Manažerské kompetence nezbytné pro efektivní řízení. Manažerské kompetence vyšších manažerů

Jaké strategie pro rozvoj kompetencí existují, jaké jsou výhody a omezení každé z nich, jak co nejefektivněji zlepšit dovednosti zaměstnanců, uvedl web portáluJulia Sinitsynaová, Ředitel poradenství, Talent Q.

Co jsou to kompetence?

V roce 1973 publikoval David K. McClelland článek, ve kterém tvrdil, že tradiční testování schopností a znalostí a vzdělání nepředpovídají úspěch v práci a životě. Vyzval k hledání „kompetencí“ ve vlastnostech, motivaci a chování člověka, které by určovaly základní vlastnosti jedince, které předurčují efektivní lidské chování v práci. Každý zná situace, kdy kolegy dostane na starost vynikající profesionál a uznávaný odborník, který si ale s novými úkoly neví rady. To je přesně ten případ, kdy člověk, přestože má odborné znalosti a dovednosti, nemá manažerské vzorce chování (kompetence).

Richard Boyatzis ve své knize The Competent Manager (1982) definoval kompetenci jako: „základní charakteristiku člověka, která může být motivována,

osobnostní rys, dovednost, aspekt sebeobrazu, sociální role nebo znalosti...“ Jinými slovy, kompetence je výsledkem interakce takových kvalit zaměstnanců, jako jsou:

Schopnosti

Osobnostní charakteristiky

Znalosti a dovednosti

Motivace

Můžeme nabídnout univerzální model, který obsahuje kompetence týkající se tří oblastí:

Řízení vztahů – odráží to, jak člověk interaguje s ostatními.

Řízení úkolů – odráží přístup člověka k organizaci činností a řešení obchodních problémů.

Sebeřízení odráží charakteristiky emocionálně-volní a motivační sféry.

Rozvoj kompetencí a strategií pro jejich rozvoj

Každý člověk je individuální. Jistá podobnost je však v tom, že pro každého z nás není snadné uvědomit si a souhlasit s potřebou změn v navyklém chování – náš „obraz sebe sama“ je podporován a posilován navyklými představami.

Společnost může poskytnout poměrně cenné metodické informace o rozvoji kompetence. Je však důležité pochopit, že je to zaměstnanec, kdo nese plnou odpovědnost za svůj vlastní rozvoj.

Když se chystáte rozvíjet některou z kompetencí (nebo nějakou její součást), je v první řadě důležité posoudit, jak akutně zaměstnanec pociťuje nedostatek rozvoje této kompetence pro efektivní práci nebo kariérní rozvoj.

Faktem je, že motivace je „motorem kompetence“, bez kterého nelze nikam „jít“. Motivace se prakticky nerozvíjí. Nejjednodušší je získat a osvojit si nové znalosti a dovednosti. Osobní vlastnosti a schopnosti jsou také rozvíjeny, ale v menší míře.

Proces rozvoje kompetence trvá zpravidla 2 roky, pokud je aktivně využívána v práci, ale jednotlivé složky, zejména ty, které se týkají znalostí a dovedností (například algoritmus pro stanovování cílů), můžete rozvíjet za kratší dobu. .

Rozvoj kompetence z minimální úrovně na úroveň požadovanou, natož její dovedení k automatizaci, je velmi obtížný úkol. Existuje několik strategií pro rozvoj kompetencí, z nichž každá má své výhody a omezení:

Strategie rozvoje kompetencí

1. Rozvoj slabých stránek

Zvláštnosti:

Zlepšení nejméně rozvinutých kompetencí za účelem jejich „vytažení“ na úroveň nezbytnou pro efektivní plnění odborných úkolů umožňuje snížit pravděpodobnost kritických chyb v práci.

Omezení:

Neplatí pro kompetence, které se obtížně rozvíjejí, v nichž převládající roli hraje složka jako „motivace“.

2. Kompenzace slabých stránek aktivním využíváním silných stránek

Zvláštnosti:

Kompetence rozvinuté na vysoké úrovni slouží ke kompenzaci nedostatečného rozvoje ostatních kompetencí.

Omezení:

Tendence dodržovat známý styl chování omezuje schopnost přizpůsobit se měnícím se podmínkám.

Převaha projevů chování některé kompetence s sebou nese rizika (podrobně popsaná v Příloze č. 1 „Typická rizika nadměrné koncentrace na rozvoj kompetence“ a Příloze č. 2 „Destruktory kariéry“).

3. Integrovaný přístup k rozvoji kompetencí

Zvláštnosti:

Kombinace akcí pro „vytažení“ slabých stránek a jejich kompenzaci nejrozvinutějšími kompetencemi umožňuje dosáhnout nejlepších výsledků díky vyváženosti zlepšování všech kompetencí.

Komplexní strategie je tedy nejúčinnější, protože vám umožňuje spoléhat se nejen na své silné stránky, ale také pracovat na nejméně rozvinutých kompetencích, dosáhnout rovnováhy a harmonie ve vývoji a také efektivnosti v chování.

PRVNÍ zásady rozvoje

Aby byl proces rozvoje kompetencí efektivní, je nutné dodržovat PRVNÍ zásadu neustálého rozvoje:

Zaměřte se na priority(zaměření na priority) - co nejpřesněji definovat rozvojové cíle, zvolit konkrétní oblast pro zlepšení;

Každý den něco implementujte(pravidelně cvičit) - pravidelně provádět akce, které podporují rozvoj, uplatňování nových znalostí a dovedností v praxi, řešení složitějších problémů, které přesahují „zónu pohodlí“;

Reflektujtenacose děje(hodnotit pokrok) - neustále sledovat změny ve vašem chování, analyzovat své činy a dosažené výsledky, důvody úspěchů a neúspěchů;

Hledejte zpětnou vazbu a podporu(hledejte podporu a zpětnou vazbu) - využívat zpětnou vazbu a podporu při učení od odborníků, zkušených kolegů, naslouchat jejich názorům a doporučením;

Převodučení sedodalšíkroky(stanovte si nové cíle) - neustále se zlepšujte, stanovujte si stále nové rozvojové cíle, nezastavujte se u toho.

Metody rozvoje kompetencí

Kompetence lze rozvíjet několika způsoby. Aby ke zlepšování kompetencí docházelo co nejefektivněji, je nutné používat metody rozvoje ze tří hlavních kategorií, z nichž každá zahrnuje svůj vlastní způsob osvojování modelů úspěšného chování, vyznačuje se svými výhodami, ale i některými omezeními. :

1. Tell (studium teorie) - identifikace modelů úspěšného chování v procesu samostatného studia teoretického materiálu (obchodní literatura, videokurzy, vyhledávání materiálů na internetu atd.), jakož i při účasti v tematických vzdělávacích programech (školení, semináře, kurzy, získání druhého vysokoškolského vzdělání v jiném oboru, tituly MBA a další vzdělávací programy).

2. Show (učení se ze zkušeností druhých) - identifikace modelů úspěšného chování pozorováním lidí v pracovních situacích, kteří mají vysokou úroveň rozvoje těchto kompetencí, diskutovat s nimi způsoby a techniky, které jim umožňují dosahovat vysokých výsledků; stejně jako zlepšování kompetencí se zapojením kouče, mentora a získáváním zpětné vazby od zkušených lidí.

3. Dělat (aplikace v praxi) - osvojování si modelů úspěšného chování prostřednictvím pravidelné aplikace získaných teoretických znalostí v reálných činnostech, a to jak při plnění úkolů, které jsou součástí přímé odpovědnosti zaměstnance, tak při plnění speciálních úkolů a projektů, které jsou nad rámec hlavní odpovědnosti nebo nesouvisející s profesními činnostmi.

Výhody a omezení použití různých vývojových metod

1. Tell (studium teorie)

1.1. Sebevzdělávání

(obchodní literatura, videokurzy, internet atd.)

výhody:

Poskytuje příležitost získat teoretické znalosti nezbytné pro rozvoj ve vhodnou dobu

Umožňuje hluboce porozumět a propracovat teoretický materiál nezbytný pro vývoj.

Pravidelnost sebevzdělávacích aktivit je testem osobní motivace

Omezení:

Ne vždy je dostatek času na samostatné studium teoretického materiálu.

Je těžké posoudit naléhavost seberozvoje kvůli nedostatku zpětné vazby od ostatních lidí.

Není vždy jasné, jak lze tu či onu techniku ​​nebo přístup uplatnit v reálném životě.

1.2. Účast na školeních, seminářích a dalších vzdělávacích programech

výhody:

Umožňuje získat základní znalosti a dovednosti na téma, které vás zajímá.

Poskytuje možnost konzultace se školiteli učitelů, kteří jsou odborníky v této oblasti.

Pomáhá organizovat znalosti a dovednosti, které již máte.

Omezení:

Při školení se používají úkoly, které simulují konkrétní pracovní situace, ale neodrážejí složitost skutečných problémů.

Během výcviku se nové dovednosti plně neupevňují, je třeba je procvičovat v reálných praktických činnostech.

2.1. Pozorování jednání druhých

výhody:

Možnost získat informace o konkrétních praktických technikách, které jsou účinné v reálných obchodních situacích (včetně vaší společnosti).

Schopnost osvojit si modely úspěšného chování pozorováním chování lidí s vysokou mírou rozvoje kompetencí bez ohledu na to, zda jsou zaměstnanci společnosti.

Umožňuje konzultovat se zkušenými kolegy, ptát se na jejich názory a konkrétní doporučení, jak nejlépe dělat práci.

Omezení:

Ne vždy se ve vašem okolí podaří najít lidi, kteří jsou standardem v oblasti, na kterou se zaměřujete.

Zkušenější kolegové nebo jiné ideální modely chování mohou dosáhnout úspěchu pomocí metod, které pro vás osobně nejsou vhodné a nebudete je umět aplikovat.

Zkušení umělci nejsou vždy schopni podrobně mluvit o metodách a technikách, které používají k dosažení úspěchu, nebo vysvětlit schéma akcí.

2. Ukázat (učit se ze zkušeností ostatních)

2.2. Přijímání zpětné vazby, rozvoj se zapojením mentora, rozvoj koučování se zapojením mentora, kouče

výhody:

Umožňuje zjistit názory lidí, se kterými se nejčastěji stýkáte ve své profesní činnosti, na vaše chování (kolegové, podřízení, nadřízený).

Možnost diskutovat a společně se zkušeným mentorem či koučem vypracovat akční plány, které odpovídají specifikům vaší činnosti.

Zahrnuje individuální přístup a poskytuje možnost přesnější úpravy vašich kompetencí.

Omezení:

Zpětná vazba od kolegů nemusí být vždy objektivní.

Vaše vnitřní ochota slyšet kritická hodnocení je nezbytná.

Může být obtížné najít ve firmě zaměstnance, kteří vám pomohou se systematicky a pravidelně rozvíjet,
poskytovat mentoring.

3. Proveďte (praktická aplikace)

3.1. Vývoj na pracovišti

výhody:

Poskytuje příležitost k upevnění znalostí a dovedností, které jste získali samostatným studiem literatury, absolvováním školení a vzdělávacích programů, pozorováním chování druhých lidí atd.

Umožňuje pravidelně procvičovat potřebné dovednosti a styly chování ve známých pracovních situacích.

Poskytuje vysoké zapojení do vývoje, protože Při aplikaci nových znalostí a dovedností můžete zaznamenat zvýšení pracovních výsledků.

Omezení:

Bez předchozí teoretické přípravy to nebude dostatečně účinné.

Efektivní při použití v kombinaci s jinými metodami individuálního rozvoje.

Používání nedostatečně rozvinutých a nacvičených dovedností v reálných pracovních situacích může vést k chybám a dočasně snížit efektivitu.

Vaše současné pracovní povinnosti a úkoly vám nemusí vždy umožnit procvičovat si nové znalosti a dovednosti.

3.2 Speciální úkoly/projekty

výhody:

Poskytuje příležitost procvičit si potřebné dovednosti a chování, když pro to ve vaší profesní činnosti nejsou vhodné podmínky.

Umožňuje procvičit potřebné dovednosti a chování v atypických situacích.

Omezení:

Takový projekt by měl být nezbytný a užitečný pro organizaci nebo pro vás osobně.

Speciální úkoly a projekty vám neumožňují pravidelně procvičovat dovednosti, protože... se čas od času objevují.

V naší společnosti jsou rozšířené stížnosti na špatnou kvalitu správy věcí veřejných. Obchodní organizace nejsou výjimkou. Často slyším, jak si vedoucí pracovníci stěžují na*:

• vyhýbání se odpovědnosti;
• převaha formálního nad užitečným;
• pasivní pozice manažerů;
• mezery mezi rozhodnutími a prováděním;
• uzavřené divize;
• zdvojení funkcí, mezery v odpovědnosti;
• místo řešení problémů hledat ty, kteří jsou na vině.

Konzultanti nabízejí jako řešení pravidelné řízení. Formální přístup k implementačnímu procesu však často vytváří pouze hromadu papírů na manažerově polici. Při změně řídících činností hraje důležitou roli organizace vzdělávacího procesu pro manažery. Poslední věta zní příliš suše a neodhaluje celou podstatu jmenovaného jevu. Dejme tomu plnost a praktičnost. Nebo se můžete podívat na infografiku

Rysy rozvoje manažerských kompetencí

Práce manažera se zásadně liší od inženýrských profesí, kde je mnohé kodifikováno, má jasné vzorce, je regulováno příručkami a dovednosti lze přenést prostřednictvím formálního školení. Podle G. Mintzberga „Od té doby, co Frederick Taylor (1916) prohlásil svou „vědeckou metodu“ za „nejlepší“, hledáme tento „svatý grál“ managementu ve vědě a profesionalitě. Dnes toto hledání pokračuje v jednoduchých vzorcích populární literatury ve formě „strategického plánování“, „hodnoty pro akcionáře“ atd. Ale znovu a znovu se snadné odpovědi nedaří, což vytváří iluzi pokroku, zatímco skutečné problémy se zhoršují. » „Efektivní řízení nastává tam, kde se setkává umění, řemeslo a věda.“ Proto je vždy snadné pochopit, zda je učitel managementu teoretik nebo praktik. Kompetence manažera se získává pouze v procesu praktické činnosti, kde:

• vysoká naléhavost a není čas na hloubkovou analýzu situace;
• velký prvek nejistoty;
• podřízení nejsou pasivní prvky, ale lidé, kteří se přizpůsobují každé nové situaci;
• vysoká situační citlivost a potřeba intuitivního rozhodování.

Rozvoj manažerských kompetencí je komplikován tím, že ovlivňuje vztahy mezi lidmi. Po vybudování vztahů s některými zaměstnanci nemůžete stejným způsobem řídit ostatní – budete muset trávit čas navazováním vztahů založených na důvěře, rozvojem společného komunikačního jazyka, koordinací rolí atd. Ukázalo se, že manažerská kompetence není ani tak dovedností manažera, ale týmu a organizace jako celku. A pokud má organizace vysokou kvalitu řízení, nevede odchod jednoho z manažerů k výraznému zhoršení řízení organizace, na rozdíl od propuštění zaměstnance, který je klíčový v nějaké funkční oblasti.

Klasické přístupy ke vzdělávání manažerů jsou postaveny na formování manažerů v izolaci od pracoviště. Vzdělávání MBA a tradiční firemní instituce nepomáhají budovat mosty mezi teorií a praxí prostřednictvím přenosu znalostí a analýzy případů.

Manažeři vracející se z obchodních škol, kteří jsou s tímto úkolem sami, čelí těmto hlavním potížím:

• Většina získaných znalostí se ztrácí „po cestě“, protože vysílaný objem se jednoduše nevejde „do manažera“ a nedostatek zkušeností s jejich používáním je nevědomím vnímán jako nedůležitá informace;
• kolegové a organizační kultura jako celek se brání novým manažerským přístupům s hodnotami, které jsou v rozporu se zavedenými tradicemi ve společnosti;
• Tok provozní práce a neustálá naléhavost neponechávají žádný prostor pro experimentování s novými metodami a žádný čas na analýzu zkušeností s řízením.

Všechno důmyslné je jednoduché

Pokud souhlasíte s výše napsaným, pak se nabízí jednoduché řešení – rozvíjet manažerské kompetence v procesu praktické činnosti společně s kolegy. Za jeho jednoduchostí se skrývají zvláštnosti každé z organizací, což nám nedovoluje v nepřítomnosti přesně radit, jak na to. Na základě výzkumu, že manažerské kompetence se získávají ve třech poměrech (10 % znalosti, 20 % analýza, 70 % praxe), pro sebe identifikuji následující vlastnosti, o které se opírám při hledání řešení pro konkrétní organizaci:

• účast zaměstnanců pouze z osobního zájmu;
• promítání znalostí do praxe, jejich přeměna na dovednosti spolupráce;
• dávkovaná infuze znalostí: schopnost je „strávit“;
• pomoc při práci a ne odvádění pozornosti od ní;
• konzistentnost procesu učení;
• rozvoj dovedností organizace, nikoli jednotlivého manažera;
• vytváření podmínek pro reflexi zkušeností.

Obecně se jedná o následující proces: k řešení konkrétních důležitých manažerských problémů získávají manažeři nové znalosti. Analyzují probíhající procesy, a to nejen na základě zavedených zkušeností a vztahů ve společnosti, ale s přihlédnutím k příležitostem a hrozbám, které se nyní otevřely. Získané znalosti jsou vetkány do práce manažerů. Aktivity a výsledky jsou analyzovány.

V důsledku toho získané zkušenosti se nestávají majetkem jednotlivého manažera, ale konkurenční výhodou firmy.
Ztracený čas

Organizace tradičně používá metody řízení zaměřené na překonávání obtíží a hledání řešení. Postupem času se vyvine určitá zavedená sada užitečných metod, díky nimž byla společnost úspěšná. V zákulisí je jejich revize na jedné straně vnímána jako pochybnost o profesionalitě managementu, na straně druhé „je třeba dělat věci a není čas se rozptylovat nesmysly“. Ale vnější i vnitřní prostředí se mění a bez analýzy stávajících manažerských návyků se úspěch nedostaví. A dokonce i ochota managementu začít „nový život v pondělí“ se může ukázat jako dočasná a operativními aktivitami ji překazí. Za tímto účelem Heifetz a Linsky ve svém průvodci přežitím pro vůdce radí najít spolehlivou podporu hnutí, kterou může být přátelství s lidmi, kteří podpoří vůdce v nejkontroverznějších situacích a konfliktech (v případě autoritářského vedení stylu, je vhodnější hledat podporu mimo organizaci).

Je vždy nutné rozvíjet manažerské kompetence organizace? Na tuto otázku nemám jasnou kladnou odpověď. Například, když si stěžoval na personál, oslovil mě vedoucí servisní společnosti, která působila jako dodavatel pro státní monopol. Dva týdny jsme spolu pracovali na řešení. A čirou náhodou byly skryté informace odhaleny – obchodní model společnosti je postaven na spojení dvou manažerů, kteří jsou ve skutečnosti klíčovými zaměstnanci, a ukazatele výkonnosti organizace závisí z 90 procent na jejich schopnostech. Kompetence zbývajících zaměstnanců odpovídají nízké úrovni jejich platů. Zlepšování manažerských dovedností je v tomto případě nejen neefektivní, protože jejich význam pro celkový úspěch nestojí za to, aby se upřesňoval, ale také způsobí vážný odpor organizace, protože nemá žádnou praktickou užitečnost.

Na seminářích k uvažované problematice nabízím studentům pracovní list pro rychlé posouzení potřeby organizace v oblasti manažerských znalostí a zkušeností**.

Nad rámec článku byly tak důležité otázky, jako jsou podmínky pro vedení efektivních hodin, přístupy k zapojení zaměstnanců, metody zjišťování schopnosti učení, existující metody rozvoje manažerských kompetencí atd., o kterých si povíme příště.

————————————————

* můžete označit ty jevy, které jsou vlastní vaší společnosti
** pracovní list pro expresní posouzení potřeby organizace získat nové znalosti a zkušenosti

• Jaké první kroky je třeba udělat, abyste získali nové znalosti a zkušenosti? Stanovte si termíny.
• Jaké jsou možné překážky k dokončení těchto kroků?
• S kým bych měl projednat implementaci kroků?

Jak rozvíjet kompetence zaměstnanců na příkladech je napsáno v poznámce „“.

Obchodní organizace nejsou výjimkou. Často slyším, jak si vedoucí pracovníci stěžují na*:

• vyhýbání se odpovědnosti;
• převaha formálního nad užitečným;
• pasivní pozice manažerů;
• mezery mezi rozhodnutími a prováděním;
• uzavřené divize;
• zdvojení funkcí, mezery v odpovědnosti;
• místo řešení problémů hledat ty, kteří jsou na vině.

Konzultanti nabízejí jako řešení pravidelné řízení. Formální přístup k implementačnímu procesu však často vytváří pouze hromadu papírů na manažerově polici. Hraje důležitou roli při změně řídících činností. Poslední věta zní příliš suše a neodhaluje celou podstatu jmenovaného jevu. Dejme tomu plnost a praktičnost.

Rysy rozvoje manažerských kompetencí z pohledu manažerů školení

Práce manažera se zásadně liší od inženýrských profesí, kde je mnohé kodifikováno, má jasné vzorce, je regulováno příručkami a dovednosti lze přenést prostřednictvím formálního manažerského školení. Podle G. Mintzberga „Od té doby, co Frederick Taylor (1916) prohlásil svou „vědeckou metodu“ za „nejlepší“, hledáme tento „svatý grál“ managementu ve vědě a profesionalitě. Dnes toto hledání pokračuje v jednoduchých vzorcích populární literatury ve formě „strategického plánování“, „hodnoty pro akcionáře“ atd. Ale znovu a znovu se snadné odpovědi nedaří, což vytváří iluzi pokroku, zatímco skutečné problémy se zhoršují. » „Efektivní řízení nastává tam, kde se setkává umění, řemeslo a věda.“ Proto je vždy snadné pochopit, zda je učitel managementu teoretik nebo praktik. Kompetence manažera se získává pouze v procesu praktické činnosti, kde:

• vysoká naléhavost a není čas na hloubkovou analýzu situace;
• velký prvek nejistoty;
• podřízení nejsou pasivní prvky, ale lidé, kteří se přizpůsobují každé nové situaci;
• vysoká situační citlivost a potřeba intuitivního rozhodování.

Vývoj je komplikován tím, že ovlivňuje vztahy mezi lidmi. Po vybudování vztahů s některými zaměstnanci nemůžete stejným způsobem řídit ostatní – budete muset trávit čas navazováním vztahů založených na důvěře, rozvojem společného komunikačního jazyka, koordinací rolí atd. Ukázalo se, že manažerská kompetence není ani tak dovedností manažera, ale týmu a organizace jako celku. A pokud má organizace vysokou kvalitu řízení, nevede odchod jednoho z manažerů k výraznému zhoršení řízení organizace, na rozdíl od propuštění zaměstnance, který je klíčový v nějaké funkční oblasti.

Klasické přístupy ke vzdělávání manažerů jsou postaveny na formování manažerů v izolaci od pracoviště. Vzdělávání MBA a tradiční firemní instituce nepomáhají budovat mosty mezi teorií a praxí prostřednictvím přenosu znalostí a analýzy případů.

Manažeři vracející se z obchodních škol, kteří jsou s tímto úkolem sami, čelí těmto hlavním potížím:

• Většina získaných znalostí se ztrácí „po cestě“, protože vysílaný objem se jednoduše nevejde „do manažera“ a nedostatek zkušeností s jejich používáním je nevědomím vnímán jako nedůležitá informace;
• kolegové a organizační kultura jako celek se brání novým manažerským přístupům s hodnotami, které jsou v rozporu se zavedenými tradicemi ve společnosti;
• Tok provozní práce a neustálá naléhavost neponechávají žádný prostor pro experimentování s novými metodami a žádný čas na analýzu zkušeností s řízením.

Efektivní školení pro manažery – vše důmyslné je jednoduché

Pokud souhlasíte s tím, co je napsáno výše, pak vzniká jednoduché řešení - rozvíjejte ho v procesu praktické činnosti společně s kolegy. Za jeho jednoduchostí se skrývají zvláštnosti každé z organizací, což nám nedovoluje v nepřítomnosti přesně radit, jak na to. Na základě výzkumu, že manažerské kompetence se získávají ve třech poměrech (10 % znalosti, 20 % analýza, 70 % praxe), pro sebe identifikuji následující vlastnosti, o které se opírám při hledání řešení pro konkrétní organizaci:

• účast zaměstnanců pouze z osobního zájmu;
• promítání znalostí do praxe, jejich přeměna na dovednosti spolupráce;
• dávkovaná infuze znalostí: schopnost je „strávit“; pomoc při práci a ne odvádění pozornosti od ní;
• důslednost v procesu školení manažerů;
• rozvoj dovedností organizace, nikoli jednotlivého manažera;
• vytváření podmínek pro reflexi zkušeností.

Obecně se jedná o následující proces: k řešení konkrétních důležitých manažerských problémů získávají manažeři nové znalosti. Analyzují probíhající procesy, a to nejen na základě zavedených zkušeností a vztahů ve společnosti, ale s přihlédnutím k příležitostem a hrozbám, které se nyní otevřely. Získané znalosti jsou vetkány do práce manažerů. Aktivity a výsledky jsou analyzovány.

V důsledku toho získané zkušenosti se nestávají majetkem jednotlivého manažera, ale konkurenční výhodou firmy.

Je školení manažerů ztrátou času?

Organizace tradičně používá metody řízení zaměřené na překonávání obtíží a hledání řešení. Postupem času se vyvine určitá zavedená sada užitečných metod, díky nimž byla společnost úspěšná. V zákulisí je jejich revize na jedné straně vnímána jako pochybnost o profesionalitě managementu, na straně druhé „je třeba dělat věci a není čas se rozptylovat nesmysly“. Ale vnější i vnitřní prostředí se mění a bez analýzy stávajících manažerských návyků se úspěch nedostaví. A dokonce i ochota managementu začít „nový život v pondělí“ se může ukázat jako dočasná a operativními aktivitami ji překazí. Za tímto účelem Heifetz a Linsky ve svém průvodci přežitím pro vůdce radí najít spolehlivou podporu hnutí, kterou může být přátelství s lidmi, kteří podpoří vůdce v nejkontroverznějších situacích a konfliktech (v případě autoritářského vedení stylu, je vhodnější hledat podporu mimo organizaci).

Je vždy nutné rozvíjet manažerské kompetence organizace? Na tuto otázku nemám jasnou kladnou odpověď. Například, když si stěžoval na personál, oslovil mě vedoucí servisní společnosti, která působila jako dodavatel pro státní monopol. Dva týdny jsme spolu pracovali na řešení. A čirou náhodou byly skryté informace odhaleny – obchodní model společnosti je postaven na spojení dvou manažerů, kteří jsou ve skutečnosti klíčovými zaměstnanci, a ukazatele výkonnosti organizace závisí z 90 procent na jejich schopnostech. Kompetence zbývajících zaměstnanců odpovídají nízké úrovni jejich platů. Zlepšování manažerských dovedností je v tomto případě nejen neefektivní, protože jejich význam pro celkový úspěch nestojí za to, aby se upřesňoval, ale také způsobí vážný odpor organizace, protože nemá žádnou praktickou užitečnost.

Na seminářích k uvažované problematice nabízím studentům pracovní list pro rychlé posouzení potřeby organizace v oblasti manažerských znalostí a zkušeností**.

• Jaké první kroky je třeba udělat, abyste získali nové znalosti a zkušenosti? Stanovte si termíny.
• Jaké jsou možné překážky k dokončení těchto kroků?
• S kým bych měl projednat implementaci kroků?

* můžete označit ty jevy, které jsou vlastní vaší společnosti

** pracovní list pro expresní posouzení potřeby organizace získat nové znalosti a zkušenosti

Nad rámec článku byly tak důležité otázky, jako jsou podmínky pro vedení efektivních hodin, přístupy k zapojení zaměstnanců, metody zjišťování schopnosti učení, existující metody rozvoje manažerských kompetencí atd., o kterých si povíme příště.

Řada zaměstnavatelů investuje nemalé finanční prostředky do rozvoje zaměstnanců na manažerských pozicích. Někdy ale školení, semináře, vzdělávací programy nepřinesou požadovaný výsledek. Proto je před vypracováním klíčových z nich nutné provést kvalitativní posouzení dovedností a osobních kvalit kandidáta na vedoucí pozici. Správné posouzení umožní rozvíjet právě ty vlastnosti, které jsou na nízké úrovni, nebo naopak odmítnout vybraného kandidáta.

Profesní kompetence manažera – co je nutné?

Před výběrem metody hodnocení kandidáta na vedoucí pozici se musíte rozhodnout, které klíčové manažerské kompetence budete hodnotit. Samozřejmě v každé společnosti bude soubor odborných kompetencí manažera jiný. Bude záležet na pozici, na kterou kandidáta přijímáte: liniový manažer, top management nebo projektový manažer, a také na rozsahu aktivit společnosti. Například strategické a analytické myšlení a schopnost řídit výkon a změny budou důležité dovednosti pro vrcholový management. Pro liniového manažera - organizační schopnosti, schopnost delegovat a stanovovat úkoly, pro projektového manažera - schopnost jasně rozdělit strategii na taktické úkoly a stanovit priority. Mimochodem, čím vyšší vedoucí pozice, tím více osobních vlastností ovlivní efektivitu. Čím vyšší vedoucí pozice, tím pečlivěji byste měli přistupovat k hodnocení manažerských kompetencí a osobních kvalit manažera.

Školení pro manažery o klíčových ukazatelích výkonnosti zaměstnanců vede Alexey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažerských kompetencí. Trenér-konzultant. Šéfredaktor .

8-926-210-84-19. [e-mail chráněný]

Zjišťujeme úroveň zvládnutí klíčových kompetencí manažera

Abyste pochopili, jaké klíčové manažerské kompetence budete muset rozvíjet, musíte určit, na jaké úrovni je kandidát má. K tomu je třeba pro každou odbornou způsobilost manažera předepsat kritéria pro vysokou a nízkou úroveň odbornosti a podle nich pak zvoleným způsobem zhodnotit dovednosti a osobnostní kvality uchazeče. Navrhujeme zvážit, jak se mohou projevit klíčové kompetence manažera na příkladu delegování a odolnosti vůči stresu.

Delegace. V manažerských funkcích je to pro vedoucího základní dovednost. Tyto profesní kompetence manažera jsou nezbytné pro rozvoj podřízených, zvyšování jejich efektivity a významu pro společnost.

Ukazatele vysoké úrovně znalostí klíčových kompetencí manažera: manažer se nebojí dát zaměstnancům příležitost přiměřeně riskovat a zkoušet různá řešení, povzbuzuje podřízené, aby překračovali svou komfortní zónu a pracovali na nových úkolech, snadno deleguje své autorita vůči ostatním, podpora, i když zaměstnanec udělal chybu atd.

Indikátory nízké úrovně odborných kompetencí manažera: manažer zasahuje do plnění úkolu nebo si dovoluje přebíjet rozhodnutí zaměstnanců, dává malý prostor pro iniciativu, deleguje jen ty úkoly, které s sebou nesou malá rizika, vnucuje svůj názor, atd.

Mluví: Světlana Melniková - Vedoucí oddělení lidských zdrojů INEC (Moskva):

„Efektivní delegování vyžaduje: jasnou formulaci úkolu, svěření zaměstnance potřebnými pravomocemi, stanovení termínů, sledování výsledků a vždy poskytování zpětné vazby. Přítomnost delegačních dovedností lze zjistit během pohovoru s kandidátem pomocí rozhovorů o klíčových manažerských kompetencích, obchodních případů nebo assessment centra. Indikátory neefektivního delegování a kontroly budou: nepochopení úkolu zaměstnancem, úkol není dokončen včas, nadměrná kontrola manažera nad každou fází úkolu, potřeba manažera korigovat vykonanou práci, nedostatek zpětné vazby od podřízeného.“

Při posuzování klíčových kompetencí manažera doporučujeme určit i jeho styl vedení. To pomůže identifikovat osobní charakteristiky chování vůdce v systému vztahů nadřízený-podřízený. A také zohlednit předchozí pracovní zkušenosti a obor činnosti společností, ve kterých uchazeč působil

Příklad případu pro hodnocení dovedností delegování

Ukazatele vysoké úrovně znalostí klíčových kompetencí manažera: kandidát zachovává klid a flexibilitu ve stresu jakéhokoli typu, stres považuje v profesní sféře za nevyhnutelný a ví, jak se mu přizpůsobit, vyhýbá se vlivu stresu na svůj osobní život, dosahuje vysoce kvalitní práce, a to i pod tlakem.

Indikátory nízké úrovně osvojení profesních kompetencí manažera: stres zneklidňuje, v podmínkách vysokého stresu se člověk stává neorganizovaným, zbytečně tlačí na ostatní, odmítá plnit prioritní úkoly, jakékoli změny v plánech nebo jejich narušení vyvolávají napětí a úzkost .

Mluví: Anna Fomicheva - Ph.D., docent, expert na řízení lidských zdrojů (Moskva):

„Podle mého názoru je užitečné využít při procesu hodnocení „společnou“ diagnostickou práci HR manažera a samotného kandidáta. Tento komplex zahrnuje testy k určení obecné orientace člověka, testy sebeúcty a metody pro studium předchozích zkušeností. Kandidát má například úspěšné startupové projekty, při jejichž realizaci vykonával několik rolí najednou (generoval nápady, tvořil tým, organizoval interakci, byl „vlastníkem procesu“ atd.) v podmínkách omezených zdrojů, termíny a dosáhli úspěšného očekávaného výsledku . Dá se předpokládat, že uchazeč byl v té či oné míře nucen prokázat schopnost převzít zodpovědnost, rychle si vybrat to hlavní a soustředit se na to a být odolný vůči stresu. V procesu jeho hodnocení je proto nutné soustředit se na zjištění míry motivace a komfortu, dále pracovat se zvyšováním úrovně vlastních kvalit a rozvíjením klíčových manažerských kompetencí lídra.“

Příklady projektivních otázek pro posouzení odolnosti vůči stresu

Volíme metodu hodnocení manažerských odborných kompetencí manažera a jeho osobnostních kvalit

K prvnímu posouzení manažerských dovedností a osobních kvalit dochází v procesu studia životopisu (pro interní kandidáty - v procesu studia žádosti o účast v výběrovém řízení na obsazení volného místa). Tam kandidát reflektuje, co umí a umí. Úkolem personalisty je identifikovat míru zvládnutí zadaných klíčových kompetencí manažera. To samozřejmě nelze provést čtením životopisu a dokonce sbíráním doporučení. Druhou fází hodnocení je proto pohovor s kandidátem (nezapomeňte zahrnout projektivní otázky), během kterého mu může být nabídnuto několik praktických úkolů (řešení případu, účast v hraní rolí atd.). Třetí stupeň hodnocení probíhá ve zkušební době např. pozorováním práce vedoucího (na základě výsledků se sestavuje škála pro hodnocení chování), dále pomocí hodnotících činností, např. hodnocení 360 stupňů atd.

Mluví: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedoucí náborové služby ve společnosti Teleperformance Rusko a Ukrajina:

„Ideální je stav, kdy má společnost akceptovaný model manažerských profesních kompetencí manažera a schéma jejich hodnocení i praxi sestavování profilů manažerských pozic s uvedením konkrétních kvalit nezbytných pro úspěšnou práci. Klíčové kompetence lídra i osobní kvality lze zjistit standardním životopisným rozhovorem s řadou malých případů ze série „Představ si, že...“, „Co bys dělal?“ nebo „Popište skutečnou situaci v minulosti, ve které jste projevili svou kreativitu.“ Pokud má společnost dostatek času a zdrojů a manažerská pozice patří ke špičce, má smysl provést úplné posouzení profesních kompetencí manažera, které zahrnuje i úkoly nebo situace, které pomáhají identifikovat osobní kvality. Tento přístup výrazně sníží pravděpodobnost chyb při najímání. Po dokončení hodnocení a pohovoru musí být výsledky analyzovány a odsouhlaseny a na jejich základě musí být učiněno informované rozhodnutí o náboru.“

Mluví: League Blank - Vedoucí personálního oddělení hypermarketu Globus (Klimovsk):

„Pro hodnocení uchazečů o manažerské pozice používáme metodu „posouzení na základě klíčových kompetencí manažera“ a využíváme k tomu standardizované pracovní profily, kde jsou strukturovány všechny profesní kompetence manažera, profesní i personální. Kromě toho můžete využít strukturované rozhovory, různé případy a testování. Nejúplnějším postupem hodnocení je hodnocení, protože taková akce zahrnuje různé testy, které pomáhají identifikovat nejen teoretické znalosti, ale také behaviorální indikátory určitých klíčových kompetencí manažera. Účastníci při hodnocení zpravidla plní mnoho úkolů ve skupině, kde se projevují především komunikační schopnosti. Kromě různých typů expertních testů je důležité brát v úvahu doporučení přímých nadřízených, podřízených a kolegů, a to za použití různých technik (např. „360 stupňů“). Je také nutné analyzovat výsledek práce, který lze vyjádřit v ekonomických nebo kvalitativních (práce s personálem) ukazatelích, což je zcela objektivní.“

Při posuzování manažerských odborných kompetencí manažera věnujte pozornost také předchozí pracovní praxi a oboru činnosti společnosti, ve které uchazeč pracoval

Vezměte prosím na vědomí, že případy pomáhají efektivně posoudit osobní vlastnosti. Můžete si je sestavit sami, hlavní věcí je jasně uvést kritéria, podle kterých budete hodnotit míru vyjádření kvalit kandidáta.

Mluví: Eldar Salachetdinov - Vedoucí organizačního a personálního oddělení ITB BANK (Moskva):

„Osobní kvality kandidáta na vedoucí pozici můžete posoudit během pohovoru tak, že mu položíte projektivní otázky. Zájemce můžete také požádat o vyřešení již dříve připraveného případu managementu, kde bude jako manažer požádán o řadu rozhodnutí. Pak si vyžádejte podrobné komentáře k nim. Dále je vhodné použít následující nástroj: žadatel je požádán, aby si vzpomněl na několik obtížných situací ze své praxe, které úspěšně vyřešil, a dále analyzoval případ, kdy dle jeho názoru situaci nezvládl. Prostřednictvím otevřených otázek je třeba zjistit, co pomohlo nebo bránilo řešení situace, jaké vlastnosti používal, k jakým závěrům dospěl atd. Tyto nástroje zpravidla stačí k posouzení přítomnosti osobních kvalit u kandidáta. na vedoucí pozici."

Zdroj Business World

Lewis Carroll, „Alice Through the Looking Glass“

Deformace v řízení jsou důsledkem nerovnoměrného rozvoje manažerských kompetencí manažera

komu: majitelé, top manažeři, vedoucí pracovníci a ti, kteří se jimi chtějí stát

Jak se podívat do zrcadla, aby vám přineslo více peněz

Článek poskytuje komplexní seznam manažerských kompetencí pro efektivní řízení podřízených podle Alexandra Fridmana. Po přečtení budete moci utvářet vektor svého manažerského rozvoje a jako logický výsledek vydělat více peněz pro sebe a svou společnost. Brzy se rozvine pohádka, ale brzy bude skutek vykonán. Nejprve trochu textu...

"Dozorce! V tom zvuku je toho tolik...“

"Dozorce! Jak moc se v tomto zvuku pro ruské srdce spojilo! Kolik se v něm ozývalo...“- dovolte mi opravit frázi ze slavné básně Alexandra Puškina.

„Být vůdcem je skvělé a čestné. Poznej sám sebe, rozkazuj a nafoukni tváře.“, - s těmito myšlenkami v hlavě mnozí sní o tom, že se stanou vůdci. Nejhorší je, že jich je hodně tak se chovají převzetí vedoucí pozice.

Jsou příznaky známé: „Je snazší to udělat sám“, „Uklouznutí“, „Ignorování norem“?

Nedej bože, abyste při pohledu na své manažerské kompetence klamali sami sebe!

Je pravda, že s tímto přístupem se jednoho krásného dne ve vaší společnosti/divize objeví následující nepříjemné příznaky: "Je jednodušší to udělat sám, než to delegovat na podřízené", řešení elementárních problémů probíhá s výrazným „skluzem“, podřízení ignorují standardy kvality a technologie provádění práce.

Jak jsem již zmínil ve svém předchozím článku „ “, v takové situaci především je potřeba se podívat do zrcadla a vyvodit závěry.

"Vedl bych ostatní, ať mě učí"

Dobře, řekněme, že souhlasíte (po přečtení článku z předchozího odstavce), že vedoucí nese plnou odpovědnost za všechny činy svých podřízených. „Dobře, nese to. Ale co s tím dělat? Jak napravit současnou situaci ve společnosti/divize?“- ze sálu se ozývají netrpělivé výkřiky.

Napadlo vás někdy, že abyste byli efektivním lídrem, musíte mít určité manažerské kompetence? Bohužel nejsou převedeny spolu s portfoliem. A jsou jen dvě možnosti - buď spoléhat pouze na své zkušenosti (jako mnozí), nebo - cílevědomě rozvíjet své kompetence(zkušenosti v tomto případě budou dobrým doplňkem).

Jsou jen dvě možnosti: buď spoléhat pouze na své zkušenosti (jako mnozí), nebo cíleně rozvíjet své kompetence

Ale!.. Abychom něco cíleně vyvíjeli, musí se to nejprve definovat. Ve své profesionální činnosti se snažím vyhýbat „objevování kol“. Proto jsem vzal za základ pro rozvoj manažerů v „Open Studio“ Systém Alexandra Friedmana"Soubor manažerských kompetencí pro efektivní řízení práce podřízených."

Manažerské kompetence: závisí na nich tolik?

Moje skromná manažerská zkušenost to ukázala obvod je 100% funkční. S jeho pomocí jsem identifikoval své nejrozvinutější (a některé, obávám se říci, zcela chybějící) kompetence. A pak – vše je jednoduché a zároveň složité – jsem se pustil do jejich cílevědomého rozvoje. Vlastně v tom pokračuji pravidelně.

Kontrolní seznam „Tři skupiny manažerských kompetencí pro efektivní řízení práce podřízených podle Alexandra Friedmana“

Má smysl pracovat se skupinami postupně. Nejprve začněte pracovat na svých kompetencích od „skupiny č. 1“, poté od „skupiny č. 2“ a teprve poté – berte vážně „skupinu č. 3“.

Jak můžete udělat níže uvedený materiál pro vás co nejužitečnější? Použijte jej jako druh kontrolního seznamu. Uveďte všechny své dovednosti/kompetence v tabulce.. Ohodnoťte úroveň znalostí každého na pětibodové škále. U každé položky uveďte své další kroky k rozvoji této kompetence.

Pro ty, kteří chtějí získat moje osobní aktuální tabulky, na závěr článku jsem připravil malé překvapení.

Skupina č. 1 „Řízení vlastní efektivity“

1. Vývoj řešení
2. Prezentace řešení
3. Plánování
4. Seberozvoj

Kompetence z této skupiny jsou určeny především osobní efektivita vůdce. Navrhuji podrobně analyzovat každou z nich.

1.1. Vývoj řešení

Nejdůležitější je, že před jakýmkoli rozhodnutím definovat cíle které plánujete dosáhnout. Vyhněte se prvnímu řešení, které vás napadne (vždy si dejte čas na rozmyšlenou).

Zvažte několik alternativních řešení. Udělejte si seznam relevantních kritérií

Myslete na několik alternativní možnostiřešení. Komponovat seznam důležitých kritérií, ve kterém se rozhodnete, „jakou možnost si vybrat“. Pro zkvalitnění manažerských rozhodnutí je užitečné osvojit si základy logického myšlení a metody kvalitativní analýzy informací.

1.2. Prezentace řešení

Ve skutečnosti tohle „prodat“ své řešení: podřízení, kolegové, vyšší manažeři. Proč je to nutné? „Prodaná“ rozhodnutí jsou realizována s mnohem větším nadšením (efektivitou).

Při rozvíjení této kompetence materiály na vedení, vytváření a logické strukturování prezentace.

1.3. Operativní plánování

Hovoříme jak o plánování vlastní práce, tak o využití plánování pro všechny podřízené. Neměli bychom však zapomínat na to, že důležité je také sledování plnění plánů. Toto je popsáno níže v kompetenci „Kontrola“ ze „Skupiny č. 2“.

1.4. Seberozvoj

Všechno je zde jednoduché. Musíte se neustále zlepšovat (všichni ví, ale nikdo to nedělá), a to jak v řízení lidí, tak v cíleném rozvoji svých manažerských kompetencí. Pracujte pravidelně baňkování jejich nedostatky.

Naučte se pozorně naslouchat konstruktivní kritice. Jen si nepleťte své cíle: Potřebujete najít svá slabá místa za účelem jejich dalšího rozvoje, a nikoli zapojovat se do „hledání duší“. V mezích kompetence doporučuji používat dobré hodnoty od Vladimíra Tarasova: „Vyberte si horizontální kariéru“ a „Řekni si pravdu“. Můžete začít článkem „“.

Skupina č. 2 „Řízení akcí podřízených“

1. Vedení skupiny
2. Nařízení
3. Delegace
4. Koordinace
5. Řízení
6. Operativní motivace

Kompetence z této skupiny vám umožňují dosáhnout požadované chování podřízených z pohledu systému řízení prostřednictvím tvorby „pravidel hry“ a sledování jejich dodržování.

2.1. Kompetence "Skupinový management"

Potřeba studovat pravidla a vzorce jak skupinového chování, tak organizace skupinové práce. Kde to bude užitečné? Vedení porad, skupinových diskuzí, řízení kolektivní práce podřízených atp.

Pravidelně se vyskytující extrémy: direktivní způsob řízení skupiny nebo totální anarchie. Pokud je to váš případ, znamená to, že manažer musí tuto kompetenci vážně „napumpovat“.

2.2. Nařízení

Je potřeba se rozvíjet jak v sobě, tak ve svých podřízených. Zatímco neregulované obchodní procesy ve vaší společnosti zůstávají, jejich implementace závisí pouze na kvalitě paměti, znalostech a dobré vůli vašich zaměstnanců.

Všechna tajemství nastavení systémy předpisů„Hořím“ v článku „“.

2.3. Delegace

Delegování je stanovení podrobného úkolu, který bere v úvahu oblast okamžitého rozvoje podřízeného, ​​a nikoli jen krátká slova „udělej to...“

Delegace- přenesení práce, ale i odpovědnosti a pravomocí na podřízené. Při delegování je to nutné zvažte 2 důležité faktory:

• složitost úkolu, jeho novost, kritičnost / důležitost výsledku.
• znalosti, zkušenosti, osobní vlastnosti podřízeného (jinými slovy oblast okamžitého rozvoje zaměstnance).

Důležitý bod: pokud je situace taková, že nemůžete delegovat většinu úkolů kvůli nízké úrovni konfigurace zadaných faktorů u podřízeného, ​​pak buď je třeba ji rozvíjet na požadovanou úroveň; nebo, - pokud se nechce a/nebo nemůže rozvíjet, - oheň. Přestaňte se klamat - zázrak se nestane!

Podle mého názoru je velmi efektivní využívat delegování užitečné implementovat ve vaší společnosti/divizi „ “. Jinak můžete delegovat efektivně, ale výsledky odvedené práce vás znovu a znovu zklamou.

2.4. Koordinace

Schopnost podporovat režim „zpětné vazby“. při plnění úkolů podřízenými poskytovat jim podporu v průběhu pracovního procesu. Doporučuji odlišit podporu od pokusů podřízených „transplantovat opici“ (vrátit zcela nebo zčásti práci, která jim byla předtím svěřena).

Přesun „opic“ je nezbytný zmařit v samém počátku. Neměli byste vyloučit možnost, že vaši podřízení „přesazují opice“, protože na to jsou zvyklí (sami jste jim to předtím dovolili!). Jednoduché doporučení: jakmile narazíte na podobný problém, položte přímou otázku: "Chceš mi transplantovat opici, nebo jsem možná nějak špatně pochopil současnou situaci?"

Přečtěte si více o tom, jak se nestát „obětí opic“ „“.

2.5. Řízení

Podstatou kontroly je posouzení souladu parametrů úkolu a dosaženého výsledku. Ovládání je rozděleno do 3 hlavních typů:

• Start ovládání: Ještě jednou se ujistěte, že podřízený má vše potřebné ke splnění úkolu a že jej správně pochopil.
• Mezilehlé ovládání: posouzení správnosti úkolu na mezistupních (je důležité tyto stupně uspořádat tak, aby na nápravu zjištěných odchylek nebylo pozdě).
• Konečná kontrola: posouzení konečného získaného výsledku. Doporučuji věnovat pozornost tomu, že úkoly nejsou nikdy splněny na 99 %. Výsledek úkolu může mít pouze 2 možnosti: buď je dokončen úplně, nebo není dokončen.

Zvláštní pozornost věnujte startovacímu a mezilehlému ovládání. V cíli už je často pozdě cokoliv opravovat.

Na základě výsledků kontroly musí být ocenili kvalita odvedené práce, stejně jako její výsledky. Co dělat, když je výsledek negativní? Nejprve najděte důvod. A teprve potom identifikovat a potrestat odpovědné.

2.6. Operativní motivace

Vedoucí musí pochopit základní motivační teorie, stejně jako ve všech vlastnostech podnikového motivačního systému. Pokud podřízení (a především manažer) motivačnímu systému nerozumí, tak to prostě přestane fungovat.

Úkolem manažera je tedy zprostředkovat svým podřízeným (do stadia 100% porozumění) vše nuance podnikového motivačního systému+ přidat osobní metody operační motivace ze svého arzenálu jako doplňkové. Přečtěte si více o jedné z účinných metod motivace "".

Mimochodem, rychlá otázka: "Kdo je motivovaný zaměstnanec?" No tak, příteli, nejsme u zkoušky. Motivovaný zaměstnanec- to je člověk, který chce dělat svou práci tak, jak to firma potřebuje.

Skupina č. 3 „Řízení myšlení podřízených“

1. Operativní vedení
2. Komunikační techniky
3. Koučování

Snem každého vůdce je ovlivňovat jednání a jednání podřízených. skrze jejich myšlení. A díky tomu dosáhnout požadovaného výsledku práce. No, proč ne pohádka?

Ach, ne! Není to tak jednoduché. Kompetence od "Skupiny č. 3" Doporučuji zvládnout a aktivně používat až po upgradu v kompetencích od "Skupiny č. 1" A "Skupiny č. 2". Ne, no, samozřejmě můžete začít odtud. Nech mě hádat, kdo jsi: hypnotizér nebo génius?

3.1. Operativní vedení

Vedení je schopnost ovlivňovat podřízené aniž by využil své úřední pravomoci. Pro budování kompetence má smysl rozvíjet svůj emoční kvocient (EQ).

Jsem si jist, že mnozí by rádi podrobněji porozuměli tomu, co je leadership. O mechanismy vedení Vladimir Tarasov hovoří velmi podrobně v audio kurzu „Umění osobního managementu“. Vřele doporučuji poslouchat, dělat si poznámky a poslouchat znovu.

Je možné se obejít bez operativního vedení? Ano můžeš. S „vedením“ však bude výkon vaší společnosti/oddělení předvídatelně vyšší než bez něj. Mimochodem, slovo „provozní“ znamená omezeno na profesní rámec vašich pracovních vztahů.

3.2. Komunikační techniky

Používá se pro posílení všech ostatních kompetencí(způsob komunikace s podřízenými, kolegy, manažery, ostatními). Právě komunikace bude určovat efektivitu interakce (potažmo efektivitu vaší práce) s kolegy, podřízenými a vedením. Zřejmý důsledek: čím lépe ovládáte komunikační techniky, tím lépe V práci i v životě dosáhnete více.

Samozřejmě existují lidé, kteří mají komunikaci „od Boha“, ale co dělat, když se to netýká vás. To je v pořádku. Vaším úkolem je alespoň tuto kompetenci rozvíjet na střední úroveň. To bude více než stačit k úspěšnému dokončení úkolů manažera. Doporučuji přečíst "".

3.3. Koučování

Asistence podřízeným jak při zakládání, tak i při dosahování svých profesních cílů. Ale tato kompetence musí být používána velmi opatrně. Než „přijmete někoho do koučování“, je nutné vzít v úvahu spoustu faktorů: morální a psychologický stav člověka, jeho schopnosti, oblast okamžitého rozvoje, zkušenosti atd.

Profitujte z kompetence – zaměstnanec může dosáhnout mnohem více vyšší efektivitu a pracovní výsledky(málo lidí vyhrává vážné soutěže bez trenéra).

Vyhrává zaměstnanec i firma. Oba vydělávají více peněz a jsou na trhu konkurenceschopnější

Podle mého názoru se správným přístupem dostaneme k situaci "Výhra-výhra": 1) Hodnota podřízeného na trhu práce se zvyšuje, může v životě dosáhnout více. 2) Společnost získává dodatečný zisk díky zkušenějšímu a výkonnějšímu zaměstnanci.

Jaká je nejdůležitější odpovědnost lídra?

Existuje mnoho sporů o to, která z povinností manažera je důležitější. Podle mého názoru je jednou z důležitých povinností lídra zapojit se do pravidelného rozvoje a zlepšování svých manažerských kompetencí.

Mnoho nerovnováh v řízení vaší společnosti/oddělení (a vždy existují v té či oné podobě) je důsledkem extrémně nerovnoměrného poměru mezi vaší úrovní znalostí výše uvedených kompetencí.

Předpokládejme, že máte ve společnosti/oddělení dobře zavedené „plánování“. Pokud však nemáte kompetenci „Kontrola“, pak všechny výhody plánování přijdou vniveč. A neustálé neplnění plánů a zadaných úkolů místo užitku, podkope základ systému řízení a vaši autoritu.

Domácí úkol pro manažery

Nyní vezměte do ruky tužku a zapište si domácí úkol:

1. Udělejte si tabulku se seznamem výše uvedených manažerských kompetencí manažera.
2. Ohodnoťte svou odbornost v každém z nich na pětibodové škále.
3. U každé položky uveďte své další kroky k rozvoji této kompetence. Ano, nejlépe s konkrétními termíny.

Svůj stůl předám do dobrých rukou

Jak posoudit manažerské kompetence top manažerů a středních manažerů při přijímacím pohovoru

Strategie propagace a rozvoje webových stránek a PODNIKÁNÍ na internetu pro systém generování potenciálních zákazníků a neustálý doplňkový prodej