La cultura organizacional como sistema. Cultura organizacional

Como resultado del estudio del capítulo, el estudiante deberá:

saber

• la esencia y contenido del concepto de “cultura organizacional”, sus principales elementos, factores externos e internos que influyen en su formación;
• tipos de culturas organizacionales, experiencia nacional y extranjera de su implementación práctica;
• la esencia y características de los conceptos de “valor”, “narrativa”, “antropología organizacional”, “motivación”, “liderazgo”, su papel en la cultura organizacional;

ser capaz de

• definir y formular valores, reglas y normas de comportamiento organizacionales de acuerdo con la misión y objetivos estratégicos de la organización;
• seleccionar y utilizar diferentes tipos de antropología organizacional y narración de historias para desarrollar la cultura organizacional;
• identificar y desarrollar la motivación individual en el proceso de formación, mantenimiento y cambio de la cultura organizacional;

propio

• métodos modernos de recopilación, procesamiento y análisis de información para interpretar la base de valores de la cultura;
• técnicas para analizar las características socioculturales antropológicas del entorno interno y externo de una organización;
• medios y métodos de narración de historias para la formación de la cultura organizacional;
• Habilidades para fundamentar los métodos de motivación personal necesarios para la implementación de los valores organizacionales.

Cultura organizacional: esencia, elementos, modelos, tipos.

La importancia de la cultura como una de las características organizativas clave que influyen en la eficacia de la gestión empresarial está aumentando constantemente. Mientras estaba en la gestión en el extranjero ya en los años 1980. se comprendió que la cultura tiene un enorme poder; en Rusia, la conciencia del importante papel que desempeña la cultura organizacional en el desempeño y la competitividad de una empresa comenzó a llegar más tarde, a partir de finales de los años 1990.

La cultura organizacional es un sistema de valores, creencias, principios y normas de comportamiento aceptados en una organización y compartidos por sus empleados. Una parte importante de la cultura organizacional es la cultura empresarial, que incluye las normas y reglas para hacer negocios, la ética empresarial, la etiqueta empresarial y las comunicaciones comerciales.

Como muestra la práctica internacional, las empresas que logran crear una cultura organizacional sólida logran una mayor productividad y eficiencia en sus actividades. Las investigaciones realizadas por científicos estadounidenses muestran que el fortalecimiento de la cultura organizacional sin cambiar otras condiciones laborales iguales suele ir acompañado de un aumento de la productividad de los empleados entre un 15% y un 25%. Muchas empresas con culturas débiles y contradictorias resultan ineficaces en las condiciones del mercado y pierden en la competencia.

Si hasta hace poco se creía que las victorias más fuertes en la competición y los esfuerzos de los directivos estaban dirigidos a convertirse en el mejor empresa, ahora los esfuerzos competitivos están dirigidos a convertirse único compañía. Según la teoría de los recursos, la competitividad única de una empresa en un plan estratégico a largo plazo puede garantizarse mediante las características distintivas de sus recursos. Conocido cuatro criterios, propuesto por D. Barney para evaluar los recursos estratégicos con los que se puede lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo: deben ser valioso, raro, único, irremplazable.

Para garantizar la competitividad única de una empresa, un papel especial corresponde a la cultura organizacional, que es uno de los recursos estratégicos intangibles raros y más difíciles de imitar. Cada organización tiene sus propias características culturales que la distinguen de otras organizaciones, porque es el resultado de la interacción de personas únicas: los empleados de la empresa. La influencia de la personalidad de un gerente, un líder fuerte en la formación de valores, reglas, tradiciones y decisiones de gestión le da una cierta singularidad a la empresa.

La cultura organizacional de cada organización es única. Esto es lo que distingue a una organización de otra, incluso si producen los mismos productos, operan en la misma industria, son similares en tamaño y utilizan tecnologías estándar. No hay dos organizaciones que tengan la misma cultura. La cultura organizacional refleja la filosofía de la empresa; crea una cierta atmósfera única, cuya influencia en las actividades es ambigua y difícil de estudiar y describir. Incluso si los valores, creencias y costumbres adoptados en una empresa, por ejemplo entre los competidores, son claros para los miembros de otra organización, los intentos de adoptarlos están asociados con grandes dificultades y resistencia por parte del personal.

En el contexto de la formación de una economía nueva o innovadora. La cultura organizacional es considerada como parte del capital intelectual de la empresa. T. Stewart, destacando el capital humano, de consumo y organizacional, clasifica la cultura organizacional en este último, considerándola como parte del conocimiento organizacional, junto con los sistemas de gestión, hardware y software, patentes, marcas, etc. E. Brooking clasifica la cultura corporativa como capital de infraestructura como parte del capital intelectual de la empresa. Da forma al entorno en el que los empleados de la empresa trabajan y se comunican.

La cultura organizacional es el pegamento que une a los empleados de una corporación. El resultado de dicha interacción es un efecto sinérgico que contribuye al éxito de la empresa. La sinergia entre los grupos individuales y la organización en su conjunto no se puede copiar. La cultura organizacional es el activo intangible irremplazable de una empresa.

Una cultura sólida puede ser un valioso recurso estratégico de una organización relacionado con la competitividad de la empresa sólo si corresponde a las condiciones del entorno externo y es capaz de adaptarse a sus cambios. De este modo, La cultura organizacional determina la singularidad, inimitabilidad y, en última instancia, la competitividad de cada organización.

Una cultura única, como resultado de las actividades conjuntas de personas conectadas por una misión, valores comunes, reglas, experiencia adquirida, conocimiento organizacional, es una fuente de nuevas ideas, la creación de productos y servicios competitivos, lo que permite a la empresa permanecer. competitivo durante mucho tiempo. Así, la cultura organizacional, al ser uno de los recursos estratégicos más importantes, proporciona una ventaja competitiva sostenible a la empresa.

La cultura organizacional como filosofía de una empresa incluye valores que determinan el comportamiento de sus empleados, las actitudes hacia el trabajo e influyen en las relaciones interpersonales. La cultura organizacional se puede definir como la forma en que se llevan a cabo las actividades cooperativas dentro de una organización en particular. Esto significa que sus empleados asumen ciertas obligaciones para una cooperación exitosa y una integración interna, para la adaptación exitosa de la empresa al entorno externo. Se determinan reglas de comportamiento aceptables para todos, que prescriben lo que corresponde a las normas existentes en una organización en particular, lo que es aceptable e inaceptable. Se están desarrollando reglas que determinan el orden de las relaciones entre los empleados, las relaciones de los empleados con clientes y socios, la cultura de participación en la vida pública, etc. Todo esto puede formalizarse y presentarse en forma de código de gobierno corporativo, código de conducta corporativa, código social, credo empresarial y otros documentos.

Los elementos básicos de la cultura organizacional (Fig. 1.1) son:

• valores, normas, principios operativos, reglas de conducta;
• símbolos, tradiciones, ceremonias, rituales;
• héroes, historias, mitos, leyendas;
• motivación;
• comunicaciones, lenguaje de comunicación;
• liderazgo, estilo de liderazgo;
• diseño, simbolismo, apariencia del personal.

Arroz. 1.1.

El papel, la esencia y el contenido de cada uno de los elementos anteriores de la cultura organizacional se analizan en detalle en los párrafos 1.2 a 1.5.

Los investigadores estadounidenses Ralph Kilman, Mary Saxton y Roy Serpa identifican tres características importantes de la cultura organizacional:

• dirección de la influencia cultural: restringir o dirigir la fuerza;
• profundidad y uniformidad: cultura y subculturas unificadas;
• fuerza de impacto: Cultura fuerte y débil.

La cultura puede ser una fuerza restrictiva en la implementación de una decisión de gestión particular o, por el contrario, contribuir a su implementación exitosa. Si la decisión no contradice la cultura organizacional, apoya y facilita su implementación y conduce al éxito. Si una decisión no cumple con las normas y reglas aceptadas y es contraria a los valores, provocará resistencia abierta u oculta por parte de los empleados de la organización.

Una organización está formada por personas y grupos. Además de la cultura organizacional común a todos sus empleados, cada grupo o división de la empresa puede tener su propia subcultura. Si los grupos y divisiones dentro de una organización tienen valores divergentes, entonces la cultura corporativa no puede ser homogénea y profunda. Como resultado, la influencia de la dirección en la organización en su conjunto será prácticamente imposible.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. La fortaleza de la cultura depende de un liderazgo fuerte; el grado en que los empleados comparten los valores fundamentales de la empresa; de la dedicación de los empleados a estos valores. En organizaciones con una cultura sólida, los empleados permanecen leales a las ideas y valores de la empresa incluso durante períodos de crisis. En organizaciones con una cultura débil, los valores y normas se perciben sólo como directrices y, a menudo, se ignoran.

La competitividad de una organización está determinada por la fortaleza de su cultura organizacional. Una cultura sólida puede garantizar que se cumplan la misión, la estrategia, las metas y los objetivos de una empresa. Por ejemplo, el liderazgo en costos a largo plazo solo se puede lograr si existe una cultura y valores organizacionales que respalden la ventaja en costos de la empresa. La implementación de una estrategia de gestión del conocimiento es imposible sin una determinada cultura organizacional orientada a crear, distribuir, compartir y utilizar el conocimiento por parte de los empleados de la empresa.

Una cultura organizacional sólida permite que una empresa exista como un todo, lo que contribuye al logro de los objetivos de la organización, la ayuda a sobrevivir y desarrollarse. Sin embargo, puede crear dificultades adicionales a la hora de realizar los cambios necesarios, cuando es necesario cambiar reglas habituales, patrones de comportamiento, formas de comunicación e interacción, motivación, etc. Todo esto provoca una fuerte resistencia al cambio y las organizaciones se ven obligadas a hacer grandes esfuerzos para reducir su nivel (ver párrafo 6.2).

La cultura organizacional está influenciada por ambos. factores internos, garrapatas y externos, y su cambio requiere cambios en la cultura organizacional. Las características de la cultura organizacional de una empresa están determinadas en gran medida por la influencia de factores como la personalidad del fundador o gerente, la misión, la estrategia, los objetivos de la organización, las características de su industria y la naturaleza y contenido del trabajo. El género, la edad, el nivel de competencias, las calificaciones, la educación y el nivel de desarrollo general del personal también juegan un papel importante. La cultura organizacional depende de en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la organización, etc. Los factores internos que influyen en la cultura organizacional se presentan en la Fig. 1.2.

La misión, las metas y la estrategia determinan la dirección y el alcance de las actividades de la organización. No puede existir con éxito en un entorno empresarial competitivo si no tiene ciertas pautas que indiquen por qué se esfuerza y ​​qué quiere lograr. Estas directrices se establecen mediante la misión.

Misión- Este es el propósito de la organización, el objetivo principal de su existencia. Como muestra la práctica, una organización que tiene una comprensión clara de la razón de su propia existencia tiene mayores posibilidades de éxito que otra que no la tiene. La misión afecta la imagen de la organización, atrae a consumidores, socios, accionistas, ya que informa sobre qué es la empresa, por qué se esfuerza, qué guía sus actividades y qué medios está lista para utilizar.

Una misión da definición e identidad a una organización. Es la base para desarrollar los objetivos y la estrategia de la organización y determina su estructura organizacional. La misión influye en la formación de la cultura organizacional, ya que los empleados de la organización deben compartir el objetivo principal, comprender y contribuir a su consecución, así como compartir los valores y principios que muchas veces se reflejan en la misión. También establece requisitos para los empleados y le permite seleccionar un determinado tipo de empleado para trabajar en la organización.

Arroz. 1.2.

A partir de la misión, formulada en términos generales, se desarrolla una estrategia y se determinan los objetivos de la organización, que reflejan diversas áreas específicas de sus actividades con una indicación de los plazos para su implementación. Estrategia(del griego estrategos- el arte de lo general) es un plan integral diseñado para lograr la misión y los objetivos de la organización, desarrollado a largo plazo. Objetivo– el estado futuro deseado, un resultado deseado específico hacia el que apunta la gestión de la organización.

La implementación de la estrategia y los objetivos requiere la formación de un cierto tipo de cultura organizacional o su cambio. Por ejemplo, mantener el liderazgo en el mercado a largo plazo requiere una cultura organizacional que incluya valores, reglas y normas de comportamiento orientados al cliente.

El liderazgo puede tener un impacto particularmente fuerte en la cultura organizacional. Líder - Esta es una persona que tiene la capacidad de liderar. La influencia de la personalidad del líder se refleja en la formación de valores, reglas, tradiciones, normas de comportamiento y otros componentes importantes de la cultura organizacional. En última instancia, el fundador o líder de la empresa puede convertirla en lo que imagina. Influye en la cultura organizacional y el estilo de liderazgo, que es un tipo generalizado de comportamiento de un líder en las relaciones con los subordinados, un conjunto de los métodos y formas más característicos y sostenibles de su trabajo con ellos. Los diferentes estilos de liderazgo dan forma a la naturaleza especial de las relaciones, conexiones, formas de interacción, estilo de comunicación y otras características comunicativas importantes de la cultura organizacional. Los métodos y formas de motivación y estimulación dependen en gran medida del estilo de liderazgo (ver párrafo 1.5).

El alcance de la actividad, las características específicas de la industria, las tecnologías utilizadas, los productos y servicios producidos, la naturaleza y el contenido del trabajo determinan las características de las normas de comportamiento, el lenguaje de comunicación, la motivación de los trabajadores, su apariencia y otros elementos de la cultura organizacional. La cultura organizacional en institutos de investigación, empresas comerciales, empresas agrícolas, de construcción y turísticas tendrá diferencias significativas en los parámetros seleccionados.

Las características de género, edad, cualificación, educación, nivel general de desarrollo de los empleados también influyen en las normas de comportamiento adoptadas en la organización, estilo de liderazgo, lenguaje de comunicación, motivación, apariencia, etc. Esta influencia puede extenderse tanto a la cultura organizacional como a conjunto y a la subcultura divisiones separadas.

El papel de la cultura organizacional y su impacto en el desempeño depende en gran medida de en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la organización. En las primeras etapas, como la niñez y la adolescencia, se da el proceso de formación de una cultura organizacional. Poco a poco se determinan normas y reglas y se forman valores. Aquí es especialmente importante el papel del líder, el fundador de la organización, que es el vínculo, une a las personas, crea un todo único. En la etapa de prosperidad y madurez de una empresa, la cultura organizacional se convierte en uno de los factores clave de su éxito. En la etapa de envejecimiento, la cultura organizacional puede obstaculizar el desarrollo de una empresa y convertirse en una de las razones de su declive. Estas cuestiones se analizan en detalle en el párrafo 6.3.

Una organización moderna no puede considerarse sin el entorno externo que la rodea, con el que está en estrecha e inextricable unidad. Los factores económicos, sociales, políticos, nacionales y otros factores ambientales influyen en el comportamiento de la organización. Los cambios que se producen en el entorno externo, el aumento de su complejidad, el dinamismo y la incertidumbre potencian aún más su impacto en la organización. Podemos distinguir dos partes del entorno externo que influyen en la organización de diferentes maneras: el macroambiente y el entorno inmediato (entorno empresarial).

Macro ambiente Es parte del entorno externo común a todas las organizaciones. El entorno macro incluye factores económicos, políticos, legales, sociales, tecnológicos, geográficos, internacionales y otros que influyen en la organización.

Entre los factores ambientales externos que influyen en la cultura organizacional, cabe destacar los factores económicos, políticos, legales, socioculturales, tecnológicos y ambientales (Fig. 1.3).

Arroz. 1.3.

Económico Los factores macroambientales determinan el nivel general de desarrollo económico, las relaciones de mercado, la competencia, es decir, Condiciones económicas en las que operan las organizaciones. Al determinar las capacidades financieras de la empresa, influyen en la motivación, los métodos de incentivos, la remuneración y el paquete social.

Político Los factores determinan los objetivos y direcciones del desarrollo del Estado, su ideología, la política gubernamental interior y exterior en diversos campos, así como las formas y medios mediante los cuales el gobierno pretende implementarla. Influyen en la formación de valores, principios y normas de comportamiento en la organización.

Legal Los factores regulan las actividades de una organización, establecen estándares aceptables para sus relaciones comerciales, derechos, responsabilidades y deberes. Esto se refleja en los valores, normas, principios y formas de interacción tanto en el entorno interno como externo de la organización.

Sociocultural Los factores determinan los procesos sociales que ocurren en la sociedad e influyen en las actividades de la organización. Incluyen tradiciones, valores, hábitos, normas éticas, estilo de vida, actitud de las personas hacia el trabajo, etc., lo que se refleja directamente en la cultura organizacional.

Tecnológico Los factores determinan el nivel de investigación y desarrollo, cuyo desarrollo permite a la organización crear nuevos productos, mejorar y desarrollar procesos tecnológicos. El desarrollo de la tecnología y el sector de alta tecnología de la economía afecta el nivel de competencias de los empleados, lo que no puede dejar de afectar el sistema de valores, principios, reglas, normas, es decir. sobre la cultura organizacional.

Ambiental Los factores están relacionados con las condiciones climáticas, los recursos naturales y las condiciones ambientales. Los desastres naturales, el cambio climático, la aparición de agujeros de ozono, el aumento de la actividad solar, los recursos naturales limitados, la contaminación ambiental y otros problemas globales están teniendo un impacto cada vez más significativo en las actividades de la organización. Todo ego aumenta la responsabilidad social de la organización e influye en el cambio de sus valores, principios y normas de comportamiento en el entorno externo.

La cultura organizacional existe dentro del contexto de una cultura empresarial nacional y está fuertemente influenciada por ella. Ambiente de negocios, al ser parte del entorno externo, constituye el entorno inmediato de la organización. Proporciona a la organización los recursos financieros, laborales y de información necesarios para sus actividades, brinda servicios de transporte y brinda servicios de consultoría, auditoría, seguros y otros. Incluye numerosas organizaciones, como bancos, bolsas de valores, agencias de publicidad y contratación, empresas de consultoría y auditoría, empresas de arrendamiento financiero, agencias de seguridad, autoridades estatales y municipales, asociaciones, asociaciones y otras partes interesadas y organizaciones con las que la organización establece relaciones directas. .

Tanto dentro de la propia organización como en el entorno externo, existen grupos e individuos interesados, los llamados partes interesadas, con sus propios objetivos e intereses que pueden tener una fuerte influencia en la organización: clientes, proveedores, accionistas, acreedores, autoridades, líderes de organizaciones políticas y de otro tipo, grandes empresarios, sociedad local, etc.

En mesa 1.1 presenta los intereses de varios grupos en las actividades de una empresa productora de alimentos.

Tabla 1.1

Intereses de varios grupos en las actividades de la empresa.

Debido a la diversidad de estos intereses, la dirección corporativa se enfrenta a la difícil tarea de intentar satisfacer a cada uno de los grupos de interés teniendo en cuenta los intereses de la organización. Las demandas conflictivas de diferentes grupos interesados ​​en el desempeño de la organización a menudo conducen a la necesidad de que los gerentes tomen decisiones éticamente complejas que pueden contradecir los principios y normas de la cultura organizacional.

Las organizaciones prestan gran atención a la cultura de interacción con el entorno externo. Esto se explica por el interés de la empresa en aprovechar las oportunidades emergentes, formar y mantener una imagen favorable y mantener el prestigio ante la opinión pública y las autoridades. Tener en cuenta los requisitos y deseos de los consumidores, socios comerciales, autoridades estatales y locales y el comportamiento de los competidores determina la mayoría de las normas de comportamiento y principios en la cultura empresarial de una empresa.

La cultura organizacional evoluciona con la organización. El proceso de desarrollo de la cultura organizacional incluye su formación, mantenimiento y cambio. Formación de cultura organizacional. asociado a encontrar formas de trabajar juntos y convivir, estableciendo un cierto tipo de relación entre los miembros de la organización, así como con el entorno externo. Esta etapa incluye:

• diagnóstico de la cultura existente;
• formación de valores;
• establecer normas de conducta;
• formación de tradiciones, rituales;
• establecer un sistema de comunicación;
• desarrollo de un sistema de motivación;
• desarrollo del simbolismo y el diseño.

Mantener la cultura organizacional al nivel requerido se requiere un liderazgo fuerte, depende en gran medida de los esfuerzos y acciones de los líderes. Mantener la cultura incluye:

• selección de nuevos empleados según ciertos criterios;
• socialización de nuevos empleados;
• elaboración de documentos internos que establecen valores y normas de comportamiento (código de conducta, credo de la empresa, etc.);
• fortalecer los valores y reglas establecidos a través de la educación, la formación, el recordatorio, la repetición;
• motivar a los empleados para reforzar los valores corporativos y las normas de comportamiento;
• fortalecer tradiciones, crear historia de la empresa, honrar a los veteranos, etc.

Socialización Representa el proceso de adaptación del individuo al entorno organizacional. Este proceso suele ir acompañado de problemas, dificultades, malentendidos, oposición e incluso conflictos. La razón principal de este comportamiento es la discrepancia entre las expectativas e ideas de una persona sobre la organización, por un lado, y las expectativas de la organización con respecto al individuo, por el otro.

Tanto la organización como la propia persona están interesadas en que el proceso de adaptación e inclusión en el entorno organizacional se produzca de la forma más rápida y menos dolorosa posible. Las principales etapas del proceso de socialización se presentan en la Fig. 1.4.

Arroz. 1.5.

Arroz. 1.4.

Conocer la cultura organizacional implica familiarizarse con la historia de la organización, sus fundadores y las personas que hicieron un aporte significativo a su trabajo. Un nuevo empleado debe comprender la misión y los principales objetivos de la organización, cuáles son los valores, principios, reglas, normas y estándares de comportamiento. Debe saber qué reputación tiene la empresa, cuál es su imagen y qué están haciendo la empresa y sus empleados para mantenerla.

La asunción de un puesto está asociada a la necesidad de familiarizar a un nuevo empleado con las responsabilidades, funciones, tareas que debe realizar, presentarle a sus compañeros, presentarle el lugar de trabajo, las condiciones laborales, etc.

A menudo, la socialización de los trabajadores requiere formación. En la Fig. 1.5 presenta métodos de capacitación que se pueden utilizar en una organización para adaptar a los trabajadores.

Para mantener la cultura corporativa, se desarrollan documentos formales que establecen valores, normas, reglas de comportamiento, responsabilidad y otros aspectos importantes de la cultura organizacional. Pueden tener diferentes nombres, diferir en contenido, volumen, etc. Muy a menudo, las empresas desarrollan:

• – código de gobierno corporativo;
• – código de conducta empresarial;
• – código social;
• - Código de honor;
• - el credo de la empresa.

En el código de conducta corporativa, junto con la misión y áreas de actividad de la empresa, es necesario reflejar los valores básicos y reglas de comportamiento, que incluyen la relación de los empleados con clientes y socios. Es necesario desarrollar reglas de conducta para los empleados de la empresa, requisitos para su apariencia y otras normas internas que reflejen los valores básicos de la empresa en relación con los clientes (respeto, cooperación mutuamente beneficiosa, voluntad de satisfacer sus necesidades y solicitudes lo mejor posible). , etc.). El sistema de motivación debe tener en cuenta en qué medida los empleados de la empresa cumplen con las normas generales de conducta corporativa.

El desarrollo de una organización es imposible sin cambiar su cultura. Cambiando la cultura organizacional un proceso muy difícil y a menudo doloroso, ya que afecta a las relaciones formadas durante un largo período y a las normas de comportamiento establecidas. La experiencia ha demostrado que ese cambio requiere un liderazgo fuerte y tiempo, y es uno de los desafíos organizacionales más desafiantes en una institución. Cambiar la cultura organizacional incluye:

• definir nuevas directrices y valores;
• establecer nuevas reglas, normas de comportamiento, sistemas de relaciones;
• cambio de motivación;
• formación de los empleados.

Existen una serie de clasificaciones de tipos o modelos de cultura organizacional. Es ampliamente conocida la clasificación de K. Cameron y R. Quinn, que distingue cuatro tipos de cultura: clan, adhocracia, burocrática y de mercado.

Cultura de clanes. Una organización es como una gran familia donde las personas tienen mucho en común. Los gerentes se esfuerzan por ayudar a sus empleados y asistirlos. Se fomentan las actividades grupales, la implicación y la participación activa de cada individuo. Las personas se mantienen unidas debido a puntos de vista comunes, cohesión, confianza mutua y dedicación a la organización. El éxito de una organización está asociado con el desarrollo del personal, el cuidado de las personas y la lealtad de los empleados.

Cultura adhocrática. Una organización dinámica y emprendedora donde los líderes son innovadores y toman riesgos. La organización fomenta la iniciativa personal, la libertad de acción de sus empleados, la innovación, la búsqueda de nuevas ideas y la voluntad de asumir riesgos. A largo plazo, la organización se centra en encontrar nuevos recursos y nuevas oportunidades. La clave del éxito es ser líder en la producción de productos (servicios) nuevos y únicos.

Cultura burocrática. Una organización formalizada y estructurada en la que las reglas y procedimientos son importantes. Los líderes son organizadores y coordinadores racionales cuyos esfuerzos están dirigidos a garantizar la estabilidad y el funcionamiento eficaz de la organización. El trabajo de los empleados está determinado por procedimientos formales y la ejecución del trabajo está estrictamente controlada. Los factores clave de éxito son garantizar un suministro fiable y costes bajos.

Cultura de mercado. La organización está enfocada a la obtención de resultados, por lo que lo principal es fijar e implementar metas. Los líderes son empresarios, son exigentes, inquebrantables y siguen una política agresiva. Los empleados están orientados a objetivos y son competitivos. Lo que une a la organización es el deseo de ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. La estrategia se refiere a acciones competitivas para lograr objetivos establecidos. Las prioridades son aumentar la cuota de mercado, mantenerse por delante de la competencia y liderar el mercado.

También es ampliamente conocida la clasificación de la cultura organizacional por área de actividad, desarrollada por T. Diehl y A. Kennedy. ellos determinaron cuatro tipos de cultura corporativa dependiendo del grado de riesgo y la velocidad de obtención de resultados (Tabla 1.2).

"Chico genial"– un tipo de cultura organizacional característica de las empresas que se dedican al campo de la alta tecnología, ya que está asociada con un grado muy alto de riesgo y la necesidad de obtener resultados rápidamente.

"Trabaja duro"- una cultura organizacional común en las organizaciones de ventas donde se toman decisiones de bajo riesgo destinadas a obtener resultados rápidos.

"Apuesta por tu empresa"– un tipo de cultura empresarial en la que la toma de decisiones implica grandes inversiones, como en la industria petrolera, y, por tanto, un alto grado de riesgo. Se necesita mucho tiempo para obtener resultados.

"Proceso" como tipo de cultura corporativa, es tradicionalmente común en organizaciones gubernamentales, estatales y municipales, ya que la atención principal a la hora de tomar decisiones se centra en los procedimientos y procesos. Estas organizaciones se caracterizan por un ritmo lento de resultados y un bajo grado de riesgo.

Tabla 1.2

Características de las culturas organizacionales (T. Deal, A. Kennedy)

En las últimas dos décadas, la influencia de la cultura ha aumentado tanto que se han comenzado a identificar nuevos tipos de organizaciones dependiendo del tipo de su cultura: organización empresarial, organización de aprendizaje, organización intelectual. La base de una organización empresarial es una cultura empresarial, y la base de una organización intelectual y de formación es una cultura del conocimiento.

Cultura emprendedora. Según Peter Drucker, “el espíritu empresarial es más un comportamiento que un rasgo de personalidad”. Cabe señalar que, a pesar de más de 200 años de historia, todavía no existe una unidad de opiniones sobre los conceptos de "emprendimiento" y "emprendedor". Entre los enfoques existentes se pueden distinguir dos principales. El primero, tradicional, conecta el emprendimiento con los negocios. Se basa en que la palabra "emprendedor" proviene del verbo francés entretener, que significa emprender, emprender, emprender, intentar. Por lo tanto, el emprendimiento se refiere a la creación de un nuevo negocio, generalmente pequeño. Un emprendedor es una persona que crea y gestiona su propio negocio en las primeras etapas de existencia de una organización o en las etapas de su transformación y desarrollo.

Posteriormente estas opiniones se transformaron. El nuevo enfoque no convencional, que comenzó a tomar forma en la década de 1980, consiste en una comprensión del espíritu empresarial más amplia que la tradicional.

El emprendimiento ha llegado a ser visto como una forma de pensar, un estilo de comportamiento, una forma de actuar. El emprendimiento en este sentido amplio se extiende no sólo a los negocios, sino también a otras áreas de actividad, como la educación, la ciencia, la cultura, la salud, etc. Cualquier organización puede ser emprendedor, tanto comercial como sin fines de lucro: universidades, organizaciones públicas, agencias gubernamentales, autoridades estatales y municipales, etc. Puede ser una organización recién creada o existente de cualquier tamaño: pequeña, mediana o grande.

Durante los últimos 20 a 30 años, las grandes empresas comerciales extranjeras, como IBM, Jonson&Jonson, Microsoft, etc., han pasado del espíritu empresarial tradicional (emprendimiento) al espíritu empresarial interno (intraemprendimiento) y, finalmente, a la creación de organizaciones empresariales.

La característica principal de una organización empresarial es la cultura corporativa, lo que determina el tipo de comportamiento, valores, reglas, estilo de liderazgo, motivación y otras acciones que se llevan a cabo para apoyar el emprendimiento.

La base de una organización emprendedora es el proceso emprendedor desde la identificación de oportunidades hasta su implementación, el cual debe llevarse a cabo en todos los niveles de la jerarquía. Todo lo demás: estrategias, estructuras organizativas, recursos, decisiones, etc. cambian constantemente ya que sirven para apoyar el proceso empresarial.

Los rasgos característicos de una organización emprendedora son: la búsqueda de nuevas oportunidades, la flexibilidad, la adaptabilidad, la capacidad de cambio y renovación continuos y el enfoque en la innovación.

Lo principal que distingue a una organización empresarial. – es una búsqueda de nuevas oportunidades. Las oportunidades aparecen, desaparecen, conducen a otras oportunidades y el proceso se repite. Por tanto, una organización emprendedora debe reaccionar, cambiar y adaptarse constantemente, ser más flexible y ágil que otras para tener tiempo de implementarlos.

Esto recuerda a la autoadaptación de los sistemas biológicos. El proceso empresarial se recrea constantemente, se distribuye por toda la organización y se repite como si fuera automático. Esto sólo es posible siempre que El pensamiento empresarial se convierte en la base para la gestión de una organización y el espíritu empresarial se convierte en una filosofía de gestión. Esta autoadaptación distingue a una organización empresarial de otros tipos de organizaciones y le permite funcionar eficazmente durante mucho tiempo en un entorno empresarial incierto y que cambia rápidamente. La estructura organizativa de una organización empresarial debe ser flexible, con un número reducido de niveles jerárquicos, descentralización y un bajo grado de formalización.

La filosofía de gestión de una organización empresarial es menos gestión, más espíritu empresarial. En una organización empresarial, los directivos ven a cada individuo, independientemente del puesto que ocupe, como un empresario. Esto significa que todos deben comprender y compartir los objetivos de la organización, tener derecho a tomar decisiones de forma independiente y gestionar los recursos y la información necesarios. Este enfoque requiere cambios fundamentales en la forma de pensar de todos los trabajadores y especialmente de los directivos.

En una organización empresarial se está formando un nuevo tipo de gerente – gerente-empresario en lugar de gerente-administrador. Un gerente emprendedor busca activamente oportunidades y asume riesgos intencionales para lograr el cambio. Se requiere espíritu empresarial en todos los niveles para que la organización en su conjunto funcione como emprendedor. La organización es vista como una comunidad de emprendedores. Las personas que trabajan en una organización empresarial deben sentirse miembros de una comunidad de empresarios y experimentar un sentido de pertenencia. Para lograrlo, se fomentan diversas formas de cooperación y se apoyan varios tipos de asociaciones dentro de la organización, por ejemplo, grupos pequeños. Su uso exitoso en Apple, una empresa muy conocida en el mercado de las computadoras personales, impulsó a IBM a crear su propia versión de equipos pequeños (equipos de trabajo autónomos).

Para evitar perder oportunidades, las decisiones deben tomarse tan pronto como se identifiquen. Esto suele ocurrir en los niveles directivos bajos o medios. Por tanto, es aquí donde en las organizaciones empresariales se transfiere el derecho a tomar decisiones y la responsabilidad de su implementación. Los altos directivos facilitan descentralización decisiones, apoyar a los directivos que contribuyen a ello, dar preferencia a personas que demuestren iniciativa e independencia, brindándoles acceso a recursos e información.

Las personas, no los procedimientos formales, determinan el éxito de una organización empresarial, por lo que la toma de decisiones a menudo se lleva a cabo según reglas informales. Los conocimientos profesionales y los contactos personales dentro de la organización son de gran importancia. Las decisiones a menudo se basan en la intuición más que en cálculos racionales e implican riesgos.

Una organización empresarial se caracteriza por una atmósfera de independencia y creatividad, fomento de la iniciativa, la innovación y el espíritu empresarial. Entre las empresas que prestan especial atención a la formación de dicha cultura se encuentran Hewlett-Packard, IBM y ZM. “Nos interesa la independencia de criterio de los empleados y su espíritu emprendedor. Éste no es uno de los enfoques empresariales, sino el más importante, el único”, afirma la dirección de la empresa ZM.

Un papel importante lo desempeña el líder, el empresario, que dirige la organización y ocupa una posición activa. Su liderazgo inspirador tiene como objetivo desarrollar la creatividad en las personas que trabajan en la organización. El líder de una organización empresarial debe tener la capacidad no sólo de ver las cosas desde un punto de vista nuevo y poco convencional, sino también de asegurarse de que otros las vean desde ese lado. Necesita ser capaz de reconocer perspectivas y oportunidades donde otros ven caos y contradicciones. Para él es importante encontrar, distribuir y mantener bajo control recursos que a menudo pertenecen a otros.

Las relaciones entre las personas se basan en la confianza y el respeto. El emprendimiento siempre va asociado a riesgos y, por tanto, a errores y fracasos. Por tanto, en las organizaciones empresariales, la confianza y el respeto por las personas deben estar respaldados por la tolerancia al fracaso. El fracaso no debería amenazar la "membresía" de uno en la organización. El sistema de control también debe mantener un alto grado de confianza en los empleados.

La búsqueda de nuevas oportunidades, que está en el corazón de la organización empresarial, requiere autogestión. Su esencia no radica en el desarrollo de formas tradicionales de participación en la gestión, sino en la transferencia de poderes empresariales, otorgando a cada empleado el derecho a tomar e implementar decisiones de forma independiente dentro del marco de su competencia. El control de gestión es limitado y orientado a resultados. Se da preferencia a la autodisciplina y el autocontrol.

Identificar nuevas oportunidades requiere contar con información oportuna y relevante. El desarrollo del autogobierno significa la posibilidad de recibirlo y un intercambio intensivo entre todos los empleados, el acceso a la información necesaria, la comunicación efectiva entre la alta dirección y otros miembros de la organización.

Para estos fines, Microsoft, líder mundial en el desarrollo de productos de software, creó y comenzó a utilizar con éxito dentro de la organización un sistema de correo electrónico, a través del cual cualquier empleado podía contactar directamente con el director de la corporación, Bill Gates.

Dado que las decisiones a menudo se toman en el nivel en el que se implementan, la autogestión implica no sólo el movimiento de información, sino también el movimiento de recursos dentro de la organización, proporcionándolos a los empleados para que los utilicen de forma independiente.

Cultura del conocimiento. La cultura del conocimiento es una filosofía corporativa específica que incluye los principios y valores básicos de la empresa que corresponden a los objetivos estratégicos, las prioridades y la estrategia de gestión del conocimiento, por los que todos los empleados de la empresa se guían en sus actividades y comparten. Debe garantizar la creación para los empleados de la empresa de una atmósfera y un entorno que promueva la participación de todos los empleados de la empresa en el proceso de acumulación sistemática, difusión generalizada e intercambio regular de conocimientos. La cultura del conocimiento, sus valores básicos y los métodos de motivación se analizan en detalle en el capítulo. 5.

Otras definiciones

• “Una forma de pensar y de actuar habitual y tradicional, compartida en mayor o menor medida por todos los empleados de la empresa y que debe ser aprendida y al menos parcialmente aceptada por los recién llegados para que los nuevos miembros del equipo se conviertan en “uno solo”. propios.”

E. Jacus

• "Un conjunto de creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización; estas creencias y expectativas forman las normas que determinan en gran medida el comportamiento de los individuos y grupos en la organización".

H. Schwartz y S. Davis

• "Un sistema de relaciones, acciones y artefactos que resiste la prueba del tiempo y desarrolla en los miembros de una sociedad cultural determinada una psicología compartida bastante única".

S. Michon y P. Stern

• "Las características únicas de las características percibidas de una organización son lo que la distingue de todas las demás en la industria".

• “Un conjunto de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo para aprender a afrontar los problemas de la adaptación externa o de la integración interna, mantenidos el tiempo suficiente para demostrar su validez y transmitidos a los nuevos miembros de la organización como los únicos supuestos correctos. uno."

• "Una de las formas de llevar a cabo actividades organizativas es mediante el uso del lenguaje, el folclore, las tradiciones y otros medios para transmitir valores, creencias e ideologías fundamentales que guían las actividades de la empresa en la dirección correcta".

Concepto fenomenológico de cultura organizacional.

Concepto racional-pragmático de cultura organizacional.

Este enfoque postula que el desarrollo futuro está condicionado por la experiencia pasada de la organización. Esto se desprende de la posición de que el comportamiento de los miembros de una organización está determinado por los valores e ideas básicas desarrolladas como resultado del desarrollo histórico de la organización. Además, se otorga un papel importante en la formación y cambio de la cultura organizacional a la gestión de la organización. Por eso este concepto se denomina racional: la formación de una cultura organizacional se considera un proceso consciente y controlado.

El surgimiento de conceptos racionalistas de cultura organizacional está asociado con el nombre de Edgar Schein. Define la cultura organizacional como “un patrón de entendimientos básicos colectivos adquiridos por un grupo en la resolución de problemas de adaptación a los cambios en el entorno externo y de integración interna, cuya efectividad es suficiente para ser considerada valiosa y transmitida a los nuevos miembros del grupo como tal”. el sistema correcto de percepción y consideración de los problemas”.

Hay dos grupos de problemas: 1) el problema de la supervivencia y la adaptación cuando cambian las condiciones externas de existencia de un grupo (léase, organización) y 2) el problema de la integración de procesos internos que aseguren la posibilidad de esta supervivencia y adaptación. Cualquier grupo, desde sus inicios hasta que alcanza la etapa de madurez y declive, enfrenta estos problemas. Al resolver estos problemas se produce la formación de la cultura de la organización.

El proceso de formación de una cultura es, en cierto sentido, idéntico al proceso de creación de un grupo en sí, ya que la "esencia" del grupo, los pensamientos, puntos de vista, sentimientos y valores característicos de sus miembros, resultantes de la experiencia colectiva y la experiencia colectiva. aprendizaje, se expresan en el sistema de ideas aceptado por el grupo, llamado cultura.

Los niveles de cultura de Shane.

Edgar Schein cree que la cultura debe estudiarse en tres niveles: artefactos, valores proclamados e ideas básicas. Estos niveles caracterizan esencialmente la profundidad de la investigación.

Artefactos

Valores proclamados

Bajo valores proclamados se refiere a las declaraciones y acciones de los miembros de la organización que reflejan valores y creencias compartidos. Los valores proclamados los establece la dirección de la empresa como parte de una estrategia o por algún otro motivo. Los empleados son conscientes de estos valores y ellos mismos toman la decisión de aceptarlos, pretenderlos y adaptarse a la situación, o rechazarlos. Si la dirección es lo suficientemente persistente en su búsqueda por afirmar ciertos valores, si surgen artefactos que reflejan la importancia de esos valores para la organización, entonces los valores se ponen a prueba. Después de un cierto período de tiempo, queda claro si la adherencia a los valores proclamados conduce a victorias o derrotas en los negocios.

En la primera opción, si la organización no logra el éxito, cambiará de líder o el líder anterior reconsiderará su estrategia y políticas. Y entonces los valores proclamados desaparecerán y serán cambiados. En la segunda opción, si la organización logra sus objetivos, los empleados tendrán confianza en que están en el camino correcto. En consecuencia, la actitud hacia los valores proclamados por la empresa será diferente. Estos valores pasarán a un nivel más profundo: el nivel de las ideas básicas.

Vistas básicas

Vistas básicas- es la base de la cultura de la organización, que sus miembros pueden no darse cuenta y considerar inmutable. Es esta base la que determina el comportamiento de las personas en la organización y la adopción de determinadas decisiones.

Las creencias o suposiciones básicas son el nivel "profundo" de la cultura de una organización. No se expresan abiertamente en artefactos y, lo que es más importante, ni siquiera los miembros de la organización pueden describirlos. Estas ideas están en el nivel subconsciente de los empleados y se dan por sentado. Lo más probable es que estas creencias sean tan poderosas porque llevaron a la empresa al éxito. Si la solución encontrada a un problema se demuestra una y otra vez, comienza a darse por sentada. Lo que alguna vez fue una hipótesis, aceptada sólo de manera intuitiva o condicional, se está convirtiendo gradualmente en realidad. Las ideas básicas parecen tan obvias a los miembros del grupo que se minimiza la variación de comportamiento dentro de una unidad cultural determinada. De hecho, si un grupo se adhiere a una idea básica, entonces el comportamiento que se base en otras ideas les parecerá incomprensible a los miembros del grupo.

Los conceptos básicos se relacionan con aspectos fundamentales de la existencia, que pueden ser: la naturaleza del tiempo y el espacio; la naturaleza del hombre y la actividad humana; la naturaleza de la verdad y los modos de obtenerla; relaciones correctas entre el individuo y el grupo; la importancia relativa del trabajo, la familia y el autodesarrollo; hombres y mujeres encuentran sus verdaderos roles y la naturaleza de la familia. No obtenemos nuevos conocimientos en cada una de estas áreas al unirnos a un nuevo grupo u organización. Cada miembro del nuevo grupo trae su propio “equipaje” cultural adquirido por él en grupos anteriores; Cuando un nuevo grupo desarrolla su propia historia, puede cambiar algunas o todas estas ideas asociadas con las áreas más importantes de su experiencia. Es a partir de estas nuevas ideas que se forma la cultura de este grupo en particular.

Los empleados que no siguen los principios básicos tarde o temprano se encontrarán "en desgracia" porque surgirá una "barrera cultural" entre ellos y sus colegas.

Cambiando la cultura organizacional

Las ideas básicas no dan lugar a objeciones ni dudas, por lo que cambiarlas es sumamente difícil. Para aprender algo nuevo en esta área, es necesario resucitar, volver a probar y quizás cambiar algunos de los elementos más duraderos de la estructura cognitiva. Este procedimiento es extremadamente difícil, ya que volver a comprobar las ideas básicas desestabiliza durante algún tiempo el espacio cognitivo y el espacio de las ideas interpersonales, generando mucha ansiedad.

A las personas no les gusta preocuparse y por eso prefieren creer que lo que sucede corresponde a sus ideas, incluso en los casos en que esto conduce a una percepción e interpretación distorsionada, contradictoria y falsificada de los acontecimientos. En procesos mentales de este tipo la cultura adquiere un poder especial. La cultura como conjunto de ideas básicas determina a qué debemos prestar atención, cuál es el significado de ciertos objetos y fenómenos, cuál debe ser la reacción emocional ante lo que está sucediendo, qué acciones se deben tomar en una situación determinada.

La mente humana necesita estabilidad cognitiva. Por este motivo, la duda sobre la validez de una idea básica siempre provoca ansiedad y sensación de inseguridad en la persona. En este sentido, las ideas básicas colectivas que constituyen la esencia de la cultura del grupo pueden considerarse tanto a nivel individual como grupal como mecanismos psicológicos cognitivos de defensa que aseguran el funcionamiento del grupo. La conciencia de esta situación parece especialmente importante cuando se considera la posibilidad de cambiar ciertos aspectos de la cultura grupal, porque este problema no es menos complejo que el problema de cambiar el sistema individual de mecanismos de defensa. En ambos casos, todo está determinado por la capacidad de afrontar los sentimientos de ansiedad que surgen durante las transformaciones que afectan a este nivel.

Cultura organizacional o corporativa— es un patrón de pensamientos, sentimientos y reacciones inherentes a una organización o sus divisiones internas. Este es un “programa espiritual” único que refleja la “individualidad” de la organización. La cultura corporativa guía a todos los empleados hacia lo que es valioso e importante para la organización e indica qué comportamiento se considera aceptable.
Numerosos estudios muestran que la prosperidad de una organización está necesariamente asociada a un alto nivel de cultura, que se forma como resultado de acciones reflexivas.
al principal fuentes de cultura organizacional incluyen: entorno externo, valores sociales, entorno interno de la organización, etc.
Ambiente externo. En este caso, por factores ambientales se entiende factores incontrolables por la organización, como condiciones naturales o acontecimientos históricos que influyeron en el desarrollo de la sociedad.
Valores sociales. Este grupo de factores incluye las creencias y valores predominantes en la sociedad, como la libertad personal, la filantropía, el respeto y la confianza en las autoridades, la orientación a la acción y una posición de vida activa, etc. Por ejemplo, diferentes países ponen diferente énfasis en la cuestión del consumo de tiempo. Los estudios realizados en seis países (Japón, Estados Unidos, Inglaterra, Italia, Tailandia e Indonesia) han demostrado que en Japón el tiempo se gasta de forma más consciente: aquí se controla la precisión de los relojes de los bancos, la entrega puntual del correo, la velocidad de movimiento, etc. Indonesia ocupa el último lugar entre los países incluidos en la lista para este indicador. Las diferentes actitudes hacia el uso eficaz del tiempo afectarán la cultura organizacional de las empresas: en diferentes países, la jornada laboral comienza y termina a diferentes horas, se asignan diferentes horarios para los descansos, diferente número de días no laborables y diferentes duraciones de las vacaciones. A los especialistas que trabajan en el extranjero les suele resultar difícil acostumbrarse a su inusual rutina diaria.
Entorno interno de la organización.. La tercera fuente de cultura organizacional está formada por factores internos específicos de la propia organización. Por ejemplo, el desarrollo del entorno tecnológico influirá en los requisitos de la empresa en cuanto al nivel de calificación del personal, lo que, a su vez, puede afectar su cultura organizacional. Las empresas de alta tecnología contratarán especialistas calificados que hayan formado un sistema de valores en el proceso de socialización previa. Esta situación puede conducir a la formación de elementos individuales de subculturas ajenas, como grupos con diferentes ideologías y sistemas de valores, lo que complicará significativamente el desarrollo de una única cultura organizacional fuerte. Esto también afectará la estructura de poder en la organización: aquellos grupos que estén directamente relacionados con el desarrollo del entorno tecnológico tendrán más poder y así formarán una coalición dominante, cuyos valores determinarán la cultura organizacional de la empresa.
Los factores específicos de la organización incluyen industria, en el que opera la empresa. Las empresas que pertenecen a la misma industria operan en el mismo entorno competitivo y entorno legal similar, satisfaciendo las mismas necesidades de los clientes. Por ejemplo, algunas empresas que producen productos cosméticos se centran en la venta personal. Estas empresas tienen un número limitado de gerentes, se guían sólo por un pequeño número de reglas claramente desarrolladas, dependen más de un liderazgo carismático que racional y alientan la participación de los miembros de la familia en la venta de los productos de la empresa.
Un papel importante en la formación de la cultura organizacional lo desempeñan figuras destacadas Y eventos importantes en la historia de la empresa.

2. Funciones de la cultura organizacional

Toda la variedad de funciones de la cultura organizacional se puede reducir a tres principales:
1) asegurar la estabilidad de la organización en condiciones de producción y condiciones económicas en constante cambio;

• asegurando la unidad y comunidad de todos los miembros de la organización.
  Esto es especialmente importante en grandes organizaciones con sucursales en todo el mundo. La cultura organizacional puede conectar a todos, creando la imagen de la organización, su reconocimiento;

3)Garantizar la implicación de todos los miembros de la organización. en su causa común y el logro de objetivos estratégicos.

3. Áreas de manifestación de la cultura organizacional.
La cultura organizacional se manifiesta en la estructura organizacional, la estrategia de socialización, las diferencias de clases, la ideología, los mitos y símbolos, los rituales y ceremonias y el lenguaje de comunicación.
1. Estructura organizativa de una empresa se forma bajo la influencia del entorno externo, que en cierta medida determina la interacción de los distintos subsistemas de la empresa.
2. Estrategias de seleccióny socialización determinar dónde y cómo las empresas contratan nuevos empleados y cómo se lleva a cabo el proceso de adaptación al equipo.
3.Diferencias de estatus determinado por el estatus y las relaciones establecidas entre diferentes grupos de empleados.
4. La cultura de cualquier organización se construye en torno a una determinada ideología. Ideología de la organización. es un sistema de puntos de vista, creencias e ideas que unen a las personas, evalúan y explican la actitud de las personas ante la realidad desde el punto de vista de las relaciones de causa y efecto.
5. Bajo mitos Suele referirse a una serie de acontecimientos ficticios utilizados para explicar el origen o transformación de algo. Es una creencia incondicional, por ejemplo en la superioridad de una determinada tecnología o comportamiento, que no está respaldada por hechos reales.
6.Símbolos- Son objetos con los que la empresa quiere asociarse ante los demás. Los símbolos incluyen atributos como el nombre de la empresa, la arquitectura y el tamaño del edificio de la sede, su ubicación e interior, la presencia de plazas de aparcamiento especiales para empleados, coches y aviones propiedad de la empresa, etc.
7. Cada empresa tiene sus propias características únicas. el lenguaje de comunicación. Y así como en cualquier país el idioma nacional lo entienden mejor los pueblos indígenas, el idioma de una organización lo entienden mejor sus empleados. El lenguaje de la organización se forma a partir de una determinada jerga, jerga, gestos, señales, signos y hace un amplio uso de metáforas, chistes y humor. Todo esto permite a los empleados de la organización transmitir claramente información específica a sus compañeros de trabajo.
8.Rituales- Se trata de eventos teatrales bien pensados ​​y planificados que combinan varias formas de expresión cultural en un solo evento. Los rituales y ceremonias están destinados a los espectadores.
9.Ceremonias- Se trata de sistemas que combinan varios rituales asociados a un evento concreto (por ejemplo, confirmación en un puesto, descenso de categoría o despido, etc.)

4. Tipos de cultura organizacional

La base de una de las tipologías es la personalidad del directivo, el ámbito de negocio y la etapa de desarrollo de la empresa. Con base en estos principios, podemos distinguir organizaciones con cuatro tipos principales de cultura corporativa:

• cultura de la personalidad (enfoque en el profesionalismo
  particulares: despachos de abogados, empresas de consultoría);
• cultura centrista (“genio y asistentes”, poder, control estricto: inversión, comercio, organizaciones intermediarias);
• cultura formalizada (regulación, normas estrictas y
  reglas: empresas industriales, bancos);
• cultura innovadora (interés por lograr
  resultados, dependencia del entorno externo: servicios de marketing, agencias de publicidad, escuelas de negocios).

Cultura de la personalidad. En organizaciones con este tipo de cultura, el equipo de empleados suele estar formado por personas altamente profesionales que trabajan de forma relativamente independiente. En general, pueden trabajar tanto sin un líder como entre sí, aunque por alguna razón en este momento todavía les resulta más conveniente unir fuerzas y trabajar juntos. Esta cultura corporativa está diseñada para satisfacer ambiciones e intereses personales. El foco de estas organizaciones está en personas creativas brillantes. La base de la autoridad y la influencia en una organización son, por regla general, el conocimiento, la experiencia y las habilidades del empleado.
Cultura centrista (poder). La base de tal cultura, por regla general, es el poder y el control estricto. Una característica distintiva de esta cultura es que la empresa es muy móvil y se adapta fácilmente a cualquier cambio en el mercado. El problema de este tipo de cultura es que puede obstaculizar el crecimiento de la organización. Este tipo de cultura corporativa puede caracterizarse por malas decisiones estratégicas, baja moral y alta rotación de empleados.
Cultura formalizada o, como a menudo se la llama, administrativa: una cultura burocrática caracterizada por un alto nivel de formalización y regulación, normas, reglas y procedimientos. Una característica distintiva de dicha cultura es que todos los derechos y responsabilidades de los empleados están claramente formalizados; A la hora de seleccionar a los empleados, lo que se tiene en cuenta no son tanto sus capacidades profesionales como el grado de cumplimiento de las descripciones de puesto específicas y su capacidad para desempeñar concienzudamente las tareas que se les asignan. Las ventajas de una organización de este tipo son su enfoque en garantizar la seguridad personal, la estabilidad, el respeto por la jerarquía y la experiencia. Sus posibles debilidades son la lenta percepción de los cambios en el entorno externo y la respuesta a ellos, lo que puede conducir a fracasos, derrotas en la competencia, pérdida de posición en el mercado e incluso quiebras.
Cultura corporativa innovadora (objetivo). Aquí, en ausencia de un centro de poder, existe un gran interés por los resultados de las actividades y la realización de las tareas. La ventaja de tal cultura es la capacidad de responder adecuadamente a las condiciones ambientales. Los grupos (equipos) se forman para lograr objetivos específicos. Este tipo de cultura se utiliza principalmente cuando se requiere flexibilidad, capacidad de respuesta a las condiciones del mercado, innovación, existe una fuerte competencia, en los que el ciclo de vida del producto es corto y la velocidad de respuesta es crítica. La estructura de dichas organizaciones suele ser bastante vaga. Se presta especial atención a la profesionalidad de los empleados. La cultura objetivo requiere trabajo en equipo. A diferencia de una cultura formalizada, el control por parte de los gerentes se limita a tomar decisiones sobre la asignación de recursos y el nombramiento de personas para puestos clave. La elección de la metodología para el trabajo diario queda en manos del propio grupo. El desarrollo de la empresa está garantizado por el espíritu de creatividad e innovación.
La base de otra tipología está representada por características binarias: flexibilidad y dinamismo/estabilidad y control, así como enfoque externo y diferenciación/enfoque interno e integración.
Cultura familiar. Un lugar muy amigable para trabajar, donde las personas tienen mucho en común. Las organizaciones son como grandes familias. Los líderes o jefes de organizaciones son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Enfatiza los beneficios a largo plazo del desarrollo personal y enfatiza un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de sentirse bien con los clientes y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y el acuerdo.
Cultura orgánica. Un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. La gente está dispuesta a arriesgar su propio cuello y correr riesgos. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. La esencia unificadora de la organización es su dedicación a la experimentación y la innovación. Se destaca la necesidad de actuar en primera línea. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir/proporcionar productos y/o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos o servicios. La organización fomenta la iniciativa personal y la libertad.
Cultura burocrática. Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales. Mantener el buen funcionamiento de las operaciones de una organización es fundamental. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. Sus preocupaciones a largo plazo son garantizar la estabilidad y el buen funcionamiento de operaciones rentables. El éxito se define en términos de confiabilidad del suministro, cronogramas fluidos y costos bajos. La gestión de los empleados se preocupa por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo.
Cultura de mercado. Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Los líderes son gerentes duros y competidores duros. Son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es su énfasis en ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. El foco de la perspectiva se fija en acciones competitivas, la resolución de problemas asignados y el logro de objetivos mensurables. El éxito se define en términos de penetración y participación de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo de la organización sigue estrictamente una línea de competitividad.
Junto a estas tipologías, existen otras varias. Por ejemplo, una tipología basada en la relación entre cinco tipos de personalidad psicológica, que se puede caracterizar como "neurótico" y tipo de cultura organizacional. Por lo tanto, la tendencia de un gerente a dramatizar demasiado conduce al surgimiento de carismático cultura organizacional, sospecha en su carácter - para paranoico. La tendencia del gerente a la depresión es fundamental. evitativo La cultura organizacional, la imparcialidad o la indiferencia están en el centro. politizado. en los orígenes burocrático La cultura organizacional está dominada por un líder formalista.
En algunas situaciones, no es la personalidad del líder la que influye en la cultura organizacional, sino viceversa. La situación de una empresa puede hacer que su líder se ponga nervioso. Por ejemplo, la posible quiebra inminente de una empresa puede llevar a una persona relativamente sana a la depresión. La influencia de factores ambientales también puede llevar al mismo resultado: la situación general de inestabilidad en el país crea un sentimiento de incertidumbre sobre el futuro, lo que lleva a la gente a la depresión y al desarrollo de sospechas.
Cultura organizacional fuerte/débil
Las culturas organizacionales que pueden denominarse "fuertes" suelen estar formadas por líderes fuertes, y viceversa. Sin embargo, otros factores además del liderazgo determinan la fortaleza de la cultura organizacional. Así, una cultura organizacional fuerte se caracteriza por el hecho de que los valores básicos de la organización son compartidos por la mayoría de los empleados y el compromiso con ellos es bastante "intenso" (los empleados creen de todo corazón en estos valores y tratan de convencerlos). otros de este). Otra característica de una cultura organizacional sólida es la coherencia en el tiempo. La mayoría de los empleados observan los valores básicos de dicha cultura no de vez en cuando, sino con regularidad.

5. Subculturas organizacionales

Una organización típica puede tener una cultura dominante o varias subculturas.
Cultura dominante Representa la suma de ciertos valores compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Subcultura Representa la suma de valores compartidos por una minoría de miembros de una organización.
Al estudiar la cultura organizacional de una empresa, es necesario considerar la empresa en su conjunto como unidad de análisis, o considerar las culturas de sus diversas unidades (divisiones funcionales, divisiones de productos, varios niveles jerárquicos de gestión o grupos individuales). de empleados), identificar sus atributos dominantes comunes y luego unirlos.
Principales tipos de subculturas.
Subculturas jerárquicas. Las subculturas jerárquicas existen en varios niveles de la gestión empresarial y se manifiestan a través de diferencias de estatus, autoridad, poder y símbolos inherentes a los gerentes y subordinados. Las subculturas jerárquicas están más claramente delineadas en las organizaciones mecanicistas, donde existe una clara distinción entre niveles de gestión. A menudo ocurre una situación similar en empresas donde los niveles inferiores de la escala jerárquica desempeñan funciones altamente especializadas que no requieren altas calificaciones, lo que debilita el poder del nivel inferior y conduce a la centralización del control y la toma de decisiones. Esta situación también puede surgir si, para ascender en la carrera profesional, es necesario no sólo tener un cierto nivel de cualificación, sino también compartir los valores de la alta dirección de la empresa.
Subculturas profesionales. Por regla general, los empleados de la empresa establecen contactos más estrechos con colegas que tienen un nivel similar de cualificación. En este caso, personas de la misma profesión o personas que trabajan en el mismo problema pueden considerarse como un grupo con su propia subcultura.
Subculturas basadas en diferencias culturales.. Actualmente, en el contexto de la globalización, muchas organizaciones se enfrentan a un fenómeno que antes era característico sólo de las grandes corporaciones transnacionales: la creciente diferenciación de culturas. Muchas empresas emplean a representantes de diferentes países, que hablan diferentes idiomas, profesan diferentes religiones y, a menudo, tienen sistemas de valores opuestos. El resultado de este proceso fue el surgimiento de subculturas basadas en las creencias y convicciones de diversos grupos étnicos.
Subculturas de varios grupos de edad.. En organizaciones que unen a un número importante de personas de diferentes edades, se pueden formar grupos que incluyan a miembros de la organización que sean cercanos en edad. Estas subculturas son características, por ejemplo, de las instituciones educativas, donde los escolares o estudiantes pueden representar grupos correspondientes a su edad.
Una o más subculturas de una organización pueden ser completamente consistentes por naturaleza con la cultura dominante o sólo ligeramente diferentes de ella. . En el primer caso, la adhesión de este grupo a los valores básicos de la coalición dominante se manifiesta en mayor medida que en otros grupos. En el segundo caso, estos valores son aceptados por todos los miembros del grupo simultáneamente con un sistema de valores que es específico de una subcultura determinada, pero que no entra en conflicto con los valores básicos. Puede haber un tercer tipo de subcultura llamada contraculturas, que rechazan los valores y objetivos de la empresa.
Las contraculturas suelen surgir en una organización cuando individuos o grupos se encuentran en condiciones que creen que no les brindan la satisfacción laboral habitual o deseada. En cierto sentido, las contraculturas son un llamado de ayuda en tiempos de crisis o estrés, es decir. cuando el sistema de apoyo existente se ha derrumbado y las personas intentan recuperar cierto control sobre sus vidas dentro de la organización. Algunos grupos contraculturales pueden volverse bastante influyentes durante períodos de reorganización a gran escala asociados con cambios significativos en el entorno externo o en la propia empresa.
Las subculturas pueden debilitar o dañar gravemente una organización si están en conflicto con la cultura dominante y/o los objetivos generales de la empresa.

6. Formación de cultura organizacional.

La formación de la cultura corporativa está influenciada por: la misión y los objetivos de la organización, la estrategia de desarrollo, la naturaleza y contenido del trabajo, las calificaciones, la educación y el nivel general de cultura de los empleados, la personalidad del gerente, sus ideas, principios, valores, comportamiento. Además, la cultura organizacional también está influenciada por el entorno externo: condiciones políticas y económicas, características nacionales, tradiciones, cultura, clases, diferencias étnicas y raciales y el entorno empresarial.
¿Cómo forman y mantienen las organizaciones su cultura organizacional? En primer lugar, se trata de la selección de personal que corresponda a un determinado tipo de cultura organizacional y luego la orientación de los nuevos empleados, por ejemplo, para fortalecer sus características positivas. Durante el proceso de orientación, se pueden establecer tareas, por ejemplo, minimizar aquellas cualidades de los nuevos empleados que son indeseables desde el punto de vista del establecimiento y mantenimiento de los valores de esta organización.
Un papel importante en la formación de la cultura organizacional corresponde a los fundadores de la empresa, los altos directivos, que a menudo son imitados por otros empleados. Un lugar importante en la formación de la cultura corporativa lo ocupan los rituales, diversos símbolos, nominaciones de los mejores empleados y vacaciones corporativas. En conjunto, esto forma la imagen de la organización, su singularidad en comparación con otras organizaciones.

7. Enfoques para gestionar la cultura organizacional.

Existe la postura de que, independientemente de la etapa de desarrollo en la que se encuentre una organización, su alta dirección puede gestionar la cultura de dos maneras. Primero representa una visión desde arriba, que debería despertar entusiasmo entre la mayoría de los miembros de la organización. Un líder inspira y encarna los valores fundamentales de la organización. Esto presupone que el líder tenga un compromiso personal claro y sincero con los valores en los que cree. Este método se puede implementar mediante declaraciones públicas, discursos y ejemplos personales, que indiquen un interés constante en los valores que se introducen. Se anima a los líderes a aparecer en medios impresos, radio y televisión con la mayor frecuencia posible para predicar los valores que establecen.
Solicitud segundo El método comienza desde el otro extremo de la organización, desde sus niveles inferiores. En este caso, se presta mucha atención a los detalles de la vida real de la organización. Los directivos deben monitorear en toda la organización lo que sucede en ella, al mismo tiempo que intentan gestionar la cultura de la organización paso a paso. Se sabe que varios gerentes se adhieren con confianza a ciertos valores y creencias, pero no los transmiten a otros miembros de la organización. En tal situación, pierden la oportunidad de influir en la cultura de la organización. Los gerentes "solitarios" pueden comprender todos los secretos "técnicos" de la gestión, pero no pueden influir en la cultura de la organización, permaneciendo "invisibles". Este método requiere una comprensión del significado de la cultura en la vida cotidiana de una organización. En este caso, un medio eficaz puede ser la manipulación de símbolos y cosas del mundo material de la organización, la creación y desarrollo de patrones de comportamiento, la introducción paso a paso de rituales y símbolos. Si las acciones diarias de los gerentes de una organización están de acuerdo con sus valores declarados, esto, por supuesto, contribuye al desarrollo de la cultura y su fortalecimiento.
Es evidente que gestionar la cultura organizacional no es fácil. Las orientaciones de valores no sólo deben declararse, sino que también deben convertirse en parte integral de la vida interna de la alta dirección y transmitirse a los niveles inferiores de la organización en todos sus detalles.
Al gestionar la cultura, tenga en cuenta que puede servir como una especie de “pegamento” que mantiene unidas las partes de una organización. Al mismo tiempo, hay que recordar que si las piezas están en mal estado, ni siquiera el mejor "pegamento" del mundo logrará que el conjunto sea lo suficientemente resistente. La unificación de valores y el trabajo diario de los directivos para “implementarlos” en la vida pueden llevar a la organización al éxito.

8. Factores que influyen en la posibilidad de cambiar la cultura organizacional

Crisis organizacional. Cuestiona las prácticas existentes y abre posibilidades para la adopción de nuevos valores. Ejemplos de crisis pueden ser el deterioro de la posición de una organización, su adquisición financiera por parte de otra organización, la pérdida de sus principales clientes o la irrupción repentina de competidores en el mercado de la organización.
Cambio de liderazgo. Dado que la alta dirección es un factor importante en la configuración de la cultura de una organización, reemplazar a sus principales líderes ayuda a introducir nuevos valores. Pero la nueva dirección en sí misma no es una garantía de que los empleados aceptarán los nuevos valores. Los nuevos líderes deben tener una visión alternativa clara de lo que puede ser la organización y tener autoridad.
Etapas del ciclo de vida de la organización. Es más fácil cambiar la cultura de una organización durante los períodos de transición de su creación al crecimiento y de la madurez al declive. Cuando una organización entra en una etapa de crecimiento, serán necesarios cambios importantes en la cultura organizacional. Otra oportunidad para el cambio cultural ocurre cuando una organización entra en una etapa de declive. En esta etapa suelen ser necesarias reducciones de personal, reducciones de costes y otras medidas similares, que dramatizan el estado de ánimo de los empleados e indican que la organización está atravesando una crisis.
Edad de la organización. Independientemente de la etapa del ciclo de vida de una organización, cuanto más joven sea su edad, menos establecidos estarán sus valores. El cambio cultural es más probable en una organización joven.
Tamaño de la organización. Es más fácil cambiar la cultura en una organización pequeña, ya que existe una comunicación más estrecha entre gerentes y empleados, lo que aumenta la oportunidad de difundir nuevos valores.
Nivel de cultura. Cuanto más extendida esté la cultura en una organización y cuanto mayor sea la cohesión del equipo que comparte valores comunes, más difícil será cambiar la cultura. Una cultura débil es más susceptible al cambio que una fuerte.
La presencia de subculturas. Cuantas más subculturas haya, mayor será la resistencia a cambiar la cultura dominante.

Temas para discusión

1. Modelo multinivel de cultura organizacional.
2. Tipos de cultura organizacional carismática y autosuficiente.
3. Tipos de cultura organizacional paranoica y basada en la confianza.
4. Tipos de cultura organizacional evitativa e innovadora.
5. Tipos de cultura organizacional politizados y acentuados.
6. Tipos de cultura organizacional burocrática y creativa.
7. Problemas del cambio de cultura organizacional.
8. Tácticas para gestionar una empresa “saludable”.
9. Crear una cultura organizacional en una nueva organización.
10. Crear una cultura organizacional durante una fusión de empresas.
11. La cultura nacional como fuente de formación de la cultura organizacional.
12. Características de la cultura nacional rusa.
13. Características de las culturas nacionales de diferentes países del mundo.

ejercicios practicos

1. Ejercicio “Cultura de eventos corporativos”
Características de la organización:
La empresa es Polygraphist LLC.
Perfil empresarial: imprenta que ofrece servicios de maquetación, diseño e impresión de productos impresos.
El número de personal es de 150 personas.
El período de funcionamiento de la empresa es de tres años.
Situación. Durante tres años, la empresa no ha desarrollado una cultura unificada para la realización de eventos corporativos: no se organizan reuniones generales en las que los empleados puedan familiarizarse con la estrategia y los objetivos de la empresa, desarrollar una visión común y “impregnarse” con valores comunes. Los días festivos, cumpleaños y otras fechas "rojas" se celebran exclusivamente por iniciativa de los empleados, en grupos reducidos y, en la mayoría de los casos, no se celebran en absoluto. Hubo varios intentos de reunir a miembros de los grupos de preimpresión e impresión para discutir cuestiones apremiantes de colaboración, pero las reuniones estaban mal preparadas y la gente se sentía tensa, aburrida e inútil.
Actualmente, la mayor parte del equipo ha formado una actitud hacia los eventos corporativos generales como una interferencia con el trabajo; Los intentos habituales de formación de equipos se topan con el rechazo y la ironía. El CEO apoya y transmite esta posición al equipo.
Al mismo tiempo, usted, como gerente de recursos humanos, observa que la ausencia de un principio unificador afecta la calidad de las comunicaciones y la interacción de grupos y departamentos, la disposición de las personas a cooperar, el nivel de interés en el desarrollo de la empresa y el deseo de contribuir, mostrar iniciativa.
Preguntas para analizar la situación.

• ¿Cómo transmitir la importancia de unificar eventos al director general? ¿Qué argumentos se pueden utilizar? ¿Qué índices e indicadores deben utilizarse para demostrar la validez de sus conclusiones y preocupaciones?
• Logró convencer al director general de su puesto y ahora espera de usted un plan para crear una cultura de eventos corporativos en la empresa. ¿Qué tipo de eventos serán estos? ¿Cómo ve el resultado final de sus acciones y cómo abordarlo paso a paso? ¿Cómo logrará la lealtad de los empleados hacia sus ideas? ¿A quién involucrará en la implementación de este plan?

2. Ejercicio “Introducir los valores del equipo en la cultura corporativa de la empresa”
Características de la organización: Empresa - Management & Consulting LLC. El perfil de la actividad es consultoría de gestión, predomina la forma de trabajo por proyectos.
La estructura de la organización es una jerarquía matricial y horizontal.
El número de personal es de 50 personas. El período de funcionamiento de la empresa es de cuatro años.
Situación. Ha sido invitado a la empresa para el puesto de Director de Recursos Humanos. Anteriormente, no existía en la organización ningún especialista enfocado específicamente en capital humano. Su primera tarea es realizar una auditoría del personal y de la cultura corporativa: evaluar el estado de los elementos culturales, determinar las competencias básicas de los empleados clave, las fortalezas y debilidades de la empresa en ambas áreas y hacer recomendaciones. Como herramienta de recopilación de información se eligió una entrevista estructurada con los empleados y observaciones personales en las primeras semanas de trabajo.
Durante la investigación, usted notó una discrepancia significativa entre el posicionamiento de la empresa y la situación real con respecto a uno de los valores clave: el trabajo en equipo™, la cohesión. El sitio web de la empresa hace especial hincapié en la importancia de su personal: "Un equipo de profesionales", "Cada nuevo empleado es un acontecimiento importante en la vida de nuestra empresa", etc. A partir de entrevistas con los empleados se pudo saber cuál es la situación. realmente es. Todos están unidos por la personalidad del director general, pero los propios miembros del equipo están desunidos. Baja conciencia de quién está haciendo qué y qué está sucediendo en los proyectos. Incluso sobre la persona de la oficina de al lado, casi no se sabe nada. Los empleados sólo conocen a aquellas personas con las que se cruzan en el trabajo. No existen tradiciones corporativas “fuertes”.
Por tu propia experiencia, sentiste que era difícil que una nueva persona se uniera al equipo. Un obstáculo adicional, además de los mencionados por los empleados, es la actitud hacia un recién llegado desde la posición de "demostrar su valía". Además, se enfrenta al hecho de que llamar la atención directamente sobre el problema del “trabajo en equipo, la cohesión” provoca una reacción defensiva en la gente (“todo está bien para nosotros”) y una falta de voluntad para continuar la conversación sobre este tema.
El CEO está de acuerdo con sus observaciones y conclusiones. Está interesado en formar un equipo de profesionales y está dispuesto a apoyar acciones para aumentar la cohesión del equipo, porque esto es importante tanto para las actividades del proyecto como para la eficacia de la empresa en su conjunto.
Preguntas para analizar la situación.

• ¿Quién y cómo determinará qué valores y competencias necesita la organización?
• ¿Cuáles deberían ser, en su opinión, estos valores y competencias? ¿Qué lugar entre ellos ocupará el trabajo en equipo y la cohesión?
• Prepare un programa de acción para coordinar e implementar los valores corporativos en la empresa (enfoque en la formación de equipos, aumentar la cohesión del equipo), asegúrese de indicar el resultado esperado para cada paso. Considere todas las posibilidades.
• ¿Cuál es el papel del director de RR.HH. en este proyecto?

Casos

1. Caso “Cultura organizacional de la empresa"LEVI STRAUSS"

Objetivos.
1. Evaluar el impacto de la cultura organizacional en la productividad, la disciplina, la rotación y la satisfacción laboral.
2. Analizar la posibilidad de gestionar la cultura organizacional en aras del desarrollo de la organización.
Situación.levíStrauss es el mayor fabricante de ropa vaquera del mundo, con un volumen de ventas de miles de millones de dólares. Sin embargo, a principios de los años 1990. La empresa comenzó a recibir quejas de que estaba actualizando lentamente sus productos, siendo inferiores a sus competidores. HaggarVestir Y farahFabricación. También hubo comentarios críticos sobre la cultura organizacional. levíStrauss. En ese momento, la empresa estaba implementando la idea de su presidente. R. Haas, Estoy convencido de que la empresa ya ha demostrado su capacidad para ocupar una posición de liderazgo en la producción de ropa vaquera. Ahora su tarea es crear una cultura altamente moral, mantener la ética de las relaciones, convirtiendo así levíStrauss en un modelo de alta calidad de vida laboral. Ideas Haas resumido a lo siguiente:

• apertura: los gerentes deben mostrar interés en los empleados, celebrar sus éxitos y enfatizar su contribución al logro de los resultados de la empresa;
• independencia: los juicios independientes y las críticas constructivas son bienvenidos en todos los niveles de la gestión de la organización;
• Ética: los directivos deben formular clara y abiertamente sus
  requisitos, establecer ejemplos de ética empresarial y relaciones dentro y fuera de la empresa;
• Delegación: los gerentes deben delegar autoridad a niveles gerenciales inferiores, aquellos que producen directamente.
  productos y contactos con clientes y clientes;
• relaciones Externas: levíStrauss se negará a cooperar con socios cuyas acciones contradigan los estándares éticos de la empresa;
• Evaluación del personal: hasta el 30% de las bonificaciones se destinan a empleados que cumplen con estándares éticos. El empleado que logró
  Los resultados de producción altos, pero no se han desempeñado lo suficientemente bien desde el punto de vista de las normas y estándares éticos de la empresa, no podrán recibir una bonificación.

Estándares Eticos levíStrauss muchos lo cuestionaron, creyendo que no contribuían a mejorar el desempeño de la empresa, explicando sus fallas en el mercado. Sin embargo Haas Creía que los problemas de la empresa eran causados ​​por factores y circunstancias externos, y si no fuera por el compromiso del personal con estos estándares éticos, la empresa habría experimentado dificultades mucho mayores.
Preguntas.

• ¿Cuál es la cultura organizacional de la empresa? levíStrauss?
• ¿Se puede considerar la cultura organizacional de una empresa? levíStrauss¿fuerte?
• ¿Estás de acuerdo con la afirmación? Haas, ¿Que la cultura organizacional que creó representa la principal ventaja competitiva de la empresa en el mercado? Da razones de tu posición.

2. Caso “Nuevo empleado en Space”

Objetivo.
Aprender a analizar las fuentes y manifestaciones de la cultura organizacional.
Situación. La empresa estadounidense Space es una empresa grande y rentable que opera en el campo de la alta tecnología. Desarrolla y fabrica productos electrónicos principalmente para la industria espacial y aplicaciones industriales especializadas. Los resultados de la investigación espacial son importantes para garantizar la seguridad nacional y el potencial científico industrial de la empresa es valorado muy alto.
El presidente de la empresa, John Dowd, fue profesor en el departamento de electrónica en una de las grandes universidades estatales. Después de unirse a Space, rápidamente hizo carrera y se convirtió en presidente de la empresa. Dowd es un líder testarudo y arrogante, siempre centrado en los resultados. Sus reglas del juego son dar a sus empleados tareas desafiantes y recompensar a los más inteligentes y eficientes. Si alguien comete un error, inmediatamente lo llaman al presidente “a la alfombra”. Cuando Dowd cree que alguien no está haciendo su trabajo, puede decírselo a la cara.
Las principales divisiones de la empresa Space son el departamento de producción y el departamento de I+D, que es el orgullo de Dowd. La mayoría de los empleados de la empresa son físicos altamente cualificados. El presidente está convencido de que su empresa prosperará mientras cuente con semejante equipo de especialistas bajo su techo. De hecho, Space se está desarrollando y, para los empleados que muestran su mejor cara, siempre existe la posibilidad de un ascenso. Además, las condiciones de trabajo de los principales especialistas son excelentes: tienen a su disposición los mejores laboratorios, sus oficinas están convenientemente ubicadas y bellamente amuebladas.
A finales de la década de 1980, la empresa recibió una orden del gobierno para desarrollar computadoras especializadas. Como resultado, muchos empleados de la empresa, incluido el presidente, se decidieron por la idea de una computadora portátil. Dowd encargó al grupo de investigación la tarea de desarrollar los propios portátiles y su software. Él y sus subordinados trazaron un cronograma muy ambicioso para desarrollar la computadora y lanzarla al mercado.
Al mismo tiempo, Dowd tomó una serie de decisiones de personal. En particular
Nombró como vicepresidente de marketing al nuevo empleado Sar Cunningham, a quien atrajo de una gran empresa de ventas ubicada en California. Allí ocupó el puesto de directora líder en el departamento de ventas de componentes y realizó su trabajo con éxito. Sarah tenía 35 años y vivía sola.
Sarah reclutó nuevos empleados para su departamento, especialistas en marketing muy calificados, y comenzó el desarrollo de una campaña de venta de computadoras portátiles. Sin embargo, el departamento de marketing pronto se encontró con una serie de problemas. Lo primero que causó desconcierto fueron las propias instalaciones del departamento y su ubicación. Las oficinas del departamento de marketing estaban situadas a cinco kilómetros de las oficinas principales de la empresa y, aunque estaban limpias y equipadas con la última tecnología, eran más pequeñas que las de otros empleados del mismo nivel. Además, Sarah no logró que Dowd escuchara los problemas de marketing: toda la dirección de la empresa estaba inmersa en el aspecto técnico del desarrollo de un nuevo producto. Sarah tuvo que obtener la aprobación para sus programas del equipo ejecutivo, que incluía sólo ingenieros. Se hizo cada vez más difícil obtener la información solicitada. Pronto los plazos de ejecución del proyecto empezaron a diferir de los previstos. El mejor ingeniero asignado al proyecto de Sarah fue transferido a un nuevo contrato gubernamental. Por toda la empresa se difundió el rumor de que el equipo del proyecto había encontrado algunas dificultades y que el proyecto pronto se cerraría.
John Dowd reunió a los líderes responsables del proyecto. Estaba prácticamente furioso con los resultados que había logrado y dijo: “No sé por qué no puedes hacer que esto funcione. Las mejores mentes de la nación están a tu disposición. Gasté mucho dinero en el proyecto. Si falla, será tu culpa. Y haré que todos respondan personalmente por esto”.
Sara estaba preocupada. Consideró que las críticas eran injustas. Le preguntó a Dowd: “¿No crees que tu decisión es un poco dura? "Al final, tenemos algunas dificultades técnicas y nuestro mejor especialista ha sido transferido a otro proyecto". Dowd la miró y dijo: “Sarah, no sé qué diablos estabas haciendo en la tienda donde trabajabas. Aquí trabajamos con hierro, no con trapos. Trabajamos por resultados. Eso es todo lo que quiero. Si no puedes lograr resultados, entonces puedes buscar otro trabajo”. Luego se dio vuelta y salió de la habitación.
Sarah no sabía qué hacer, pero John Rayet, la mano derecha de Jim Harrison, el fundador de la empresa, se inclinó hacia ella y le dijo: “No te preocupes. El viejo está en su repertorio habitual. Esto siempre sucede cuando las cosas no salen según lo planeado. Él estará bien pronto y tú también". Sin embargo, Sarah no estaba segura de esto.
Preguntas y tareas.

• Describir la cultura organizacional en Space.
• ¿Cuáles son las manifestaciones de la cultura organizacional en una empresa?
• ¿Cuáles son las principales fuentes de la cultura espacial?

3. Caso “Octubre Rojo” - Tradiciones rusas de calidad"

Objetivos.
1. Aprender a caracterizar la cultura organizacional de una empresa.
2. Evaluar métodos para motivar al personal.
3. Dominar la capacidad de analizar la fortaleza del espíritu corporativo de los empleados de la organización.
Situación. En 2001, una de las empresas de confitería más antiguas de Rusia celebró su 150 aniversario. Hoy en día, el "Octubre Rojo" representa el 20% de la producción de todo el chocolate ruso, el 10% del caramelo, aproximadamente el 25% del toffee y aproximadamente el 10% de los dulces glaseados. En el mismo centro de Moscú, en un área de 6 hectáreas, hay talleres equipados con equipos modernos, donde se producen más de 60 mil toneladas de diversos productos de confitería.
Ahora la empresa emplea a más de tres mil personas y todo empezó con un pequeño taller para la producción de chocolate y dulces.
En 1851, Ferdinand Theodor von Einem abrió una confitería en Moscú, en Arbat, que incluía un pequeño taller para hacer chocolate. En 1856 se inauguró la primera fábrica de chocolate. El socio de Einem era el talentoso empresario Julius Geis. En 1886, la producción se llamó Asociación Einem de Chocolate, Dulces y Galletas de Té. A los moscovitas se les ofreció una amplia variedad de caramelos, dulces, chocolate, malvaviscos, galletas, bizcochos, pan de jengibre y fruta glaseada. Gracias a la excelente calidad y a la hábil publicidad, los productos tuvieron una gran demanda. Se prestó mucha atención a la elección de los nombres, el desarrollo del embalaje y los costosos acabados. Las cajas con productos estaban acabadas con seda, terciopelo y cuero. La publicidad de la empresa se realizó mediante programas teatrales, decorados sorpresa con postales o notas de melodías especialmente compuestas insertadas en una caja de bombones: "Waltz-Monpensier" o "Cupcake-Gallop".
En aquellos años el nombre de Einem sonaba por todas partes, la empresa se desarrolló y prosperó. Geis invitó a trabajar a los mejores pasteleros, actualizó los equipos y se ocupó del bienestar de los trabajadores. La mayoría de los pasteleros procedían de pueblos cercanos a Moscú. Vivían en un dormitorio de una fábrica y comían en la cantina. La administración de la fábrica proporcionó a los trabajadores algunos beneficios: se abrió una escuela para niños aprendices; por 25 años de impecable servicio, se emitió una placa de plata y se asignó una pensión; Se creó un fondo de seguro médico que brindaba asistencia financiera a los necesitados.
Durante la Primera Guerra Mundial, la empresa Einem se dedicó a actividades caritativas: hizo donaciones monetarias, organizó un hospital para soldados heridos y envió carros con galletas al frente.
Los productos que todavía hoy son el sello distintivo de la empresa, se producen en el Octubre Rojo desde principios del siglo XX: el chocolate "Etiqueta Dorada", los caramelos "Truffle" y "Mishka Kosola-pyi", el caramelo "Kis-kis" ”, caramelos “Creamy Fudge” con fruta confitada”, “Creamy toffee”.
Después de la revolución de 1918, la fábrica fue nacionalizada y rebautizada como “Fábrica Estatal de Confitería N° 1 (antes “Einem”)”. En 1922 recibió el nombre de “Octubre Rojo”, que aún lleva.
A lo largo de sus 150 años de existencia, la fábrica se ha encontrado repetidamente en situaciones de crisis. En 1918, en el momento de la nacionalización, la fábrica contaba con el mejor equipamiento de su industria y contaba con importantes reservas de materias primas, por lo que aquí se concentraba toda la producción de confitería del país. La mayoría de los trabajadores permanecieron en sus puestos de trabajo. Se restauró la receta que perteneció a los antiguos maestros.
Durante la Gran Guerra Patria, unos 500 trabajadores del Octubre Rojo fueron al frente, pero la fábrica siguió funcionando. Además de los productos de confitería habituales, comenzaron a producirse concentrados alimentarios para el frente, así como chocolate Gvardeisky, desarrollado específicamente para los pilotos. También se cumplieron órdenes militares: parallamas, bombas de señales, piezas para tanques de gas, aviones, etc.
Como resultado de la crisis económica del 17 de agosto de 1998 en Rusia, OJSC "Octubre Rojo" se vio obligada a aumentar los precios de sus productos, y aunque la demanda de los consumidores comenzó a caer, ni la fábrica de confitería de Moscú ni sus filiales dejaron de funcionar por un solo día . Incluso la gama de productos sigue siendo la misma. Intentaron reemplazar las materias primas en moneda extranjera por materias primas nacionales y se dedicaron parcialmente a la producción de nuevos productos. A finales de 1998, el volumen de producción aumentó y la demanda de productos se estabilizó. "Octubre Rojo" salió de una situación difícil, manteniendo completamente a su personal.
En el Octubre Rojo trabajan más de diez dinastías laborales, en las que la experiencia se transmite de generación en generación. La empresa también se ocupa de la formación de personal joven. La fábrica paga constantemente los salarios y se ha creado un fondo de pensiones extrapresupuestario para los accionistas en edad de jubilación. Se financia el mantenimiento de un comedor con comidas calientes en dos turnos, un centro médico y de salud y un dispensario para los empleados, y para sus hijos hay una guardería y un campamento cerca de Moscú. La fábrica ofrece a sus empleados asistencia financiera para la compra de viviendas y concede préstamos sin intereses.
En la actualidad, el grupo de empresas de OJSC "Octubre Rojo" incluye varias divisiones: la fábrica de confitería de Moscú "Octubre Rojo", producción nº 1; fábricas con diversas especializaciones en confitería en Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
La sociedad anónima compró el 99,8% de las acciones de la fábrica de confitería de San Petersburgo que lleva su nombre. Samoilova, propiedad de la empresa estadounidense Kraf Foods International.
La marca “Octubre Rojo” es una tradición rusa de calidad. La empresa utiliza únicamente productos naturales y no utiliza aditivos artificiales. Todas las materias primas y productos terminados cumplen con los estándares GOST. Se lleva a cabo un control de calidad constante en todas las etapas de producción. El Consejo de Cata de la fábrica prueba toda la gama de productos, realizando constantemente comentarios y sugerencias. La empresa confía en la opinión y el gusto de sus consumidores.
"Octubre Rojo" realiza constantemente degustaciones de sus productos en las tiendas de la empresa, después de lo cual los participantes completan cuestionarios. A la fábrica llegan muchas cartas. Al estudiar y analizar la información recibida, la fábrica tiene la oportunidad de tener en cuenta los deseos de los consumidores.
“Octubre Rojo” concede gran importancia al diseño exterior de los productos. En las cajas se pueden ver imágenes de obras de los maestros Fedoskin, Zhostov, Khokhloma y Gzhel, así como de los juguetes Dymkovo. Los consumidores participan en el desarrollo de nuevos productos en concursos especiales, donde ofrecen nombres, recetas y opciones de etiquetas originales.
La fábrica opera un programa de asistencia caritativa. "Octubre Rojo" hace donaciones al Fondo para la Reconstrucción de la Catedral de Cristo Salvador, participa en la restauración de la Iglesia de San Nicolás en Bersenevka, aporta fondos al Fondo Ruso para la Paz, coopera en las esferas social y cultural con el gran buque de desembarco "Azov" de la Flota del Mar Negro, brinda apoyo a organizaciones de personas discapacitadas, jubilados, organizaciones deportivas y médicas, así como instituciones educativas.
Durante sus 150 años de existencia, el "Octubre Rojo" ha recibido numerosos premios honoríficos, diplomas, medallas de oro y plata e insignias. La fábrica está especialmente orgullosa del Gran Premio de la Exposición Mundial de París (1900), el Gran Premio de la Exposición Internacional de Bruselas (1958), el Gran Premio de Nizhny Novgorod (2000), el Diploma "Los 100 mejores productos de Rusia" (1998). , 1999, 2000), Medalla de oro en Plovdiv (1998, 2000), Medalla de oro "Polagra" en Polonia (1999), "Marca popular de Rusia" (1998, 1999, 2000), "Producto del año" (1999, 2000), marca de calidad Platino del siglo XXI. (2000), medalla de oro de la exposición Russian Food Products (2001), Gran Premio y cuatro medallas de oro de la exposición WORLD FOOD MOSCOW (2001), etc. El objetivo estratégico de OJSC Octubre Rojo es retener de forma sostenible una participación del 10% en Rusia. mercado de confitería.
Preguntas y tareas.

• Describir la cultura organizacional de la empresa. ¿Qué características generales de la cultura organizacional de la asociación Einem se pueden observar?
  finales del siglo XIX ¿Y JSC "Octubre Rojo" a principios del siglo XXI?
• ¿Qué métodos de motivación utilizó la dirección de la empresa en
  ¿Diferentes períodos de su desarrollo? ¿En qué medida influye el sistema de motivación del personal en el logro de los objetivos estratégicos de JSC Octubre Rojo?
• Califique la fortaleza del espíritu corporativo de los empleados en una escala de 10 puntos
  fábricas. ¿Qué acciones de gestión contribuyen a fortalecer la moral corporativa?

4. Caso “La preciada fórmula del éxito”

Objetivos.
1. Consolidación de conocimientos y habilidades sobre los temas: “Teorías básicas de la personalidad”, “Motivación del personal”, “Liderazgo y poder”, “Carrera en la vida humana”, “Cultura organizacional”.
2. Evaluación del papel del método de selección de personal en el aumento de la eficiencia de la empresa.
Situación. Valentin Seregin dirige la exitosa empresa Promtech, que ocupa una posición de liderazgo en el desarrollo de nuevas tecnologías industriales y tecnologías de gestión empresarial. Da la impresión de ser un propietario fuerte que conoce el valor del éxito, el poder y las grandes sumas de dinero. Sus rasgos distintivos: carisma, cierta rigidez y una obsesión casi fanática por una idea. Todo ello determina en última instancia los logros de la empresa que dirige.
Esto es lo que Valentin Seregin dice sobre él y la empresa Promtech.
Se considera un empresario exitoso que ha pasado por muchos años de lucha y trabajo, esforzándose por desarrollarse y seguir adelante. Desde su punto de vista, un empresario es una persona que ve un poco más allá que la mayoría de las personas en el campo de la economía en general y de la economía de una empresa en particular. Es una vocación que define una forma de vida. Un empresario debe tener potencial intelectual y organizativo, ser consciente de ese potencial, poder centrarse en sus características, ventajas y realizarlas, confiar en sí mismo, valorarse a sí mismo. Además, según Seryogin, un hombre de negocios necesita un poco de suerte, o más bien, la ausencia de mala suerte fatal.
El éxito alcanzado significa mucho para Valentin: le trajo un sentido de autoestima, confianza en que ocupa su nicho. Va a trabajar porque quiere trabajar. Confía en que una persona debe hacer lo que le dé satisfacción. El premio principal para el ganador en el ámbito empresarial es la oportunidad de autorrealización. Para uno se expresa en significado, para otro, en autoestima, para tercero, en valores materiales, diplomas, premios.
Cuando le preguntaron a Valentin Seregin si se puede medir el sentimiento de autorrealización, respondió:
“Cada uno tiene su propia escala de valores. Algunas personas creen que una carrera se mide por los escalones de la escala profesional... En mi sistema de valores, lo principal es la satisfacción laboral. Además, la capacidad de obtenerlo no es innata, sino adquirida. No entiendo a aquellos que no intentan corregirse a sí mismos, su actitud hacia la sociedad y el mundo que los rodea. El diagnóstico claro es que son consumidores, personas profundamente infelices que interfieren en la vida de los demás. He aquí un ejemplo concreto. El hijo de mis amigos tiene ahora 30 años. Logró estudiar en dos universidades. Ahora no trabaja en ningún lado porque supuestamente no encuentra un lugar ni un puesto adecuados. Lo que se le ofrece no le conviene: está inquieto, nadie lo entiende, busca su vocación entre líderes supuestamente miopes que no aprecian su ilusorio alto potencial. Todo este tiempo ha contado con el apoyo de su esposa y sus padres jubilados. Él mismo se considera un hombre de excelente organización espiritual. Creo que simplemente no quiere nada y no puede hacer lo que se supone que debe hacer. Las personas con una organización mental sutil en el sentido al que me refiero en este caso no echan raíces aquí”.
En Promtech, todos los empleados se dividen en dos categorías. El primero son los especialistas o directivos de distintos niveles que venden su mano de obra y la empresa la compra. El enfoque hacia ellos es el siguiente. Hay requisitos, deben cumplirlos. A su vez, la empresa está obligada a retribuir su trabajo de acuerdo con los estándares vigentes en el mercado. La mayoría de estos empleados forman parte del equipo de miles de personas de Promtekh. Pero el motor del desarrollo de la empresa es un grupo relativamente pequeño de personas que son contratadas según un principio completamente diferente.
Existe una determinada lista de requisitos para los solicitantes de vacantes en este grupo. Una persona debe tener una personalidad brillante y fuerte, tener una buena educación, una vena creativa, pero al mismo tiempo una inclinación por las ciencias exactas. El candidato debe tener cualidades de liderazgo y cierta experiencia en la gestión de personas: el jefe permanente de una promoción o curso tiene más posibilidades de entrar en este grupo. Se aceptan medallas de oro y diplomas con honores.
Por regla general, se recluta en grupos a jóvenes de entre 22 y 24 años. La dirección de la empresa cree que a los jóvenes todavía no se les ha enseñado mal cómo trabajar. Los chicos quieren hacer carrera, ver su felicidad en la autorrealización, sueñan con alcanzar las alturas del éxito. No está prohibido querer convertirse en presidente de una corporación multinacional o en el mejor directivo del mundo. Sin embargo, es necesario tener derecho a estos logros.
Se concede gran importancia a los principios morales del solicitante. El director de la empresa está profundamente convencido de que una persona verdaderamente fuerte no puede ser vil, no cambia sus reglas internas; Una persona necesita tener un núcleo, su propia filosofía. Además, su propia filosofía debe corresponder a la filosofía de la empresa.
Para convertirse en una “estrella” en Promtech, hay que trabajar duro. En primer lugar, el empleado debe dedicar el 90% de su tiempo a trabajar. El gerente les dice a sus pupilos: “Tienen medio día a la semana; ocúpense de su vida personal. Viniste a Promtech, todavía no hay ningún beneficio de tu parte, prácticamente te pagamos un estipendio, te enseñamos, ¿por qué crees que te daremos la oportunidad de desperdiciar nuestro dinero? Hoy lo estamos presionando: tenga la amabilidad de dedicar su recurso de tiempo al trabajo tanto como sea posible”. Cualquiera que cumpla estos requisitos obtendrá resultados significativos en dos años. Por supuesto, a la empresa le preocupa la cuestión de la fidelidad de los empleados: no tiene sentido formar especialistas que dejarán la organización en uno o dos años. Necesitamos a quienes por sus cualidades y ambiciones personales estén interesados ​​en permanecer en Promtech cinco o diez años. Esto refuerza el papel del componente moral en la selección de empleados: la empresa exige lealtad incondicional de sus empleados, futuros y presentes. Además, cuanto mayores sean las capacidades y la ambición, mayor debe ser el nivel de lealtad.
Promtech tiene un sistema de selección de personal que funciona bien. El primer grupo de trabajadores contratados se contrata a través de agencias de contratación y anuncios. El principal problema es la selección de la élite. Cada seis meses, se selecciona a los chicos más inteligentes de entre 10 y 15 regiones del país, se los lleva a Moscú y se les vuelve a examinar. Como resultado, se contratan entre 10 y 15 personas. En Moscú, la selección está en marcha, incluso para las universidades. El sistema actual de selección de personal también implica algunos costos. A menudo surge la siguiente situación: la empresa desperdicia energía, tiempo y dinero formando a un empleado, pero en algún momento se da cuenta de que no cumple con los requisitos necesarios. A pesar de una cuidadosa selección, el porcentaje de pérdidas es bastante alto. ¿Por qué está pasando esto?
Después de la selección, los futuros genios industriales que se encuentran en Prom-Tech, apresurándose a asaltar la sabiduría, deben involucrarse en el ritmo del trabajo. Entonces cada uno de ellos tiene un solo camino: ser el mejor. No hay necesidad de gente mediocre en la empresa. Lamentablemente, es en esta etapa cuando se produce el máximo abandono. Al llegar a Promtech con grandes ambiciones, muchos se dan cuenta de que su autoestima estaba inflada. Ven a su alrededor personas que son significativamente superiores a ellos en formación, conocimientos y habilidades intelectuales y organizativas. Sólo una persona fuerte puede resistir esto. Además, los recién llegados están especialmente cargados con un programa completo, intentan exprimirles todo lo posible para comprender si una persona puede crecer más. Si no, la dirección está haciendo todo lo posible para que se dé cuenta de su insuficiencia. El despido por voluntad propia en este caso se convierte en el final lógico de una carrera fugaz en Promtech. Este es un duro golpe a la autoestima. Sentirse de segunda categoría y al mismo tiempo ver el crecimiento de la empresa es increíblemente difícil. Para mantener la tranquilidad, hay que buscar a quién culpar. La mayoría de las veces resulta ser Promtech y su dirección.
Valentin Seregin dice: “Como persona, puedo entender a aquellos que, al no poder permanecer en nuestro barco, hacen preguntas clandestinas sobre la empresa y cuentan cosas desagradables a extraños. Como hombre de negocios, entiendo una cosa: no somos una sociedad caritativa. Si eres digno, debes trabajar. Si quiere, pero no puede, le ayudaremos, dentro de límites razonables. Pero si no puedes y no quieres, rápidamente te dejaremos sin trabajo. No llevamos a nadie a la cima por las orejas. Incluso en la etapa de selección, informo a la gente sobre el próximo horario laboral irregular durante seis días a la semana. Se consideran motivos válidos de ausentismo el deporte, el mínimo requerido de sueño, el aumento del nivel educativo, los niños (no pasar tiempo libre con ellos, sino resolver problemas urgentes). Todo lo demás no lo es. Por ejemplo, una esposa que está en contra del traslado de un empleado de una ciudad a otra no es una razón válida. Este es un motivo de despido. Los empleados experimentados se reirían de cualquiera que siguiera el ejemplo de su esposa. Le aconsejarían que cambiara su otra mitad. Si no puedes hacer frente a tu esposa, ¿qué clase de líder eres? También existen otros requisitos fundamentales para aquellos que trabajan en un grupo de élite y ya han crecido y se han unido al equipo. Sin inconsistencias internas, intrigas o trabajo fuera de equipo. Se reconoce el derecho a cometer errores: sólo quien no hace nada no comete errores. Pero cualquier deshonestidad es motivo de despido. El enfoque es cruel, pero está justificado”.
Curiosamente, la gran mayoría de los directores de Promte-kha provienen de regiones. Los moscovitas mimados suelen tener la ya mencionada “fina organización mental”. Por otro lado, la educación en las regiones es peor que en las universidades de las capitales. Promtech está buscando una combinación única. Se encuentra con mayor frecuencia en niños de provincias que estudian en una buena universidad de Moscú.
¿Cuáles son los planes inmediatos de la dirección de la empresa?
En un futuro próximo, Promtech planea superar la marca de los mil millones de dólares en términos de volumen de productos vendidos anualmente y convertirse en líder en dos o tres industrias más en las que opera. El objetivo estratégico es crear una corporación transnacional. Hay otros objetivos, pero permanecen dentro del plan de negocios y no se divulgan. Lo que le espera a Promtech se puede describir con las palabras de Valentin Seryogin: "Esperaremos y veremos".
Preguntas y tareas.

• ¿Cómo se puede caracterizar el enfoque de la dirección de Promtech en la selección de empleados?
• ¿Cómo motiva la dirección de Promtech a los empleados? ¿En qué nivel de necesidades de los empleados que conforman el motor de la empresa se enfocan los directivos de Promtech?
• ¿Cuáles son las etapas de desarrollo de la carrera de un especialista en Promtech?
• Describe la personalidad de Valentin Seregin. ¿A qué tipo de personalidad pertenece según la teoría de Myers-Briggs?
• Evaluar el papel del conflicto en el desarrollo de Promtech.
• Describir la cultura organizacional de la empresa. ¿Cuáles son las fuentes de su cultura organizacional?
• ¿Cuál es el papel del líder en las actividades de Promtech?

Cultura organizacional- son las normas y valores que comparten la mayoría absoluta de los miembros de una organización o empresa, así como sus manifestaciones externas (comportamiento organizacional).

Funciones principales:

• integración interna (da a todos los miembros de la estructura una idea de la forma de interacción entre sí);
• adaptación externa (adapta la organización al entorno externo).

El proceso de formación de una cultura organizacional es un intento de influir constructivamente en el comportamiento del personal. Comprometidos en la formación de determinadas actitudes y sistemas de valores entre los empleados en el marco de estructura organizativa específica Se puede estimular, planificar y predecir el comportamiento deseado, pero se debe tener en cuenta la cultura corporativa de la organización, que ya ha sido establecida. A menudo, los gerentes, al tratar de formar la filosofía de su organización, declarando normas y valores progresistas, incluso invirtiendo algo de dinero en ello, no obtienen los resultados deseados. En parte, esto ocurre porque los valores y normas reales entran en conflicto con las normas organizacionales que se implementan. Por tanto, son rechazados por la mayoría del equipo.

Elementos de la cultura organizacional.

• Estereotipos de comportamiento (jerga, lenguaje común utilizado por los miembros de la organización; tradiciones y costumbres observadas por ellos; rituales realizados en determinadas ocasiones).
• Normas de grupo (patrones y estándares que regulan el comportamiento de los miembros de la organización).
• Valores proclamados (valores y principios bien conocidos y declarados en la organización que la organización adhiere e implementa. Por ejemplo, “calidad de los productos”).
• Filosofía de la organización (principios ideológicos generales e incluso, posiblemente, políticos que determinan las acciones de la organización en relación con los empleados, clientes, intermediarios).
• Reglas del juego (reglas de comportamiento de los empleados en el trabajo; restricciones y tradiciones necesarias para que todos los nuevos miembros del equipo las asimile).
• Clima organizacional (“el espíritu de la organización”, que está determinado por la composición del equipo y la forma característica de interacción entre sus miembros, así como con los clientes y otras personas, tazas de calidad).
• Experiencia práctica existente (técnicas y métodos que utilizan los miembros del equipo para lograr objetivos específicos; la capacidad de realizar determinadas acciones en determinadas situaciones que se transmiten en el equipo de generación en generación y que no requieren registro escrito obligatorio).

Tipos de culturas organizacionales

La tipología más popular fue creada por K. Cameron y R. Quinn. Se basa en cuatro grupos de criterios que determinan los valores fundamentales de la organización:

• discreción y flexibilidad;
• control y estabilidad;
• integración y enfoque interno;
• diferenciación y enfoque externo.

Cultura organizacional del clan. Implica un equipo muy amigable donde sus miembros tienen mucho en común. Las divisiones de una organización se asemejan a familias numerosas. Los líderes de la organización son percibidos por sus miembros como educadores. La organización es inseparable por tradición y devoción, e internamente se concede gran importancia al clima moral y a la cohesión del equipo. El éxito en los negocios se define como preocuparse por las personas y tener buenos sentimientos hacia los consumidores. Con este tipo de cultura organizacional se fomenta el trabajo en equipo y el acuerdo.

Cultura organizacional adhocrática. Implica un trabajo activo emprendedor y creativo. Para lograr el éxito general, los empleados están dispuestos a correr riesgos y hacer sacrificios personales. Los líderes de una organización de este tipo son considerados innovadores y tomadores de riesgos. El elemento unificador de la organización es la dedicación a la innovación y la experimentación. Se enfatiza la importancia de trabajar en la vanguardia. A largo plazo, la organización se centra en adquirir nuevos recursos y crecer. El éxito es producir productos únicos o proporcionar nuevos servicios. En este caso es importante el liderazgo en el mercado de servicios o productos. La organización fomenta la creatividad, la libertad y la iniciativa personal.

Cultura organizacional jerárquica. Este tipo de cultura organizacional se da en organizaciones formalizadas y estructuradas. Todas las actividades de los empleados se rigen por procedimientos. Los líderes son organizadores y coordinadores racionales. La organización valora mantener el rumbo principal de sus actividades. El hecho unificador en él es la política oficial y las reglas formales.

Cultura organizacional del mercado. Este tipo es dominante en organizaciones que se centran en lograr resultados. La tarea principal es lograr los objetivos previstos. Los empleados de dicha organización siempre están orientados a objetivos y compiten constantemente entre sí. Los líderes son duros competidores y administradores de empresas. Siempre son exigentes e inquebrantables. La organización está unida por el objetivo de ganar siempre; para ella, el éxito y la reputación son sus principales valores.

La esencia de la cultura organizacional: conceptos y componentes básicos. Definición del concepto de cultura organizacional. Funciones y propiedades de la cultura organizacional.

En el sentido estricto de la palabra, la cultura es la vida espiritual de las personas, un conjunto de normas, reglas, costumbres y tradiciones éticas. Según el “Diccionario conciso de sociología”, es “un sistema personal de cualidades mentales y de carácter. , imaginación, memoria, reconocidos como valores por el individuo y valorados en la sociedad recibidos en el proceso de crianza y educación. En este sentido, hablan de cultura moral, estética, política, cotidiana, profesional, humanitaria y científica y técnica.

En el sentido amplio de la palabra, la cultura incluye los resultados de la actividad humana en forma de edificios, tecnología, normas legales, valores universales e instituciones sociales. En el diccionario es: “un sistema social de formas de actividad funcionalmente útiles organizadas a través de normas y valores, arraigadas en la práctica social y la conciencia de la sociedad. La cultura en la sociedad está representada por objetos materiales, instituciones sociales (instituciones, tradiciones) y valores espirituales.

Organización - (del latín tardío organizar - doy una apariencia armoniosa, organizar) - 1) un tipo de sistema social, una asociación de personas que implementan conjuntamente un determinado programa (meta) y actúan sobre la base de ciertos principios y reglas (para ejemplo, un servicio de empleo); 2) orden interno, coherencia de la interacción entre partes relativamente autónomas del sistema, determinada por su estructura; 3) una de las funciones de gestión general, un conjunto de procesos y (o) acciones que conducen a la formación y mejora de las relaciones entre partes del todo (elementos estructurales del sistema).

Cultura organizacional:

La cultura organizacional es el conjunto de creencias, actitudes, normas de comportamiento y valores que son comunes a todos los empleados de una determinada organización. Puede que no siempre se expresen claramente, pero en ausencia de instrucciones directas determinan la forma en que las personas actúan e interactúan e influyen significativamente en el progreso del trabajo (Michael Armstrong);

La cultura organizacional es un conjunto de creencias fundamentales, formadas, internalizadas o desarrolladas de forma independiente por un grupo particular a medida que aprende a resolver problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna, que han sido lo suficientemente efectivas como para ser consideradas valiosas y, por lo tanto, transmitidas a nuevos miembros como imagen correcta percepción, pensamiento y actitud ante problemas específicos (Edgar Schein);

La cultura organizacional es un conjunto de supuestos más importantes aceptados por los miembros de una organización y expresados ​​en los valores declarados de la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. Estas orientaciones de valores se transmiten a los individuos a través de medios "simbólicos" del entorno intraorganizacional espiritual y material (O.S. Vikhansky y A.I. Naumov);

La cultura organizacional es un espacio socioeconómico, que forma parte del espacio social de la sociedad, ubicado dentro de la empresa, dentro del cual la interacción de los empleados se realiza sobre la base de ideas, percepciones y valores comunes que determinan las características de su vida laboral y determinan la originalidad de la filosofía, ideología y práctica de gestión de esta empresa.

La importancia de la cultura organizacional para el funcionamiento exitoso de una empresa es generalmente reconocida en todo el mundo civilizado. Sin excepción, las empresas exitosas han creado y mantenido culturas organizacionales distintas que son más consistentes con los objetivos y valores de la empresa y diferencian claramente a una empresa de otra. Una cultura sólida ayuda al proceso de formación de grandes empresas.

Principales características de la cultura organizacional:

Cultura organizacional– un conjunto de valores materiales, espirituales y sociales creados y creados por los empleados de la empresa en el proceso de trabajo y que reflejan la singularidad e individualidad de esta organización.

Dependiendo de la etapa de desarrollo de una empresa, los valores pueden existir en varias formas: en forma de suposiciones (en la etapa de búsqueda activa de la propia cultura), creencias, actitudes y orientaciones de valores (cuando la cultura básicamente se ha desarrollado). , normas de comportamiento, reglas de comunicación y estándares de actividad laboral (cuando la cultura está completamente formada).

Se reconocen los elementos más significativos de la cultura.: valores, misión, objetivos de la empresa, códigos y normas de comportamiento, tradiciones y rituales.

Los valores y elementos de la cultura no requieren prueba, se toman con fe, se transmiten de generación en generación, formando el espíritu corporativo de la empresa, acorde con sus aspiraciones ideales.

La mayoría de las interpretaciones se basan en una comprensión de la cultura en el sentido amplio de la palabra.

Cultura corporativa- un sistema de valores, manifestaciones materiales y espirituales que interactúan entre sí, inherentes a una determinada corporación, que refleja su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el entorno social y material, manifestado en el comportamiento, la interacción, la percepción de sí misma y del medio ambiente. (A.V. Spivak).

El concepto de cultura organizacional tiene más sentido cuando hablamos de una empresa, firma u organización. Después de todo, no todas las organizaciones son una corporación. Es decir, el concepto de “cultura organizacional” es más amplio que el concepto de “cultura corporativa”.

Funciones correctas:

Función de seguridad Consiste en crear una barrera que proteja a la organización de influencias externas no deseadas. Se implementa a través de diversas prohibiciones, “tabúes” y normas limitantes.

Función integradora crea un sentido de pertenencia a la organización, orgullo por ella y el deseo de personas ajenas a unirse a ella. Esto facilita la resolución de problemas de personal.

Función reguladora apoya las reglas y normas necesarias de comportamiento de los miembros de la organización, sus relaciones, contactos con el mundo exterior, lo que garantiza su estabilidad y reduce la posibilidad de conflictos no deseados.

Función adaptativa Facilita la adaptación mutua de las personas entre sí y con la organización. Se implementa a través de normas generales de comportamiento, rituales, ceremonias, con cuya ayuda también se lleva a cabo la educación de los empleados. Al participar en actividades conjuntas, seguir los mismos comportamientos, etc., las personas encuentran más fácilmente el contacto entre sí.

Función de orientación La cultura dirige las actividades de la organización y sus participantes en la dirección requerida.

función motivacional crea los incentivos necesarios para ello.

Función de imagen organización, es decir, su imagen ante los demás. Esta imagen es el resultado de la síntesis involuntaria de elementos individuales de la cultura de la organización por parte de las personas en un todo difícil de alcanzar, que sin embargo tiene un gran impacto tanto en la actitud emocional como racional hacia ella.

Propiedades correctas:

Dinamismo. En su movimiento, la cultura pasa por las etapas de origen, formación, mantenimiento, desarrollo y perfeccionamiento, cese (reposición). Cada etapa tiene sus propios “problemas crecientes”, lo cual es natural en los sistemas dinámicos. Las diferentes culturas organizacionales eligen sus propias formas de solucionarlos, más o menos efectivas. Esta propiedad de la cultura organizacional es tomada en cuenta por el principio de historicidad a la hora de formar la cultura.

Sistematicidad es la segunda propiedad más importante, lo que indica que la cultura organizacional es un sistema bastante complejo que combina elementos individuales en un todo único, guiado por una misión específica en la sociedad y sus prioridades. Esta propiedad de la cultura organizacional a la hora de formar la cultura se tiene en cuenta mediante el principio de coherencia.

Estructuración de los elementos constitutivos.. Los elementos que componen la cultura organizacional están estrictamente estructurados, subordinados jerárquicamente y tienen su propio grado de urgencia y prioridad.

OK tiene propiedad de la relatividad, ya que no es una “cosa en sí misma”, sino que correlaciona constantemente sus elementos, tanto con sus propios objetivos como con la realidad circundante, otras culturas organizacionales, observando sus fortalezas y debilidades, revisando y mejorando ciertos parámetros.

Heterogeneidad. Dentro de una cultura organizacional pueden existir muchas culturas locales, reflejando la diferenciación de la cultura por niveles, departamentos, divisiones, grupos de edad, grupos nacionales, etc. llamadas subculturas.

Posibilidad de separación– otra propiedad importante de la cultura organizacional. Cualquier cultura organizacional existe y se desarrolla eficazmente sólo porque sus postulados, normas y valores son compartidos por el personal. El grado de intercambio determina la fuerza del impacto de la cultura en los empleados. Cuanto mayor sea el grado de participación, más significativo y fuerte será el impacto que las normas y valores, las metas, los códigos y otros elementos estructurales de la cultura organizacional ejercen sobre el comportamiento del personal de la organización.

Propiedad de adaptabilidad La cultura organizacional radica en su capacidad para permanecer estable y resistir influencias negativas, por un lado, y fusionarse orgánicamente en cambios positivos, sin perder su efectividad, por otro lado.

Signos de la cultura organizacional de la empresa:

la cultura de la organización es social, ya que en su formación influyen muchos empleados de la empresa;

la cultura de la organización regula el comportamiento de los miembros del equipo, influyendo así en las relaciones entre colegas;

la cultura de una organización es creada por las personas, es decir, es el resultado de las acciones, pensamientos, deseos humanos;

la cultura de la organización es aceptada consciente o inconscientemente por todos los empleados;

la cultura de la organización está llena de tradiciones, ya que atraviesa un determinado proceso histórico de desarrollo;

la cultura de la organización es conocible;

la cultura de la organización es capaz de cambiar;

la cultura de una organización no se puede comprender mediante ningún enfoque, ya que es multifacética y, según el método utilizado, se revela cada vez de una forma nueva;

La cultura de empresa es un resultado y un proceso; está en constante desarrollo.

Métodos para estudiar la cultura organizacional de una empresa (estrategias de estudio):

estrategia holística: métodos de campo para estudiar una situación mediante una inmersión real en ella;

estrategia metafórica (lenguaje): una estrategia que implica el estudio del arsenal de comunicación y comunicación en lenguaje documental de los empleados, sus héroes y antihéroes de la empresa;

una estrategia cuantitativa implica el uso de encuestas, cuestionarios, entrevistas y otros métodos que proporcionan una evaluación cuantitativa de manifestaciones específicas de la cultura.