Elementos y funciones de la cultura organizacional. Fundamentos de la formación de la cultura organizacional.

Como resultado del estudio del capítulo, el estudiante deberá:

saber

• la esencia y contenido del concepto de “cultura organizacional”, sus principales elementos, factores externos e internos que influyen en su formación;
• tipos de culturas organizacionales, experiencia nacional y extranjera de su implementación práctica;
• la esencia y características de los conceptos de “valor”, “narrativa”, “antropología organizacional”, “motivación”, “liderazgo”, su papel en la cultura organizacional;

ser capaz de

• definir y formular valores, reglas y normas de comportamiento organizacionales de acuerdo con la misión y objetivos estratégicos de la organización;
• seleccionar y utilizar diferentes tipos de antropología organizacional y narración de historias para desarrollar la cultura organizacional;
• identificar y desarrollar la motivación individual en el proceso de formación, mantenimiento y cambio de la cultura organizacional;

propio

• métodos modernos de recopilación, procesamiento y análisis de información para interpretar la base de valores de la cultura;
• técnicas para analizar las características antropológicas socioculturales del entorno interno y externo de una organización;
• medios y métodos de narración de historias para la formación de la cultura organizacional;
• Habilidades para fundamentar los métodos de motivación personal necesarios para la implementación de los valores organizacionales.

Cultura organizacional: esencia, elementos, modelos, tipos.

La importancia de la cultura como una de las características organizativas clave que influyen en la eficacia de la gestión empresarial está aumentando constantemente. Mientras estaba en la gestión en el extranjero ya en los años 1980. se entendió que la cultura tiene un enorme poder; en Rusia, la conciencia del importante papel que desempeña la cultura organizacional en el desempeño y la competitividad de una empresa comenzó a llegar más tarde, a partir de finales de los años 1990.

La cultura organizacional es un sistema de valores, creencias, principios y normas de comportamiento aceptados en una organización y compartidos por sus empleados. Una parte importante de la cultura organizacional es la cultura empresarial, que incluye las normas y reglas para hacer negocios, la ética empresarial, la etiqueta empresarial y las comunicaciones comerciales.

Como muestra la práctica internacional, las empresas que logran crear una cultura organizacional sólida logran una mayor productividad y eficiencia en sus actividades. Las investigaciones realizadas por científicos estadounidenses muestran que el fortalecimiento de la cultura organizacional sin cambiar otras condiciones laborales iguales suele ir acompañado de un aumento de la productividad de los empleados entre un 15% y un 25%. Muchas empresas con culturas débiles e inconsistentes terminan siendo ineficaces en el mercado y pierden frente a la competencia.

Si hasta hace poco se creía que las victorias más fuertes en la competición y los esfuerzos de los directivos se dirigían a convertirse en el mejor empresa, ahora los esfuerzos competitivos están dirigidos a convertirse único compañía. Según la teoría de los recursos, la competitividad única de una empresa en un plan estratégico a largo plazo puede garantizarse mediante las características distintivas de sus recursos. Conocido cuatro criterios, propuesto por D. Barney para evaluar los recursos estratégicos con los que se puede lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo: deben ser valioso, raro, único, irremplazable.

Para garantizar la competitividad única de una empresa, un papel especial corresponde a la cultura organizacional, que es uno de los recursos estratégicos intangibles raros y más difíciles de imitar. Cada organización tiene sus propias características culturales que la distinguen de otras organizaciones, porque es el resultado de la interacción de personas únicas: los empleados de la empresa. La influencia de la personalidad de un gerente, un líder fuerte en la formación de valores, reglas, tradiciones y decisiones de gestión le da una cierta singularidad a la empresa.

La cultura organizacional de cada organización es única. Esto es lo que distingue a una organización de otra, incluso si producen los mismos productos, operan en la misma industria, son similares en tamaño y utilizan tecnologías estándar. No hay dos organizaciones que tengan la misma cultura. La cultura organizacional refleja la filosofía de la empresa; crea una cierta atmósfera única, cuya influencia en las actividades es ambigua y difícil de estudiar y describir. Incluso si los valores, creencias y costumbres adoptados en una empresa, por ejemplo entre los competidores, son claros para los miembros de otra organización, los intentos de adoptarlos están asociados con grandes dificultades y resistencia por parte del personal.

En el contexto de la formación de una economía nueva o innovadora. La cultura organizacional es considerada como parte del capital intelectual de la empresa. T. Stewart, destacando el capital humano, de consumo y organizacional, clasifica la cultura organizacional en este último, considerándola como parte del conocimiento organizacional, junto con los sistemas de gestión, hardware y software, patentes, marcas, etc. E. Brooking clasifica la cultura corporativa como capital de infraestructura como parte del capital intelectual de la empresa. Da forma al entorno en el que los empleados de la empresa trabajan y se comunican.

La cultura organizacional es el pegamento que une a los empleados de una corporación. El resultado de dicha interacción es un efecto sinérgico que contribuye al éxito de la empresa. La sinergia entre los grupos individuales y la organización en su conjunto no se puede copiar. La cultura organizacional es el activo intangible irremplazable de una empresa.

Una cultura sólida puede ser un valioso recurso estratégico de una organización relacionado con la competitividad de la empresa sólo si corresponde a las condiciones del entorno externo y es capaz de adaptarse a sus cambios. De este modo, La cultura organizacional determina la singularidad, inimitabilidad y, en última instancia, la competitividad de cada organización.

Una cultura única, como resultado de las actividades conjuntas de personas conectadas por una misión, valores comunes, reglas, experiencia adquirida, conocimiento organizacional, es una fuente de nuevas ideas, la creación de productos y servicios competitivos, lo que permite a la empresa permanecer. competitivo durante mucho tiempo. Así, la cultura organizacional, al ser uno de los recursos estratégicos más importantes, proporciona una ventaja competitiva sostenible a la empresa.

La cultura organizacional como filosofía de una empresa incluye valores que determinan el comportamiento de sus empleados, las actitudes hacia el trabajo e influyen en las relaciones interpersonales. La cultura organizacional se puede definir como la forma en que se llevan a cabo las actividades cooperativas dentro de una organización en particular. Esto significa que sus empleados asumen ciertas obligaciones para una cooperación exitosa y una integración interna, para la adaptación exitosa de la empresa al entorno externo. Se determinan reglas de comportamiento aceptables para todos, que prescriben lo que corresponde a las normas existentes en una organización en particular, lo que es aceptable e inaceptable. Se están desarrollando reglas que determinan el orden de las relaciones entre los empleados, las relaciones de los empleados con clientes y socios, la cultura de participación en la vida pública, etc. Todo esto puede formalizarse y presentarse en forma de código de gobierno corporativo, código de conducta corporativa, código social, credo empresarial y otros documentos.

Los elementos básicos de la cultura organizacional (Fig. 1.1) son:

• valores, normas, principios operativos, reglas de conducta;
• símbolos, tradiciones, ceremonias, rituales;
• héroes, historias, mitos, leyendas;
• motivación;
• comunicaciones, lenguaje de comunicación;
• liderazgo, estilo de liderazgo;
• diseño, simbolismo, apariencia del personal.

Arroz. 1.1.

El papel, la esencia y el contenido de cada uno de los elementos anteriores de la cultura organizacional se analizan en detalle en los párrafos 1.2 a 1.5.

Los investigadores estadounidenses Ralph Kilman, Mary Saxton y Roy Serpa identifican tres características importantes de la cultura organizacional:

• dirección de la influencia cultural: restringir o dirigir la fuerza;
• profundidad y uniformidad: cultura y subculturas unificadas;
• fuerza de impacto: Cultura fuerte y débil.

La cultura puede ser una fuerza restrictiva en la implementación de una decisión de gestión particular o, por el contrario, contribuir a su implementación exitosa. Si la decisión no contradice la cultura organizacional, apoya y facilita su implementación y conduce al éxito. Si una decisión no cumple con las normas y reglas aceptadas y es contraria a los valores, provocará resistencia abierta u oculta por parte de los empleados de la organización.

Una organización está formada por personas y grupos. Además de la cultura organizacional común a todos sus empleados, cada grupo o división de la empresa puede tener su propia subcultura. Si los grupos y divisiones dentro de una organización tienen valores divergentes, entonces la cultura corporativa no puede ser homogénea y profunda. Como resultado, la influencia de la dirección en la organización en su conjunto será prácticamente imposible.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. La fortaleza de la cultura depende de un liderazgo fuerte; el grado en que los empleados comparten los valores fundamentales de la empresa; de la dedicación de los empleados a estos valores. En organizaciones con una cultura sólida, los empleados permanecen leales a las ideas y valores de la empresa incluso durante períodos de crisis. En organizaciones con una cultura débil, los valores y normas se perciben sólo como directrices y, a menudo, se ignoran.

La competitividad de una organización está determinada por la fortaleza de su cultura organizacional. Una cultura sólida puede garantizar que se cumplan la misión, la estrategia, las metas y los objetivos de una empresa. Por ejemplo, el liderazgo en costos a largo plazo solo se puede lograr si existe una cultura y valores organizacionales que respalden la ventaja en costos de la empresa. La implementación de una estrategia de gestión del conocimiento es imposible sin una determinada cultura organizacional orientada a crear, distribuir, compartir y utilizar el conocimiento por parte de los empleados de la empresa.

Una cultura organizacional sólida permite que una empresa exista como un todo, lo que contribuye al logro de los objetivos de la organización, la ayuda a sobrevivir y desarrollarse. Sin embargo, puede crear dificultades adicionales a la hora de realizar los cambios necesarios, cuando es necesario cambiar reglas habituales, patrones de comportamiento, formas de comunicación e interacción, motivación, etc. Todo esto provoca una fuerte resistencia al cambio y las organizaciones se ven obligadas a hacer grandes esfuerzos para reducir su nivel (ver párrafo 6.2).

La cultura organizacional está influenciada por ambos. factores internos, garrapatas y externos, y su cambio requiere cambios en la cultura organizacional. Las características de la cultura organizacional de una empresa están determinadas en gran medida por la influencia de factores como la personalidad del fundador o gerente, la misión, la estrategia, los objetivos de la organización, las características de su industria y la naturaleza y contenido del trabajo. El género, la edad, el nivel de competencias, las calificaciones, la educación y el nivel de desarrollo general del personal también juegan un papel importante. La cultura organizacional depende de en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la organización, etc. Los factores internos que influyen en la cultura organizacional se presentan en la Fig. 1.2.

La misión, las metas y la estrategia determinan la dirección y el alcance de las actividades de la organización. No puede existir con éxito en un entorno empresarial competitivo si no tiene ciertas pautas que indiquen por qué se esfuerza y ​​qué quiere lograr. Estas directrices se establecen mediante la misión.

Misión- Este es el propósito de la organización, el objetivo principal de su existencia. Como muestra la práctica, una organización que tiene una comprensión clara de la razón de su propia existencia tiene mayores posibilidades de éxito que otra que no la tiene. La misión afecta la imagen de la organización, atrae a consumidores, socios, accionistas, ya que informa sobre qué es la empresa, por qué se esfuerza, qué guía sus actividades y qué medios está lista para utilizar.

Una misión da definición e identidad a una organización. Es la base para desarrollar los objetivos y la estrategia de la organización y determina su estructura organizacional. La misión influye en la formación de la cultura organizacional, ya que los empleados de la organización deben compartir el objetivo principal, comprender y contribuir a su consecución, así como compartir los valores y principios que muchas veces se reflejan en la misión. También establece requisitos para los empleados y le permite seleccionar un determinado tipo de empleado para trabajar en la organización.

Arroz. 1.2.

A partir de la misión, formulada en términos generales, se desarrolla una estrategia y se determinan los objetivos de la organización, que reflejan diversas áreas específicas de sus actividades con una indicación de los plazos para su implementación. Estrategia(del griego estrategos- el arte de lo general) es un plan integral diseñado para lograr la misión y los objetivos de la organización, desarrollado a largo plazo. Objetivo– el estado futuro deseado, un resultado deseado específico hacia el que apunta la gestión de la organización.

La implementación de la estrategia y los objetivos requiere la formación de un cierto tipo de cultura organizacional o su cambio. Por ejemplo, mantener el liderazgo en el mercado a largo plazo requiere una cultura organizacional que incluya valores, reglas y normas de comportamiento orientados al cliente.

El liderazgo puede tener un impacto particularmente fuerte en la cultura organizacional. Líder - Esta es una persona que tiene la capacidad de liderar. La influencia de la personalidad del líder se refleja en la formación de valores, reglas, tradiciones, normas de comportamiento y otros componentes importantes de la cultura organizacional. En última instancia, el fundador o líder de la empresa puede convertirla en lo que imagina. Influye en la cultura organizacional y el estilo de liderazgo, que es un tipo generalizado de comportamiento de un líder en las relaciones con los subordinados, un conjunto de los métodos y formas más característicos y sostenibles de su trabajo con ellos. Los diferentes estilos de liderazgo dan forma a la naturaleza especial de las relaciones, conexiones, formas de interacción, estilo de comunicación y otras características comunicativas importantes de la cultura organizacional. Los métodos y formas de motivación y estimulación dependen en gran medida del estilo de liderazgo (ver párrafo 1.5).

El alcance de la actividad, las características específicas de la industria, las tecnologías utilizadas, los productos y servicios producidos, la naturaleza y el contenido del trabajo determinan las características de las normas de comportamiento, el lenguaje de comunicación, la motivación de los trabajadores, su apariencia y otros elementos de la cultura organizacional. La cultura organizacional en institutos de investigación, empresas comerciales, empresas agrícolas, de construcción y turísticas tendrá diferencias significativas en los parámetros seleccionados.

Las características de género, edad, cualificación, educación, nivel general de desarrollo de los empleados también influyen en las normas de comportamiento adoptadas en la organización, estilo de liderazgo, lenguaje de comunicación, motivación, apariencia, etc. Esta influencia puede extenderse tanto a la cultura organizacional como a conjunto y a la subcultura divisiones separadas.

El papel de la cultura organizacional y su impacto en el desempeño depende en gran medida de en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la organización. En las primeras etapas, como la niñez y la adolescencia, se da el proceso de formación de una cultura organizacional. Poco a poco se determinan normas y reglas y se forman valores. Aquí es especialmente importante el papel del líder, el fundador de la organización, que es el vínculo, une a las personas, crea un todo único. En la etapa de prosperidad y madurez de una empresa, la cultura organizacional se convierte en uno de los factores clave de su éxito. En la etapa de envejecimiento, la cultura organizacional puede obstaculizar el desarrollo de una empresa y convertirse en una de las razones de su declive. Estas cuestiones se analizan en detalle en el párrafo 6.3.

Una organización moderna no puede considerarse sin el entorno externo que la rodea, con el que está en estrecha e inextricable unidad. Los factores económicos, sociales, políticos, nacionales y otros factores ambientales influyen en el comportamiento de la organización. Los cambios que se producen en el entorno externo, el aumento de su complejidad, el dinamismo y la incertidumbre potencian aún más su impacto en la organización. Podemos distinguir dos partes del entorno externo que influyen en la organización de diferentes maneras: el macroambiente y el entorno inmediato (entorno empresarial).

Macro ambiente Es parte del entorno externo común a todas las organizaciones. El entorno macro incluye factores económicos, políticos, legales, sociales, tecnológicos, geográficos, internacionales y otros que influyen en la organización.

Entre los factores ambientales externos que influyen en la cultura organizacional, cabe destacar los factores económicos, políticos, legales, socioculturales, tecnológicos y ambientales (Fig. 1.3).

Arroz. 1.3.

Económico Los factores macroambientales determinan el nivel general de desarrollo económico, las relaciones de mercado, la competencia, es decir, Condiciones económicas en las que operan las organizaciones. Al determinar las capacidades financieras de la empresa, influyen en la motivación, los métodos de incentivos, la remuneración y el paquete social.

Político Los factores determinan los objetivos y direcciones del desarrollo del Estado, su ideología, la política gubernamental interior y exterior en diversos campos, así como las formas y medios mediante los cuales el gobierno pretende implementarla. Influyen en la formación de valores, principios y normas de comportamiento en la organización.

Legal Los factores regulan las actividades de una organización, establecen estándares aceptables para sus relaciones comerciales, derechos, responsabilidades y deberes. Esto se refleja en los valores, normas, principios y formas de interacción tanto en el entorno interno como externo de la organización.

Sociocultural Los factores determinan los procesos sociales que ocurren en la sociedad e influyen en las actividades de la organización. Incluyen tradiciones, valores, hábitos, normas éticas, estilo de vida, actitud de las personas hacia el trabajo, etc., lo que se refleja directamente en la cultura organizacional.

Tecnológico Los factores determinan el nivel de investigación y desarrollo, cuyo desarrollo permite a la organización crear nuevos productos, mejorar y desarrollar procesos tecnológicos. El desarrollo de la tecnología y el sector de alta tecnología de la economía afecta el nivel de competencias de los empleados, lo que no puede dejar de afectar el sistema de valores, principios, reglas, normas, es decir. sobre la cultura organizacional.

Ambiental Los factores están relacionados con las condiciones climáticas, los recursos naturales y las condiciones ambientales. Los desastres naturales, el cambio climático, la aparición de agujeros de ozono, el aumento de la actividad solar, los recursos naturales limitados, la contaminación ambiental y otros problemas globales están teniendo un impacto cada vez más significativo en las actividades de la organización. Todo ego aumenta la responsabilidad social de la organización e influye en el cambio de sus valores, principios y normas de comportamiento en el entorno externo.

La cultura organizacional existe dentro del contexto de una cultura empresarial nacional y está fuertemente influenciada por ella. Ambiente de negocios, al ser parte del entorno externo, constituye el entorno inmediato de la organización. Proporciona a la organización los recursos financieros, laborales y de información necesarios para sus actividades, brinda servicios de transporte y brinda servicios de consultoría, auditoría, seguros y otros. Incluye numerosas organizaciones, como bancos, bolsas de valores, agencias de publicidad y contratación, empresas de consultoría y auditoría, empresas de arrendamiento financiero, agencias de seguridad, autoridades estatales y municipales, asociaciones, asociaciones y otras partes interesadas y organizaciones con las que la organización establece relaciones directas. .

Tanto dentro de la propia organización como en el entorno externo, existen grupos e individuos interesados, los llamados partes interesadas, con sus propios objetivos e intereses que pueden tener una fuerte influencia en la organización: clientes, proveedores, accionistas, acreedores, autoridades, líderes de organizaciones políticas y de otro tipo, grandes empresarios, sociedad local, etc.

En mesa 1.1 presenta los intereses de varios grupos en las actividades de una empresa productora de alimentos.

Tabla 1.1

Intereses de varios grupos en las actividades de la empresa.

	Intereses
Compradores	Producción de productos de alta calidad y respetuosos con el medio ambiente a precios razonables.
Proveedores	Mantener conexiones con la empresa durante un largo período, así como acuerdos con ella a precios que proporcionen ingresos suficientes.
Sociedad	Producción de bienes seguros para el medio ambiente, la naturaleza y las personas a precios mínimos, aumento del empleo y caridad.
Trabajadores	Garantizar buenas condiciones de trabajo, salarios justos y oportunidades de avance.
Gerentes	Aumento de la cuota de mercado, capacidad de producción y productividad laboral.
Acreedores	Mantener una posición financiera estable de la empresa y pagar las deudas a tiempo.
Distribuidores	Mantener vínculos con la empresa durante mucho tiempo y venderles productos a precios que proporcionen ingresos suficientes.
Accionistas	Máximo retorno de su inversión

Debido a la diversidad de estos intereses, la dirección corporativa se enfrenta a la difícil tarea de intentar satisfacer a cada uno de los grupos de interés teniendo en cuenta los intereses de la organización. Las demandas conflictivas de diferentes grupos interesados ​​en el desempeño de la organización a menudo conducen a la necesidad de que los gerentes tomen decisiones éticamente complejas que pueden contradecir los principios y normas de la cultura organizacional.

Las organizaciones prestan gran atención a la cultura de interacción con el entorno externo. Esto se explica por el interés de la empresa en aprovechar las oportunidades emergentes, formar y mantener una imagen favorable y mantener el prestigio ante la opinión pública y las autoridades. Tener en cuenta los requisitos y deseos de los consumidores, socios comerciales, autoridades estatales y locales y el comportamiento de los competidores determina la mayoría de las normas de comportamiento y principios en la cultura empresarial de una empresa.

La cultura organizacional evoluciona con la organización. El proceso de desarrollo de la cultura organizacional incluye su formación, mantenimiento y cambio. Formación de cultura organizacional. asociado a encontrar formas de trabajar juntos y convivir, estableciendo un cierto tipo de relación entre los miembros de la organización, así como con el entorno externo. Esta etapa incluye:

• diagnóstico de la cultura existente;
• formación de valores;
• establecer normas de conducta;
• formación de tradiciones, rituales;
• establecer un sistema de comunicación;
• desarrollo de un sistema de motivación;
• desarrollo del simbolismo y el diseño.

Mantener la cultura organizacional al nivel requerido se requiere un liderazgo fuerte, depende en gran medida de los esfuerzos y acciones de los líderes. Mantener la cultura incluye:

• selección de nuevos empleados según ciertos criterios;
• socialización de nuevos empleados;
• elaboración de documentos internos que establecen valores y normas de comportamiento (código de conducta, credo de la empresa, etc.);
• fortalecer los valores y reglas establecidos a través de la educación, la formación, el recordatorio, la repetición;
• motivar a los empleados para reforzar los valores corporativos y las normas de comportamiento;
• fortalecer tradiciones, crear historia de la empresa, honrar a los veteranos, etc.

Socialización Representa el proceso de adaptación del individuo al entorno organizacional. Este proceso suele ir acompañado de problemas, dificultades, malentendidos, oposición e incluso conflictos. La razón principal de este comportamiento es la discrepancia entre las expectativas e ideas de una persona sobre la organización, por un lado, y las expectativas de la organización con respecto al individuo, por el otro.

Tanto la organización como la propia persona están interesadas en que el proceso de adaptación e inclusión en el entorno organizacional se produzca de la forma más rápida y menos dolorosa posible. Las principales etapas del proceso de socialización se presentan en la Fig. 1.4.

Arroz. 1.5.

Arroz. 1.4.

Conocer la cultura organizacional implica familiarizarse con la historia de la organización, sus fundadores y las personas que hicieron un aporte significativo a su trabajo. Un nuevo empleado debe comprender la misión y los principales objetivos de la organización, cuáles son los valores, principios, reglas, normas y estándares de comportamiento. Debe saber qué reputación tiene la empresa, cuál es su imagen y qué están haciendo la empresa y sus empleados para mantenerla.

La asunción de un puesto está asociada a la necesidad de familiarizar a un nuevo empleado con las responsabilidades, funciones, tareas que debe realizar, presentarle a sus compañeros, presentarle el lugar de trabajo, las condiciones laborales, etc.

A menudo, la socialización de los trabajadores requiere formación. En la Fig. 1.5 presenta métodos de capacitación que se pueden utilizar en una organización para adaptar a los trabajadores.

Para mantener la cultura corporativa, se desarrollan documentos formales que establecen valores, normas, reglas de comportamiento, responsabilidad y otros aspectos importantes de la cultura organizacional. Pueden tener diferentes nombres, diferir en contenido, volumen, etc. Muy a menudo, las empresas desarrollan:

• – código de gobierno corporativo;
• – código de conducta empresarial;
• – código social;
• - Código de honor;
• - el credo de la empresa.

En el código de conducta corporativa, junto con la misión y áreas de actividad de la empresa, es necesario reflejar los valores básicos y reglas de comportamiento, que incluyen la relación de los empleados con clientes y socios. Es necesario desarrollar reglas de conducta para los empleados de la empresa, requisitos para su apariencia y otras normas internas que reflejen los valores básicos de la empresa en relación con los clientes (respeto, cooperación mutuamente beneficiosa, voluntad de satisfacer sus necesidades y solicitudes lo mejor posible). , etc.). El sistema de motivación debe tener en cuenta en qué medida los empleados de la empresa cumplen con las normas generales de conducta corporativa.

El desarrollo de una organización es imposible sin cambiar su cultura. Cambiando la cultura organizacional un proceso muy difícil y a menudo doloroso, ya que afecta a las relaciones formadas durante un largo período y a las normas de comportamiento establecidas. La experiencia ha demostrado que ese cambio requiere un liderazgo fuerte y tiempo, y es uno de los desafíos organizacionales más desafiantes en una institución. Cambiar la cultura organizacional incluye:

• definir nuevas directrices y valores;
• establecer nuevas reglas, normas de comportamiento, sistemas de relaciones;
• cambio de motivación;
• formación de los empleados.

Existen una serie de clasificaciones de tipos o modelos de cultura organizacional. Es ampliamente conocida la clasificación de K. Cameron y R. Quinn, que distingue cuatro tipos de cultura: clan, adhocracia, burocrática y de mercado.

Cultura de clanes. Una organización es como una gran familia donde las personas tienen mucho en común. Los gerentes se esfuerzan por ayudar a sus empleados y asistirlos. Se fomentan las actividades grupales, la implicación y la participación activa de cada individuo. Las personas se mantienen unidas debido a puntos de vista comunes, cohesión, confianza mutua y dedicación a la organización. El éxito de una organización está asociado con el desarrollo del personal, el cuidado de las personas y la lealtad de los empleados.

Cultura adhocrática. Una organización dinámica y emprendedora donde los líderes son innovadores y toman riesgos. La organización fomenta la iniciativa personal, la libertad de acción de sus empleados, la innovación, la búsqueda de nuevas ideas y la voluntad de asumir riesgos. A largo plazo, la organización se centra en encontrar nuevos recursos y nuevas oportunidades. La clave del éxito es ser líder en la producción de productos (servicios) nuevos y únicos.

Cultura burocrática. Una organización formalizada y estructurada en la que las reglas y procedimientos son importantes. Los líderes son organizadores y coordinadores racionales cuyos esfuerzos están dirigidos a garantizar la estabilidad y el funcionamiento eficaz de la organización. El trabajo de los empleados está determinado por procedimientos formales y la ejecución del trabajo está estrictamente controlada. Los factores clave de éxito son garantizar un suministro fiable y costes bajos.

Cultura de mercado. La organización está enfocada a la obtención de resultados, por lo que lo principal es fijar e implementar metas. Los líderes son empresarios, son exigentes, inquebrantables y siguen una política agresiva. Los empleados están orientados a objetivos y son competitivos. Lo que une a la organización es el deseo de ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. La estrategia se refiere a acciones competitivas para lograr objetivos establecidos. Las prioridades son aumentar la cuota de mercado, mantenerse por delante de la competencia y liderar el mercado.

También es ampliamente conocida la clasificación de la cultura organizacional por área de actividad, desarrollada por T. Diehl y A. Kennedy. ellos determinaron cuatro tipos de cultura corporativa dependiendo del grado de riesgo y la velocidad de obtención de resultados (Tabla 1.2).

"Chico genial"- un tipo de cultura organizacional característica de las empresas que se dedican al campo de la alta tecnología, ya que está asociada a un altísimo grado de riesgo y a la necesidad de obtener resultados rápidamente.

"Trabaja duro"- una cultura organizacional común en las organizaciones de ventas donde se toman decisiones de bajo riesgo, encaminadas a obtener resultados rápidos.

"Apuesta por tu empresa"– un tipo de cultura empresarial en la que la toma de decisiones implica grandes inversiones, como en la industria petrolera, y, por tanto, un alto grado de riesgo. Se necesita mucho tiempo para obtener resultados.

"Proceso" como tipo de cultura corporativa, es tradicionalmente común en organizaciones gubernamentales, estatales y municipales, ya que la atención principal a la hora de tomar decisiones se centra en los procedimientos y procesos. Estas organizaciones se caracterizan por un ritmo lento de resultados y un bajo grado de riesgo.

Tabla 1.2

Características de las culturas organizacionales (T. Deal, A. Kennedy)

Opciones	"Chico genial"	"Trabaja duro"	"Apostamos por nuestra empresa"	"Proceso"
Nivel de riesgo
Velocidad de obtención de resultados			Lento	Lento
Objetivos básicos	Alta tecnología	Comprador	Inversiones a largo plazo
Cualidades de los empleados	Riesgo, dureza.	Habilidades comerciales	Fiabilidad, competencia	Devoción al sistema
	Realizando tus propios rituales.	concursos de vendedores	Reuniones de negocios	Informes, eventos
Fortalezas	Aspectos positivos del riesgo, rapidez en la obtención de resultados.	Producción en masa de bienes.	Inventos de alta calidad.	Alto nivel de organización
Lados débiles	Planificación a corto plazo	Aumentar la cantidad a expensas de la calidad	Proceso lento, baja velocidad.	Incapacidad para responder rápidamente a los cambios.
	Sector de alta tecnología	Organizaciones comerciales	Empresas de la industria minera y petrolera.	Organizaciones gubernamentales, estatales y municipales.

En las últimas dos décadas, la influencia de la cultura ha aumentado tanto que se han comenzado a identificar nuevos tipos de organizaciones dependiendo del tipo de su cultura: organización empresarial, organización de aprendizaje, organización intelectual. La base de una organización empresarial es una cultura empresarial, y la base de una organización intelectual y de formación es una cultura del conocimiento.

Cultura emprendedora. Según Peter Drucker, “el espíritu empresarial es más un comportamiento que un rasgo de personalidad”. Cabe señalar que, a pesar de más de 200 años de historia, todavía no existe una unidad de opiniones sobre los conceptos de "emprendimiento" y "emprendedor". Entre los enfoques existentes se pueden distinguir dos principales. El primero, tradicional, conecta el emprendimiento con los negocios. Se basa en que la palabra "emprendedor" proviene del verbo francés entretener, que significa emprender, emprender, emprender, intentar. Por lo tanto, el emprendimiento se refiere a la creación de un nuevo negocio, generalmente pequeño. Un emprendedor es una persona que crea y gestiona su propio negocio en las primeras etapas de existencia de una organización o en las etapas de su transformación y desarrollo.

Posteriormente estas opiniones se transformaron. El nuevo enfoque no convencional, que comenzó a tomar forma en la década de 1980, consiste en una comprensión del espíritu empresarial más amplia que la tradicional.

El emprendimiento ha llegado a ser visto como una forma de pensar, un estilo de comportamiento, una forma de actuar. El emprendimiento en este sentido amplio se extiende no sólo a los negocios, sino también a otras áreas de actividad, como la educación, la ciencia, la cultura, la salud, etc. Cualquier organización puede ser emprendedor, tanto comercial como sin fines de lucro: universidades, organizaciones públicas, agencias gubernamentales, autoridades estatales y municipales, etc. Puede ser una organización recién creada o existente de cualquier tamaño: pequeña, mediana o grande.

Durante los últimos 20 a 30 años, las grandes empresas comerciales extranjeras, como IBM, Jonson&Jonson, Microsoft, etc., han pasado del espíritu empresarial tradicional (emprendimiento) al espíritu empresarial interno (intraemprendimiento) y, finalmente, a la creación de organizaciones empresariales.

La característica principal de una organización empresarial es la cultura corporativa, lo que determina el tipo de comportamiento, valores, reglas, estilo de liderazgo, motivación y otras acciones que se llevan a cabo para apoyar el emprendimiento.

La base de una organización emprendedora es el proceso emprendedor desde la identificación de oportunidades hasta su implementación, el cual debe llevarse a cabo en todos los niveles de la jerarquía. Todo lo demás: estrategias, estructuras organizativas, recursos, decisiones, etc. cambian constantemente ya que sirven para apoyar el proceso empresarial.

Los rasgos característicos de una organización emprendedora son: la búsqueda de nuevas oportunidades, la flexibilidad, la adaptabilidad, la capacidad de cambio y renovación continuos y el enfoque en la innovación.

Lo principal que distingue a una organización empresarial. – es una búsqueda de nuevas oportunidades. Las oportunidades aparecen, desaparecen, conducen a otras oportunidades y el proceso se repite. Por tanto, una organización emprendedora debe reaccionar, cambiar y adaptarse constantemente, ser más flexible y ágil que otras para tener tiempo de implementarlos.

Esto recuerda a la autoadaptación de los sistemas biológicos. El proceso empresarial se recrea constantemente, se distribuye por toda la organización y se repite como si fuera automático. Esto sólo es posible siempre que El pensamiento empresarial se convierte en la base para la gestión de una organización y el espíritu empresarial se convierte en una filosofía de gestión. Esta autoadaptación distingue a una organización empresarial de otros tipos de organizaciones y le permite funcionar eficazmente durante mucho tiempo en un entorno empresarial incierto y que cambia rápidamente. La estructura organizativa de una organización empresarial debe ser flexible, con un número reducido de niveles jerárquicos, descentralización y un bajo grado de formalización.

La filosofía de gestión de una organización empresarial es menos gestión, más espíritu empresarial. En una organización empresarial, los directivos ven a cada individuo, independientemente del puesto que ocupe, como un empresario. Esto significa que todos deben comprender y compartir los objetivos de la organización, tener derecho a tomar decisiones de forma independiente y gestionar los recursos y la información necesarios. Este enfoque requiere cambios fundamentales en la forma de pensar de todos los trabajadores y especialmente de los directivos.

En una organización empresarial se está formando un nuevo tipo de gerente – gerente-empresario en lugar de gerente-administrador. Un gerente emprendedor busca activamente oportunidades y asume riesgos intencionales para lograr el cambio. Se requiere espíritu empresarial en todos los niveles para que la organización en su conjunto funcione como emprendedor. La organización es vista como una comunidad de emprendedores. Las personas que trabajan en una organización empresarial deben sentirse miembros de una comunidad de empresarios y experimentar un sentido de pertenencia. Para lograrlo, se fomentan diversas formas de cooperación y se apoyan varios tipos de asociaciones dentro de la organización, por ejemplo, grupos pequeños. Su uso exitoso en Apple, una empresa muy conocida en el mercado de las computadoras personales, impulsó a IBM a crear su propia versión de equipos pequeños (equipos de trabajo autónomos).

Para evitar perder oportunidades, las decisiones deben tomarse tan pronto como se identifiquen. Esto suele ocurrir en los niveles directivos bajos o medios. Por tanto, es aquí donde en las organizaciones empresariales se transfiere el derecho a tomar decisiones y la responsabilidad de su implementación. Los altos directivos facilitan descentralización decisiones, apoyar a los directivos que contribuyen a ello, dar preferencia a personas que demuestren iniciativa e independencia, brindándoles acceso a recursos e información.

Las personas, no los procedimientos formales, determinan el éxito de una organización empresarial, por lo que la toma de decisiones a menudo se lleva a cabo según reglas informales. Los conocimientos profesionales y los contactos personales dentro de la organización son de gran importancia. Las decisiones a menudo se basan en la intuición más que en cálculos racionales e implican riesgos.

Una organización empresarial se caracteriza por una atmósfera de independencia y creatividad, fomento de la iniciativa, la innovación y el espíritu empresarial. Entre las empresas que prestan especial atención a la formación de dicha cultura se encuentran Hewlett-Packard, IBM y ZM. “Nos interesa la independencia de criterio de los empleados y su espíritu emprendedor. Este no es uno de los enfoques comerciales, sino el más importante, el único”, afirman los directivos de la empresa ZM.

Un papel importante lo desempeña el líder, el empresario, que dirige la organización y ocupa una posición activa. Su liderazgo inspirador tiene como objetivo desarrollar la creatividad en las personas que trabajan en la organización. El líder de una organización empresarial debe tener la capacidad no sólo de ver las cosas desde un punto de vista nuevo y poco convencional, sino también de asegurarse de que otros las vean desde ese lado. Necesita ser capaz de reconocer perspectivas y oportunidades donde otros ven caos y contradicciones. Para él es importante encontrar, distribuir y mantener bajo control recursos que a menudo pertenecen a otros.

Las relaciones entre las personas se basan en la confianza y el respeto. El emprendimiento siempre va asociado a riesgos y, por tanto, a errores y fracasos. Por tanto, en las organizaciones empresariales, la confianza y el respeto por las personas deben estar respaldados por la tolerancia al fracaso. El fracaso no debería amenazar la "membresía" de uno en la organización. El sistema de control también debe mantener un alto grado de confianza en los empleados.

La búsqueda de nuevas oportunidades, que está en el corazón de la organización empresarial, requiere autogestión. Su esencia no radica en el desarrollo de formas tradicionales de participación en la gestión, sino en la transferencia de poderes empresariales, otorgando a cada empleado el derecho a tomar e implementar decisiones de forma independiente dentro del marco de su competencia. El control de gestión es limitado y orientado a resultados. Se da preferencia a la autodisciplina y el autocontrol.

Identificar nuevas oportunidades requiere contar con información oportuna y relevante. El desarrollo del autogobierno significa la posibilidad de recibirlo y un intercambio intensivo entre todos los empleados, el acceso a la información necesaria, la comunicación efectiva entre la alta dirección y otros miembros de la organización.

Para estos fines, Microsoft, líder mundial en el desarrollo de productos de software, creó y comenzó a utilizar con éxito dentro de la organización un sistema de correo electrónico, a través del cual cualquier empleado podía contactar directamente con el director de la corporación, Bill Gates.

Dado que las decisiones a menudo se toman en el nivel en el que se implementan, la autogestión implica no sólo el movimiento de información, sino también el movimiento de recursos dentro de la organización, proporcionándolos a los empleados para que los utilicen de forma independiente.

Cultura del conocimiento. La cultura del conocimiento es una filosofía corporativa específica que incluye los principios y valores básicos de la empresa que corresponden a los objetivos estratégicos, las prioridades y la estrategia de gestión del conocimiento, por los que todos los empleados de la empresa se guían en sus actividades y comparten. Debe garantizar la creación para los empleados de la empresa de una atmósfera y un entorno que promuevan la participación de todos los empleados de la empresa en el proceso de acumulación sistemática, difusión generalizada e intercambio regular de conocimientos. La cultura del conocimiento, sus valores básicos y los métodos de motivación se analizan en detalle en el capítulo. 5.

Marque T., Kennedy A. Culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. Compañía editorial Addison-Wesley, 1998.

8.1. Concepto, elementos y funciones de la cultura organizacional.

8.2. Principios para formar, mantener y cambiar la cultura organizacional.

8.3. Tipología de culturas organizacionales

Términos y conceptos clave : cultura organizacional, jerarquía, nivel de cultura organizacional, subcultura, cultura dominante, elemento de cultura organizacional, elementos subjetivos y objetivos de la cultura organizacional, tipo de cultura organizacional.

En la práctica empresarial moderna, el problema de la cultura organizacional (corporativa), especialmente en las grandes organizaciones, es extremadamente relevante. Numerosos estudios demuestran que las empresas exitosas se caracterizan por un alto nivel de cultura corporativa. No en vano los principales valores y la misión de empresas de fama mundial como Procter and Gamble, Sony, Motorola y otras permanecen sin cambios, mientras que su estrategia y tácticas comerciales se adaptan constantemente al entorno externo cambiante. Uno de los teóricos de la gestión más famosos, Charles Barnard, habló por primera vez de la cultura organizacional como factor del éxito de una organización en 1938. Y la aparición del concepto de “cultura corporativa” está asociada a la empresa Ford. El fundador, Henry Ford, fue el primero en empezar a estrechar la mano de los trabajadores y saludarlos durante las vacaciones, cuidando el ambiente favorable y la dedicación de los trabajadores.

Concepto, elementos y funciones de la cultura organizacional.

Una organización es un organismo bastante complejo, la base de cuyo potencial de vida es la cultura organizacional. Podemos decir que la cultura organizacional es el “alma” de una organización.

En la literatura científica existen diferentes interpretaciones del concepto de “cultura organizacional”, que en general no se contradicen, sino que solo se complementan.

En un sentido general, la cultura organizacional se refiere a los supuestos más importantes de los miembros de la organización, que se reflejan en los valores que guían el comportamiento y las acciones de las personas.

Cultura organizacional (corporativa) - se trata de un conjunto de métodos y reglas que se han desarrollado a lo largo de la historia de la organización para su adaptación a los requisitos del entorno externo y la formación de relaciones internas entre grupos de empleados.

La cultura organizacional concentra la política e ideología de la vida de la organización, su sistema de prioridades, criterios de motivación y distribución del poder, características de los valores sociales y normas de comportamiento. Los elementos de la cultura organizacional son una guía para que la dirección de una organización tome decisiones de gestión, establezca control sobre el comportamiento y las relaciones de los empleados en el proceso de análisis de situaciones productivas, económicas y sociales.

El objetivo general de la cultura organizacional es crear un clima psicológico saludable en las organizaciones para unir a los trabajadores en un solo equipo que profesa ciertos valores éticos, morales y culturales.

Las investigaciones realizadas por científicos muestran que las empresas de alto rendimiento se caracterizan por una cultura organizacional desarrollada. Como regla general, las empresas más rentables tienen divisiones especializadas que son directamente responsables de introducir valores morales en la organización, desarrollar programas especiales de trabajo cultural entre el personal y crear una atmósfera favorable y amigable.

Los expertos destacan Dos características importantes de la cultura organizacional: multinivel (sus elementos forman ciertos niveles jerárquicos) y versatilidad, multiaspecto (la cultura de una organización consiste en las culturas de sus divisiones individuales o grupos de empleados).

Normalmente, los elementos de la cultura organizacional incluyen:

Valores organizacionales, que son pautas para el comportamiento de los miembros de la organización;

Misión (el objetivo principal de la existencia, propósito de la organización) y lemas;

La filosofía de la organización (un sistema de valores clave que reflejan su autopercepción)

Los rituales y rituales son eventos estándar destinados a enfatizar la importancia de ciertos eventos, una influencia psicológica dirigida a los empleados para unirlos, formar su lealtad a la empresa, las creencias y valores necesarios;

Costumbres y tradiciones;

Normas y estilo de comportamiento de los empleados entre sí y con los sujetos del entorno externo;

Historias, relatos, leyendas, mitos sobre los hechos y personas más importantes de la organización;

Símbolos: emblemas, marcas comerciales, uniformes y otros atributos de la apariencia del personal, diseño de locales y similares.

Por ejemplo, elementos de la cultura corporativa de McDonald's son los símbolos (la letra M y el personaje de dibujos animados McDuck), el diseño del local (usando los colores amarillo y rojo), asignando un número personal a cada empleado, siempre sonriendo y dirigiéndose al cliente con las palabras: “Caja registradora gratuita”.

La cultura organizacional como formación multidimensional es jerárquica. Hay tres niveles de cultura organizacional.

Primer nivel, o superficie, incluidos sus elementos externos visibles, es decir, todo lo que se puede sentir y percibir con la ayuda de los sentidos humanos: arquitectura y diseño de interiores, símbolos de la empresa, comportamiento, discurso de los empleados, filosofía y lemas, etc. En este nivel, los elementos de la cultura corporativa son fáciles de identificar, pero no siempre pueden interpretarse correctamente.

Segundo nivel, intermedio o subsuperficie Está formado por el sistema de valores y creencias de los empleados de la organización. su percepción es consciente y depende de los deseos de las personas.

Tercer nivel o profundo, incluyendo los supuestos básicos que determinan el comportamiento de las personas: actitud hacia la naturaleza, otras personas, trabajo y ocio, comprensión de la realidad del tiempo y el espacio, actitud hacia otras personas, hacia el trabajo. Sin un enfoque especial, estos supuestos son difíciles de comprender incluso para los miembros de la organización.

Los investigadores de la cultura organizacional a menudo se limitan a sus niveles superficial y subsuperficial, ya que los elementos profundos son bastante difíciles de identificar y caracterizar.

Cualquier cultura organizacional puede describirse mediante ciertos parámetros. Los principales son: actitud ante el cambio; Apetito por el riesgo; el grado de centralización "en la toma de decisiones; la distancia entre la dirección y los subordinados; el grado de formalización y regulación; la proporción de colectivismo e individualismo; la naturaleza de la relación entre los empleados y la organización (enfoque en la independencia, independencia o conformismo, lealtad ); estilo de liderazgo; fuente de caída; principios de evaluación del desempeño y recompensas.

Stefan Robin identifica las características clave de la cultura organizacional:

Autonomía individual: el nivel de responsabilidad, independencia y capacidad de los empleados para mostrar iniciativa;

Estructuración de actividades: el nivel de regulación del proceso laboral (la presencia de todo tipo de reglas, instrucciones, regulaciones), el nivel de control directo sobre el comportamiento laboral de los empleados;

Dirección: el nivel de formación de los objetivos y perspectivas de las actividades de la organización;

Integración: nivel de apoyo para la coordinación de actividades;

Apoyo y apoyo gerencial: el nivel de provisión por parte de los gerentes de vínculos de comunicación claros, el nivel de asistencia y apoyo de los gerentes de los subordinados y la naturaleza de sus relaciones;

Incentivo: el nivel de dependencia de la remuneración de los resultados laborales;

Identificación: el nivel de identificación de los empleados con la organización en su conjunto, el grado de participación en el logro de los objetivos de la organización;

Conflicto: el nivel de conflicto en la organización, formas de resolverlos, tolerancia a diferentes puntos de vista y puntos de vista;

Riesgo: el nivel de estimulación de los empleados para la perseverancia, la iniciativa, la innovación y la asunción de riesgos en la resolución de problemas organizacionales.

Cada organización se puede describir utilizando estas características.

Las propiedades de la cultura organizacional son : Universalidad, informalidad, sostenibilidad.

Universalidad La cultura organizacional es que abarca todo tipo de actividades de la organización. Por ejemplo, la cultura organizacional determina una determinada forma de desarrollar problemas estratégicos o procedimientos de contratación de nuevos empleados.

Informalidad La cultura organizacional significa que su funcionamiento prácticamente no está relacionado con las reglas oficiales de conducta establecidas por orden. La cultura organizacional opera, por así decirlo, en paralelo con el mecanismo formal de las actividades de la estructura. La diferencia entre la cultura organizacional y el mecanismo formal es el uso predominante de formas de comunicación oral y hablada, en lugar de documentación e instrucciones escritas, como es habitual en un sistema formal.

La importancia de la cultura organizacional está determinada por el hecho de que más del 90% de las decisiones comerciales en las organizaciones modernas no se toman en un entorno formal (en reuniones, reuniones), sino en reuniones informales.

Sostenibilidad La cultura organizacional está asociada con una propiedad tan general de la cultura como la naturaleza tradicional de sus normas e instituciones. La formación de cualquier cultura organizacional requiere esfuerzos a largo plazo por parte de los directivos. Sin embargo, una vez formados, los valores culturales y los métodos para su implementación adquieren el carácter de tradiciones y permanecen estables durante varias generaciones de empleados de la organización. Muchas culturas organizacionales sólidas heredan valores introducidos por los líderes y fundadores de las empresas hace muchas décadas. Así, las bases de la cultura organizacional moderna de IBM se sentaron en las primeras décadas del siglo XX. TJ Watson.

La cultura de una organización incluye elementos tanto subjetivos como objetivos.

A elementos subjetivos de la cultura incluir creencias, valores, imágenes, rituales, tabúes, leyendas y mitos asociados con la historia de la organización y la vida de sus fundadores, costumbres, normas de comunicación aceptadas, lemas.

Bajo valores Se entienden las propiedades de determinados objetos, procesos y fenómenos que resultan emocionalmente atractivos para la mayoría de los miembros de la organización, lo que los convierte en modelos, pautas y medida de conducta. Los valores incluyen, en primer lugar, las metas, la naturaleza de las relaciones internas, la orientación del comportamiento de las personas, la diligencia, la innovación, la iniciativa, la ética laboral y profesional.

Los valores fundamentales, cuando se combinan en un sistema, forman filosofía de la organización. La filosofía refleja la percepción que la organización tiene de sí misma y su propósito, las principales direcciones de actividad, crea la base para desarrollar enfoques de gestión, racionaliza las actividades del personal sobre la base de principios generales, facilita el desarrollo de los requisitos de administración y forma reglas generales universales. de comportamiento.

Ritual- Este es un evento estándar y recurrente que se lleva a cabo en un momento determinado y mediante un impulso especial. Rituales como el homenaje a los veteranos, la despedida del retiro y la iniciación como miembros de la organización son bastante comunes.

Ritual es un conjunto de eventos especiales (ritos) que tienen un impacto psicológico en los miembros de una organización con el fin de fortalecer la lealtad hacia ella, oscurecer el verdadero significado de ciertos aspectos de sus actividades, enseñar valores organizacionales y formar las actitudes necesarias. Los empleados de muchas empresas japonesas, por ejemplo, comienzan su jornada laboral cantando el himno de la empresa.

Leyendas y mitos Reflejar con la luz adecuada y de forma codificada la historia de la organización, los valores heredados y los retratos decorados de sus figuras famosas.

Costumbre Es una forma de regulación social de las actividades de las personas y sus relaciones, sin cambios respecto al pasado.

Cómo los elementos de la cultura también pueden considerarse aceptados en una organización normas Y estilo de comportamiento sus miembros: su actitud entre sí y con los contratistas externos, implementación de acciones de gestión, resolución de problemas.

Finalmente, un elemento de la cultura organizacional es consignas, es decir, los llamamientos reflejan brevemente las tareas, ideas o misiones de liderazgo de la organización (Tabla 8.1).

Tabla 8.1 *

Lemas de algunas empresas de fama mundial.

Savchuk L. Desarrollo de la cultura corporativa en Ucrania / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - No. 5. - P. 86-89.

Elementos objetivos de la cultura. reflejar el lado material de la vida de las organizaciones. Estos son, por ejemplo, el simbolismo del color, el confort y el diseño interior, la apariencia de los edificios, el equipamiento y los muebles.

Se denominan valores, costumbres, ritos, rituales, normas de comportamiento de los miembros de la organización, traídos del pasado al presente. tradiciones. Esto último puede ser tanto positivo como negativo. Una actitud amistosa hacia todos los nuevos empleados que llegan a la organización puede considerarse una tradición positiva, y las novatadas en el ejército pueden considerarse una tradición negativa.

La forma de pensar de los miembros de una organización está determinada por las tradiciones, valores, nivel de cultura y la conciencia de sus miembros se llama mentalidad.

La cultura organizacional cumple con varios funciones .

Función protectora. La cultura corporativa es una especie de barrera a la penetración de tendencias indeseables y valores negativos del entorno externo. Constituye la singularidad de la organización y le permite distinguirse de otras empresas y del entorno externo en su conjunto.

Función integradora. La cultura organizacional crea un sentido de identidad en sus empleados. Esto permite que cada sujeto de la vida intraorganizacional se forme una imagen positiva de la organización, comprenda mejor sus objetivos, se sienta parte de un sistema unificado y determine el grado de responsabilidad hacia él.

Función reguladora. La cultura organizacional incluye reglas informales y no escritas que indican cómo deben comportarse las personas en el trabajo. Estas reglas determinan los métodos habituales de acción en la organización: la secuencia del trabajo, la naturaleza de los contactos laborales, las formas de intercambio de información. Por tanto, la cultura corporativa crea falta de ambigüedad y orden en las principales formas de actividad.

Las funciones integradoras y reguladoras contribuyen al crecimiento de la productividad laboral en la organización, ya que: el sentido de identidad y percepción de los valores de la organización permiten incrementar la concentración y la perseverancia de los participantes de la organización en el desempeño de sus tareas; la presencia de reglas informales que agilizan las actividades organizacionales y acciones que eliminan la inconsistencia genera ahorros de tiempo en cada situación.

Función de sustitución. Una cultura organizacional fuerte, capaz de reemplazar efectivamente los mecanismos formales y oficiales, permite a la organización no recurrir a una complicación excesiva de la estructura formal y un aumento en el flujo de información y órdenes oficiales. De esta forma, se produce un ahorro en costes de gestión en la organización.

Función adaptativa. La cultura organizacional facilita que los empleados se adapten a la organización y viceversa. La adaptación se lleva a cabo a través de un conjunto de actividades denominadas socialización. A su vez, es posible el proceso opuesto: la individualización, cuando una organización lleva a cabo sus actividades de tal manera que aproveche al máximo el potencial y las capacidades personales del individuo para resolver sus propios problemas.

Función educativa y de desarrollo. La cultura corporativa siempre tiene un efecto educativo y educativo. Los líderes organizacionales deben cuidar la capacitación y educación de sus empleados. El resultado de tales esfuerzos es un aumento en el conocimiento y las habilidades de los trabajadores que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. Así, amplía la cantidad y calidad de los recursos económicos que posee.

Función de gestión de calidad. Dado que la cultura corporativa está encarnada en última instancia en los resultados de la actividad económica: los beneficios económicos, estimula una actitud atenta al trabajo y ayuda a mejorar la calidad de los bienes y servicios ofrecidos por una organización económica.

Función de orientación dirige las actividades de la organización y sus participantes en la dirección requerida.

función motivacional crea los incentivos necesarios para el trabajo eficaz y el logro de los objetivos organizacionales.

La función de formar la imagen de la organización, es decir, su imagen ante los ojos de quienes lo rodean. Esta imagen es el resultado de la síntesis involuntaria de elementos individuales de la cultura de la organización por parte de las personas en un todo difícil de alcanzar, y tiene un gran impacto tanto en la actitud emocional como racional hacia ella.

La cultura impregna el proceso de gestión de principio a fin, juega un papel importante en la organización de la comunicación, determinando la lógica del pensamiento, la percepción y la interpretación (proporcionando contenidos individuales mediante la observación y estableciendo una conexión entre ellos) de la información verbal y especialmente no verbal. .

Función de orientación al cliente. Tener en cuenta los objetivos, solicitudes e intereses de los consumidores, reflejados en los elementos de la cultura, contribuye al establecimiento de relaciones sólidas y consistentes entre la organización y sus clientes. Muchas organizaciones modernas consideran la atención al cliente como el valor más importante.

Función de regular las relaciones de asociación. La cultura organizacional desarrolla reglas para las relaciones con los socios y presupone responsabilidad moral hacia ellos. En este sentido, la cultura organizacional desarrolla y complementa las normas y reglas de comportamiento desarrolladas en el marco de una cultura económica de mercado.

La función de adaptar una organización económica a las necesidades de la sociedad. La acción de esta función crea las condiciones externas más favorables para las actividades de la organización. Su efecto es eliminar barreras, obstáculos y neutralizar acciones asociadas con la violación o el desprecio por parte de la organización de las reglas del juego social. Es decir, el beneficio de la organización radica en la eliminación de las desventajas económicas: las pérdidas.

Ciertos elementos de la cultura organizacional están consagrados en el llamado Código Corporativo o Código de Cultura Corporativa (ver apéndice p. 338).

Los analistas de práctica empresarial identifican dos enfoques principales para la creación de este documento, que regula el comportamiento de los empleados de la empresa.

Según el primer enfoque, se desarrolla un pequeño documento (3-5 páginas) que establece las reglas corporativas básicas de las relaciones entre la empresa y los empleados, y también incluye una lista de lo que está prohibido. Todo lo que no esté prohibido está permitido.

Otro enfoque implica una descripción detallada de posibles situaciones que pueden surgir durante el proceso de trabajo (30-60 páginas).

En las pequeñas empresas, el Código de Cultura Corporativa lo elabora el responsable de RR.HH. junto con el presidente o director. Las grandes empresas suelen confiar este trabajo a empresas consultoras.

El documento debe ser emitido al empleado en su primer día de trabajo y su supervisor debe aceptar el crédito por su conocimiento.

Existe la práctica de elaborar bonitos folletos con reglas corporativas. Pero las organizaciones cambian y las reglas corporativas se vuelven obsoletas y requieren cambios. Y el dinero gastado en la impresión obliga a la dirección a no cambiarlos. Así, los trabajadores “tienen en sus manos” reglas bellamente elaboradas, pero que ya no son válidas. Por lo tanto, es mejor imprimir las reglas corporativas en equipos de impresión operativos en una edición limitada.

Además de crear reglas corporativas, es necesario crear condiciones para su implementación, así como desarrollar un mecanismo para monitorear su implementación.

Es recomendable incluir la siguiente información en el Código Corporativo (normas básicas para empleados):

1. Características generales de la empresa (su historia, especialización, misión, filosofía, estructura organizativa, datos sobre divisiones clave y sus funciones).

2. Principios básicos del trabajo (horario de trabajo, posibles motivos de ausencia y tardanza, pausas técnicas y de almuerzo, horas extraordinarias, feriados, feriados corporativos, vacaciones, incapacidad temporal, apariencia y comportamiento, tabaquismo y bebidas alcohólicas, reglas de conducta en el local). , responsabilidad disciplinaria por documentos e información, responsabilidad financiera, políticas de acoso laboral, resolución de disputas laborales, registros de empleados, reuniones generales, equipos y transporte, uso de computadoras y correo electrónico, gastos comerciales, relaciones empleado-cliente).

3. Selección y contratación de personal (procedimiento y criterios de contratación, contratación de familiares, período de prueba, extinción de un contrato de trabajo o terminación de un contrato).

4. Sistema retributivo (política retributiva, garantías y compensaciones).

5. Formación y desarrollo del personal (formación, certificación, formación avanzada, crecimiento profesional).

6. Reglas corporativas (apariencia y comportamiento del personal, principios de comunicación entre empleados, con clientes o socios comerciales, tradiciones y días festivos corporativos, responsabilidad por violar estas reglas, hacer propuestas a las reglas).

Recientemente, el interés por la cultura organizacional ha aumentado considerablemente. Esto se debe a que ha habido una mayor comprensión del impacto que tiene el fenómeno de la cultura en el éxito y la eficacia de la organización. Numerosos estudios muestran que las empresas prósperas se caracterizan por un alto nivel de cultura, formado como resultado de esfuerzos deliberados destinados a desarrollar el espíritu de la corporación en beneficio de todas las partes interesadas en sus actividades.

Una organización es un organismo complejo, la base de cuyo potencial de vida es la cultura organizacional. No sólo distingue una organización de otra, sino que también determina el éxito del funcionamiento y la supervivencia de la organización a largo plazo.

O. S. Vikhansky y A. I. Naumov definen la cultura organizacional como un conjunto de supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores declarados por la organización, que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones.

La cultura de una organización se refiere a las actitudes, perspectivas y comportamientos que encarnan sus valores fundamentales.

La cultura de una organización se puede ver de dos maneras:

a) como variable independiente, es decir se forma a partir de la suma de ideas sobre los valores, normas, principios y comportamientos que las personas aportan a la organización;

b) como variable dependiente e interna que desarrolla su propia dinámica, positiva y negativa. El concepto reconocido de “cultura” como variable interna representa una forma de vida, de pensar, de actuar, de existir. Podemos hablar, por ejemplo, del procedimiento para la toma de decisiones o del procedimiento para premiar y castigar a los empleados, etc.

La cultura de una organización puede verse como una expresión de los valores que están incorporados e influyen en la estructura organizacional y las políticas de personal.

La cultura organizacional tiene un cierto conjunto de elementos: símbolos, valores, creencias, suposiciones. E. Schein propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles.

El primer nivel, o superficial, incluye, por un lado, factores externos tan visibles como la tecnología, la arquitectura, el comportamiento observable, el lenguaje, los lemas, etc., y por el otro, todo lo que se puede sentir y percibir a través de los sentidos humanos. En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre pueden descifrarse e interpretarse en términos de cultura organizacional.

El segundo nivel, o subsuelo, implica examinar valores y creencias. Su percepción es consciente y depende de los deseos de las personas.

El tercer nivel, o nivel profundo, incluye los supuestos básicos que determinan el comportamiento de las personas: actitud hacia la naturaleza, comprensión de la realidad del tiempo y el espacio, actitud hacia las personas, el trabajo, etc. Sin especial concentración, estos supuestos son difíciles de entender incluso para los propios miembros de la organización.

Los investigadores de la cultura organizacional a menudo se limitan a los dos primeros niveles, ya que en el nivel profundo surgen dificultades casi insuperables.

Las propiedades de la cultura organizacional se basan en las siguientes características esenciales: universalidad, informalidad, estabilidad.

La universalidad de la cultura organizacional se expresa en que abarca todo tipo de acciones que se llevan a cabo en la organización. El concepto de universalidad tiene un doble significado. Por un lado, la cultura organizacional es la forma con la que se revisten los actos económicos.

Por ejemplo, la cultura organizacional puede determinar cómo se desarrollan las cuestiones estratégicas o cómo se contratan nuevos empleados. Por otro lado, la cultura no es sólo la envoltura de la vida de una organización, sino también su significado, un elemento que determina el contenido de los actos económicos. La cultura misma se convierte en uno de los objetivos estratégicos de la organización. Un determinado procedimiento de contratación puede estar subordinado a la necesidad de adaptar mejor a los nuevos empleados a la cultura existente de la organización.

La informalidad de la cultura organizacional está determinada por el hecho de que su funcionamiento prácticamente no tiene relación con las reglas oficiales de vida organizacional establecidas administrativamente. La cultura organizacional opera, por así decirlo, en paralelo con el mecanismo económico formal de la organización. Una característica distintiva de la cultura organizacional en comparación con un mecanismo formal es el uso predominante de formas de comunicación oral y hablada, en lugar de documentación e instrucciones escritas, como es habitual en un sistema formal.

La importancia de los contactos informales está determinada por el hecho de que más del 90% de las decisiones comerciales en las corporaciones modernas no se toman en un entorno formal (en reuniones, tertulias, etc.), sino durante reuniones informales, fuera de lugares especialmente designados. La cultura organizacional no puede identificarse con ningún contacto informal en la organización. La cultura organizacional incluye solo aquellos contactos informales que corresponden a los valores aceptados dentro de la cultura. La informalidad de la cultura organizacional es la razón por la que los parámetros y resultados del impacto de la cultura son casi imposibles de medir directamente utilizando indicadores cuantitativos. Sólo pueden expresarse en el término cualitativo “mejor o peor”.

La estabilidad de la cultura organizacional está asociada con una propiedad tan general de la cultura como la naturaleza tradicional de sus normas e instituciones. La formación de cualquier cultura organizacional requiere esfuerzos a largo plazo por parte de los directivos. Sin embargo, una vez formados, los valores culturales y los métodos para su implementación adquieren el carácter de tradiciones y permanecen estables a lo largo de varias generaciones de trabajadores de la organización. Muchas culturas organizacionales sólidas heredan valores introducidos por los líderes y fundadores de las empresas hace décadas. Así, las bases de la cultura organizacional moderna de IBM se sentaron en las primeras décadas del siglo XX. por su padre fundador T. J. Watson.

Hay varias características principales de las culturas organizacionales que las diferencian entre sí. Una combinación especial de tales características confiere a cada cultura su individualidad y permite identificarla de una forma u otra.

Las principales características de la cultura organizacional incluyen:

• reflexión en la misión de la organización de sus principales objetivos;
• centrarse en resolver problemas instrumentales (es decir, de producción en el sentido amplio) de la organización o problemas personales de sus participantes;
• grado de riesgo;
• una medida de la relación entre conformismo e individualismo;
• preferencia por formas de toma de decisiones grupales o individuales;
• grado de subordinación a planes y reglamentos;
• la prevalencia de la cooperación o competencia entre los participantes;
• lealtad o indiferencia de las personas hacia la organización;
• Orientación hacia la autonomía, independencia o subordinación:
• la naturaleza de la actitud de la dirección hacia el personal;
• centrarse en la organización del trabajo y los incentivos grupales o individuales;
• orientación hacia la estabilidad o el cambio;
• fuente y papel del poder;
• herramientas de integración;
• estilos de gestión, relaciones entre los empleados y la organización, formas de evaluar a los empleados.

La cultura de una organización contiene elementos tanto subjetivos como objetivos.

Los elementos subjetivos de la cultura incluyen creencias, valores, imágenes, rituales, tabúes, leyendas y mitos asociados con la historia de la organización y la vida de sus fundadores, costumbres, normas de comunicación aceptadas, lemas.

Los valores se entienden como las propiedades de determinados objetos, procesos y fenómenos que resultan emocionalmente atractivos para la mayoría de los miembros de la organización, lo que los convierte en modelos, pautas y medida de conducta.

Los valores incluyen, en primer lugar, los objetivos, la naturaleza de las relaciones internas, la orientación del comportamiento de las personas, la diligencia, la innovación, la iniciativa, la ética laboral y profesional, etc.

Se cree que hoy es necesario no sólo confiar en los valores existentes, sino también formar activamente otros nuevos. Por lo tanto, es importante seguir de cerca todo lo nuevo y útil que otros tienen en esta área y evaluarlo de manera justa e imparcial. Al mismo tiempo, los viejos valores no pueden destruirse ni suprimirse por completo. Por el contrario, es necesario tratarlos con cuidado y utilizarlos como base para la formación de nuevos valores, incluidos los mecanismos adecuados, incluida la creatividad conjunta.

Los datos obtenidos por G. Hofstede para medir las variables anteriores para diez países se muestran en la tabla. 13.1. Cabe destacar que no todas las personas en cada uno de los países encuestados sienten y actúan exactamente de acuerdo con los puntajes obtenidos.

El modelo considerado se puede utilizar para evaluar el trabajo de una organización, así como para un análisis comparativo de organizaciones, países y regiones.

Hablando de las peculiaridades de la cultura en diferentes países y en diferentes organizaciones, hay que tener en cuenta que en Rusia existen diferencias según la región. Así, las investigaciones muestran que, por ejemplo, el modelo sueco (en esencia) es más aceptable para la región noroeste de Rusia y principalmente para San Petersburgo, Novgorod y Pskov, así como para ciertas regiones de Siberia occidental, cuyas cultura económica y organizacional algo similar. En tal cultura se da prioridad a la calidad de vida y al cuidado de los débiles, lo que, según la teoría del investigador holandés Hofstede, indica su comienzo "femenino". Los portadores de tal cultura se caracterizan por un alto grado de individualismo, permanecen cerca de sus líderes, les invade un sentimiento de inseguridad, etc. Y en esto se diferencian, en particular, de los estadounidenses.

Estos últimos también son individualistas, pero están mucho más alejados de sus líderes, necesitan estructuras rígidas para gestionarlos, se resisten a aceptar la incertidumbre, son asertivos en el logro de sus objetivos y son portadores del principio “masculino” en la economía. cultura. Una cierta similitud a este respecto es característica de la cultura económica y organizativa de regiones de nuestro país como la región de Moscú, el centro de los Urales, Transbaikalia y otras, más cercanas a los modelos económicos estadounidenses o alemanes. En consecuencia, un modelo de negocio aceptable para la región Noroeste puede resultar insostenible e ineficaz en la región Central. La región del Volga Medio o el Cáucaso, aunque sólo sea por las diferencias en la manifestación del factor cultural.

Esta circunstancia se aplica plenamente a las organizaciones individuales ubicadas en las regiones relevantes. Esto significa que cada organización debe desarrollar y adoptar su propio código de cultura empresarial, que debe reflejar su actitud característica hacia la legalidad, la calidad del producto, las obligaciones financieras y de producción, la distribución de la información empresarial, los empleados, etc.

Así, el papel fundamental de la cultura económico-organizacional en los modelos de sistemas organizacionales se manifiesta tanto en la creación en ellos de un sistema de gestión adecuado, como en la formación de la cultura organizacional. Si, por ejemplo, cualquier sistema tiene una cultura organizacional con un comienzo "femenino", entonces el estilo de gestión en él debería ser más democrático y distinguirse por la colegialidad en la toma de decisiones de gestión. De acuerdo con esto, es necesario construir la estructura organizacional de este sistema, para lo cual lo más adecuado sería una estructura de gestión de línea, matricial u otro tipo similar.

En las condiciones de una cultura organizacional con un comienzo "masculino", el estilo de gestión en la organización debe distinguirse por el autoritarismo, la rigidez y la unidad de mando en la toma de decisiones de gestión, lo que también se refleja en la estructura organizacional, que probablemente debería ser lineal o lineal-funcional.

Dependiendo de la ubicación de la organización y el grado de influencia sobre ella, se distinguen varios tipos de culturas.

Una cultura incuestionable se caracteriza por una pequeña cantidad de valores y normas fundamentales, pero los requisitos para orientarse hacia ellos son rigurosos. No permite la influencia espontánea tanto del exterior como del interior; está cerrado (el carácter cerrado de la cultura es la falta de voluntad para ver las deficiencias, lavar la ropa sucia en público, el deseo de mantener una unidad ostentosa). Una cultura cerrada abruma al personal y se convierte en un factor crítico de motivación. Pero los propios valores y normas se ajustan conscientemente si es necesario.

Una cultura débil prácticamente no contiene valores ni normas organizacionales. Cada elemento de la organización tiene lo suyo y muchas veces contradice a otros. Las normas y valores de una cultura débil son fácilmente susceptibles a la influencia interna y externa y cambian bajo su influencia. Esta cultura separa a los participantes de la organización, los enfrenta, complica el proceso de gestión y, en última instancia, conduce a su debilitamiento.

Una cultura fuerte está abierta a influencias tanto internas como externas. La apertura implica transparencia y diálogo entre todos los participantes, organizaciones y personas externas. Ella asimila activamente lo mejor, venga de donde venga, y como resultado solo se vuelve más fuerte.

Hay que tener en cuenta que una cultura fuerte, como una débil, puede ser eficaz en una e ineficaz en otra.

Veamos algunos de los tipos de culturas organizacionales más conocidos.

W. Hall ofrece el ABC de la cultura corporativa, donde:

A - artefactos y etiqueta (nivel superficial). Elementos visibles específicos de la cultura, como el idioma, la forma de saludar, la vestimenta, la ubicación física (abierta o cerrada);

B - comportamiento y acciones (nivel más profundo). Patrones estables y estereotipos de comportamiento, incluidos métodos de toma de decisiones por parte de los individuos, organización del trabajo en equipo y actitudes ante los problemas;

C. Handy desarrolló una tipología de culturas de gestión. Asignó a cada tipo el nombre del dios olímpico correspondiente.

La cultura del poder, o Zeus. Su punto esencial es el poder personal, cuya fuente es la posesión de recursos. Las organizaciones que profesan tal cultura tienen una estructura rígida, un alto grado de gestión centralizada, pocas reglas y procedimientos, suprimen la iniciativa de los empleados y ejercen un control estricto sobre todo. El éxito aquí está predeterminado por las calificaciones del gerente y la identificación oportuna de los problemas, lo que permite tomar e implementar decisiones rápidamente. Esta cultura es típica de las estructuras comerciales jóvenes.

Cultura de roles o cultura Apolo. Es una cultura burocrática basada en un sistema de reglas y regulaciones. Se caracteriza por una clara distribución de roles, derechos, deberes y responsabilidades entre los empleados directivos. Es inflexible y dificulta la innovación, por lo que resulta ineficaz ante el cambio. La fuente de poder aquí es la posición y no las cualidades personales del líder. Esta cultura de gestión es característica de las grandes corporaciones y agencias gubernamentales.

La cultura de la tarea, o la cultura de Atenas. Esta cultura está adaptada a gestionar en condiciones extremas y situaciones en constante cambio, por lo que aquí el énfasis está en resolver problemas rápidamente. Se basa en la cooperación, la generación colectiva de ideas y valores compartidos. La base del poder es el conocimiento, la competencia, el profesionalismo y la posesión de información. Este es un tipo transitorio de cultura de gestión que puede convertirse en uno de los anteriores. Es típico de organizaciones de proyectos o empresas.

Al mismo tiempo, muchas ideas prácticas para desarrollar la cultura de una organización y crear un clima favorable en ella son bastante simples y efectivas. Por lo tanto, la hostilidad interna que desgarra a los colectivos laborales es, lamentablemente, un problema internacional. Se asocia con disputas y estrés. Donde se ha asentado el microbio de los conflictos civiles, por regla general, el microclima no es el mismo, la productividad laboral no es la misma.

¡Qué no utilizaron los psicólogos japoneses para librar a los equipos de pasiones innecesarias! Pero todas las técnicas utilizadas (música clásica tranquila, papel pintado pintado en colores alegres, suministro de aire con agradables aditivos aromáticos a las zonas de trabajo) resultaron impotentes: la tensión en los equipos no se eliminó por completo. Y entonces nació una idea simple: colocar un perro amigable, cariñoso y esponjoso entre las mesas. La polémica desapareció como de la mano, fue como si la gente hubiera sido reemplazada.

La demanda sin oferta es impensable en Japón. Inmediatamente surgió en el país un nuevo tipo de servicio pago: el alquiler de mascotas. Además de un perro, en los puntos de alquiler puedes pedir un gato, un loro o incluso un cerdo. El factor tiempo no importa: llévate un animal por un día, un mes, lo principal es pagar. Los precios del alquiler, sin embargo, son bastante elevados: por un perro prestado durante tres días hay que pagar 300.000 yenes (unos 3.000 dólares). Sin embargo, los japoneses no creen en absoluto que supuestamente les estén robando, y se dan cuenta de que no es tan fácil criar un perro juguetón y sociable que siga voluntariamente y sin caprichos las órdenes de extraños. Sí, y su mantenimiento es caro. Por ello, antes de alquilar un animal a la plantilla, un representante de la empresa se asegura de que el perro o gato de las nuevas instalaciones recibirá los cuidados adecuados.

Al mismo tiempo, la cultura organizacional se convierte en una especie de utopía, cuando las ideas deseables se presentan como una realidad que en realidad es completamente diferente. La cultura organizacional no siempre puede considerarse un factor fundamental de la gestión; no se le puede dar el significado que los gerentes asocian con la palabra “cultura”.

La razón de los conceptos erróneos sobre la cultura organizacional se encuentra en la superficie. Siempre es halagador considerar su organización como una empresa abierta y orientada al cliente, creyendo que estas dos cualidades positivas la caracterizan. A menudo, estas ideas no son realistas y no reflejan la situación real. Al parecer, los directivos tienen poco conocimiento de lo que piensan sus empleados, y quizás no quieran saberlo.

En términos funcionales, la cultura organizacional ayuda a resolver los siguientes problemas:

• coordinación realizada a través de procedimientos y reglas de conducta establecidos;
• motivación, realizada explicando a los empleados el significado del trabajo realizado;
• elaboración de perfiles, que le permite obtener una diferencia característica con respecto a otras organizaciones;
• Atraer personal promocionando las ventajas de su organización.

En principio, la cultura organizacional es capaz de implementar las funciones enumeradas y otras, pero no todas las culturas tienen el potencial adecuado. Muchas empresas tienen una cultura corporativa que no solo obstaculiza el logro del éxito económico, sino que tampoco les permite reconocerse y utilizar sus capacidades en beneficio de la empresa.

Para evaluar la eficacia del sistema de gestión (y, por tanto, la eficacia de la cultura organizacional), cuyo objetivo final es la creación y venta de productos (obras, servicios) en el mercado, se puede utilizar plenamente el indicador de eficiencia de recursos. Se trata de un indicador modificado de la productividad de los recursos, que tiene en cuenta, junto con otros factores, las relaciones financieras y crediticias del mercado y los procesos inflacionarios.

Además del principal indicador general de desempeño, para una evaluación más completa de la cultura organizacional, conviene utilizar una serie de indicadores auxiliares, como el nivel de relaciones laborales, los estándares de gestión, el grado de estabilidad del personal, etc.

Otras definiciones

• “Una forma de pensar y de actuar habitual y tradicional, compartida en mayor o menor medida por todos los empleados de la empresa y que debe ser aprendida y al menos parcialmente aceptada por los recién llegados para que los nuevos miembros del equipo se conviertan en “uno solo”. propios.”

E. Jacus

• "Un conjunto de creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización; estas creencias y expectativas forman las normas que determinan en gran medida el comportamiento de los individuos y grupos en la organización".

H. Schwartz y S. Davis

• "Un sistema de relaciones, acciones y artefactos que resiste la prueba del tiempo y desarrolla en los miembros de una sociedad cultural determinada una psicología compartida bastante única".

S. Michon y P. Stern

• "Las características únicas de las características percibidas de una organización son lo que la distingue de todas las demás en la industria".

• “Un conjunto de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo para aprender a afrontar los problemas de la adaptación externa o de la integración interna, mantenidos el tiempo suficiente para demostrar su validez y transmitidos a los nuevos miembros de la organización como los únicos supuestos correctos. uno."

• "Una de las formas de llevar a cabo actividades organizativas es mediante el uso del lenguaje, el folclore, las tradiciones y otros medios para transmitir valores, creencias e ideología fundamentales que guían las actividades de la empresa en la dirección correcta".

Concepto fenomenológico de cultura organizacional.

Concepto racional-pragmático de cultura organizacional.

Este enfoque postula que el desarrollo futuro está condicionado por la experiencia pasada de la organización. Esto se desprende de la posición de que el comportamiento de los miembros de una organización está determinado por los valores e ideas básicas desarrolladas como resultado del desarrollo histórico de la organización. Además, se otorga un papel importante en la formación y cambio de la cultura organizacional a la gestión de la organización. Por eso este concepto se denomina racional: la formación de una cultura organizacional se considera un proceso consciente y controlado.

El surgimiento de conceptos racionalistas de cultura organizacional está asociado con el nombre de Edgar Schein. Define la cultura organizacional como “un patrón de entendimientos básicos colectivos adquiridos por un grupo en la resolución de problemas de adaptación a los cambios en el entorno externo y de integración interna, cuya efectividad es suficiente para ser considerado valioso y transmitido a los nuevos miembros del grupo como el sistema correcto de percepción y consideración de los problemas”.

Hay dos grupos de problemas: 1) el problema de la supervivencia y la adaptación cuando cambian las condiciones externas de existencia de un grupo (léase, organización) y 2) el problema de la integración de procesos internos que aseguren la posibilidad de esta supervivencia y adaptación. Cualquier grupo, desde sus inicios hasta que alcanza la etapa de madurez y declive, enfrenta estos problemas. Al resolver estos problemas se produce la formación de la cultura de la organización.

El proceso de formación de una cultura es en cierto sentido idéntico al proceso de creación de un grupo en sí, ya que la "esencia" del grupo, los pensamientos, puntos de vista, sentimientos y valores característicos de sus miembros, resultantes de la experiencia colectiva y la experiencia colectiva. aprendizaje, se expresan en el sistema de ideas aceptado por el grupo, llamado cultura.

Niveles de cultura según Shane

Edgar Schein cree que la cultura debe estudiarse en tres niveles: artefactos, valores proclamados e ideas básicas. Estos niveles caracterizan esencialmente la profundidad de la investigación.

Artefactos

Valores proclamados

Bajo valores proclamados se refiere a las declaraciones y acciones de los miembros de la organización que reflejan valores y creencias compartidos. Los valores proclamados los establece la dirección de la empresa como parte de una estrategia o por algún otro motivo. Los empleados son conscientes de estos valores y ellos mismos toman la decisión de aceptarlos, fingirlos y adaptarse a la situación o rechazarlos. Si la dirección es lo suficientemente persistente en su búsqueda por afirmar ciertos valores, si surgen artefactos que reflejan la importancia de esos valores para la organización, entonces los valores se ponen a prueba. Después de un cierto período de tiempo, queda claro si la adhesión a los valores proclamados conduce a victorias o derrotas en los negocios.

En la primera opción, si la organización no logra el éxito, cambiará de líder o el líder anterior reconsiderará su estrategia y políticas. Y entonces los valores proclamados desaparecerán y serán cambiados. En la segunda opción, si la organización logra sus objetivos, los empleados tendrán la confianza de que están en el camino correcto. En consecuencia, la actitud hacia los valores proclamados por la empresa será diferente. Estos valores pasarán a un nivel más profundo: el nivel de las ideas básicas.

Vistas básicas

Vistas básicas- es la base de la cultura de la organización, que sus miembros pueden no darse cuenta y considerar inmutable. Es esta base la que determina el comportamiento de las personas en la organización y la adopción de determinadas decisiones.

Las creencias o suposiciones básicas son el nivel "profundo" de la cultura de una organización. No se expresan abiertamente en artefactos y, lo que es más importante, ni siquiera los miembros de la organización pueden describirlos. Estas ideas están en el nivel subconsciente de los empleados y se dan por sentado. Lo más probable es que estas creencias sean tan poderosas porque llevaron a la empresa al éxito. Si la solución encontrada a un problema se demuestra una y otra vez, comienza a darse por sentada. Lo que alguna vez fue una hipótesis, aceptada sólo de manera intuitiva o condicional, se está convirtiendo gradualmente en realidad. Las ideas básicas parecen tan obvias a los miembros del grupo que se minimiza la variación de comportamiento dentro de una unidad cultural determinada. De hecho, si un grupo se adhiere a una idea básica, entonces el comportamiento que se base en otras ideas les parecerá incomprensible a los miembros del grupo.

Los conceptos básicos se relacionan con aspectos fundamentales de la existencia, que pueden ser: la naturaleza del tiempo y el espacio; la naturaleza del hombre y la actividad humana; la naturaleza de la verdad y los modos de obtenerla; relaciones correctas entre el individuo y el grupo; la importancia relativa del trabajo, la familia y el autodesarrollo; hombres y mujeres encuentran sus verdaderos roles y la naturaleza de la familia. No obtenemos nuevos conocimientos en cada una de estas áreas al unirnos a un nuevo grupo u organización. Cada miembro del nuevo grupo trae su propio “equipaje” cultural adquirido por él en grupos anteriores; cuando un nuevo grupo desarrolla su propia historia, puede cambiar parcial o totalmente estas ideas asociadas con las áreas más importantes de su experiencia. Es a partir de estas nuevas ideas que se forma la cultura de este grupo en particular.

Los empleados que no siguen los principios básicos tarde o temprano se encontrarán "en desgracia" porque surgirá una "barrera cultural" entre ellos y sus colegas.

Cambiando la cultura organizacional

Las ideas básicas no dan lugar a objeciones ni dudas, por lo que cambiarlas es sumamente difícil. Para aprender algo nuevo en esta área, es necesario resucitar, volver a probar y quizás cambiar algunos de los elementos más duraderos de la estructura cognitiva. Este procedimiento es extremadamente difícil, ya que volver a comprobar las ideas básicas desestabiliza durante algún tiempo el espacio cognitivo y el espacio de las ideas interpersonales, generando mucha ansiedad.

A las personas no les gusta preocuparse y por eso prefieren creer que lo que sucede corresponde a sus ideas, incluso en los casos en que esto conduce a una percepción e interpretación distorsionada, contradictoria y falsificada de los acontecimientos. En procesos mentales de este tipo la cultura adquiere un poder especial. La cultura como conjunto de ideas básicas determina a qué debemos prestar atención, cuál es el significado de ciertos objetos y fenómenos, cuál debe ser la reacción emocional ante lo que está sucediendo, qué acciones se deben tomar en una situación determinada.

La mente humana necesita estabilidad cognitiva. Por este motivo, la duda sobre la validez de una idea básica siempre provoca ansiedad y sensación de inseguridad en la persona. En este sentido, las ideas básicas colectivas que constituyen la esencia de la cultura del grupo pueden considerarse tanto a nivel individual como grupal como mecanismos psicológicos cognitivos de defensa que aseguran el funcionamiento del grupo. La conciencia de esta situación parece especialmente importante cuando se considera la posibilidad de cambiar ciertos aspectos de la cultura grupal, porque este problema no es menos complejo que el problema de cambiar el sistema individual de mecanismos de defensa. En ambos casos, todo está determinado por la capacidad de afrontar los sentimientos de ansiedad que surgen durante las transformaciones que afectan a este nivel.

Incrementar la eficiencia de la gestión, junto con otros factores importantes del funcionamiento, la cultura organizacional.

Cultura organizacional Es un sistema de valores, símbolos, creencias y patrones de comportamiento compartidos colectivamente por los miembros de una organización que dan un significado común a sus acciones.

La cultura organizacional combina los valores y normas de la organización, el estilo y procedimientos de gestión y los conceptos de desarrollo tecnológico y social. La cultura organizacional establece los límites dentro de los cuales es posible tomar decisiones con confianza en cada nivel de gestión, la posibilidad de utilizar los recursos de la organización en su conjunto, la responsabilidad, da direcciones para el desarrollo, regula las actividades de gestión y promueve la identificación de los miembros con la organización. El comportamiento de sus miembros individuales está influenciado por la cultura organizacional.

En el corazón de la cultura organizacional: y las necesidades de la organización. No hay dos culturas organizacionales que sean exactamente iguales, así como no hay dos personas exactamente iguales.

Los resultados de desempeño de cualquier organización están relacionados con su cultura organizacional, que en un caso promueve la supervivencia, en otro, el logro de los más altos resultados, en el tercero, conduce a la quiebra.

A los principales parámetros de la cultura organizacional. relatar:

1. Centrarse en lo externo(servicio al cliente, etc.) o tareas internas de la organización. Las organizaciones enfocadas a las necesidades del cliente, subordinando a ellas todas sus actividades, tienen importantes ventajas en una economía de mercado, esto aumenta la competitividad de la empresa.
2. Enfoque de la actividad en la resolución de problemas organizacionales. o en aspectos sociales su funcionamiento. Una de las opciones de orientación social es la atención sostenida de la organización a los problemas personales cotidianos de los empleados.
3. Medida de preparación al riesgo para la implementación de la innovación.. Una medida de la orientación de la actividad hacia procesos de innovación o estabilización.
4. Medida para fomentar la conformidad(un cambio o evaluación de la opinión de un individuo hacia un mayor acuerdo con el grupo) o el individualismo de los miembros de la organización. Orientación de incentivos hacia logros grupales o individuales.
5. Grado de preferencia por formas de toma de decisiones grupales o individuales.. Una medida de centralización: descentralización de la toma de decisiones.
6. Grado de subordinación de la actividad. planes prefabricados.
7. Expresión de cooperación o competencia. entre miembros individuales y entre grupos de una organización.
8. El grado de simplicidad o complejidad de los procedimientos organizacionales..
9. Una medida de la lealtad de los miembros a la organización..
10. Nivel de conciencia de los miembros. sobre cuál es su papel en el logro de los objetivos de la organización. Devoción de los miembros a “su” organización.

La cultura organizacional tiene una serie de propiedades específicas. A las principales propiedades de la cultura de la organización. relatar:

1. Colaboración forma las ideas de los empleados sobre los valores organizacionales y las formas de seguir estos valores.
2. Comunidad. Esto significa que el grupo no sólo utiliza todos los conocimientos, valores, actitudes y costumbres, sino también mucho más, para satisfacer las necesidades profundas de sus miembros.
3. Los elementos básicos de la cultura de una organización no requieren prueba., no hace falta decirlo.
4. Jerarquía y prioridad. Cualquier cultura implica clasificar valores. A menudo se ponen en primer plano los valores absolutos, cuya prioridad es incondicional.
5. Sistematicidad. La cultura organizacional es un sistema complejo que combina elementos individuales en un todo único.
6. "Fuerza" del impacto de la cultura organizacional. definido:
   • homogeneidad miembros de la organización. Puntos en común de edad, intereses, puntos de vista, etc.;
   • estabilidad y duración membresía conjunta. La membresía a corto plazo en una organización y los cambios constantes en su composición no contribuyen al desarrollo de características culturales;
   • la naturaleza de la experiencia compartida, la intensidad de la interacción. Si los miembros de una organización han trabajado juntos para superar dificultades reales, entonces el impacto de la cultura organizacional es mayor.

La cultura organizacional tiene un impacto significativo en la vida de una organización empresarial.

Influencia de la cultura organizacional sobre las actividades de la organización se manifiesta en lo siguiente formas:

• identificación por parte de los empleados de sus propios objetivos con los objetivos de la organización y con la organización en su conjunto mediante la aceptación de sus normas y valores;
• implementación de normas que prescriben el deseo de lograr metas;
• formación de una estrategia de desarrollo organizacional;
• la unidad del proceso de implementación de la estrategia y la evolución de la cultura organizacional bajo la influencia de los requisitos ambientales externos.

Diagnóstico de cultura organizacional. Implica estudiar documentos, observar el estilo de gestión y la comunicación confidencial con los empleados en todos los niveles de la jerarquía de la organización. La recopilación de información permite crear un perfil de cultura organizacional, que refleja: el contenido de los valores, su coherencia y orientación general.

Gestión de la cultura organizacional. Implica su formación, fortalecimiento (preservación) y cambio. Formación de cultura organizacional. requiere tener en cuenta el carácter paulatino y evolutivo de su desarrollo y se lleva a cabo mediante las siguientes medidas:

1. La implementación del llamado liderazgo simbólico, es decir, la creación de figuras e imágenes simbólicas de líderes que encarnan los mejores valores y normas de la organización.
2. Concentración de esfuerzos en la formación de los valores y normas organizacionales más significativos.
3. Creación y ampliación de “islas” locales en la organización, sujetas a determinados valores.
4. Cambiar el comportamiento de los empleados experimentando un éxito organizacional real.
5. Creando signos de cultura organizacional que expresen valores y normas.
6. Combinando métodos directivos e indirectos para formar la cultura organizacional.

Enfoque simbólico presupone la presencia en la organización de un lenguaje especial, actividad simbólica (acciones), ceremonias especiales, una historia fija de la organización, leyendas, figuras simbólicas (personas), etc.

Enfoque de incentivos Atrae especial atención de las organizaciones al sistema de empleados. En este caso, la organización paga a sus empleados lo mismo o incluso más que en otras empresas similares. La remuneración por los resultados obtenidos se expresa en forma de brindar oportunidades de capacitación, desarrollo de negocios y cualidades personales del personal. Cada miembro de la organización puede utilizar los servicios de consultores y profesores para mejorar sus propias actividades. Se están desarrollando programas especiales para carreras profesionales y gerenciales en la organización.

Se supone que la creación de un clima adecuado para la motivación depende en gran medida del personal directivo. Un requisito previo es que la formación y la planificación profesional se realicen en “cascada”, es decir, desde lo más alto de la pirámide jerárquica hacia abajo, sin saltarse un solo nivel.

"Cultura" es un concepto complejo. En relación con la organización, como direcciones independientes distinguir: la cultura de las condiciones de trabajo, la cultura de las herramientas laborales y el proceso de trabajo, la cultura de las relaciones interpersonales, la cultura de la gestión y la cultura del empleado.

El concepto de “cultura” incluye subjetivo Y objetivo elementos.

De particular importancia son elementos subjetivos de la cultura organizacional, ya que son la base de la cultura de gestión, que se caracteriza por métodos de resolución de problemas y comportamiento de liderazgo.

Valores organizacionales representan un sistema que cualquier organización debería tener. Este sistema incluye: la naturaleza de las relaciones internas, orientación del comportamiento de las personas, disciplina, diligencia, innovación, iniciativa, ética laboral y profesional, etc.

Valores clave combinados en una forma de sistema filosofía organizacional respondiendo a la pregunta de qué es lo más importante para ella. La filosofía refleja la percepción que la organización tiene de sí misma y su propósito, establece las principales direcciones de las actividades de la organización, forma una posición con respecto a la gestión (estilo, principios motivacionales, procedimientos de resolución de conflictos, etc.) y crea la base para ello. imagen, es decir, las percepciones que los demás tienen sobre ella.

Ritual Este es un evento estándar que se lleva a cabo en un momento específico y para una ocasión especial.

Ritual es un conjunto de eventos especiales (ritos) que tienen un impacto psicológico en los miembros de la organización al fortalecer la lealtad hacia ella, oscureciendo el verdadero significado de ciertos aspectos de sus actividades, enseñando valores organizacionales y formando las creencias necesarias. Los trabajadores de muchas empresas japonesas, por ejemplo, comienzan su jornada laboral cantando sus himnos. Los rituales pueden estar asociados con la aceptación como miembro de una organización, la despedida de personas para la jubilación, etc., pero a veces se convierten en un fin en sí mismos.

Imágenes, leyendas y mitos son un elemento del subsistema signo-simbólico de la cultura. Mitos Reflejar bajo la luz adecuada y en forma codificada la historia de la organización, los valores heredados y imágenes- retratos de sus personajes famosos. Informan (cómo es el jefe principal, cómo reacciona ante los errores; si un empleado común y corriente puede convertirse en un líder, etc.), reducen la incertidumbre, asesoran, enseñan, guían el comportamiento del personal y crean modelos a seguir. En muchas empresas occidentales existen leyendas sobre el ahorro y la diligencia de sus fundadores, que lograron enriquecerse gracias a estas cualidades, y su actitud afectuosa y paternal hacia sus subordinados.

Costumbre, como elemento de la cultura, es una forma de regulación social de las actividades de las personas y sus relaciones, adoptada del pasado sin ningún cambio.

Aceptado en la organización puede considerarse como un elemento de cultura. normas Y estilo de comportamiento sus miembros: su relación entre sí, los contratistas externos y la implementación de acciones de gestión.

Lemas- Se trata de convocatorias que reflejan brevemente sus tareas e ideas de liderazgo. Hoy en día, la misión de una organización suele formularse en forma de eslogan.

Se denominan valores, costumbres, ritos, rituales, normas de comportamiento de los miembros de la organización, traídos del pasado al presente. tradiciones. Pueden ser tanto positivos como negativos. Por lo tanto, una actitud amistosa hacia todos los nuevos empleados que llegan a la organización puede considerarse una tradición positiva, y las notorias novatadas, una tradición negativa.

La forma de pensar de los miembros de la organización, determinada por las tradiciones, valores y conciencia de los miembros de la organización se llama mentalidad. Tiene un gran impacto en su comportamiento diario y actitud hacia su trabajo o responsabilidades oficiales.

La cultura de la organización es multidimensional.. En primer lugar, consiste en subculturas locales de unidades individuales o grupos sociales que existen bajo el "techo" de una cultura común. Pueden, por así decirlo, concretar y desarrollar este último, pueden coexistir pacíficamente con él o contradecirlo (las llamadas contraculturas). En segundo lugar, la cultura organizacional incluye subculturas de determinadas áreas y formas de actividad (relaciones). Es legítimo, por ejemplo, hablar de cultura empresarial, cultura de gestión, cultura de comunicación empresarial, cultura de celebración de determinados eventos, cultura de relaciones.

Cada una de estas subculturas tiene su propio conjunto de elementos.

Entonces, elementos de la cultura de gestión, que generalmente caracteriza el nivel de organización del sistema socioeconómico, son: competencia, profesionalismo, habilidades de comunicación interpersonal, método de organización de la producción, desempeño de funciones laborales, tecnología de gestión y soporte de información, trabajo de oficina, técnicas de trabajo personal, etc.

Cultura de gestión organizacional se basa en la capacidad de combinar y dirigir orgánicamente el desarrollo de las culturas locales que surgen en los departamentos y sucursales. La cultura del aparato de gestión y del núcleo de producción no debe implantarse por la fuerza en todos los demás departamentos. Un enfoque mucho más productivo es desarrollar valores compartidos y, con su ayuda, formular las disposiciones clave de la cultura organizacional, mostrando a todos los empleados su utilidad pragmática para toda la organización. Así, las metas y valores de los empleados y de la organización deben estar alineados. Ésta es la clave para su funcionamiento eficaz. De lo contrario, aumenta el conflicto en el equipo, lo que puede conducir a la degradación y el colapso, y aparece la posibilidad de que surja una contracultura.

Por tanto, los directivos deben conocer las razones del surgimiento de contraculturas organizacionales y ser capaces de anticipar su aparición. Entre las contraculturas organizacionales distinguir la oposición directa a los valores de la cultura organizacional dominante, la oposición a la estructura de poder existente en la organización, así como la oposición a los patrones de relaciones e interacciones respaldados por la cultura dominante.

Las principales razones del surgimiento de estas contraculturas. en la organización son:

• el malestar experimentado por sus empleados ante la falta de las recompensas morales y materiales con las que contaban;
• incapacidad para obtener satisfacción del trabajo debido a su escaso atractivo; restricciones existentes en el ámbito del desarrollo profesional de los empleados;
• una crisis organizacional o un cambio en la estrategia comercial, que requiere un cambio en los patrones y patrones de comportamiento habituales, así como una ayuda y apoyo insuficientes de los colegas; cambios en la forma de propiedad y estatus de la organización, que conducen a una redistribución del poder y la influencia en la misma.

Como atributo del sistema organizacional, la cultura organizacional está influenciada por el entorno. El entorno externo de las organizaciones puede considerarse tanto una fuente de amenazas como una fuente de oportunidades.

A las influencias negativas del entorno externo. La organización y su cultura incluyen:

• falta de una doctrina geopolítica clara para el Estado;
• falta de estabilidad en el ámbito socioeconómico;
• el proceso de criminalización de la economía y otras esferas de la vida pública;
• falta de legalidad por la imperfección del marco legislativo, así como por la baja cultura jurídica de las principales instituciones estatales y públicas;
• ausencia o escaso desarrollo de instituciones básicas que aseguren el funcionamiento de la infraestructura de mercado de la economía.

A las influencias positivas del entorno externo. puede ser atribuido:

• la presencia de una cantidad suficiente de mano de obra altamente calificada y ultrabarata;
• una gran cantidad de desarrollos intelectuales que esperan su implementación en los centros científicos y educativos de la república;
• el subdesarrollo del mercado de servicios intelectuales, la industria del turismo y el entretenimiento, el procesamiento de desechos y minerales, incluidos oro y diamantes, así como lino, verduras y frutas;
• subdesarrollo de toda la infraestructura de tránsito y de los servicios que la proporcionan;
• la oportunidad de iniciar un negocio en zonas económicas francas de la Eurorregión, incubadoras de empresas y parques tecnológicos;
• la oportunidad de implementar las actividades diversificadas de la empresa en áreas socialmente significativas: productos alimenticios, bienes y servicios respetuosos con el medio ambiente;
• disponibilidad de educación barata y de suficiente calidad en las universidades.

Dado que la mayoría de las organizaciones no pueden cambiar las condiciones de su macroentorno, se ven obligadas a sobrevivir y adaptarse a él.