Vztahy v oblasti odměňování zaměstnanců podniku

absolventské práce

1.3 Výkonnostní ukazatele systému odměňování zaměstnanců

S rozvojem a rozšiřováním podnikání a tržních vztahů v Rusku je potřeba studovat efektivitu mezd. Podle růstu efektivnosti mezd lze usuzovat na zvýšení její stimulační role pro pracovníky. Efektivitu mezd lze charakterizovat soustavou ukazatelů, která zamezuje nebezpečí jednostranné a neúplné reflexe činnosti podniku. Hlavními ukazateli ovlivňujícími výši mezd v podnicích obchodu jsou: zisk podniku, počet zaměstnanců, produktivita práce, mzdový fond.

Efektivní využívání pracovních zdrojů v rámci ekonomického subjektu se projevuje v růstu produktivity práce. Produktivita práce charakterizuje efektivitu mzdových nákladů při výrobě materiálu. S růstem produktivity práce klesá absolutní hodnota nákladů práce (snižuje se intenzita práce), což zvyšuje objem produkce, vede k ekonomickému růstu a zvyšování životní úrovně obyvatelstva jako celku.

Růst produktivity práce vede ke zvýšení výkonu jednotlivého pracovníka a následně ke zvýšení jeho mezd a životní úrovně. Mezi růstem produktivity práce a růstem mezd existuje úzký vztah. Tempo růstu produktivity práce by mělo předstihnout tempo růstu mezd, v tomto případě jsou vytvořeny reálné předpoklady pro zvyšování životní úrovně obyvatelstva a příležitosti pro zvyšování tempa rozšířené reprodukce, na základě čehož je důležité analyzovat použití prostředků na zvýšení mezd. Prostředky na mzdy je přitom třeba využívat tak, aby tempo růstu produktivity práce předstihlo tempo růstu mezd. Jen za takových podmínek se vytvářejí příležitosti ke zlepšení mzdového systému.

Výpočet ukazatelů efektivnosti použití mezd v podnicích podle následující metodiky. Výpočet hrubého příjmu na rubl mzdového fondu (stimulace hrubého příjmu) se vypočítá podle vzorce:

Svd = VD / FZP, (7)

kde VD - hrubý příjem;

FZP - mzdový fond.

Stejnou metodikou se ukazatele zisku (rozvaha nebo čistý) počítají na rubl mzdového fondu (stimulace zisku):

Sp = P / FZP, (8)

kde Cn - podpora zisku;

P - rozvaha (nebo čistý) zisk, tisíc rublů.

Mzdy (Zo) - ukazatel motivace zisku:

Zo = P /FZP, (9)

kde P je výše zisku, tisíc rublů;

FZP - mzdový fond, tisíc rublů.

Analýza počítá i ukazatel výše mzdy na zaměstnance podniku, výrobního dělníka nebo zaměstnance jiné kategorie.

Úroveň platu jako procento zisku (Uz):

Uz \u003d FZP / R * 100, (10)

Mzdy všech zaměstnanců podniku v úhrnu jsou ukazatelem mzdového fondu, který má významný podíl na nákladech podniku. V závislosti na odvětví, individuálních charakteristikách podniku a politice managementu v oblasti zaměstnaneckých výhod se podíl nákladů nemůže lišit od několika procent do poloviny celkových nákladů podniku. Jedná se o značné množství, proto je analýza této nákladové položky podniku tak důležitá.

Důležitým úkolem analýzy mezd v podniku je zjištění účelnosti použití mzdového fondu. Analýza mzdového fondu se provádí podle stejného plánu jako analýza ostatních druhů nákladů: ve srovnání se standardní nebo plánovanou hodnotou nebo ve srovnání s předchozím účetním nebo základním obdobím. Při výrazné sezónnosti v činnosti podniku bude užitečné provést srovnání se stejným obdobím předchozích let. Analýza je provedena podle kategorií zaměstnanců a divizí. Výsledkem analýzy jsou trendy změn a důvody přečerpání nebo nedočerpání mzdového fondu vzhledem ke standardním nebo plánovaným hodnotám.

Mzdový fond na zaměstnance (Kr):

Kr \u003d FZP / H, (11)

kde H je průměrný počet zaměstnanců podniku.

V současné ruské ekonomické situaci je růst mezd zaměstnanců, a to jak průměrných (na pracovníka), tak i jejich plné výše pro podnik, odrazem inflačních procesů v zemi, a pokud tempo jeho růstu odpovídá míře inflace, je růst mezd zaměstnanců, a to jak v průměru (na pracovníka), tak v plné výši pro podnik. neexistují žádné závěry o efektivitě použití mzdových prostředků práce nelze provést v obecném případě. Kromě všeobecného růstu cen v zemi by však mzdy zaměstnanců podniku měly odrážet skutečnou produkci podniku obecně a přínos každého zaměstnance zvláště.

Poměr tempa růstu produktivity práce a průměrných mezd (Кс):

Ks \u003d TPpt / TPzp, (12)

kde TPpt je tempo růstu produktivity práce (ve srovnatelných cenách), %;

ТRzp - tempo růstu mezd (ve srovnatelných cenách), %.

Pozitivním faktorem je samozřejmě růst produktivity práce každého podniku. Nárůst výkonu za jednotku času je obvykle doprovázen nárůstem absolutní hodnoty celkových mezd zaměstnanců. Ne vždy se však produktivita a mzdy pohybují stejným směrem. Analýza rychlosti změny těchto hodnot poskytuje užitečné informace o efektivitě podniku.

Pro obecné posouzení využití mzdové návratnosti a koeficientu efektivnosti použití mezd se vypočítá integrální ukazatel (Kintz):

kintz = * (13)

kde Zo - návrat k platu;

Кс je poměr temp růstu produktivity práce a průměrných mezd.

Zvýšení efektivity využití mezd znamená, že růst mezd je doprovázen rychlým zlepšením takových ekonomických ukazatelů, jako je objem obchodu a zisk podniku.

Při výběru systému odměňování je vhodné vzít v úvahu formu vlastnictví, povahu ekonomické činnosti, strukturu činnosti a také vlastnosti hodnot a cílů, které v týmu dominují.

Nejrozšířenější pro analýzu efektivity práce zaměstnanců jsou ukazatele charakterizující objem poskytnutých služeb. Jsou-li však tyto ukazatele dostatečně efektivní pro porovnávání, analýzu a hledání rezerv pro zvýšení finančních ukazatelů, pak jsou pro hodnocení a stimulaci práce zaměstnanců neúčinné, neboť explicitně nevyjadřují vztah mezi vykonanou prací a mzdou.

Pro posouzení podílu práce každého pracovníka na výsledku činnosti celého podniku je nejlepší (i když ne bez nedostatků) metodou posouzení příspěvku s přihlédnutím k individuálním rozdílům pracovníků a systému koeficientů participace na práci. . Takový systém lze považovat za nejméně subjektivní v případě, kdy je založen na korelaci určitých koeficientů a určitých pozic nebo kategorií odpovídajících platové třídě nebo personálnímu obsazení podniku. Můžete použít jiný ukazatel výkonnosti podniku s přihlédnutím k míře účasti všech jeho zaměstnanců na dosažení společného cíle. Jako takový univerzální zobecňující ukazatel se používá peněžní ekvivalent pracovního příspěvku zaměstnanců, kterým jsou mzdy. Tento přístup samozřejmě také není bez nevýhod, ale je nejobjektivnější ze všech možných, proto je široce používán pro analytické účely.

Užitečné informace pro operativní řízení výroby poskytuje rozbor plnění výrobních norem a využití pracovní doby. Samozřejmě, že přidělování není možné pro každý typ činnosti, ale pro průmyslové podniky, které vyrábějí sériové výrobky nebo poskytují standardizované služby, jsou výrobní normy v procesu činnosti klíčové. Přídělový systém stanovuje normy pro spotřebu zdrojů (materiálu a práce) na výrobu jednotky výkonu i na jednotlivé operace v průběhu technologického procesu. Přídělový systém je základem stanovení mezd výrobních pracovníků ve většině odvětví národního hospodářství.

Analýza činnosti společnosti Atlant-Techno LLC

Otevírací doba: od 9 do 18 hodin, přestávka od 13:00 do 13:48. Počet zaměstnanců v podniku: 38 osob Výpočet ukazatelů mzdového systému Analyzujme: roční, měsíční, denní, hodinový mzdový fond; průměrný roční...

Analýza systému odměňování zaměstnanců v organizaci

Systém odměňování je způsob stanovení výše odměny v závislosti na nákladech, výsledcích práce. V souladu s článkem 135 zákoníku práce Ruské federace ...

Analýza systému odměňování zaměstnanců v organizaci

Metodika zkoumání mzdového systému zahrnuje následující kroky: 1. Výzkum organizační struktury oddělení organizace práce a mezd. 2. Studie spokojenosti zaměstnanců v podniku se mzdami ...

Analýza mezd polikliniky

Jednou z nejúčinnějších metod personálního řízení je ekonomický ...

Analýza ekonomické činnosti OOO "StroyEnergoMontazh"

V důsledku toho je možné určit ztrátu pracovní doby vinou podniku (absence, prostoje, dodatečné dovolené se souhlasem správy, neproduktivní výdaje na pracovní dobu) ...

Smluvní platba

Mzdový systém má pozitivní i negativní vlastnosti. Hlavní výhodou smluvního systému je jasné rozdělení práv a povinností jak zaměstnance, tak vedení podniku ...

Odměňování jako základ zaměstnaneckých pobídek

Existuje celý systém pobídek, obratně, pomocí kterých mohou manažeři výrazně zvýšit výkon zaměstnanců a v důsledku toho úspěšnost a ziskovost organizace. Tím pádem...

Odměňování v podniku a způsoby, jak se zlepšit

Organizace odměňování v podniku (na příkladu Transline LLC)

Základy podnikové ekonomiky

V podmínkách tržních vztahů je jedním z nejdůležitějších prvků mechanismu fungování podniku stimulace práce, která zahrnuje materiální a morální pobídky. To je způsobeno skutečností, že v nových ekonomických podmínkách ...

Rozvoj efektivního systému odměňování a pobídek v podniku elektroenergetiky na základě materiálů MUP "Gorelectroseti"

Podle předpisů o odměňování v OJSC "Dairy Plant" se organizace odměňování provádí takto: 1 ...

1

Článek uvádí metody hodnocení efektivnosti mezd v podniku. Správná organizace systému odměňování v podniku přispívá k potřebnému zvýšení výdělků zaměstnanců, racionalizaci úrovně nákladů a zárukám zvyšování výkonu každého zaměstnance při zlepšování kvality podniku jako celku. . Formování aktivní a efektivní mzdové politiky je možné pouze při dodržení řady zásad. V odborné literatuře věnované identifikaci a řešení problémů motivace, pobídek a odměňování jsou zdůrazňovány zásady, které by měly být dodržovány při organizaci odměňování v podniku. Všechny tyto principy mají poradní charakter a často nejsou implementovány nejen na úrovni organizací, ale ani na úrovni státu. Vývoj metod pro hodnocení efektivnosti odměňování v podniku může být prováděn na celostátní průmyslové, regionální úrovni.

mzdy

mzdové systémy

ekonomický růst

platební politika

1. Burundukov S.V. Odměna v podniku / S.V. Chipmunkové // Hlavní účetní. 2012 - č. 24. - S. 62-70.

2. Rysy tvorby efektivní mzdové politiky v podniku//Ruské podnikání, 2013, č. 13

3. Solovjev A.I. Funkce a principy mezd / A.I. Solovjov // The Economist. - 2013. - č. 3. - S. 15-17.

4. Solomanidina T.O., Solomandin V.G. Motivace pracovní činnosti personálu: učebnice.-M.: Unity-Dana, 2014.-270s.

5. Shabanova G.P. Systém odměňování a náhrad v podniku / G.P. Šabanová. - M.: - Obchod a služby, 2010. - 208 s.

6. Shilová N.N. Kvantitativní a kvalitativní hodnocení ekonomického rozvoje průmyslového podniku// Izvestija vysokých škol. Sociologie. Ekonomika. Politika. Vydavatel: Tyumen State Oil and Gas University (Tyumen) ISSN: 1993-1824 №2 2013 s. 11-15

V moderních podmínkách role a význam mezd jako silné pobídky k práci neustále roste. Správná organizace systému odměňování v podniku přispívá k potřebnému zvýšení výdělků zaměstnanců, racionalizaci úrovně nákladů a zárukám zvyšování výkonu každého zaměstnance při zlepšování kvality podniku jako celku. . Racionálně utvářená mzdová politika proto předurčuje ekonomický růst a efektivitu každého podniku.

Odměnou se v tomto ohledu rozumí odměna za práci, která je dána úrovní kvalifikace zaměstnance, složitostí, množstvím, kvalitou a podmínkami vykonávané práce, jakož i náhradami a jinými motivačními platbami. Příspěvek každého zaměstnance při zohlednění jeho potenciálu a příležitostí realizovaných v průběhu pracovní činnosti přispívá ke zvýšení produktivity práce v podniku. Pro efektivní fungování každého podniku i celé společnosti je proto nutné soustavně studovat systém hodnocení mezd.

V podmínkách konkurenčního trhu a formování nových ekonomických mechanismů orientovaných na tržní ekonomiku je potřeba plynárenských podniků pracovat novým způsobem, s přihlédnutím k zákonům a požadavkům trhu, zvládnout nový typ ekonomické chování, přizpůsobování všech aspektů výrobních činností měnící se situaci. V tomto ohledu se zvyšuje i role každého zaměstnance, který se podílí na konečných výsledcích plynárenského podniku.

Hlavním úkolem správné organizace systému odměňování je výkon zaměstnanců podniku, kteří jsou připraveni vložit určitý díl svého úsilí a úsilí do určité práce na základě politiky vypracované podnikem. V tomto ohledu je v procesu hodnocení účinnosti platebního systému nutné vyvinout takový systém pracovních pobídek, který uspokojí cíle zaměstnanců i organizace.

Plynárenské podniky na základě studia ukazatelů práce jako hlavního faktoru charakterizujícího efektivitu mzdového systému vytvořily podmínky pro optimální využití a reprodukci pracovní síly. Podnik může úspěšně fungovat a rozvíjet se pouze v podmínkách neustálého rozvoje pracovního potenciálu svých zaměstnanců.Je třeba poznamenat, že lidské chování je vždy motivováno. Motivovat zaměstnance znamená ovlivnit jejich důležité zájmy, potřeby něčeho. Porušení motivace může mít různé příčiny, které mají kořeny v mezilidských konfliktech mezi zaměstnanci.

Vzorové společnosti, které dosahují významných výsledků v inspirování desítek i stovek lidí s nasazením pro práci a sklonem k neustálým inovacím, ukazují, že neexistuje důvod, proč není možné vytvářet systémy, díky nimž se většina zaměstnanců cítí jako vítězové.

V současnosti nikdo nepochybuje o tom, že nejdůležitějším zdrojem každé firmy jsou její zaměstnanci. Ne všichni manažeři však chápou, jak obtížné je spravovat tento zdroj. Úkolem manažera je co nejefektivněji využít schopnosti personálu. Bez ohledu na to, jak silná jsou rozhodnutí vůdců, efekt z nich lze dosáhnout pouze tehdy, když je zaměstnanci společnosti úspěšně převedou do akce. A to se může stát pouze v případě, že pracovníci mají zájem o výsledky své práce. To je podstatou posuzování efektivnosti mezd v podniku. A proto je formulace problému oceňování mezd v podniku tak důležitá a relevantní pro vědu i praxi.

Jakýkoli projekt pro hodnocení efektivity práce je založen na organizaci zvažování interakce všech prvků uvažovaného systému. Zároveň je nutné určit dynamiku vývoje fixní a variabilní složky mezd. Je také nutné zvážit vnitřní politiku organizace mzdového systému.

Je třeba poznamenat, že podniky s výraznou organizační kulturou velmi často dosahují působivých výsledků ve využívání lidských zdrojů. Nejdůležitějším úkolem manažera je řídit proces odměňování a motivace tak, aby svým chováním přispíval k dosažení cílů organizace.

Manažeři si vždy uvědomují, že je nutné povzbuzovat lidi k práci pro organizaci a zároveň je vždy nutné zaměstnance motivovat různými způsoby: ekonomickou, organizační a psychologickou formou motivace.

Lidé, kteří pracují v moderních organizacích, jsou obvykle mnohem vzdělanější a mají se lépe než v minulosti, takže jejich motivace k práci je složitější a obtížněji ovlivnitelná. Neexistuje jednotný recept na vývoj mechanismu efektivního systému odměňování a motivace zaměstnanců k práci.

Formování aktivní a efektivní mzdové politiky je možné pouze při dodržení řady zásad. V odborné literatuře věnované identifikaci a řešení problémů motivace, pobídek a odměňování jsou zdůrazňovány zásady, které by měly být dodržovány při organizaci odměňování v podniku. Všechny tyto principy mají poradní charakter a často nejsou implementovány nejen na úrovni organizací, ale ani na úrovni státu. Proto je nutné a účelné zobecnit, systematizovat a doplnit stávající základní ustanovení o organizaci odměňování a pobídek k práci v podniku, neboť jejich dodržování na všech úrovních řízení umožní vytvořit aktivní politiku odměňování, která , naopak vytvoří podmínky pro efektivní fungování organizace obecně.

V současné době je ve většině firem věnována zvláštní pozornost zvyšování produktivity práce, a proto je otázka vlivu motivačních programů na efektivitu jejich činnosti akutní. Úspěšná volba vhodného systému odměňování má pozitivní vliv na efektivitu. Mnoho odborníků tvrdí, že jednotlivé systémy odměňování mají významný dopad na produktivitu zaměstnanců.

Vývoj metod pro hodnocení účinnosti odměňování v podniku může být prováděn na národních průmyslových, regionálních úrovních na základě:

• ekonomické metody, zejména prostřednictvím daňové regulace peněžních příjmů;
• mechanismy sociálního partnerství a systém dohod mezi podnikateli a zaměstnanci;
• zvýšení úrovně státních záruk minimální mzdy, zpřísnění odpovědnosti za porušování pracovněprávních předpisů.

Analýza účinnosti hodnocení činnosti zaměstnanců OOO Dobycha Novy Urengoy je charakterizována takovými ekonomickými ukazateli, jako jsou:

• poměr realizace objemů z hlediska času a množství;
• dostupnost nezbytných zdrojů;
• hodnocení úrovně produktivity práce a mezd ve vztahu k tempu růstu produkce;
• racionální využívání zdrojů.

Existuje komplexní metoda hodnocení efektivnosti hospodářské činnosti plynárenského průmyslového podniku, která se provádí hodnocením ukazatelů kvality, hodnocením úspor nebo přečerpání zdrojů.

Výpočet ukazatelů intenzifikace výroby se provádí podle přímých ukazatelů, jako jsou: návratnost platby, to znamená výkon na 1 rub. mzdy spolu s časovým rozlišením, materiálová produktivita, kapitálová produktivita stálých aktiv, obrat pracovního kapitálu.

Dále je proveden poměr přírůstku zdrojů na 1% přírůstek objemu výroby, analýza změny přírůstku takových ukazatelů, jako jsou mzdy s časovým rozlišením, výrobní personál, materiálové náklady, odpisy, dlouhodobý majetek, pracovní kapitál na 1% nárůst produkce.

Získané údaje o způsobu výpočtu poměru přírůstku zdrojů na 1 % přírůstku objemu výroby naznačují, který z druhů využití zdrojů je pro podnik charakteristický. Využívání zdrojů může být jak rozsáhlé, tak intenzivní s negativní nebo pozitivní intenzifikací.

Je známo, že prostředky na mzdy je třeba využívat tak, aby tempo růstu produktivity práce předstihlo tempo růstu mezd. Pouze za takových podmínek se vytvářejí příležitosti pro zvýšení tempa rozšířené výroby. Pokud tato zásada není dodržena, dochází k nadměrnému čerpání mzdového fondu, ke zvýšení výrobních nákladů a v důsledku toho ke snížení výše zisku.

Změnu průměrného výdělku pracovníků za dané časové období charakterizuje jeho index, který je určen poměrem průměrné mzdy za vykazované období k průměrné mzdě v předchozím období. Obdobným způsobem se počítá i index produktivity práce.

Při analýze mzdových nákladů společnosti Gazprom Dobycha Urengoy LLC bylo zjištěno, že zvýšení mezd není vždy ekonomicky odůvodněné, protože tempo růstu produktivity práce v roce 2013 ve srovnání s rokem 2012 je nižší než tempo růstu mezd. V roce 2014 se situace vyrovnala a růst mezd byl výsledkem zvýšení efektivity využití práce.

Analýza mzdového fondu společnosti Gazprom Dobycha Urengoy LLC také ukázala, že v důsledku zvýšení počtu zaměstnanců o 250 osob ve sledovaném roce se výsledné číslo zvýšilo o 13 600 tisíc rublů, a to v důsledku zvýšení průměrné mzdy, mzdový fond - o 774 580 tisíc rublů. Kumulativní vliv faktorů vedl ke zvýšení mzdového fondu v podniku o 788 180 tisíc rublů.

Pro posouzení kvality využití pracovních zdrojů a mzdového fondu bylo použito kritérium indexu efektivity, jehož výpočet se provádí na základě předloženého vzorce:

kde je index efektivnosti ve využívání zdrojů/nákladů;

Index nákladů (mzdový fond, počet zaměstnanců);

Výkonnostní index.

Popis oblastí účinnosti se provádí podle základních indexů (obr. 1).

Obr. 1. Kvalita využití zdrojů / nákladů podniku

Pozornost je věnována rozsáhlému čerpání pracovních zdrojů v roce 2013, mzdový fond se ve sledovaném období měnil úměrně se změnou příjmů (indexy se pohybují na linii stejných hodnot).

Zvýšil se integrální ukazatel efektivnosti čerpání mzdového fondu za sledované roky, což je pozitivní moment v činnosti podniku, naznačuje však potřebu dalšího zlepšování racionality nakládání s prostředky alokovanými na mzdy.

Hlavními směry zvyšování efektivity mzdových nákladů v podniku mohou být: růst efektivity práce; zvýšení objemu výroby; zlepšení organizace odměňování; kontrola mezd, dodržování rozpočtové kázně atp.

Se všemi ukazateli efektivnosti hodnocení mezd v podniku se však pojí i řada problémů jejich regulace a kontroly spojených s chybějícím jasným legislativním rámcem v oblasti mezd, sociálních záruk, způsobů řešení prac. spory a další aspekty zaměstnání. K řešení těchto problémů by měly směřovat akce v oblasti legislativní regulace mzdového trhu.

Bibliografický odkaz

Fayzullina A.A. METODY POSOUZENÍ EFEKTIVITY PLATBY V PODNIKU // International Student Scientific Bulletin. - 2015. - č. 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (datum přístupu: 31.03.2019). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"

Analýza účinnosti mzdových systémů v podniku OOO "StroyBusiness" (Jekatěrinburg) na základě analýzy mzdové agendy

Úvod

1. Teoretické aspekty mezd v moderních podmínkách

1.1 Plat je nejdůležitějším faktorem pracovní motivace

2 Podstata, principy a způsoby organizace odměňování v podniku

3 Hlavní formy a systémy odměňování používané v podniku v moderních podmínkách

4 Zdroje a mechanismy tvorby mzdového fondu podniků

1.5 Metodika analýzy mezd

Kapitola 2

2.1 Organizační a ekonomické charakteristiky StroyBusiness LLC

2 Analýza využití mezd a mzdových nákladů

3 Analýza úrovně, dynamiky mezd. Efektivita využití mzdového fondu v činnosti podniku

2.4 Zdůvodnění účinnosti uplatňovaných forem a systémů mezd

Kapitola 3

3.1 Zlepšení mzdového systému za úkolovou práci

2 Zlepšení mzdového systému založeného na čase

3 Zlepšení zaměstnaneckých bonusů

4 Výpočet ekonomické efektivnosti navržených opatření

Závěr

Bibliografie

aplikace

vyplácet mzdové bonusy

Úvod

Zvyšování technické a organizační úrovně a dalších podmínek v kterémkoli odvětví materiální výroby se v konečném důsledku projevuje v míře využití všech tří prvků výrobního procesu: práce, pracovních prostředků a pracovních předmětů.

Kvalitativní ukazatele využití výrobních zdrojů - produktivita práce, produktivita kapitálu, materiálová náročnost a obrat pracovního kapitálu, odrážející intenzitu využívání zdrojů - jsou ukazateli ekonomické efektivnosti.

Výsledky výrobní a ekonomické činnosti, realizace podnikatelského záměru, dynamika realizace výrobního plánu jsou do značné míry dány mírou využití pracovních zdrojů.

V současné době se v ekonomice vyvíjí poměrně složitá situace, kterou lze charakterizovat jako „nedostatek personálu“. V mnoha odvětvích je akutní nedostatek vysoce kvalifikovaných odborníků. Každým rokem je tento problém komplikován zhoršující se demografickou situací. Dobře vybudovaný motivační systém je za těchto podmínek důležitým prvkem systému personálního řízení zejména pro rychle rostoucí a dynamicky se rozvíjející společnosti.

V tomto ohledu je velmi důležitá analýza využití prostředků na mzdy v každém podniku. V procesu by to mělo být: vykonávat systematickou kontrolu využívání mzdového fondu (mzd), identifikovat příležitosti k úsporám prostřednictvím zvyšování produktivity práce a snižování pracnosti výrobků.

Význam organizace práce a její odměňování je dán tím, že úspěšnost výroby přímo závisí na pracovnících (na jejich znalostech, způsobilosti, kvalifikaci, kázni, motivaci, schopnosti řešit problémy a rozhodovat se, náchylnosti k učení). Materiální investice do kvalifikovaných specialistů zajišťují podnikateli nižší výrobní náklady a vyšší zisky.

Účel studie: analýza efektivity mzdových systémů v podniku "StroyBusiness" LLC (Jekatěrinburg) na základě analýzy mzdového fondu.

Předmět studia: systém odměňování zaměstnanců StroyBusiness LLC (Jekatěrinburg)

Předmětem výzkumu je technologie zavádění mzdových systémů na příkladu StroyBusiness LLC (Jekatěrinburg)

Problém spočívá v řešení rozporu mezi nutností zavádět inovace a nedostatkem technologické podpory pro zvládání odporu personálu vůči inovacím.

V souladu s těmito cíli byly při psaní práce stanoveny tyto úkoly:

1.Studium teoretických a metodologických aspektů odměňování personálu v moderních podmínkách;

.Posouzení skladby mzdového fondu a zdůvodnění účelnosti uplatňování forem a systémů mezd

3. Vývoj způsobů, jak zlepšit mzdové systémy ve společnosti StroyBusiness LLC

Výpočet ekonomické efektivnosti navržených opatření.

K napsání teoretické části práce a při provádění komplexní analýzy ekonomické činnosti a mzdového fondu jsou práce Savitskaya G.V., Lyubushin N.P., Chechevitsyn L.N. a další vědci, stejně jako články v periodikách, jako je "Plánovací a ekonomické oddělení", "Ekonom" ...

Ve studii byly použity následující metody:

1.Studium a analýza literárních zdrojů.

2.Pozorování, dotazování, testování, porovnávání, analýza.

.Matematické zpracování dat a grafická prezentace výsledků.

.Metody ekonomické analýzy: čtení výkazů a analýza absolutních ukazatelů, horizontální (dynamická) analýza, vertikální (strukturální) analýza.

Praktický význam studie na zvolené téma spočívá v objektivním posouzení mzdového systému a ve vypracování praktických doporučení pro zefektivnění mzdového řízení v analyzovaném podniku.

Práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru. Obsahuje 20 tabulek, 11 obrázků, 1 přílohu. Seznam literatury obsahuje 46 zdrojů. Celkový objem závěrečné kvalifikační práce je 93 stran.

Teoretické aspekty mezd v moderních podmínkách

1.1 Plat je nejdůležitějším faktorem pracovní motivace

Podle definice A. Marshalla je práce „jakékoli duševní nebo fyzické úsilí vynaložené zčásti nebo v celku za účelem dosažení nějakého výsledku, nepočítaje uspokojení přijaté přímo ze samotné vykonané práce“ .

Práce je podle moderní ekonomické vědy nejdůležitější složkou ekonomiky, protože práce je zároveň zbožím, které každý dělník prodává, a příčinou přidané hodnoty, protože předměty a materiály se stávají dražšími, když je na ně aplikována práce. .

Mzdy jsou jedním z hlavních faktorů socioekonomického života každého týmu. Pracovník a jeho rodina uspokojují své potřeby na jídlo, oblečení, bydlení atd. výhradně ze mzdy.

Jinými slovy, mzdy nejsou nic jiného než mzda za práci.

Rozlišují se tyto funkce mezd:

reprodukční - mzdy kompenzují cenu práce, čímž zajišťují její účast přímo na

výrobním procesu a na trhu práce;

stimulující - mzdy povzbuzují zaměstnance ke zvyšování nákladů práce srovnáním odměny práce s množstvím a kvalitou vynaložené práce;

regulace - poptávka na trhu práce ovlivňuje úroveň mezd a druhá - na ceny spotřebního zboží a služeb;

sociální - mzdy zajišťují minimální dostatečné podmínky a životní úroveň pracovníků a jejich rodin.

V současné době žádná z těchto funkcí není v Rusku prakticky vykonávána a v tomto smyslu lze hovořit o ztrátě mezd jejich role jako ekonomické kategorie.

Mzdy jsou nejdůležitější součástí systému odměňování a pobídek, jedním z nástrojů ovlivňujících produktivitu zaměstnance a zaměstnanců.

Motivační mechanismus by měl být z hlediska použitých prostředků značně různorodý, což poskytuje silný efekt, jehož výsledkem je zvýšení produktivity práce, snížení nákladů a v důsledku toho zvýšení zisku a zvýšení blahobytu. pracovníků.

Správně zvolený a systematizovaný seznam motivačních faktorů nejen výrazně zlepší výsledky podniku, ale také zlepší psychické klima v týmu, dosáhne rozumné kombinace strategie rozvoje podniku a potřeb a zájmů zaměstnanců.

Na základě chápání motivu jako vnitřní motivace a podnětu jako motivace vnější se rozlišují pojmy motivátory a stimulanty.

Motivátory jsou vnitřní pobídky, které nutí člověka dělat určité věci, chovat se určitým způsobem.

Stimulanty jsou vnější pobídky a často donucovací důvody, které nutí zaměstnance plnit své povinnosti. Charakteristickým stimulem jsou mzdy a materiální odměny. Poměrně často se nazývá motivátor zaměstnance, ale při hlubším zkoumání se ukazuje mylnost tohoto názoru (F. Herzberg nepovažoval výdělek za motivátor, ale za hygienický faktor). Zaměstnanci mají tendenci vydělávat více peněz ne pro peníze samotné, ale pro uspokojení materiálních, mocenských a jiných potřeb.

Motivační faktory se obvykle dělí do dvou skupin: peněžní (peněžní) a nepeněžní (nepeněžní).

B. Nelson a P. Economy, korelující materiální a nemateriální pobídky, věnují pozornost zvláštnosti jejich vnímání. Příjem peněžní odměny moderními pracovníky je považován za právo, nehmotný je vnímán jako dar. Systematické (měsíční, čtvrtletní) prémie a další odměňování pracovníci brzy začnou zvažovat část své základní mzdy, zaručený výdělek a tedy i to, na co mají nárok. Úplné nebo částečné zrušení vyplácení bonusů bude vnímáno jako trest se všemi z toho vyplývajícími demotivujícími (tj. ničením motivace) důsledky.

Podle výsledků mnoha studií zaujímají peníze 3. až 7. místo v hierarchii motivů, které povzbuzují zaměstnance k práci. A praktici jsou jednotní v tom, že peníze jsou dostatečně silným motivátorem, ale pouze v případě, že zaměstnanec považuje zaplacení své práce za spravedlivé. Vliv systému materiálních pobídek působících v organizaci na motivaci a pracovní chování zaměstnanců je do značné míry zprostředkován tím, jak spravedlivě je zaměstnanci vnímáno, jak přímo podle jejich názoru souvisí odměňování s výsledky práce. Američtí autoři populární manažerské příručky B. Nelson a P. Economy se zaměřují na spravedlivost mezd a pobídek: "Nic nemůže být tak nespravedlivé jako rovné pobídky pro nerovné pracovníky."

Ruští vůdci se velmi často domnívají, že lidé jsou motivováni k úspěšné práci především mzdou. V tomto ohledu platí, že pokud firma nemůže platit velké peníze, lidé většinou pracují „našmrncovně“ a vedení si s tím potrpí a tento stav odůvodňuje omezením finančních prostředků.

Zaměstnanec musí vidět souvislost mezi výsledky své práce a odměnou, aby peníze motivovaly. Vědci M. Magura a M. Kurbatová o tom píší, že „motivační efekt forem odměňování používaných v organizaci je tím vyšší, čím silnější jsou spojeny jak s reálným výkonem jednotlivých zaměstnanců, tak s výsledky dosaženými útvarem. a celou organizaci." Mzdové rozdíly by měly odrážet rozdíly v produktivitě a povaze vykonávané práce.

Tento postoj k problému motivace zaměstnanců ze strany managementu je však ovlivněn pro Rusko tradičním zveličováním významu mezd jako hlavního či jediného motivačního faktoru. Existuje také zvláštní, ryze ruský postoj samotných zaměstnanců k penězům, který je vyjádřen v názoru, že peníze by měly platit za to, že jsou v práci.

Není žádným tajemstvím, že v myslích ruských dělníků existují dva postoje: „Peníze platí“ a „Peníze vydělávají“. Nyní mluvíme o převládání prvního postoje: "Peníze platí." Tento postoj se bohužel projevuje nejen u zralých, ale i u mladých pracovníků. Ale druhá instalace „Peníze se vydělávají“ se mezi ruskými dělníky ještě úplně nestala populární.

Postoj dostávat peníze za to, že jsem v práci, je zjevně dědictvím sovětské éry. Je to však ona, kdo vytváří první rozpor v cílech managementu a očekávání zaměstnanců: zaměstnanci chtějí být placeni a manažeři chtějí, aby zaměstnanci vydělávali.

Mezi cíli managementu a očekáváním zaměstnanců je i druhý rozpor: management chce platit co nejméně, ale zároveň, aby zaměstnanci pracovali co nejlépe, a zaměstnanci chtějí, aby management platil co nejvíce, ale žádejte od nich co nejméně.

Rozvoj a implementace spravedlivého a pro organizaci a zaměstnanců spravedlivého a vhodného systému odměňování za vykonanou práci může být důležitým faktorem pro zvýšení úrovně loajality a tím i pracovní motivace zaměstnanců a zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti zaměstnanců. organizace jako celku.

Aby se zvýšila míra spravedlnosti mezd, odborníci navrhují následující:

identifikace a eliminace faktorů, které snižují spokojenost zaměstnanců se systémem materiálních pobídek k práci;

zvýšení informovanosti zaměstnanců o způsobu výpočtu výše hmotné odměny;

identifikace možné nespravedlnosti v odměňování a její obnova v průběhu osobních kontaktů s podřízenými;

sledování situace na trhu práce a úrovně odměňování těch profesních skupin, se kterými se mohou zaměstnanci srovnávat, a včasné změny systému odměňování.

V souladu s Čl. 132 zákoníku práce Ruské federace je výběr forem a systémů mezd, stanovení její úrovně a diferenciace v kompetenci podniků a organizací. Stát reguluje pouze minimální mzdu, podmínky a postup její valorizace a také systém zdanění individuálních pracovních příjmů.

Dosud jsou na federální úrovni stanoveny pouze podmínky pro odměňování zaměstnanců rozpočtových, především sociálních a kulturních sektorů, ale tyto funkce již prakticky přešly na kraje (subjekty federace).

Lze tedy konstatovat, že stát důsledně prosazuje politiku opouštění obecné státní regulace mezd, a tedy i jednotných principů řízení motivace k práci. Tento přístup odpovídá obecné logice ekonomických reforem. Ale přesto je třeba mít na paměti, že tržní mechanismy, které nejsou „vyhlazeny“ státní regulací a efektivní sociální politikou, dávají vzniknout neoptimálnímu systému motivace.

2 Podstata, principy a způsoby organizace odměňování v podniku

Podniky jakékoli formy vlastnictví v moderních podmínkách vynakládají značné náklady spojené s personálem - jedná se o mzdy za odpracované a neodpracované hodiny, různé druhy kompenzačních plateb stanovených zákonem nebo z iniciativy organizace, motivační a sociální platby atd. obecně tvoří celkovou odměnu zaměstnancům organizace. Podíl finančních prostředků určených na odměňování zaměstnanců tvoří významnou část celkových výdajů organizace.

Hlavním úkolem organizace mezd je učinit mzdy závislé na množství a kvalitě pracovního příspěvku každého zaměstnance a tím zvýšit stimulační funkci příspěvku každého zaměstnance.

Organizace mezd zahrnuje:

stanovení forem a systémů odměňování zaměstnanců podniku;

stanovení kritérií a stanovení příplatků za jednotlivé výkony zaměstnanců a specialistů podniku;

rozvoj systému oficiálních platů zaměstnanců a specialistů;

vývoj ukazatelů a systém bonusů pro zaměstnance.

Na podstatu odměňování personálu jako předmětu řízení v organizaci nepanuje jednota názorů.

Podle Mamazanova B.G. nebylo donedávna v tuzemské manažerské praxi zvykem mluvit o mzdovém managementu, ale pouze o jeho organizaci.

Samotná organizační opatření však nestačí. Je nesmírně důležité zajistit řízení tohoto procesu, zahrnující kromě organizace i další řídící funkce – plánování, účetnictví a kontrolu atp.

Proces odměňování je třeba považovat za organizaci mzdového managementu - navrhování systému odměňování, organizování mzdové agendy, analýza mzdového fondu a odměňování personálu obecně atd. Při tomto přístupu je předmětem řízení mzda a její součásti - základní (platová) složka, příplatky a příspěvky kompenzačního a motivačního charakteru.

V sociálně-ekonomické politice podniku zaujímají problémy organizace práce jedno z předních míst. Praktická realizace opatření ke zlepšení organizace práce by v praxi měla být založena na dodržování řady mzdových zásad, které jsou prezentovány na obrázku 1,

Obrázek 1 - Principy organizace odměňování v podniku

Z požadavků ekonomických zákonů lze formulovat systém zásad pro organizaci mezd, včetně:

principu platby podle nákladů a výsledků. Diferenciace mezd se tvoří pod vlivem objektivních a subjektivních kritérií. Objektivní kritéria určují odstupňování tarifních sazeb podle stupně náročnosti práce a kvalifikace výkonných umělců, rozdíly ve mzdových tarifech podle výše příplatků za pracovní podmínky, jakož i z důvodu územních rozdílů ve mzdách a zavedených sociálních záruk. . Spolu s tím mohou být zohledněny další okolnosti pracovní činnosti. Tato diferenciační kritéria jsou regulována působením tržních mechanismů, společensko-politických faktorů a schopností podniku, které tvoří spodní a horní hranici mzdové úrovně. Druhá úroveň kritérií je subjektivní (v závislosti na konkrétním zaměstnanci), mezi které patří míra náročnosti jednotlivé práce a její výsledky. V každém podniku je důležité uplatňovat zásadu spravedlivé diferenciace mezd a zamezit deformacím ve vývoji a zlepšování systémů odměňování a prémií, tedy při stanovování jejich absolutní a relativní výše;

princip zvyšování úrovně mezd na základě růstu efektivnosti výroby, který je dán především působením takových ekonomických zákonů, jako je zákon zvyšování produktivity práce, zákon rostoucích potřeb. Z toho vyplývá, že růst mezd dělníka by měl být prováděn pouze na základě zvyšování efektivity výroby;

princip předstihu růstu produktivity společenské práce ve srovnání s růstem mezd, který vyplývá ze zákona o zvyšování produktivity práce. Tento princip má zajistit potřebnou akumulaci a další rozšiřování výroby. Uplatňování tohoto principu umožňuje podnikům harmonickou interakci s ostatními sektory a přispívá k progresivnímu rozvoji národního hospodářství;

princip materiálního zájmu na zvyšování efektivity práce vyplývá ze zákona zvyšování produktivity práce a zákona hodnoty. Je nutné nejen zajistit hmotný zájem na určitých výsledcích práce, ale také zainteresovat zaměstnance na zvyšování efektivity práce. Implementace tohoto principu do organizace mezd přispěje k dosažení určitých kvalitativních změn v práci celého ekonomického mechanismu. Zaměstnanec přitom bude nejen kvalitně vykonávat své povinnosti a dobře pracovat za zaručenou mzdu, ale bude mít chuť ukázat maximum svých schopností, talentu a dalších osobních vlastností pro zvýšení ziskovosti a ziskovosti.

Mzda v podniku je odměna za práci najatou na základě pracovní smlouvy nebo smlouvy o poskytování služeb. Mzdový systém udává, jak je organizován - čas, úkolová práce nebo bonus. Způsob odměňování je způsob implementace systému odměňování, popisuje přístup k jeho aplikaci.

Obrázek 2 - Základní principy odměňování v podniku

Ve mzdách jsou patrné známky diferenciace v závislosti jak na požadavcích, tak na výsledcích výrobní činnosti. Část mzdy je určena metodami souhrnného a analytického hodnocení, které jsou uvedeny na obrázku 2. Obsah hodnocení spočívá ve stanovení úrovně pracovní náročnosti v kvalitativním smyslu, převedení na relativní kvantitativní ukazatele a korelaci se základními mzdovými sazbami.

Při celkovém hodnocení jsou požadavky pracovního systému na zaměstnance posuzovány jako celek, přičemž musí existovat popis těchto požadavků a jejich soulad s určitou hodnostní nebo tarifní skupinou.

3 Hlavní formy a systémy odměňování používané v podniku v moderních podmínkách

V současnosti je s ohledem na rozmanitost forem organizace právnických osob a mzdových systémů (tarifní, beztarifní atd.) problematika mezd v organizacích upravena různými způsoby. Zaměstnavatel však musí v každém případě vycházet z norem zákoníku práce Ruské federace.

Nejprve je nutné odkázat na článek 135 kodexu. Stanoví, že mzdové systémy, tarify, platy, různé druhy plateb pro zaměstnance organizací, které nemají rozpočtové nebo smíšené financování, jsou stanoveny kolektivními smlouvami, smlouvami, místními předpisy organizací, pracovními smlouvami. Pro zaměstnance pracující v organizacích financovaných z rozpočtů existuje zvláštní postup stanovení mzdového systému - je plně upraven na úrovni legislativy (spolkové, krajské a obecní).

Vzhledem k tomu, že pracovněprávní legislativa poskytuje organizacím a jednotlivým podnikatelům v různých oblastech podnikatelské činnosti právo samostatně volit a zavádět mzdové systémy pro své zaměstnance, zaměříme naši pozornost na mechanismus zavádění mzdových systémů v této oblasti.

V moderních podmínkách podniky využívají různé formy a systémy odměňování (obr. 3), nejrozšířenější jsou však dvě formy odměňování: úkolové a časové.

Zaměstnavatel tedy při výběru mzdového systému musí především určit způsob účtování mzdových nákladů zaměstnanců. Existují dva hlavní způsoby:

v poměru k odpracovaným hodinám;

úměrně počtu výrobků správné kvality vyrobených zaměstnancem nebo jím prováděných operací.

V prvním i druhém případě musí zaměstnavatel pamatovat na dodržování pracovní doby stanovené pracovněprávními předpisy.

V závislosti na tom, která z metod účtování nákladů práce je brána jako základ pro výpočet mezd, existují dvě hlavní formy mezd: časová a úkolová. Spolu s tím může být kterýkoli z těchto systémů doplněn o bonusový systém odměňování, a proto každá z forem odměňování umožňuje využití několika dalších systémů.

Obrázek 3 - Formy a systémy odměňování

U časových mezd se používá první způsob účtování mzdových nákladů zaměstnance, a proto se jeho mzda odvíjí od skutečně odpracované doby a jeho tarifní sazby či platu. Pro výpočet mezd se tedy používá následující vzorec:

ZP = S × T, (1)

kde, ZP - mzdy;

C - tarifní sazba za jednotku času;

T je skutečný odpracovaný čas.

Kusová mzda, využívající druhý způsob účtování mzdových nákladů, činí mzdu zaměstnance závislou na množství a kvalitě vyrobených výrobků (prováděných operací). Mzdy v takovém systému se vypočítávají pomocí kusových sazeb:

ZP = R K, (2)

kde, ZP - mzdy;

R - kusová sazba za jednotku výkonu (provedená práce, služby);

K - počet vyrobených výrobků (provedené práce, služby)

Podrobněji v tabulce 1 jsou formy mzdových systémů na základě času a práce na zakázku považovány za nejvhodnější pro podnik jakékoli formy vlastnictví.

Tabulka 1 - Formy a systémy odměňování

Forma vypláceníHlavní charakteristika Dokumenty používané ve mzdové agendě123 Pracovní výkaz Časový bonusPodmínky kolektivní smlouvy (smlouva, ustanovení o prémiích podniku) stanovují procentní náhradu (měsíční nebo čtvrtletní prémie) k měsíční nebo čtvrtletní mzdě - Osobní karta zaměstnance - Pracovní výkaz - Kolektivní smlouva - Pracovní smlouva (smlouva) - Ustanovení o odměnách Kusová mzda se vypočítává na základě předem stanovené výše úhrady za každou jednotku kvalitní práce nebo vyrobených výrobků Kusové sazby (poměr hodinové ( denní) sazba, sazba odpovídající kategorii vykonávané práce, k hodinové (denní) sazbě výkonu Pokračování tabulky. 1123Přímá kusová práceVýdělek je stanoven předem stanovenou sazbou za každou jednotku vyrobených výrobků příslušné kvality - Zakázka na kusovou práci (udává výkon a skutečnost, že práce byla provedena) - Sazby za kus Progresivní kusová produkceVýkon pracovníka v rámci stanovené počáteční sazby (základu) se platí v základních (nezměněných) sazbách a veškerý výkon nad původní sazbu - při zvýšených kusových sazbách - Zakázka na kusové práce - Kusové ceny u výrobků vyráběných v normě a nad normu plnění a přeplnění stanovených ukazatelů práce - Zakázka na kusové práce - Zakázka (zakázka) na výplaty bonusů Výše ​​platby za vykonanou práci se nestanovuje za každou operaci provedenou samostatně, ale za celý rozsah prací - Úkol akordu - Časový rozvrh za zúčtovací období Nepřímé kusové práce Částka výdělku (zpravidla pomocných dělníků) je přímo závislá na výsledcích práce hlavních pracovníků, kterým obsluhují - Výbava obchodu (výzbroj jednotky) ke splnění úkolu - Tarif, sazba (plat) hlavního zaměstnance - Pracovní výkaz

Časové mzdy se zpravidla používají pro zúčtování se zaměstnanci řídícího personálu, zaměstnanci pomocných a obslužných odvětví, tedy se zaměstnanci takových profesí nebo vykonávajícími takové práce, jejichž kvantitativní posouzení je nemožné nebo pracné. Časová mzda se využívá i v případech, kdy pro žádný typ práce neexistují zavedené normy nebo je účtování takové práce extrémně obtížné. Časová forma placení se používá i k odměňování pracovníků, pokud nemohou přímo ovlivnit výrobu (automatické linky, flexibilní automatická výroba, instrumentální procesy) a podnik má vysoké požadavky na kvalitu výrobků.

Kusové mzdy jsou běžné v průmyslu, stavebnictví, dopravě a spojích, spotřebitelských službách, kde byly vyvinuty normy pro mzdové náklady a mzdy podle druhu práce a je možné přesně vypočítat objem vyrobených výrobků a poskytovaných služeb. Takový platební systém vytváří přímou souvislost mezi mzdou a konečnými výsledky výroby a přispívá k efektivnímu využívání pracovních a finančních zdrojů.

Kusová mzda se používá zpravidla v zaměstnáních s vysokým podílem manuální práce, kde lze práci přidělovat (s dostatečnou přesností pro stanovení norem času a výkonu). Zavedený přídělový systém a přesné účtování výroby, stejně jako kontrola nad kvalitou výrobků, jsou nejdůležitějšími podmínkami pro využití mzdových prostředků za kusové práce.

V podmínkách odměňování podle tarifů a platů je poměrně obtížné zbavit se nivelizace, překonat rozpory mezi zájmy jednotlivého pracovníka a celého týmu.

Za možnou možnost zlepšení organizace a stimulace práce považujeme bezcelní mzdový systém, který našel uplatnění v mnoha podnicích při přechodu na tržní ekonomické podmínky.

Při beztarifním mzdovém systému je mzda všech zaměstnanců podniku, od ředitele až po dělníka, podílem (koeficientem) zaměstnance na mzdovém fondu (mzdovém listu) nebo celého podniku, případně samostatnou jednotkou. Po určení konkrétní hodnoty jeho koeficientu pro každého zaměstnance (pracoviště) můžete vypočítat výši mzdy pomocí následujícího vzorce:

(3)

kde, ЗПi - mzda i -tého dělníka, rub.;

Ki - koeficient tého pracovníka;

∑Ki - součet koeficientů pro všechny zaměstnance;

FOT - množství finančních prostředků přidělených na mzdy.

Při stanovení konkrétní hodnoty pro každou skupinu pracovníků jsou vypracována jejich vlastní kritéria. Za těchto podmínek závisí skutečná výše mzdy každého zaměstnance na řadě faktorů:

kvalifikační úroveň zaměstnance;

koeficient pracovní účasti (KTU);

skutečně odpracované hodiny.

Vazba tohoto systému odměňování na jeho výsledek je zřejmá, ale bez ohledu na to, jak lákavá je vyhlídka na použití tohoto systému, je důležité vzít v úvahu následující. Charakteristickým rysem beztarifního mzdového systému je, že skutečnost, že byl zaměstnanci přidělen určitý kvalifikační stupeň, neznamená, že mu byla stanovena přiměřená sazba nebo plat. Beztarifní systém odměňování staví výši mzdy zaměstnance plně v závislosti na konečných výsledcích práce pracovního kolektivu (divize, oddělení atd.). Konkrétní výše odměny zaměstnanci tedy není předem známa, což odlišuje beztarifní systém od tarifního (časového) či kusového, kde zaměstnanec zná velikost své sazby nebo kusové sazby a může si vypočítat výši mzdy pro budoucí období. Při beztarifním mzdovém systému se zaměstnanec přirozeně cítí materiálně méně chráněn, což nepřispívá k jeho loajalitě zejména k firmě a stabilitě pracovněprávních vztahů obecně.

Při aplikaci beztarifního systému by navíc zaměstnavatel neměl zapomínat na minimální mzdu. Obecně je použití bezcelního systému práce poměrně pracné, protože vyžaduje vytvoření systému zásad a kritérií pro určování koeficientů zaměstnanců, výsledků práce pracovního kolektivu a jejich stanovení v místním prostředí. regulačního zákona a udržování personálu zaměstnanců zapojených do komplexních výpočtů mezd. Pro jednotlivé podnikatele se proto použití tohoto systému jeví jako nevhodné.

Pochopení provozních potíží se odráží v pozorování, že neexistuje „dokonalý mzdový systém“ a ve standardních pohledech na výhody a nevýhody spojené s různými systémy odměňování. Tabulka 2 poskytuje přehled manažerských výhod a nevýhod spojených se třemi hlavními mzdovými systémy diskutovanými výše.

Tabulka 2 - Systémy odměňování: výhody a nevýhody

Kompenzační systém Výhody Nevýhody Časově orientovaný - Jednoduchý a levný systém regulace efektivity/výkonu - Snadno srozumitelný pro zaměstnance; - Model předvídatelných/stabilních výdělků zaměstnanců - Málo oborových sporů Omezené příležitosti odměňovat zlepšení výkonu Kusová práce - Vysoké pobídky pro úsilí - Nízké jednotkové výrobní náklady, sdílené režijní náklady - Vyšší výdělky pro výrobní zaměstnance - Nízká potřeba dohledu Trend změny mezd Problém s kompenzací za ne -výrobní zaměstnanci Problém s fixní sazbou Ztráta kvality Odolnost vůči lepším pracovním postupům Bezcelní metoda odměňování kvalit, které nejsou odměňovány v jiných systémech Metody pro výpočet bonusů pro zaměstnance, jejichž práci nelze snadno měřit Obtíže při definování kritérií výkonu pro některé zaměstnance Subjektivita hodnocení Podkopávání týmové práce

Povaha „výhod“ a „nevýhod“ uvedených v tabulce strukturálně ukazuje silné a slabé stránky různých typů systémů odměňování, obvykle z manažerského hlediska. K těmto seznamům přispěly akademické studie, které ukazují, jak, kdy a kde mohou v praxi nastat takové provozní potíže a výhody. V posledních letech je například oblíbenost mezd podle individuálního výkonu podpořena zaměřením na související problémy.

4 Zdroje a mechanismy tvorby mzdového fondu podniků

Odměňování zaměstnanců podniku se provádí na náklady a v rámci mzdového fondu zaměstnanců (WFP) podniku. Vychází ze mzdového fondu. Podniky samostatně plánují objem prostředků určených k výplatě zaměstnancům, volí formy a systémy odměňování, vyvíjejí plánovací systém.

Hlavním cílem mzdového plánování je zajistit vysoké konečné výsledky výroby, přímou závislost mezd na objemu práce a zisku.

Prostředky určené na mzdy tvoří mzdový fond (FZP), který se skládá z mzdového fondu (PAYB) a prostředků vyplácených ze zisku. Mzdový fond je součástí ceny výrobků (práce, služby) a je upraven aktuálními regulačními dokumenty, především předpisem o skladbě nákladů zahrnutých do nákladů. Výše prostředků usměrňovaných podnikem ze zisku závisí na výsledcích výrobní a hospodářské činnosti.

Složení mezd. Mzdový fond pro zaměstnance (PAY) zahrnuje následující hlavní prvky:

mzda za skutečně vykonanou práci, vypočtená na základě kusových sazeb, tarifních sazeb a úředních platů v souladu s formami a systémy odměňování přijatými v organizaci;

náklady na výrobky vydané ve formě naturální platby zaměstnancům (její podíl nesmí přesáhnout 20 % z celkové výše mezd);

motivační platby podle systémových ustanovení: prémie za výrobní výsledky, prémie k tarifním sazbám a platům za odborné dovednosti, vysoké pracovní výsledky atd.;

platby vyrovnávacího charakteru související se způsobem práce a pracovními podmínkami, mezi něž patří: příplatky a příplatky k tarifním sazbám a platům za noční práci, práci přesčas, za kombinování povolání, za práci ve ztížených, škodlivých, zvláště škodlivých pracovních podmínkách apod. d.;

náklady na energie, stravu a výrobky poskytované zaměstnancům bezplatně v souladu s platnými právními předpisy, jakož i bezplatné bydlení (výše peněžní náhrady za poskytnutí bezplatného bydlení, energie, strava atd.);

výplata v souladu s platnou legislativou řádné (roční) a dodatkové dovolené (náhrada za nevyčerpanou dovolenou), zvýhodněné hodiny pro mladistvé, přestávky v práci matek na krmení dítěte, jakož i doba spojená s lékařskými prohlídkami, plněním veřejných povinností ;

platby v důsledku regionální regulace mezd, včetně těch, které jsou založeny na regionálních koeficientech a koeficientech za práci v pouštních, bezvodých a vysokohorských oblastech;

mzdové bonusy stanovené zákonem za nepřetržitou pracovní zkušenost v regionech Dálného severu a dalších regionech s náročnými přírodními a klimatickými podmínkami;

další platby a příspěvky související s mzdovými náklady v souladu s daňovým řádem Ruské federace (článek 255).

Mzdové plánování zahrnuje:

plánování mezd; plánování průměrné mzdy.

Výchozí údaje pro plánování mzdového fondu jsou:

výrobní program; počet zaměstnanců podle kategorií; aktuální tarifní systém; pracovní normy; ceny produktů, podrobnosti; personální zajištění; aplikované formy a systémy mezd; pracovní právo.

Stanovení prostředků na odměňování probíhá na základě plánovaného počtu zaměstnanců a stanovených úředních platů (tarifních sazeb), které zohledňují minimální mzdu a kategorii zaměstnance podle jednotné tarifní stupnice.

Plánování mzdového fondu v podniku lze provést pomocí následujících metod:

podle dosažené výše základního mzdového fondu;

na základě průměrné mzdy;

normativní;

prvek po prvku (metoda přímého počítání).

Plánování mezd podle dosažené výše základního mzdového fondu. Tato metoda vychází ze základního mzdového fondu, plánovaného tempa růstu výroby, plánovaného snížení počtu a průměrné roční mzdy jednoho zaměstnance v plánovacím období:

FOT pl = FOT × NA op +E h × RFP St (4)

kde, FOT - základní mzdový fond;

NA op - plánované tempo růstu objemu výroby;

E h - plánované zmenšování;

RFP St - průměrná roční mzda jednoho zaměstnance v plánovaném období.

I když je tato metoda v praxi široce používána, má velkou nevýhodu: všechny iracionální výplaty mezd, ke kterým došlo v základním roce, jsou převedeny do plánovaného fondu, proto necílí tým na efektivní využití lidské práce.

Plánování mezd na základě průměrné mzdy. Tato metoda vychází z plánovaného počtu zaměstnanců podle kategorií a plánované průměrné mzdy jednoho zaměstnance v této kategorii:

FOT= Σ H cn × ZPS (5)

kde, H cn - plánovaný počet zaměstnanců podle kategorií

ZPS - plánovaná průměrná mzda jednoho zaměstnance této kategorie.

ZPS = ZP b × NA sn (6)

kde, RFP b - dosažená výše mzdy zaměstnance i-té kategorie, rub.;

NA sn - plánovaný koeficient růstu průměrné mzdy i. kategorie pracovníků.

Tato metoda je přesnější, náročnost její aplikace je spojena s náročností zdůvodňování plánované výše mezd.

Normativní metoda plánování mzdového fondu.

V současné době existují dvě varianty normativní metody: úrovňová a přírůstková.

U úrovňové normativní metody se mzda určuje na základě plánovaného objemu produkce (komodita, hrubá) v hodnotovém (pracovním) vyjádření a plánované mzdové sazby za jeden rubl (standardní hodinu) produkce:

FOT = OP × H sn (7)

kde OP je objem výstupu (komodita, hrubý) v hodnotovém vyjádření (práce);

H sn - plánovaná norma mezd za jeden rubl (normohodinu) objemu výroby.

H sn = FOT b × (1+ ∆ ZP) / (OP b × (1+ ∆ PT)) (8)

kde, FOT b - mzdový fond v základním období minus relativní přečerpání;

OP b - skutečný objem výroby základního roku, rub. nebo standardní hodiny;

Δ ZP - plánované celkové zvýšení průměrných mezd ve vztahu k základnímu období,%;

Δ PT - plánované zvýšení produktivity práce,%.

Růst průměrných mezd ( Δ ZP) se určuje podle vzorce:

Δ RFP= Δ pá × H h (9)

kde, N h - tempo růstu v % průměrné mzdy na jedno procento zvýšení produktivity práce.

Použití této metody vyžaduje stabilní standardy.

Přírůstková normativní metoda je založena na normě růstu mezd na jedno procento přírůstku objemu výroby (N sn ):

FOT= FOT b + (Δ OP × Δ H sn × FOT b )/100 (10)

Tato metoda se na rozdíl od výše uvedeného vyznačuje velkým stimulačním účinkem a je široce používána v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou.

Normativní metody se v domácí praxi poměrně aktivně používají.

Metoda prvek po prvku (metoda přímého účtu) umožňuje jeho podrobný výpočet každého článku plánovaného mzdového fondu zvlášť podle kategorie:

FOT= Σ ZPi pl × Chi pl (11)

kde, ZPi pl - průměrný roční plat jednoho pracovníka;

Chi pl - plánovaný počet, i-tá kategorie personálu, osob.

Plánování mezd hlavních výrobních pracovníků zahrnuje přidělování základních a dodatečných mezd.

Základní mzda pracovníků zahrnuje přímé mzdy a prémie v souladu s platnou prémiovou úpravou.

Dodatečné mzdy zahrnují různé platby stanovené pracovněprávními předpisy.

Jak již bylo uvedeno výše, kromě mezd jsou součástí mezd i platby z fondu spotřeby, který se tvoří z čistého zisku podniku. Velikost fondu spotřeby a směr jeho použití jsou stanoveny ve finančním plánu. Obvykle je část spotřebního fondu směrována na mzdy a zbytek je převeden do dispozice managementu a je použit ke stimulaci zaměstnanců podniku. Při plánování průměrné mzdy se průměrná mzda určuje podle kategorií personálu. Jsou zde průměrné hodinové, průměrné denní, průměrné měsíční (průměrné roční) mzdy. Každý z nich je určen vydělením odpovídajícího plánovaného fondu počtem odpracovaných hodin, člověkodnů, průměrným počtem zaměstnanců.

Průměrná mzda může být také určena výpočtovou a analytickou metodou na základě jednotlivých faktorů:

zvýšení minimální mzdy;

měnící se pracovní podmínky;

snížení ztráty pracovní doby;

růst produktivity práce;

změna proporcí určitých kategorií atp.

Pro každý faktor je příslušný index vypočítán samostatně. Kumulativní vliv všech faktorů je určen vynásobením těchto indexů.

Při plánování mezd je nutné zajistit předstihový růst produktivity práce ve srovnání s růstem mezd.

Koeficient odrážející poměr tempa růstu produktivity práce (PT) a průměrných mezd (ZPsr) je určen vzorcem:

Ó =L pá /L RFP >1 (12)

Pro splnění tohoto úkolu by podniky měly maximálně využít všechny rezervy ke zvýšení produktivity práce. V důsledku toho je stanoveno možné zvýšení mezd na 1% zvýšení produktivity práce.

Získané plánované ukazatele počtu zaměstnanců a mzdového fondu nám umožňují provést ověřovací výpočet souladu předpokládaných údajů s objemem činnosti v plánovaném období: obchodovatelné produkty, mzdy, průměrný stav, produktivita práce, průměr plat a jejich poměr.

Ó =L RFP /L PL <1 (13)

Poměr přírůstků produktivity práce a průměrných mezd by měl potvrdit správnou oprávněnost plánovaných ukazatelů.

5 Metodika analýzy mezd

Analýza mzdového fondu se provádí podle stejného plánu jako analýza ostatních druhů nákladů: ve srovnání se standardní nebo plánovanou hodnotou nebo ve srovnání s předchozím účetním nebo základním obdobím.

Analýza využití mzdových nákladů (mzdový fond) má řadu funkcí:

1.pro udržení vysokých temp růstu produkce je nutné dobře stimulovat (platit) přímé výrobce;

2.růst mezd by neměl předstihnout růst produktivity práce, jinak se nezvýší efektivnost výroby a tím i rozvoj podniku.

Prvním krokem analýzy je proto analýza vztahu mezi růstem produkce a mezd, mezi produktivitou práce a růstem průměrných mezd.

Průměrná mzda - mzdy vypočtené v průměru na zaměstnance nebo za jednotku odpracované doby. Vypočítá se tak, že se mzda vydělí průměrným počtem zaměstnanců nebo počtem skutečně odpracovaných člověkohodin za určitá časová období - hodina, den, týden, měsíc, čtvrtletí, od začátku roku, rok.

Vzorec se tedy odehrává:

= (14)

kde FOT - mzdový fond, tj. počet zaměstnanců ČR vynásobený průměrnou mzdou RFP;

CH - počet zaměstnanců.

Změnu průměrného výdělku pracovníků za dané časové období (rok, měsíc, den, hodinu) charakterizuje jeho index (I RFP ):

RFP = (15)

Kde, ZP 1 - průměrná mzda za vykazované období;

RFP 0 je průměrná mzda v základním období.

Index produktivity práce (I pá ):

já pá = (16)

Poměr tempa růstu produktivity práce a průměrných mezd neboli předstihový faktor (K op ) se počítá takto:

Absolutní odchylka ∆PHOT břišní svaly se zjišťuje porovnáním skutečně použitých prostředků na mzdy F s plánovanou výplatní páskou mzdového fondu pl obecně pro podnik, výrobní jednotky a kategorie zaměstnanců:

∆FOTO břišní svaly = FOT F - FOT pl (18)

Pokud je požadovaná hodnota kladná, dojde k absolutnímu překročení nákladů, pokud je záporná, k absolutním úsporám.

Je však třeba mít na paměti, že absolutní odchylka sama o sobě necharakterizuje použití mzdového fondu, neboť tento ukazatel je stanoven bez zohlednění míry plnění plánu výroby.

Relativní odchylka Δ FZP rel vypočítaný jako rozdíl mezi skutečně naběhlými mzdami F a plánovaný fond, upravený o koeficient plnění plánu výroby výrobků K vp .

V tomto případě se upravuje pouze pohyblivá část mzdového fondu, která se mění úměrně s objemem výroby (například mzdy dělníků v kusových sazbách, odměny dělníkům a řídícím pracovníkům za výsledky výroby a výše dovolenou odpovídající podílu variabilních mezd).

Stálá část mezd se s nárůstem nebo poklesem objemu výroby nemění (mzdy pracovníků v tarifních sazbách, mzdy zaměstnanců na platech, všechny druhy příplatků, mzdy pracovníků v neprůmyslových odvětvích a odpovídající výši dovolené).

Relativní odchylka ve mzdovém fondu s přihlédnutím k plnění plánu výroby:

Δ FOT rel = FOT F - FOT ck = FOT F - (FOT čtvercový pruh .× NA vp +FOT čtvercový příspěvek .) (19)

Kde, Δ FOT rel - relativní odchylka ve mzdovém fondu;

FOT F - skutečný mzdový fond;

FOT ck - mzdový fond plánovaný, upravený o koeficient plnění plánu výkonu;

FOT čtvercový pruh . a výplatní páska čtvercový příspěvek . - variabilní a konstantní výši plánovaného mzdového fondu;

NA vp - koeficient plnění plánu výkonu.

Analýza využití mzdového fondu se provádí ve dvou směrech: podle typů plateb a v kontextu hlavních kategorií zaměstnanců. První směr zahrnuje studium složení mzdového fondu podle druhu použití ve srovnání s odhadem a v dynamice ve vztahu k předchozímu roku. Ve druhém směru analýzy využití mezd je vhodné analyzovat realizaci plánu a dynamiku mezd v kontextu hlavních skupin a kategorií personálu.

V procesu další analýzy je nutné určit faktory, které ovlivnily změnu mzdové agendy některých kategorií průmyslových a výrobních zaměstnanců.

Existuje vztah mezi průměrnou úrovní mezd, počtem zaměstnanců a mzdovým fondem. Hodnotu mzdového fondu lze získat jako součin počtu zaměstnanců a průměrné mzdy:

FOT = ČR RFP (20)

kde, CH - počet zaměstnanců;

ZP - průměrná mzda.

Vliv každého faktoru na změnu mezd na změnu mezd je určen těmito dvěma ukazateli:

1.∆FOTO = (ČR

V lednu 2012 bylo do „pilotního“ projektu zavedení NSOT (příloha D) zařazeno 724 vzdělávacích institucí v Moskvě. Mezi těmito institucemi je 267 (36,9 %) veřejných vzdělávacích institucí. Pro srovnávací analýzu byly uvažovány webové stránky 267 vzdělávacích institucí města Moskvy, kontingent, učitelský sbor, místní zákony o NSOT, hodnoty průměrného měsíčního platu učitelů ve 207 školách.

Na základě srovnávací analýzy bylo možné rozdělit všechny státní rozpočtové vzdělávací instituce středních všeobecně vzdělávacích škol v Moskvě (příloha D) (kromě SWAD – žádná veřejná data), zahrnuté do „pilotního“ projektu pro zavedení NSOT. do 3 skupin podle poměru "učitel - žák": 1 skupina (33%) - poměr 1:10; skupina 2 (50 %) - poměr 1:13; skupina 3 (17 %) - poměr 1:16 - 1:15 (příloha E). Nejzajímavější pro další studium je 3. skupina, která je nejméně početná a odráží měřítko, o které naše vláda usiluje http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf strana 15 pro optimální využití finančních prostředků v oblasti vzdělávání (příloha G).

Zvažte tyto vzdělávací instituce. Z hlediska pedagogického sboru mají všechny tyto instituce vysoce kvalifikované učitele: s nejvyšší kategorií - 46,9 % učitelů, s první kategorií - 42,3 % učitelů (Příloha I). Vyznamenaní učitelé na těchto školách - 6,7 % z celkového počtu pedagogických pracovníků a pracovníci honorárního školství - 13,4 %. V těchto vzdělávacích institucích pracuje 20,1 % těch, kteří mají průmyslová ocenění (příloha K). Školy mají v průměru každá 579 žáků a průměrný počet pedagogických pracovníků je 37 osob.

V souvislosti s novým systémem odměňování je důležité, aby si vedení školy udrželo vysoce kvalifikované odborníky, přilákalo mladé učitele, naplňovalo zřizovatelem schválené ukazatele a zajistilo stabilní fungování školy. Například v „pilotních“ školách SEAD pracuje 15 mladých odborníků a 8 postgraduálních učitelů.

Každá škola vypracovala a přijala místní zákony: „Předpisy o NSOT“, „Předpisy o motivační části mzdového fondu“, „Předpisy o zaměstnávání mimo třídu“ a kritéria pro stimulaci různých skupin zaměstnanců vzdělávací instituce.

Právním základem pro zavedení nového mzdového systému je

• * články 29, 41 zákona Ruské federace „o vzdělávání“,
• * část 2 článku 26.14. Federální zákon N 184-FZ „O obecných zásadách organizace zákonodárných (reprezentativních) a výkonných orgánů státní moci subjektů Ruské federace“, článek 144 zákoníku práce Ruské federace,
• * Federální zákon ze dne 8. května 2010 N 83-FZ "O změně některých právních předpisů Ruské federace v souvislosti se zlepšením právního postavení státních (obecních) institucí",
• * Nařízení moskevské vlády ze dne 7. prosince 2010 č. 1050-PP „O akčním plánu pro implementaci federálního zákona ve městě Moskva ze dne 8. května 2010 č. 83-FZ „O změnách některých právních předpisů Zákony Ruské federace,
• * Nařízení vlády Moskvy ze dne 3. srpna 2010 N 666-PP „O schválení jednotných zásad a doporučení pro rozvoj a zavedení NSOT pro zaměstnance veřejných institucí v Moskvě“ ve znění nařízení vlády Moskvy ze dne 28. prosince 2010 N 1088-PP,
• * Nařízení vlády Moskvy ze dne 22. března 2011 N 86-PP "O realizaci pilotního projektu rozvoje všeobecného vzdělávání ve městě Moskva" a nařízení vlády č. 308-PP ze dne 12. července 2011 " O změnách nařízení vlády Moskvy ze dne 22. března 2011 N 86-PP "
• * Nařízení vlády Moskvy č. 455-PP ze dne 28.09.2011 "O změnách nařízení vlády Moskvy ze dne 22. března 2011 č. 86-PP".

Při studiu Předpisů o NSOT všech vzdělávacích institucí lze identifikovat následující obecná ustanovení:

• 1. Obecná ustanovení;
• 2. Tvorba a rozdělení mzdového fondu;
• 3. Kalkulace nákladů na rozpočtovou vzdělávací jednotku;
• 4. Rozdělení stimulační části mzdového fondu.

Každá z těchto škol má svá hodnotící kritéria pro stimulaci práce učitele a vlastní výpočet zvyšujících se koeficientů.

Nový mzdový systém je zaváděn s cílem výrazně zvýšit kvalitu vzdělávání v souladu s moderními požadavky. Hlavním kritériem pro jeho zavedení je zásada co nejúplnějšího souladu platebního systému se skutečným přínosem zaměstnance ke vzdělávacímu procesu.

Podívejme se na dynamiku průměrného platu učitelů na těchto školách. Při srovnání byla použita data za 2,3,4 čtvrtletí roku 2012. V 1. čtvrtletí proběhlo schvalování místních zákonů přijatých na škole. Nejvýznamnější jsou podle nás ukazatele následujících čtvrtletí. Volba tohoto období je dána i tím, že od dubna 2012 došlo ke změně rozpočtového financování, byla provedena oprava výpočtu dotačního fondu pro rozpočtové vzdělávací instituce.

Při analýze průměrných platů učitelů v této skupině škol je vidět, že výplata motivační části mzdového fondu probíhá převážně jednou za 3 měsíce. Měsíční motivační fond činil 10 až 25 % mzdového fondu. Obecně dochází ke zvýšení průměrného platu učitelů.

V průběhu studie byl proveden průzkum mezi učiteli. Sociologický průzkum probíhal od listopadu 2012 do května 2013. Do průzkumu se zapojili učitelé z těchto vzdělávacích institucí: Správní obvod východní (č. 273, 316, 319, 374, 382, ​​​​400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), správní obvod Jižní (č. 546 , 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), SEAD (č. 336, 424, 460, 469, 475, 89,48), SAO (89, 488) 763, 289, 332, 757, 180, 761), SZAO (č. 769).

Průzkumu se zúčastnilo 678 učitelů „pilotních“ škol v Moskvě, ve kterých byl poměr „učitel – student“ 1:15 a vyšší. Mezi respondenty bylo 87 % žen a 13 % mužů. Průměrný věk respondentů byl 43 let. Existují 4 věkové skupiny (Histogram 1):

Sloupcový graf 1 Průměrný věk respondentů

Byly použity dotazníky vypracované katedrou politologie a sociologie Moskevské státní pedagogické univerzity a NISO pro katedru školství města Moskvy Státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání města Moskvy „Pedagogická univerzita města Moskvy“. pro průzkum. Dotazník č. 1 (příloha L) Katedry politologie a sociologie Moskevské státní pedagogické univerzity obsahuje otevřené a uzavřené otázky. Všechny otázky lze rozdělit do skupin:

• 1. otázky, které studují osobnost respondenta;
• 2. otázky zaměřené na prostudování názoru na vzdělávací instituci, kde respondenti působí;
• 3. otázky zaměřené na studium očekávání a postojů k zavedení NSOT;
• 4. otázky zaměřené na zkoumání názorů na negativní a pozitivní účinky NSOT.

Při studiu očekávání učitelů od zavedení NSOT bylo zjištěno, že 100 % respondentů očekávalo zvýšení mezd. Nárůst počtu prací očekávalo 82 % učitelů. Existenci konfliktů s administrativou a v týmu předpokládalo 45 % účastníků průzkumu.

Mezi pozitivní očekávání učitelů patří názor 36 %, že práce se stane zajímavější, ale i obtížnější. 27 % očekávalo, že zavedení NSOT sníží zátěž. 18 % učitelů se vyznačuje pesimistickým pohledem, který je dán nedostatkem pozitivních očekávání při zavádění změn, a 9 % učitelů zaznamenalo nárůst administrativní svévole.

Analýza osobních údajů odhalila pozitivní trendy v očekávání učitelů: zvýšení mezd; zájem o práci; žádný z respondentů nespojoval zavedení NSOT se snížením personálního obsazení a snížením pracovní zátěže, což by se respondenta osobně dotklo.

Byly identifikovány i negativní aspekty očekávání: pesimismus, konflikty, administrativní zvůle a zvýšená administrativa.

V průběhu studie se ukázalo, že ve všech institucích byla podle učitelů vypracována a schválena Pravidla pro motivační platby v týmu. Podle 73 % učitelů byla fáze zavádění NSOT charakterizována schváleným úvazkem každého učitele, který se v průběhu roku neměnil.

Při studiu postoje učitelů k NSOT se ukázalo, že 100 % respondentů věří v nový systém odměňování a 55 % učitelů považuje NSOT za prostředek ke zvýšení mezd a 64 % za pobídku ke zlepšení kvality práce učitele. 54 % učitelů přitom konstatuje, že se vztahy v kolektivu zhoršují, vzestup a rozvoj v týmu pociťuje pouze 37 % dotázaných.

Mezi pozitivními efekty zavedení NSOT považuje 100 % respondentů za nejdůležitější pro učitele zvýšení platů. Lze tvrdit, že toto očekávání od NSOT se nakonec naplnilo. Mezi negativními dopady 80 % učitelů zaznamenalo dodatečnou zátěž při sčítání kritérií, 55 % zaznamenalo konflikty. Zavedením NSOT bylo tedy dosaženo pozitivních i negativních očekávání učitelů.

Při studiu názoru učitelů na znalost místních zákonů vzdělávací instituce na NSOT se ukázalo, že všichni učitelé jsou obeznámeni, ale pouze 82 % respondentů rozumí všemu v přijatých místních zákonech a 18 % ne. porozumět všem ustanovením. 100 % učitelů uvedlo, že vzdělávací instituce vypracovala motivační kritéria pro kvalitu (efektivitu) práce, která znají všichni respondenti. Pouze 92 % učitelů však považuje tato kritéria za spravedlivá.

Všichni učitelé uvedli mezi formami informační podpory zavedení publikace NSOT na webových stránkách, pořádání porad. 45 % respondentů uvedlo jako informační podporu přítomnost zdobených stánků, ale 9 % respondentů se domnívá, že žádná informační podpora neexistuje. Kvalitativní analýza odhalila, že právě těchto 9 % očekávalo nárůst administrativní svévole.

Při vypracovávání místních zákonů o NSOT zaznamenalo 97 % učitelů účast odborů a 3 % učitelů tuto informaci nemá. Vzhledem k účasti odborové organizace na činnosti vzdělávací instituce při zavádění NSOT pouze 2 % respondentů uvedla, že odborová organizace poskytuje pomoc při řešení mzdových problémů. 36 % učitelů se domnívá, že ředitel zajišťuje plnou (komplexní) účast odborové organizace a „transparentnost“ přechodu na NSOT a 64 % učitelů při hodnocení jejich účasti uvedlo, že vše dělají společně s řídící rada.

Studie odhalila, že 6 % respondentů se potýkalo se situací nesprávného vyúčtování. Tento problém byl zjištěn osobně respondenty a následně byl proveden přepočet. Při řešení takových situací se 98 % učitelů bude a bude obracet na správu vzdělávací instituce. Při pohledu na problematiku snižování počtu zaměstnanců zaznamenalo mírné snížení pouze 7 % respondentů.

Dotazník č. 2 (příloha M) vypracoval NISO pro odbor školství města Moskvy GOU VPO města Moskvy „Pedagogická univerzita města Moskvy“, obsahuje otevřené a uzavřené otázky. Tento dotazník sloužil k objasnění otázek týkajících se osobnosti respondentů a také ke zkoumání postoje k implementaci NSOT ve vzdělávací instituci a psychické pohody ve škole.

V průběhu šetření byla upřesněna pracovní zkušenost respondentů (Histogram 2). Mezi dotázanými má 6 % pozici zástupce ředitele a 94 % jsou učitelé. Pozitivní postoj k zohledňování při odměňování zaměstnance vzdělávací instituce nejen objemu absolvované pedagogické zátěže, ale i konkrétních výsledků a kvality práce, byl zjištěn u 64 % respondentů. 20 % dotázaných se domnívá, že systém odměňování ve školství by se měl zaměřit pouze na množství odvedené práce. Pro 16 % respondentů bylo obtížné určit svůj postoj.

Sloupcový graf 2 Pracovní zkušenosti respondentů

Abychom upřesnili názory respondentů na znalost místních zákonů, velikost a postupy provádění motivačních plateb za kvalitu (výkon) práce, byly získány následující výsledky: 50 % respondentů dobře zná, 46 % zná , ale mají pouze obecné představy, 4 % učitelů obeznámila s velikostí a postupem realizace motivačních plateb.

Při studiu názoru na dosažení potřebné jednoznačnosti a objektivity indikátorů se ukázalo, že 25 % respondentů tuto skutečnost popírá a 25 % obtížně odpovídá. To může znamenat, že pouze 50 % učitelů je spokojeno se současnými kritérii vyvinutými a schválenými ve vzdělávací instituci za účelem stimulace zaměstnanců.

Potvrzuje se tak skutečnost, že 36 % učitelů považuje ukazatele kvality práce ve vzdělávacích institucích, které neodrážejí obsah a další znaky činnosti učitelů, a 16 % učitelů bylo obtížné označit tato kritéria za úplná a konzistentní.

Se zavedením NSOT zaznamenalo 100 % respondentů přítomnost informační podpory v podobě zveřejňování místních aktů na webových stránkách, nicméně pouze 59 % respondentů potvrzuje existenci jasného a transparentního postupu pro hodnocení kvality práce a stanovení výše vhodných motivačních plateb učitelům. 18 % učitelů nepovažuje tento postup za jasný a transparentní. To může naznačovat formalitu v procesu hodnocení kvality a přítomnost psychické nepohody v týmu.

Do skutečného řízení školy se zapojují zástupci veřejnosti včetně rodičů, v tomto případě je řízení demokratičtějšího „státně-veřejného charakteru“. K rozhodování o podpoře kvality práce zaměstnanců vzdělávací instituce pracují Rady guvernérů. Z průzkumu vyplynulo, že pouze 6 % respondentů vidí silný dopad na proces hodnocení kvality práce zaměstnanců a 48 % respondentů zaznamenalo poměrně významný dopad. Ukázalo se, že 16 % učitelů se domnívá, že vliv Rady guvernérů prakticky chybí. A pro 30 % účastníků průzkumu bylo obtížné odpovědět.

Nejzajímavější je názor učitelů na stimulaci kvality jejich práce. Na otázku „Stimuluje vás současný systém odměňování (včetně praxe motivačních plateb) osobně ke zkvalitňování vaší profesní činnosti? Kladně odpovědělo 48 % respondentů. 45 % respondentů tento systém odměňování nestimuluje a pro 6 % je obtížné odpovědět.

V průběhu průzkumu byly předloženy následující návrhy na změnu současného systému odměňování ve vaší instituci (včetně motivačních plateb), aby to skutečně přispělo ke zlepšení kvality vzdělávání v instituci 68 % respondentů zaznamenalo zlepšení hodnocení kritéria; 24 % respondentů se domnívá, že je nutné navýšit základní část mzdy; 6 % učitelů se spíše vrací do tarifní stupnice; 1 % - navrhnout revizi platby v malotřídkách a 1 % - zohlednit kvalitu a výsledky vzdělávání.

Ministerstvo školství a vědy podle učitelů - 55 % dokáže odstranit nedostatky v organizaci a zavádění motivačních plateb zaměstnancům ve vzdělávací instituci; okresní odbory školství - 24 %; ředitel školy - 21 %; Rada guvernérů – 18 %; pedagogická rada - 24 %; volený orgán odborové organizace instituce - 6 %; skupina iniciativních pracovníků - 4 %.

Provádění jakýchkoli změn v našem obvyklém životě, bez ohledu na to, jaké aspekty se týkají: osobní, profesní, právní atd., vnáší do našeho blaha určité napětí. Pokud jsou pro nás změny dostatečně výrazné, zažíváme stres, který spouští mechanismus adaptace na nové podmínky. Pokud ale stres některé lidi mobilizuje, zvyšuje se efektivita jejich činnosti, pak má na ostatní opačný účinek: přepětí adaptačních mechanismů může lidskou činnost zcela dezorganizovat. Dostatečně dlouhý nebo intenzivní stres se může stát zdraví nebezpečným.

Pro studium komfortu ve škole bylo v dotazníku č. 2 navrženo 18 výroků, které bylo nutné posoudit na škále četnosti projevů. 84 % učitelů se cítí na svém pracovišti sebevědomě, plně kontroluje množství své práce. 78 % respondentů se domnívá, že je jim dána příležitost získat nové znalosti. 70 % - považují se za užitečné pro školu, věří v odpovědnost svých kolegů. 62 % dotázaných, kteří se průzkumu zúčastnili, uvádí, že je ředitel školy inspiruje a povzbuzuje. 54 % - jsou si jisti, že pravidla a postupy ve škole jsou uplatňovány spravedlivě, říkají, že je práce ve škole baví. Pouze 24 % dotázaných věří, že lidé ve škole jsou otevření a důvěřují si a respektují se. To naznačuje, že téměř ve všech vzdělávacích institucích bylo zavedení NSOT vnímáno jako změna v životě celého týmu a v současné době dochází k adaptaci týmu. Pro úplnější analýzu psychologického klimatu v týmu během organizačních změn je nutné provést další výzkumy psychologů.

Pro identifikaci vztahů mezi kritérii byla provedena korelační analýza, která odhalila následující (Příloha H a Příloha P): přímé významné vztahy mezi počtem studentů a:

• počet učitelů (p = 0,722);
• kvalita ve škole (p = 0,398);
• počet učitelů s nejvyšší kategorií (p = 0,604);
• počet učitelů s kategorií 1 (p = 0,416);
• · průměrný plat učitelů s nejvyšší kategorií (p = 0,450);
• průměrný plat učitelů 1. kategorie (p = 0,467);

mezi počtem učitelů a:

• počet učitelů s nejvyšší kategorií (p = 0,709);
• Počet učitelů 1. kategorie (p = 0,536);

mezi počtem neukončených tříd a počtem učitelů s kategorií 1 (p = 0,479);

mezi kvalitou školního vzdělávání a průměrným platem učitelů 1. kategorie (p = 0,489);

mezi průměrným skóre USE v ruském jazyce a:

• průměrné skóre USE v matematice (p = 0,454);
• · průměrný plat učitelů nejvyšší kategorie (p = 0,460);

mezi průměrným platem učitelů nejvyšší kategorie a průměrným platem učitelů 1. kategorie (p = 0,989).

Mezi kvalitou vzdělávání na škole a průměrným platem učitelů nebyla přímá úměra, což může být způsobeno nedostatkem výzkumných dat. Pro kontrolu spolehlivosti byla provedena regresní analýza (příloha P). Podle koeficientu lineární párové korelace r xy =0,32 byla odhalena přímá závislost mezi těmito faktory (obr. 1).

Rýže. 1

Fisherův F-test potvrzuje spolehlivost odhaleného vztahu (F-fact=4,35, s F-tab=4,09).

Byly uvažovány ukazatele průměrného měsíčního platu učitelů škol přidělených na studium od září 2011 do listopadu 2013 včetně http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics.

Při přechodu na UTS bylo odhaleno výrazné (t-cr. = 53,021) zvýšení průměrného měsíčního platu učitelů z 42 854,42 ± 0,024 rublů (září 2011) na 64 330,86 ± 2 596,60 rublů (září 2012). v době pilotního projektu. Ve srovnání s UTS (září, 2011) dochází k výraznému (t-cr. = 104,081) nárůstu průměrné měsíční mzdy učitelů během NSOT (září 2013) z 42854,42 ± 0,024 rublů na 65546,39 ± 13 rublů. Výrazný (t-kr. = 2,587) trend ke zvýšení průměrného měsíčního platu učitelů z 64 330,86 ± 2 596,60 rublů (září 2012) na 65 546,34 ± 1 379,63 rublů (září 3) byl zaznamenán za období 2013 NS (září). město Moskva. V porovnání průměrného naběhlého platu za leden 2012 a průměrného naběhlého platu učitelů za leden 2013 byl zaznamenán významný (t-kr. = 37,185) od 47 503,69 ± 1 379,63 rublů na 57 600,19 ± 23,71 rublů.

Při studiu ukazatelů průměrného měsíčního platu učitelů bylo zjištěno, že ke zvýšení došlo jak v rámci UTS, tak v pilotním projektu NSOT a nerovnoměrně v období NSOT (příloha T). Je třeba poznamenat, že během období ETS se průměrná pracovní zátěž učitele na hlavní pozici prakticky nezměnila a se zavedením NSOT se průměrná pracovní zátěž prudce mění (příloha D). Byl proveden výpočet průměrného naběhlého platu učitele ve městě Moskva se zatížením 1 sazba pro hlavní pozici. Další analýzou bylo zjištěno, že maximální hodnoty průměrného naběhlého platu učitele připadají na prosinec 2011, březen 2012, červen 2012, září 2012, březen 2013, červen 2013, srpen 2013, což ukazuje na výplatu roční bonus (v UTC) a čtvrtletní pobídkové platby (s NSOT). Významný ukazatel průměrného naběhlého platu učitelů v prosinci 2012 (94984,73 rublů) však nemůže naznačovat výrazné zvýšení platů, protože průměrná pracovní zátěž učitele na hlavní pozici v tomto období činila 2,25 sazby.

Analýza provedeného sociologického výzkumu nám umožňuje vyvodit následující závěry:

• 1. Organizační změny probíhající ve vzdělávacích institucích přispívají k projevům negativních očekávání zaměstnanců v důsledku nedostatečné informovanosti a vzniku konfliktních situací;
• 2. V důsledku nejednotnosti kritérií přijatých v týmu pro stimulaci kvality (efektivity) práce zaměstnance je možné, že ministerstvo školství a vědy potřebuje vypracovat doporučení týkající se kritérií a nástrojů, které jsou základem postup pro uplatňování indikátorů.
• 3. Učitelé mají v zásadě zájem na zvýšení mezd, ale motivační část mzdy nepovažují za dostatečnou pro stimulaci kvality.

Analýza statistického zpracování dat nám umožňuje konstatovat:

• 1. NSOT je mechanismus pro zvyšování kvality vzdělávání ve školách;
• 2. Se zavedením NSOT byl odhalen pozitivní trend ve zvyšování platů učitelů.

480 rublů. | 150 UAH | $7,5", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Práce - 480 rublů, doprava 10 minut 24 hodin denně, sedm dní v týdnu a svátky

Talysheva Julia Nikolaevna Vývoj a implementace efektivního systému odměňování personálu moderní organizace: disertační práce ... kandidát ekonomických věd: 08.00.05 / Talysheva Yuliya Nikolaevna; [Místo ochrany: Nauch.-issled. in-t pracovních a sociálních. pojištění].- Moskva, 2012.- 204 s.: nemoc. RSL OD, 61 12-8/3440

Úvod

1. Teoretické aspekty odměňování pracovníků organizací v moderních podmínkách 13

1.1. Příspěvek ruských vědců k rozvoji teorie a metodologie odměňování zaměstnanců 13

1.2. Systém odměňování v organizaci: charakteristika hlavních prvků a oblastí pro zlepšení 35

1.3. Moderní přístupy ke zlepšení efektivity odměňování zaměstnanců 51

2. Rozvoj a implementace mzdového systému adekvátního úkolům modernizace ekonomiky 67

2.1. Rozvoj strategie a politiky odměňování v moderní organizaci 67

2.2. Srovnávací charakteristiky metodických přístupů k doložení stálé složky mezd zaměstnanců 84

2.3. Zvýšení motivační funkce pohyblivé složky mzdy 103

3. Zlepšení systému odměňování zaměstnanců společnosti metodami tarifní regulace práce a řízení podle cílů (na příkladu as "Státní dopravní leasingová společnost") 118

3.1. Analýza systému odměňování v STLC a hodnocení jeho účinnosti 118

3.2. Optimalizace konstantní části mezd zaměstnanců na základě "Metody vodicích profilových tabulek seno" 131

3.3. Vývoj a implementace bonusového systému odměňování s využitím klíčových ukazatelů výkonnosti... 142

3.4. Vyhodnocení účinnosti nového systému odměňování zaměstnanců na STLC 158

Závěr 163

Seznam referencí 170

Přihlášky 196

Úvod do práce

Relevance výzkumu. Efektivní činnost moderních organizací je do značné míry dána efektivitou práce jejich personálu a efektivním systémem odměňování a motivace personálu. V současnosti je jedinečnou konkurenční výhodou každé organizace její lidský potenciál. Jeho efektivní využití je určeno k zajištění systému personálního řízení, ve kterém zvláštní místo zaujímá rozvoj a implementace systému odměňování. Systém odměňování by měl odpovídat strategickým cílům rozvoje společnosti, vytvářet spolehlivé hodnocení přínosu jednotlivých zaměstnanců a útvarů k dosahování vysokých výsledků, vytvářet podmínky pro zapojení personálu do řešení společných problémů, budovat loajalitu a být vnímán všemi zaměstnanci jako spravedlivé.

Teoreticko-metodologické zdůvodnění, jakož i praktický vývoj a implementace efektivních systémů odměňování a pracovní motivace, které by měly směřovat k řešení problémů modernizace ruské ekonomiky, zajištění kombinace ekonomických a sociálních zájmů a cílů jednotliví zaměstnanci, organizace, její vedoucí představitelé a akcionáři. Jedná se o využití nových přístupů k organizaci odměňování s přihlédnutím ke specifikům činnosti organizace a nashromážděným zkušenostem tuzemských i zahraničních společností v otázkách odměňování.

Stupeň vědeckého rozvoje problému. Teoretické i praktické problémy odměňování a pracovní motivace byly a zůstávají pro svou aktuálnost a praktický význam předmětem výzkumu mnoha předních zahraničních i ruských vědců.

Různé aspekty problému odměňování, odměňování, kompenzace a motivace pracovní činnosti se odrážejí ve vědeckých pracích domácích vědců: Aganbegyan A.G., Babynina L.S., Batkaeva I.A., Batukhtina I.L., Volgina N.A., Gvozdeva N.N., Genkina B.M., Gorelova N.A., Egorshina A.P., Zhukova A.L., Ilyina E.P., Kapelyushnikova R.I.,

Kibanova A.Ya., Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovsky Yu.D., Mazmanova B.G., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V.D., Rudenko G.G., Travina V.V.A. Fedchenko A. , Yakovleva R.A. a mnoho dalších.

Postavení autora ovlivnily i práce zahraničních badatelů jako Alderfer K., Armstrong M., Adams S., Berger D., Berger L., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A ., Mermann E., Milkovich J., Newman J., Ouchi W., Henderson R. a mnoho dalších.

Přes značné množství publikací na toto téma ve vědeckých a odborných periodikách vyžaduje řada teoretických a metodologických aspektů rozvoje efektivních mzdových systémů nové přístupy a jejich rozvoj v důsledku změn sociálně-ekonomických podmínek, komplikaci pracovní činnosti a vztahů v pracovní sféry, zvyšování požadavků na úroveň odborných a osobních kvalit zaměstnanců, rozvoj technologií a metod tvorby mzdové politiky v organizacích různých druhů ekonomické činnosti a forem vlastnictví. Tyto okolnosti jsou zvláště důležité pro organizace ve finančním sektoru, včetně leasingových společností, jejichž vysoká úroveň požadavků na úroveň kvalifikace zaměstnanců implikuje adekvátní odměňování, a to i podle stavu a trendů na trhu práce. Problémy vytvoření efektivního systému odměňování personálu ruských leasingových společností nebyly dosud ve vědeckém výzkumu zohledněny. Většina leasingových a jiných finančních organizací nemá plnohodnotné systémy odměňování a motivace zaměstnanců. Nedostatečné propracování řady teoretických i praktických aspektů vývoje a implementace efektivních systémů odměňování personálu moderních organizací vč. leasingové společnosti, určil výběr tématu a určil cíl, cíle, předmět a předmět výzkumu disertační práce, strukturu a logiku prezentace. Autor se domnívá, že v moderních podmínkách nelze dosáhnout strategických cílů organizačního rozvoje společnosti bez komplexního systému odměňování a pracovní motivace, integrovaného do podnikového systému personálního řízení a podpořeného všemi nástroji personálního řízení (školení, rozvoj, kariéra , atd.).

Studijní obor odpovídá požadavkům specializačního pasu Vyšší atestační komise Ministerstva školství a vědy Ruské federace 08.00.05. "Ekonomika a řízení národního hospodářství (ekonomika práce)" (bod 5.6. Stimulace a odměňování pracovníků; organizace mezd a zajišťování jejího vztahu ke kvalifikaci personálu a efektivitě výroby; reprodukční a motivační funkce mezd).

Účelem studie je vyvinout nové a objasnit stávající metodické přístupy k utváření a praktické implementaci efektivního systému odměňování zaměstnanců společnosti se zaměřením na strategický rozvoj (na příkladu Státní dopravní leasingové společnosti OJSC). K dosažení tohoto cíle si autor stanovil následující úkoly:

prozkoumat teoretické a metodologické základy odměňování pracovníků organizací v moderních podmínkách;

charakterizovat účel hlavních prvků systému odměňování v organizaci a zdůvodnit směry jejich zlepšování na základě analýzy moderních metodických přístupů ke zlepšení efektivity odměňování zaměstnanců;

považovat rysy rozvoje strategie a politiky odměňování v organizaci za nedílnou součást celkové strategie rozvoje organizace s přihlédnutím k požadavkům modernizace ruské ekonomiky;

systematizovat metodické přístupy pro zdůvodnění konstantní (tarifní) a variabilní (pobídkové) složky odměňování pracovníků moderních organizací;

vyvinout algoritmus pro optimalizaci tarifní části mezd zaměstnanců společnosti na základě principů navržených v metodických řešeních Hay Group;

odůvodnit metody rozvoje systému prémií a prémií pomocí klíčových ukazatelů výkonnosti;

Předmětem studia jsou procesy tvorby a implementace efektivního systému odměňování pracovníků moderní organizace. Předmětem studia je souhrn socioekonomických vztahů, které vznikají mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci v procesu vytváření a zavádění efektivního systému odměňování personálu v moderní organizaci.

Teoretickým a metodologickým základem studia byly základní poznatky domácích i zahraničních vědců v oblasti ekonomické teorie a ekonomiky práce, odměňování a motivace pracovní činnosti. V procesu výzkumu se autor opíral o výsledky teoretického a metodologického vývoje týmů z předních ruských ekonomických vědeckých škol, včetně: FGBU „Výzkumný ústav práce a sociálního pojištění“ Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace , Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání „Ruská ekonomická univerzita. G.V. Plechanov, FGBOU VPO Moskevská státní univerzita. M.V. Lomonosov, FGBOU VPO „Státní vysoká škola managementu“, FGBOU VPO „Ruská akademie národního hospodářství a veřejné správy pod prezidentem Ruské federace“, OUP VPO „Akademie práce a sociálních vztahů“.

Studie byla založena na dialektickém přístupu ke studiu zákonitostí utváření a vývoje socioekonomických vztahů v oblasti odměňování a motivace personálu, metodice systémové analýzy. K řešení problémů aplikovaného výzkumu byly použity abstraktně-logické, analytické, statistické a expertní metody, metody ekonomické a maticové analýzy.

Při zpracování disertační práce autor vycházel z regulačních dokumentů Mezinárodní organizace práce, zejména z Úmluv a doporučení MOP o mzdách, hlavních ustanovení Ústavy Ruské federace, zákoníku práce Ruské federace, právních aktů týkajících se na mzdy, sociální ochranu a sociální pojištění občanů Ruska.

Informační-empirická základna výzkumu. K analýze studovaných vztahů a potvrzení obdržených závěrů a návrhů použil autor oficiální, informační a analytické materiály Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace, Ministerstva hospodářského rozvoje Ruské federace, Federální státní statistické služby Ruska (Rosstat); údaje z průzkumů trhu práce a mezd prováděných Federální státní statistickou službou Ruska; informace z otevřeného reportingu ruských a zahraničních společností, včetně přehledů platů specializovaných poradenských společností; statistické a analytické materiály obsažené ve vědeckých publikacích a periodikách; materiály internetových publikací; údaje o řízení a finančním účetnictví JSC "Státní dopravní leasingová společnost"; informace získané autorem při vývoji a implementaci systému odměňování a motivace pracovníků JSC "Státní dopravní leasingová společnost".

Vědecká novinka disertační práce spočívá ve vývoji nových vědeckých a metodických přístupů a praktických doporučení pro utváření systému odměňování a motivace zaměstnanců společnosti, zaměřených na cíle dlouhodobého stabilního rozvoje s přihlédnutím k specifika podnikání v leasingovém sektoru.

Hlavní vědecké výsledky disertační práce předložené k obhajobě a obsahující prvky vědecké novosti:

1. Jsou systematizovány koncepční základy chápání efektivního systému odměňování zaměstnanců společnosti zaměřené na dlouhodobý rozvoj a stabilní růst. Odhaluje se dualistický obsah kategorie „odměna“, ustavuje se vztah mezi pojmy „odměna“ a „mzda“ a provádí se jejich funkční postavení. Navrhuje se rozšířit výčet tradičních funkcí mezd na úkor funkcí odměňování, mezi nimiž je zdůvodněna účelnost vyčlenit investiční, inovační a kompenzační funkce, kterými se dříve jiní výzkumníci zvlášť nezabývali. Je prokázáno, že v souvislosti s rozvojem sociálně-ekonomických vztahů v moderních ekonomických podmínkách jsou tyto funkce schopny efektivně vykonávat mzdu jako širší pojem oproti mzdě.

Jsou identifikovány základní prvky efektivního mzdového systému a identifikovány hlavní směry jejich zlepšování. V důsledku analýzy moderních modelů odměňování bylo zjištěno, že model kompenzačního balíčku, který zahrnuje tarifní část výdělku, kompenzace, pobídky a sociální platby, obojí garantované zákoníkem práce Ruské federace, a další v souladu s místními předpisy společnosti. Je prokázáno, že v rámci modelu kompenzačních balíčků by měla být hlavní pozornost zaměřena na celkové odměňování, jehož jednotlivé prvky umožňují navrhovat flexibilní systémy odměňování v souladu s individuálním přínosem zaměstnance k dosažení cíle organizace, jakož i zohlednění tržní úrovně odměňování. Je doloženo, že model kompenzačního balíčku umožňuje realizovat hlavní výhody navrženého systému odměňování související s dosažením manažerského a motivačního vlivu na organizační chování a pracovní činnost zaměstnanců společnosti.

Je prokázáno, že v podmínkách modernizace ruské ekonomiky a utváření modelu inovačního ekonomického růstu by měl být systém odměňování zaměstnanců společnosti podřízen dosahování cílů inovačního rozvoje organizace. Byla vypracována strategická mapa odměňování pracovníků inovačně orientované společnosti, která je navržena jako metodický a praktický nástroj při vytváření efektivního systému odměňování pracovníků moderní organizace. Ukazuje se, že strategická mzdová mapa umožňuje propojit dlouhodobé cíle rozvoje společnosti se současnou prací zaměstnanců a zajistit tak zvýšení efektivity provozní činnosti, neustálý rozvoj a zdokonalování odborných znalostí zaměstnanců, získávání a udržení zákazníků, vytváření, využívání a šíření inovací, stabilní růst finančních ukazatelů spol.

Systematizované metodické přístupy ke zdůvodnění cíle

s"/i w\s"/o

konstantní (tarifní) a variabilní (pobídkové) složky odměňování personálu moderních organizací. Je doloženo, že tvorba stálé části odměny by měla být prováděna pomocí systému klasifikace, který je podle autora vylepšenou moderní verzí tarifního systému, která nejlépe odpovídá požadavkům dynamického rozvoje moderních organizací. a bonusová část by měla být postavena v závislosti na dosažení klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI). Díky navrženým přístupům se vytvořil vyvážený komplexní systém odměňování zaměstnanců společnosti, který poskytuje potřebný motivační dopad k dosažení dlouhodobých firemních cílů.

Byly vypracovány metodické přístupy a praktická doporučení pro vytvoření a zavedení efektivního systému odměňování pracovníků leasingových společností. Je prokázáno, že s přihlédnutím ke zvláštnostem ekonomické činnosti ve finančním sektoru, zejména v leasingovém sektoru, a ke specifikům fáze aktivního růstu podnikání společnosti, je základem celého systému odměňování zaměstnanců by měla být jeho trvalou součástí, odpovídající stupni. Rozumné stanovení velikosti tarifní části zajišťuje nejen vnitřní a vnější spravedlivost odměňování, ale i konkurenceschopnost celého kompenzačního balíčku, neboť s absolutní velikostí bonusové složky odměny a obsahem sociálního balíčku na úroveň ročníku. Vhodnost využití dvoustupňového systému bonusů s přidělením firemního bonusu (pro dosažení cíle nejvyšší úrovně - plnění plánů objemu leasingového portfolia společnosti, stejný pro všechny zaměstnance společnosti ) a funkční bonus (bonus divize, zaměstnance spojený s dosahováním KPI divizí a osobních KPI), který umožňuje provázat cíle strategického rozvoje společnosti s cíli jednotlivých oddělení a aktuální činností společnosti. zaměstnanci. Za samostatný strukturální prvek podnikového systému odměňování a pracovní motivace se navrhuje uvažovat o sociálním balíčku, jehož individuální obsah je pro každého zaměstnance dán odpovídající platovou třídou.

6. Jsou formulovány návrhy pro hodnocení efektivity vypracovaného systému odměňování a motivace personálu, umožňující zohlednit synergický efekt jeho vlivu na hlavní směry strategického rozvoje společnosti: finanční výsledky; konkurenční pozice; kvalita podnikového řízení včetně personálního řízení; provozní efektivita; personální rozvoj. Navržený přístup doplňuje tradiční metodu hodnocení efektivity činnosti podniku na základě srovnání nákladů a dosaženého výsledku.

Teoretický a praktický význam studie je dán relevancí řešených úkolů a relevantností získaných výsledků. Teoretický význam disertační práce spočívá v tom, že hlavní ustanovení a vědecké závěry studie doplňují ustálené vědecké chápání podstaty odměňování a místa systému odměňování a motivace personálu v celkovém systému intra- vedení společnosti, rozvíjet metodické základy pro vytvoření efektivního systému odměňování personálu moderní organizace ve fázi rychlého růstu společnosti. Výsledky studie umožní rozvoj systémů odměňování a motivace personálu podniků zaměřených na strategii růstu v různých oblastech ekonomické činnosti a lze je využít i ve vzdělávacím procesu systému vyššího odborného vzdělávání v ekonomickém obory "Ekonomika práce", "Personální management", "Motivace práce". činnosti", "Platba" atd., v rámci školících a pokročilých školících programů pro manažery, specialisty podniků a organizací, v činnostech auditorských a poradenských organizací .

Testování a implementace výsledků výzkumu. O hlavních ustanoveních výzkumu disertační práce referoval autor na řadě vědeckých a vědecko-praktických konferencí, mimo jiné: na Mezinárodní vědecko-praktické konferenci „Krize a socioekonomická a politická situace v regionu“ (Voronež, květen 27, 2009); na Mezinárodní vědecko-praktické konferenci „Inovativní dominanty sociální sféry“ (Voronež, 2011), fóra o mzdových systémech, motivaci a personálním řízení.

Hlavní vědecké výsledky disertační práce byly zavedeny do praxe personálního managementu ve společnosti Otevřená akciová společnost "Státní dopravní leasingová společnost" (STLC) a společnosti s ručením omezeným "Cech dopravců metanu". Mezi nimi:

zdůvodnění strategie a politiky odměňování zaměstnanců společnosti v souladu se strategickými cíli společnosti před zástupci akcionáře společnosti (Ministerstva dopravy Ruské federace) - náměstka ministra dopravy Ruské federace, který je předsedou č. představenstvo Společnosti;

vývoj a implementace bonusového systému odměňování s využitím klíčových ukazatelů výkonnosti.

Výsledky disertační rešerše jsou doporučeny k využití v dalších společnostech souvisejících s řízením Ministerstva dopravy Ruské federace.

Publikace. K tématu disertační rešerše autor publikoval 5 prací v celkovém objemu 2,1 pb, z toho 3 práce v předních ruských ekonomických časopisech zařazených do seznamu recenzovaných vědeckých publikací doporučených Vyšší atestační komisí MZV. Vzdělávání a věda Ruské federace.

Struktura a rozsah disertační práce. Disertační práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu literatury, aplikací. Práce obsahuje 167 stran hlavního textu, 23 tabulek, 24 obrázků. Téma a logika studie určily následující strukturu práce: Úvod

Systém odměňování v organizaci: charakteristika hlavních prvků a směry ke zlepšení

Náhrada představuje celkovou externí finanční odměnu vyplácenou zaměstnancům za vykonanou práci. Tato celková odměna kompenzuje zaměstnanci náklady jeho práce spojené s výkonem určité práce v organizaci s přihlédnutím k jeho pracovnímu přínosu a účasti na dosahování obecných cílů této organizace. Systém odměňování tedy poskytuje zaměstnanci náhradu za všechny jeho mzdové náklady v konkrétní organizaci v podobě určité výše odměny za práci.

V širokém smyslu jsou odměnou za práci všechny druhy plateb a odměn, které zaměstnanec obdrží za svou pracovní činnost, uznávané z právního hlediska jako legální; v užším smyslu představuje odměna za práci platby zaměstnancům, které jim mají nahradit mzdové náklady v důsledku jejich najímání.

Rozlišuje se vnitřní odměňování, které si určuje sám zaměstnanec (spokojenost s náplní práce, význam vykonávané práce) a odměňování vnější, které představuje všechny formy vlivu, které organizace využívá na výrobní chování pracovníka (obr. 1.6). Schéma uvedené na obrázku 1.6 spíše podmíněně kombinuje hlavní formy odměňování personálu ve dvou oblastech - materiální odměňování a doplňkové pobídky, které jsou rovněž materiálního charakteru. Jak vidíte, existuje široká škála forem hmotného i nemateriálního odměňování, sociálních dávek, dalších pobídek odpovídajících jednotlivým prvkům odměňování, strukturovaných v rámci každé organizace určitým způsobem, které na jedné straně tvoří tzv. model systému odměňování v této organizaci, a na druhé straně - odrážejí celkovou výši mzdových nákladů zaměstnavatele.

Odměňování, spojující jednotlivé prvky do systému, tak z hlediska systematického přístupu samo působí jako prvek komplexnějšího systému odměňování. Zároveň je třeba rozlišovat mezi strukturou odměňování jako odměny zaměstnancům za práci a strukturou nákladů zaměstnavatelů na práci.

Struktura mzdových nákladů zaměstnavatelů zahrnuje v souladu s metodikou MOP 10 obsahově stejných skupin prvků se specifickými regulačními úkoly: 1) přímé mzdy; 2) platba za neodpracovanou dobu; 3) jednorázové bonusy a pobídky; 4) výdaje na jídlo, palivo a jiné naturální dávky; 5) výdaje na zajištění bydlení zaměstnanců; 6) výdaje na sociální ochranu; 7) výdaje na odborné vzdělávání; 8) výdaje na kulturní a komunitní služby; 9) náklady nezahrnuté v dříve uvedených klasifikačních skupinách; 10) daně související s náklady práce. V ruském statistickém účetnictví jsou mzdové náklady organizací součtem odměn v peněžní i nepeněžní formě za odpracované a neodpracované hodiny, výdaje organizací související zejména se zajištěním ubytování zaměstnanců, odborným školením, kulturními a komunitními službami, sociální ochranu, včetně výdajů na penzijní, zdravotní a jiné druhy pojištění, cestovní výdaje a také daně a poplatky spojené s využíváním najaté pracovní síly. Za období od roku 2000 do roku 2009. došlo k určitým změnám ve struktuře mzdových nákladů ruských organizací. Mzdové náklady vzrostly o 12,3 %, což v roce 2009 tvořilo 78,1 % všech nákladů. Druhá nejvýznamnější položka – výdaje na sociální ochranu – naopak klesla o 11 %. Téměř na polovinu se snížil podíl výdajů na kulturní a komunitní služby a zajištění bydlení pracovníků. Za celé dané období je trvale nízký podíl výdajů organizací na odborné vzdělávání personálu - 0,3 %.

V současné době mnoho tuzemských společností, vzhledem k jejich úzkým vazbám na zahraniční partnery a trhy, i zahraniční organizace působící u nás, vede evidenci a výkazy včetně práce a mezd podle dvou standardů – ruského a IFRS. Ve vědeckých publikacích a obchodních publikacích jsou široce používány pojmy jako kompenzační balíček, sociální balíček, bonusy atd. Ruské podniky zároveň přijaly klasifikaci forem odměňování, která se odráží v zákoníku práce, a terminologii odpovídající zavedená praxe: základní a doplňková mzda, pevná a pohyblivá část mzdy, příplatky, tarifní sazba atd. V důsledku toho je povolen nejednoznačný výklad stejných pojmů.

Ve schématu na obrázku 1.7 se autor pokusil identifikovat tři hlavní modely odměňování, nejtypičtější pro současnou fázi vývoje ruské ekonomiky, v závislosti na základních principech organizace odměňování.

Tarifní mzdové systémy jsou založeny na tarifním systému diferenciace mezd pracovníků různých kategorií (článek 143 zákoníku práce Ruské federace). Tarifní systém mezd zahrnuje: tarifní sazby, platy (úřední platy), tarifní stupnici a tarifní koeficienty.

Tarifní sazba je pevná částka odměny zaměstnance za splnění pracovní normy určité složitosti (kvalifikace) za jednotku času bez zohlednění kompenzačních, motivačních a sociálních plateb. Mzda (služební plat) představuje pevnou částku odměny zaměstnance za výkon pracovních (služebních) povinností určité složitosti za kalendářní měsíc, bez náhrad, pobídek a sociálních dávek.

Moderní přístupy ke zlepšení efektivity odměňování zaměstnanců

Efektivitu systému odměňování používaného v organizaci lze hodnotit ze dvou hlavních pozic: míra podpory managementu a dosažení motivačního vlivu na zaměstnance. V moderním pojetí působí personál jako lidský a tvůrčí potenciál organizace, její hlavní aktivum při řešení současných i budoucích úkolů. Personální management je tedy systém organizačních, sociálně-ekonomických, psychologických, morálních, právních vztahů a jim přiměřených metod a nástrojů, které zajišťují efektivní realizaci lidských schopností, a to jak v zájmu samotného zaměstnance, tak v zájmu organizace jako celku. V tomto ohledu je třeba za hlavní směr zefektivnění odměňování personálu uvažovat, dle našeho názoru, jeho začlenění, a to jak do uceleného systému řízení lidského potenciálu organizace, tak do obecného nástinu podnikového řízení.

Vliv managementu na personál v moderních podmínkách se uskutečňuje ve všech fázích pobytu zaměstnance v organizaci, počínaje výběrem a přijímáním, stejně jako ve všech funkčních oblastech řízení lidského potenciálu - výběr, školení, rozvoj, využití, motivace, hodnocení , odměňování zaměstnanců. Každá z těchto oblastí plní svou bezesporu důležitou funkci v personálním řízení organizace. Ale zároveň je každá z nich přímo či nepřímo spojena se systémem odměňování zaměstnanců, což podle našeho názoru odráží centrální místo systému odměňování v celopodnikovém systému personálního řízení (obr. 1.10).

Toto schéma promítá existující vazby mezi všemi prvky systému personálního řízení a jeho klíčovým článkem, systémem odměňování. V procesu náboru a průzkumu trhu práce jsou tak hodnoceni nejen možní kandidáti na pozice v organizaci, ale i aktuální úroveň odměňování příslušných kategorií personálu, což se promítá do zlepšování systému odměňování organizace.

Schopnost organizace nabídnout a zaručit zaměstnancům slušnou odměnu za jejich práci má rozhodující vliv na fázi výběru a náboru. Systém odměňování přímo souvisí s takovými subsystémy personálního řízení, jako je adaptace a udržení nových zaměstnanců v organizaci, využití a školení. S tvorbou a rozvojem adekvátního systému odměňování souvisí i certifikace a hodnocení personálu, rozvoj, povyšování, kariérní řízení zaměstnanců, tvorba personální rezervy. Mezi systémem odměňování a řízením motivace zaměstnanců organizace existuje přímá a vzájemná souvislost.

Centrální místo systému odměňování je tedy dáno rolí, kterou přijatý systém odměňování hraje při efektivní realizaci hlavních cílů řízení lidského potenciálu organizace, mezi něž v poslední době stále více výzkumníků a odborníků z praxe považuje personální zapojení jako prioritu.

Moderní management považuje zapojení personálu za zvláštní emocionální stav zaměstnanců, který určuje jejich touhu aktivně se podílet na činnosti organizace, dělat svou práci co nejlépe, což společně zajišťuje udržitelný růst organizace a vysoký byznys. výsledky. Jádrem angažovanosti zaměstnanců je připoutanost ke společnosti, když se zaměstnanci snaží vyvinout mimořádné úsilí a dosáhnout více; atmosféru napomáhající produktivní práci a přispívá ke zlepšení výkonnosti i individuálních pracovních podmínek: pracovní prostředí, sociální podmínky a emoční klima v týmu. Pravidelný výzkum v otázkách zvyšování efektivity personálu jeho zapojením provádějí světová výzkumná centra, zejména Gallopp Institute, významné poradenské společnosti jako Towers Watson, Aon Hewitt (oficiálním zástupcem v Rusku je AXES Management).

V závislosti na cílech studie lze vyvinout různé modely faktorů (hybných faktorů) personálního zapojení, protože jsou zcela jedinečné nejen pro každou společnost, ale také pro každou ze skupin zaměstnanců. Například v modelu Aon Hewitt je identifikováno 21 faktorů, které umožňují ovlivňovat zapojení zaměstnanců do pracovního procesu. Všechny faktory jsou sloučeny do hlavních prvků (práce, lidé, příležitosti, odměňování, postupy, kvalita života), které tvoří model „driver cloud“ hybatelů zapojení personálu. Zároveň je efektivita každého z hnacích motorů zapojení samozřejmě různá pro různé společnosti, země a regiony světa. Výsledky výzkumu však ukazují, že sami zaměstnanci považují za hlavní důvěru, že zaměstnavatel má skutečně zájem o jejich blaho, z čehož vyplývá nejen slušná mzda, ale i další prvky systému odměňování, které určují kvalitu života. faktor zapojení.

O přímé souvislosti mezi systémem odměňování a mírou zapojení zaměstnanců svědčí data studie AXES Management „Nejlepší zaměstnavatelé - 2011“, provedená podle metodiky Aon Hewitt mezi 36 společnostmi (dotazováno 70 000 zaměstnanců). Výsledky ukázaly, že procento zaměstnanců s vysokou mírou angažovanosti v Rusku je výrazně nižší než světové ukazatele – 60 %, zatímco v zahraničních společnostech 81 % zaměstnanců prokazuje zapojení, loajalitu a dobrovolně vyvíjí další úsilí k dosažení vysokých výsledků; z faktorů angažovanosti jsou nejdůležitější: kariérní růst – 54 % u zahraničních a 31 % u ruských pracovníků, plat – 63 % a 37 % a také hodnota zaměstnanců – 46 % a 73 % (obr. 1.11).

Analytici společnosti Aon Hewitt, kteří za posledních pět let provádějí průzkumy angažovanosti zaměstnanců pokrývající více než 7 000 společností v 60 zemích, spočítali, že jeden neangažovaný zaměstnanec znamená ztrátu 10 000 dolarů v ročním zisku společnosti. Vzhledem k tomu, že 40 % zaměstnanců v Rusku lze považovat za neangažované, dosahují ztráty ruských společností podle propočtů AXES Management zhruba 228 miliard amerických dolarů ročně.

Na základě výše uvedeného lze vyvodit jednoznačný závěr - politika odměňování personálu organizace a současný systém odměňování z hlediska manažerského dopadu jsou významným faktorem motivace a zapojení zaměstnanců, poskytují (nebo neposkytují) odpovídající úroveň rozvoj podnikání, jeho efektivnost a konkurenceschopnost, jakož i dosažení strategických rozvojových cílů personálu a organizace.

Systém odměňování zaměstnanců, uvažovaný v souřadnicovém systému vnitropodnikového řízení, má tedy velký samostatný význam a jeho postavení nelze omezit pouze na limity systému řízení lidských zdrojů organizace.

Srovnávací charakteristiky metodických přístupů k doložení stálé složky mezd zaměstnanců

Stálá část odměny personálu představuje základní nebo základní mzdu, která představuje část celkové náhrady zaměstnanci za náklady na jeho práci v této organizaci. Této části kompenzačního balíčku odpovídá odměna za výkon služebních povinností na určitém pracovišti, v určité výši a v požadované kvalitě, jejíž parametry stanoví pracovní náplň nebo podnikové normy. Je tedy zcela zřejmé, že jednotlivé základní mzdové sazby nemohou být pro všechny zaměstnance podniku stejné. V tomto ohledu je základní otázkou organizace odměňování zaměstnanců zajištění objektivní a spravedlivé diferenciace základních mezd v rámci rozvoje konkurenčního systému odměňování založeného na úzkém vztahu mezi mzdou a pracovními výsledky, jakož i při zohlednění zájmy zaměstnanců ohledně struktury kompenzačního balíčku.

Obecně se uznává, že základní mzda zůstává po dostatečně dlouhou dobu konstantní a nezávisí přímo na aktuální výkonnosti zaměstnance, a proto není schopna poskytnout náležitý stimulační účinek. Toto tvrzení však nevypadá vždy jednoznačně, navíc se zdá být mylné. V systému mzdové práce za úkol je výše základní mzdy závislá na plnění kvantitativních ukazatelů, i když sazba úhrady za jednotku výkonu (vykonaná práce, poskytnuté služby) zůstává po určitou dobu neměnná. Vzhledem k tomu, že základní mzda je pevná, zahrnuje kromě základního (tarifního) platu několik dalších složek. Mohou to být různé příplatky a příplatky stanovené zákonem nebo stanovené politikou podniku (například příplatky za pracovní podmínky, regionální koeficienty, příplatky za zkrácené úvazky, znalost cizího jazyka nutná k práci atd.). Základní mzda, odrážející do určité míry rozdíly v odměňování zaměstnanců různé kvalifikace, různých pozic, tedy zakládá vztah mezi výsledky odborné činnosti zaměstnance a jeho odměňováním, podněcuje odborný růst, chuť zaměstnanců posouvat se na vyšší pozici atd.

Velikost konstantní části odměn personálu organizace je dána působením vnějších a vnitřních faktorů. Mezi vnější patří trh práce (odvětvový a regionální) a také sociální partnerství. Vnitřními faktory jsou politika odměňování zaměstnanců organizace; úroveň pozice zaměstnance; individuální výsledky práce zaměstnance.

Hlavní vliv na hodnotu konstantní části mzdy, a tím i na její celkovou velikost, má současná situace na trhu práce. Proto je nutné sledovat výši mezd v regionu, kde firma působí, a to nejen v tomto odvětví, ale i v dalších odvětvích, odkud mohou zaměstnanci do firmy přicházet, respektive odkud mohou zaměstnanci z firmy odcházet. Společnost se zaměřením na situaci na trhu z hlediska základních mezd stanovuje výši celkových mezd tak, aby byla konkurenceschopná.

Sociální partnerství jako systém institucí a mechanismů pro koordinaci zájmů účastníků pracovněprávních vztahů - pracovníků a zaměstnavatelů - implikuje jejich rovnocennou spolupráci, výrobní proces: pracovníků a zaměstnavatelů, založený na rovné spolupráci. Koordinace zájmů je dosahována vyjednávacím procesem, při kterém se strany dohodnou na pracovních podmínkách a odměně, včetně výše základní mzdy, sociálních záruk pro zaměstnance a jejich role v činnosti podniku. V systému sociálního partnerství zastupují zájmy pracovníků zpravidla odbory, zájmy zaměstnavatelů zastupují svazy podnikatelů a třetím přímým účastníkem procesu slaďování zájmů je stát, který je zároveň garantem provádění přijatých dohod.

Dalším nejdůležitějším faktorem při utváření konstantní složky je firemní politika odměňování, která mimo jiné určuje rozhodování organizace ohledně sazby minimální mzdy a poměru pevné a pohyblivé složky odměny. Sazba minimální mzdy je stanovena podnikem samostatně (neměla by být nižší než zákonem stanovená minimální mzda) a plní funkci určitého východiska nebo základny, na jejímž základě je systém tarifních sazeb a oficiálních platů v tomto organizace bude vybudována.

Systém služebních platů je stanoven v souladu s diferenciací druhů vykonávaných prací na základě zásad tarifní regulace práce. Jedním z důležitých problémů je stanovení velikosti intervalu mezi platy při přechodu z pozice na pozici (z pozice do pozice). K vyřešení tohoto problému odborníci doporučují zaměřit se na cíle personální strategie organizace. Pokud politika organizace v oblasti personálního řízení zajišťuje stabilitu pracovní situace zaměstnanců, kdy je pohyb uvnitř organizace omezený a obsazování volných míst probíhá převážně z externích zdrojů, je vhodné provést inter- ciferný rozdíl ve velikosti tarifních sazeb malý s rovnoměrným nebo regresivním zvýšením tarifních koeficientů a rozsah tarifní stupnice by neměl překročit 1:2. V této situaci je meziřadový rozdíl v platech malý a jeho stimulační role v profesním růstu a rozvoji zaměstnance je nevýznamná. Proto je takové schéma efektivní v těch organizacích, které využívají pracovní sílu s malými kvalitativními rozdíly. V takových organizacích je struktura pracovních míst pro hlavní profesní skupiny zaměstnanců homogenní a při přechodu z pozice na pozici se vlastnosti zaměstnance mírně mění.

Zásadně odlišné přístupy se uplatňují při budování mzdového systému, kdy je významná míra diferenciace práce v rámci jednotlivých profesních skupin zaměstnanců a organizace je zaměřena na rozvoj zaměstnanců v rámci organizace. Při velkých rozpětích platové stupnice musí zaměstnanec vynaložit větší úsilí, aby se posunul na další pozici, a tím stimuluje růst kvalifikace a odborných dovedností. Motivační dopad materiálního ohodnocení za vysokou profesionalitu je nutné podpořit dalšími nástroji řízení lidského potenciálu, zejména firemními vzdělávacími programy, pomocí při úhradě vzdělávání apod. Zároveň se pro zaměstnance utvářejí nejen materiální pobídky k získání další pozice, ale aktivují se i profesní zájmy, formují se sociální motivy (zvyšování společenského postavení, povědomí o důležitosti být v organizaci apod.). Stálá část odměny ve formě mzdy tak poskytuje jasný motivační efekt a přispívá k růstu efektivity celého systému odměňování. Poměr pevné a pohyblivé složky odměny je do značné míry dán specifiky činnosti a odpovídajícími kvalitativními charakteristikami zaměstnanců podniku. Řada autorů se podle našeho názoru oprávněně domnívá, že výrazná převaha podílu stálých tarifních plateb (ve výši 80-90 % z celkové odměny) se jeví jako oprávněná, když pracovní výkonnost zaměstnance je dána jeho odbornou úrovní, resp. zároveň je přísně regulována parametry pracovního procesu. V tomto případě jsou možnosti bonusů za splnění výkonnostních ukazatelů omezené, takže podíl variabilní části na celkové odměně bude malý.

Optimalizace konstantní části mezd zaměstnanců na základě "Metody vedení profilových tabulek Hay"

Proces vývoje stupňů v JSC STLC byl proveden na základě metodiky HayGroup, vzhledem k tomu, že tato společnost v Ruské federaci má rozsáhlou analýzu popisu a klasifikace pozic s přihlédnutím ke specifikům konkrétního sektoru. ekonomiky a dává jasnou definici a zdůvodnění výše odměny za klíčové pozice, které v současnosti na trhu práce existují.

Obecný algoritmus pro konstrukci trvalé části odměňování zaměstnanců společnosti pomocí metodiky HayGroup zahrnuje řadu kroků: - analýza referenčního trhu pro stanovení výše odměn pro různé kategorie zaměstnanců. V rámci této studie byla provedena analýza na základě otevřených zdrojů: otevřené výkaznictví společností; mediální publikace; výzkumné zprávy od Ankor, Headhunter, Hay Group, PricewaterhouseCoopers (PwC) na základě výsledků z let 2010-2011; - Hodnocení pozic ve společnosti. Analýza pozic STLC byla již provedena s přihlédnutím k přiřazení každé divize buď k výrobě (hlavní činnost společnosti), nebo k funkčnímu celku. Nejprve byla přidělena klíčová pozice pro společnost – „obchodní manažer“, poté byly všechny ostatní pozice hodnoceny podle bodového systému pro řadu vybraných faktorů. Klíčová pozice pro společnost byla spojena s minimální sazbou, od které „krok“ třídy začínal. Základem pro hodnocení pozic byla metodika Hay Group a jejich adresář pozic. Všechny pozice byly "váženy" prostřednictvím kritérií, přijaty v tomto systému a rozděleny podle úrovní. Celkem bylo přiděleno sedm ročníků, stupeň v rámci ročníku byl asi 50 %, stupeň mezi ročníky byl asi 12 %; - v každém ročníku bylo identifikováno několik "zón" - zóna "rozvoje", zóna "kompetence" a "vyšší" zóna. Jsou nezbytné k vytvoření „vidle“ odměňování v platové třídě, která zahrnuje soubor různých pozic, a umožňují jak přiměřený pohyb personálu v rámci platové třídy, tak i připisování přivýdělků zaměstnanci v závislosti na jeho hodnotě, aniž by změna úrovně své pozice bez povýšení; - popis každé divize a pozice a tvorba popisů práce a předpisů o divizích.

To vše umožnilo ospravedlnit pevnou zaručenou část mzdy zaměstnanců společnosti v souladu s ustanoveními zákoníku práce Ruské federace2, stavem a trendy trhu, jakož i požadavky na přísnou kontrolu hlavním akcionářem - státní organizací. S přihlédnutím ke specifikům podnikání, požadavkům na vysoce kvalifikované zaměstnance, kteří musí mít odborné znalosti v oblasti leasingu, byly za referenční trh pro STLC považovány společnosti finančního sektoru působící na ruském trhu (příloha 3). Všechny mají zpravidla ústředí v Moskvě a síť poboček nebo síť zastoupení v regionech Ruska. Analýza výsledků speciálních studií mezinárodních a ruských poradenských společností umožnila stanovit hlavní trendy v oblasti motivačních schémat používaných ruskými organizacemi v letech 2010-2011: - 22 % firem zvýšilo podíl variabilních plateb na kompenzační balíček zaměstnanců; - 17 % společností plánuje podobné změny ve velmi blízké budoucnosti; - 14 % firem zvýšilo podíl zaměstnanců zařazených do motivačních programů; - Přibližně 90 % společností využívá bonus (v procentech z fixního platu) jako krátkodobý motivační nástroj pro obchodní (87 %) i neobchodní (92 %) pozice. Základem systému odměňování a motivace zaměstnanců společnosti by tedy měla být pevná mzda nebo pevná část odměny, na jejíž výši se do určité míry odvíjí celková výše pobírané odměny.

Pro vytvoření trvalé součásti odměňování zaměstnanců je vhodné využít nástroj klasifikace, pomocí kterého se pozice umísťují, jejich rozložení v hierarchické struktuře podniku v souladu s hodnotou této pozice pro podnik. Právě tento zásadní rozdíl mezi klasifikačním a tarifním systémem, kde je vertikála postavena pouze úrovněmi pozic od pracovníka po vrcholový management, činí systém klasifikace metodicky správným a prakticky efektivním při rozvoji systému odměňování personálu. moderní organizace.

Zároveň, jak již bylo uvedeno v části 2.2 této práce, považujeme za nerozumné přímo oponovat tarifnímu systému a systému klasifikace. Tarifní systém, stejně jako systém klasifikace, je založen na bodování složitosti práce, systému koeficientů, přijatelné je použití „platové vidličky“. Podle některých ruských vědců se takový pojem jako „stupeň“ používá v západních zemích v tarifních systémech. Takže, A.A. Nikiforova poznamenává, že v překladu pojem „stupeň“ neznamená nic jiného než „vybití“, ruští odborníci však tento termín používají bez překladu a nahrazují jím pojem „vybití“, který je dobře zavedený v domácí praxi a vědě. . Zároveň se stupně a kategorie používají buď pro účtování práce, to znamená pro rozdělení práce podle složitosti, nebo pro rozdělení pracovníků podle úrovně dovedností. Rozdíly mezi nimi nám však umožňují považovat systém klasifikace za vylepšený moderní tarifní systém, který nejlépe odpovídá požadavkům dynamického rozvoje moderních organizací. Praxe organizací využívajících systém hodnocení ukázala, že má tyto výhody: - odstraňuje deformace v odměňování zaměstnanců organizace. Když se zprůhlední princip mzdové agendy, odhalí se nevýkonní zaměstnanci, kteří jsou zvyklí pouze na vyklepávání náhrad. Zároveň je možné přiměřeně zvýšit základní plat těch, kteří skutečně hrají důležitou roli pro podnikání organizace; - umožňuje v případě potřeby rychle analyzovat strukturu oficiálních platů i stálé složky platů a sledovat jejich dynamiku; - je pohodlným nástrojem pro stanovení velikosti základní mzdy na nové pozici; - usnadňuje proces indexace mezd a umožňuje korelovat mzdy jakékoli pozice ve vaší společnosti s průměrnými tržními hodnotami; - pomáhá řídit mzdový fond a zpružňuje mzdový systém, řeší problematiku výpočtu příplatků za vykonanou práci podle norem, které jsou vyšší než oficiální.