Lean. Úvodný kurz

Čo je štíhla výroba? METINVEST-MRMZ LLC Štíhla výroba – skrátenie doby dodania objednávky odstránením strát Tradičný prístup Strata hodnoty objednávky produktu Štíhla výroba = skrátenie doby dodania objednávky Proces po odstránení strát Objednávka Produkt Rovnaká práca, ale dokončená v krátkom čase 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC Čo je štíhla výroba? Hodnota V typickom procese je podiel strát > 90 %"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Štíhly podnik v priemysle Všetky hlavné metalurgické spoločnosti v SNŠ pracujú na zlepšení efektívnosti na základe konceptu „štíhleho podniku“ 7

Štíhla výroba vo svete (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Princípy štíhlej výroby sú dnes široko používané po celom svete, od hutníckych a strojárskych podnikov až po oblasti lekárskej starostlivosti o obyvateľstvo Výroba spotrebného tovaru Potravinársky priemysel Baníctvo priemysel Strojárstvo Hutnícky priemysel Finančný sektor Obchod Sektor služieb 8

METINVEST-MRMZ LLC Štíhla výroba vo svete (2/2) Systém štíhlej výroby nie je dogmou ani návodom na neustále používanie. Ide o súbor nástrojov a metód, pomocou ktorých spoločnosť buduje základy vlastnej cesty zlepšovania. Známa americká spoločnosť ALCOA, ktorá vychádzala z výrobného systému Toyota (TPS) a preniesla ho do svojho odvetvia, vyvinula podnikový obchodný systém (APS - Alcoa Production System) General Company Electric zašla ešte ďalej tým, že najprv pochopila, zjednodušila a eliminovala činnosti bez pridanej hodnoty a potom začala sústredené úsilie na zníženie variácií v už zefektívnených výrobných a riadiacich operáciách pomocou metodiky Six Sigma (kombinácia metód Lean a Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC Vytváranie kultúry štíhlej výroby (1/3) Schopnosť zmeniť: „to sa nedá urobiť...“ by sa malo zmeniť na: „dá sa to urobiť, ak...“ Kultúra „Bez viny“: „Kto je na vine...“ by sa malo zmeniť na: „Ako sa tomu môžeme ako kolektív v budúcnosti vyhnúť? "10

METINVEST-MRMZ LLC Vytváranie kultúry štíhlej výroby (3/3) Tradičná organizácia Odporúčania prichádzajú na príkaz zhora. Zodpovednosť je výlučne na manažéroch, zamestnanci sú demotivovaní neschopnosťou realizovať zmeny. „Nepočúvajú, čo im chceme povedať“ Štíhla výroba Rozhodnutia o zlepšeniach sa robia na najnižších úrovniach spoločnosti Zamestnanci sú zapojení, ochotní robiť zmeny a podieľať sa na nich Neustále zlepšovanie a komunikácia Pravidelné zlepšovanie Dobre zavedená komunikácia o situácii v podniku Obmedzenia v prístupe k informáciám /obmedzená komunikácia v podniku Vysoká miera spokojnosti zamestnancov Nízka miera spokojnosti zamestnancov 12

Zvyšovanie efektívnosti podniku METINVEST-MRMZ sro Zvyšovanie efektívnosti podniku je: 1. Veľké investície - radikálna transformácia procesov, technológií, zariadení v dôsledku veľkých finančných investícií. Konvenčné chápanie rozdelenia pracovných funkcií Top manažment Investície Stredný manažment Masters Pochopenie rozdelenia pracovných funkcií z pohľadu neustáleho zlepšovania Údržba Neustále zlepšovanie Pracovníci údržby 2. Neustále zlepšovanie (CI) - malé zlepšenia v priebehu priebežnej práce ktoré nevedú k zásadným zmenám v technológii a vybavení. Sú založené predovšetkým na práci s ľuďmi a odstraňovaní organizačných strát. 13

NS a inovácie - zvyšovanie efektivity METINVEST-MRMZ sro Investície NS Čas Ideálne znázornenie pokroku s investičnou stratégiou Investície NS Investície Čas Investície plus NS - maximálne zvýšenie efektivity výroby Čas Reálny model napredovania s investičnou stratégiou Neustále zlepšovanie nielen zlepšuje výrobný výkon, ale umožňuje efektívnejšie investície do výroby 14

METINVEST-MRMZ LLC Princíp neustáleho zlepšovania Zlepšovanie nekončí, ale postupuje v cykle PDCA (Plan Do Check Act) - Plan Do Check Implement Plan Do (Try) Implement Check 15

METINVEST-MRMZ LLC Činnosti z pohľadu pridania hodnoty produktu Všetky operácie a úkony výrobného procesu je možné vždy rozdeliť do troch kategórií 1. Úkony vytvárajúce hodnotu pre spotrebiteľa – úkony, ktoré dávajú produktu práve tie vlastnosti resp. vlastnosti, za ktoré spotrebiteľ platí (razenie dielu alebo zváranie konštrukcie) 2. Činnosti, ktoré nevytvárajú hodnotu, ale sú nevyhnutné z viacerých dôvodov, napr. lisovanie alebo kontrola zvarov) 3. Úkony nevytvárajúce hodnotu, ktoré je možné okamžite vylúčiť z výrobného procesu - operácie, ktoré sú stratami druhého typu (vymáhanie chýb, čakanie na prírezy pred lisovaním, prípadne zbytočný pohyb a preprava) Zamerajte sa na činy, ktoré nevytvárajú hodnotu. V procese optimalizácie výroby sa najskôr eliminujú straty druhého typu, potom sa minimalizujú straty prvého typu 17

METINVEST-MRMZ LLC 8 druhov strát JE 8 TYPOV STRÁT 1. Nadprodukcia 2. Zásoby 3. Čakanie 4. Nadmerné spracovanie 5. Nadmerný pohyb 6. Doprava 7. Nedostatky 8. Nerealizovaný potenciál zamestnancov 18

METINVEST-MRMZ LLC Druhy strát - Nadprodukcia - objavuje sa, keď vyrábame, zbierame alebo uvoľňujeme viac, ako je potrebné Výroba „v zálohe“, bez objednávok alebo v množstvách väčších ako požaduje klient Vytváranie dokumentov a správ skôr, ako sú potrebné Dodávka v súlade s predchádzajúcou objednávkou na ďalšiu, ktorá ešte nebola objednaná (t.j. ešte nie je vyžadovaná) 20

METINVEST-MRMZ sro Druhy strát - Zásoby - akékoľvek výrobky skladované priamo v závode alebo mimo neho Zásoby surovín, materiálov, tovaru, hotových výrobkov Zásoby dokumentov čakajúcich na podpis alebo potvrdenie Zásoby prenášané medzi jednotlivými fázami procesu Zásoby spisov v r. počítač 22

METINVEST-MRMZ sro Druhy strát - Čakanie - nastáva, keď sú personál, prevádzky alebo čiastočne hotové výrobky nútené čakať na ďalšie úkony, informácie alebo materiály Čakanie na dodávku surovín, materiálu, dokumentácie, zariadenia Čakanie na kontrolu, kontrola kvality Čakanie na prvú jednotku kvality po výmene Čakacie nástroje, stroje Čakanie na ďalšiu osobu Čakanie na rozhodnutie 24

METINVEST-MRMZ LLC Druhy strát – Nadmerné spracovanie – každé ďalšie spracovanie alebo úsilie nad rámec toho, čo je potrebné. Používanie zložitých nástrojov, postupov a techník namiesto jednoduchých riešení Duplikovanie všetkej práce Opakovanie tých istých úkonov stále dokola Nedostatočné informácie – nutnosť pýtať sa znova Tzv. „dotýkať sa viackrát“ 26

Druhy strát METINVEST-MRMZ sro 1. Nadprodukcia 2. Zásoby 5. Nadmerný pohyb 4. Nadmerné spracovanie STRATY 3. Čakanie 27

METINVEST-MRMZ LLC Druhy strát – Nadmerný pohyb – všetky pohyby zamestnancov, ktoré nevytvárajú pridanú hodnotu Vyhľadávanie nástrojov, dielov, zariadení atď. dosah a zle umiestnené nástroje 28

Druhy strát METINVEST-MRMZ sro 1. Nadprodukcia 6. Doprava 2. Zásoby 5. Nadmerný pohyb 4. Nadmerné spracovanie STRATY 3. Čakanie 29

METINVEST-MRMZ LLC Druhy strát – Doprava – akýkoľvek pohyb nedokončenej výroby, materiálov, dielov, náhradných dielov alebo hotových výrobkov z jedného miesta na druhé, ktorý neprináša pridanú hodnotu Presun/preprava materiálov, surovín z miesta na miesto Všetky vrátenia tovaru do skladu Križovanie dopravných ciest (nevhodný plán staveniska) 30

Druhy strát METINVEST-MRMZ sro 7. Chyby 1. Nadprodukcia 6. Doprava 2. Zásoby 5. Nadmerný pohyb 4. Nadmerné spracovanie STRATY 3. Čakanie 31

METINVEST-MRMZ LLC Druhy strát – Vady a potreba prepracovania – všetky práce vykonané nesprávne, alebo práce, ktoré si vyžadujú opätovné vykonanie alebo prerobenie Chyby vo výrobnom procese Chybné výrobky Opravy v dôsledku zle vykonanej práce predchodcu Nesprávne údaje alebo dokumentácia 32

Druhy strát METINVEST-MRMZ sro 8. Nerealizovaný potenciál zamestnancov 7. Nedostatky 1. Nadprodukcia 6. Doprava 2. Zásoby 5. Nadmerný pohyb 4. Nadmerné spracovanie STRATY 3. Čakanie 33

LLC "METINVEST-MRMZ" Druhy strát - nerealizovaný potenciál zamestnancov Nerealizovaný potenciál zamestnancov - Strata času, nápadov, zručností, príležitostí na zlepšenie a získavanie skúseností v dôsledku nepozornosti zamestnancov, ktorí nemajú čas počúvať Zamestnanci nie sú zapojení do proces zlepšovania Nedostatok motivácie Nerovnomerne rozložená práca medzi ľudí Nedôvera v zamestnancov Kvalifikácia ľudí len v jednej oblasti Nevyužívanie talentov, nápadov, návrhov 34

Systém 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 Systém 5 C päť jednoduchých princípov racionálnej organizácie pracovného priestoru 4 3 Zdokonaľovanie, neustále zlepšovanie, neustále zlepšovanie 2 Štandardizácia štandardizácia implementácie prvých troch C 1 Udržujte pracovisko čisté, čistite pracovisko Systematizácia pre všetko je miesto a všetko je na svojom mieste Triedenie vyhodiť, presunúť na iné miesto, predať, požičiavať atď. 5 S je prvým krokom k vytvoreniu „štíhleho podniku“ a aplikovaniu ďalších nástrojov štíhlej výroby 36

1 C - Triedenie LLC "METINVEST-MRMZ" Hlavné úlohy: Odpad Rozdeľte všetko, čo sa nachádza v pracovnej oblasti, do troch kategórií: 1. neustále používané na vykonávanie základných úloh 2. nepoužívané 3. zriedkavo používané / môže byť potrebné HLAVNÉ PRAVIDLO TRIEDENIA: Oblasť karantény Nevyhnutná Nepotrebná Potreba môže byť dosiahnutá Ak máte pochybnosti o určitej položke, odstráňte ju z pracovnej oblasti 37

LLC "METINVEST-MRMZ" 1 C - Triedenie Tri hlavné ukazovatele, ktoré pomáhajú posúdiť potrebu položky Potreba položky pri vykonávaní súčasných činností. Ak položka nie je potrebná, mala by sa odstrániť z pracovnej oblasti. Frekvencia používania položky. Ak je vec zriedka používaná, môže byť uložená mimo pracoviska Počet položiek potrebných pre aktuálne činnosti. Ak je potrebný obmedzený počet položiek, prebytočné položky možno odstrániť alebo uložiť mimo pracoviska 38

2 C - Systematizácia METINVEST-MRMZ LLC 2 C. Systematizácia: pre všetko je miesto a všetko je na svojom mieste 4 pravidlá usporiadania vecí: na viditeľnom mieste ľahko sa vezme ľahko sa používa ľahko sa vráti na miesto 39

PRACOVNÝ PRIESTOR METINVEST-MRMZ LLC DO 5 C 2 C - Systematizácia PRACOVNÝ PRIESTOR JE ORGANIZOVANÝ PODĽA PRINCÍPU 5 C Kontajnery sú umiestnené na náhodných miestach... Miesta skladovania kontajnerov sú jasne definované... Neexistujú žiadne určené priechody.. Skladové miesta sú označené... Sú zabezpečené a označené bezpečné priechody, ktoré musia byť vždy voľné... 40

PRACOVNÁ PLOCHA METINVEST-MRMZ LLC DO 5 C 2 C - Systematizácia PRACOVNÁ OBLASŤ JE ORGANIZOVANÁ PODĽA PRINCÍPU 5 C HA! !! LUK E T N Náradie je uložené hromadne v skriniach, zásuvkách a na stoloch... Náradie je umiestnené na pevných miestach podľa frekvencie používania... Neprítomnosť jedného z nástrojov nie je možné okamžite zistiť... Je možné vizuálne skontrolujte neprítomnosť nástroja... 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 C – Udržiavanie čistoty 3 C. Udržiavajte pracovisko čisté a upratané ü rozdeľte miestnosť na zóny ü určte osoby, ktoré budú pridelené do konkrétnej zóny ü určte čas na upratovanie a usporiadanie vecí 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 C – Udržiavanie čistoty Za čistotu na pracovisku je zodpovedný každý, kto v ňom pracuje! 44

4 C – Štandardizácia METINVEST-MRMZ sro Štandardizácia je stanovenie zásad a štandardov pre dodržiavanie prvých troch „S“ Neustále triedenie + Konštantná štandardizácia = neustále dodržiavanie pravidiel systematizácie + neustále udržiavanie čistoty Cieľom etapy nie je vytvorenie balíka dokumentov, ale stanovenie a vizualizácia jasných a jednoduchých pravidiel, ktorých dodržiavanie je nevyhnutné na udržanie a zlepšenie stavu pracovísk 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C – Štandardizácia Krok 1 – Určenie, kto je zodpovedný za vykonávanie určitých činností v rámci systému 5 S Krok 2 – Zabránenie odchodu zo systému 5 S, zodpovednosť za implementáciu systému 5 S sa stane súčasťou každodennej práce Krok 3 – Skontrolujte, ako dobre sa implementuje denná rutina implementácie systému 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C – Zlepšenie – formovanie disciplíny, presná implementácia stanovených pravidiel, postupov a technologických operácií. Ciele etapy: b Pravidelné audity b Stanovenie potrebných nápravných opatrení Audit 5 C - pravidelné hodnotenie úrovne a dynamiky implementácie systému 5 C Typy auditu 5 C: interný audit - realizujú ho zodpovední za 5 C v priestoroch dielní; externé audity vykonávajú dozorcovia štrukturálnej jednotky; 48

METINVEST MRMZ LLC Praktický príklad vykonania kaizen blitz MAKEEVSKY POBOČKA EMZ PJSC (elektrárska dielňa mlyna 390) PRED ZMENOU PO VÝMENE

LLC "METINVEST MRMZ" Praktický príklad vykonania kaizen blitzu PJSC "EMZ" (valcovňa, valcovňa 360, valcovňa) PRED ZMENOU © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 - PO ZMENE

LLC "METINVEST MRMZ" Praktický príklad vykonania kaizen blitz PJSC "EMZ" (valcovňa, valcovňa 360, valcovňa) PRED ZMENOU PO ZMENE

LLC "METINVEST MRMZ" Svetové postupy pri implementácii "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (Rusko, Samara) Horizontálny lis Valcovňa

LLC "METINVEST MRMZ" Svetové postupy implementácie "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (Rusko, Samara) PRED ZMENOU PO ZMENE

LLC "METINVEST MRMZ" Svetové postupy pri implementácii "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (Rusko, Samara) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" Svetové postupy pri implementácii "Lean Enterprise" "Zodiac, Nederland" (žiarovňa žiarového zinkovania) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" Praktický príklad vykonania kaizen blitzu PJSC "MK "Azovstal" Kováčska a armovacia dielňa OPKS PRED ZMENOU PO ZMENE

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC Štíhla výroba > 5 C Vizuálny manažment Prevencia chýb Just in time Štíhla"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Vizuálna správa 1. Nástroje vizuálnej kontroly, ktoré výrazne zjednodušujú prácu a zvyšujú produktivitu; 2. Pracujú hneď od príchodu zamestnanca do podniku. Aplikácia Používa sa vo všetkých procesoch, vrátane poskytovania služieb, na znázornenie odchýlok od štandardných prevádzkových postupov. Zlepšiť Čas procesu Efektívnosť procesu Čas prechodu Chyby produktu Povedomie personálu o cieľoch spoločnosti a stratách Povedomie zamestnancov o postupe práce Cesta uzavretá 72

METINVEST-MRMZ LLC Vizuálny manažment - usporiadanie nástrojov, dielov, materiálov, vykonávanie akcií a indikátorov pre verejné prezeranie tak, aby bol na prvý pohľad jasný stav systému KDE SA POUŽÍVA VIZUÁLNY MANAGEMENT... ...tam nie je nič nadbytočné...poriadok a vysoká efektivita práce...bezpečne...štandardizácia postupov funguje...jednoduché zaškolenie nových zamestnancov...odchýlky v práci sú okamžite viditeľné...ciele sú známe a výsledky práce viditeľné...možný je proces neustáleho zlepšovania... skutočným cieľom sú 100% vhodné produkty Efektívny systém vizuálnej správy je taký, keď každý zamestnanec zvládne maximálne za 5 minút zistíte, kto, čo, kde, kedy, prečo a ako 73 funguje

Vizuálna správa METINVEST-MRMZ LLC Čo vidíme pri pohľade na toto meracie zariadenie? Čo presne meria? Sú hodnoty v normálnych medziach? Ako ďaleko je od cieľovej hodnoty? 40 60 20 80 0 100 C 74

Vizuálna správa METINVEST-MRMZ LLC Čo vidíme pri pohľade na toto meracie zariadenie? Čo presne meria? Sú hodnoty v normálnych medziach? Ako ďaleko je od cieľovej hodnoty? 40 60 20 80 0 Nemrznúca teplota v jednotke 7 B. Norma: 30ºС 100 C 75

Vizuálna pomoc pri sledovaní odchýlok METINVEST-MRMZ sro Vizualizácia pri sledovaní parametrov - prístroje sú dobre viditeľné, stav procesu je k dispozícii každému zamestnancovi Vizualizácia pri sledovaní uvoľnenia skrutkových spojov Určená zóna normálnej prevádzky 25 15 20 10 30 Pracovať podľa podľa noriem ukazovateľov všetkých zariadení v podniku musia byť umiestnené vo vyhradenom priestore pre normálnu prevádzku zariadenia Závitové spojenie je normálne utiahnuté - čiary sa navzájom zhodujú Prítomnosť voľného závitového spojenia - čiary nie sa navzájom zhodujú 76 35 0

Vizuálna pomoc operátorovi LLC "METINVEST-MRMZ" MAX Dostupnosť materiálov pre prácu Úroveň zásob Miesta, kde sú položky skladované Miesto dodávky materiálov Hranice pracovného priestoru Merania Odchýlky Rytmus práce Koordinácia činností 77

METINVEST-MRMZ LLC Vizuálna pomoc servisnému personálu Povinné kontrolné body pri servise zariadení Etapy opráv Sklad náradia Vyhľadávanie náhradných dielov Načasovanie preventívnej údržby MAX Odchýlky v prevádzke zariadenia 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Vizuálna ochrana proti chybám Prijateľné hladiny mazania sú vizuálne indikované - možnosť omylu pri výmene oleja je vylúčená Skladovacie miesta sú vizuálne označené - po použití sa položka vráti na svoje miesto Typy mazív sú vizuálne označené - možnosť použitia oleja nevhodného pre daný účel odpadá uzol 79

Vizuálna výroba LLC "METINVEST-MRMZ" "Vizuálna výroba" - prehľadná a ľahko ovládateľná Produkty Dôležitá obsluha Vizuálny signál Vizuálne normy Hotové výrobky Číslo prevádzky Informácie o linke Označenie Odpad Stav a plán realizácie Objem surovín Označenie zón Kľúčové ukazovatele výkonnosti Sklad surovín Typ oleja Číslo Tlakomer s hornou a dolnou hranicou Tlak oleja a jeho hladina Každá osoba, ktorá prichádza do výroby, musí proces zorientovať do 3-5 minút 80

Error Prevention LLC "METINVEST-MRMZ" Error Prevention System je Yoke Method of Doom (ochrana pred chybami) - metóda, ktorá eliminuje samotnú možnosť urobiť chybu. Zahŕňa vývoj postupov, metód a zariadení na predchádzanie chybám tam, kde sa môžu vyskytnúť. Zlepšuje − Čas procesu − Efektívnosť zariadenia − Čas cyklu − Chyby produktu − Použitá strata produktivity personálu Kontrola chýb sa používa vo všetkých procesoch na zistenie chýb alebo defektov a zabránenie tomu, aby sa dostali k zákazníkovi alebo do ďalšej prevádzky. − Plocha využívaná na výrobu daného produktu 83

METINVEST-MRMZ LLC História vývoja SMED (Single Minute Exchange of Dies – doslova „minútová výmena matrice“) – výmena zariadenia za menej ako 10 minút. História vývoja systému Za zakladateľa systému SMED je považovaný Shigeo Shingo, japonský inžinier, ktorý sa osvedčil ako jeden z popredných svetových špecialistov na výrobnú prax a Toyota Production System. Shigeo Shingo trvalo devätnásť rokov (1950 – 1969), kým vyvinul systém SMED v Japonsku: I. etapa – 1950, Mazda Toyo Industries, 50 % zníženie výmeny lisovacích lisov. Proces prechodu na euro je rozdelený do dvoch skupín operácií: interné a externé; Etapa II – 1957, Mitsubishi Heavy Industries, 40 % zníženie výmeny hoblíkov. Nahradenie interných operácií externými; Etapa III – 1969, Toyota Motor Company, skracuje čas výmeny 1000 ton raziaceho lisu zo 4 hodín na 3 minúty. Zdokonaľovanie techník a metód vnútornej a vonkajšej úpravy, vytváranie a formulovanie základných metód prestavovania. V podstate je systém SMED súborom teoretických a praktických metód, ktoré dokážu skrátiť čas nastavovania a prestavovania zariadenia na desať minút. 85

Kroky na skrátenie času prechodu METINVEST-MRMZ LLC HLAVNÉ KROKY NA ZNÍŽENIE ČASU PREPNUTIA t 0 1 Stanovenie času prechodu. Nerozlišuje sa medzi vnútornými a vonkajšími operáciami. 2 Rozdelenie prevádzok na interné a externé. 3 Odvodenie externých operácií z času prechodu na euro. Vykonáva sa za chodu zariadenia. 4 Transformácia časti vnútorných operácií na externé. Interné Externé 5 Obmedzte interné operácie. Externý Interný Externý 6 Obmedzte externé operácie. Čas prepnutia Interný Externý Externý t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC Štandardizácia funkcií, nie formulárov Štandardizácia funkcií - zjednotenie len tých dielov, ktoré sa používajú pri výmene (centrovanie, upevnenie, uchytenie atď.), vyžaduje minimálne náklady - napr. použitie korekčných vložiek pre zápustky zn. rôzne výšky Štandardizácia tvaru - štandardizácia veľkostí a rozmerov všetkých dielov a nástrojov, vysokonákladová metóda - napríklad zväčšenie veľkosti matrice na najväčšiu veľkosť Príklad štandardizácie funkcií pre obsluhu výmenných matríc: Razidlo A 30 Dištančná podložka na zjednotenie výšky zápustiek A 320 mm a B 270 mm 50 30 80 80 50 320 Tesnenie na zjednotenie výšky zovretia Razítko B Výsledkom je: Odpadá nutnosť nastavovať výšku zovretia matríc - skracuje sa čas nastavenia Potreba výmeny upevňovacích prvkov počas výmeny je eliminovaná - používajú sa rovnaké svorky a skrutky 87

METINVEST-MRMZ LLC Použitie funkčných svoriek alebo úplná eliminácia spojovacích prostriedkov Najpoužívanejšími spojovacími prostriedkami sú skrutky/skrutky, ale ich použitie vedie k strate času na odskrutkovanie/skrúcanie. Skrutka s 15 otáčkami závitu sa musí otočiť 15x, ale hodnotu tvorí posledná otáčka pri doťahovaní a prvá otáčka pri povoľovaní.Zostávajúce otáčky sú zbytočné pohyby a priama strata času pri prestavovaní.Je ťažké okamžite dostať sa na závit maticou, pri prestavovaní môže spadnúť, čo vedie k strate času Pred vylepšením - skrutky Po vylepšení - svorky. 88

METINVEST-MRMZ LLC Použitie prídavných zariadení Počas prepínania pracovníci často vykonávajú rovnaké úkony na inštaláciu, pripojenie alebo zaistenie pomocných dielov, hadíc, káblov a náradia – použitie prídavných zariadení môže výrazne obmedziť vnútorné operácie a eliminovať zbytočné úkony. Použitie medzisvorky na pripojenie/odpojenie viacerých vysokotlakových hadíc súčasne Inštalácia a používanie rôznych sád niekoľkých foriem na veľkom lise. Všetky identické pomocné zariadenia (dosky) sú vyrábané na umiestnenie týchto foriem. Zatiaľ čo sa prvá doska s nainštalovanými formami používa v lise, pracovníci pripevnia dve nové formy na druhú dosku a vycentrujú ich. Po zastavení zariadenia na opätovné nastavenie pracovník tieto zariadenia jednoducho vymení. Celá operácia vnútorného prestavenia a spustenia lisu teda trvá niekoľko minút. 89

METINVEST-MRMZ LLC Aplikácia paralelných operácií Keď paralelné operácie vykonávajú súčasne dvaja ľudia, čas prestavenia sa skráti o viac ako polovicu v dôsledku kratších pohybov. Všetci dostupní nekvalifikovaní pracovníci sa môžu zúčastniť paralelných operácií prechodu na euro. Aj bez zníženia počtu človekohodín pre prechodové operácie paralelné vykonávanie prác výrazne skracuje čas samotného prechodu. miesto uloženia komponentov miesto uloženia prípravkov Špagetový diagram bol zostavený pred implementáciou vylepšení miesto uloženia náradia miesto uloženia súčiastok miesto uloženia náradia miesto uloženia prípravkov Špagetový diagram bol zostavený s prihliadnutím na paralelnú prácu 90

METINVEST-MRMZ LLC Eliminácia úprav je možná tromi spôsobmi: Použitím digitálnej váhy a vytvorením štandardných nastavení 1 Používanie čísel je jednoduchšie a spoľahlivejšie, ako sa zakaždým spoliehať na skúsenosti a intuíciu Pomocou digitálnej váhy môžete rýchlo dosiahnuť presnosť inštalácie až 0,5 mm 2 Vizualizácia alebo fyzická fixácia pozícií pozdĺž kľúčových polohovacích osí. Použitie štandardizovaných zariadení na správne polohovanie vám umožňuje čo najviac eliminovať chyby a obmedziť nastavenie. Polohovanie spracovávaného telesa vzhľadom na stôl stroja pomocou centrovacích zariadení 3 Metóda multiplicity a zmeny funkcií. 91 Predtým – koncový spínač sa plynule prestaví pri každom prepnutí na novú štandardnú veľkosť Potom – každá štandardná veľkosť má vlastný koncový spínač, prepnutie sa vykoná zapnutím požadovaného spínača 91

Svetové postupy SMED Spoločnosť METINVEST-MRMZ LLC Jednotka Pred SMED Po SMED Výsledok T Výroba 1 80 t lis 4 h 0 min 4 min 18 sek 98 % S Kovy 1 100 t lis 40 min 26 sek 94 % 30 t lis 50 extrudér 4 ' ” sústruh 50 min 1 h 10 min 4 h 30 min 48 sek 7 min 36 sek 11 min 98 % 89 % 96 % Obrábacie centrum 139 min 59 sek 59 min 29 sek 57 % AM Fľašovača Plniarna 32 min 23 min 3 sek. 28 % E Finishing Paint Plant 56 min 26 sek 23 min 12 sek 59 % H Press 1 TT Industries Expanded Metal Co. S inžinierstvo 93

LLC "METINVEST-MRMZ" Štandardný operačný postup - vizuálny štandardný algoritmus, ktorý popisuje najefektívnejší spôsob vykonávania práce SOP sa riadi: 1. 2. 3. 4. Sekvenciou Obsah (text, diagram alebo fotografia) Požadovaný čas na vykonanie každého operácia Očakávaný výsledok 95

METINVEST-MRMZ LLC Výhody používania SOP 1. Pracovný proces je regulovaný, je jasným a zrozumiteľným návodom na konanie 2. Štandardný prístup každého zamestnanca k postupu na akomkoľvek mieste a na akomkoľvek zariadení 3. Adaptácia a školenie zamestnancov je efektívnejšie a rýchlejšie 4. Minimalizovaný negatívny vplyv „ľudského“ faktora 5. Zachováva sa stabilná úroveň kvality produktov a pracovného výkonu 6. Existujú jasné kritériá hodnotenia výkonnosti zamestnancov 96

METINVEST-MRMZ LLC Kritériá pre vypracovanie SOP 1. V procesoch, kde je kľúčový vplyv ľudského faktora na výsledok 2. V situáciách, keď neexistujú jasné kritériá pre rozhodovanie v prípadoch odchýlky 3. Ak nie sú jasné kritériá hodnotenia výkonu zamestnancov 4. Keď rovnakú prácu musia vykonávať rôzni zamestnanci 97

METINVEST-MRMZ LLC Požiadavky na SOP 1. Ľahko čitateľný (musí byť napísaný jazykom zamestnancov, ktorým je určený) 2. Vizuálne zrozumiteľný (schémy/fotografie) 3. Vrátane iba osvedčených a dostupných nástrojov a materiálov 4 Testované a schválené pracovníkmi a vedením 5. Spĺňanie noriem bezpečnosti práce a kvality 99

METINVEST-MRMZ LLC Algoritmus vývoja SOP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Zistite, čo je „najlepšou praxou“ tejto práce Vykonávajte pozorovania „pokročilej“ práce Určte postupnosť operácií Určte obsah každej prevádzka Fotografujte každú operáciu Zaznamenajte čas každej operácie Výkonní pracovníci (pracovníci) sa musia nevyhnutne zúčastniť na vývoji SOP 8. Zistite „kľúčové body“ pri každej operácii § Reakcia v prípade odchýlok § Dôležité informácie (tolerancie, dekódovanie) § Upozornenia na možné riziká týkajúce sa ochrany práce § Vplyv na kvalitu 100

METINVEST-MRMZ LLC TPM (total productive maintenance) je metodika celkovej údržby a prevádzky zariadenia, ktorá umožňuje zabezpečiť jeho najvyššiu efektivitu počas celého životného cyklu za účasti celého personálu podniku. Ide o systém celkovej údržby zariadení, na ktorom sa spoločne podieľajú operátori a opravári, aby sa zabezpečila zvýšená spoľahlivosť zariadenia. Tento prístup výrazne predlžuje životnosť zariadení a lokalizuje problémy v počiatočnom štádiu, čím predchádza nákladným nehodám. 102

METINVEST-MRMZ LLC TPM systém na zníženie prestojov, havarijných porúch a iných strát spojených s odstavením zariadenia zvýšením jeho spoľahlivosti SITUÁCIA PRED REALIZÁCIOU SITUÁCIA PO REALIZÁCII Mojou úlohou je vykonávať prácu na pracovnom zariadení. Zariadenie mohlo byť nesprávne opravené alebo nakonfigurované. .Zariadenia rozbíjajú technologický personál, používajú ho nesprávne... Neustále neplníme pracovné zadania pre havarijné poruchy...... 103

Hlavné ciele a princípy TPM LLC "METINVEST-MRMZ" Ciele TPM: Nulové chyby Nulové chyby Nulové nehody ZÁKLADNÉ PRINCÍPY TPM: 1. 2. 3. Čo najefektívnejšie využívať existujúce zariadenia Identifikovať a odstrániť základné príčiny, nie samotné problémy Vykonávajte preventívnu údržbu zariadenia, nie jeho opravu 104

Zvyšovanie kvality prostredníctvom skvalitňovania zariadení Zvyšovanie efektívnosti útvarov riadenia a údržby Riadenie vývoja a implementácie nových zariadení Školenie údržby a opráv zariadení pre operátorov a opravárov Zlepšenie systému plánovania a vykonávania údržby zariadení Cielené zlepšovanie zariadení Autonómna údržba zariadení zariadení Zlepšenie systému ochrany práce a životného prostredia prostredníctvom zlepšovacích zariadení LLC "METINVEST-MRMZ" ŠTRUKTÚRA SYSTÉMU TPM Podpora štíhlej výroby Vytváranie efektívneho výrobného prostredia s využitím 5 C Aktivity malých skupín 105

Príklad vizuálneho manažmentu v TPM LLC "METINVEST-MRMZ" Mapy na údržbu a čistenie vykurovacieho oleja č. 1 elektrickej zvarovne rúr č. 2 OJSC "KhTZ" Plán údržby vykurovacieho oleja č. 1 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 Rozdelenie územia vykurovacieho oleja na čistenie denných zmien Sledovanie prevádzkyschopnosti mechanických častí vykurovacieho oleja 3 Čistenie vykurovacieho oleja a pracoviska 2 Sledovanie stavu riadiaceho systému 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 Skontrolujte vizuálne, GS č. 3, GS č. 4, žiadne netesnosti GShch-1, GShch-2, hydraulický motor 5 min hriadeľov hnacieho oleja Kontrola Nemala by prekročiť 70 0,25 min °C Teplota oleja Kontrola hladiny Nie menej ako 0,25 min "350 mm" oleja Kontrola tlaku Norm od 200 do 320 atm 0,25 min v olejovom potrubí Kontrola tlaku vzduchu, absencia Norma od 4,5 do 6 atm 0,25 min netesností a kondenzátu Kontrola hydraulických systémov valčekových dopravníkov (vrátane normy - bez netesností GS č.2 . mechanika Kontrola rámu stroja Kontrola hriadeľov Kontrola mechanizmov vyrovnávania plechu Kontrola mechanizmov valčekového dopravníka Odstránenie zistených problémov Čistenie pevnej časti palív Čistenie PU palív Lehoty Zadanie Značka dokončenia (podpis vykonávateľa) 20 min 30 min smena 08:00 -16:00 s m 16:00 -24:00 zmena 08:00 -16:00 5 min zmena 00:00 -08:00 Vizuálne na obrazovke ovládacieho panela 0,5 min Vizuálne, celistvosť 2 min Vizuálne, celistvosť, žiadna adhézia častíc 5 min Vizuálne, integrita, pohyb a odozva snímača 2 min Vizuálne, integrita 3 min 20 min zmena 08:00 -16:00 zmena 16:00 -24:00 Pozor na integritu mechanizmov stroja 10 min Čistenie konzola, schody a prechod 5 min podľa potreby Mechanik Valcov smenu smenu ale na konci valčekovej smenu 00: 00 -08: 00 zmenu 08: 00 - 16: 00 prevádza zmena 16: 00 - 24:00 hod. obsluha valcovania, pri zistení odchýlky ju odstráni službukonajúca osoba Po odstránení úniku oleja je mechanik povinný vyčistiť únik! zmena 08: 00 - 16: 00 Za kontrolu a údržbu zodpovedá: pán Janukovyč A. B. pán Dyadyura A. I. pán Kovalenko A. P. pán Belousov M. A. pán Pedyk A. A. zmena č. 2 zmena č. 3 zmena č. 1 20 min personálom , ak sa to nedá odstrániť, je potrebné vystaviť Červený štítok vykonaný mechanikom v deň servisu mechanika DÔLEŽITÉ! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 posun 00: 00 3 Rolleri 1: 00 01 Rolleri 1 : norma a odchýlka) Valec 1 Údržba hydraulických a pneumatických systémov 1. 1 Prevádzka denne Počet denne Názov služby denne Číslo zmena č. 4 106

LLC "METINVEST-MRMZ" Zjednodušenie kontroly stavu zariadenia Priehľadný kryt na zariadení - nie je potrebné odstraňovať kryt kvôli kontrole 107

LLC "METINVEST-MRMZ" Region Prístroje na hydraulickom paneli GS č. 4 ohýbačky plechu NKMZ PRED Identifikácia problému Nedostatok vizualizácie kontroly prevádzkových parametrov čerpadla Prijaté opatrenia Výsledok Jednoznačné Kreslenie farebných hraníc prevádzkových režimov určenie normálnej a kritickej prevádzky režimy vybavenia Po 108

LLC "METINVEST-MRMZ" Návrh je zlepšovacou myšlienkou zameranou na: § zlepšenie prevádzky zariadení, § zlepšenie pracovných podmienok, § zlepšenie úrovne bezpečnosti, § zníženie nákladov a ... § ... ďalšie opatrenia, ktoré zvýšia efektívnosti podniku. Návrhy nie sú: § pravidelná údržba, § návrhy, ktoré môžu viesť k zníženiu spoľahlivosti zariadení a ukazovateľov kvality; § návrhy, ktoré zhoršujú pracovné podmienky a kvalitu práce; § návrhy, ktoré zvyšujú úroveň znečistenia životného prostredia; § návrhy, ktoré kladú iba úlohy alebo určujú iba účinok (prínos) bez uvedenia riešenia; § návrhy, ktoré už boli zahrnuté do podnikového plánu; § už realizované návrhy 111

METINVEST-MRMZ LLC Predloženie návrhu s výrazným ekonomickým efektom (efekt viac ako 50 tis. UAH) Predloženie návrhu bez ekonomického efektu (alebo s nevýznamným efektom) 50 UAH za zlepšenie na úrovni pracoviska 100 UAH za zlepšenie na pracovisku miesto, workshop úroveň 1000 UAH za zrealizovaný návrh s nevýznamným ekonomickým efektom (10 50 tis. UAH) Príjemca Iniciátor 500 UAH záloha za návrh prijatý na realizáciu Na základe výsledkov realizácie, v závislosti od dosiahnutého efektu (mínus výška zálohy) : Efekt odmeny (za rok) 5 000 UAH Do 100 000 UAH 10 000 UAH Do 500 000 UAH 25 000 UAH Do 2 miliónov UAH 50 000 UAH Viac ako 2 milióny UAH 112

METINVEST-MRMZ sro Schéma podávania návrhov a posudzovania na úrovni divízie 1. Iniciátor vypracuje formulár a odošle ho na registráciu zodpovednej osobe v divízii 2. Zodpovedná osoba návrh zaregistruje a skontroluje jeho originalitu, predloží návrh na posúdenie výborom oddielu 3. Výbor oddielu sa schádza najmenej 1x mesačne. Predseda je vedúcim dielne. Na základe výsledkov výboru sa prijímajú rozhodnutia: § Zamietnuť alebo poslať na revíziu § Prijať na realizáciu „bez výrazného ekonomického efektu“ Plat: ü 50 UAH. – dopad na pracovisko ü 100 UAH. – vplyv na lokalitu, workshop § Prijať na realizáciu „s účinkom 10 až 50 tisíc UAH. “, dohodnite sa na zaplatení 1000 UAH na Podnikovom výbore. § Predložiť na posúdenie výboru podniky „s významným ekonomickým efektom“ 113

LLC "METINVEST-MRMZ" Schéma posudzovania návrhov na úrovni podniku 1. Zodpovedá za prípravu návrhu s výraznými úsporami. Útvar efektívne pripraví balík dokumentov a zašle ho tajomníkovi Podnikového výboru SPP 2. Tajomník predloží návrh Podnikovému výboru 3. Podnikový výbor sa schádza minimálne raz mesačne. Predseda – hlavný inžinier. Na základe výsledkov výboru sa prijímajú rozhodnutia: § Odmietnuť alebo poslať na revíziu § Schváliť implementáciu na úrovni divízie „s účinkom 10-50 tisíc UAH. » ü 1000 UAH. – platba za návrh § Prijatie na realizáciu ü 500 UAH. – vyplatená ihneď (zálohová suma) Na realizáciu projektu je vytvorený projektový tím, po realizácii je potvrdený ročný efekt (na základe štatistík za min. 3 mesiace) Na základe výsledkov realizácie v závislosti od dosiahnutého efektu od 5 000 do Platí sa 50 000 UAH. (menej preddavkovej sumy) 114

METINVEST-MRMZ LLC Continuous Improvement Team (CIT) je skupina zamestnancov, ktorí sa dobrovoľne zjednotili, aby riešili problémy s cieľom zlepšiť efektivitu, ktoré presahujú rámec ich popisu práce. 116

LLC "METINVEST-MRMZ" Úlohy pre CSC sú stanovené hromadne v rámci práce výboru divízie ü zoznam úloh na riešenie schvaľuje vedúci dielne ü po schválení zoznamu veľkosť bonus za vyriešenie každej úlohy je stanovený ü výška platby za úlohu nesmie presiahnuť 3000 UAH. pre tím 117

LLC "METINVEST-MRMZ" Schéma práce KNS: Vyberte úlohu zo zoznamu úloh KNS alebo navrhnite svoju vlastnú. Zoznam úloh CNS sa nachádza v stánku CNS alebo u asistenta CNS Vyplňte formulár CNS a odovzdajte ho zodpovednému za CNS na workshope Vyriešte problém Vypracujte protokol o vykonanej práci na CNS forma; Prijmite kladné rozhodnutie obchodného výboru o dokončení práce CSC a získajte odmenu. 118

METINVEST-MRMZ LLC Analýza (dekompozícia, rozčlenenie) je operácia rozkladu celku (procesu, problému) na jeho zložky, vykonávaná v procese mozgu alebo praktickej činnosti. Problém Hľadanie riešenia problému Úroveň 1 Úroveň 2 Úroveň 3 120

METINVEST-MRMZ LLC Účelom metódy brainstormingu je zhromaždiť maximálny možný počet účastníkov, ktorí majú priamy alebo nepriamy vzťah k zvažovanej problematike, a v procese aktívneho, konštruktívneho a usporiadaného dialógu identifikovať maximálny možný počet účastníkov. nápadov a návrhov. Mysli mimo rámca – – Používať rôzne prístupy k vytváraniu nápadov Neprijímať žiadne dogmy Žiadne „vlastníctvo“ MOJICH nápadov – Neobhajovať nápady – Používať existujúce nápady na vymýšľanie nových Neodmietať návrhy – – Spočiatku predpokladať všetky návrhy sú dobré Stavte na nápade niekoho iného na jej vylepšenia „Nerozprávajte príbehy“ – Nepodložené závery z vašich skúseností vo všeobecnosti nie sú užitočné v diskusii Všetci sa zúčastňujú – – – Každý účastník musí navrhnúť aspoň jeden nápad Striedajte sa v rozprávaní, jedna veta obrat môžete preskočiť Nezabíjajte nápady – – Každý nápad je vítaný – kvantita je dôležitejšia ako kvalita Vyjadrite všetky nápady – diskusia sa uskutoční neskôr Nesťažujte sa – neupozorňujte na osobné subjektívne problémy, ak sú nemajú nič spoločné s analyzovaným problémom Zapíšte si všetky predložené nápady a zhodnoťte ich kvalitu po skončení brainstormingu útok 122

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming je operatívna metóda riešenia problému založená na stimulácii tvorivej činnosti, v ktorej sú účastníci diskusie požiadaní, aby vyjadrili čo najviac možných riešení, vrátane tých najfantastickejších. Potom sa z celkového počtu vyjadrených nápadov vyberú tie najúspešnejšie, ktoré sa dajú využiť v praxi. Etapy a pravidlá brainstormingu 1. Stanovenie problému. Predbežná fáza. § Na začiatku tejto fázy musí byť problém jasne formulovaný. § Účastníci útoku sú vybraní, vodca je určený a ďalšie úlohy účastníkov sú rozdelené v závislosti od nastoleného problému a zvoleného spôsobu vedenia útoku. 2. Generovanie nápadov. 3. Zoskupovanie, výber a hodnotenie nápadov. 123

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Etapy a pravidlá brainstormingu 1. Stanovenie problému. 2. Generovanie nápadov. Hlavná fáza, od ktorej do značnej miery závisí úspech celého brainstormingu. Preto je veľmi dôležité dodržiavať pravidlá pre túto fázu: § Hlavný je počet nápadov. Nerobte si žiadne obmedzenia. § Úplný zákaz kritiky a akéhokoľvek (vrátane pozitívneho) hodnotenia vyjadrených myšlienok, pretože hodnotenie odvádza pozornosť od hlavnej úlohy a narúša tvorivého ducha. § Nezvyčajné až absurdné nápady sú vítané. § Kombinujte a vylepšujte akékoľvek nápady. 3. Zoskupovanie, výber a hodnotenie nápadov. 124

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Etapy a pravidlá brainstormingu 1. Stanovenie problému. 2. Generovanie nápadov. 3. Zoskupovanie, výber a hodnotenie nápadov. § V tejto fáze, na rozdiel od druhej, hodnotenie nie je obmedzené, ale naopak, je podporované. § Metódy analýzy a hodnotenia nápadov môžu byť veľmi odlišné. § Úspech tejto fázy priamo závisí od toho, ako „rovnako“ účastníci chápu kritériá výberu a hodnotenia nápadov 125

„Spaghetti“ diagram LLC „METINVEST-MRMZ“ Stručný popis nástroja DEFINÍCIA AKO SÚ „Spaghetti“ diagram (obr. 1) (z anglického Spaghetti chart) je vizuálny nástroj, ktorý vám umožňuje opísať trajektóriu pracovníka produkt, doprava, informácie, nástroje alebo suroviny pozdĺž toku hodnôt podniku. Názov vznikol preto, že táto trajektória je úplne chaotická a vyzerá ako tanier špagiet PODSTATA METÓDY TO BE Podstatou metódy je zakreslenie trajektórie zamestnancov/vozidiel alebo iných objektov do plánu podniku. Takéto vizuálne znázornenie umožňuje rýchlo identifikovať hlavné dôvody dlhých pohybov a určiť straty PRAKTICKÁ STRÁNKA Obr. 1 Príklad „špagetového“ diagramu pred a po optimalizácii procesu Nástroj umožňuje vyhodnotiť cestovné straty, pochopiť, ktoré trasy sú najdlhšie a najčastejšie sa opakujúce 127

LLC "METINVEST-MRMZ" Špagetový diagram Etapy zostavovania Špagetového diagramu 1 Určenie hlavných bodov procesu hmotných objektov (miestností, plôch), s ktorými subjekt skúmaného procesu interaguje (pracovník obchodu, produkt atď.). ) 2 Kreslenie schémy rozloženia na formulár identifikované body (objekty a priestory) 3 Prehľad procesu a zobrazenie na schéme pohybov z jedného bodu do druhého (vykreslenie diagramu „AKO JE“). Na tento účel sa používajú spojovacie čiary na zobrazenie trajektórie pohybov 4 Vypočítajte a zadajte do formulára vzdialenosti medzi každým bodom v procese za hodinu / na cyklus 5 Vypočítajte čas takt, čas cyklu procesu, čas výrobného cyklu a čakaciu dobu ( 1, 2, 3, 4) 6 Analýza a vývoj riešení na zníženie odpadu a optimalizáciu procesu 7 Zostavenie diagramu pohybu TO BE (1) Takt time (T) - dostupný výrobný čas delený objemom spotrebiteľského dopytu (teoretický čas na výrobu jednotky produktu objednaného spotrebiteľom) (2) Doba cyklu (TC) – ukazuje, ako často proces „vyrába“ súčiastku alebo výrobok (merané počas pozorovania). Toto je čas, ktorý potrebuje operátor na vykonanie všetkých úkonov pred ich opätovným opakovaním, t.j. čas potrebný na vykonanie úkonov na jednom produkte na jednom pracovisku (3) Čakacia doba (WO) - rozdiel medzi časom takt a časom cyklu ( 4) Čas výrobného cyklu (MCT) je čas, ktorý jeden produkt potrebuje na to, aby prešiel celým procesom alebo hodnotovým tokom od začiatku do konca. Ak je značka umiestnená na časti, čas výrobného cyklu je čas, ktorý trvá označenej časti prejsť od začiatku do konca výrobného cyklu 128

METINVEST-MRMZ sro Pred štandardizáciou (dĺžka trasy 1 037 m) Špagetový diagram Po štandardizácii (dĺžka trasy 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 Prečo „5 Prečo“ je spôsob, ako nájsť príčinu akéhokoľvek problému, ktorý spočíva v tom, že na zistenie základnej príčiny problému je potrebné ísť nad rámec analýzy jeho zjavnej príčiny. príznaky, pričom otázku „prečo?“ niekoľkokrát za sebou. ". Príklad použitia metódy: Problémom je zastavený stroj. 1. Prečo? Bol preťažený a vypadla poistka. 2. Prečo? Ložisko nebolo správne namazané. 3. Prečo? Olejové čerpadlo nedodávalo dostatok oleja. 4. Prečo? Hriadeľ čerpadla je opotrebovaný. 5. Prečo? Nebolo chránené pletivom a dovnútra padali kusy kovu. Bez toho, aby sa manažéri niekoľkokrát pýtali „prečo“, jednoducho vymenili poistku alebo čerpadlo a problém by sa nevyriešil. Je dôležité poznamenať, že táto metóda nie je o položení presne piatich otázok. Je dôležitejšie neustále klásť otázky, kým sa nenájde a nevyrieši hlavná príčina. 131

5 Prečo Rada METINVEST-MRMZ LLC: Nástroj „5 Prečo“ je účinný, keď sa pri analýze dôvodov zachová pozornosť: § Nehľadáme subjektívne vysvetlenie, prečo nedodržiavame to, čo dodržiavať musíme! prečo? Prepálená poistka proti preťaženiu Hriadeľ nie je dobre namazaný olejom Prepálená poistka proti preťaženiu Olejové čerpadlo nedodáva dostatok oleja Službukonajúci mechanik neskontroloval mazanie Prečo? Pretože olejový filter je zanesený použitým mazacím olejom zmiešaným s kovovým prachom.Mzda mechanika ho nemotivuje k správnej údržbe zariadenia.Prečo? Pretože filter sa pravidelne nečistí. Vedenie tvrdí, že zisky sú príliš nízke na to, aby sa zvýšili bonusy Prečo? Ceny produktov sú príliš nízke Zameraná rozdelená pozornosť 132

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawov diagram (diagram príčin a následkov, rybia kosť) je nástroj na organizovanie nápadov, ktorý pomáha identifikovať potenciálne problémy, ktoré si vyžadujú ďalšie štúdium. Nápady získané ako výsledok brainstormingu sa zvyčajne zoskupujú do kategórií známych ako „šesť M“: § Metódy § Pracovná sila § Stroje § Materiály § Merania § Matka príroda § Dôležité Upozorňujeme, že diagramy príčin a následkov sú štruktúrované nástroje brainstormingu, nie údaje! § Hodnoty zobrazené v takejto tabuľke neindikujú skutočnú príčinu problému § Tím ešte potrebuje zhromaždiť údaje, aby skontroloval, ktoré potenciálne príčiny môžu skutočne spôsobovať problém. 134

LLC "METINVEST-MRMZ" Ishikawov diagram Metodika na zostavenie "Ishikawovho diagramu" 1 Formulácia problému, určenie indikátora kvality pre zlepšenie (analýza) 2 Skúmaný problém je napísaný na pravej strane uprostred prázdneho hárok papiera a je uzavretý v ráme, ku ktorému sa vľavo približuje hlavná horizontálna šípka - "chrbtica" 3 Identifikujú sa a zakreslia hlavné príčiny (príčiny úrovne 1) ovplyvňujúce problém/ukazovateľ kvality, "veľké kosti". . Príčiny úrovne 1 sú orámované a spojené šikmými šípkami s „hrebeňom“ 4. Ďalej sú vykreslené sekundárne príčiny (príčiny úrovne 2), ktoré ovplyvňujú hlavné príčiny („veľké kosti“), a tie sú zase dôsledkom sekundárnych príčin. Sekundárne príčiny sú zaznamenané a usporiadané ako „stredné kosti“ susediace s „veľkými kosťami“. Príčiny úrovne 3, ktoré ovplyvňujú príčiny úrovne 2 sú usporiadané ako „malé kosti“ susediace so „strednými kosťami“ atď. (Ak nie sú v diagrame zobrazené všetky dôvody, potom jedna šípka zostane prázdna) 5 Pre efektívne využitie nástroja odporúča sa faktory rozčleniť (na faktory štvrtej, piatej atď. úrovne), kým sa nezistia najjednoduchšie a najnepodstatnejšie dôvody ovplyvňujúce predmet analýzy, aby sa našla najsprávnejšia cesta a najefektívnejší spôsob riešenia problému 6 Dôvody/faktory sa posudzujú a zoraďujú podľa ich významnosti, pričom sú zvýraznené tie, ktoré sú obzvlášť dôležité a ktoré majú podľa všetkého najväčší vplyv na indikátor kvality 135

LLC „METINVEST-MRMZ“ Ishikawov diagram Metodika na zostavenie „Ishikawovho diagramu“ (pokračovanie) 7 Pri kreslení šípok na diagrame nezáleží na ich sklone a veľkosti. Pri konštrukcii diagramu je potrebné správne zobraziť podriadenosť a vzájomnú závislosť faktorov, ako aj navrhnúť diagram tak, aby bol dobre čitateľný. Preto sa odporúča zapisovať názvy príčin/faktorov horizontálne 8 Do diagramu sa zapisujú všetky potrebné informácie: jeho názov, názov produktu/procesu, mená účastníkov, dátum atď. miera vplyvu (významnosti) každého najmenšieho faktora, ktorý možno ovplyvniť vplyv 10 Ak sa na korekciu vyberie faktor, ktorý je ovplyvnený menšími faktormi, potom sa miera jeho vplyvu na problém vypočíta aritmetickým súčtom významnosti faktory, ktoré ho ovplyvňujú 11 Na posúdenie vplyvu faktorov je vhodnejšie použiť údaje z meraní (kontrolné hárky, protokoly meraní atď.). Ak to nie je možné, použije sa tímová metóda hodnotenia 12 Na zlepšenie indikátora kvality je potrebné použiť len najvýznamnejšie faktory. Na tento účel sa odporúča použiť Paretov diagram 136

METINVEST-MRMZ LLC Paretov diagram Definícia Paretov diagram je graf, ktorý zobrazuje závislosť určitých výsledkov procesu (Y) od väčšiny faktorov/príčin (X). ILUSTRAČNÝ Paretov zákon hovorí, že 20 % faktorov X ovplyvňuje 80 % problematických výsledkov Y 140

Paretov diagram METINVEST-MRMZ LLC Stručný popis nástroja Paretov diagram a analýza ABC Paretov diagram sa zvyčajne zobrazuje vo forme stĺpcového diagramu, ktorý odráža relatívny príspevok každej príčiny alebo komponentu k celkovému problému, pričom stĺpce sú usporiadané v zostupnom poradí . Na posúdenie miery dôležitosti príčin problémov zakreslených do diagramu sa používa technika ABC analýzy: Paretov diagram Príklad použitia ABC analýzy v rámci Paretovho diagramu A B C 141

Paretov diagram METINVEST-MRMZ LLC Stručný popis analytického nástroja ABC je potrebný na určenie troch skupín s tromi úrovňami dôležitosti: skupina A najdôležitejšie, významné problémy, príčiny, poruchy. Relatívne percento skupiny A na celkovom počte defektov (príčin) je zvyčajne 75 %. Eliminácia príčin skupiny A má teda vysokú prioritu a aktivity s tým spojené majú najvyššiu efektívnosť príčin skupiny B, ktoré celkovo nemajú viac ako 20 % skupina C najmenej významné príčiny a problémy Príklad použitia ABC analýzy v rámci rámec Paretovej mapy A B C 142

METINVEST-MRMZ LLC Regulačný diagram je vizuálny nástroj, graf zmien parametrov procesu, odhadnutých zo vzorky, v priebehu času. Na zabezpečenie štatistickej kontroly stability sa používa kontrolný diagram. Cieľom konštrukcie regulačného diagramu je identifikovať body, v ktorých proces opúšťa ustálený stav pre následnú identifikáciu príčin odchýlky a ich odstránenie. Príklad z praxe zhodnocovacej predajne č.1 AKHZ 144

METINVEST-MRMZ LLC Regulačný diagram Rozdiel teplôt medzi hornou a dolnou zváracou oblasťou metodickej pece č. 2 146

Algoritmus pre vývoj organizačných opatrení METINVEST-MRMZ sro Pre výber správnych organizačných opatrení je potrebné použiť tento algoritmus: Problém (faktor) Existuje parameter, ktorý varuje a signalizuje problém? Áno organizačná udalosť Áno Sú informácie o parametri spoľahlivé? * Nie (dôvod v zariadeniach) Nastavenie / odladenie meracích zariadení * Nie (dôvod Áno Áno Existuje predpis pre personálne úkony? Dodržiavajú sa opísané predpisy? Revízia frekvencie sledovania parametra Revízia spôsobu sledovanie parametra Revízia (sprísnenie) požiadaviek na parameter Nie v disciplíne ) Nie Zadanie kontrolného parametra. Definícia: spôsob monitorovania parametra (vizuálna kontrola, primárne meracie zariadenia, automatizované systémy riadenia procesov), požiadavky na parameter; frekvencia a odozva na kontrolu. spôsob podávania správ o kontrole (známky v časopisoch, elektronická databáza); Vypracovanie predpisov pre personálne úkony (SOP, dodatky k výrobným pokynom, servisná karta). Vývoj algoritmu na riešenie odchýlok. Dialóg s personálom. Školenie personálu, testovanie vedomostí. * v prípade účtovníctva v denníkoch sa spoľahlivosť údajov kontroluje neplánovanou vizuálnou kontrolou a porovnaním informácií z primárnych meracích zariadení a informácií v denníkoch. 148

LLC "METINVEST-MRMZ" Systém NS - štruktúrované obchodné procesy, ktoré vytvárajú podmienky pre zapojenie všetkých zamestnancov do zlepšovania, zmeny kultúry práce Hodnotenie a prispôsobenie Analýza Pravidelné hodnotenie výsledkov na všetkých úrovniach Vedomostný manažment Analýza potenciálu ZBB, výmena skúseností Pravidelná analýza odchýlok Vedecké metódy / najlepšie postupy analýzy problémov. . . Vedenie Dialóg so zamestnancami Osobný príklad Implementácia Stanovenie cieľov Efektívna organizácia zlepšení Implementácia metód zlepšovania Ambiciózne ciele v rámci systému KPI Individuálny prístup 150

Podniková matica zrelosti LLC "METINVEST-MRMZ" Na objektívne posúdenie úrovne implementácie NS systému v podnikoch skupiny sa používa "Matrica zrelosti" NS systému Hlavné ciele: Zvýšenie objektivity porovnávania podnikov z hľadiska úrovne implementácie systému NS Stanovenie ročného cieľa pre riadenie podnikov v smere rozvoja NS (okrem ekonomického efektu) Úroveň/hodnotenie vyspelosti v každej oblasti 2 3 4 5 2 Analýza Oblasti hodnotenia Matica pokrýva hlavné prvky systému NS Analýza: identifikácia základných príčin strát a odchýlok Stanovenie cieľa: riadenie výkonnosti prostredníctvom systému KPI Implementácia: eliminácia strát Hodnotenie výsledkov a úprav Vedenie manažmentu na všetkých úrovniach: zapojenie a podpora pri implementácii programu NS, osobný príklad, komunikácia cieľov a výsledkov (Príklad) II R Stanovenie cieľov TE Implementácia Hodnotenie a úprava Vedenie manažmentu C&R celkové hodnotenie: priemer = 3 5 2 4 3. 2 Kvantitatívne hodnotenie podľa piatich kvalitatívnych kritérií môže byť v rozsah 2 5 151

ANALÝZA METINVEST-MRMZ LLC Analýza – ako určujeme hlavné príčiny strát a odchýlok Analytické práce sa vykonávajú na základe údajov a faktov, nie úsudkov a názorov Aby sa zvýšila efektívnosť analýzy, osvedčené postupy (vedecké metódy) sú použité Analytické práce sa vykonávajú v dvoch horizontoch: 1) Analýza potenciálu (dlhodobá) – Zameraná analýza strát s cieľom zlepšiť efektívnosť pre konkrétny ukazovateľ. § Vykonané nie na základe faktu odchýlky, ale na základe výsledkov určenia priorít pre zvýšenie efektívnosti jednotky § Vykonané buď podľa princípu ZBB, alebo na základe výmeny skúseností, benchmarkingu, seminárov expertnej skupiny 2) Analýza aktuálnych odchýlok/problémov (krátkodobých), ktoré sa vyskytli počas aktuálnej práce útvaru, vykonávaných počas hlásení zmien a plánovaných stretnutí na analýzu „incidentov“ Výsledkom analýzy potenciálu a analýzy odchýlok na oddelení: § formujú sa činnosti § vyvíjajú sa / upravujú sa riadiace systémy pre vstupné suroviny, technologický proces, zariadenia, meracie prístroje a postupy § tvoria sa výkonové normy / upravujú operácie (SOP) 152

LLC "METINVEST-MRMZ" STANOVENIE CIEĽOV Stanovenie cieľov - ako určíme kroky k dosiahnutiu cieľa Na základe KPI stromu sú ciele načrtnuté od manažéra až po úroveň staršieho pracovníka/majstra dielne/divízie Ciele v systéme KPI (výroba, kvalita, spotreba zdrojov): § Ambiciózny - nastavený na základe potenciálu § Chceme pozitívne vnímanie procesu NS: odmeňovanie za nadmerný výkon namiesto trestu za podvýkon. Ciele KPI neduplikujú plánované ukazovatele. Štvrťročne majú zamestnanci možnosť získať dodatočný bonus za dosiahnutie veľmi vysokých (ambicióznych) KPI § Maximálne personalizované - ciele sú rozložené tak, že každý je zodpovedný len za to, na čo má priamy vplyv § Chceme sa vyhnúť slepému kaskádovaniu cieľov na vysokej úrovni od riaditeľov až po líniových manažérov § Transparentné spôsoby dosahovania cieľov – ľudia rozumejú spôsobom dosiahnutia cieľov, existuje jasný akčný plán s merateľnými cieľmi, zodpovední ľudia, rozpočty peňazí, času, nákladov práce. meriame, takže všetky ciele musia byť SMART S - špecifické (špecifické) M - merateľné (merateľné) A – dosiahnuteľné (dosiahnuteľné) R – realistické a relevantné (realistické & relevantné) T – časovo ohraničené (časovo ohraničené) 153

LLC "METINVEST-MRMZ" IMPLEMENTÁCIA Implementácia - implementácia / úprava riadiacich systémov, cielené opatrenia na elimináciu strát Cielené zlepšenia 1) Implementácia opatrení na elimináciu strát podľa prioritných ukazovateľov (na základe analýzy potenciálu). Pracovné formáty / zdroje aktivít: § “Zamerané vylepšenia” - tím s krátkodobou prestávkou od hlavnej činnosti § NS tímy ("kruhy kvality") - stála zostava pre prácu mimo pracovného času § Systém podávania návrhov - individuálny iniciatíva pracovníkov 2) Aktivity - reakcia na incidenty/odchýlky/problémy v existujúcom procese v súčasnom režime: § Priame úpravy riadiacich systémov a štandardizácia § Dôležité je mať napísané algoritmy reakcie pre zamestnancov v prípade odchýlky (systém rýchlej reakcie ) Zlepšenie infraštruktúry (komplexné vylepšenia) § Zavedenie pomocných, „kultúrnych » systémov: 5 C, Vizuálny manažment, Efektívne informácie... § Majú nepriamy vplyv na efektivitu práce § podporovať kultúru „štíhlosti“ a aktivitu ľudí v Procesy NS § nepriamo zlepšujú ukazovatele výkonnosti 154

METINVEST-MRMZ LLC HODNOTENIE A ÚPRAVA VÝSLEDKOV Posúdenie a úprava výsledkov - rýchla reakcia a nápravné opatrenia Pravidelné hodnotenie oddelení - indikátor pokroku pri implementácii postupov NS § Na úrovni podniku - ekonomický efekt (prostredníctvom KPI) a úroveň vyspelosti systému NS ( matice vyspelosti) § Na úrovni workshopov/sekcií - vplyv udalostí a hodnotenia/skóre pre postupy NS Na základe výsledkov hodnotenia sa prijímajú nápravné opatrenia: § Účastníkom sa poskytuje doplnkové školenie: odborné, behaviorálne (vedenie, tímová práca). ..), metódy a nástroje zvyšovania efektívnosti § Základom školenia v metódach a postupoch zvyšovania efektívnosti je štruktúrovaná, dostupná vedomostná báza odboru NS § Funkcie a zodpovednosti v tíme sa prerozdeľujú, prilákajú sa ďalšie zdroje na realizáciu tzv. pridelené úlohy § Najlepší zamestnanci sú podporovaní (finančne, personálna rezerva, rotácia, povýšenie), pracuje sa so zaostávajúcimi 155

LLC "METINVEST-MRMZ" LEADERSHIP Vedenie - kto sa zaoberá zlepšovaním Úspech budovania daňového systému závisí od zapojenia manažérov na všetkých úrovniach do procesu.V počiatočnej fáze budovania daňového systému by lídrami zmeny mali byť manažéri ktorí § vypracovať program zvyšovania efektívnosti (plán zmien) § riadiť proces implementácie Plán zmien § viesť dialóg so zamestnancami, podporovať šírenie procesov NS na ich oddeleniach § osobne iniciovať analýzu a rozvoj aktivít § osobne povzbudzovať tých, ktorí vynikajú § Osobne sa zúčastňovať auditov, komisií, stretnutí, brainstormingov a diskusií o NS § Pôsobiť ako mentori pre líniových manažérov, školiť podriadených v metódach a nástrojoch štíhleho podniku S vývojom systému NS dochádza k postupnému prechodu vedúcej úlohy z manažérov na pracovníkov a líniových manažérov (majstrov) do procesov systému NS sa očakáva 156

LLC "METINVEST-MRMZ" Matica splatnosti podniku Plánovanie a vykonávanie auditu vyspelosti systému daňového systému Vykonávanie hodnotenia podľa matice: výkazníctvo - vykonáva sa šesť mesiacov, priebežné sebahodnotenie sa vykonáva mesačne Audítori pre výkaznícke hodnotenie : Komisia zložená zo zástupcov ONS divízií a podnikov Vedúci komisie - zástupca riaditeľstva pre stratégiu Skupiny, alebo zástupca divízie ONS Audítori pre samokontrolu: Vnútorná komisia za účasti asistentov vedúcich oddelení pre priebežné zlepšenie Pokrytie pri hodnotení: selektívne hlavné a pomocné úseky hodnotených podnikov procesy na úrovni riadenia podniku 157

Matica podnikovej zrelosti METINVEST-MRMZ LLC SYSTÉMOVÝ PRVK LLC OBLASŤ HODNOTENIA 1. Analýza bázy znalostí 2. Analýza potenciálu zlepšovania 3. Výmena skúseností 4. Analýza aktuálnych odchýlok 5. Stanovenie cieľov na základe potenciálu Stanovenie cieľov 6. Personalizované ciele 7. Plánovanie aktivít 8. Realizácia aktivít 9. Štandardizácia operácií Realizácia 10. Tímy NS 11. Systém podávania návrhov 12. 5 C 13. Pravidelné hodnotenie útvarov Hodnotenie a úprava 14. Školenia 15. Plán rozvoja podniku Vedenie NS 16 Motivácia 17. Dialóg so zamestnancami 158

Matica podnikovej vyspelosti METINVEST-MRMZ LLC SYSTÉMOVÝ PRVOK ÚROVEŇ PLNENIA KRITÉRIÍ OBLASŤ HODNOTENIA 1. Znalostná báza KRITÉRIÁ HODNOTENIA 5 (Výborne) (1) Bol vytvorený návod na straty (alebo iný názov), ktorý obsahuje: popis procesov, strom KPI , rozbor nákladov/ prid. príjmy, analýza úzkych miest podniku a/alebo divízie, potenciál pre všetky ukazovatele z bodu 2. 1, analýza príčin a zdrojov strát, vzťah medzi výpočtami, ciele na 3-5 rokov a 1. 1. Zaznamenanie poznatkov v znalostnej báze (hodnotenie str. 1. 1 opatrení na ich dosiahnutie v bežnom roku. Analýza strát bola vykonaná výpočtom, na základe experimentu alebo benchmarkingu. Nemôže byť vyššia ako odsek 2) (2) Príručka je aktualizovaná na najmenej raz za šesť mesiacov a v prípade významných zmien procesov najneskôr do troch mesiacov. po týchto zmenách (3) > 80 % personálu (technického a technického personálu) pozná obsah príručky, pokiaľ ide o oblasť ich zodpovednosti na jednotke (4) Hlavný cieľ (ciele) jednotky bol splnený 100 %. 2. 1. Pokrytie určovania potenciálu a dostupnosti metodiky (vrátane ZBB, požiadaviek zákazníkov, odvetvového benchmarkingu) Analýza (1) Zoznam hlavných KPI a 1 3 ukazovateľov definujúcich hlavný cieľ divízie, stanovené, dohodnuté s divíziou/službou NS MI SMC a obsahuje relevantné ukazovatele: spotreba surovín, 80% nákladov na spracovanie (okrem odpisov a miezd), produktivita, kvalita a zameranie na zákazníka, hodnotové ponuky zákazníkom, štandard služieb, doplnkové. príjem. (2) Potenciál zlepšenia určujú prioritné ukazovatele: suroviny, produktivita, viac ako 80 % nákladov na spracovanie (okrem odpisov a miezd), kvalita a ukazovatele rozhodujúce pre následné spracovanie (zameranie na zákazníka), hodnotové ponuky zákazníkom, štandardy služieb, doplnkové . príjem. (3) Metodika určovania potenciálu bola dohodnutá na úrovni funkčných manažérov/riaditeľstiev/divízií. Metodológia je rovnaká pre rovnaké ukazovatele rovnakých konverzií. 2. 2. Dostupnosť analýzy faktorov, ktoré stoja za oneskorením aktuálnej hodnoty ukazovateľa od potenciálne dosiahnuteľnej (skóre 2. 2 nemôže byť vyššie ako 2. 1) 1) Analýza oneskorenia bola vykonaná pre suroviny, pre viac ako 80 % kontrolovaných nákladov na spracovanie (okrem odpisov a miezd), produktivitu a kvalitu, vrátane všetkých ukazovateľov kritických pre následnú redistribúciu (zameranie na zákazníka), na hodnotové ponuky klientom, na štandardy služieb a ďalšie. príjem. 2) Hodnoty faktorov ovplyvňujúcich odchýlku aktuálneho ukazovateľa od potenciálne dosiahnuteľného sa určujú výpočtom, na základe benchmarkov alebo na základe experimentu či zákazníckeho prieskumu. 3) Vedúci oddelení vedia vysvetliť dôvody zaostalosti za potenciálom pre všetky ukazovatele. 4) Na základe analýzy boli vypracované opatrenia. Činnosti sú zahrnuté v pláne na dosiahnutie cieľov alebo v príručke (článok 1.1). 2. Analýza potenciálu zlepšenia 159

Matica vyspelosti podniku LLC "METINVEST-MRMZ" ÚROVEŇ PLNENIA KRITÉRIÍ SYSTÉMOVÝ PRVOK OBLASŤ HODNOTENIA KRITÉRIÁ HODNOTENIA 5 (Výborné) 3. 1. Šírenie informácií o ukazovateľoch výkonnosti týchto divízií medzi zamestnancov: lepšie/horšie a prečo Informácie sa oznamuje zástupcom vedúceho predajne/riaditeľom pobočiek, ich zástupcom/riaditeľom základne a starším majstrom/stavebným manažérom/vedúcim. sklady, zmenoví majstri (zamestnanci v tejto kategórii poznajú výkonnostné úrovne príbuzných alebo podobných spoločností alebo konkurentov a lídrov vo výkonnosti). 3. 2. Vývoj a implementácia opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti na základe výsledkov analýzy osvedčených postupov Viac ako 3 aktivity ročne zamerané na zlepšenie ukazovateľov z odseku 2. 1. 4. 1. Analýza príčin odchýlok podľa hlavných KPI oddelenia (1) Pri viac ako 80 % odchýlok boli identifikované hlavné príčiny (pri analýze sa používajú metódy na nájdenie základných príčin: 5 prečo, Ishikawa atď.). (2) Hlavný cieľ (ciele) jednotky bol dosiahnutý na 100 %. (3) Na analýze sa zúčastňujú línioví manažéri a tímoví zamestnanci v rámci svojich právomocí pod vedením inžinierskych a technických pracovníkov. (4) Historické záznamy a analýzy frekvencie výskytu odchýlok a ich príčin sa vedú min. 12 mesiacov alebo 3 mesiace. pre podniky, kde sa vykonáva základný audit. 4. 2. Prístup k vypracovaniu opatrení pre aktuálne odchýlky (skóre 4. 2 nemôže byť vyššie ako 4. 1) (1) Na základe výsledkov analýzy sú navrhnuté nápravné opatrenia pre viac ako 80 % odchýlok (2) rovnaký dôvod sa neopakoval viac ako 2-krát. 3. Výmena skúseností Analýza 4. Analýza aktuálnych odchýlok 160

Matica podnikovej zrelosti METINVEST-MRMZ LLC KRITÉRIÁ ÚROVNE DOKONČENIA SYSTÉMOVÝ PRVOK OBLASŤ HODNOTENIA KRITÉRIÁ HODNOTENIA 5. 1. Prístup k určovaniu cieľových hodnôt KPI zameraných na zvýšenie 5. Stanovenie cieľov na základe prevádzkovej efektívnosti na základe potenciálu (náklady, výroba, kvalita , zameranie na zákazníka) Stanovenie cieľov 6. Personalizované ciele 7. Plánovanie udalostí 6. 1. Individuálny prístup k stanovovaniu cieľov pre každého zamestnanca (KPI) 5 (Výborne) (1) Ciele pre viac ako 80 % KPI (od 2.1 a ich derivátov ) sú nastavené ambiciózne (t. j. vyššie, ako sa historicky dosahovalo za posledné 2 roky so štvrťročnými prírastkami) a sú opodstatnené (existuje výpočet, benchmark, experiment) pre ukazovatele, ktorých hodnoty sú neporovnateľné s predchádzajúcimi obdobiami z dôvodu vplyv vonkajších faktorov, zmien na trhu a firemnej stratégie ( 2) Hlavný cieľ (ciele) jednotky bol dosiahnutý na 100 %. (1) Viac ako 80 % zamestnancov zaradených do systému KPI pozná ciele za dané obdobie a vie jasne popísať svoju úlohu pri dosahovaní týchto hodnôt ukazovateľov, t.j. čo presne bude daný človek robiť NOVINKY (udalosti, procesy, organizácia) pre zlepšenie konkrétnych v porovnaní s prácou v predchádzajúcom období. 7. 1. Dostupnosť aktivít na dosiahnutie cieľových hodnôt 1) Viac ako 80 % ukazovateľov (zo všetkých výkonnostných kariet v oddelení) (KPI jednotky sú pokryté konkrétnymi činnosťami, kvalitou, produktivitou a nákladmi) 7. 2 Plánovanie aktivít (1) Viac ako 80 % workshopových aktivít má jasný plán implementácie (dátum, nie štvrťročný alebo polročný) a zodpovedných. (2) Hlavný cieľ (ciele) jednotky bol dosiahnutý na 100 %. 161

Matica podnikovej zrelosti METINVEST-MRMZ LLC KRITÉRIÁ ÚROVNE DOKONČENIA SYSTÉMOVÝ PRVOK OBLASŤ HODNOTENIA KRITÉRIÁ HODNOTENIA 5 (Výborné) 1) Viac ako 80 % činností (činnosti KPI, tímy, SPP, výsledky previerok) a rozhodnutia na zlepšenie efektívnosti je dokončených dňa čas. 2) Hlavný cieľ (ciele) jednotky bol splnený na 100 %. 9. 1. Štandardizácia operácií (1) Sú zavedené SOP. (2) Pozitívna dynamika pre viac ako 75 % KPI (2. 1) (3) Existuje a funguje vo > 80 % prípadov určitý postup na spustenie štandardizácie (v prípade výskytu alebo opakovania problémov/odchýlok, najmä súvisiacich na „ľudský faktor“ ) [napr. ako výsledok analýzy všetkých nápravných opatrení bol identifikovaný 3 ako vypracovanie SOP, resp. revízia SOP, alebo zmeny iných regulačných dokumentov; kontroluje, koľko z týchto troch je skutočne dokončených]. 9. 2. Zapojenie personálu do práce so štandardnými pracovnými postupmi (1) Viac ako 80 % zamestnancov je vyškolených/inštruovaných na výkon práce v súlade so štandardnými pracovnými postupmi, čo je zdokumentované. (2) 100 % respondentov vie, čo je SOP. 100 % opýtaných zamestnancov vykonávajúcich operácie zo SOP vie, kde sú SOP uložené. Miesto uloženia sa nachádza v blízkosti miesta, kde sa vykonávajú operácie. (3) SOP sa vypracúvajú za účasti líniových manažérov a zamestnancov tímu. (4) SOP sa aktualizujú podľa potreby, ale nie menej často ako požiadavky regulačného dokumentu. 10. 1. Informovanie o činnosti tímov SB a činnosti zamestnancov 8. Implementácia opatrení 8. 1. Úroveň disciplíny pri implementácii opatrení na zlepšenie efektívnosti (činnosti na KPI, Teams, SPP, výsledky previerok) (1) Viac ako 80 % zamestnancov vie o možnosti zúčastniť sa NS Teams. (2) Počet zamestnancov, ktorí sa podieľali na práci tímov SB, je 15 % a viac z počtu za rok. (3) Súčasné úlohy útvaru pre tímy NS sú vizualizované. 70 % zamestnancov pozná aktuálne úlohy alebo kde ich nájsť/zobraziť. 10. 2. Efektívnosť tímov OR (1) Viac ako 80 % zistených úloh tímy OR vyriešili v termíne dohodnutom s vedením, t. j. úlohy boli splnené. (2) 100 % rozhodnutí tímu je zameraných na konkrétne ukazovatele v $ alebo vo fyzickom vyjadrení, ktoré ovplyvňujú KPI (2.1), tímové správy ukazujú vplyv činností na tieto ukazovatele. (3) Pozitívna dynamika pre viac ako 75 % KPI (2.1). (4) V zozname úloh pre tímy nie sú žiadne úlohy ako: „Namaľuj…. Urob kozmetické opravy…. Obnov pôvodnú úroveň miestnosti alebo objektu…. Nainštalujte dvere/okno…. atď." 9. Štandardizácia operácií Implementácia 10. Príkazy NS 162

Matica splatnosti podniku LLC "METINVEST-MRMZ" ÚROVEŇ PLNENIA KRITÉRIÍ SYSTÉMOVÝ PRVOK OBLASŤ HODNOTENIA KRITÉRIÁ HODNOTENIA 5 (výborné) 11. 1. Prevádzka SPP 11. Systém podávania návrhov Podľa kontrolnej vzorky 3 návrhy z 3 zodpovedajú existujúcej regulačnej dokumentácii. 11. 2. Prítomnosť pozitívnej dynamiky v počte návrhov Počet realizovaných (dokončených) návrhov ≥ 1 ks. /rok na zamestnanca v oddelení. 11. 3 Počet realizovaných (dokončených) návrhov s ekonomickými návrhmi s efektom rovným alebo väčším ako 0,12 ks. /rok na zamestnanca v oddelení. ekonomický efekt. Realizácia 11. 4. Počet návrhov s Počet zrealizovaných (dokončených) návrhov s výrazným ekonomickým efektom je rovný alebo väčší ako 0,005 ks. /rok na zamestnanca ekonomický efekt v oddelení (aspoň 1). (50 tisíc UAH .. a viac alebo 1% z ročných nákladov na workshop). 12. 5 C 12. 1. Informovanie o systéme 5 C Viac ako 80 % zamestnancov pozná kroky zavádzania systému 5 C a pozná svoju úlohu pri implementácii. 12. 2. Úroveň implementácie v Skóre 10 12. workshop 163

Matica splatnosti podniku LLC "METINVEST-MRMZ" ÚROVEŇ PLNENIA KRITÉRIÍ SYSTÉMOVÝ PRVOK OBLASŤ HODNOTENIA 13. Pravidelné hodnotenie divízií KRITÉRIÁ HODNOTENIA 5 (Výborne) 13. 1. Pravidelné hodnotenie divízií (1) Úroveň podniku: Pravidelné hodnotenie NS sa vykonáva vo všetkých divíziách (predajniach) s podrobnosťami pod úrovňou jednotky pre jednotky „červenej zóny“. Najmenej 20 % jednotiek spadá do „červenej zóny“. (2) Úroveň útvaru: Pre útvary „červenej zóny“ sa vypracúvajú plány nápravných opatrení, ktoré koordinuje a schvaľuje vedúci útvaru (ak existuje systém dohľadu) alebo funkčný/generálny riaditeľ. (3) Žiadne z oddelení nie je v „červenej zóne“ viac ako 4 štvrťroky po sebe 14. 1. Plánovanie a realizácia školení (1) Existuje zoznam školení o metódach zvyšovania efektívnosti a nástrojoch Lean Enterprise pre všetky kategórie zamestnancov, dohodnuté na úrovni Správcovskej spoločnosti.(2) Existuje proces pravidelného (raz ročne) hodnotenia vedomostí pre všetky kategórie zamestnancov, berúc do úvahy toto hodnotenie, harmonogram re- školenie je vypracované (3) Viac ako 80 % zamestnancov absolvovalo školenie NS, vrátane plánovaného po pravidelnom hodnotení (od (2) vyššie) Hodnotenie a prispôsobenie 14. Školenie 164

Kde môžete nájsť odpovede na tieto pálčivé otázky od vrcholového manažmentu?

• Prečo bol vytvorený a certifikovaný QMS?
• Kde je skutočný benefit, ktorý si môžete ohmatať a pocítiť v podobe peňazí?
• Prečo nemôžeme skrátiť čas potrebný na vývoj a spustenie nových produktov a strácame trh?
• Prečo musíme odmietnuť zákazníkov z dôvodu neschopnosti vyrobiť produkty v požadovanom termíne a oni od nás odchádzajú?
• Prečo sa neznižuje percento chýb a výrobné časy?
• Prečo zariadenie zlyhá?

Existuje veľa maličkostí, napríklad nepríjemné pohyby pracovníka pri vykonávaní určitých operácií, ktorým nikto nevenuje pozornosť. Ale každá výroba pozostáva výlučne z takých maličkostí, ktoré môžu rásť a navzájom sa prekrývať, vytvárať veľmi vážne problémy (Henry Ford) V reálnom živote neproduktívne náklady, ako napríklad čakanie v radoch, zbytočné pohyby atď. atď. , zvyčajne zostávajú skryté a ťažko rozpoznateľné a eliminovateľné... na implementáciu systému riadenia výroby Toyota v podniku je potrebné rozvinúť jasné pochopenie toho, čo by sa malo považovať za takéto režijné náklady. Kým nie sú identifikované všetky možné zdroje takýchto nákladov, úspešná prevádzka podniku zostáva len snom (Taiichi Ohno, 1988)

Metodológia 5S zahŕňa organizáciu pracoviska vykonávaním nasledujúcich operácií:

• Zbaviť sa všetkého zbytočného
• Racionálne umiestnenie zostávajúcich potrebných vecí
• Čistenie pracovného priestoru
• Štandardizácia všetkých prác
• Neustále zlepšovanie činností

Zjavná jednoduchosť tejto techniky môže spochybniť možnosť jej vplyvu na také ukazovatele výkonnosti, ako je zvýšenie produktivity alebo zníženie chybovosti. Skúsenosti takých svetoznámych spoločností ako FORD, TOYOTA a mnohých ďalších však naznačujú, že tento systém je základom a jadrom všetkých následných premien a vylepšení.

Táto technika je zameraná na zmenu ideológie zamestnanca, ktorý musí zvážiť všetko okolo seba z pohľadu možnosti zlepšenia. Inými slovami, „Všetko, čo sa dá zlepšiť, sa musí zlepšiť“ je hlavnou myšlienkou a zameraním tejto metodiky.

Je potrebné poznamenať, že všetky ustanovenia tohto systému úspešne používame v každodennom živote a z nejakého dôvodu sa na pracovisku nepoužívajú ľahko.

Zbavíme sa nahromadených starých vecí v našom dome; Rôzne nádoby v kuchyni označíme cukrom, múkou, korením a soľou a umiestňujeme ich v závislosti od frekvencie ich používania. Byt či dom pravidelne upratujeme a upratujeme podľa určitých pravidiel, ktoré si na podvedomej úrovni nastavíme. Neustále sa snažíme zlepšovať naše ubytovanie. To všetko je samozrejmé a nikto nás do týchto činností nenúti. Na druhej strane sa neustále stretávame s takými každodennými ťažkosťami, ako je hľadanie ovládača od televízora, hľadanie košele či iného kúsku oblečenia a pod. A to všetko sa deje z jedného jednoduchého dôvodu - neexistujú žiadne zavedené, všetkým členom rodiny známe miesta na uloženie tejto alebo tej veci.

To isté sa deje v podniku. Môžeme dlho čakať, kým si človek pôjde po náradie alebo náhradné diely, pretože tu nie je skladník, nikto nevie, kde sa predmet nachádza a kto ho vzal, strácame čas hľadaním kľúča od skladu, pretože nikto nevie, kde On. Straty sú spojené aj s nepríjemnými alebo zbytočnými pohybmi, ktoré pracovníci robia pri práci. Jednoduchá aritmetika: ak sa počas práce 30 sekúnd pokúšame získať nejaký predmet a túto operáciu vykonáme 200-krát, strávime na ňom 100 minút za zmenu. Teraz vypočítajte, ak dokážeme skrátiť čas hľadania danej položky z 30 sekúnd na 10 sekúnd, potom môžeme ušetriť viac ako hodinu pracovného času. Táto technika je zameraná na elimináciu všetkých typov neproduktívnych nákladov. Úloha nie je jednoduchá, ale touto cestou sa musíme vydať, ak chceme vytvoriť efektívny podnik, ktorý nám bude prinášať úžitok a potešenie.

Základom systému TRM je rovnaký systém 5S, ktorý bol spomenutý vyššie. Systém TRM sa vzťahuje na systém údržby zariadení a jeho myšlienkou je vykonávať produktívnu (efektívnu) údržbu zariadení počas celého životného cyklu všetkými zamestnancami.

Najdôležitejšou charakteristickou črtou TRM je nezávislá údržba zariadení operátormi, bez ktorej nie je možné implementovať princíp „o svoje zariadenie sa starám sám“.

Okrem toho, ako je zrejmé z definície TRM, jedným zo základov tohto systému je túžba znížiť rôzne straty na nulu, takzvané „snaženie o nulu“.

Čo môže TRM dať podniku?

Kvalitatívne zlepšenie stavu podniku sa pri použití TRM dosiahne koordinovanou zmenou dvoch faktorov. Po prvé: operátori musia byť schopní samostatne vykonávať každodennú údržbu zariadení, pomocní pracovníci (mechanici atď.) musia byť schopní nepretržite udržiavať funkčnosť špičkových zariadení a inžinieri musia byť schopní navrhnúť zariadenia. Po druhé: zlepšenie vybavenia.

Nástroje riadenia kvality.

Systém manažérstva kvality je neoddeliteľnou súčasťou celkového systému riadenia podniku. Riadenie kvality sa vykonáva pomocou nástrojov manažérstva kvality zameraných na zlepšovanie kvality poskytovaných produktov alebo služieb.

Hlavným cieľom systému manažérstva kvality je uspokojovanie požiadaviek potrieb. Nástroje manažérstva kvality sú zamerané predovšetkým na dosiahnutie súladu výkonnosti spoločnosti s potrebami klientov, spotrebiteľov, partnerských organizácií, samotnej spoločnosti a verejnosti.

Nástroje manažérstva kvality prispievajú k implementácii taktiky systému manažérstva kvality, ktorá zahŕňa:

• prevencia defektov;
• motivovanie zamestnancov k aktívnej práci na zlepšovaní kvality produktov;
• rozvoj a implementácia stratégie aktívneho riadenia;
• preventívne a nápravné opatrenia zamerané na neustále zlepšovanie ukazovateľov kvality;
• zavedenie vedeckých prístupov na efektívne riešenie vznikajúcich problémov;
• periodické hodnotenie účinnosti systému manažérstva kvality a kvality výrobkov.

Nástroje manažérstva kvality sú navrhnuté tak, aby implementovali osem základných princípov systému manažérstva kvality stanovených v medzinárodnom systéme noriem ISO 9000:

• zameranie na zákazníka – zameranie činnosti spoločnosti na aktuálne a očakávané potreby skutočných a potenciálnych spotrebiteľov;
• dominantnou úlohou lídra je realizácia poslania a špecifických cieľov spoločnosti prostredníctvom úsilia charizmatického lídra so silnou vôľou, ktorý je schopný nasmerovať spoločnosť správnym smerom na konkurenčnom trhu a obmedzených zdrojoch;
• motivačné zapojenie zamestnancov - motivácia a zapojenie do procesu zlepšovania firmy jej hlavného zdroja - zamestnancov;
• procesný prístup – dosahovanie cieľov a potrebných zmien prostredníctvom procesov systému manažérstva kvality;
• systémový manažment – ​​zohľadnenie všetkých aspektov činnosti a faktorov ovplyvňujúcich spoločnosť;
• neustále zlepšovanie – cyklické procesy riadenia kvality;
• Riadenie založené na faktoch – zohľadňovanie všetkých možných meraní, výpočtov a údajov pri rozhodovaní;
• bilaterálne vzťahy s dodávateľmi – spolupráca s dodávateľskými spoločnosťami za obojstranne výhodných podmienok.

Filozofia organizácie priemyselných vzťahov, dnes známa ako Lean, spočívajú skúsenosti lídra globálneho automobilového priemyslu – Toyoty. Vo výrobných dielňach tejto spoločnosti boli formulované a testované základné princípy výrobného systému, ktorý má dnes autoritu po celom svete. Základom bol výrobný systém Toyota (TPS), obohatený o skúsenosti mnohých spoločností a opakovane potvrdený fenomenálnymi praktickými výsledkami. štíhla výroba. Článok pojednáva o všeobecných princípoch organizácie štíhla výroba, základné pojmy a nástroje. Článok je možné použiť ako výklad (na tento účel názvy kapitol úplne opakujú nadpisy prezentačných listov), ​​ako aj ako samostatný materiál.

Výrobný vzorec

Prechod od konvenčnej výroby k štíhlej výrobe znamená úplnú revíziu základov organizácie pracovnoprávnych vzťahov v rámci podniku a vzťahov s dodávateľmi a spotrebiteľmi. Nie je žiadnym tajomstvom, že pre výrobcov (ďalej výrobca znamená aj poskytovateľov služieb) je hlavnou úlohou podnikového manažmentu úloha maximalizácie zisku. Priaznivé podmienky nedávnej minulosti - vysoký spotrebiteľský dopyt s nedostatočnou ponukou tovarov a služieb prispeli k tomu, že cena tovarov bola určovaná na základe nákladov podniku na výrobu produktov pridávaním často neoprávnených „prirážok“.

Postupom času sa však situácia na trhu zmenila. Trh tovarov a služieb sa postupne dostáva do režimu nasýtenia. Ponuky od rôznych výrobcov stimulujú konkurenciu medzi domácimi a zahraničnými dodávateľmi. Situácia, v ktorej ponuka prevyšuje dopyt, vedie k vynútenému poklesu trhových cien tovarov a služieb a v dôsledku toho k poklesu zisku podniku. Jediným spôsobom, ako sa v takýchto podmienkach vyhnúť poklesu ziskov, je znížiť výrobné náklady, keďže ceny surovín a zdrojov sú určované aj situáciou na trhu.

Základné pojmy

Možnosť znížiť výrobné náklady nie je pre výrobcov vždy zrejmá. Podnik funguje. Normy spotreby surovín a materiálov sú splnené, produktivita sa zvyšuje. Ako tu môžeme hovoriť o znížení nákladov? Nech vláda lepšie podporí domácich výrobcov a ešte raz zmení dovozno-vývozné clá... Tlak na vládnu ľútosť v súvislosti s integráciou do jedného ekonomického spoločenstva je však čoraz ťažšie. A tu sa tlačia naši domáci konkurenti. Čo robiť?

Ostáva už len jediné – vrátiť sa k rozboru štruktúry výrobných nákladov. V prvom rade by sa mali výdavky roztriediť na tie, ktoré sú skutočne nevyhnutné a tie, ktoré je možné eliminovať. K tomu si skúsme predstaviť, za čo platí spotrebiteľ svoje peniaze pri kúpe vyrobeného produktu. Z hľadiska štíhlej výroby sa nazýva schopnosť produktu splniť očakávania spotrebiteľov hodnotu. Spotrebiteľ je ochotný zaplatiť len vtedy, ak vlastnosti produktu spĺňajú jeho očakávania (na funkčnosť, kvalitu, dodaciu lehotu, cenu atď.). Ak sa počas výrobného procesu vykonáva akákoľvek činnosť, za ktorú spotrebiteľ nemieni zaplatiť, t.j. Činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, sú tzv stratu. V japončine má tento výraz veľmi zvučný názov - Muda.

Osem druhov strát

Lean identifikuje osem druhov strát.

1. Straty z nadprodukcie (nadmerná produkcia produktov).

2. Dopravné straty (nadmerný pohyb surovín, výrobkov, materiálov).

3. Čakacie straty (počas pracovnej doby sa nevykonávajú žiadne výrobné činnosti).

4. Straty v dôsledku zásob (nadmerné množstvo surovín, materiálov, polotovarov).

5. Straty v dôsledku výroby výrobkov s chybami (vadami).

6. Plytvanie nepotrebným spracovaním (spracovanie, ktoré nepridáva hodnotu alebo pridáva zbytočnú funkčnosť).

7. Straty v dôsledku zbytočných pohybov (ktoré priamo nesúvisia s výrobnou činnosťou).

8. Strata tvorivého potenciálu (neúplné využitie schopností ľudských zdrojov).

V nasledujúcich kapitolách sa týmto stratám budeme venovať podrobnejšie.

Strata 1: Nadprodukcia

Jedným z najzrejmejších spôsobov, ako zvýšiť zisky, je zvýšiť produktivitu podniku. Pri honbe za produktivitou však vrcholoví manažéri často zabúdajú, že množstvo produktu, ktoré sú spotrebitelia ochotní kúpiť, určuje dopyt na trhu. Zrazu príde moment, kedy sa na sklade nahromadí produkt, ktorého bol ešte včera taký nedostatok (z nejakého dôvodu taký moment príde vždy náhle, bez ohľadu na to, či hovoríme o sezónnych výkyvoch dopytu alebo o zmenách podmienok na trhu :) ). Manažéri predaja sú nútení zohnúť sa, aby predali zastaraný alebo poškodený tovar. Aký zisk! Náklady by boli kompenzované alebo ešte horšie - aby sa minimalizovali straty! Najpodivnejšie na tom všetkom je, že tento stav sa považuje za normálny - spotrebiteľ, nemôžete ho uhádnuť! A považuje sa za normálne spôsobovať určité straty v dôsledku zmien dopytu (ale na vlne dopytu dosiahli veľký zisk).

Je možné takéto straty úplne vylúčiť? Môcť. A riešenie problému v žiadnom prípade nie je také utopické, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať. Čo potrebuješ:

Vyrábajte len načas a len to, čo si klient želá (v skutočnosti pracujte len „na objednávku“);

Vyrábať tovar v malých dávkach, ktoré sa budú zaručene predávať (ak klesne dopyt, rýchlo prejsť na iný typ produktu);

Aby ste znížili straty počas výmeny zariadení, skráťte čas výmeny na minimum, vďaka čomu bude výroba v malých dávkach zisková.

To všetko znamená, že nastal čas zabudnúť na ziskovosť veľkovýroby. Dnešní klienti sú nároční. Potrebujú rozmanitosť. Čo nie je ziskové? Je výhodné utrpieť straty v dôsledku skladovania nelikvidných aktív, nadmernej spotreby surovín alebo problémov s klientmi?

Strata 2: Doprava

Akákoľvek viac či menej zložitá výroba je sled operácií na premenu surovín alebo polotovarov na konečný výrobok. Všetky tieto materiály je však potrebné medzi operáciami presúvať. Postupy na presun cenností sú prítomné aj pri výrobe dopravníkov. Koniec koncov, musíte priviesť suroviny na dopravník alebo odniesť hotové výrobky do skladu. Samozrejme, že doprava je neoddeliteľnou súčasťou výroby, ale bohužiaľ vôbec nevytvára hodnotu, hoci si vyžaduje náklady na palivo či elektrinu, na údržbu vozového parku, na organizáciu dopravnej infraštruktúry (cesty, garáže, nadjazdy atď.) . Okrem toho je preprava časovo náročná a hrozí riziko poškodenia produktu.

Aby ste znížili dopravné straty, mali by ste vytvoriť mapu trás vozidiel a vykonať dôkladnú analýzu uskutočniteľnosti konkrétneho pohybu. Potom by ste sa mali pokúsiť odstrániť zbytočnú prepravu prestavbou, prerozdelením zodpovednosti (aby ste nemuseli cestovať cez dve dielne pre podpis kontrolóra), odstránením vzdialených zásob (zásoby by ste sa mali zbaviť úplne, ale ak sú, nech sú po ruke) atď. P. Okrem toho systém nebude zasahovať do záležitosti prepravy: každý pohyb cenností musí byť odôvodnený príslušným regulačným dokumentom a nejde o žiadnu amatérsku činnosť.

Strata 3: Čakanie

Straty spojené s čakaním na začiatok spracovania materiálu (dielov, polotovarov) naznačujú, že proces plánovania a proces výroby nie sú navzájom koordinované. Tento stav nie je pre domáce podniky neobvyklý. Samotný proces plánovania je pomerne zložitý, pretože si vyžaduje analýzu veľkého množstva faktorov. Medzi takéto faktory patrí: štruktúra spotrebiteľských objednávok, stav trhu so surovinami, výkon zariadenia, harmonogram zmien atď. Skutočne optimálne plánovanie si vyžaduje seriózne matematické školenie a prepracovanú interakciu medzi predajom, nákupom a výrobnými službami. Možno je zriedkavé, aby sa do plánovania zapojil nejaký podnik vedec, ktorý je schopný systematizovať všetky faktory a nájsť najlepšie riešenie problému. Proces plánovania má spravidla pseudooptimálny charakter a je založený na subjektívnom prístupe ľudí s určitými skúsenosťami vo výrobe. A priori môžeme predpokladať, že vždy existuje príležitosť na zlepšenie plánovacieho procesu.

Okrem neoptimálneho plánovania sú straty spojené s čakaním výrazne ovplyvnené nerovnomernou priepustnosťou zariadení. V tomto prípade môže dôjsť k nahromadeniu nevybavených produktov čakajúcich na spracovanie pred operáciou s najnižšou priepustnosťou. Produktivita takýchto operácií by sa mala zlepšiť. Ak to nie je možné, treba zvážiť flexibilné plánovanie vybavenia alebo prerozdelenie personálu medzi prevádzkami.

Strata 4: Zásoby

Asi je málo ľudí, ktorí nevedia odpovedať na otázku – prečo sú akcie zlé? Zásoby sú zmrazené peniaze, t.j. peniaze stiahnuté z obehu a strácajúce svoju hodnotu. Ale z nejakého dôvodu sa prítomnosť zásob vo výrobe považuje za celkom bežnú, a čo je najdôležitejšie, prijateľnú! Koniec koncov, vďaka rezervám je možné kompenzovať návaly spotrebiteľského dopytu. Zásoby umožňujú spoločnosti vyrábať produkty pri prerušení dodávok surovín. Zásoby napokon pomáhajú vyhladiť výrobný tok. Dá sa teda zaobísť bez zásob, ak sú také užitočné? Na zodpovedanie tejto otázky sa musíme pozrieť na problém zásob z iného uhla pohľadu. Zdá sa, že zásoby sú potrebné, ale:

Ako už bolo spomenuté, zásoby sú zmrazený pracovný kapitál;

Zásoby potrebujú údržbu (skladové priestory, personál, logistika atď.);

A čo je najdôležitejšie, zásoby skrývajú výrobné problémy: zlé plánovanie, napäté vzťahy s dodávateľmi, nerovnomerný tok výroby atď.

Zásoby v skutočnosti skrývajú straty iného druhu a vytvárajú dojem prosperujúceho výrobného prostredia.

Strata 5: Chyby

Uvoľnenie produktov, ktoré nespĺňajú požiadavky spotrebiteľov, so sebou prináša zrejmé náklady na suroviny, pracovný čas, prácu, náklady na spracovanie a likvidáciu nedostatkov. Tradičným opatrením na zníženie strát spojených s uvoľnením chybných výrobkov je organizácia rôznych kontrolných oddelení a služieb. Predpokladá sa, že takéto jednotky musia prijať včasné opatrenia, aby zabránili uvoľneniu chýb. Navyše niekedy všetka zodpovednosť za manželstvo padá na príslušné služby! Ale skutočnosť, že služby kontroly kvality nemajú požadovaný vplyv na výrobné jednotky, sa zvyčajne neberie do úvahy. Ukazuje sa, že pýtať sa regulačných orgánov je to isté ako liečiť symptómy choroby, a nie jej príčiny.

Je vhodné začať s odstraňovaním strát v dôsledku chybnej výroby analýzou efektívnosti fungovania riadiacich jednotiek. Nejde o to zisťovať, či inšpektorom chýbajú závady alebo nie (to je, samozrejme, tiež dôležité). Hlavnou vecou je pochopiť, do akej miery kontrolné služby prispievajú k odstraňovaniu príčin chybných produktov. V každom prípade sa kontrola zvyčajne vykonáva až po vyrobení produktu. Inšpektori tak nemajú možnosť rýchlo ovplyvniť kvalitu. Jediným východiskom z tejto situácie je integrácia postupov manažérstva kvality do výrobného procesu.

Strata 6: Nadmerné spracovanie

Ako už bolo spomenuté, spotrebiteľ je ochotný zaplatiť len za tie vlastnosti produktu, ktoré sú pre neho cenné. Ak spotrebiteľ potrebuje napríklad televízor, potom očakáva, že za určitú cenu dostane výrobok primeranej kvality, vybavený vhodnými spotrebiteľskými vlastnosťami. Ak teda do televízora zabudujete povedzme držiak na lyžiarske palice pri zdvojnásobení ceny, nie je pravda, že si televízor nájde svojho spotrebiteľa. Je to preto, že dodatočné funkcie nepridávajú televízoru pridanú hodnotu. Ďalší príklad. Ak spotrebiteľ očakáva, že TV skrinka by mala byť čierna (biela, strieborná a pod.), no vy máte iba zelený plast a po vyrobení skrinku prelakujete na požadovanú farbu - je to tiež strata zbytočného spracovania. Chce to predsa čas, ľudí, vybavenie, lak, ale karoséria, ktorá má pre spotrebiteľa naozaj hodnotu, je už vyrobená. Straty zbytočného spracovania by mali zahŕňať aj údržbu automatických zariadení. Súčiastky sa napríklad pohybujú po dopravníku, ktorý sa pravidelne zastavuje v dôsledku ich nesprávneho zarovnania. Špeciálny pracovník sleduje dopravník a opravuje zošikmené diely. Práca takéhoto pracovníka je tiež zbytočné spracovanie.

Strata 7: Pohyb

Zbytočné pohyby, ktoré vedú k stratám, by sa dali nazvať jednoduchšie – márnosť, čím by sa zdôraznila ich nerozumnosť a chaos. Navonok sa takéto pohyby môžu zdať ako veľká aktivita, ale pri bližšom pohľade si všimnete, že rovnako ako straty, o ktorých sme hovorili vyššie, neprispievajú k vytváraniu hodnoty pre spotrebiteľa. Zdrojom tohto typu strát je zvyčajne len jeden – zlá organizácia práce. Môže to zahŕňať nedostatok potrebných pokynov, nedostatočne vyškolený personál alebo nízku pracovnú disciplínu. Tento typ strát sa vyznačuje tým, že sa dajú pomerne ľahko odhaliť a po ich nájdení je možné prijať celkom zrejmé opatrenia na ich odstránenie. Lean ponúka na tieto účely množstvo nástrojov: štandardné operačné postupy, systém organizácie pracoviska (5S).

Strata 8: Stratená kreativita

Poznáte ten stav, kedy cítite silu urobiť viac, kedy máte vôľu, vedomosti, tvorivý impulz, no okolnosti vám nedovoľujú správne sa prejaviť? Okolnosti, ktoré zamestnancovi bránia v plnohodnotnom vyjadrení, v tomto prípade znamenajú: neprimeranú vôľu nadriadených, nedostatok času a financií na realizáciu nápadov a napätú situáciu v pracovnom kolektíve. To všetko vedie k tomu, že sa človek cíti len ako doplnok výrobného systému, časť, ktorú možno ľahko nahradiť inou. V takejto situácii si zamestnanec formálne plní svoje povinnosti na požadované minimum a ponáhľa sa opustiť podnik, ktorý je mu cudzí. Medzitým sú všetci ľudia do tej či onej miery náchylní ku kreativite, aj keď potreba tvoriť je vyvolaná túžbou vyhnúť sa zbytočnej práci alebo znížiť záťaž rutinných činností. Navyše, kto iný ako zamestnanec, teda človek priamo súvisiaci s tvorbou hodnoty, si môže každodenným pozorovaním tej istej činnosti všimnúť nedostatky a spôsoby zlepšenia. To je dôvod, prečo jedna z najdôležitejších úloh, ktorú je potrebné vyriešiť pri implementácii štíhla výroba spočíva v celkovom zapojení personálu do aktivít neustáleho zlepšovania – Kaizen (Kaizen) s cieľom naplno využiť potenciál každého zamestnanca.

Prístup eliminácie strát

Boli teda identifikované hlavné typy strát. Ako určiť ich prítomnosť vo výrobe a priblížiť sa k ich eliminácii? Prístup navrhnutý v rámci koncepcie štíhla výroba, je založená na povinnom, komplexnom a detailnom pochopení mechanizmu vytvárania spotrebiteľskej hodnoty vyrábaných produktov. Na tento účel by prvým krokom malo byť vypracovanie podrobného popisu celého výrobného procesu. Ak je výroba zložitá, potom je možné celý proces rozdeliť na podprocesy, ktoré sú popísané a analyzované samostatne. Na popis výrobných procesov sa používa vizuálna schematická reprezentácia nazývaná mapa toku hodnôt. Kompletná postupnosť opatrení na odstránenie strát zahŕňa nasledujúce kroky.

1. Vývoj máp tvorby procesných hodnotových tokov.

2. Vypracovanie kontrolných zoznamov, ktoré pomôžu identifikovať príčiny strát v každej fáze procesu.

3. Zhromažďovanie štatistických informácií o čase tvorby hodnoty a čase strát, ako aj akýchkoľvek iných informácií poukazujúcich na prítomnosť strát pomocou vypracovaných kontrolných zoznamov.

4. Konštrukcia budúcej mapy toku hodnôt (bez strát).

5. Analýza príčin strát a eliminácia postupov, ktoré nevytvárajú hodnotu.

6. Štandardizácia pracovných postupov a využitie v iných procesoch.

Proces sa potom môže opakovať. Okrem toho je možné vyvinúť cielené úsilie na elimináciu určitých druhov odpadu pomocou vhodných nástrojov štíhlej výroby (viac o tom neskôr).

Mapa toku hodnôt

Mapa toku hodnôt je podrobný popis procesu výrobnej činnosti. Pri zostavovaní mapy by vám nemali uniknúť ani malé a zdanlivo nepodstatné detaily. Ak je pohyb hmotného majetku riadený systémom toku dokumentov, potom by sa na mape mali zobraziť typy a trajektórie vykonaných dokumentov. Často je to iracionalita toku dokumentov, ktorá spôsobuje stratu času alebo hromadenie zásob. Pre prehľadnosť je potrebné na mape špeciálnym spôsobom zvýrazniť miesta, kde môže dôjsť k niektorej z vyššie uvedených strát (sklady, preprava, rady a pod.). Viac podrobností o procese vývoja máp toku hodnôt možno nájsť v dostupnej literatúre, napríklad v knihe Mikea Rothera a Johna Shooka.

Kontrolné zoznamy

Kontrolné hárky slúžia ako primárny dokumentárny dôkaz odzrkadľujúci výsledky sledovania výkonnosti konkrétnej výrobnej operácie. Vypĺňanie kontrolných zoznamov by malo byť zverené nezávislým pozorovateľom, aby sa eliminovala subjektívna zložka pozorovaní. Okrem toho v najkritickejších bodoch by mal byť dohľad pridelený niekoľkým nezávislým orgánom dohľadu. To nám umožní získať konzistentnú štatistickú vzorku výsledkov pozorovania. Počas procesu pozorovania si kontrolóri musia robiť poznámky charakterizujúce špecifiká konkrétnej operácie, ako aj poznámky naznačujúce možnú prítomnosť jedného z typov strát. Na základe analýzy kontrolných zoznamov sa rozhodne o prítomnosti alebo neprítomnosti strát v prevádzke a zostaví sa mapa toku hodnôt, berúc do úvahy požadovaný stav prietoku. Potom sa pomocou určitých nástrojov začína zložitý a zdĺhavý proces odstraňovania zistených strát. štíhla výroba.

Nástroje štíhlej výroby

Takže sa opíše tok hodnôt, identifikujú sa straty a opíše sa požadovaný stav. Čo bude ďalej? Nasleduje ťažšia časť. Ak ste až do tohto bodu mohli riešiť problémy spoliehajúc sa iba na úzky okruh pomerne uvedomelých ľudí okolo vás, potom, aby ste mohli začať priamy boj proti stratám, budete musieť využiť zdroje celej pracovnej sily podniku. Tu by som to chcel zdôrazniť Lean Nemôžete to jednoducho vziať a implementovať ako nové vybavenie. V prvom rade je potrebné naučiť ľudí myslieť novým spôsobom. Do povedomia všetkých zamestnancov je potrebné sprostredkovať dôležitosť analýzy svojho prostredia a vlastných aktivít z pozície hľadania racionálnych začiatkov a strát. Ide o samostatnú a veľmi zložitú úlohu, ktorej riešenie do značnej miery závisí od toho, ako je na to pripravený podnikový manažment.

Eliminovať straty, ako aj predchádzať ich vzniku v rámci štíhla výroba Bolo vyvinutých mnoho metód racionálnej organizácie výrobných činností. Nie je možné diskutovať o všetkých metódach v rámci tohto článku. Zastavme sa len pri tých najdôležitejších, ktorých využitie je predpokladom úspešnej realizácie implementačného programu štíhla výroba.

Neustále zlepšovanie - Kaizen

Koncept Kaizen pochádza z Japonska. Tvoria ho dve slová: Kai (zmena) a Zen (k lepšiemu). Neustála zmena v malých krokoch, ktoré si nevyžadujú značné investície – to je význam, ktorý zahŕňa koncept Kaizen. Aby sa demonštrovali vlastnosti cesty Kaizen, zvyčajne sa porovnáva s inovatívnym vývojom.

Inovácia
Zásadné zmeny.	Malé zmeny.
Raz za 5...10 rokov.	Každý deň.
Vyrobené manažérmi.	Vyrobené robotníkmi.
Vyžaduje vysoké náklady.	Sú potrebné minimálne alebo žiadne náklady.
Účinok sa dosiahne v budúcnosti.	Vylepšenia sú viditeľné okamžite.
Hlavný dôraz je kladený na výrobné prostriedky (zariadenia).	V centre pozornosti sú priemyselné vzťahy (procesy).

Organizácia pracovísk - 5S

Metodika organizácie pracoviska 5S je veľmi ľahko pochopiteľný, ale veľmi efektívny nástroj na zlepšenie pracovného prostredia. V nabitom výrobnom programe prestávajú pracovníci venovať pozornosť takým „maličkostiam“, ako je neporiadok, špina, nepotrebné veci atď. Medzitým to nepridáva žiadnu efektivitu činnosti personálu ani bezpečnosť samotnej výroby. Systém 5S definuje päť jasných pravidiel pre vnášanie poriadku na pracovisko: triediť, udržiavať poriadok, udržiavať čistotu, štandardizovať, zlepšovať. Dodržiavanie týchto pravidiel výrazne zlepšuje kvalitu práce, úroveň kultúry výroby a vedie k zníženiu strát v dôsledku neusporiadaných pohybov.

Štandardné operačné postupy

V každodennej rovine, v našom spoločenskom okruhu, veľmi často dosiahneme takú úroveň vzájomného porozumenia, že pomocou niekoľkých citosloviec dokážeme sprostredkovať význam nášmu partnerovi. Cudzinec, ktorý sa ocitne v takomto spoločenskom kruhu, nepochopí absolútne nič. Stáva sa tiež, že samotní účastníci rozhovoru, zapletení do zložitosti ich komunikačného dialektu, si prestávajú rozumieť. Spoločnosť záujmov pracovného kolektívu vedie aj k vzniku akéhosi špecifického dorozumievacieho jazyka. Ak je však nepravdepodobné, že by chyby na každodennej úrovni viedli k vážnym následkom, potom nedorozumenia vo výrobe vedú k značným stratám najrôznejšieho druhu.

Aby sa dosiahli stabilné výsledky, akákoľvek výrobná činnosť sa musí vykonávať prísne predpísaným spôsobom. Tento postup musí byť upravený vo forme, ktorá by eliminovala chyby pri vykonávaní akýchkoľvek pracovných postupov a bola zrozumiteľná pre začiatočníkov. Dokument, ktorý zrozumiteľnou a prístupnou formou popisuje, ako vykonať konkrétnu operáciu, sa nazýva štandardný operačný postup (SOP). V ideálnom prípade by si zamestnanci mali vytvoriť svoje vlastné SOP. Ak to nie je možné, mali by sa aspoň zapojiť do procesu vývoja, aspoň v štádiu testovania. Týmto spôsobom bude zaručená úplná konzistentnosť dokumentu.

Celková údržba výrobných zariadení

Stav výrobných zariadení je jedným z hlavných faktorov dosahovania plánovaných výrobných ukazovateľov: kvalita, produktivita, bezpečnosť. V najlepšom prípade by zariadenie malo fungovať hladko bez porúch alebo nehôd. Je to možné? Je celkom možné, ak kompetentne pristupujete k problému jeho údržby.

V bežnej situácii obsluhu zariadení vykonáva technologický (prevádzkový) personál a preventívnu údržbu a opravy vykonávajú opravovne. Úlohy, ktorým tieto služby čelia, sú rôzne. Pre prvého to znamená splnenie výrobných cieľov, pre druhého to znamená udržiavanie zariadení v dobrom stave a včasné opravy. Tento rozdiel v cieľoch služieb vedie k tomu, že operátori sa nezaujímajú o problémy opravárenských služieb a opravári sa nezaujímajú o problémy výrobných oddelení. Prirodzene tým trpí výkon zariadenia.

Aby sa nerozlučne prepojila starostlivosť o zariadenia a výrobný proces, musí sa úplne prehodnotiť prístup k údržbe zariadení. Jeden z nástrojov vám to umožňuje štíhla výroba, ktorý sa nazýva Total Productive Maintenance (TPM). Metodika TPM je založená na postuláte, že práca a údržba sú neoddeliteľné. To znamená, že všetky údržbárske práce, ktoré si nevyžadujú špeciálne zručnosti, musia vykonávať priamo operátori výrobného zariadenia. Všetky postupy údržby musia byť štandardizované. Počas opráv je potrebné zariadenie úplne obnoviť a zmodernizovať, aby sa zabránilo opakovaniu nehôd. Problémy sa musia zaznamenávať a analyzovať na plánovanie činností údržby.

TPM je podrobnejšie rozobraté v článku „Total Productive Maintenance – TPM“ a v.

Presne načas

Jedna z uvažovaných strát sa predtým volala čakanie. K strate čakania dochádza, keď súčiastky pochádzajú z predchádzajúcej operácie, ale nemôžu byť spracované v ďalšej. Ak predchádzajúca operácia pokračuje vo výrobe dielov, tak vzniká ďalšia strata – zásoba. Ak sa zásoby zvýšia príliš rýchlo, je potrebné ich prepraviť do skladu (ďalší odpad). Ako vidíte, je veľmi dôležité odovzdať diely na následnú prevádzku len vtedy, keď to bude potrebné. Tento spôsob práce sa nazýva just-in-time (JIT). V skutočnosti je JIT práca na objednávku pre ďalšiu operáciu. Ako každá práca „na objednávku“, aj JIT si vyžaduje jasné plánovanie, aby sa dosiahlo flexibilné nakladanie s vybavením. Hlavným faktorom úspešného plánovania je zníženie objemu spracovávaných a prenášaných dávok do ďalšej prevádzky a využitie metód riadenia toku výroby. Jedným z nástrojov na sledovanie priechodnosti výrobných operácií sú Kanban karty.

Kanban

Kanban je karta alebo štítok, ktorý oznamuje vlastnosti alebo stav jednotiek spracovávaného produktu. Kanban je možné použiť na určenie počtu položiek v dávke, na určenie potreby odberu dávky na spracovanie, na určenie poradia spracovania dávok atď. Kanban karty majú zvyčajne jasný dizajn, ktorý priťahuje pozornosť. Napríklad dávky, ktoré musia byť spracované ako prvé, sú vybavené červenými kartami. Menej urgentné zásielky sú zelené. Používanie kariet pomáha eliminovať plytvanie kvôli zbytočným pohybom, pracovať just in time a zlepšiť celkovú kultúru výroby.

Rýchla výmena

Tradične sa verí, že dávková výroba je zisková len pri veľkých objemoch spracovaných šarží. Veľké dávky však vedú k stratám z čakania, zvýšeným zásobám a zbytočným pohybom produktov. Konkurencia v trhovom hospodárstve viedla k tomu, že podniky sa musia sústrediť nie na objem vyrobených produktov, ale na ich sortiment. Široký sortiment je možný len vtedy, ak sa tovar vyrába v malých sériách s častými výmenami zariadení za iný sortiment.

Prechody sú stratou času. Preto je veľmi dôležité skrátiť čas jedného prechodu na minimálnu možnú hodnotu. Aby ste to dosiahli, mali by ste použiť techniku ​​na skrátenie času prechodu. V rámci tejto metodiky sú všetky prechodové operácie klasifikované, po ktorých sa prevádzkový čas skráti na minimum. To sa dosiahne štandardizáciou procesu výmeny, zlepšením vybavenia a vykonaním časti procedúr výmeny pred zastavením alebo po spustení procesu (napríklad nástroje možno prepravovať počas prevádzky bez poškodenia kvality a produktivity).

Vstavaná kvalita

Pre dosiahnutie vysokej úrovne kvality výrobkov má prevažná väčšina podnikov vo svojej organizačnej štruktúre divízie zodpovedné za kontrolu kvality vyrábaných výrobkov (tu sú útvary technickej kontroly známe zo sovietskych čias - Oddelenie kontroly kvality a moderné útvary riadenia kvality - OUK resp. podobné organizačné jednotky). Výrobky, ktoré neprešli kontrolou takýchto oddelení, podliehajú zamietnutiu, likvidácii, prepracovaniu, zníženiu kvality, zníženiu atď. V dôsledku uvedených postupov dochádza buď k stratám pri prepracovaní (dodatočné spracovanie, spracovanie a skladovanie defektov) alebo klesá spotrebiteľská hodnota produktov. Stáva sa to preto, že už vydané produkty podliehajú kontrole.

Na zníženie týchto strát je vhodné presunúť kontrolu kvality do skorších štádií. Najlepším riešením by bolo vykonávať kontrolu kvality priamo počas výrobných operácií. Technika kombinovania výrobných operácií a operácií kontroly kvality sa nazýva vstavaná kvalita. Metodika je založená na štandardných postupoch, ktoré umožňujú kontrolu zhody kvality vyrábaných výrobkov a upravujú postup konania v prípade zistenia nezhody. Manželstvo by sa nemalo uzatvárať - je to druh zákona, ktorý sa musia naučiť všetci pracovníci. Ak to vyžaduje zastavenie dopravníka, musí sa to urobiť. Reštart je možné vykonať až po odstránení príčin nezrovnalostí. Ďalším smerom na zníženie pravdepodobnosti závad je modernizácia výrobného zariadenia, respektíve integrácia do neho mechanizmov na včasné odhaľovanie nevhodných výrobkov.

Čo je potrebné pre úspech

Lean nie je to len súbor pojmov, nástrojov a pravidiel. Toto je predovšetkým filozofia, ktorá mení zaužívané názory na organizáciu pracovnoprávnych vzťahov, filozofia, ktorá ovplyvňuje všetky vrstvy organizačnej štruktúry podniku, filozofia, ktorá si vyžaduje prítomnosť svojich veštcov a nasledovníkov v podniku. Základy štíhla výroba sú jednoduché a ich implementácia si nevyžaduje vážne finančné investície, avšak ľahkosť, s akou sa človek môže vydať na cestu tejto filozofie, sa spája s obrovským problémom zostať na tejto ceste.

O úspechu implementácie filozofie rozhodujú dve hlavné zložky štíhla výroba. V prvom rade podnik potrebuje lídrov, ktorí dokážu svojich podriadených „zapáliť“ novými nápadmi, vzbudiť v nich dôveru v potrebu zmeny a spolu s nimi krok za krokom znášať všetky ťažkosti spojené s dlhodobým riešením. problémy so státím. A po druhé, každému zrozumiteľný systém motivácie a zapojenia zamestnancov podniku do spoločnej veci zavádzania nových prístupov. Z matematického hľadiska sú to tieto dve zložky nevyhnutné podmienkou úspešnej realizácie štíhla výroba. Všetko ostatné (nástroje, techniky) je technická stránka problematiky, ktorá nevyhnutnú podmienku dopĺňa na dostatočnú.

Literatúra

1. Rother Mike, Shook John Naučte sa vidieť obchodné procesy. Prax vytvárania máp hodnotového toku / Prel. z angličtiny, 2. vyd. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centrum pre rozvoj podnikateľských zručností, 2006. - 144 s.

Pre stredných a nižších manažérov (od majstra po vedúceho predajne) vo všetkých podnikoch Metinvest a pre stredný manažment správcovskej spoločnosti „METINVEST HOLDING“ bol v máji 2012 spustený program „DNA Management“ na Korporátnej univerzite Metinvest.

VEDIEŤ OKAMŽITE o najnovších správach na oficiálnej stránke časopisu vFacebook

Tréningový program trvá 1,5 roka. Metinvest s jej pomocou formuje v zamestnancoch pochopenie strategickej vízie podnikania spoločnosti a hlavných ekonomických a finančných procesov, ich zapojenie do procesov vo firme a význam ich prínosu pre podnikanie, hovorí sa o firemných hodnotách, hovorí o firemných hodnotách. kritériá efektívnosti práce manažéra a mnohé ďalšie. Program pozostáva z 5 modulov, ktoré prebiehajú formou školenia. Zahŕňajú: orientačný seminár, základy ekonomiky a financií podniku, základy štíhleho podniku, základy stanovovania cieľov a systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI), efektívne riadenie úloh a personálu. Štyri moduly programu vyučujú školitelia z Podnikovej univerzity - ide o 24 zamestnancov Metinvestu, ktorí boli vyškolení v koučovacích zručnostiach a v Module 2 „Základy ekonomiky a financií podniku“ ich vyučujú školitelia od externého poskytovateľa. (poradenstvo ECOPSY).

Zamestnanci Avdeevského koksárenského a chemického závodu, ktorí už školenie absolvovali, hovorili o tom, ako školenie v “DNA Management” ovplyvňuje dosahovanie výsledkov v ich práci.

- Počas zmeny veľa komunikujem so svojimi podriadenými, od zadávania úloh na zmenu až po rozbor vykonanej práce. Preto v závislosti od toho, ako môžem úlohu nastaviť a ovládať, bude dokončená,- hovorí Alexander Kalabin, zástupca vedúceho úpravne uhlia č.1. - Jedno z cvičení v rámci školenia „Efektívne riadenie úloh a personálu“ mi umožnilo pozrieť sa na seba zvonku – ako komunikujem s kolegami a podriadenými. Niekedy je užitočné zaobstarať si takéto „zrkadlo“, aby som pochopil, na čom ako líder ešte musím popracovať. A druhý modul „Základy ekonómie a financií podniku“ prístupnou formou odhaľuje také pojmy, ako sú súvaha podniku, kapitálový obrat, investície, hodnotenie a výber, bod zvratu, EBITDA atď. pochopiť, ako moje rozhodnutia a činy vo všeobecnosti ovplyvňujú finančné výsledky podniku.

Nedá sa len súhlasiť s tým, že príležitosť vidieť sa zvonku a zhodnotiť výsledky svojej práce v meradle ekonomiky a príjmov celého podniku je dôležitá a neoceniteľná skúsenosť.

- Je to skvelá príležitosť stretnúť kolegov z iných tovární, pracovať s nimi v rovnakom tíme,- zdieľa svoje dojmy z programu Alexander Balasanjan, vedúci oddelenia neustáleho zlepšovania. - Program dal začiatok našej interakcii, výmene vedomostí, skúseností a osvedčených postupov. Pred školením v programe som vedel, čo je Lean Enterprise, ale z tohto školenia som sa naučil metódy, ako naučiť tieto nástroje podriadených. Počas školenia KPI bolo užitočné opäť si precvičiť stanovovanie SMART cieľov a hodnotenie kvality formulácie cieľov. A najdôležitejšie je, ako správne dávať spätnú väzbu svojmu podriadenému, aby bola zrozumiteľná a motivujúca k napĺňaniu ukazovateľov.

Na realizáciu vzdelávacích a rozvojových programov pre zamestnancov vytvárajú podniky Metinvest moderné manažérske školiace centrá - ide o špecializované učebne vybavené všetkým potrebným vybavením na vedenie školení. K dnešnému dňu už boli takéto centrá otvorené v Azovstale, Avdeevsky Cos Plant, Severnom, Strednom a Inguletskom ťažobnom a spracovateľskom závode, v Krasnodonugol a v správcovskej spoločnosti. Celkovo sa v podnikoch Metinvest vytvorí 22 učební na školenie zamestnancov.

Vďaka úsiliu Metinvestu teda všetci manažéri absorbujú efektívne manažérske zručnosti, doslova „na genetickej úrovni“. Kompetentný líder je kľúčom ku koordinovanej, stabilnej a efektívnej práci celej spoločnosti.

"Lean Enterprise" je integrovaný prístup k riešeniu problémov, ktoré existujú vo výrobe, organizovanie procesov, ktoré vyžadujú menej priestoru, materiálov, času a nákladov na prácu vo všetkých fázach výrobného cyklu. Ide o systém opatrení na zníženie strát pri uspokojení spotrebiteľa a základný kľúč k úspechu pre dosahovanie vysokých výsledkov vo všetkých oblastiach činnosti.

Khartsyzsk Pipe Plant bol prvý spomedzi ukrajinských podnikov skupiny Metinvest Group, ktorý začal implementovať program Lean Enterprise. K dnešnému dňu projekt pokrýva dve hlavné výrobné dielne - TPP-2 a TPP-4.

Program začal v KhTZ v roku 2010. V súčasnosti sa v závode úspešne implementujú jeho nástroje: 5C , TRM A SMED. V rámci programu podnik zaviedol aj vizuálny manažment, systém podávania návrhov a vytvoril tímy neustáleho zlepšovania v hlavných výrobných oddeleniach.

Počas implementácie „Lean Enterprise“ v KhTZ sa dosiahli pozitívne výsledky takmer vo všetkých oblastiach činnosti závodu:

• výrobné normy sa zlepšili;
• pracoviská a systémy údržby zariadení sa zlepšia;
• výrobné ukazovatele sú vizualizované;
• zvyšuje sa prevádzkyschopnosť a produktivita zariadení.

"5C" je systém organizácie pracoviska, ktorý dokáže výrazne zvýšiť efektivitu a kontrolovateľnosť prevádzkovej oblasti, zlepšiť firemnú kultúru, zvýšiť produktivitu práce a ušetriť čas. Toto je prvý krok k vytvoreniu Lean Enterprise a aplikovaniu ďalších nástrojov programu.

TRM- systém celkovej starostlivosti o zariadenia, na ktorom sa spoločne podieľajú operátori a pracovníci údržby, zabezpečujúci zvýšenú spoľahlivosť zariadení

SMED- skrátenie trvania výmeny zariadení, výmeny nástrojov a zvýšenie flexibility výrobného systému

Vizuálna kontrola- nástroje vizuálnej kontroly, ktoré výrazne zjednodušujú prácu a zvyšujú produktivitu. Pomáha zviditeľniť problémy, udržať si prehľad o situácii na pracovisku, objasniť ciele zlepšenia (stanoviť vizuálny cieľ). Zároveň sú vždy viditeľné aktuálne výsledky aj ciele.

Tímy neustáleho zlepšovania- skupina pracovníkov závodu, ktorí sa pravidelne stretávajú na dobrovoľnej báze, aby identifikovali problémy a pripravili návrhy na ich odstránenie ovplyvňujúce efektivitu výroby a kvalitu produktov. Tímy neustáleho zlepšovania HTZ začali svoju činnosť relatívne nedávno, no už sa aktívne podieľajú na vývoji zlepšovacích návrhov.

Systém predkladania návrhov - má za cieľ podporiť účasť všetkých zamestnancov na tomto procese. V KhTZ začala pôsobiť 21. februára 2011. Hlavným zameraním rozvoja zamestnancov je zvyšovanie kvality produktov, znižovanie nákladov, odstraňovanie strát a zlepšovanie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.