่มีเวลาฟัง พนักงานไม่มีส่วนเกี่ยวข้อง กระบวนการปรับปรุง ขาดแรงจูงใจ กระจายงานในหมู่ประชาชนไม่เท่าเทียมกัน ขาดความไว้วางใจในพนักงาน คุณสมบัติของบุคลากรในด้านเดียว การไม่ใช้ความสามารถ ความคิด ข้อเสนอ 34

System 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 ระบบ 5 C ห้าหลักการง่ายๆ ของการจัดระเบียบอย่างมีเหตุผลของพื้นที่ทำงาน 4 3 การปรับปรุง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 2 การกำหนดมาตรฐาน มาตรฐานของการดำเนินการตามสามข้อแรก C 1 รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาด ทำความสะอาด การจัดระบบสถานที่ทำงานมีที่สำหรับทุกสิ่งและทุกอย่างอยู่ในที่ของมัน การคัดแยกทิ้ง ย้ายไปยังสถานที่อื่น ขาย ให้ยืม ฯลฯ 5 S เป็นก้าวแรกสู่การสร้าง “องค์กรแบบลีน” และการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนอื่นๆ 36

1 C - Sorting LLC "METINVEST-MRMZ" งานหลัก: ขยะ แบ่งทุกสิ่งที่อยู่ในพื้นที่ทำงานออกเป็นสามประเภท: 1. ใช้เพื่อทำงานพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง 2. ไม่ได้ใช้ 3. ไม่ค่อยได้ใช้ / อาจจำเป็น กฎการเรียงลำดับหลัก: พื้นที่กักกัน จำเป็น ไม่จำเป็น สามารถดำเนินการได้ หากคุณมีข้อสงสัยเกี่ยวกับรายการใดรายการหนึ่ง ให้ลบออกจากพื้นที่ทำงาน 37

LLC "METINVEST-MRMZ" 1 C - การเรียงลำดับ ตัวบ่งชี้หลักสามประการที่ช่วยประเมินความต้องการรายการ ความต้องการรายการเมื่อดำเนินกิจกรรมปัจจุบัน หากไม่ต้องการสิ่งของก็ควรถอดออกจากพื้นที่ทำงาน ความถี่ ที่ใช้สิ่งของนั้น หากสิ่งของไม่ค่อยได้ใช้ก็สามารถจัดเก็บไว้นอกสถานที่ได้ จำนวนสิ่งของ ที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน หากจำเป็นต้องใช้สิ่งของในจำนวนจำกัด ส่วนเกินสามารถเอาออกหรือเก็บไว้นอกสถานที่ทำงาน 38

2 C - การจัดระบบ METINVEST-MRMZ LLC 2 C. จัดระบบ: มีสถานที่สำหรับทุกสิ่งและทุกสิ่งอยู่ในที่ของมัน กฎ 4 ข้อในการจัดเรียงสิ่งต่าง ๆ: ในสถานที่ที่มองเห็น ง่ายต่อการหยิบ ใช้งานง่าย ง่ายต่อการกลับไปยังสถานที่ 39

METINVEST-MRMZ LLC พื้นที่ทำงานสูงสุด 5 C 2 C - การจัดระบบ พื้นที่ทำงานได้รับการจัดการตามหลักการ 5 C คอนเทนเนอร์ตั้งอยู่ในสถานที่สุ่ม... มีการกำหนดสถานที่จัดเก็บคอนเทนเนอร์ไว้อย่างชัดเจน... ไม่มีข้อความที่กำหนด.. . สถานที่จัดเก็บถูกทำเครื่องหมาย... มีการจัดเตรียมและทำเครื่องหมายทางเดินที่ปลอดภัยซึ่งจะต้องว่างเสมอ... 40

METINVEST-MRMZ LLC พื้นที่ทำงานสูงถึง 5 C 2 C - การจัดระบบพื้นที่ทำงานได้รับการจัดการตามหลักการ 5 C HA! !! เครื่องมือ LUK E T N ถูกจัดเก็บเป็นกลุ่มในตู้ ลิ้นชัก และบนโต๊ะ... เครื่องมือตั้งอยู่ในตำแหน่งคงที่ตามความถี่ในการใช้งาน... ไม่สามารถตรวจพบเครื่องมือชิ้นใดชิ้นหนึ่งที่ขาดหายไปได้ในทันที... มองเห็นได้ด้วยตาเปล่า ตรวจสอบการไม่มีเครื่องมือ... 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 C – การรักษาความสะอาด 3 C. รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย ü แบ่งห้องออกเป็นโซน ü กำหนดบุคคลที่จะถูกมอบหมายให้อยู่ในโซนเฉพาะ ü กำหนดเวลาในการทำความสะอาดและจัดสิ่งของตามลำดับ 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 C – การรักษาความสะอาด ความสะอาดในพื้นที่ทำงานเป็นความรับผิดชอบของทุกคนที่ทำงานในนั้น! 44

4 C – การกำหนดมาตรฐานของ METINVEST-MRMZ LLC การกำหนดมาตรฐานคือการสร้างหลักการและมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติตามสาม “S” แรก การเรียงลำดับคงที่ + การกำหนดมาตรฐานคงที่ = การยึดมั่นในกฎของการจัดระบบอย่างต่อเนื่อง + การรักษาความสะอาดอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายของขั้นตอนไม่ใช่ การสร้างชุดเอกสาร แต่การกำหนดและการแสดงภาพกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนและเรียบง่ายการปฏิบัติตามที่จำเป็นในการรักษาและปรับปรุงสภาพของสถานที่ทำงาน 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C – การกำหนดมาตรฐานขั้นตอนที่ 1 – กำหนดว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมบางอย่างภายในระบบ 5ส ขั้นตอนที่ 2 – ป้องกันการออกจากระบบ 5ส กำหนดความรับผิดชอบในการนำระบบ 5ส ไปใช้เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวัน ขั้นตอน 3 – ตรวจสอบว่ากิจวัตรประจำวันสำหรับการนำระบบ 5ส ไปใช้ได้ดีเพียงใด 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C – การปรับปรุง – ​​การสร้างระเบียบวินัย การใช้กฎเกณฑ์ ขั้นตอน และการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่กำหนดไว้อย่างถูกต้อง วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: b การตรวจสอบปกติ b การกำหนดมาตรการแก้ไขที่จำเป็น การตรวจสอบ 5 C - การประเมินระดับและพลวัตของการดำเนินการของระบบ 5 C เป็นประจำ ประเภทของการตรวจสอบ 5 C: การตรวจสอบภายใน - ดำเนินการโดยผู้รับผิดชอบ 5 C ในพื้นที่เวิร์คช็อป การตรวจสอบภายนอกดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาของหน่วยโครงสร้าง 48

METINVEST MRMZ LLC ตัวอย่างเชิงปฏิบัติของการดำเนินการ kaizen blitz MAKEEVSKY BRANCH ของ EMZ PJSC (เวิร์คช็อปการเดินสายไฟของโรงสี 390) ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังการเปลี่ยนแปลง

LLC "METINVEST MRMZ" ตัวอย่างการปฏิบัติของการดำเนินการแบบสายฟ้าแลบไคเซ็นของ PJSC "EMZ" (ร้านกลิ้ง, โรงสี 360, ร้านม้วน) ก่อนการเปลี่ยนแปลง © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 - หลังการเปลี่ยนแปลง

LLC "METINVEST MRMZ" ตัวอย่างการปฏิบัติของการดำเนินการแบบสายฟ้าแลบไคเซ็นของ PJSC "EMZ" (ร้านกลิ้ง, โรงสี 360, ร้านม้วน) ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังการเปลี่ยนแปลง

LLC "METINVEST MRMZ" แนวปฏิบัติระดับโลกในการใช้ "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (รัสเซีย, Samara) เครื่องรีดแนวนอน

LLC "METINVEST MRMZ" แนวปฏิบัติระดับโลกในการดำเนินการ "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (รัสเซีย, Samara) ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังการเปลี่ยนแปลง

LLC "METINVEST MRMZ" แนวปฏิบัติระดับโลกในการนำ "องค์กรแบบ Lean" ไปใช้ CJSC "ALCOA - SMZ" (รัสเซีย, ซามารา) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" แนวปฏิบัติระดับโลกในการดำเนิน "องค์กรแบบ Lean" "Zodiac, Nederland" (ร้านชุบสังกะสีแบบจุ่มร้อน) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" ตัวอย่างการปฏิบัติของการดำเนินการแบบสายฟ้าแลบไคเซ็นของ PJSC "MK "Azovstal" Forge และเวิร์กช็อปการเสริมแรง OPKS ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังการเปลี่ยนแปลง

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบ Lean > 5 C การจัดการภาพ การป้องกันข้อผิดพลาด ทันเวลาพอดี Lean"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC การจัดการด้วยภาพ 1. เครื่องมือควบคุมด้วยภาพที่ทำให้งานง่ายขึ้นและเพิ่มผลผลิตอย่างมาก 2. ทำงานทันทีที่พนักงานมาถึงองค์กร การใช้งาน ใช้ในทุกกระบวนการ รวมถึงการให้บริการ เพื่อแสดงให้เห็นความเบี่ยงเบนไปจากขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน ปรับปรุงเวลากระบวนการ ประสิทธิภาพกระบวนการ เวลาการเปลี่ยนแปลง ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ ความตระหนักรู้ของบุคลากรเกี่ยวกับเป้าหมายและความสูญเสียของบริษัท ความตระหนักรู้ของบุคลากรต่อความคืบหน้าของงาน ถนนปิด 72

METINVEST-MRMZ LLC การจัดการด้วยภาพ - การจัดเตรียมเครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ การดำเนินการและตัวชี้วัดเพื่อการดูแบบสาธารณะในลักษณะที่ทำให้สถานะของระบบชัดเจนในทันที มีการใช้การจัดการด้วยภาพที่ไหน... ...มี ไม่มีอะไรที่ฟุ่มเฟือย...ความเป็นระเบียบและแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูง...ปลอดภัย...มาตรฐานขั้นตอนการทำงาน...การฝึกอบรมพนักงานใหม่อย่างง่าย...การเบี่ยงเบนในการทำงานจะสังเกตเห็นได้ทันที...ทราบเป้าหมายและผลลัพธ์ของงาน มองเห็นได้...กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นไปได้...เป้าหมายที่สมจริงคือผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม 100% ระบบการจัดการภาพที่มีประสิทธิภาพคือเมื่อพนักงานแต่ละคนสามารถทำได้ไม่เกิน 5 นาที คุณจะค้นหาได้ว่าใคร อะไร ที่ไหน เมื่อใด ทำไม และอย่างไร 73 ทำงาน

การจัดการด้วยสายตาของ METINVEST-MRMZ LLC เราเห็นอะไรเมื่อดูอุปกรณ์ตรวจวัดนี้ มันวัดอะไรกันแน่? การอ่านอยู่ภายในขีดจำกัดปกติหรือไม่ ห่างจากมูลค่าเป้าหมายแค่ไหน? 40 60 20 80 0 100 ค 74

การจัดการด้วยสายตาของ METINVEST-MRMZ LLC เราเห็นอะไรเมื่อดูอุปกรณ์ตรวจวัดนี้ มันวัดอะไรกันแน่? การอ่านอยู่ภายในขีดจำกัดปกติหรือไม่ ห่างจากมูลค่าเป้าหมายแค่ไหน? 40 60 20 80 0 อุณหภูมิสารป้องกันการแข็งตัวในหน่วย 7 B. ปกติ: 30°С 100 C 75

ความช่วยเหลือด้วยการมองเห็นสำหรับการตรวจสอบความเบี่ยงเบน METINVEST-MRMZ LLC การแสดงภาพเมื่อพารามิเตอร์การตรวจสอบ - มองเห็นเครื่องมือได้ชัดเจน สถานะของกระบวนการพร้อมใช้งานสำหรับพนักงานทุกคน การแสดงภาพเมื่อตรวจสอบการคลายตัวของการเชื่อมต่อแบบสลักเกลียว โซนการทำงานปกติที่กำหนด 25 15 20 10 30 ในการทำงานตาม ตามมาตรฐานของพอยน์เตอร์ของอุปกรณ์ทั้งหมดในองค์กรจะต้องอยู่ในพื้นที่ที่กำหนดสำหรับการทำงานปกติของอุปกรณ์ การเชื่อมต่อแบบเกลียวนั้นแน่นหนาตามปกติ - เส้นตรงกับแต่ละอื่น ๆ การมีการเชื่อมต่อแบบเกลียวหลวม - เส้นไม่ ตรงกัน 76 35 0

ความช่วยเหลือด้านสายตาแก่ผู้ปฏิบัติงานของ LLC "METINVEST-MRMZ" MAX ความพร้อมใช้งานของวัสดุสำหรับงานระดับสินค้าคงคลังสถานที่ที่จัดเก็บสิ่งของสถานที่ส่งมอบวัสดุขอบเขตของพื้นที่ทำงานการวัดความเบี่ยงเบนจังหวะของการทำงานการประสานงานของการกระทำ 77

METINVEST-MRMZ LLC ความช่วยเหลือด้านการมองเห็นแก่เจ้าหน้าที่บริการ จุดควบคุมบังคับเมื่อให้บริการอุปกรณ์ ขั้นตอนการซ่อมแซม การจัดเก็บเครื่องมือ ค้นหาอะไหล่ ระยะเวลาของการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน MAX ความเบี่ยงเบนในการใช้งานอุปกรณ์ 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN การป้องกันด้วยภาพต่อข้อผิดพลาด ระดับการหล่อลื่นที่ยอมรับได้จะถูกระบุด้วยสายตา - ความเป็นไปได้ของการเกิดข้อผิดพลาดเมื่อเปลี่ยนน้ำมันถูกกำจัด ตำแหน่งในการจัดเก็บจะถูกระบุด้วยสายตา - หลังจากใช้งานแล้ว สินค้าจะถูกส่งกลับไปยังสถานที่ ประเภทของสารหล่อลื่นจะถูกระบุด้วยสายตา - ความเป็นไปได้ของการใช้น้ำมันที่ไม่เหมาะสมสำหรับวัตถุประสงค์ที่กำหนดจะถูกตัดออก โหนด 79

Visual Production LLC "METINVEST-MRMZ" "การผลิตด้วยภาพ" - โปร่งใสและง่ายต่อการจัดการ ผลิตภัณฑ์ การดำเนินงานที่สำคัญ สัญญาณภาพ มาตรฐานภาพ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป หมายเลขการดำเนินงาน ข้อมูลบรรทัด การติดฉลาก สถานะของเสียและแผนการดำเนินงาน ปริมาณของวัตถุดิบ การกำหนดโซน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คลังสินค้าวัตถุดิบ ประเภทของน้ำมัน หมายเลข เกจวัดแรงดันที่มีขีดจำกัดบนและล่าง แรงดันน้ำมันและระดับของมัน บุคคลใดที่เข้ามาผลิตจะต้องเดินขบวนภายใน 3-5 นาที 80

Error Prevention LLC ระบบป้องกันข้อผิดพลาด "METINVEST-MRMZ" คือ Yoke Method of Doom (การป้องกันข้อผิดพลาด) - วิธีการที่ช่วยขจัดความเป็นไปได้ที่จะทำผิดพลาด เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการพัฒนา วิธีการ และอุปกรณ์เพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ปรับปรุง − เวลากระบวนการ − ประสิทธิภาพอุปกรณ์ − รอบเวลา − ความบกพร่องของผลิตภัณฑ์ − ประสิทธิภาพการผลิตของบุคลากรที่สูญหายที่ใช้ การควบคุมข้อผิดพลาดถูกนำมาใช้ในทุกกระบวนการเพื่อตรวจจับข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่อง และป้องกันไม่ให้เข้าถึงลูกค้าหรือการดำเนินการครั้งต่อไป − พื้นที่ที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่กำหนด 83

METINVEST-MRMZ LLC ประวัติความเป็นมาของการพัฒนา SMED (การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ในหนึ่งนาที - แปลตรงตัวว่า “การเปลี่ยนแม่พิมพ์ในหนึ่งนาที”) - การเปลี่ยนอุปกรณ์ในเวลาน้อยกว่า 10 นาที ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาระบบ บิดาผู้ก่อตั้งระบบ SMED ถือเป็นวิศวกรชาวญี่ปุ่นผู้พิสูจน์ตัวเองว่าเป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของโลกในด้านการปฏิบัติงานด้านการผลิตและระบบการผลิตของโตโยต้า Shigeo Shingo ใช้เวลาสิบเก้าปี (พ.ศ. 2493-2512) ในการพัฒนาระบบ SMED ในญี่ปุ่น: ระยะที่ 1 – พ.ศ. 2493, Mazda Toyo Industries, ลด 50% ในการเปลี่ยนแท่นประทับตรา กระบวนการเปลี่ยนแปลงแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มการดำเนินงาน ได้แก่ ภายในและภายนอก ขั้นที่ 2 - 1957, Mitsubishi Heavy Industries, ลดการเปลี่ยนเครื่องไสลง 40% แทนที่การดำเนินงานภายในด้วยการดำเนินการภายนอก ระยะที่ 3 - พ.ศ. 2512 บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ลดเวลาเปลี่ยนแท่นปั๊ม 1,000 ตันจาก 4 ชั่วโมงเหลือ 3 นาที ปรับปรุงเทคนิคและวิธีการปรับเปลี่ยนทั้งภายในและภายนอก สร้างและกำหนดวิธีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน โดยพื้นฐานแล้ว ระบบ SMED คือชุดวิธีการทางทฤษฎีและปฏิบัติที่สามารถลดเวลาในการตั้งค่าอุปกรณ์และการดำเนินการเปลี่ยนเหลือสิบนาที 85

ขั้นตอนในการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง METINVEST-MRMZ LLC ขั้นตอนหลักในการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง t 0 1 การกำหนดเวลาการเปลี่ยนแปลง ไม่มีความแตกต่างระหว่างการดำเนินงานภายในและภายนอก 2 การแบ่งการดำเนินงานทั้งภายในและภายนอก 3 ที่มาของการปฏิบัติการภายนอกจากเวลาที่เปลี่ยนแปลง ดำเนินการในขณะที่อุปกรณ์กำลังทำงาน 4 การแปลงส่วนหนึ่งของการดำเนินงานภายในไปสู่การดำเนินงานภายนอก ภายใน ภายนอก 5 ลดการดำเนินงานภายใน ภายนอก ภายใน ภายนอก 6 ลดการทำงานภายนอก เวลาเปลี่ยน ภายใน ภายนอก ภายนอก t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC การทำให้ฟังก์ชันเป็นมาตรฐาน ไม่ใช่รูปแบบ การทำให้ฟังก์ชันเป็นมาตรฐาน - การรวมเฉพาะชิ้นส่วนที่ใช้ระหว่างการเปลี่ยน (การวางศูนย์กลาง การยึด การยึดจับ ฯลฯ) ต้องใช้ต้นทุนน้อยที่สุด - ตัวอย่างเช่น การใช้เม็ดมีดแก้ไขสำหรับแม่พิมพ์ของ ความสูงที่แตกต่างกัน การกำหนดมาตรฐานของรูปร่าง - การกำหนดขนาดและขนาดของชิ้นส่วนและเครื่องมือทั้งหมดให้เป็นมาตรฐาน วิธีการที่มีต้นทุนสูง เช่น การเพิ่มขนาดของแม่พิมพ์ให้ใหญ่ที่สุด ตัวอย่างการกำหนดมาตรฐานของฟังก์ชันสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแม่พิมพ์: Stamp A 30 ตัวเว้นระยะสำหรับรวมความสูงของแม่พิมพ์ A 320 มม. และ B 270 มม. 50 30 80 80 50 320 ปะเก็นเพื่อรวมความสูงของแคลมป์ แสตมป์ B ผลที่ได้: ไม่จำเป็นต้องปรับความสูงแคลมป์ของแม่พิมพ์อีกต่อไป - เวลาในการติดตั้งลดลง ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนตัวยึดในระหว่างการเปลี่ยน - ใช้แคลมป์และสลักเกลียวเดียวกัน 87

METINVEST-MRMZ LLC การใช้แคลมป์ตามการใช้งานหรือการกำจัดตัวยึดโดยสมบูรณ์ อุปกรณ์ยึดที่ใช้มากที่สุดคือสลักเกลียว/สกรู แต่การใช้งานทำให้เสียเวลาในการคลายเกลียว/บิดเกลียว ต้องหมุนโบลต์ที่มีเกลียว 15 รอบ 15 ครั้ง แต่ค่าจะถูกสร้างขึ้นโดยการหมุนครั้งสุดท้ายเมื่อขันให้แน่นและการหมุนครั้งแรกเมื่อคลาย การหมุนที่เหลือเป็นการเคลื่อนตัวที่ไม่จำเป็นและการสูญเสียเวลาโดยตรงในระหว่างการปรับใหม่ เป็นการยากที่จะทำทันที ขันน็อตเข้ากับเกลียวซึ่งสามารถหล่นได้ระหว่างการปรับใหม่ซึ่งจะนำไปสู่การสูญเสียเวลา ก่อนการปรับปรุง - สกรู หลังการปรับปรุง - ที่หนีบ 88

METINVEST-MRMZ LLC การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม ในระหว่างการเปลี่ยนเครื่อง พนักงานมักจะดำเนินการแบบเดียวกันในการติดตั้ง เชื่อมต่อ หรือรักษาความปลอดภัยชิ้นส่วนเสริม ท่อ สายเคเบิล และเครื่องมือ - การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติมสามารถลดการทำงานภายในได้อย่างมาก และกำจัดการดำเนินการที่ไม่จำเป็น การใช้ตัวยึดตัวกลางเพื่อเชื่อมต่อ/ปลดท่อแรงดันสูงหลายตัวพร้อมๆ กัน การติดตั้งและใช้แม่พิมพ์หลายชุดบนเครื่องอัดขนาดใหญ่ อุปกรณ์เสริม (เพลท) ที่เหมือนกันทั้งหมดผลิตขึ้นเพื่อรองรับแม่พิมพ์เหล่านี้ ในขณะที่มีการใช้แม่พิมพ์แผ่นแรกที่มีแม่พิมพ์ติดตั้งอยู่ในแท่นพิมพ์ พนักงานจะติดแม่พิมพ์ใหม่สองชิ้นเข้ากับแม่พิมพ์แผ่นที่สองและจัดให้อยู่ตรงกลาง หลังจากหยุดอุปกรณ์เพื่อการปรับเปลี่ยนใหม่แล้ว พนักงานเพียงแค่เปลี่ยนอุปกรณ์เหล่านี้ ดังนั้นการดำเนินการทั้งหมดของการปรับภายในและการเปิดตัวสื่อจึงใช้เวลาไม่กี่นาที 89

METINVEST-MRMZ LLC การใช้งานการดำเนินการแบบขนาน เมื่อการดำเนินการแบบขนานดำเนินการพร้อมกันโดยคนสองคน เวลาการเปลี่ยนแปลงจะลดลงมากกว่าครึ่งหนึ่งเนื่องจากมีการเคลื่อนไหวที่สั้นลง คนงานไร้ทักษะที่มีอยู่สามารถเข้าร่วมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงแบบคู่ขนานได้ แม้ว่าจะไม่ลดจำนวนชั่วโมงคนในการดำเนินการเปลี่ยนระบบ แต่การทำงานแบบคู่ขนานก็ช่วยลดเวลาของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก ตำแหน่งจัดเก็บส่วนประกอบ ตำแหน่งจัดเก็บสำหรับฟิกซ์เจอร์ แผนภาพสปาเก็ตตี้ถูกรวบรวมก่อนดำเนินการตำแหน่งปรับปรุงสำหรับเครื่องมือ ตำแหน่งที่เก็บส่วนประกอบ ตำแหน่งที่เก็บเครื่องมือ ตำแหน่งจัดเก็บสำหรับฟิกซ์เจอร์ แผนภาพสปาเก็ตตี้ถูกรวบรวมโดยคำนึงถึงการทำงานแบบขนาน 90

METINVEST-MRMZ LLC การกำจัดการปรับเปลี่ยนสามารถทำได้สามวิธี: การใช้เครื่องชั่งดิจิทัลและการสร้างการตั้งค่ามาตรฐาน 1 การใช้ตัวเลขนั้นง่ายกว่าและเชื่อถือได้มากกว่าการอาศัยประสบการณ์และสัญชาตญาณทุกครั้ง การใช้เครื่องชั่งดิจิทัลทำให้คุณได้รับความแม่นยำในการติดตั้งอย่างรวดเร็วถึง 0.5 มม. 2 การแสดงภาพหรือการตรึงตำแหน่งทางกายภาพตามแกนการกำหนดตำแหน่งคีย์ การใช้อุปกรณ์ที่ได้มาตรฐานเพื่อการวางตำแหน่งที่ถูกต้องช่วยให้คุณกำจัดข้อผิดพลาดได้มากที่สุดและลดการตั้งค่า การวางตำแหน่งตัวเครื่องที่กำลังประมวลผลโดยสัมพันธ์กับโต๊ะเครื่องจักรโดยใช้อุปกรณ์ตั้งศูนย์กลาง 3 วิธีการหลายหลากและการเปลี่ยนฟังก์ชัน 91 ก่อน – ลิมิตสวิตช์จะเคลื่อนที่ด้วยการปรับอย่างต่อเนื่องระหว่างการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งเป็นขนาดมาตรฐานใหม่ หลัง – แต่ละขนาดมาตรฐานจะมีลิมิตสวิตช์ของตัวเอง การเปลี่ยนแปลงจะดำเนินการโดยเปิดสวิตช์ที่ต้องการ 91

แนวทางปฏิบัติของ SMED ระดับโลก METINVEST-MRMZ LLC หน่วยบริษัท ก่อน SMED หลัง SMED ผลลัพธ์ T การผลิต 1 80 t กด 4 ชั่วโมง 0 นาที 4 นาที 18 วินาที 98% S โลหะ 1 100 t กด 40 นาที 26 วินาที 94% 30 t กด 50 เครื่องอัดรีด 4 ' 6 ” เครื่องกลึง 50 นาที 1 ชั่วโมง 10 นาที 4 ชั่วโมง 30 นาที 48 วินาที 7 นาที 36 วินาที 11 นาที 98% 89% 96% Machining center 139 นาที 59 วินาที 59 นาที 29 วินาที 57% AM ผู้บรรจุขวด โรงงานผลิตขวด 32 นาที 43 วินาที 23 นาที 33 วินาที 28% E Finishing Paint Plant 56 นาที 26 วินาที 23 นาที 12 วินาที 59% H กด 1 TT Industries Expanded Metal Co. เอส เอ็นจิเนียริ่ง 93

LLC "METINVEST-MRMZ" ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน - อัลกอริธึมมาตรฐานแบบภาพที่อธิบายวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด SOP ได้รับการควบคุมโดย: 1. 2. 3. 4. เนื้อหาลำดับ (ข้อความ แผนภาพ หรือรูปถ่าย) เวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินการแต่ละรายการ การดำเนินงาน ผลที่คาดว่าจะได้รับ 95

METINVEST-MRMZ LLC ข้อดีของการใช้ SOP 1. กระบวนการทำงานได้รับการควบคุม เป็นแนวทางที่ชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับการดำเนินการ 2. แนวทางมาตรฐานสำหรับขั้นตอนในสถานที่และบนอุปกรณ์ใดๆ โดยพนักงานแต่ละคน 3. การปรับตัวและการฝึกอบรมพนักงานคือ มีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น 4. ลดผลกระทบเชิงลบของปัจจัย “มนุษย์” 5. รักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการทำงานให้คงที่ 6. มีเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานที่ชัดเจน 96

METINVEST-MRMZ LLC เกณฑ์สำหรับการพัฒนา SOP 1. ในกระบวนการที่อิทธิพลของปัจจัยมนุษย์ต่อผลลัพธ์มีความสำคัญสำคัญ 2. ในสถานการณ์ที่ไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการตัดสินใจในกรณีของการเบี่ยงเบน 3. หากไม่มีความชัดเจน เกณฑ์ในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน 4. เมื่องานเดียวกันจำเป็นต้องดำเนินการโดยพนักงานที่แตกต่างกัน 97

ข้อกำหนดของ METINVEST-MRMZ LLC สำหรับ SOP 1. อ่านง่าย (ต้องเขียนด้วยภาษาของพนักงานที่ต้องการใช้) 2. มองเห็นได้ชัดเจน (แผนภาพ/ภาพถ่าย) 3. รวมเฉพาะเครื่องมือและวัสดุที่ได้รับการพิสูจน์และพร้อมใช้งานเท่านั้น 4 . ผ่านการทดสอบและรับรองโดยคนงานและผู้บริหาร 5. เป็นไปตามมาตรฐานความปลอดภัยและคุณภาพแรงงาน 99

METINVEST-MRMZ LLC อัลกอริทึมการพัฒนา SOP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ค้นหาว่า "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ของงานนี้คืออะไร ดำเนินการสังเกตงาน "ขั้นสูง" กำหนดลำดับของการดำเนินการ กำหนดเนื้อหาของแต่ละ การดำเนินการ ถ่ายภาพของการดำเนินการแต่ละครั้ง บันทึกเวลาของการดำเนินการแต่ละครั้ง นักแสดง (คนงาน) จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการพัฒนา SOP 8 ค้นหา "ประเด็นสำคัญ" ในแต่ละการดำเนินการ § การตอบสนองในกรณีที่มีการเบี่ยงเบน § ข้อมูลสำคัญ (ความคลาดเคลื่อน การถอดรหัส) § คำเตือนเกี่ยวกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นเกี่ยวกับการคุ้มครองแรงงาน § ผลกระทบต่อคุณภาพ 100

METINVEST-MRMZ LLC TPM (การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลทั้งหมด) เป็นวิธีวิทยาสำหรับการบำรุงรักษาและการใช้งานอุปกรณ์ทั้งหมด ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูงสุดตลอดวงจรชีวิตทั้งหมดโดยการมีส่วนร่วมของบุคลากรระดับองค์กรทั้งหมด เป็นระบบการบำรุงรักษาอุปกรณ์โดยรวมที่ผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อมร่วมมือกันเพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ แนวทางนี้ช่วยยืดอายุของอุปกรณ์ได้อย่างมาก และจำกัดปัญหาในระยะแรก เพื่อป้องกันอุบัติเหตุที่มีค่าใช้จ่ายสูง 102

ระบบ TPM ของ METINVEST-MRMZ LLC สำหรับการลดการหยุดทำงาน การหยุดทำงานฉุกเฉิน และการสูญเสียอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการหยุดอุปกรณ์โดยเพิ่มความน่าเชื่อถือ สถานการณ์ก่อนการติดตั้งใช้งาน สถานการณ์หลังการติดตั้งใช้งาน งานของฉันคือการทำงานกับอุปกรณ์ที่ใช้งาน อุปกรณ์อาจได้รับการซ่อมแซมหรือกำหนดค่าอย่างไม่ถูกต้อง.. . อุปกรณ์ทำให้เจ้าหน้าที่เทคโนโลยีพัง ใช้ไม่ถูกต้อง... เราล้มเหลวในการทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างต่อเนื่องเนื่องจากเหตุฉุกเฉิน...... 103

เป้าหมายหลักและหลักการของ TPM LLC "METINVEST-MRMZ" เป้าหมายของ TPM: ข้อบกพร่องเป็นศูนย์ ข้อผิดพลาดเป็นศูนย์ อุบัติเหตุเป็นศูนย์ หลักการพื้นฐานของ TPM: 1. 2. 3. ใช้อุปกรณ์ที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ระบุและกำจัดสาเหตุที่แท้จริง ไม่ใช่ตัวปัญหาเอง ดำเนินการบำรุงรักษาเชิงป้องกันอุปกรณ์ไม่ใช่การซ่อมแซม 104

ปรับปรุงคุณภาพโดยการปรับปรุงอุปกรณ์ ปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนกบริหารจัดการและบำรุงรักษา บริหารจัดการการพัฒนาและการใช้งานอุปกรณ์ใหม่ การฝึกอบรมในการบำรุงรักษาและการซ่อมแซมอุปกรณ์สำหรับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม การปรับปรุงระบบการวางแผนและดำเนินการบำรุงรักษาอุปกรณ์ การปรับปรุงตามเป้าหมายของอุปกรณ์ การบำรุงรักษาอัตโนมัติของ อุปกรณ์ การปรับปรุงระบบการคุ้มครองแรงงานและการคุ้มครองสิ่งแวดล้อมผ่านการปรับปรุงอุปกรณ์ LLC "METINVEST-MRMZ" โครงสร้างของระบบ TPM สนับสนุนการผลิตแบบ Lean การสร้างสภาพแวดล้อมการผลิตที่มีประสิทธิภาพโดยใช้ 5 C กิจกรรมของกลุ่มย่อย 105

ตัวอย่างการจัดการด้วยภาพใน TPM ของ METINVEST-MRMZ LLC แผนที่การบำรุงรักษาและการทำความสะอาดเชื้อเพลิงและวัสดุเชื้อเพลิงหมายเลข 1 ของร้านเชื่อมไฟฟ้าแบบท่อหมายเลข 2 ของ OJSC "KhTZ" แผนการบำรุงรักษาเชื้อเพลิงและวัสดุเชื้อเพลิงหมายเลข 1 1 . 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 การกระจายอาณาเขตของเชื้อเพลิงและวัสดุเชื้อเพลิงสำหรับการทำความสะอาดงานกะ การตรวจสอบความสามารถในการให้บริการของชิ้นส่วนเครื่องจักรกลของน้ำมันเชื้อเพลิง 3 การทำความสะอาดน้ำมันเชื้อเพลิงและสถานที่ทำงาน 2 การตรวจสอบสภาพของการควบคุม ระบบ 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 ตรวจสอบด้วยสายตา, GS No. 3, GS No. 4, ไม่มีการรั่วไหล GShch-1, GShch-2, มอเตอร์ไฮดรอลิก เพลาน้ำมันขับเคลื่อน 5 นาที ตรวจสอบ ไม่ควรเกิน 70 0.25 นาที °C อุณหภูมิน้ำมัน ระดับการตรวจสอบ ไม่ต่ำกว่า 0.25 นาที "350 มม." ของน้ำมัน การตรวจสอบความดัน ปกติจาก 200 ถึง 320 atm 0.25 นาทีในท่อน้ำมัน การตรวจสอบอากาศ ความดัน การขาดหาย ปกติจาก 4.5 ถึง 6 atm การรั่วไหลและคอนเดนเสท 0.25 นาที การตรวจสอบระบบไฮดรอลิกของโต๊ะลูกกลิ้ง (รวมถึงบรรทัดฐาน - ไม่มีการรั่วไหล GS No. 2 . ช่างเครื่อง การตรวจสอบโครงเครื่องจักร การตรวจสอบเพลา การตรวจสอบกลไกการจัดแนวแผ่น การตรวจสอบกลไกโต๊ะลูกกลิ้ง ขจัดปัญหาที่ระบุ การทำความสะอาดส่วนที่ตายตัวของเชื้อเพลิง การทำความสะอาด PU ของเชื้อเพลิง ระยะเวลาที่กำหนด เครื่องหมายแสดงความสำเร็จ (ลายเซ็นของนักแสดง) 20 นาที กะ 30 นาที 08:00 -16:00 น. 16:00 -24:00 น. กะ 08:00 -16:00 น. กะ 5 นาที 00:00 -08:00 มองเห็นบนหน้าจอแผงควบคุม 0.5 นาที มองเห็น ความสมบูรณ์ 2 นาที มองเห็น ความสมบูรณ์ ไม่มีการยึดเกาะของอนุภาค 5 นาที การมองเห็น ความสมบูรณ์ การเคลื่อนไหว และการตอบสนองของเซ็นเซอร์ 2 นาที การมองเห็น ความสมบูรณ์ 3 นาที 20 นาที กะ 08:00 -16:00 กะ 16:00 -24:00 ใส่ใจกับความสมบูรณ์ของกลไกเครื่องจักร 10 นาที การทำความสะอาด คอนโซล บันได และทางเดิน 5 นาทีตามต้องการ ช่าง Valtsov กะ กะ แต่ในตอนท้ายของลูกกลิ้ง กะ 00: 00 -08: 00 กะ 08: 00 -16: 00 กะ 16: 00 -24:00 ดำเนินการโดย ผู้ปฏิบัติงานกลิ้งหากตรวจพบการเบี่ยงเบนให้ผู้ปฏิบัติงานกำจัดทิ้งหลังจากกำจัดการรั่วไหลของน้ำมันแล้วช่างมีหน้าที่ต้องทำความสะอาดสิ่งที่หก! กะ 08:00 -16:00 รับผิดชอบในการตรวจสอบและบำรุงรักษา: นาย Yanukovych A. B. นาย Dyadyura A. I. นาย Kovalenko A. P. นาย Belousov M. A. นาย Pedyk A. A. กะหมายเลข 2 กะหมายเลข 3 กะหมายเลข 1 20 นาทีโดยเจ้าหน้าที่ หากไม่สามารถกำจัดได้ก็จำเป็นต้องออกป้ายแดงที่ดำเนินการโดยช่างในวันที่ให้บริการของช่าง สำคัญ! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 กะ 00: 00 -08: 00 ลูกกลิ้ง 1. 3 เวลาช่าง 1 2 พื้นที่วิกฤต ( บรรทัดฐานและความเบี่ยงเบน) ลูกกลิ้ง 1 การบำรุงรักษาระบบไฮดรอลิกและนิวแมติก 1. 1 การทำงานรายวัน ลำดับที่ รายวัน ชื่อบริการรายวัน ลำดับที่ 4 106

LLC "METINVEST-MRMZ" ทำให้การตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์ง่ายขึ้น ตัวเรือนโปร่งใสบนอุปกรณ์ - ไม่ต้องถอดฝาครอบเพื่อตรวจสอบ 107

LLC "METINVEST-MRMZ" ภูมิภาค เครื่องมือบนแผงไฮดรอลิก GS หมายเลข 4 ของเครื่องดัดแผ่น NKMZ ก่อน การระบุปัญหา ขาดการแสดงภาพการควบคุมพารามิเตอร์การทำงานของปั๊ม การดำเนินการที่ได้ดำเนินการ ผลลัพธ์ที่ชัดเจน การวาดขอบเขตสีของโหมดการทำงาน การกำหนดการทำงานปกติและวิกฤต โหมดอุปกรณ์หลัง 108

LLC "METINVEST-MRMZ" ข้อเสนอเป็นแนวคิดการปรับปรุงที่มุ่งเป้าไปที่: § ปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ § ปรับปรุงสภาพการทำงาน § ปรับปรุงระดับความปลอดภัย § การลดต้นทุนและ ... § ... มาตรการอื่น ๆ ที่เพิ่ม ประสิทธิภาพขององค์กร สิ่งต่อไปนี้ไม่ใช่ข้อเสนอ: § กิจกรรมการบำรุงรักษาตามปกติ § ข้อเสนอที่อาจนำไปสู่การลดความน่าเชื่อถือและตัวบ่งชี้คุณภาพของอุปกรณ์ § ข้อเสนอที่ทำให้สภาพการทำงานและคุณภาพของงานแย่ลง § ข้อเสนอที่เพิ่มระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม § ข้อเสนอที่ก่อให้เกิดเฉพาะงานหรือกำหนดเฉพาะผล (ผลประโยชน์) โดยไม่ระบุวิธีแก้ปัญหา § ข้อเสนอที่รวมอยู่ในแผนวิสาหกิจแล้ว § ปฏิบัติตามข้อเสนอ 111 แล้ว

METINVEST-MRMZ LLC การส่งข้อเสนอที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ (มีผลกระทบมากกว่า 50,000 UAH) การส่งข้อเสนอโดยไม่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจ (หรือมีผลกระทบไม่มีนัยสำคัญ) 50 UAH สำหรับการปรับปรุงในระดับสถานที่ทำงาน 100 UAH สำหรับการปรับปรุงที่ ไซต์ การประชุมเชิงปฏิบัติการระดับ 1,000 UAH สำหรับข้อเสนอที่ดำเนินการโดยมีผลกระทบทางเศรษฐกิจไม่มีนัยสำคัญ (10 50,000 UAH) ผู้ริเริ่มผู้รับ 500 UAH ล่วงหน้าสำหรับข้อเสนอที่ยอมรับสำหรับการดำเนินการ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการดำเนินการ ขึ้นอยู่กับผลที่ได้รับ (ลบด้วยจำนวนเงินล่วงหน้า) : ผลค่าตอบแทน (ต่อปี) 5,000 UAH สูงถึง 100,000 UAH 10,000 UAH สูงถึง 500,000 UAH 25,000 UAH สูงถึง 2 ล้าน UAH 50,000 UAH มากกว่า 2 ล้าน UAH 112

โครงการ METINVEST-MRMZ LLC สำหรับการส่งข้อเสนอและการพิจารณาในระดับแผนก 1 ผู้ริเริ่มจัดทำแบบฟอร์มและส่งเพื่อลงทะเบียนให้กับบุคคลที่รับผิดชอบในแผนก 2 ผู้รับผิดชอบลงทะเบียนข้อเสนอและตรวจสอบความคิดริเริ่มส่งข้อเสนอ เพื่อประกอบการพิจารณาของคณะกรรมการกอง 3. คณะกรรมการกองจะจัดขึ้นอย่างน้อยเดือนละ 1 ครั้ง ประธานเป็นหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของคณะกรรมการ มีการตัดสินใจ: § ปฏิเสธหรือส่งเพื่อการแก้ไข § ยอมรับการดำเนินการ "โดยไม่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจที่มีนัยสำคัญ" จ่าย: ü 50 UAH – ผลกระทบต่อสถานที่ทำงาน ü 100 UAH – ผลกระทบต่อไซต์ การประชุมเชิงปฏิบัติการ § ยอมรับการดำเนินการ “โดยมีผล 10 ถึง 50,000 UAH " เห็นด้วยกับการจ่ายเงิน 1,000 UAH ที่คณะกรรมการองค์กร § เสนอให้คณะกรรมการวิสาหกิจ “ที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ” 113

โครงการ LLC "METINVEST-MRMZ" เพื่อพิจารณาข้อเสนอในระดับองค์กร 1 รับผิดชอบในการเตรียมข้อเสนอด้วยการประหยัดที่สำคัญ โดยหน่วยงานจะจัดเตรียมแพ็คเกจเอกสารส่งให้เลขาธิการคณะกรรมการวิสาหกิจวิสาหกิจชุมชน (SPP) 2. เลขานุการยื่นข้อเสนอต่อคณะกรรมการวิสาหกิจ 3. จัดให้มีคณะกรรมการวิสาหกิจอย่างน้อยเดือนละครั้ง ประธาน - หัวหน้าวิศวกร ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของคณะกรรมการ มีการตัดสินใจ: § ปฏิเสธหรือส่งเพื่อการแก้ไข § อนุมัติการดำเนินการในระดับแผนก "โดยมีผล 10-50,000 UAH » ü 1,000 UAH – การชำระเงินสำหรับข้อเสนอ § ยอมรับการดำเนินการ ü 500 UAH – จ่ายทันที (จำนวนเงินล่วงหน้า) มีการสร้างทีมงานโครงการเพื่อดำเนินโครงการหลังจากดำเนินการแล้วได้รับการยืนยันผลประจำปี (ตามสถิติเป็นเวลาอย่างน้อย 3 เดือน) ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานขึ้นอยู่กับผลสำเร็จตั้งแต่ 5,000 ถึง จ่าย 50,000 UAH (หักเงินล่วงหน้า) 114

METINVEST-MRMZ LLC Continuous Improvement Team (CIT) คือกลุ่มพนักงานที่สมัครใจรวมตัวกันเพื่อแก้ไขปัญหาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของลักษณะงานของตน 116

LLC งาน "METINVEST-MRMZ" สำหรับ CSC ถูกกำหนดร่วมกันภายในกรอบการทำงานของคณะกรรมการแผนก ü รายการงานที่ต้องแก้ไขได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ ü หลังจากอนุมัติรายการ ขนาดของ โบนัสสำหรับการแก้ปัญหาแต่ละงานจะถูกกำหนด ü จำนวนเงินที่จ่ายสำหรับงานจะต้องไม่เกิน 3,000 UAH สำหรับทีม 117

LLC โครงการ "METINVEST-MRMZ" ของ KNS: เลือกงานจากรายการงานของ KNS หรือแนะนำงานของคุณเอง รายการงาน CNS อยู่ที่บูธ CNS หรือจากผู้ช่วย CNS กรอกแบบฟอร์ม CNS และส่งไปยังบุคคลที่รับผิดชอบ CNS ในเวิร์กช็อป แก้ไขปัญหา จัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำใน CNS รูปร่าง; ได้รับคำตัดสินเชิงบวกจากคณะกรรมการร้านค้าให้ดำเนินงานของ CSC สำเร็จ รับรางวัล 118

การวิเคราะห์ METINVEST-MRMZ LLC (การสลายตัว การแยกชิ้นส่วน) คือการดำเนินการสลายทั้งหมด (กระบวนการ ปัญหา) ออกเป็นส่วนต่างๆ ซึ่งดำเนินการในกระบวนการของสมองหรือกิจกรรมเชิงปฏิบัติ ปัญหา การค้นหาวิธีแก้ไขปัญหา ระดับ 1 ระดับ 2 ระดับ 3 120

METINVEST-MRMZ LLC วัตถุประสงค์ของวิธีการระดมความคิดคือเพื่อรวบรวมจำนวนผู้เข้าร่วมสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งมีความสัมพันธ์โดยตรงหรือโดยอ้อมกับประเด็นที่กำลังพิจารณา และระบุจำนวนสูงสุดที่เป็นไปได้ในกระบวนการของการสนทนาที่กระตือรือร้น สร้างสรรค์ และเป็นระเบียบ ของแนวคิดและข้อเสนอ คิดนอกกรอบ – – ใช้แนวทางที่แตกต่างกันในการสร้างไอเดีย อย่ายอมรับความเชื่อใด ๆ ไม่มี “การเป็นเจ้าของ” ความคิดของฉัน – อย่าปกป้องความคิด – ใช้ความคิดที่มีอยู่เพื่อสร้างความคิดใหม่ อย่าปฏิเสธข้อเสนอแนะ – – สันนิษฐานในตอนแรก ข้อเสนอแนะทั้งหมดเป็นสิ่งที่ดี สร้างจากความคิดของคนอื่นเพื่อการปรับปรุงของเธอ อย่า "เล่าเรื่องราว" - ข้อสรุปที่ไม่มีหลักฐานจากประสบการณ์ของคุณโดยทั่วไปจะไม่เป็นประโยชน์ในการอภิปราย ทุกคนเข้าร่วม - - - ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะต้องเสนอความคิดอย่างน้อยหนึ่งความคิด ผลัดกันพูด หนึ่งประโยค ในทางกลับกัน คุณสามารถข้ามเทิร์นได้ อย่า "ฆ่า" ไอเดีย – – ยินดีรับทุกไอเดีย – ปริมาณมีความสำคัญมากกว่าคุณภาพ แสดงความคิดทั้งหมด – การอภิปรายจะเกิดขึ้นในภายหลัง อย่าบ่น – อย่าชี้ให้เห็นปัญหาส่วนตัวหากพวกเขาคิดเช่นนั้น ไม่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่กำลังวิเคราะห์ เขียนความคิดทั้งหมดที่หยิบยกมา และประเมินคุณภาพหลังจากสิ้นสุดการระดมความคิด 122

การระดมความคิดของ METINVEST-MRMZ LLC เป็นวิธีการปฏิบัติงานในการแก้ปัญหาโดยอาศัยการกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ โดยผู้เข้าร่วมการอภิปรายจะถูกขอให้แสดงวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ รวมถึงวิธีแก้ปัญหาที่ยอดเยี่ยมที่สุดด้วย จากนั้น จากจำนวนไอเดียทั้งหมดที่แสดงออก จะเลือกไอเดียที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดที่สามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้ ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ของการระดมความคิด 1. การชี้แจงปัญหา ขั้นตอนเบื้องต้น § เมื่อเริ่มต้นระยะนี้ จะต้องกำหนดปัญหาให้ชัดเจน § ผู้เข้าร่วมในการโจมตีจะถูกเลือก กำหนดผู้นำ และบทบาทอื่นๆ ของผู้เข้าร่วมจะถูกกระจาย ขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้นและวิธีการที่เลือกในการดำเนินการโจมตี 2. การสร้างความคิด 3. การจัดกลุ่ม การคัดเลือก และการประเมินผลความคิด 123

METINVEST-MRMZ LLC การระดมความคิด ขั้นตอนและกฎของการระดมความคิด 1. คำชี้แจงของปัญหา 2. การสร้างความคิด เวทีหลักที่ความสำเร็จของการระดมความคิดทั้งหมดขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องปฏิบัติตามกฎสำหรับขั้นตอนนี้: § สิ่งสำคัญคือจำนวนความคิด อย่าสร้างข้อจำกัดใดๆ § ห้ามโดยสิ้นเชิงต่อการวิพากษ์วิจารณ์และการประเมินความคิดใด ๆ (รวมถึงเชิงบวก) ที่แสดงออกมา เนื่องจากการประเมินเบี่ยงเบนความสนใจจากงานหลักและขัดขวางจิตวิญญาณแห่งการสร้างสรรค์ § ยินดีรับแนวคิดที่ผิดปกติและไร้สาระ § รวบรวมและปรับปรุงความคิดต่างๆ 3. การจัดกลุ่ม การคัดเลือก และการประเมินผลความคิด 124

METINVEST-MRMZ LLC การระดมความคิด ขั้นตอนและกฎของการระดมความคิด 1. คำชี้แจงของปัญหา 2. การสร้างความคิด 3. การจัดกลุ่ม การคัดเลือก และการประเมินผลความคิด § ในขั้นตอนนี้ ต่างจากขั้นตอนที่สอง การประเมินไม่จำกัด แต่ในทางกลับกัน ส่งเสริม § วิธีการวิเคราะห์และประเมินแนวคิดอาจแตกต่างกันมาก § ความสำเร็จของขั้นตอนนี้ขึ้นอยู่กับว่าผู้เข้าร่วม "เท่าเทียมกัน" เข้าใจเกณฑ์ในการเลือกและประเมินแนวคิดอย่างไร 125

แผนภาพสปาเก็ตตี้ METINVEST-MRMZ LLC คำอธิบายโดยย่อของเครื่องมือ คำจำกัดความของตามสภาพ แผนภาพสปาเก็ตตี้ (รูปที่ 1) (จากแผนภูมิสปาเก็ตตี้ภาษาอังกฤษ) เป็นเครื่องมือภาพที่ช่วยให้คุณอธิบายวิถีโคจรของคนงาน ผลิตภัณฑ์ การขนส่ง ข้อมูล เครื่องมือหรือวัตถุดิบตามกระแสคุณค่าขององค์กร ชื่อนี้เกิดขึ้นเพราะวิถีนี้วุ่นวายอย่างสิ้นเชิงและดูเหมือนจานสปาเก็ตตี้ THE ESSENCE OF THE TO BE METHOD สาระสำคัญของวิธีนี้คือการวางแผนวิถีของพนักงาน/ยานพาหนะหรือวัตถุอื่น ๆ ในแผนวิสาหกิจ การแสดงด้วยภาพดังกล่าวช่วยให้คุณระบุสาเหตุหลักของการเคลื่อนไหวระยะยาวได้อย่างรวดเร็วและระบุการสูญเสียได้ รูปด้านปฏิบัติ 1 ตัวอย่างแผนภาพ “สปาเก็ตตี้” ก่อนและหลังการปรับกระบวนการให้เหมาะสม เครื่องมือนี้ทำให้สามารถประเมินการสูญเสียการเดินทาง ทำความเข้าใจว่าเส้นทางใดยาวที่สุดและทำซ้ำบ่อยที่สุด 127

LLC "METINVEST-MRMZ" Spaghetti Diagram ขั้นตอนของการวาด Spaghetti Diagram 1 การกำหนดประเด็นหลักของกระบวนการของวัตถุที่เป็นวัตถุ (ห้อง พื้นที่) ซึ่งหัวข้อของกระบวนการที่กำลังศึกษาโต้ตอบกัน (พนักงานร้านค้า ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ) 2 วาดแผนผังเค้าโครงบนจุดที่ระบุแบบฟอร์ม (วัตถุและสถานที่) 3 ภาพรวมของกระบวนการและแสดงบนแผนภาพการเคลื่อนที่จากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง (วาดแผนภาพ "ตามที่เป็น") ในการดำเนินการนี้ ใช้เส้นเชื่อมต่อเพื่อแสดงวิถีการเคลื่อนที่ 4 คำนวณและป้อนระยะทางระหว่างแต่ละจุดในกระบวนการต่อชั่วโมง / ต่อรอบลงในแบบฟอร์ม 5 คำนวณเวลาแท็ค เวลารอบกระบวนการ เวลารอบการผลิต และเวลารอ ( 1, 2, 3, 4) 6 การวิเคราะห์และพัฒนาโซลูชันเพื่อลดของเสียและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ 7 วาดแผนภาพการเคลื่อนไหว TO BE (1) เวลาแท็ค (T) - เวลาในการผลิตที่มีอยู่หารด้วยปริมาณความต้องการของผู้บริโภค (ตามทฤษฎี) เวลาในการผลิตหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคสั่ง) (2) รอบเวลา (TC) – แสดงความถี่ที่กระบวนการ “ผลิต” ชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ (วัดระหว่างการสังเกต) นี่คือเวลาที่ผู้ปฏิบัติงานต้องการในการดำเนินการทั้งหมดก่อนที่จะทำซ้ำอีกครั้ง เช่น เวลาที่ใช้ในการดำเนินการกับผลิตภัณฑ์หนึ่งในสถานที่ทำงานแห่งเดียว (3) เวลารอ (WO) - ความแตกต่างระหว่างเวลาแท็คและรอบเวลา ( 4) เวลารอบการผลิต (MCT) คือเวลาที่ผลิตภัณฑ์หนึ่งตัวเคลื่อนผ่านกระบวนการทั้งหมดหรือกระแสคุณค่าตั้งแต่ต้นจนจบ หากมีการทำเครื่องหมายบนชิ้นส่วน ระยะเวลาของรอบการผลิตคือเวลาที่ชิ้นส่วนที่ทำเครื่องหมายจะเคลื่อนที่จากจุดเริ่มต้นไปยังจุดสิ้นสุดของรอบการผลิต 128

METINVEST-MRMZ LLC ก่อนกำหนดมาตรฐาน (ความยาวเส้นทาง 1,037 ม.) แผนภาพสปาเก็ตตี้ หลังกำหนดมาตรฐาน (ความยาวเส้นทาง 222 ม.) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 ทำไม “5 ทำไม” เป็นวิธีการค้นหาสาเหตุของปัญหาใด ๆ ซึ่งประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าในการที่จะค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหานั้นจำเป็นต้องไปไกลกว่าการวิเคราะห์ที่ชัดเจน อาการถามคำถาม “ทำไม” หลายครั้งติดต่อกัน ". ตัวอย่างการใช้วิธีนี้: ปัญหาคือเครื่องหยุดทำงาน 1. เพราะเหตุใด? บรรทุกเกินพิกัดและฟิวส์ขาด 2. เพราะเหตุใด? แบริ่งไม่ได้รับการหล่อลื่นอย่างเหมาะสม 3. ทำไม? ปั๊มน้ำมันส่งน้ำมันไม่เพียงพอ 4. เพราะเหตุใด? เพลาปั๊มเสื่อมสภาพ 5. ทำไม? มันไม่ได้ถูกป้องกันด้วยตาข่าย และมีเศษโลหะหล่นอยู่ข้างใน ผู้จัดการจะเปลี่ยนฟิวส์หรือปั๊มโดยไม่ต้องถาม "ทำไม" หลายครั้ง และปัญหาก็จะไม่ได้รับการแก้ไข สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าวิธีนี้ไม่ได้เกี่ยวกับการถามคำถามห้าข้ออย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือต้องถามคำถามต่อไปจนกว่าจะพบและแก้ไขสาเหตุที่แท้จริง 131

5 เหตุใดคำแนะนำของ METINVEST-MRMZ LLC: เครื่องมือ "5 ทำไม" จึงมีประสิทธิภาพเมื่อยังคงมุ่งเน้นในระหว่างการวิเคราะห์เหตุผล: § เราไม่ได้มองหาคำอธิบายเชิงอัตนัยว่าทำไมเราไม่ปฏิบัติตามสิ่งที่เราต้องปฏิบัติตาม!" ทำไม ฟิวส์โอเวอร์โหลดขาด เพลาหล่อลื่นน้ำมันไม่ดี ฟิวส์โอเวอร์โหลดขาด ปั๊มน้ำมันจ่ายน้ำมันไม่เพียงพอ ช่างที่ปฏิบัติหน้าที่ไม่ได้ตรวจสอบการหล่อลื่น เพราะเหตุใด? เพราะไส้กรองน้ำมันเครื่องอุดตันด้วยน้ำมันหล่อลื่นใช้แล้วผสมฝุ่นโลหะเงินเดือนช่างไม่จูงใจให้เขาเข้ารับบริการอุปกรณ์อย่างเหมาะสม เพราะเหตุใด? เพราะไม่ได้ทำความสะอาดไส้กรองสม่ำเสมอ ผู้บริหารบอก กำไรน้อยเกินกว่าจะขึ้นโบนัส เพราะเหตุใด? ราคาสินค้าต่ำเกินไป เน้นแยกความสนใจ 132

METINVEST-MRMZ LLC แผนภาพอิชิกาวะ (แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ ก้างปลา) เป็นเครื่องมือสำหรับจัดระเบียบแนวคิดที่ช่วยระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นซึ่งต้องมีการศึกษาเพิ่มเติม แนวคิดที่ได้รับจากการระดมความคิดมักจะถูกจัดกลุ่มเป็นหมวดหมู่ที่เรียกว่า “หก M”: § วิธีการ § กำลังคน § เครื่องจักร § วัสดุ § การวัด § ธรรมชาติโดยกำเนิด § หมายเหตุสำคัญว่าแผนภาพสาเหตุและผลกระทบเป็นเครื่องมือระดมความคิดที่มีโครงสร้าง ไม่ใช่ข้อมูล! § ค่าที่แสดงบนแผนภูมิดังกล่าวไม่ได้ระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา § ทีมงานยังคงต้องรวบรวมข้อมูลเพื่อตรวจสอบว่าสาเหตุที่เป็นไปได้ใดที่อาจทำให้เกิดปัญหาจริง 134

LLC "METINVEST-MRMZ" ระเบียบวิธี Ishikawa Diagram สำหรับการสร้าง "Ishikawa Diagram" 1 การกำหนดปัญหา การกำหนดตัวบ่งชี้คุณภาพเพื่อการปรับปรุง (การวิเคราะห์) 2 ปัญหาที่กำลังศึกษาเขียนไว้ทางด้านขวาตรงกลางช่องว่าง แผ่นกระดาษและล้อมรอบด้วยกรอบซึ่งมีลูกศรแนวนอนหลักเข้ามาทางด้านซ้าย - "กระดูกสันหลัง" 3 สาเหตุหลัก (สาเหตุระดับ 1) ที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ปัญหา/คุณภาพ "กระดูกใหญ่" ได้รับการระบุและวางแผน . สาเหตุระดับ 1 ถูกล้อมกรอบและเชื่อมโยงกันด้วยลูกศรเฉียงเข้ากับ “สันเขา” 4. ต่อไปคือการวางแผนสาเหตุรอง (สาเหตุระดับ 2) ซึ่งมีอิทธิพลต่อสาเหตุหลัก (“กระดูกใหญ่”) และในทางกลับกันก็เป็นผลที่ตามมา ของสาเหตุรอง สาเหตุรองจะถูกบันทึกและจัดเรียงเป็น “กระดูกกลาง” ติดกับ “กระดูกใหญ่” สาเหตุระดับ 3 ที่มีอิทธิพลต่อสาเหตุระดับ 2 จัดเป็น “กระดูกเล็ก” ติดกับ “กระดูกขนาดกลาง” เป็นต้น (หากแสดงเหตุผลไม่ครบตามแผนภาพ ให้ปล่อยลูกศรว่างไว้ 1 อัน) 5 เพื่อการใช้เครื่องมืออย่างมีประสิทธิภาพ แนะนำให้แจกแจงปัจจัยต่างๆ (เป็นปัจจัยในระดับที่สี่ ห้า ฯลฯ) จนกว่าจะระบุเหตุผลที่ง่ายและไม่มีนัยสำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ เพื่อค้นหาเส้นทางที่ถูกต้องที่สุดและมีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหา 6 เหตุผล/ปัจจัยได้รับการประเมินและจัดอันดับตามนัยสำคัญ โดยเน้นเหตุผล/ปัจจัยที่มีความสำคัญเป็นพิเศษ ซึ่งน่าจะมีผลกระทบมากที่สุดต่อตัวบ่งชี้คุณภาพ 135

LLC "METINVEST-MRMZ" ระเบียบวิธีไดอะแกรมของอิชิกาวะสำหรับการสร้าง "ไดอะแกรมอิชิกาวะ" (ต่อ) 7 เมื่อวาดลูกศรบนไดอะแกรม ความชันและขนาดของลูกศรไม่สำคัญ เมื่อสร้างไดอะแกรมจำเป็นต้องแสดงการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการพึ่งพาอาศัยกันของปัจจัยต่างๆ อย่างถูกต้อง ตลอดจนออกแบบไดอะแกรมในลักษณะที่อ่านง่าย ดังนั้นจึงแนะนำให้เขียนชื่อสาเหตุ/ปัจจัยในแนวนอน 8 ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดจะถูกป้อนลงในแผนภาพ: ชื่อ ชื่อผลิตภัณฑ์/กระบวนการ ชื่อผู้เข้าร่วม วันที่ ฯลฯ 9 มีความจำเป็นต้องประเมิน ระดับของอิทธิพล (ความสำคัญ) ของปัจจัยที่เล็กที่สุดแต่ละปัจจัยที่สามารถมีอิทธิพลได้ 10 หากเลือกปัจจัยที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่เล็กกว่าเพื่อแก้ไข ระดับของอิทธิพลที่มีต่อปัญหาจะถูกคำนวณโดยการสรุปทางคณิตศาสตร์ถึงความสำคัญของ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อ 11 ควรใช้ข้อมูลการวัด (เอกสารตรวจสอบ บันทึกการวัด ฯลฯ) เพื่อประเมินอิทธิพลของปัจจัย .) หากเป็นไปไม่ได้ให้ใช้วิธีการประเมินแบบทีม 12 เพื่อปรับปรุงตัวบ่งชี้คุณภาพจำเป็นต้องใช้เฉพาะปัจจัยที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ในการทำเช่นนี้ ขอแนะนำให้ใช้แผนภูมิ Pareto 136

METINVEST-MRMZ LLC แผนภาพพาเรโต คำนิยาม แผนภาพพาเรโตคือกราฟที่แสดงการขึ้นต่อกันของผลลัพธ์ของกระบวนการบางอย่าง (Y) กับปัจจัย/สาเหตุส่วนใหญ่ (X) ภาพประกอบ กฎของพาเรโตระบุว่า 20% ของปัจจัย X มีอิทธิพลต่อ 80% ของผลลัพธ์ที่เป็นปัญหา Y 140

แผนภูมิ Pareto METINVEST-MRMZ LLC คำอธิบายโดยย่อของเครื่องมือ แผนภูมิ Pareto และการวิเคราะห์ ABC แผนภูมิ Pareto มักจะแสดงในรูปแบบของแผนภูมิแท่งที่สะท้อนถึงการมีส่วนร่วมของแต่ละสาเหตุหรือส่วนประกอบต่อปัญหาโดยรวม โดยแถบต่างๆ จะจัดเรียงจากมากไปน้อย . เพื่อประเมินระดับความสำคัญของสาเหตุของปัญหาที่ลงจุดบนแผนภาพ จะใช้เทคนิคการวิเคราะห์ ABC: แผนภาพพาเรโต ตัวอย่างการใช้การวิเคราะห์ ABC ภายในกรอบของแผนภาพพาเรโต A B C 141

แผนภาพพาเรโตของ METINVEST-MRMZ LLC คำอธิบายโดยย่อของเครื่องมือวิเคราะห์ ABC เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดกลุ่มสามกลุ่มที่มีความสำคัญสามระดับ: กลุ่ม A ที่สำคัญที่สุด ปัญหาสำคัญ สาเหตุ และข้อบกพร่อง เปอร์เซ็นต์สัมพัทธ์ของกลุ่ม A ในจำนวนข้อบกพร่องทั้งหมด (สาเหตุ) โดยปกติคือ 75% ดังนั้นการกำจัดสาเหตุของกลุ่ม A จึงมีความสำคัญสูง และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องก็มีสาเหตุของกลุ่ม B ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งโดยรวมแล้วมีสาเหตุและปัญหาที่มีนัยสำคัญไม่เกิน 20% ตัวอย่างการใช้การวิเคราะห์ ABC ภายใน กรอบการทำงานของแผนภูมิ Pareto A B C 142

แผนภูมิควบคุม METINVEST-MRMZ LLC เป็นเครื่องมือแบบภาพ ซึ่งเป็นกราฟแสดงการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์กระบวนการ ซึ่งประเมินจากตัวอย่างเมื่อเวลาผ่านไป แผนภูมิควบคุมใช้เพื่อควบคุมเสถียรภาพทางสถิติ เป้าหมายของการสร้างแผนภูมิควบคุมคือการระบุจุดที่กระบวนการออกจากสถานะคงที่เพื่อระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและการกำจัดในภายหลัง ตัวอย่างจากการปฏิบัติของร้านฟื้นฟูหมายเลข 1 AKHZ 144

METINVEST-MRMZ LLC แผนภูมิควบคุม ความแตกต่างของอุณหภูมิระหว่างโซนการเชื่อมบนและล่างของเตาเผาแบบวิธีหมายเลข 2 146

อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาการวัดระดับองค์กรของ METINVEST-MRMZ LLC ในการเลือกการวัดระดับองค์กรที่ถูกต้องจำเป็นต้องใช้อัลกอริทึมนี้: ปัญหา (ปัจจัย) มีพารามิเตอร์ที่เตือนและส่งสัญญาณปัญหาหรือไม่? ใช่ กิจกรรมขององค์กร ใช่ ข้อมูลพารามิเตอร์เชื่อถือได้หรือไม่ * ไม่ (เหตุผลในอุปกรณ์) การตั้งค่า / การแก้ไขจุดบกพร่องของอุปกรณ์วัดแสง * ไม่ (เหตุผล ใช่ ใช่ มีกฎระเบียบสำหรับการดำเนินการของบุคลากรหรือไม่ มีการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่อธิบายไว้หรือไม่ การแก้ไขความถี่ในการตรวจสอบพารามิเตอร์ การแก้ไขวิธีการ การตรวจสอบพารามิเตอร์ การแก้ไข (กระชับ) ข้อกำหนดสำหรับพารามิเตอร์ ไม่อยู่ในระเบียบวินัย ) ไม่ การป้อนพารามิเตอร์ควบคุม คำจำกัดความ: วิธีการตรวจสอบพารามิเตอร์ (การตรวจสอบด้วยภาพ อุปกรณ์วัดแสงหลัก ระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ) ข้อกำหนดสำหรับพารามิเตอร์ ความถี่และการตอบสนอง เพื่อการควบคุม วิธีการรายงานการควบคุม (เครื่องหมายในวารสาร ฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์) การพัฒนากฎระเบียบสำหรับการดำเนินการด้านบุคลากร (SOP, เพิ่มเติมในคำแนะนำการผลิต, บัตรบริการ) การพัฒนาอัลกอริธึมเพื่อจัดการกับความเบี่ยงเบน การสนทนากับเจ้าหน้าที่ การฝึกอบรมบุคลากร การทดสอบความรู้ * ในกรณีของการบัญชีสมุดรายวัน ความน่าเชื่อถือของข้อมูลจะถูกตรวจสอบโดยการตรวจสอบด้วยภาพที่ไม่ได้กำหนดไว้และการเปรียบเทียบข้อมูลจากอุปกรณ์วัดแสงหลักและข้อมูลในสมุดรายวัน 148

LLC ระบบ NS "METINVEST-MRMZ" - กระบวนการทางธุรกิจที่มีโครงสร้างที่สร้างเงื่อนไขสำหรับการให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุง การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน การประเมินและการปรับเปลี่ยน การวิเคราะห์ การประเมินผลลัพธ์เป็นประจำในทุกระดับ การจัดการความรู้ การวิเคราะห์ศักยภาพของ ZBB การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การวิเคราะห์การเบี่ยงเบนเป็นประจำ วิธีการทางวิทยาศาสตร์/แนวทางปฏิบัติในการวิเคราะห์ปัญหาที่ดีที่สุด . . การสนทนาของผู้นำกับเจ้าหน้าที่ ตัวอย่างส่วนตัว การนำไปปฏิบัติ การตั้งเป้าหมาย การจัดการที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุง การใช้วิธีการปรับปรุง เป้าหมายที่ทะเยอทะยานภายในระบบ KPI แนวทางรายบุคคล 150

Enterprise Maturity Matrix ของ LLC "METINVEST-MRMZ" เพื่อประเมินระดับการใช้งานระบบ NS ในองค์กรของกลุ่มอย่างเป็นกลาง จึงใช้ "Maturity Matrix" ของระบบ NS วัตถุประสงค์หลัก: การเพิ่มความเป็นกลางของการเปรียบเทียบองค์กรในแง่ ของระดับการนำระบบ NS ไปใช้ การตั้งเป้าหมายประจำปีสำหรับการจัดการวิสาหกิจในทิศทางการพัฒนา NS (นอกเหนือจากผลกระทบทางเศรษฐกิจ) ระดับ/การประเมินวุฒิภาวะในแต่ละด้าน 2 3 4 5 2 การวิเคราะห์ ขอบเขตของการประเมิน เมทริกซ์ ครอบคลุมองค์ประกอบหลักของระบบ NS การวิเคราะห์: การระบุสาเหตุที่แท้จริงของการสูญเสียและการเบี่ยงเบน การตั้งเป้าหมาย: การจัดการประสิทธิภาพผ่านระบบ KPI การดำเนินการ: การกำจัดการสูญเสีย การประเมินผลลัพธ์และการปรับเปลี่ยน ความเป็นผู้นำของผู้บริหารทุกระดับ: การมีส่วนร่วมและการสนับสนุนในการดำเนินการ ของโปรแกรม NS ตัวอย่างส่วนตัว การสื่อสารเป้าหมายและผลลัพธ์ (ตัวอย่าง) II R การตั้งเป้าหมาย TE การดำเนินการ การประเมินและการปรับ ความเป็นผู้นำของฝ่ายบริหาร คะแนนโดยรวมของ C&R: เฉลี่ย = 3 5 2 4 3. 2 การประเมินเชิงปริมาณตามเกณฑ์เชิงคุณภาพห้าข้ออาจอยู่ใน ช่วง 2 5 151

การวิเคราะห์ METINVEST-MRMZ LLC การวิเคราะห์ - วิธีที่เราระบุสาเหตุที่แท้จริงของการสูญเสียและการเบี่ยงเบน งานวิเคราะห์ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลและข้อเท็จจริง ไม่ใช่การตัดสินและความคิดเห็น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการวิเคราะห์ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (วิธีการทางวิทยาศาสตร์) คือ ที่ใช้ งานวิเคราะห์ดำเนินการในสองขอบเขต : 1) การวิเคราะห์ศักยภาพ (ระยะยาว) – การวิเคราะห์แบบเน้นการสูญเสียเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพสำหรับตัวบ่งชี้เฉพาะ § ดำเนินการไม่ได้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงของการเบี่ยงเบน แต่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการกำหนดลำดับความสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของหน่วย § ดำเนินการตามหลักการ ZBB หรือขึ้นอยู่กับการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การเปรียบเทียบ การสัมมนากลุ่มผู้เชี่ยวชาญ 2) การวิเคราะห์ ของการเบี่ยงเบน/ปัญหาปัจจุบัน (ระยะสั้น) ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานปัจจุบันของหน่วย ดำเนินการระหว่างรายงานกะและกำหนดการประชุมเพื่อวิเคราะห์ “เหตุการณ์” อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ศักยภาพและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในแผนก: § กิจกรรมต่างๆ ถูกสร้างขึ้น § ระบบควบคุมสำหรับวัตถุดิบที่เข้ามา กระบวนการทางเทคโนโลยี อุปกรณ์ เครื่องมือวัด และแนวทางปฏิบัติได้รับการพัฒนา / ปรับปรุง § มีการสร้าง / ปรับมาตรฐานการปฏิบัติงาน (SOP) 152

LLC "METINVEST-MRMZ" การตั้งค่าเป้าหมาย การตั้งเป้าหมาย - วิธีที่เรากำหนดขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตามแผนผัง KPI เป้าหมายจะถูกร่างตั้งแต่ผู้จัดการจนถึงระดับพนักงานอาวุโส/หัวหน้าคนงานของการประชุมเชิงปฏิบัติการ/แผนก เป้าหมายในระบบ KPI (การผลิต คุณภาพ การใช้ทรัพยากร): § ความทะเยอทะยาน - กำหนดไว้บนพื้นฐานศักยภาพ § เราต้องการการรับรู้เชิงบวกเกี่ยวกับกระบวนการ NS: ให้รางวัลสำหรับการทำงานที่มากเกินไป แทนที่จะเป็นการลงโทษสำหรับการทำงานที่ต่ำกว่า เป้าหมาย KPI ไม่ซ้ำซ้อนตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในแต่ละไตรมาส พนักงานมีโอกาสที่จะได้รับโบนัสเพิ่มเติมสำหรับการบรรลุ KPI ที่สูงมาก (ทะเยอทะยาน) § ส่วนบุคคลสูงสุด - เป้าหมายจะถูกแยกย่อยในลักษณะที่แต่ละคนรับผิดชอบเฉพาะสิ่งที่เขามีอิทธิพลโดยตรงต่อ § เราต้องการหลีกเลี่ยงการลดหลั่นแบบซ่อนเร้น ของเป้าหมายระดับสูงตั้งแต่ผู้อำนวยการถึงผู้จัดการสายงาน § วิธีการบรรลุเป้าหมายอย่างโปร่งใส - คนเข้าใจวิธีการบรรลุเป้าหมาย มีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจน พร้อมเป้าหมายที่วัดผลได้ คนรับผิดชอบ งบประมาณเงิน เวลา ค่าแรง เราจัดการอะไร เราวัด ดังนั้นเป้าหมายทั้งหมดจะต้องเป็น SMART S - เฉพาะเจาะจง M - วัดได้ (วัดได้) A – บรรลุได้ (บรรลุได้) R – สมจริงและเกี่ยวข้อง (สมจริงและเกี่ยวข้อง) T – ขอบเขตเวลา (ขอบเขตเวลา) 153

LLC การดำเนินการ "METINVEST-MRMZ" การดำเนินการ - การดำเนินการ / การปรับระบบควบคุมมาตรการที่มุ่งเน้นเพื่อกำจัดการสูญเสีย การปรับปรุงตามเป้าหมาย 1) การดำเนินการตามมาตรการเพื่อกำจัดการสูญเสียตามตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญ (ตามการวิเคราะห์ที่เป็นไปได้) รูปแบบงาน / แหล่งที่มาของกิจกรรม: § “การปรับปรุงที่มุ่งเน้น” - ทีมที่มีการหยุดพักระยะสั้นจากกิจกรรมหลัก § ทีม NS ("แวดวงคุณภาพ") - องค์ประกอบถาวรสำหรับงานนอกเวลาทำงาน § ระบบการส่งข้อเสนอ - รายบุคคล ความคิดริเริ่มของคนงาน 2) กิจกรรม - ปฏิกิริยาต่อเหตุการณ์/ความเบี่ยงเบน/ปัญหาในกระบวนการที่มีอยู่ในโหมดปัจจุบัน: § การปรับระบบควบคุมและมาตรฐานโดยตรง § สิ่งสำคัญคือต้องมีอัลกอริธึมการตอบสนองที่เป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับพนักงานในกรณีของการเบี่ยงเบน (ระบบการตอบสนองอย่างรวดเร็ว ) การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน (การปรับปรุงที่ครอบคลุม) § การแนะนำระบบเสริม "วัฒนธรรม": 5 C การจัดการภาพ ข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ... § มีผลกระทบทางอ้อมต่อประสิทธิภาพการทำงาน § สนับสนุนวัฒนธรรมของ "แบบลีน" และกิจกรรมของผู้คนใน กระบวนการ NS § ปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางอ้อม 154

METINVEST-MRMZ LLC การประเมินผลลัพธ์และการปรับเปลี่ยน การประเมินและการปรับเปลี่ยนผลลัพธ์ - การตอบสนองที่รวดเร็วและการดำเนินการแก้ไข การประเมินเป็นประจำของแผนกต่างๆ - ตัวบ่งชี้ความคืบหน้าในการนำแนวทางปฏิบัติของ NS ไปใช้ § ในระดับองค์กร - ผลกระทบทางเศรษฐกิจ (ผ่าน KPI) และระดับวุฒิภาวะของระบบ NS ( ตารางวุฒิภาวะ) § ในระดับการประชุมเชิงปฏิบัติการ/ส่วนต่างๆ - ผลกระทบของกิจกรรมและการให้คะแนน/คะแนนสำหรับการปฏิบัติงานของ NS ขึ้นอยู่กับผลการประเมิน จะมีการดำเนินการแก้ไข: § มีการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้เข้าร่วม: มืออาชีพ พฤติกรรม (ความเป็นผู้นำ การทำงานเป็นทีม ..) วิธีการและเครื่องมือในการเพิ่มประสิทธิภาพ § พื้นฐานสำหรับการฝึกอบรมวิธีการและขั้นตอนในการเพิ่มประสิทธิภาพคือฐานความรู้ที่มีโครงสร้างและเข้าถึงได้ของแผนก NS § หน้าที่และความรับผิดชอบในทีมได้รับการแจกจ่ายซ้ำ ทรัพยากรเพิ่มเติมถูกดึงดูดให้ดำเนินการ งานที่ได้รับมอบหมาย § สนับสนุนพนักงานที่ดีที่สุด (ทางการเงิน การสำรองบุคลากร การหมุนเวียน การเลื่อนตำแหน่ง) งานจะดำเนินการโดยที่ล้าหลัง 155

LLC "METINVEST-MRMZ" LEADERSHIP Leadership - ผู้ที่มีส่วนร่วมในการปรับปรุงความสำเร็จของการสร้างระบบภาษีขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้จัดการในทุกระดับในกระบวนการ ในระยะเริ่มแรกของการสร้างระบบภาษีผู้นำการเปลี่ยนแปลงควรเป็นผู้จัดการ ที่ § พัฒนาโปรแกรมการปรับปรุงประสิทธิภาพ (แผนการเปลี่ยนแปลง) § จัดการกระบวนการดำเนินการ แผนการเปลี่ยนแปลง § ดำเนินการเจรจากับเจ้าหน้าที่ ส่งเสริมการเผยแพร่กระบวนการ NS ในแผนกของตน § เริ่มต้นการวิเคราะห์และพัฒนากิจกรรมเป็นการส่วนตัว § ให้กำลังใจผู้ที่เก่งเป็นการส่วนตัว § เข้าร่วมเป็นการส่วนตัวในการตรวจสอบ คณะกรรมการ การประชุม การระดมความคิดและการอภิปรายเกี่ยวกับ NS § ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาสำหรับผู้จัดการสายงาน ฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชาในวิธีการและเครื่องมือของ Lean Enterprise ในขณะที่ระบบ NS วิวัฒนาการ การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของบทบาทผู้นำจากผู้จัดการไปสู่พนักงาน และผู้จัดการสายงาน (หัวหน้าคนงาน) เข้าสู่กระบวนการของระบบ NS คาดว่าจะ 156

LLC "METINVEST-MRMZ" เมทริกซ์การครบกำหนดขององค์กร การวางแผนและการดำเนินการตรวจสอบการครบกำหนดของระบบภาษี การดำเนินการประเมินตามเมทริกซ์: การรายงาน - ดำเนินการเป็นเวลาหกเดือน การประเมินตนเองระหว่างกาลจะดำเนินการทุกเดือน ผู้ตรวจสอบสำหรับการประเมินการรายงาน : คณะกรรมการประกอบด้วยตัวแทนของ สทช. ของแผนกและรัฐวิสาหกิจ หัวหน้าคณะกรรมาธิการ - ตัวแทนของคณะกรรมการด้านกลยุทธ์ของกลุ่ม หรือตัวแทนของสถ. การปรับปรุง ความครอบคลุมระหว่างการประเมิน: แผนกหลักและแผนกเสริมที่ได้รับการประเมินของกระบวนการองค์กรที่ได้รับการประเมินในระดับการจัดการองค์กร 157

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กรของ METINVEST-MRMZ LLC พื้นที่การประเมินองค์ประกอบระบบ 1. การวิเคราะห์ฐานความรู้ 2. การวิเคราะห์ศักยภาพในการปรับปรุง 3. การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ 4. การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในปัจจุบัน 5. การตั้งเป้าหมายตามการตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ 6. เป้าหมายส่วนบุคคล 7. การวางแผนกิจกรรม 8. การดำเนินกิจกรรม 9. มาตรฐานการดำเนินงาน การดำเนินการ 10. ทีม NS 11. ระบบในการยื่นข้อเสนอ 12. 5 C 13. การประเมินตามปกติของหน่วยงาน การประเมินและการปรับปรุง 14. การฝึกอบรม 15. แผนพัฒนาขององค์กร NS Leadership 16 . แรงจูงใจ 17. การเจรจากับเจ้าหน้าที่ 158

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กรของ METINVEST-MRMZ LLC ระดับองค์ประกอบระบบของขอบเขตการประเมินเกณฑ์ความสมบูรณ์ 1. เกณฑ์การประเมินฐานความรู้ 5 (ดีเยี่ยม) (1) มีการสร้างแนวทางสำหรับการสูญเสีย (หรือชื่ออื่น) และมี: คำอธิบายกระบวนการ โครงสร้าง KPI , วิเคราะห์ต้นทุน/เพิ่ม รายได้ การวิเคราะห์ปัญหาคอขวดขององค์กรและ/หรือฝ่าย ศักยภาพของตัวชี้วัดทั้งหมดจากข้อ 2.1 การวิเคราะห์สาเหตุและที่มาของการสูญเสีย ความสัมพันธ์ระหว่างการคำนวณ เป้าหมาย 3-5 ปี และ 1. 1. การบันทึกองค์ความรู้ ฐานความรู้ (การประเมินหน้า 1.1 มาตรการเพื่อให้บรรลุในปีปัจจุบัน การวิเคราะห์การสูญเสียดำเนินการโดยการคำนวณตามการทดลองหรือการเปรียบเทียบไม่สามารถสูงกว่าย่อหน้าที่ 2) (2) คู่มือได้รับการปรับปรุงที่ อย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกๆ หกเดือน และในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกระบวนการไม่เกินสามเดือน หลังจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ (3) >80% ของบุคลากร (บุคลากรด้านวิศวกรรมและเทคนิค) รู้เนื้อหาของคู่มือเกี่ยวกับขอบเขตความรับผิดชอบในหน่วย (4) เป้าหมายหลักของหน่วยได้บรรลุผลแล้ว 100 % 2. 1. ความครอบคลุมในการกำหนดศักยภาพและความพร้อมใช้งานของวิธีการ (รวมถึง ZBB, ความต้องการของลูกค้า, การเปรียบเทียบมาตรฐานอุตสาหกรรม) การวิเคราะห์ (1) รายการ KPI หลักและตัวชี้วัด 1 3 ตัวที่กำหนดเป้าหมายหลักของแผนก กำหนด เห็นด้วยกับแผนก/บริการ NS MI SMC และมีตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง: การใช้วัตถุดิบ, 80% ของต้นทุนการประมวลผล (ยกเว้นค่าเสื่อมราคาและเงินเดือน), ผลผลิต, คุณภาพและการมุ่งเน้นที่ลูกค้า, การนำเสนอคุณค่าให้กับลูกค้า, มาตรฐานการบริการ และอื่นๆ รายได้. (2) ศักยภาพในการปรับปรุงถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญ: วัตถุดิบ ผลผลิต ต้นทุนการประมวลผลมากกว่า 80% (ยกเว้นค่าเสื่อมราคาและเงินเดือน) คุณภาพและตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับการประมวลผลในภายหลัง (การมุ่งเน้นลูกค้า) การนำเสนอคุณค่าให้กับลูกค้า มาตรฐานการบริการเพิ่มเติม รายได้. (3) วิธีการกำหนดศักยภาพได้รับการตกลงกันในระดับผู้จัดการสายงาน/ผู้อำนวยการฝ่ายจัดการ/ฝ่ายต่างๆ วิธีการจะเหมือนกันสำหรับตัวบ่งชี้เดียวกันของ Conversion เดียวกัน 2. 2. ความพร้อมใช้งานของการวิเคราะห์ปัจจัยเบื้องหลังความล่าช้าของค่าตัวบ่งชี้ปัจจุบันจากค่าที่อาจเป็นไปได้ (คะแนน 2. 2 ไม่สามารถสูงกว่า 2. 1) 1) การวิเคราะห์ความล่าช้าได้ดำเนินการสำหรับวัตถุดิบสำหรับข้อมูลเพิ่มเติม มากกว่า 80% ของต้นทุนที่ควบคุมสำหรับการประมวลผล (ยกเว้นค่าเสื่อมราคาและเงินเดือน) ประสิทธิภาพการทำงานและคุณภาพ รวมถึงตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่สำคัญสำหรับการแจกจ่ายซ้ำในภายหลัง (การมุ่งเน้นลูกค้า) สำหรับการนำเสนอคุณค่าให้กับลูกค้า สำหรับมาตรฐานการบริการ เพิ่มเติม รายได้. 2) ค่าของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ปัจจุบันจากตัวบ่งชี้ที่อาจเป็นไปได้จะถูกกำหนดโดยการคำนวณตามเกณฑ์มาตรฐานหรือจากการทดลองหรือการสำรวจลูกค้า 3) หัวหน้าแผนกสามารถอธิบายสาเหตุของความล่าช้าของตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้ 4) จากการวิเคราะห์ได้มีการพัฒนามาตรการ กิจกรรมต่างๆ รวมอยู่ในแผนงานการบรรลุเป้าหมายหรือแนวทาง (ข้อ 1.1) 2. การวิเคราะห์ศักยภาพในการปรับปรุง 159

เมตริกซ์การครบกำหนดขององค์กร LLC "METINVEST-MRMZ" ระดับของเกณฑ์การสำเร็จ องค์ประกอบระบบ พื้นที่ของเกณฑ์การประเมินการประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 3. 1. การเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแผนกดังกล่าวให้กับบุคลากร: ดีขึ้น/แย่ลง และเพราะเหตุใด ข้อมูล มีการสื่อสารไปยังรองผู้จัดการร้าน/ผู้อำนวยการสาขา รอง/ผู้อำนวยการฐาน และหัวหน้าคนงานอาวุโส/ผู้จัดการสถานที่/หัวหน้า คลังสินค้า หัวหน้ากะ (พนักงานในหมวดนี้ทราบระดับการปฏิบัติงานของบริษัทหรือคู่แข่งที่เกี่ยวข้องหรือคล้ายคลึงกัน และผู้นำในการปฏิบัติงาน) 3. 2. การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพโดยอาศัยผลการวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด มากกว่า 3 กิจกรรมต่อปี มุ่งปรับปรุงตัวชี้วัดจากวรรค 2 1. 4. 1. การวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน ตาม KPI หลักของแผนก (1) มีการระบุสาเหตุที่แท้จริงมากกว่า 80% ของการเบี่ยงเบน (ในระหว่างการวิเคราะห์จะใช้วิธีการค้นหาสาเหตุที่แท้จริง: 5 ทำไม, อิชิกาวะ ฯลฯ) (2) บรรลุวัตถุประสงค์หลักของหน่วยแล้ว 100% (3) ผู้จัดการสายงานและพนักงานในทีมมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ภายในกรอบอำนาจของตนภายใต้คำแนะนำของบุคลากรด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค (4) บันทึกทางประวัติศาสตร์และการวิเคราะห์ความถี่ของการเกิดความเบี่ยงเบนและสาเหตุของการเบี่ยงเบนนั้นได้รับการเก็บรักษาไว้ขั้นต่ำ 12 เดือน หรือ 3 เดือน สำหรับองค์กรที่มีการดำเนินการตรวจสอบขั้นพื้นฐาน 4. 2. แนวทางพัฒนามาตรการแก้ไขความเบี่ยงเบนปัจจุบัน (คะแนน 4.2 ต้องไม่สูงกว่า 4.1) (1) จากผลการวิเคราะห์เสนอมาตรการแก้ไขเกิน 80% ของการเบี่ยงเบน (2) เหตุผลเดียวกันซ้ำแล้วซ้ำอีกไม่เกิน 2 ครั้ง 3. การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การวิเคราะห์ 4. การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนปัจจุบัน 160

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กรของ METINVEST-MRMZ LLC เกณฑ์ระดับที่สมบูรณ์ องค์ประกอบระบบ พื้นที่ของเกณฑ์การประเมินการประเมิน 5. 1. แนวทางการกำหนดค่า KPI เป้าหมายที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่ม 5. การกำหนดเป้าหมายตามประสิทธิภาพการดำเนินงานโดยพิจารณาจากศักยภาพ (ต้นทุน การผลิต คุณภาพ , การมุ่งเน้นลูกค้า) การตั้งเป้าหมาย 6. เป้าหมายส่วนบุคคล 7. การวางแผนกิจกรรม 6. 1. แนวทางการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน (KPI) 5 (ดีเยี่ยม) (1) เป้าหมายสำหรับ KPI มากกว่า 80% (จาก 2.1 และอนุพันธ์ของ KPI ) ได้รับการกำหนดไว้อย่างทะเยอทะยาน (เช่น สูงกว่าความสำเร็จในอดีตในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาโดยมีการเพิ่มขึ้นรายไตรมาส) และมีความสมเหตุสมผล (มีการคำนวณ เกณฑ์มาตรฐาน การทดลอง) สำหรับตัวบ่งชี้ที่มีค่าซึ่งเทียบไม่ได้กับช่วงเวลาก่อนหน้าเนื่องจาก อิทธิพลของปัจจัยภายนอก การเปลี่ยนแปลงในตลาด และกลยุทธ์ของบริษัท (2) เป้าหมายหลักของหน่วยบรรลุเป้าหมายแล้ว 100% (1) พนักงานมากกว่า 80% ที่รวมอยู่ในระบบ KPI รู้เป้าหมายในช่วงเวลานั้นและสามารถอธิบายบทบาทของตนในการบรรลุค่าตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้อย่างชัดเจน เช่น บุคคลนั้นจะทำอะไรกันแน่ ใหม่ (เหตุการณ์ กระบวนการ องค์กร) เพื่อปรับปรุงเฉพาะด้าน ตัวบ่งชี้เทียบกับการทำงานในช่วงก่อนหน้า 7. 1. ความพร้อมของกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 1) ตัวชี้วัดมากกว่า 80% (จากบัตรผลงานทั้งหมดในแผนก) (KPI ของหน่วยครอบคลุมกิจกรรมเฉพาะ คุณภาพ ผลผลิต และต้นทุน) 7. 2 . การวางแผนกิจกรรม (1) กิจกรรมการประชุมเชิงปฏิบัติการมากกว่า 80% มีแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน (วันที่ ไม่ใช่รายไตรมาสหรือครึ่งปี) และผู้รับผิดชอบ (2) บรรลุวัตถุประสงค์หลักของหน่วยแล้ว 100% 161

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กรของ METINVEST-MRMZ LLC เกณฑ์ระดับความสำเร็จ องค์ประกอบระบบ พื้นที่ของเกณฑ์การประเมินการประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 1) กิจกรรมมากกว่า 80% (กิจกรรม KPI, ทีม, SPP, ผลลัพธ์ของการทบทวน) และการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเสร็จสมบูรณ์ใน เวลา. 2) เป้าหมายหลักของหน่วยนี้บรรลุเป้าหมายแล้ว 100% 9. 1. การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (1) มี SOPs (2) พลวัตเชิงบวกสำหรับ KPI มากกว่า 75% (2. 1) (3) มีและทำงานใน >80% ของกรณี กระบวนการบางอย่างสำหรับการเปิดตัวมาตรฐาน (ในกรณีที่เกิดขึ้นหรือซ้ำซ้อนของปัญหา/ความเบี่ยงเบน ส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้อง ถึง "ปัจจัยมนุษย์" ) [ตัวอย่างเช่น จากการวิเคราะห์การดำเนินการแก้ไขทั้งหมด 3 ได้รับการระบุว่าเป็นการพัฒนา SOP หรือการแก้ไข SOP หรือการแก้ไขเอกสารกำกับดูแลอื่น ๆ ตรวจสอบว่าทั้งสามอย่างนี้เสร็จสมบูรณ์จริงกี่รายการ] 9. 2. การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการทำงานกับ SOP (1) พนักงานมากกว่า 80% ได้รับการฝึกอบรม/ได้รับคำสั่งให้ปฏิบัติงานตาม SOP และนี่คือเอกสาร (2) 100% ของผู้ตอบแบบสอบถามรู้ว่า SOP คืออะไร 100% ของพนักงานที่ได้รับการสำรวจที่ปฏิบัติงานตาม SOP รู้ว่า SOP นั้นถูกจัดเก็บไว้ที่ใด สถานที่จัดเก็บตั้งอยู่ใกล้กับสถานที่ดำเนินการ (3) SOP ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงานและพนักงานในทีม (4) SOP ได้รับการปรับปรุงตามความจำเป็น แต่ไม่บ่อยกว่าข้อกำหนดของเอกสารกำกับดูแล 10. 1. แจ้งกิจกรรมของทีม SB และกิจกรรมของเจ้าหน้าที่ 8. การดำเนินการตามมาตรการ 8. 1. ระดับวินัยในการดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ (กิจกรรม KPIs, ทีม, SPP, ผลการทบทวน) (1) พนักงานมากกว่า 80% ทราบเกี่ยวกับโอกาสในการเข้าร่วมใน NS Teams (2) จำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการทำงานของทีม SB คือ 15% หรือมากกว่าของจำนวนในปีนั้น (3) ภารกิจปัจจุบันของหน่วยสำหรับทีม NS จะถูกแสดงเป็นภาพ พนักงาน 70% ทราบงานปัจจุบันหรือว่าจะค้นหา/ดูงานได้จากที่ไหน 10. 2. ความมีประสิทธิผลของทีม SB (1) มากกว่า 80% ของงานที่ระบุได้รับการแก้ไขโดยทีม SB ภายในกรอบเวลาที่ตกลงกับฝ่ายบริหาร กล่าวคือ งานเสร็จสมบูรณ์ (2) การตัดสินใจของทีม 100% มุ่งเป้าไปที่ตัวบ่งชี้เฉพาะในสกุลเงิน $ หรือในแง่กายภาพที่ส่งผลกระทบต่อ KPI (2.1) รายงานของทีมแสดงผลกระทบของกิจกรรมต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้ (3) พลวัตเชิงบวกสำหรับ KPI มากกว่า 75% (2.1) (4) ในรายการงานสำหรับทีม ไม่มีงานเช่น: “ทาสี…. ซ่อมแซมเครื่องสำอาง…. คืนระดับเดิมของห้องหรือวัตถุ…. ติดตั้งประตู/หน้าต่าง…. ฯลฯ " 9. มาตรฐานการดำเนินงาน การดำเนินการ 10. คำสั่ง NS 162

เมทริกซ์การครบกำหนดขององค์กร LLC "METINVEST-MRMZ" ระดับของเกณฑ์การเสร็จสมบูรณ์องค์ประกอบระบบพื้นที่ของเกณฑ์การประเมินการประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 11. 1. การดำเนินงานของ SPP 11. ระบบสำหรับการส่งข้อเสนอตามตัวอย่างการควบคุม 3 ข้อเสนอจาก 3 สอดคล้องกับเอกสารกำกับดูแลที่มีอยู่ 11. 2. การมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกในจำนวนข้อเสนอ จำนวนข้อเสนอที่ดำเนินการ (เสร็จสมบูรณ์) ≥ 1 ชิ้น /ปีต่อพนักงานในแผนก 11. 3 จำนวนข้อเสนอที่ดำเนินการ (แล้วเสร็จ) พร้อมข้อเสนอทางเศรษฐกิจที่มีผลเท่ากับหรือมากกว่า 0.12 ชิ้น /ปีต่อพนักงานในแผนก ผลกระทบทางเศรษฐกิจ การดำเนินการ 11. 4. จำนวนข้อเสนอที่มี จำนวนข้อเสนอที่ดำเนินการ (เสร็จสมบูรณ์) ที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญเท่ากับหรือมากกว่า 0.005 ชิ้น /ปีต่อพนักงาน ผลกระทบทางเศรษฐกิจในแผนก (อย่างน้อย 1) (50,000 UAH .. และมากกว่าหรือ 1% ของค่าใช้จ่ายประจำปีของการประชุมเชิงปฏิบัติการ) 12. 5 C 12. 1. แจ้งเกี่ยวกับระบบ 5 C พนักงานมากกว่า 80% ทราบขั้นตอนการนำระบบ 5 C ไปใช้ และทราบบทบาทของตนในการดำเนินการ 12. 2. ระดับการดำเนินการตามคะแนน 10 12. การประชุมเชิงปฏิบัติการ 163

เมทริกซ์การครบกำหนดขององค์กร LLC "METINVEST-MRMZ" ระดับของเกณฑ์การประเมินพื้นที่องค์ประกอบระบบที่สมบูรณ์ 13. การประเมินปกติของแผนก เกณฑ์การประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 13. 1. การประเมินปกติของแผนก (1) ระดับองค์กร: การประเมินปกติของ NS คือ ดำเนินการในทุกแผนก (ร้านค้า) โดยมีรายละเอียดต่ำกว่าระดับยูนิตสำหรับยูนิต "โซนสีแดง" ยูนิตอย่างน้อย 20% ตกอยู่ใน “โซนสีแดง” (2) ระดับหน่วย: สำหรับหน่วย “โซนสีแดง” จะมีการจัดทำแผนปฏิบัติการแก้ไขซึ่งได้รับการประสานงานและอนุมัติโดยผู้บังคับบัญชาหน่วย (หากมีระบบกำกับดูแล) หรือผู้อำนวยการฝ่าย/ทั่วไป (3) ไม่มีหน่วยงานใดอยู่ใน “เขตสีแดง” เกิน 4 ไตรมาสติดต่อกัน 14. 1. การวางแผนและดำเนินการฝึกอบรม (1) มีรายการฝึกอบรมวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพและเครื่องมือของ วิสาหกิจแบบลีนสำหรับบุคลากรทุกประเภทตามที่ตกลงกันในระดับบริษัทจัดการ (2) มีกระบวนการประเมินความรู้สำหรับบุคลากรทุกประเภทเป็นประจำ (ปีละครั้ง) โดยคำนึงถึงการประเมินนี้ มีการร่างการฝึกอบรม (3) เจ้าหน้าที่มากกว่า 80% ผ่านการฝึกอบรม NS รวมถึงที่วางแผนไว้หลังจากการประเมินตามปกติ (จาก (2) ข้างต้น) การประเมินและการปรับเปลี่ยน 14. การฝึกอบรม 164

คุณจะพบคำตอบสำหรับคำถามอันร้อนแรงเหล่านี้จากผู้บริหารระดับสูงได้ที่ไหน?

• เหตุใด QMS จึงถูกสร้างและรับรอง?
• ประโยชน์ที่แท้จริงที่คุณสามารถสัมผัสและสัมผัสได้ในรูปของเงินอยู่ที่ไหน?
• ทำไมเราไม่สามารถลดเวลาในการพัฒนาและออกผลิตภัณฑ์ใหม่และกำลังสูญเสียตลาดได้?
• ทำไมเราต้องปฏิเสธลูกค้าเนื่องจากไม่สามารถผลิตสินค้าได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนดแล้วพวกเขาก็ทิ้งเราไป?
• เหตุใดเปอร์เซ็นต์ของข้อบกพร่องและเวลาในการผลิตจึงไม่ลดลง
• ทำไมอุปกรณ์ถึงล้มเหลว?

มีสิ่งเล็กๆ น้อยๆ มากมาย เช่น การเคลื่อนไหวที่น่าอึดอัดใจของคนงานเมื่อปฏิบัติงานบางอย่างซึ่งไม่มีใครสนใจ แต่การผลิตใดๆ ล้วนประกอบด้วยสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ที่สามารถเติบโตและทับซ้อนกันทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงได้ (เฮนรี่ ฟอร์ด) ในชีวิตจริง ต้นทุนที่ไม่เกิดผล เช่น การรอต่อแถว การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น เป็นต้น เป็นต้น ซึ่งมักจะถูกซ่อนไว้และยากต่อการรับรู้และกำจัด... เพื่อนำระบบการจัดการการผลิตของโตโยต้าไปใช้งานในองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ควรพิจารณาถึงต้นทุนค่าโสหุ้ยดังกล่าว จนกว่าจะมีการระบุแหล่งที่มาที่เป็นไปได้ของต้นทุนดังกล่าว การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรยังคงเป็นความฝันที่ไพเราะ (Taiichi Ohno, 1988)

วิธีการ 5ส เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบสถานที่ทำงานโดยดำเนินการดังต่อไปนี้:

• กำจัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น
• การจัดวางสิ่งที่จำเป็นที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผล
• ทำความสะอาดพื้นที่ทำงาน
• การสร้างมาตรฐานการทำงานทั้งหมด
• การปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

ความเรียบง่ายที่เห็นได้ชัดของเทคนิคนี้อาจทำให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อตัวชี้วัดประสิทธิภาพ เช่น การเพิ่มผลผลิตหรือการลดความบกพร่อง อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ของบริษัทที่มีชื่อเสียงระดับโลก เช่น FORD, TOYOTA และอื่นๆ อีกมากมาย บ่งชี้ว่าระบบนี้เป็นพื้นฐานและเป็นแกนหลักของการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงที่ตามมาทั้งหมด

เทคนิคนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนอุดมการณ์ของพนักงานซึ่งจะต้องพิจารณาทุกสิ่งรอบตัวจากมุมมองของความเป็นไปได้ในการปรับปรุง กล่าวอีกนัยหนึ่ง “ทุกสิ่งที่สามารถปรับปรุงได้จะต้องปรับปรุง” คือแนวคิดหลักและจุดเน้นของวิธีการนี้

ควรสังเกตว่าบทบัญญัติทั้งหมดของระบบนี้ถูกใช้อย่างประสบความสำเร็จในชีวิตประจำวัน และด้วยเหตุผลบางประการ จึงไม่สามารถนำมาใช้ในที่ทำงานได้อย่างง่ายดาย

เรากำจัดของเก่าที่สะสมในบ้านของเรา เราติดฉลากภาชนะต่างๆ ในห้องครัวด้วยน้ำตาล แป้ง พริกไทย และเกลือ และวางไว้ตามความถี่ในการใช้งาน เราทำความสะอาดอพาร์ทเมนต์หรือบ้านของเราเป็นประจำ และทำความสะอาดตามกฎเกณฑ์บางประการที่เราตั้งไว้ในจิตใต้สำนึก เราพยายามปรับปรุงที่พักของเราอย่างต่อเนื่อง ทั้งหมดนี้เห็นได้ชัดเจนในตัวเอง และไม่มีใครบังคับให้เราทำกิจกรรมเหล่านี้ ในทางกลับกัน เราเผชิญกับความยากลำบากในชีวิตประจำวันอยู่ตลอดเวลา เช่น การหารีโมททีวี การค้นหาเสื้อเชิ้ตหรือเสื้อผ้าชิ้นอื่นๆ และอื่นๆ และทั้งหมดนี้เกิดขึ้นด้วยเหตุผลง่ายๆ ประการเดียว - ไม่มีสถานที่สำหรับจัดเก็บสิ่งของชิ้นนี้หรือชิ้นนั้นซึ่งเป็นที่รู้จักสำหรับสมาชิกในครอบครัวทุกคน

สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นในองค์กร เรารอคนไปเอาเครื่องมือหรืออะไหล่ได้ตั้งนานเพราะไม่มีคนเก็บไม่มีใครรู้ว่าของอยู่ที่ไหนหรือใครเอาไปเราเสียเวลาหากุญแจห้องเก็บของเพราะไม่มีใครรู้ว่าที่ไหน เขา. นอกจากนี้ยังมีความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวที่งุ่มง่ามหรือไม่จำเป็นที่คนงานทำในขณะทำงาน เลขคณิตง่ายๆ: หากระหว่างทำงานเราใช้เวลา 30 วินาทีในการพยายามหาวัตถุบางอย่างและเราดำเนินการนี้ 200 ครั้ง เราก็จะใช้เวลา 100 นาทีกับมันต่อกะ ทีนี้ลองคำนวณดูว่าหากเราสามารถลดเวลาในการค้นหารายการที่กำหนดจาก 30 วินาทีเหลือ 10 วินาที เราก็จะสามารถประหยัดเวลาทำงานได้มากกว่าหนึ่งชั่วโมง เทคนิคนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อขจัดต้นทุนที่ไม่ก่อผลทุกประเภท งานไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ต้องปฏิบัติตามเส้นทางนี้หากเราต้องการสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพที่จะนำผลประโยชน์และความสุขมาให้เรา

พื้นฐานของระบบ TRM คือระบบ 5ส แบบเดียวกับที่กล่าวไว้ข้างต้น ระบบ TRM หมายถึงระบบการบำรุงรักษาอุปกรณ์ และแนวคิดคือการดำเนินการบำรุงรักษาอุปกรณ์ที่มีประสิทธิผล (มีประสิทธิผล) ตลอดวงจรชีวิตทั้งหมดโดยบุคลากรทุกคน

คุณลักษณะที่โดดเด่นที่สำคัญที่สุดของ TRM คือการบำรุงรักษาอุปกรณ์โดยผู้ปฏิบัติงานโดยอิสระ ซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่จะปฏิบัติตามหลักการ "ฉันดูแลอุปกรณ์ด้วยตัวเอง"

นอกจากนี้ ดังที่เห็นได้จากคำจำกัดความของ TRM รากฐานประการหนึ่งของระบบนี้คือความปรารถนาที่จะลดการสูญเสียต่างๆ ให้เหลือศูนย์ หรือที่เรียกว่า "การมุ่งมั่นเพื่อศูนย์"

TRM ให้อะไรแก่องค์กรได้บ้าง?

การปรับปรุงเชิงคุณภาพในสถานะขององค์กรทำได้สำเร็จเมื่อใช้ TRM เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ประสานกันในสองปัจจัย ประการแรก: ผู้ปฏิบัติงานต้องสามารถดำเนินการบำรุงรักษาอุปกรณ์ในแต่ละวันได้อย่างอิสระ ผู้ปฏิบัติงานสนับสนุน (ช่างเครื่อง ฯลฯ) จะต้องสามารถรักษาการทำงานของอุปกรณ์ไฮเทคได้อย่างต่อเนื่อง และวิศวกรต้องสามารถออกแบบอุปกรณ์ได้ ประการที่สอง: การปรับปรุงอุปกรณ์

เครื่องมือการจัดการคุณภาพ

ระบบการจัดการคุณภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการองค์กรโดยรวม การจัดการคุณภาพดำเนินการโดยใช้เครื่องมือการจัดการคุณภาพที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้

เป้าหมายหลักของระบบการจัดการคุณภาพคือการตอบสนองความต้องการ ประการแรก เครื่องมือการจัดการคุณภาพมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติตามผลการดำเนินงานของบริษัทให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ผู้บริโภค องค์กรพันธมิตร บริษัทและสาธารณชน

เครื่องมือการจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยในการนำกลยุทธ์ระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ซึ่งรวมถึง:

• การป้องกันข้อบกพร่อง
• จูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
• การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการเชิงรุก
• มาตรการป้องกันและแก้ไขที่มุ่งปรับปรุงตัวชี้วัดคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
• การแนะนำแนวทางทางวิทยาศาสตร์เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ
• การประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพและคุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นระยะ

เครื่องมือการจัดการคุณภาพได้รับการออกแบบเพื่อใช้หลักการพื้นฐานแปดประการของระบบการจัดการคุณภาพที่วางไว้ในระบบมาตรฐานสากล ISO 9000:

• การมุ่งเน้นลูกค้า - มุ่งเน้นกิจกรรมของบริษัทไปที่ความต้องการในปัจจุบันและที่คาดหวังของผู้บริโภคที่แท้จริงและที่มีศักยภาพ
• บทบาทที่โดดเด่นของผู้นำคือการปฏิบัติตามภารกิจและเป้าหมายเฉพาะของบริษัทผ่านความพยายามของผู้นำที่มีเสน่ห์และมีความมุ่งมั่นซึ่งสามารถชี้นำบริษัทไปในทิศทางที่ถูกต้องในตลาดที่มีการแข่งขันและทรัพยากรที่จำกัด
• การมีส่วนร่วมที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน - แรงจูงใจและการมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง บริษัท ที่มีทรัพยากรหลัก - พนักงาน
• แนวทางกระบวนการ – การบรรลุเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นผ่านกระบวนการของระบบการจัดการคุณภาพ
• การจัดการระบบ – ​​คำนึงถึงทุกด้านของกิจกรรมและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อบริษัท
• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง – กระบวนการจัดการคุณภาพตามวัฏจักร
• การจัดการตามข้อเท็จจริง – โดยคำนึงถึงการวัด การคำนวณ และข้อมูลที่เป็นไปได้ทั้งหมดเมื่อทำการตัดสินใจ
• ความสัมพันธ์ทวิภาคีกับซัพพลายเออร์ – ความร่วมมือกับบริษัทซัพพลายเออร์ตามเงื่อนไขที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน

ปรัชญาของการจัดระเบียบความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม ซึ่งปัจจุบันรู้จักกันในชื่อ เอียงถือเป็นประสบการณ์ของผู้นำอุตสาหกรรมยานยนต์ระดับโลกอย่างโตโยต้า ในเวิร์กช็อปการผลิตของบริษัทนี้ หลักการพื้นฐานของระบบการผลิตซึ่งปัจจุบันได้รับอำนาจทั่วโลก ได้ถูกกำหนดและทดสอบแล้ว เป็นระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) ที่เสริมด้วยประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ มากมาย และได้รับการยืนยันซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากผลลัพธ์เชิงปฏิบัติอันน่าทึ่ง ซึ่งเป็นรากฐาน การผลิตแบบลีน. บทความนี้กล่าวถึงหลักการทั่วไปขององค์กร การผลิตแบบลีนแนวคิดพื้นฐานและเครื่องมือ บทความนี้สามารถใช้เป็นคำอธิบายได้ (เพื่อจุดประสงค์นี้ ชื่อบทจะซ้ำกับส่วนหัวของเอกสารการนำเสนอโดยสมบูรณ์) รวมถึงเนื้อหาอิสระ

สูตรการผลิต

การเปลี่ยนจากการผลิตแบบเดิมไปสู่การผลิตแบบลีนถือเป็นการแก้ไขรากฐานขององค์กรทั้งความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมภายในองค์กรและความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคอย่างสมบูรณ์ ไม่มีความลับสำหรับผู้ผลิต (ต่อไปนี้ผู้ผลิตยังหมายถึงผู้ให้บริการ) ภารกิจหลักของการจัดการองค์กรคืองานเพิ่มผลกำไรสูงสุด เงื่อนไขที่ดีในอดีตที่ผ่านมา - ความต้องการของผู้บริโภคที่สูงโดยมีอุปทานสินค้าและบริการไม่เพียงพอส่งผลให้ราคาสินค้าถูกกำหนดตามต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์ขององค์กรโดยการเพิ่ม "มาร์กอัป" ที่มักไม่ยุติธรรม

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป สถานการณ์ตลาดมีการเปลี่ยนแปลง ตลาดสินค้าและบริการกำลังเข้าสู่โหมดอิ่มตัว ข้อเสนอจากผู้ผลิตหลายรายกระตุ้นให้เกิดการแข่งขันระหว่างซัพพลายเออร์ในประเทศและต่างประเทศ สถานการณ์ที่อุปทานมีมากกว่าอุปสงค์ส่งผลให้ราคาสินค้าและบริการในตลาดลดลงและเป็นผลให้กำไรขององค์กรลดลง วิธีเดียวในเงื่อนไขดังกล่าวเพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้กำไรลดลงคือการลดต้นทุนการผลิต เนื่องจากราคาวัตถุดิบและทรัพยากรจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ตลาดด้วย

แนวคิดพื้นฐาน

โอกาสในการลดต้นทุนการผลิตไม่ได้ชัดเจนสำหรับผู้ผลิตเสมอไป องค์กรกำลังดำเนินการอยู่ เป็นไปตามมาตรฐานการใช้วัตถุดิบและวัสดุทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น เราจะพูดถึงการลดต้นทุนที่นี่ได้อย่างไร? ให้รัฐบาลสนับสนุนผู้ผลิตในประเทศได้ดีขึ้นและเปลี่ยนภาษีนำเข้า-ส่งออกอีกครั้ง... อย่างไรก็ตาม การสร้างแรงกดดันต่อความสงสารของรัฐบาลเกี่ยวกับการบูรณาการเป็นประชาคมเศรษฐกิจเดียวเป็นเรื่องยากมากขึ้นเรื่อยๆ และนี่คือคู่แข่งในประเทศของเรากำลังรุกเข้ามา จะทำอย่างไร?

เหลือเพียงสิ่งเดียวที่ต้องทำ - กลับไปที่การวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนการผลิต ก่อนอื่นควรจำแนกค่าใช้จ่ายออกเป็นประเภทที่จำเป็นจริงๆ และค่าใช้จ่ายที่สามารถตัดออกได้ ในการทำเช่นนี้ลองจินตนาการว่าผู้บริโภคจ่ายเงินเพื่ออะไรเมื่อซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ในแง่การผลิตแบบลีน ความสามารถของผลิตภัณฑ์ในการตอบสนองความคาดหวังของผู้บริโภคเรียกว่า ค่า. ผู้บริโภคยินดีจ่ายเฉพาะเมื่อคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์เป็นไปตามความคาดหวังของเขาเท่านั้น (ในด้านฟังก์ชันการทำงาน คุณภาพ ระยะเวลาในการผลิต ราคา ฯลฯ) หากในระหว่างกระบวนการผลิตมีกิจกรรมใด ๆ ที่ผู้บริโภคไม่ได้ตั้งใจที่จะจ่ายนั่นคือ กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าเรียกว่า การสูญเสีย. ในภาษาญี่ปุ่นคำนี้มีชื่อที่ดังมาก - มูดา.

การสูญเสียแปดประเภท

เอียงระบุการสูญเสียแปดประเภท

1. การสูญเสียการผลิตมากเกินไป (การผลิตผลิตภัณฑ์มากเกินไป)

2. การสูญเสียการขนส่ง (การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ, สินค้า, วัสดุมากเกินไป)

3. การรอการสูญเสีย (ไม่มีกิจกรรมการผลิตเกิดขึ้นในช่วงเวลาทำงาน)

4. การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลัง (ปริมาณวัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปมากเกินไป)

5. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตสินค้าที่มีตำหนิ (defect)

6. สิ้นเปลืองการประมวลผลที่ไม่จำเป็น (การประมวลผลที่ไม่เพิ่มมูลค่าหรือเพิ่มฟังก์ชันการทำงานที่ไม่จำเป็น)

7. การสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการผลิต)

8. การสูญเสียศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ (การใช้ความสามารถด้านทรัพยากรมนุษย์ไม่สมบูรณ์)

ในบทต่อๆ ไป เราจะกล่าวถึงความสูญเสียเหล่านี้โดยละเอียด

การสูญเสีย 1: การผลิตมากเกินไป

วิธีหนึ่งที่ชัดเจนที่สุดในการเพิ่มผลกำไรคือการเพิ่มผลผลิตขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในการแสวงหาประสิทธิภาพการผลิต ผู้จัดการระดับสูงมักลืมว่าปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคยินดีซื้อนั้นถูกกำหนดโดยความต้องการของตลาด ทันใดนั้น ช่วงเวลาหนึ่งก็มาถึงเมื่อสินค้าที่ขาดแคลนเมื่อวานนี้สะสมอยู่ในคลังสินค้า (ด้วยเหตุผลบางประการ ช่วงเวลาดังกล่าวมักจะมาอย่างกะทันหันเสมอ ไม่ว่าเราจะพูดถึงความผันผวนตามฤดูกาลของอุปสงค์หรือการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดก็ตาม :) ). ผู้จัดการฝ่ายขายถูกบังคับให้โน้มตัวไปข้างหลังเพื่อขายสินค้าเก่าหรือเสียหาย กำไรขนาดไหน! ต้นทุนจะได้รับการชดเชยหรือแย่กว่านั้น - เพื่อลดการสูญเสีย! สิ่งที่แปลกประหลาดที่สุดคือสถานการณ์นี้ถือว่าเป็นเรื่องปกติ - ผู้บริโภคคุณไม่สามารถเดาได้! และถือเป็นเรื่องปกติที่จะต้องสูญเสียบางอย่างเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ (แต่ด้วยคลื่นของอุปสงค์ พวกเขาทำกำไรได้มหาศาล)

เป็นไปได้หรือไม่ที่จะแยกการสูญเสียดังกล่าวออกไปโดยสิ้นเชิง? สามารถ. และวิธีแก้ปัญหาก็ไม่ได้เป็นอุดมคติอย่างที่คิดเมื่อมองแวบแรก อะไรที่คุณต้องการ:

ผลิตตรงเวลาและเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น (อันที่จริงแล้วงาน "ตามสั่ง" เท่านั้น)

ผลิตสินค้าเป็นชุดเล็กๆ ที่รับประกันว่าจะขายได้ (หากความต้องการลดลง ให้เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นอย่างรวดเร็ว)

เพื่อลดการสูญเสียระหว่างการเปลี่ยนอุปกรณ์ ให้ลดเวลาการเปลี่ยนให้เหลือน้อยที่สุด ทำให้การผลิตเป็นชุดเล็กๆ มีกำไร

ทั้งหมดนี้หมายความว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องลืมความสามารถในการทำกำไรจากการผลิตขนาดใหญ่ วันนี้ลูกค้าเรียกร้อง. พวกเขาต้องการความหลากหลาย อะไรไม่ทำกำไร? จะทำกำไรได้หรือไม่ที่ขาดทุนจากการจัดเก็บสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องไม่เพียงพอ เนื่องจากการใช้วัตถุดิบมากเกินไป หรือเนื่องจากปัญหากับลูกค้า

การสูญเสีย 2: การขนส่ง

การผลิตที่ซับซ้อนไม่มากก็น้อยคือลำดับการดำเนินการเพื่อเปลี่ยนวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย แต่จำเป็นต้องย้ายวัสดุทั้งหมดเหล่านี้ระหว่างการปฏิบัติงาน มีขั้นตอนการเคลื่อนย้ายสิ่งของมีค่าแม้ในการผลิตสายพานลำเลียง ท้ายที่สุดคุณต้องนำวัตถุดิบไปที่สายพานลำเลียงหรือนำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปที่คลังสินค้า แน่นอนว่าการขนส่งเป็นส่วนสำคัญของการผลิต แต่น่าเสียดายที่มันไม่ได้สร้างมูลค่าแต่อย่างใด แม้ว่าจะต้องใช้ต้นทุนเชื้อเพลิงหรือไฟฟ้า เพื่อรักษากองยานพาหนะขนส่ง หรือเพื่อจัดระเบียบโครงสร้างพื้นฐานการขนส่ง (ถนน อู่ซ่อมรถ สะพานลอย ฯลฯ) . นอกจากนี้การขนส่งยังใช้เวลานานและมีความเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายต่อผลิตภัณฑ์

เพื่อลดการสูญเสียในการขนส่ง คุณควรสร้างแผนที่เส้นทางของยานพาหนะและทำการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการเคลื่อนไหวนั้นๆ อย่างละเอียด หลังจากนี้ คุณควรพยายามกำจัดการขนส่งที่ไม่จำเป็นด้วยการพัฒนาขื้นใหม่ การกระจายความรับผิดชอบใหม่ (เพื่อที่คุณจะได้ไม่ต้องเดินทางผ่านเวิร์กช็อปสองแห่งเพื่อขอลายเซ็นของผู้ควบคุม) กำจัดสต็อคที่อยู่ห่างไกล (ควรกำจัดสต็อคทั้งหมด แต่หากพวกเขา อยู่ให้พวกเขาอยู่ใกล้มือ) ฯลฯ ป. นอกจากนี้ ระบบจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการขนส่ง: การเคลื่อนย้ายสิ่งของมีค่าแต่ละครั้งจะต้องได้รับการพิสูจน์โดยเอกสารกำกับดูแลที่เหมาะสม และไม่มีกิจกรรมสมัครเล่น

การสูญเสีย 3: การรอคอย

การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการรอเริ่มการประมวลผลวัสดุ (ชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) บ่งชี้ว่ากระบวนการวางแผนและกระบวนการผลิตไม่ได้ประสานงานกัน สถานการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับวิสาหกิจในประเทศ กระบวนการวางแผนนั้นค่อนข้างซับซ้อน เนื่องจากต้องมีการวิเคราะห์ปัจจัยจำนวนมาก ปัจจัยดังกล่าว ได้แก่ โครงสร้างคำสั่งซื้อของผู้บริโภค สถานะของตลาดวัตถุดิบ ประสิทธิภาพอุปกรณ์ ตารางกะ ฯลฯ การวางแผนที่เหมาะสมอย่างแท้จริงต้องอาศัยการฝึกอบรมทางคณิตศาสตร์อย่างจริงจังและการโต้ตอบที่ได้รับการปรับปรุงระหว่างการขาย การจัดซื้อ และบริการการผลิต อาจเป็นเรื่องยากที่องค์กรใดๆ จะมีส่วนร่วมในการวางแผนโดยนักวิทยาศาสตร์ที่สามารถจัดระบบปัจจัยทั้งหมดและค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดได้ ตามกฎแล้ว กระบวนการวางแผนมีลักษณะเหมาะสมที่สุดหลอกและขึ้นอยู่กับแนวทางส่วนตัวของผู้ที่มีประสบการณ์ในการผลิต เบื้องต้น เราสามารถสรุปได้ว่ามีโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการวางแผนอยู่เสมอ

นอกเหนือจากการวางแผนที่ด้อยประสิทธิภาพแล้ว ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการรอยังได้รับผลกระทบอย่างมากจากปริมาณงานของอุปกรณ์ที่ไม่สม่ำเสมอ ในกรณีนี้ สินค้าที่ค้างอยู่ในรอการประมวลผลอาจเกิดขึ้นก่อนการดำเนินการที่มีปริมาณงานต่ำที่สุด ควรปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินการดังกล่าว หากเป็นไปไม่ได้ ควรพิจารณาการจัดกำหนดการอุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นหรือการกระจายบุคลากรระหว่างการปฏิบัติงาน

การสูญเสีย 4: สินค้าคงคลัง

คงมีคนไม่กี่คนที่ตอบคำถามนี้ไม่ได้ - ทำไมหุ้นถึงแย่? สินค้าคงคลังเป็นเงินแช่แข็งเช่น เงินถูกถอนออกจากการหมุนเวียนและสูญเสียมูลค่า แต่ด้วยเหตุผลบางประการ การมีอยู่ของสินค้าคงคลังในการผลิตถือเป็นเรื่องปกติและที่สำคัญที่สุดคือยอมรับได้! ท้ายที่สุดแล้ว ต้องขอบคุณทุนสำรองที่ทำให้สามารถชดเชยความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วได้ สินค้าคงคลังช่วยให้บริษัทสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ในระหว่างการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบ สุดท้ายนี้ สินค้าคงคลังช่วยให้ขั้นตอนการผลิตราบรื่นขึ้น เป็นไปได้ไหมที่จะทำโดยไม่ต้องใช้สิ่งของหากมันมีประโยชน์มาก? เพื่อตอบคำถามนี้ เราต้องดูปัญหาสินค้าคงคลังจากมุมมองที่ต่างออกไป ดูเหมือนสิ่งของจำเป็น แต่:

ตามที่กล่าวไปแล้ว สินค้าคงเหลือถือเป็นเงินทุนหมุนเวียนที่ถูกแช่แข็ง

สินค้าคงคลังต้องการการบำรุงรักษา (พื้นที่คลังสินค้า บุคลากร โลจิสติกส์ ฯลฯ)

และที่สำคัญที่สุด สินค้าคงคลังซ่อนปัญหาการผลิตไว้ เช่น การวางแผนที่ไม่ดี ความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับซัพพลายเออร์ ขั้นตอนการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอ เป็นต้น

ในความเป็นจริง สินค้าคงคลังซ่อนการสูญเสียประเภทอื่นๆ ไว้ ทำให้เกิดความรู้สึกถึงสภาพแวดล้อมการผลิตที่เจริญรุ่งเรือง

การสูญเสีย 5: ข้อบกพร่อง

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามความต้องการของผู้บริโภคทำให้เกิดต้นทุนวัตถุดิบ เวลาทำงาน แรงงาน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ และการกำจัดข้อบกพร่องที่ชัดเจน มาตรการดั้งเดิมในการลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องคือการจัดระเบียบของแผนกควบคุมและบริการต่างๆ เชื่อกันว่าหน่วยงานดังกล่าวต้องใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อป้องกันการปล่อยข้อบกพร่อง ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งความรับผิดชอบทั้งหมดต่อการแต่งงานก็ตกเป็นหน้าที่ของบริการที่เกี่ยวข้องด้วย! แต่ความจริงที่ว่าบริการควบคุมคุณภาพไม่มีการยกระดับที่จำเป็นเหนือหน่วยการผลิตมักจะไม่นำมาพิจารณา ปรากฎว่าการถามหน่วยงานกำกับดูแลก็เหมือนกับการรักษาอาการของโรค ไม่ใช่สาเหตุของโรค

ขอแนะนำให้เริ่มกำจัดการสูญเสียเนื่องจากการผลิตที่บกพร่องโดยการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการทำงานของชุดควบคุม นี่ไม่เกี่ยวกับการค้นหาว่าผู้ตรวจสอบพลาดข้อบกพร่องหรือไม่ (ซึ่งแน่นอนว่านี่ก็สำคัญเช่นกัน) สิ่งสำคัญคือการทำความเข้าใจว่าบริการควบคุมมีส่วนช่วยในการขจัดสาเหตุของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องได้มากเพียงใด ไม่ว่าในกรณีใด โดยปกติแล้วการควบคุมจะดำเนินการหลังจากผลิตผลิตภัณฑ์แล้วเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ ผู้ตรวจสอบจึงไม่มีโอกาสมีอิทธิพลต่อคุณภาพอย่างรวดเร็ว วิธีเดียวที่จะออกจากสถานการณ์นี้ได้คือการบูรณาการขั้นตอนการจัดการคุณภาพเข้ากับกระบวนการผลิต

การสูญเสีย 6: การประมวลผลมากเกินไป

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้บริโภคยินดีจ่ายเฉพาะคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าต่อเขาเท่านั้น หากผู้บริโภคต้องการโทรทัศน์ เขาก็คาดหวังว่าจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเหมาะสม พร้อมด้วยทรัพย์สินของผู้บริโภคที่เหมาะสมในราคาที่แน่นอน ดังนั้นหากคุณสร้างที่วางเสาสกีไว้ในทีวีในขณะที่เพิ่มราคาเป็นสองเท่าก็ไม่ใช่ความจริงที่ว่าทีวีจะพบผู้บริโภค นั่นเป็นเพราะฟังก์ชันพิเศษไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับทีวี ตัวอย่างอื่น. หากผู้บริโภคคาดหวังว่าเคสทีวีควรเป็นสีดำ (สีขาว สีเงิน ฯลฯ) แต่คุณมีเพียงพลาสติกสีเขียวและหลังจากทำเคสแล้ว คุณทาสีใหม่ตามสีที่ต้องการ - นี่เป็นการสิ้นเปลืองการประมวลผลที่ไม่จำเป็นด้วย ท้ายที่สุดมันต้องใช้เวลา คน อุปกรณ์ สี แต่ตัวถังซึ่งมีคุณค่าต่อผู้บริโภคจริงๆ กลับถูกผลิตขึ้นมาแล้ว การสูญเสียการประมวลผลที่ไม่จำเป็นควรรวมถึงการบำรุงรักษาอุปกรณ์อัตโนมัติด้วย ตัวอย่างเช่น ชิ้นส่วนต่างๆ เคลื่อนที่ไปตามสายพานลำเลียงซึ่งหยุดเป็นประจำเนื่องจากการวางแนวไม่ตรง เจ้าหน้าที่พิเศษจะตรวจสอบสายพานลำเลียงและแก้ไขส่วนที่บิดเบี้ยว แรงงานของคนงานดังกล่าวก็ถือเป็นการประมวลผลที่ไม่จำเป็นเช่นกัน

การสูญเสีย 7: การเคลื่อนไหว

การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นซึ่งนำไปสู่การสูญเสียอาจเรียกได้ง่ายขึ้นว่า - ความไร้สาระ ดังนั้นจึงเน้นย้ำถึงความไร้เหตุผลและความโกลาหล จากภายนอก การเคลื่อนไหวดังกล่าวอาจดูเหมือนเป็นกิจกรรมจำนวนมาก แต่เมื่อตรวจสอบอย่างใกล้ชิด คุณจะสังเกตได้ว่า เช่นเดียวกับความสูญเสียที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ การเคลื่อนไหวดังกล่าวไม่ได้มีส่วนช่วยสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค โดยปกติแล้วจะมีแหล่งที่มาของการสูญเสียประเภทนี้เพียงแหล่งเดียว - การจัดระบบการทำงานที่ไม่ดี ซึ่งอาจรวมถึงการขาดคำแนะนำที่จำเป็น บุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมไม่ดี หรือมีระเบียบวินัยในการใช้แรงงานต่ำ การสูญเสียประเภทนี้มีความโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าสามารถตรวจพบได้ค่อนข้างง่าย และเมื่อพบแล้ว ก็สามารถดำเนินมาตรการที่ชัดเจนเพื่อกำจัดพวกมันได้ เอียงมีเครื่องมือมากมายสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้: ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน ระบบองค์กรในที่ทำงาน (5S)

การสูญเสีย 8: สูญเสียความคิดสร้างสรรค์

คุณรู้จักสภาวะเมื่อคุณรู้สึกถึงความเข้มแข็งที่จะทำอะไรมากขึ้น เมื่อคุณมีความตั้งใจ ความรู้ แรงกระตุ้นที่สร้างสรรค์ แต่สถานการณ์ไม่เอื้ออำนวยให้คุณแสดงออกอย่างเหมาะสม? ในกรณีนี้ สถานการณ์ที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานแสดงออกอย่างเต็มที่หมายถึง: ความประสงค์ที่ไม่สมเหตุสมผลของผู้บังคับบัญชา การไม่มีเวลาและเงินทุนในการนำแนวคิดไปใช้ และสถานการณ์ที่ตึงเครียดในทีมงาน ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าคน ๆ หนึ่งรู้สึกเหมือนเป็นเพียงส่วนเสริมของระบบการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถถูกแทนที่ด้วยส่วนอื่นได้อย่างง่ายดาย ในสถานการณ์เช่นนี้พนักงานจะปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการตามขั้นต่ำที่กำหนดและรีบออกจากองค์กรที่เป็นคนต่างด้าวสำหรับเขา ในขณะเดียวกัน ทุกคนมีแนวโน้มที่จะมีความคิดสร้างสรรค์ในระดับหนึ่ง แม้ว่าความจำเป็นในการสร้างสรรค์นั้นจะเกิดขึ้นจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงงานที่ไม่จำเป็นหรือลดภาระของกิจกรรมประจำก็ตาม นอกจากนี้ มีใครอีกนอกจากพนักงานซึ่งก็คือบุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างคุณค่า ที่สามารถสังเกตเห็นข้อบกพร่องและวิธีการปรับปรุงได้โดยการสังเกตกิจกรรมเดียวกันทุกวัน นั่นคือสาเหตุว่าทำไมงานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่ต้องแก้ไขระหว่างการใช้งาน การผลิตแบบลีนประกอบด้วยการมีส่วนร่วมโดยรวมของบุคลากรในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - ไคเซ็น (Kaizen) เพื่อให้ใช้ศักยภาพของพนักงานแต่ละคนได้อย่างเต็มที่

แนวทางการกำจัดความสูญเสีย

ดังนั้นจึงมีการระบุการสูญเสียประเภทหลักแล้ว จะตรวจสอบสถานะของพวกเขาในการผลิตและเข้าใกล้การกำจัดพวกเขาได้อย่างไร? แนวทางที่นำเสนอภายในแนวคิด การผลิตแบบลีนขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่จำเป็น ครอบคลุม และละเอียดเกี่ยวกับกลไกในการสร้างมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ด้วยเหตุนี้ ขั้นตอนแรกควรจัดทำคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการผลิตทั้งหมด หากการผลิตมีความซับซ้อน กระบวนการทั้งหมดก็สามารถแบ่งออกเป็นกระบวนการย่อยได้ ซึ่งจะอธิบายและวิเคราะห์แยกกัน เพื่ออธิบายกระบวนการผลิต จะใช้การแสดงแผนผังภาพที่เรียกว่าแผนที่กระแสคุณค่า ลำดับการดำเนินการทั้งหมดเพื่อกำจัดการสูญเสียมีขั้นตอนต่อไปนี้

1. การพัฒนาแผนที่การสร้างกระแสคุณค่ากระบวนการ

2. การพัฒนารายการตรวจสอบเพื่อช่วยระบุสาเหตุของการสูญเสียในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ

3. การรวบรวมข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับเวลาของการสร้างมูลค่าและเวลาที่สูญเสีย รวมถึงข้อมูลอื่น ๆ ที่บ่งชี้ว่ามีการสูญเสีย โดยใช้รายการตรวจสอบที่พัฒนาขึ้น

4. การสร้างแผนที่กระแสคุณค่าในอนาคต (โดยไม่มีการสูญเสีย)

5. การวิเคราะห์สาเหตุของการสูญเสียและการกำจัดขั้นตอนที่ไม่สร้างมูลค่า

6. การกำหนดมาตรฐานขั้นตอนการทำงานและการนำไปใช้ในกระบวนการอื่นๆ

กระบวนการนี้สามารถทำซ้ำได้ นอกจากนี้ ยังสามารถดำเนินการตามเป้าหมายเพื่อกำจัดของเสียบางประเภทได้โดยใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนที่เหมาะสม (จะมีรายละเอียดเพิ่มเติมในภายหลัง)

แผนที่สายธารคุณค่า

แผนที่กระแสคุณค่าคือคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการผลิต เมื่อวาดแผนที่ คุณไม่ควรพลาดแม้แต่รายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ที่ดูเหมือนไม่มีนัยสำคัญ หากการเคลื่อนย้ายสินทรัพย์วัสดุถูกควบคุมโดยระบบการไหลของเอกสาร ประเภทและเส้นทางของเอกสารที่ดำเนินการควรแสดงบนแผนที่ บ่อยครั้ง การไหลของเอกสารมีความไม่มีเหตุผลซึ่งทำให้เสียเวลาหรือมีการสะสมสินค้าคงคลัง เพื่อความชัดเจน จำเป็นต้องเน้นบนแผนที่ด้วยวิธีพิเศษถึงสถานที่ที่อาจเกิดความสูญเสียใด ๆ ที่ระบุไว้ข้างต้น (คลังสินค้า การขนส่ง คิว ฯลฯ) รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาแผนที่ธารคุณค่าสามารถพบได้ในเอกสารที่มีอยู่ เช่น ในหนังสือของ Mike Rother และ John Shook

รายการตรวจสอบ

เอกสารควบคุมทำหน้าที่เป็นหลักฐานเอกสารหลักที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ของการติดตามประสิทธิภาพของการดำเนินการผลิตเฉพาะ การกรอกรายการตรวจสอบควรกำหนดให้กับผู้สังเกตการณ์อิสระเพื่อขจัดองค์ประกอบเชิงอัตวิสัยของการสังเกต นอกจากนี้ ในจุดที่สำคัญที่สุด ควรมอบหมายการกำกับดูแลให้กับผู้บังคับบัญชาอิสระหลายคน สิ่งนี้จะช่วยให้เราได้รับตัวอย่างผลการสังเกตทางสถิติที่สอดคล้องกัน ในระหว่างกระบวนการสังเกต ผู้ควบคุมจะต้องจัดทำบันทึกเพื่อระบุลักษณะเฉพาะของการดำเนินการเฉพาะ รวมถึงบันทึกที่บ่งชี้ถึงความสูญเสียประเภทใดประเภทหนึ่งที่เป็นไปได้ จากการวิเคราะห์รายการตรวจสอบ จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับการมีหรือไม่มีการสูญเสียในการปฏิบัติงาน และจะมีการร่างแผนผังกระแสคุณค่า โดยคำนึงถึงสถานะการไหลที่ต้องการ หลังจากนี้ กระบวนการที่ซับซ้อนและยาวนานในการกำจัดการสูญเสียที่ตรวจพบจะเริ่มต้นด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือบางอย่าง การผลิตแบบลีน.

เครื่องมือการผลิตแบบลีน

ดังนั้นจึงมีการอธิบายกระแสคุณค่า ระบุการสูญเสีย และอธิบายสถานะที่ต้องการ อะไรต่อไป? ถัดมาเป็นส่วนที่ยาก หากถึงจุดนี้คุณสามารถแก้ปัญหาได้โดยอาศัยเพียงกลุ่มคนแคบ ๆ ที่มีสติสัมปชัญญะรอบตัวคุณเท่านั้น เพื่อเริ่มต่อสู้กับความสูญเสียโดยตรง คุณจะต้องใช้ทรัพยากรของพนักงานทั้งหมดขององค์กร ในที่นี้ผมอยากจะเน้นย้ำว่า เอียงคุณไม่สามารถนำไปใช้และนำไปใช้เหมือนอุปกรณ์ใหม่ได้ ก่อนอื่นจำเป็นต้องสอนให้คนคิดใหม่ มีความจำเป็นต้องถ่ายทอดให้บุคลากรทุกคนทราบถึงความสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและกิจกรรมของตนเองจากตำแหน่งในการค้นหาจุดเริ่มต้นและความสูญเสียที่มีเหตุผล นี่เป็นงานที่แยกจากกันและซับซ้อนมากซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพร้อมของการจัดการองค์กรสำหรับสิ่งนี้

เพื่อขจัดความสูญเสียรวมทั้งป้องกันการเกิดขึ้นภายใน การผลิตแบบลีนมีการพัฒนาวิธีการมากมายสำหรับการจัดกิจกรรมการผลิตอย่างมีเหตุผล เป็นไปไม่ได้ที่จะหารือเกี่ยวกับวิธีการทั้งหมดภายในกรอบของบทความนี้ ให้เราอาศัยเฉพาะสิ่งที่สำคัญที่สุดเท่านั้นซึ่งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ การผลิตแบบลีน.

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - Kaizen

แนวคิดของ Kaizen มาจากประเทศญี่ปุ่น ประกอบด้วยคำสองคำ: ไค (เปลี่ยน) และเซน (เพื่อสิ่งที่ดีกว่า) การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในขั้นตอนเล็กๆ ที่ไม่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก - นี่คือความหมายที่แนวคิดของ Kaizen ห่อหุ้มไว้ เพื่อแสดงให้เห็นคุณลักษณะของเส้นทางไคเซ็น มักจะตรงกันข้ามกับการพัฒนาเชิงนวัตกรรม

นวัตกรรม
การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ.	การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย.
ทุกๆ 5...10 ปี	ทุกวัน.
ทำโดยผู้จัดการ	ทำโดยคนงาน
ต้องใช้ต้นทุนสูง	มีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดหรือไม่มีค่าใช้จ่ายเลย
ผลกระทบจะเกิดขึ้นในอนาคต	การปรับปรุงจะสังเกตเห็นได้ทันที
จุดสนใจหลักอยู่ที่ปัจจัยการผลิต (อุปกรณ์)	มุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม (กระบวนการ)

การจัดสถานที่ทำงาน - 5ส

วิธีการจัดสถานที่ทำงานตามหลัก 5ส เป็นเครื่องมือที่เข้าใจง่ายแต่มีประสิทธิภาพมากในการปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงาน ในตารางการผลิตที่ยุ่งวุ่นวาย พนักงานเลิกให้ความสนใจกับ "สิ่งเล็กๆ น้อยๆ" เช่น ความยุ่งเหยิง สิ่งสกปรก สิ่งที่ไม่จำเป็น ฯลฯ ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของบุคลากรหรือความปลอดภัยต่อตัวการผลิตแต่อย่างใด ระบบ 5ส กำหนดกฎเกณฑ์ห้าประการที่ชัดเจนในการนำความสงบเรียบร้อยมาสู่ที่ทำงาน: คัดแยก รักษาความสงบเรียบร้อย รักษาความสะอาด สร้างมาตรฐาน ปรับปรุง การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพงาน ระดับวัฒนธรรมการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ และนำไปสู่การลดการสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่เป็นระเบียบ

ขั้นตอนการดำเนินงาน

ในระดับรายวันในแวดวงสังคมของเรา เรามักจะไปถึงระดับของความเข้าใจร่วมกันซึ่งด้วยความช่วยเหลือของคำอุทานหลายครั้งเราสามารถถ่ายทอดความหมายไปยังคู่สนทนาของเราได้ คนนอกที่พบว่าตัวเองอยู่ในแวดวงสังคมเช่นนี้จะไม่เข้าใจอะไรเลย นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่คู่สนทนาเองซึ่งพัวพันกับความซับซ้อนของภาษาถิ่นในการสื่อสารของพวกเขาก็เลิกเข้าใจซึ่งกันและกัน ความสนใจร่วมกันของกลุ่มงานยังนำไปสู่การเกิดขึ้นของภาษาการสื่อสารที่เฉพาะเจาะจง อย่างไรก็ตาม หากความผิดพลาดในชีวิตประจำวันไม่น่าจะนำไปสู่ผลกระทบร้ายแรง ความเข้าใจผิดในการผลิตจะนำไปสู่การสูญเสียที่สำคัญในประเภทต่างๆ มากที่สุด

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มั่นคง กิจกรรมการผลิตใดๆ จะต้องดำเนินการตามลักษณะที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ขั้นตอนนี้จะต้องได้รับการควบคุมในรูปแบบที่จะกำจัดข้อผิดพลาดในการปฏิบัติงานใด ๆ และเป็นที่เข้าใจสำหรับผู้เริ่มต้น เอกสารที่อธิบายวิธีการดำเนินการเฉพาะในรูปแบบที่ชัดเจนและเข้าถึงได้เรียกว่าขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP) ตามหลักการแล้ว พนักงานควรสร้าง SOP ของตนเอง หากเป็นไปไม่ได้ อย่างน้อยพวกเขาก็ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา อย่างน้อยก็ในขั้นตอนการทดสอบ ด้วยวิธีนี้จะรับประกันความสอดคล้องของเอกสารอย่างสมบูรณ์

การบำรุงรักษาอุปกรณ์การผลิตทั้งหมด

สภาพของอุปกรณ์การผลิตเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักในการบรรลุตัวบ่งชี้การผลิตตามแผน ได้แก่ คุณภาพ ผลผลิต ความปลอดภัย ในกรณีที่ดีที่สุด อุปกรณ์ควรทำงานได้อย่างราบรื่นโดยไม่มีการเสียหรืออุบัติเหตุ เป็นไปได้ไหม? ค่อนข้างเป็นไปได้หากคุณแก้ไขปัญหาการบำรุงรักษาอย่างเชี่ยวชาญ

ในสถานการณ์ปกติการทำงานของอุปกรณ์จะดำเนินการโดยบุคลากรด้านเทคโนโลยี (ปฏิบัติการ) และการบำรุงรักษาและซ่อมแซมเชิงป้องกันจะดำเนินการโดยบริการซ่อมแซม งานที่ต้องเผชิญกับบริการเหล่านี้แตกต่างกัน สำหรับแบบแรกหมายถึงการบรรลุเป้าหมายการผลิต สำหรับแบบหลัง หมายถึงการบำรุงรักษาอุปกรณ์ให้อยู่ในสภาพดีและการซ่อมแซมอย่างทันท่วงที ความแตกต่างในเป้าหมายของการบริการนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้ปฏิบัติงานไม่สนใจปัญหาของการบริการซ่อม และช่างซ่อมไม่สนใจปัญหาของแผนกการผลิต โดยปกติแล้วประสิทธิภาพของอุปกรณ์จะลดลง

เพื่อที่จะเชื่อมโยงการดูแลอุปกรณ์และกระบวนการผลิตอย่างแยกไม่ออก จะต้องพิจารณาแนวทางการบำรุงรักษาอุปกรณ์ใหม่ทั้งหมด หนึ่งในเครื่องมือช่วยให้คุณทำสิ่งนี้ได้ การผลิตแบบลีนซึ่งเรียกว่าการบำรุงรักษาการผลิตโดยรวม (TPM) วิธีการของ TPM ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่างานและการบำรุงรักษาแยกจากกันไม่ได้ ซึ่งหมายความว่างานบำรุงรักษาทั้งหมดที่ไม่จำเป็นต้องใช้ทักษะพิเศษจะต้องดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานอุปกรณ์การผลิตโดยตรง ขั้นตอนการบำรุงรักษาทั้งหมดต้องเป็นมาตรฐาน ในระหว่างการซ่อมแซม อุปกรณ์จะต้องได้รับการบูรณะและปรับปรุงใหม่ทั้งหมดเพื่อป้องกันอุบัติเหตุซ้ำ ปัญหาจะต้องได้รับการบันทึกและวิเคราะห์เพื่อวางแผนกิจกรรมการบำรุงรักษา

มีการพูดคุยถึง TPM อย่างละเอียดในบทความ "การบำรุงรักษาการผลิตโดยรวม - TPM" และใน

ตรงเวลา

การสูญเสียอย่างหนึ่งที่ถือว่าก่อนหน้านี้เรียกว่าการรอ การสิ้นเปลืองที่รอเกิดขึ้นเมื่อชิ้นส่วนหลุดออกจากการดำเนินการครั้งก่อน แต่ไม่สามารถดำเนินการได้ในครั้งถัดไป หากการดำเนินการก่อนหน้านี้ยังคงผลิตชิ้นส่วนต่อไป จะเกิดการสูญเสียอีกครั้ง - สต็อก หากสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นเร็วเกินไป จำเป็นต้องขนส่งไปยังคลังสินค้า (ของเสียอื่น) อย่างที่คุณเห็น การส่งชิ้นส่วนเพื่อการดำเนินงานในภายหลังเป็นสิ่งสำคัญมากเฉพาะเมื่อจำเป็นเท่านั้น วิธีการทำงานนี้เรียกว่าทันเวลา (JIT) จริงๆ แล้ว JIT เป็นงานที่ต้องสั่งการสำหรับการดำเนินการครั้งต่อไป เช่นเดียวกับงาน "ตามสั่ง" อื่นๆ JIT ต้องมีการวางแผนที่ชัดเจนเพื่อให้โหลดอุปกรณ์ได้อย่างยืดหยุ่น ปัจจัยหลักสำหรับการวางแผนที่ประสบความสำเร็จคือการลดปริมาณของแบทช์ที่ประมวลผลและถ่ายโอนไปยังการดำเนินการถัดไป และการใช้วิธีการควบคุมขั้นตอนการผลิต หนึ่งในเครื่องมือสำหรับการตรวจสอบปริมาณงานของการดำเนินการผลิตคือการ์ด Kanban

คัมบัง

Kanban คือการ์ดหรือฉลากที่สื่อสารถึงคุณลักษณะหรือเงื่อนไขของหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่กำลังดำเนินการ สามารถใช้ Kanban เพื่อกำหนดจำนวนรายการในชุดงาน เพื่อกำหนดความจำเป็นในการใช้ชุดงานเพื่อการประมวลผล เพื่อกำหนดลำดับในการประมวลผลชุดงาน เป็นต้น โดยทั่วไปแล้ว การ์ดคัมบังจะมีการออกแบบที่สดใสและดึงดูดความสนใจ ตัวอย่างเช่น ชุดงานที่ต้องดำเนินการก่อนจะได้รับใบแดง การจัดส่งที่เร่งด่วนน้อยกว่าจะเป็นสีเขียว การใช้การ์ดช่วยขจัดของเสียเนื่องจากการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็น ทำงานทันเวลา และปรับปรุงวัฒนธรรมการผลิตโดยรวม

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ตามเนื้อผ้า เชื่อกันว่าการผลิตเป็นชุดจะทำกำไรได้เฉพาะสำหรับกระบวนการแปรรูปปริมาณมากเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การผลิตจำนวนมากทำให้เกิดการสูญเสียในการรอ สินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้น และการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์โดยไม่จำเป็น การแข่งขันในระบบเศรษฐกิจตลาดได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรต่างๆ จะต้องไม่มุ่งเน้นไปที่ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต แต่อยู่ที่ขอบเขตของผลิตภัณฑ์ด้วย การแบ่งประเภทที่หลากหลายจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการผลิตสินค้าเป็นชุดเล็กๆ โดยมีการเปลี่ยนอุปกรณ์บ่อยครั้งสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน

การเปลี่ยนแปลงเป็นการเสียเวลา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องลดเวลาของการเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งให้เหลือค่าต่ำสุดที่เป็นไปได้ ในการดำเนินการนี้ คุณควรใช้เทคนิคเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ภายในวิธีการนี้ การดำเนินการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะถูกจัดประเภท หลังจากนั้นเวลาดำเนินการจะลดลงเหลือน้อยที่สุด ซึ่งทำได้โดยการสร้างมาตรฐานกระบวนการเปลี่ยน ปรับปรุงอุปกรณ์ และดำเนินการส่วนหนึ่งของขั้นตอนการเปลี่ยนก่อนหยุดหรือหลังเริ่มกระบวนการ (เช่น สามารถเคลื่อนย้ายเครื่องมือระหว่างการปฏิบัติงานได้โดยไม่เกิดความเสียหายต่อคุณภาพและประสิทธิภาพการผลิต)

คุณภาพในตัว

เพื่อให้บรรลุถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับสูง องค์กรส่วนใหญ่มีแผนกโครงสร้างองค์กรที่รับผิดชอบในการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (นี่คือแผนกควบคุมทางเทคนิคที่รู้จักตั้งแต่สมัยโซเวียต - แผนกควบคุมคุณภาพและแผนกการจัดการคุณภาพสมัยใหม่ - OUK และ หน่วยขององค์กรที่คล้ายกัน) ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ผ่านการตรวจสอบโดยแผนกดังกล่าวอาจถูกปฏิเสธ การกำจัด การทำงานซ้ำ การลดเกรด การลดราคา ฯลฯ จากขั้นตอนที่ระบุไว้ อาจเกิดการสูญเสียจากการทำงานซ้ำ (การประมวลผลเพิ่มเติม การประมวลผล และการจัดเก็บข้อบกพร่อง) หรือมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ลดลง สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่ายแล้วอยู่ภายใต้การควบคุม

เพื่อลดการสูญเสียเหล่านี้ ขอแนะนำให้ย้ายการควบคุมคุณภาพไปยังขั้นตอนก่อนหน้า ทางออกที่ดีที่สุดคือดำเนินการควบคุมคุณภาพโดยตรงระหว่างการดำเนินการผลิต เทคนิคการรวมการดำเนินการผลิตและการควบคุมคุณภาพเรียกว่าคุณภาพในตัว วิธีการนี้ใช้ขั้นตอนมาตรฐานที่ช่วยให้ตรวจสอบความสอดคล้องของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและควบคุมขั้นตอนการดำเนินการในกรณีที่ตรวจพบความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด ไม่ควรดำเนินการแต่งงาน - นี่เป็นกฎหมายประเภทหนึ่งที่คนงานทุกคนต้องเรียนรู้ หากจำเป็นต้องหยุดสายพานลำเลียง จะต้องดำเนินการนี้ การรีสตาร์ทสามารถทำได้หลังจากกำจัดสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันแล้วเท่านั้น อีกทิศทางหนึ่งในการลดโอกาสที่จะเกิดข้อบกพร่องคือการปรับปรุงอุปกรณ์การผลิตให้ทันสมัยหรือบูรณาการเข้ากับกลไกในการตรวจจับผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสมได้ทันท่วงที

สิ่งที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ

เอียงไม่ใช่เพียงชุดแนวคิด เครื่องมือ และกฎเกณฑ์เท่านั้น ประการแรก นี่คือปรัชญาที่เปลี่ยนแปลงมุมมองที่กำหนดไว้เกี่ยวกับการจัดระเบียบความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นปรัชญาที่ส่งผลกระทบต่อทุกชั้นในโครงสร้างองค์กรขององค์กร ซึ่งเป็นปรัชญาที่ต้องการการมีอยู่ของผู้พยากรณ์และผู้ติดตามในวิสาหกิจ พื้นฐาน การผลิตแบบลีนเรียบง่ายและการนำไปปฏิบัติไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนทางการเงินอย่างจริงจัง อย่างไรก็ตาม ความง่ายในการก้าวไปสู่เส้นทางของปรัชญานี้อยู่ติดกับความยากลำบากมหาศาลในการอยู่บนเส้นทางนี้

องค์ประกอบหลักสองประการกำหนดความสำเร็จส่วนใหญ่ของการดำเนินการตามปรัชญา การผลิตแบบลีน. ก่อนอื่นองค์กรต้องการผู้นำที่สามารถ "จุดประกาย" ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยแนวคิดใหม่ ๆ ปลูกฝังให้พวกเขามั่นใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและร่วมกับพวกเขาทีละขั้นตอนอดทนต่อความยากลำบากทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขระยะยาว ปัญหาการยืน และประการที่สอง ระบบแรงจูงใจและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กรโดยมีจุดประสงค์ร่วมกันในการนำแนวทางใหม่ๆ ไปใช้ที่ทุกคนสามารถเข้าใจได้ ในแง่คณิตศาสตร์ องค์ประกอบทั้งสองนี้ได้แก่ จำเป็นเงื่อนไขในการดำเนินการให้สำเร็จ การผลิตแบบลีน. อย่างอื่น (เครื่องมือ เทคนิค) เป็นด้านเทคนิคของปัญหา ซึ่งเสริมเงื่อนไขที่จำเป็นให้เพียงพอ

วรรณกรรม

1. Rother Mike, Shook John เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ แนวปฏิบัติในการสร้างแผนที่สายธารคุณค่า/การแปล จากภาษาอังกฤษ ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2 - อ.: Alpina Business Books: CBSD, ศูนย์พัฒนาทักษะทางธุรกิจ, 2549 - 144 น.

สำหรับผู้จัดการระดับกลางและระดับจูเนียร์ (ตั้งแต่หัวหน้าคนงานไปจนถึงผู้จัดการร้าน) ของบริษัท Metinvest ทุกแห่ง และสำหรับผู้บริหารระดับกลางของบริษัทจัดการ "METINVEST HOLDING" ในเดือนพฤษภาคม 2012 โครงการ "DNA Management" ได้เปิดตัวที่ Metinvest Corporate University

รู้ทันทีเกี่ยวกับข่าวสารล่าสุดในหน้าอย่างเป็นทางการของนิตยสารค่ะเฟสบุ๊ค

โปรแกรมการฝึกอบรมใช้เวลา 1.5 ปี ด้วยความช่วยเหลือดังกล่าว Metinvest ทำให้พนักงานเข้าใจถึงวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจของบริษัท ตลอดจนกระบวนการทางเศรษฐกิจและการเงินหลัก การมีส่วนร่วมในกระบวนการในบริษัท และความสำคัญของการมีส่วนร่วมต่อธุรกิจ พวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับค่านิยมขององค์กร เกณฑ์ความมีประสิทธิผลของงานของผู้จัดการ และอื่นๆ อีกมากมาย โปรแกรมประกอบด้วย 5 โมดูลซึ่งจัดขึ้นในรูปแบบการฝึกอบรม ประกอบด้วย: การสัมมนาปฐมนิเทศ พื้นฐานของเศรษฐศาสตร์และการเงินขององค์กร พื้นฐานขององค์กรแบบ Lean พื้นฐานของการตั้งเป้าหมาย และระบบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก (KPI) การจัดการงานและบุคลากรอย่างมีประสิทธิผล สี่โมดูลของโปรแกรมสอนโดยผู้ฝึกสอนจาก Corporate University ซึ่งเป็นพนักงานของ Metinvest 24 คนที่ได้รับการฝึกอบรมทักษะการฝึกสอน และในโมดูล 2 “ความรู้พื้นฐานเศรษฐศาสตร์และการเงินขององค์กร” พวกเขาสอนโดยผู้ฝึกสอนจากผู้ให้บริการภายนอก (ที่ปรึกษาอีโคพซี่).

พนักงานของ Avdeevsky Coke และโรงงานเคมีซึ่งเสร็จสิ้นการฝึกอบรมแล้วได้พูดถึงว่าการฝึกอบรมใน "การจัดการ DNA" ส่งผลต่อความสำเร็จในการทำงานของพวกเขาอย่างไร

- ในระหว่างกะของฉัน ฉันสื่อสารกับลูกน้องมากมาย ตั้งแต่การกำหนดงานสำหรับกะไปจนถึงการวิเคราะห์งานที่ทำ ดังนั้นขึ้นอยู่กับว่าฉันสามารถกำหนดงานและควบคุมได้อย่างไร งานก็จะเสร็จสมบูรณ์- พูด อเล็กซานเดอร์ คาลาบิน, รองหัวหน้าร้านเตรียมถ่านหินที่ 1 - หนึ่งในแบบฝึกหัดในการฝึกอบรม "การจัดการงานและบุคลากรอย่างมีประสิทธิผล" ทำให้ฉันมองตัวเองจากภายนอก - วิธีสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา บางครั้งการได้ "กระจกเงา" แบบนี้มาก็มีประโยชน์เพื่อทำความเข้าใจสิ่งที่ฉันยังต้องดำเนินการในฐานะผู้นำ และโมดูลที่สอง "ความรู้พื้นฐานเศรษฐศาสตร์และการเงินขององค์กร" เปิดเผยในรูปแบบที่เข้าถึงได้เช่นแนวคิดเช่นงบดุลขององค์กร การหมุนเวียนเงินทุน การลงทุน การประเมินและทางเลือก จุดคุ้มทุน EBITDA ฯลฯ มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับฉัน เพื่อทำความเข้าใจว่าการตัดสินใจและการกระทำของฉันส่งผลต่อผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กรโดยทั่วไปอย่างไร

ไม่มีใครเห็นพ้องต้องกันว่าโอกาสที่จะได้เห็นตัวเองจากภายนอกและประเมินผลงานของคุณในระดับเศรษฐกิจและรายได้ขององค์กรทั้งหมดถือเป็นประสบการณ์ที่สำคัญและทรงคุณค่า

- นี่เป็นโอกาสอันดีที่จะได้พบปะเพื่อนร่วมงานจากโรงงานอื่น, ทำงานร่วมกับพวกเขาในทีมเดียวกัน,- แบ่งปันความประทับใจต่อโปรแกรม อเล็กซานเดอร์ บาลาซานยาน, หัวหน้าฝ่ายปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. - โปรแกรมนี้เป็นจุดเริ่มของการมีปฏิสัมพันธ์ การแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ก่อนการฝึกอบรมในโครงการนี้ ฉันรู้ว่า Lean Enterprise คืออะไร แต่ฉันได้เรียนรู้วิธีการสอนเครื่องมือเหล่านี้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาจากการฝึกอบรมนี้ ในระหว่างการฝึกอบรม KPI การฝึกกำหนดเป้าหมาย SMART และประเมินคุณภาพของการกำหนดเป้าหมายอีกครั้งจะมีประโยชน์ และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการให้ข้อเสนอแนะแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณอย่างถูกต้องอย่างไรเพื่อให้เป็นที่เข้าใจและเป็นแรงบันดาลใจในการปฏิบัติตามตัวชี้วัด

เพื่อใช้โปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน บริษัท Metinvest กำลังสร้างศูนย์ฝึกอบรมการจัดการที่ทันสมัย ​​ซึ่งเป็นห้องเรียนเฉพาะทางที่มีอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการดำเนินการฝึกอบรม จนถึงปัจจุบัน ศูนย์ดังกล่าวได้เปิดแล้วที่ Azovstal, โรงงาน Avdeevsky Coke, โรงงานเหมืองแร่และแปรรูปภาคเหนือ, ภาคกลาง และ Ingulets ที่ Krasnodonugol และที่บริษัทจัดการ ห้องเรียนทั้งหมด 22 ห้องจะถูกสร้างขึ้นที่บริษัท Metinvest เพื่อฝึกอบรมพนักงาน

ดังนั้น ด้วยความพยายามของ Metinvest ผู้จัดการทุกคนจะซึมซับทักษะการจัดการที่มีประสิทธิผล "ในระดับพันธุกรรม" อย่างแท้จริง ผู้นำที่มีความสามารถเป็นกุญแจสำคัญในการประสานงาน ความมั่นคง และมีประสิทธิภาพของทั้งบริษัท

“องค์กรแบบลีน”เป็นแนวทางบูรณาการในการแก้ปัญหาที่มีอยู่ในการผลิต การจัดกระบวนการที่ใช้พื้นที่ วัสดุ เวลา และต้นทุนแรงงานน้อยลงในทุกขั้นตอนของวงจรการผลิต นี่คือระบบมาตรการเพื่อลดการสูญเสียในขณะที่สร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคและเป็นกุญแจพื้นฐานสู่ความสำเร็จในการบรรลุผลลัพธ์ที่สูงในทุกด้านของกิจกรรม

Khartsyzsk Pipe Plant เป็นโรงงานแห่งแรกในกลุ่มบริษัทยูเครนของกลุ่ม Metinvest ที่เริ่มดำเนินโครงการ Lean Enterprise จนถึงปัจจุบัน โครงการนี้ครอบคลุมเวิร์กช็อปการผลิตหลัก 2 แห่ง ได้แก่ TPP-2 และ TPP-4

โปรแกรมนี้เริ่มต้นที่ KhTZ ในปี 2010 ในขณะนี้ เครื่องมือของโครงการกำลังถูกนำไปใช้ที่โรงงานอย่างประสบความสำเร็จ: 5ซี , TRMและ สเมด. นอกจากนี้ ภายในกรอบของโปรแกรม องค์กรยังได้แนะนำการจัดการด้วยภาพ ระบบในการยื่นข้อเสนอ และสร้างทีมปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในแผนกการผลิตหลัก

ในระหว่างการดำเนินการ "องค์กรแบบลีน" ที่ KhTZ กิจกรรมของโรงงานได้รับผลลัพธ์เชิงบวกในเกือบทุกด้าน:

• มาตรฐานการผลิตได้รับการปรับปรุง
• ปรับปรุงสถานที่ทำงานและระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์
• มองเห็นตัวชี้วัดการผลิตได้
• ความสามารถในการทำงานและประสิทธิภาพของอุปกรณ์เพิ่มขึ้น

"5ซี"เป็นระบบองค์กรในที่ทำงานที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและการควบคุมพื้นที่ปฏิบัติงานได้อย่างมาก ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และประหยัดเวลา นี่เป็นก้าวแรกสู่การสร้างองค์กรแบบลีนและการใช้เครื่องมือโปรแกรมอื่นๆ

TRM- ระบบการดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด ซึ่งผู้ปฏิบัติงานและเจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุงมีส่วนร่วม เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์

สเมด- ลดระยะเวลาในการเปลี่ยนอุปกรณ์ การเปลี่ยนเครื่องมือ และเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบการผลิต

การควบคุมการมองเห็น- เครื่องมือควบคุมด้วยภาพที่ทำให้งานง่ายขึ้นและเพิ่มผลผลิตอย่างมาก ช่วยทำให้มองเห็นปัญหา ติดตามสถานการณ์ในที่ทำงาน กำหนดเป้าหมายการปรับปรุงให้ชัดเจน (กำหนดเป้าหมายที่เป็นภาพ) ในเวลาเดียวกัน ทั้งผลลัพธ์และเป้าหมายปัจจุบันจะมองเห็นได้พร้อมๆ กันเสมอ

ทีมงานปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง- กลุ่มคนงานในโรงงานซึ่งประชุมกันด้วยความสมัครใจเป็นประจำเพื่อระบุปัญหาและเตรียมข้อเสนอเพื่อขจัดปัญหาที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทีมปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ HTZ เริ่มกิจกรรมเมื่อไม่นานมานี้ แต่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาข้อเสนอการปรับปรุง

ระบบยื่นข้อเสนอ -มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในกระบวนการ เริ่มดำเนินการที่ KhTZ เมื่อวันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2554 จุดสนใจหลักของการพัฒนาพนักงานคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การลดต้นทุน การขจัดความสูญเสีย และปรับปรุงอาชีวอนามัยและความปลอดภัย