Šta je lean proizvodnja i sa čime se jede? Lean proizvodnja: svrha implementacije u proizvodnju, principi, alati Šta je lean tehnologija.

Lean je sistem upravljanja u kojem se proizvodi proizvode točno prema zahtjevima kupaca i sa manje grešaka u odnosu na proizvode napravljene tehnologijom masovne proizvodnje. Ovo smanjuje troškove rada, prostora, kapitala i vremena.

Čemu tačno služi BP?

• Povećajte povrat kapitala smanjenjem zaliha i smanjenjem vremena od narudžbe do isporuke.


• Osiguravanje poslovnog rasta delegiranjem odgovornosti i oslobađanjem vlasnika ili menadžera trenutnih problema.


• odbiti i obezbeđivanje .


• Promjena stava prema konkurenciji kroz veći fokus na zahtjeve kupaca, a ne na upoređivanje vaše ponude sa drugima na tržištu.


• Korišćenje internog potencijala zaposlenih i preduzeća uključivanjem svih u proces rešavanja problema.

Principi

1. Orijentacija prema kupcu

3. Organizacija proizvodnih ćelija

Uživo izgleda ovako:

Svrha: povećati produktivnost rada. Jedna osoba može postići takvo savršenstvo da može servisirati nekoliko komada opreme odjednom.

4. Smanjenje trajanja puštanja naloga

Sve što radimo je da pratimo vrijeme između naručivanja i plaćanja za obavljeni posao. Taj vremenski period skraćujemo eliminacijom otpada koji ne dodaje vrijednost ( , 1988).

Potrebno je osigurati da od trenutka podnošenja zahtjeva klijenta do trenutka kada dobije svoju narudžbu prođe što manje vremena.

U ovom procesu, morate se fokusirati na dva koncepta: vrijeme ciklusa i vrijeme takta.

Vrijeme ciklusa(trajanje oslobađanja narudžbe) je trajanje proizvoda kroz cijeli stream od početka do kraja.

Takt time je frekvencija kojom gotovi proizvodi napuštaju liniju. Ciljano takt vrijeme je određeno potražnjom na tržištu (na primjer: trebaju nam 2 automobila dnevno).

Masovna proizvodnja ima vrlo kratko takt vrijeme (puca kao mitraljez), ali vrlo dugo vrijeme ciklusa (svaka jedinica se proizvodi dugo vremena). osim zamrzavanja materijalnih sredstava u vidu nedovršene proizvodnje, ovo takođe značajno smanjuje stopu proizvodnje rijetkih marki proizvoda.

5. Fleksibilnost

U masovnoj proizvodnji, prilagođavanje opreme je izuzetno rijetko - oprema proizvodi dijelove u gigantskim serijama. Lean proizvodnja ima tendenciju da proizvodi dijelove u malim serijama, tako da je potrebno često obnavljati opremu. Zbog toga ima veoma razvijen alat

6. Eliminacija otpada

Kako bi se skratilo vrijeme ciklusa, otpad se eliminira. Otpad je sve što ne dodaje vrijednost konačnom proizvodu. Dobit se povećava eliminacijom gubitaka u proizvodnji.

Vrste gubitaka:

1. Prekomjerna proizvodnja- svi neprodati proizvodi zatrpaju skladište gotovih proizvoda;


2. Višak inventara- Novac potrošen na njih, ali oni leže. Pokvare se, izgube se. Zahtijeva inventar. Sve su to dodatni troškovi;


3. Očekivanje- ljudi, dijelovi, proizvodi. Sve što miruje stoji bez kretanja negdje u redu;


4. Prijevoz- smanjenje vremena i udaljenosti;


5. Dodatni pokreti tokom radnih operacija- neoptimiziran rad ljudi svojim rukama. Dodatni rad zbog nesavršenosti alata.


6. Prekomjerna obrada- kada radimo ono što klijentu nije potrebno;


7. Defekti, brak;


8. Neostvareni potencijal zaposlenih.

7. Logistika unutar radnje

Tok vrednosti, kao i tokovi snabdevanja, treba da se kreću u istom smeru kad god je to moguće, isključujući povratne i ukrštajuće tokove. Dužina puteva takođe treba da bude što kraća. Da biste to učinili, koristite alat "Spaghetti Diagram" pomoću kojeg analiziramo sva kretanja, a zatim odlučujemo kako ih optimizirati.

8. Svi koji su uključeni u proces poboljšanja

Da bi se eliminisalo 8 vrsta gubitaka, svi zaposleni u kompaniji, na čelu sa prvom osobom, moraju stalno da se bave ovim. je ključ uspjeha.

Ovo je veoma korisno za uključivanje:

Ovo će zahtijevati odricanje u korist otvorenog priznavanja problema. Odbijanje rješavanja problema zamjenom ljudi ili "pronalaženjem i kažnjavanjem odgovornih".

U suprotnom, vaš proces poboljšanja će se pokvariti, što će uzrokovati da vaši zaposlenici to rade .

Kako to izgleda u praksi:

ili ovako:

Ključna karakteristika poboljšanja je kontinuitet. Ne možete ponovo izgraditi preduzeće, a zatim se ne vraćati na ovo pitanje. Projekat je nešto što ima početak i kraj. A proces poboljšanja treba da bude vektor.

Koliko često treba da trenirate da biste postali sportista? Konstantno. Koliko često trebate poboljšati svoje vještine da biste postali profesionalac? Konstantno.

Takođe sa proizvodnjom. Japanci su ispred planete u tom pogledu i imaju kamen temeljac: kontinuirano poboljšanje. Decenijama bez prestanka.

Kako Japanci misle o zlu: svakodnevni rad + poboljšanje

Kako Japanci misle ispravno: dnevni rad = poboljšanje

Poboljšanje mora biti kontinuirano. Ne možete jednom učiniti nešto zdravo i doživjeti 100 godina. Ispravan način života mora se održavati tokom cijelog života kontinuirano.

Više o poboljšanju:

Kultivacija izgrađuje određenu rutinu:

Ako napravite transformacije i ne vraćate se više na ovo pitanje, onda će se dogoditi sljedeće:

Također:

9. Idite na gemba (dođite i pogledajte)

Najvažniji princip poboljšanja i uključenosti. Leži u tome da gazde ne bi trebalo da se angažuju u razvoju preduzeća iz kancelarija. Moraju otići u radionicu i gledati kako se posao radi. Ili idite i pogledajte mjesto gdje se sklapa brak. Potražite uzrok tome. Japanski šef uvijek ide naprijed. Gdje se stvara vrijednost.

Dolaskom na mjesto stvaranja vrijednosti (gembu), potrebno je potražiti korijenske uzroke problema. Ne čupajte vrhove, već kopajte do samog korena. Da biste to učinili, postoji metoda "5 Zašto?". 5 puta ili više zaredom postavljanjem pitanja "zašto?" radniku na sajtu, možete saznati "odakle rastu noge". I poduzmite akciju. Više:

Ovdje se radi o toku vrijednosti. Generalno, probleme treba tražiti ne samo u gembi, već i u administraciji.

10. Orijentirani na proces, a ne na rezultat

Možemo biti pohvaljeni ako ste nekako prevarili sistem i izvukli se iz trenutnog problema. Probao sam dijelove iz neke druge narudžbe (koji će biti isporučeni za 2 dana, a ne danas), ili sam ručno ušao u prioritet rada mjesta za proizvodnju metalnih dijelova da ponovo proizvedem neke dijelove koji su izgubljeni po vašoj narudžbi, tj. isporučeno danas.

Narudžba je isporučena sa grijehom na pola, i sve takve "fuh!" izdahnuo. Sada treba da shvatimo zašto se to dogodilo na ovom nalogu. Kako su izgubljeni proizvedeni delovi i zašto kupljeni nisu stigli na vreme. Ali čekaj! Upravo smo preuzeli dijelove iz narudžbe koja će biti poslana prekosutra! Sada moramo hitno razmisliti kako da ga otpremimo. Osim toga, ometali smo prioritet metalne sekcije, a ona sada radi sa zakašnjenjem, a i po tom pitanju treba hitno nešto učiniti! Stoga, sada nema vremena da se istražuje zašto se to dogodilo. A onda, da, uspjelo je. Rezultat je tu. A ovo je najvažnije! (ne)

U lean proizvodnji potrebno je stalno poboljšavati proces i tada će on već dati stabilan rezultat.

Više:

11. 5S sistem

5C je sistem za organizovanje radnog prostora, uspostavljanje i održavanje reda, čistoće, discipline i stvaranje sigurnih uslova za rad. 5C sistem pomaže da se brzo riješi smeća nagomilanog na radnom mjestu iu kancelariji i eliminiše njegov izgled u budućnosti.

Sistem je potreban za svačiju uključenost, a 5S je veoma koristan za povećanje produktivnosti. Kada smo se riješili svega nepotrebnog, posložili sve stvari na svoja mjesta, potpisali njihova mjesta skladištenja i pratili čistoću i red, ovo uvelike obnavlja umove ljudi. Postavlja ih za poboljšanje. Takođe, ljudi koji ne žele da učestvuju u tome postaju veoma primetni.

U Japanu niko nikada nije bježao od "poboljšanja radi poboljšanja" bez direktne novčane dobiti. Sve to stvara filozofiju, stvara duh. Ne mjeri se sve novcem. Postoji također

Više:

12. Odbijanje masovne kontrole

Odbijanje masovne provjere proizvoda na izlazu, kao i odbijanje da se za svaku mašinu stavi QCD zaposlenik. Umjesto toga, dodjela dužnosti sa verifikacijom samim radnicima u narednim fazama rada. To je moguće samo u kulturi kultivacije, gdje se počinitelji ne kažnjavaju niti novčano kažnjavaju, već jednostavno pokušavaju otkriti šta je uzrok braka i eliminirati mogućnost sklapanja braka u budućnosti. Na primjer, uvođenjem metoda zaštite od nenamjernih grešaka (Poka-yoke):

Tada se radnici neće bojati jedni drugima prijavljivati ​​neispravne dijelove, a zaposleni u QCD-u neće biti potrebni u takvom broju.

Ovo je bolje nego provjeriti sve proizvode na samom kraju, jer na kraju, na to je već potrošeno mnogo više sredstava nego da je brak otkriven u najranijim fazama. Stoga, ako dođe do braka u jednoj od sekcija, transporter se zaustavlja dok ne otkriju šta nije u redu. Da ne bi dalje vodio brak. Japanci su čak bili prvi koji su smislili tehnologiju koja automatski zaustavlja opremu kada dođe do braka.

13. Standardizacija + obuka na radnom mjestu + kontrola

Poboljšanja su besmislena ako ne postoje standardi na radnom mjestu. Jer ako nema standarda - .

Morate standardizirati operacije ovako:

Kada se standardi uspostave, najbolje prakse treba replicirati kroz obuku:

Tada će se morati pratiti implementacija standarda: (paralelna kontrolna struktura)

14. Vizuelizacija

Da bi angažovani zaposleni unapredili procese, procesi moraju biti vizuelni, razumljivi i standardizovani. Sve treba biti vizualizovano i transparentno i označeno. U mutnoj vodi potpuno je neshvatljivo šta se dešava i kako sve funkcioniše, pa nema ideja kako to poboljšati. Nema vidljivog gubitka. Cilj je da bilo koja osoba, koja je došla na stranicu, bez pitanja shvati kako ovdje sve funkcionira, kako treba da funkcionira i ima li kršenja.

Vizuelizacija izgleda ovako:

15. Zavod za statistiku

Lean proizvodnja se zasniva na analizi i činjenicama u svojim odlukama. Činjenice su statistika. Menadžment mora donositi odluke na osnovu statistike proizvodnje.

Detaljno razmotreno u knjizi Hitoshi Kume "7 alata za upravljanje kvalitetom".

Glavni alat za identifikaciju gubitaka. Teška artiljerija, da tako kažem. Možemo reći da je ovo ogromna fotografija radnog dana cijelog procesa. Skiciramo sve što je urađeno. Popravljamo vrijeme, protok informacija, broj osoblja u radu, zastoje, kvarove i druge važne informacije. Na osnovu svega toga pravimo jednu veliku mapu, sagledavajući koju tražimo mogućnosti za poboljšanje.

Na zidu je arhaična metoda. Moguće je u Excel-u.

Ponekad me pitaju koju KNJIGU da pročitam da bih shvatio vitku proizvodnju od nule.

Iskreno, do danas nisam znao odgovarajuću knjigu. Zato sam morao sam da napišem belešku „Lean Manufacturing from Scratch“. I konačno, pojavila se dobra knjiga! Neko je pokušao. Ima dobro razvijenu strukturu i cool infografiku. 100 puta je bolji od sličnih .

Već sam imao post Lean From Scratch i odlučio sam da ovu knjigu priložim svom postu jer knjiga kaže istu stvar. Napisano isto tako jednostavno, ali detaljnije. Stoga, ko nakon ove napomene želi da kopa dublje, knjigu možete preuzeti sa linka.

Gennady Kuzin zamjenik generalnog direktora
Andrej Kulikov Rukovodilac Centra za menadžment tehnologije i vitku proizvodnju
Konsultantska laboratorija "Otvorene inovacije"

LEAN sistemi (koji obično uključuju filozofiju Lean proizvodnje, njene alate (LEAN tehnologije) i obučeno osoblje), nakon velikog uspjeha u automobilskoj industriji, već se koriste u svim drugim industrijama (uključujući energetiku, transport, metalurgiju, naftu i plin i dr.), u trgovini, uslugama, stambeno-komunalnim uslugama. Štaviše, LEAN sistemi se sada koriste u neprofitnim oblastima – na primjer, u zdravstvu, javnoj upravi, pa čak i u vojsci. To nije iznenađujuće, jer Pristup se temelji na zdravom razumu i jednostavnim vizualnim alatima koji pomažu u razvoju produktivnih rješenja čak i za najzanemarenije slučajeve. Međutim, LEAN tehnologije su postale toliko raširene na Zapadu, dok je kod nas tek u povojima. Po pravilu, kod nas su to ili mala ostrva još uvek sovjetskog razvoja (u SSSR-u su i dalje pratili inovacije u poboljšanju organizacije proizvodnje, pokušavali da usvoje strane inovacije i prave svoje razvoje), ili lokalizovane divizije zapadnih kompanija .

Umjesto LEAN sistema - zasebne LEAN tehnologije

Uz punu upotrebu pristupa Lean proizvodnje, u kompaniji se stvara punopravni LEAN sistem koji prožima sve nivoe i podsisteme upravljanja. U okviru ovog sistema, zaposleni u preduzeću obavljaju radne operacije koristeći optimalne metode (replikacija najbolje prakse). Linijski menadžeri svakodnevno prate gubitke u proizvodnji i poduzimaju hitne mjere kako bi ih spriječili, eliminirali ili smanjili. U tome im pomažu optimizatori - zaposlenici posebne službe koji imaju dubinsko znanje o pristupima i alatima Lean proizvodnje. Menadžment planira i sprovodi svoje aktivnosti u smislu efikasnosti proizvodnje, koja se prati svakodnevno, a ponekad i po satu. Naravno, sve to podržava i zajednička LEAN kultura (koja se, inače, može savladati i kod nas - ima primjera), kada je npr. razviti i implementirati poboljšanje procesa u kojem radite.

Međutim, postoji jedna poteškoća sa LEAN sistemima. Grade se godinama, a često njihova implementacija košta urednu svotu (koja se naknadno isplati, ali ne odmah, postepeno). Ali šta ako nema vremena i novca za tako veliki posao, ali želite značajno poboljšati operativnu efikasnost?

Srećom, u većini slučajeva, za identifikaciju i implementaciju internih rezervi, nema potrebe za implementacijom potpunog LEAN sistema, možete koristiti samu ideju Lean-a i neke jednostavne LEAN tehnologije da sada dobijete značajne rezultate.

Naravno, mogući efekat u ovom slučaju će biti nešto manji nego od čitavog LEAN sistema, ali na kraju krajeva, povećanje produktivnosti rada za 1,5-2 puta je takođe vrlo poželjan rezultat. Zajedno sa optimizacijom ostalih troškova, ovo može dati značajno povećanje profita.

Pristup Lean tehnologije

Opšti pristup u slučaju lokalne primene LEAN tehnologija je ciklus od 5 koraka (slika 1). Proces optimizacije aktivnosti organizacije počinje proučavanjem problema. One. prvo moramo identifikovati probleme koji postoje u procesu koji se proučava i koje ćemo rešiti uz pomoć LEAN tehnologija. Uostalom, dobro formulisan problem je problem napola rešen. Štoviše, ponekad se situacija razvija na način kada se kao rezultat proučavanja pokaže da izvorno postavljeni zadatak (ili imenovani problem) nije takav, već leži u sasvim drugom području znanja.

Rice. 1. Opći pristup optimizaciji proizvodnje

Stoga u prvom koraku prikupljamo činjenice (statistiku iz računovodstvenih i kontrolnih sistema, utvrđene standarde, očitanja instrumenata, fotografije i video zapise, itd.) i podatke o problemu (prisustvo i porijeklo/uzroci incidenata, mišljenja učesnika u proces, prethodno iskustvo, pogledi na problem, itd.). Na osnovu rezultata formira se lista problema i niz informacija o njima.

U drugom koraku analizira se niz informacija kako bi se došlo do temelja uzroka: „Zašto se ovaj problem javlja?“. Ovo je vrlo važan korak, jer je za postizanje održivog rezultata potrebno, medicinski rečeno, prije svega liječiti bolest, a ne njene simptome.

Kada se identifikuju osnovni uzroci, moguće je preći sa proučavanja problema na razvoj rešenja za optimizaciju. Počinje trećim korakom, a to je potraga za mogućim rješenjima. Kao što pokazuje praksa, uvijek se može pronaći optimalno ponderirano rješenje, a uz korištenje određenih tehnologija (na primjer, "Optimizacijski lijevak", 5C, itd.) može ih biti nekoliko.

U četvrtom koraku, predložena rješenja se ocjenjuju u smislu njihove djelotvornosti kako bi se izabrala najpoželjnija, a zatim se izradio i implementirao akcioni plan za njihovu implementaciju. Inače, pri izradi akcionog plana apsolutno je nemoguće zaboraviti da proces koji se istražuje i optimizira ne može biti u vakuumu, tj. Promjene u jednom procesu obično podrazumijevaju promjene u susjednim procesima.

Mnoga domaća preduzeća zaboravljaju na korak 5, ali je on veoma važan kod optimizacije procesa, jer. u okviru ovog koraka, rezultat implementacije je fiksiran. Uz pomoć standardizacije aktivnosti, praćenja parametara i drugih tehnologija za fiksiranje odluke, nije dozvoljeno da se situacije vremenom vrate u prvobitno stanje. Kao rezultat petog koraka, trebalo bi dobiti stabilno funkcionalno rješenje. Nakon što je proces poboljšan, njegov sadržaj i parametri promijenjeni, možete ponovo nastaviti na korak 1. Ovaj ciklus sadrži iterativnu prirodu optimizacije: nema ograničenja za poboljšanje!

Ovaj pristup je sličan naučnoj metodi. Barem ima svoje prednosti u smislu objektivnosti, mjerljivosti, dokazivosti, itd. Ali u isto vrijeme, prilično je jednostavno, jer. u stvari, ovo je samo sređivanje vlastitih misli i potraga za idejama koje svaki zdravorazuman čovjek može. U tome nema ništa teško, snalazimo se u projektima bez Newtonovog binoma, pa čak i bez kvadratnih jednačina. Međutim, to zahtijeva disciplinu u korištenju alata, odbacivanje iskušenja da se obmane kada se suoči sa stvarnim činjenicama o tome kako organizacija funkcionira i spremnost na inovacije u razmišljanju.

"Poslovna dijagnostika" ili "Tim za optimizaciju"?

Upotreba LEAN tehnologija može se podijeliti na 2 pristupa:

• Business Diagnostics
• Tim za optimizaciju

Iza tima naših stručnjaka stoje projekti koje realizuju kako sami konsultanti („Poslovna dijagnostika”), tako i zaposleni klijenta pod mentorstvom konsultanata („Tim za optimizaciju”). Svaki od ovih pristupa ima svoje prednosti.

Na primjer, Business Diagnostics vam omogućava da posmatrate organizaciju sa nezavisnih (stručnih) pogleda. Zahvaljujući iskustvu, rezultati merenja konsultanata su tačniji, a sam projekat se brže realizuje.

U toku projekta Business Diagnostics, zaposlenici klijenta mogu biti uključeni kako bi prikupili informacije ili razjasnili pojedinačne nijanse rješavanja problema. U posebnim slučajevima mogu se pozvati i vanjski stručnjaci za određena pitanja.

Kao rezultat projekta, kupac dobija rješenja za probleme (koje je sam kupac proglasio ili identifikovane tokom dijagnostike) - na primjer, skup mjera za poboljšanje operativne efikasnosti ili produktivnosti rada. Osim toga, ako je potrebno, materijali se razvijaju kako bi replicirali najbolje pronađene ili razvijene prakse.

S druge strane, da li neko poznaje procese organizacije iznutra bolje od ljudi koji tamo rade? Stoga je u projektima serije „Tim za optimizaciju“ fokus na zaposlenima u organizaciji. Oni bolje razumiju svoj posao, pa im samo trebate pomoći da vide rezerve. Istovremeno, rokovi projekta su ograničeni, pa je preporučljivo naučiti ih najjednostavnijim alatima za optimizaciju koje se mogu savladati za tjedan dana obuke.

Tokom projekta zaposlenici klijenta prolaze teorijsku obuku o osnovama Lean proizvodnje, nakon čega zajedno sa konsultantima proučavaju probleme organizacije i razvijaju rješenja za optimizaciju. Kako razvoj napreduje, optimizatori brane svoje inicijative za upravljanje preduzećem.

Po završetku projekta „Tim za optimizaciju“, preduzeće, pored rešavanja svojih problema, dobija i grupu stručnjaka koji slične projekte mogu da realizuju sami, bez konsultanata.

Radi ako se uradi kako treba

Međutim, postavlja se pitanje - ako je sve tako jednostavno, šta onda sprečava uvođenje LEAN tehnologija u preduzeća svuda?

Svaki korak ima alate koji su prikladni za korištenje na njemu (iako se u nekim slučajevima mogu koristiti i na drugim koracima). Postoji mnogo takvih alata, a odluka o tome šta je bolje koristiti za istraživanje zavisi od specifičnosti problema i nivoa obučenosti optimizatora.

Na primjer, u fazi prikupljanja činjenica i informacija, preporučujemo da početnici optimizatori koriste alate prikazane na Sl. 2.

Rice. 2. Alati za prikupljanje činjenica i informacija

Međutim, svi alati u bilo kojoj fazi moraju se koristiti mudro. Upotreba alata „za svaki slučaj“ ili „bez rukava“ nije samo „gubljenje“ resursa optimizatora, već i greške u donošenju odluka koje mogu previše koštati organizaciju.

U našem timskom treningu za optimizaciju fokusiramo se na praksu, dok objašnjavamo nijanse određenog alata. Na primjer, kada vodite intervjue u svrhu optimizacije, preporučujemo da učinite sljedeće:

1. Odlučite se za svrhu intervjua i pripremite se.
   • Osoba koju ćete intervjuisati imat će oko sat vremena da vam odgovori, jer je obično na poslu. Sljedeći put možda uskoro uopće neće biti slobodan. Da biste efikasno iskoristili ovo vrijeme, prvo sami odredite šta tačno želite da saznate. "Učenje o problemima" nije cilj. O problemima koga ili čega? Ovaj dan ili ovaj mjesec? A ako kaže da nema problema, šta je onda sledeće?
   • Na osnovu svrhe intervjua, napravite listu pitanja za sebe (upitnik, vodič za intervju). Za sat vremena biće moguće postaviti najviše 10-15 pitanja. Ova lista će vam pomoći da kontrolišete napredak intervjua. Ali nema potrebe da se toga striktno pridržavate, ako ste tokom intervjua „iskopali“ nešto pametno – možete odstupiti i postaviti nekoliko dodatnih pitanja.
   • Uskladite datum i vrijeme intervjua sa sagovornikom tako da mu to odgovara. Što se tiče trajanja, intervju duže od sat vremena se ne preporučuje, jer. nakon sat vremena razgovora, osoba se umori, pokušava da odgovori kratko i sažeto, ponekad počinje da se ljuti.
2. U intervjuu prvo pričajte o samom intervjuu.
   • Svi se u jednom ili drugom stepenu plaše nepoznatog. Najvjerovatnije će ovo biti prvi intervju sa optimizatorom za vašeg sagovornika, pa prvo objasnite sagovorniku šta ćete s njim: recite mu o svrsi razgovora, šta ćete pitati i šta vas zanima u prvo mjesto.
   • Pokušajte ne koristiti "opasne" riječi. Nažalost, riječ „optimizacija“ je u Rusiji dobila negativnu konotaciju i često se direktno povezuje sa masovnim otpuštanjima, iako to nije uvijek slučaj. Koristite "eufoničan" jezik: povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, poboljšanje procesa itd.
3. Intervju u paru (barem prvi put)
   • Rizik od gubitka informacija je značajno smanjen, posebno ako sagovornik voli puno i brzo pričati.
   • Smanjuje se i rizik od emocionalnog odbacivanja sagovornika, jer postoji takva stvar kao što je međuljudska nekompatibilnost (jednostavno zato što su svi različiti). Kada idete na razgovor, drastično se smanjuje vjerovatnoća nekompatibilnosti sagovornika sa oba optimizatora.
   • Svako od nas ima filtere psihološke percepcije. Neko voli fudbal, a neko dubstep. Ono što nas zanima – pažljivo slušamo i pamtimo, a nezanimljivo nam ponekad prođe pored ušiju. Da se manje propusti, dvoje ljudi ide na razgovor.
4. Vodite intervju, ne dozvolite da zaluta
   • Ponekad ispitanici vole da iznesu svoju „misao na drvo“ i odu u divljinu koja nije relevantna za slučaj. Nežno, taktično, ali postojano vraćajte sagovornika na temu intervjua.
   • Ponekad, naprotiv, odgovaraju krajnje štedljivo i nevoljko. Nemojte se bojati ponoviti isto pitanje, ali drugim riječima (koristite HCGCCSP - pogledajte bočnu traku)
   • Ako ste čuli naziv neke dokumentacije koja vam je ranije bila nepoznata, zatražite da vidite njen uzorak ili zapišite njene detalje kako biste je kasnije mogli pronaći.
5. Zapiši
   • Snimite uvek. Procenat ljudi sa fenomenalnim pamćenjem je veoma mali, malo je verovatno da ćete biti jedan od njih. Stoga je osjećaj da se možete sjetiti svega najvjerovatnije samoobmana.
   • Ako je moguće, a sagovorniku ne smeta, onda koristite diktafon. Ali svakako ga upozorite na ovo (iz etičkih razloga).
   • Nakon intervjua, napišite izvještaj o intervjuu u kojem sistematizirate primljene informacije. Ako ste intervjuisani zajedno, provjerite jedno s drugim.
6. Sačuvajte kontakt (na kraju intervjua)
   • Hvala sagovorniku
   • Uzmite njegove kontakt podatke (broj mobilnog telefona je posebno vrijedan)
   • Zatražite dozvolu da kasnije postavljate konkretna pitanja.
   • Ako ima mnogo neodgovorenih pitanja ili su se pojavila nova pitanja, dogovorite još jedan intervju.

Čini se da je savjet jednostavan i naizgled „očigledan“. Ali ako zanemarite barem jedan od njih, efikasnost intervjua može uvelike patiti. Optimizator ima premalo vremena za istraživanje da bi sebi dozvolio takve slobode.

Opis problema

Kao rezultat prve faze optimizacije, prikupit će se činjenice i informacije o problemu. Ovo je veoma važno, jer razvoj konkretnih rješenja moguć je tek nakon detaljne analize početnih podataka. Sa ove tačke gledišta, važan je pojam "problema" i njegovo ispravno tumačenje.

U svakodnevnom shvaćanju problemom se naziva nedostatak nečega, i razne neugodne situacije, i posljedice takvih situacija, i opšta nelagoda. Stoga je potrebna definicija problema kako bi između optimizatora (i onih koji se optimizuju) postojalo nedvosmisleno razumijevanje šta se podrazumijeva (šta ipak poboljšavamo).

U okviru projekata optimizacije proizvodnih i administrativnih procesa, smatramo da je problem kvantificirana delta između potrebnog (ciljnog, normalnog, normaliziranog) i trenutnog stanja procesa.

Na primjer, problem nazivamo:

• Proizvodnja nafte je 90 tona dnevno umjesto planiranih 100 tona dnevno.
• Trošak proizvodnje hemijskih proizvoda je 15 rubalja / kg umjesto planiranih 12.
• Razmatranje dokumentacije za nabavku materijalno-tehničkih sredstava traje u prosjeku 10 dana, iako standard ne zahtijeva više od 5 dana.

Zašto je bolje pisati probleme u ovom obliku? Činjenica je da ovaj pristup ima niz prednosti koje omogućavaju efikasniji rad optimizacije. Među njima:

Preciznost Mjerljivi indikator vam omogućava da precizno odredite problematično područje bez korištenja "približnih" procjena ("loše", "dobre", "nedovoljne" itd.)

Objektivnost Konkretna mjerenja ne zavise od mišljenja pojedinaca, već su zaista objektivna.

Popravljanje početnog stanja U projektima optimizacije važno je odražavati početnu tačku transformacije kako bi se to u budućnosti uzelo u obzir kako bi se formirale opcije promjene i izabrala najbolja.

Dokazivanje efikasnosti razvijenog rešenja Rješenje treba biti usmjereno na otklanjanje identifikovanog problema. U tom smislu, svako rješenje se ocjenjuje u smislu koliko eliminira jaz između željenog i početnog stanja. To će biti dokaz ispravnosti napravljenog izbora.

Evaluacija napretka optimizacije U toku implementacije odabranog rješenja postaje moguće pratiti njegov uspjeh kako se indikator problema mijenja. Čim uđe u traženo (ciljno, normativno) stanje, postoji razlog za vjerovanje da je problem riješen.

U svjetlu gore navedenog, svako specifično rješenje treba imati najprikladniju konfiguraciju za problematično područje. Slikovito rečeno, potrebno je odabrati takav ključ tako da najbolje odgovara identifikovanim problemima (slika 1). Često to nije tako lako učiniti, zbog čega se preporučuje korištenje posebnih alata za analizu problema.

Na primjer, rješenje kao što je outsourcing je na prvi pogled vrlo atraktivno rješenje, ali treba imati na umu da može biti ispunjeno zamkama. Da bi se potvrdila njegova efikasnost, potrebno je provesti niz preliminarnih studija.

Alati za analizu problema

Skrupulozan pristup igra važnu ulogu u fazi analize problema, jer je za postizanje održivog rezultata potrebno, medicinski gledano, prije svega liječiti bolest, a ne njene simptome.

Rice. 3. Alati za analizu problema

Među ovim alatima:

Drvo uzroka- strukturirani grafički prikaz logičkih odnosa od identifikovanog problema do uzroka njegovog nastanka. Rezultat je dijagram stabla. Ovaj alat pomaže da se dođe do temeljnih uzroka problema koji nastaju.

Opis poslovnog procesa, pojednostavljeno rečeno, je izjava o redoslijedu operacija koje izvode zaposleni za pretvaranje ulaznih resursa (sirovine, materijali, komponente) u očekivani rezultat korištenjem alata rada u skladu sa utvrđenom tehnologijom. Ovisno o specifičnostima problema, na primjer, ARIS, IDEF0, Gilbreath notacija se može koristiti za izgradnju poslovnog procesa. Poslovni proces pomaže u pronalaženju nedosljednosti u raspodjeli ovlasti zaposlenih, dupliciranju ili, obrnuto, smanjenju odgovornosti za pojedinačne operacije.

Dijagram toka proizvodnje- pojednostavljeni opis kretanja poluproizvoda na lokaciji proizvodnje i operacija koje se na njima obavljaju. Istovremeno, sve operacije se dijele na one koje donose vrijednost klijentu i gubitke. Kao rezultat, moguće je analizirati kolika je efikasnost protoka, gdje su glavni gubici i koje mjere mogu pomoći da ih se riješimo.

Teorija ograničenih sistema pretpostavlja da u svakoj radnoj aktivnosti predstavljenoj kao tok postoji usko grlo – radno mjesto sa najnižom mogućom produktivnošću. Štaviše, učinak cijelog toka je određen učinkom uskog grla. Stoga, ako je zadatak povećati proizvodnju, onda bi optimizacija trebala započeti "šivanjem" takvog radnog mjesta. Teoriju sistemskih ograničenja svojevremeno je razvio E. Goldratt, a nedavno je sve više uključena u osnovni skup alata za optimizaciju.

matrica rizika- ovo je odraz mogućih rizika na koordinatnoj ravni sa osama "vjerovatnoća rizika" i "kritičnost rizika" (odnosno koliko će ozbiljne biti posljedice rizika). U nedostatku pouzdanih podataka, procjenu ovih vrijednosti mogu izvršiti stručnjaci. Logično je da je, prije svega, potrebno rješavati rizike sa najvećom vjerovatnoćom i kritičnošću.

Matrica kompatibilnosti omogućava vam da analizirate kvalifikacije osoblja. Horizontalno odražava faze proizvodnog procesa (operacije), vertikalno - zaposleni. Na raskrsnici je postavljen jedan od znakova:

• “Zna, jer. uključeni u operaciju
• "Zna, iako nije uključen u operaciju"
• "Ne znam, ali se lako može naučiti"
• "Ne znam i teško je naučiti"

Matrica kompatibilnosti vam omogućava da identifikujete "preklapanja" kvalifikacija između poslova i procenite mogućnost i efektivnost kombinovanja profesija, kombinovanja poslova ili specijalizacije radnika u određenim operacijama.

Određivanje prioriteta u rješavanju problema

Postoji jedan aspekt u vezi sa procesom kultivacije. Činjenica je da resursi agenata promjena nisu neograničeni, pa je važno dati prioritet rješavanju problema i otklanjanju uzroka koji ih uzrokuju. One. optimizatori moraju sami optimizirati svoje napore, postižući maksimalni učinak.

Kako uraditi? Da biste to učinili, možete koristiti alat kao što je Pareto grafikon (slika 4), koji sadrži dvije ose: efekat eliminacije uzroka i lakoću njegovog otklanjanja. Svaki uzrok problema može se staviti kao tačka na ovoj koordinatnoj ravni.

Rice. 4. Primjer procjene prioriteta eliminacije uzroka (označenog brojevima) korištenjem Pareto grafikona

Tako dobijamo svojevrsnu "konstelaciju" uzroka. Koje od njih prvo treba uzeti? Očigledno, za one u gornjem desnom kvadrantu, pošto Njihova eliminacija će donijeti maksimalan učinak uz minimum uloženog truda.

Ponekad se postavlja pitanje kako se mogu porediti parametri heterogenih uzroka. Za to se mogu primijeniti dva pristupa:

• Stručni pregled
• Prevod u objedinjene pokazatelje (rublje, osoba * sat)

Nakon što eliminišete neke od uzroka nakon implementacije rješenja, možete ponovo analizirati problem prema Paretu i pristupiti otklanjanju preostalih.

Troškovi osoblja su ključni

Zaposleni u konsultantskoj laboratoriji „Otvorene inovacije“, na osnovu iskustva u radu sa vodećim domaćim preduzećima (naftna i gasna, železnička, hemijska, energetska, inženjerska i druge industrije), utvrdili su tipičnu strukturu glavnih elemenata troškova karakterističnih za prosječno domaće industrijsko preduzeće, kao i potencijal smanjenja ovih troškova i mogućnost njegove implementacije (Sl. 5). Najprioritetniji u smislu efekta i mogućnosti implementacije bili su troškovi vezani za osoblje (kako proizvodno tako i administrativno i menadžersko).

Rice. 5. Tipična raspodjela troškova domaćeg industrijskog preduzeća

Važno je da smanjenje osoblja, pored smanjenja troškova fonda za plate i socijalnih doprinosa, omogućava i smanjenje:

• troškovi nabavke, održavanja i popravke opreme;
• troškovi za kombinezon, zaštitu rada i dr.;
• troškovi za VHI i hranu (ako postoje);
• troškovi održavanja prostorija (struja, grijanje, vodosnabdijevanje itd.);
• upravljački i administrativni troškovi (kancelarijski, transportni troškovi, itd.).

Takođe, važan efekat smanjenja broja zaposlenih je povećanje transparentnosti upravljanja preduzećem. Osim toga, moguće je riješiti se „balasta“ i ostaviti samo najbolje zaposlenike (uz odgovarajuću optimizaciju). U svjetlu ovoga, troškovi osoblja postaju ključ za rješavanje problema povećanja profitabilnosti domaćih preduzeća.

Lean proizvodnja je posebna šema upravljanja kompanijom. Osnovna ideja je da se konstantno trudimo da eliminišemo bilo kakvu vrstu troškova. Lean proizvodnja je koncept koji uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proceduru optimizacije. Takva shema ima za cilj maksimalnu orijentaciju prema potrošaču. Pogledajmo pobliže šta je sistem vitke proizvodnje.

Istorija pojave

Uvođenje vitke proizvodnje u industriju dogodilo se 1950-ih u korporaciji Toyota. Tvorac takve kontrolne šeme bio je Taiichi Ohno. Veliki doprinos daljem razvoju i teorije i prakse dao je njegov kolega Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, kreirao metodu za brzu promjenu. Nakon toga, američki stručnjaci su istraživali sistem i konceptualizirali ga pod nazivom lean production (lean production) - "lean production". U početku je koncept bio primijenjen prvenstveno u automobilskoj industriji. Nakon nekog vremena, shema je prilagođena procesnoj proizvodnji. Nakon toga, alati vitke proizvodnje počeli su se koristiti u zdravstvu, komunalnim djelatnostima, uslugama, trgovini, vojsci, sektoru javne uprave i drugim industrijama.

Glavni aspekti

Lean proizvodnja u poduzeću uključuje analizu vrijednosti proizvoda koji se proizvodi za krajnjeg potrošača u svakoj fazi stvaranja. Osnovni cilj koncepta je formiranje kontinuiranog procesa eliminacije troškova. Drugim riječima, vitka proizvodnja je eliminacija bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne stvara nikakvu vrijednost za krajnjeg korisnika. Na primjer, on ne treba da gotov proizvod ili njegove komponente budu na zalihama. Prema tradicionalnom sistemu, svi troškovi vezani za brak, prepravku, skladištenje i ostalo se prenose na potrošača. Lean proizvodnja je shema u kojoj su sve aktivnosti kompanije podijeljene na procese i operacije koje dodaju i ne dodaju vrijednost proizvodu. Glavni zadatak je, dakle, sistematsko smanjenje potonjeg.

Lean Manufacturing: Otpad

U troškovima se u nekim slučajevima koristi izraz muda. Ovaj koncept podrazumijeva razne troškove, smeće, otpad i tako dalje. Taiichi Ohno je identifikovao sedam vrsta troškova. Gubici nastaju zbog:

• očekivanja;
• prekomjerna proizvodnja;
• transport;
• dodatni koraci obrade;
• nepotrebni pokreti;
• puštanje neispravne robe;
• višak zaliha.

Taiichi Ohno je smatrao da je hiperprodukcija glavna stvar. To je faktor zbog kojeg nastaju drugi troškovi. Još jedna stavka je dodana na gornju listu. Jeffrey Liker, istraživač iskustva Toyote, naveo je neostvareni potencijal zaposlenih kao gubitak. Kao izvore troškova navode preopterećenje kapaciteta, zaposlene prilikom obavljanja aktivnosti povećanog intenziteta, kao i neujednačeno izvođenje operacije (na primjer, prekinut raspored zbog fluktuacija potražnje).

Principi

Lean proizvodnja predstavljena je kao proces podijeljen u pet faza:

1. Određivanje vrijednosti određenog proizvoda.
2. Instaliranje ovog proizvoda.
3. Osiguravanje kontinuiranog protoka.
4. Omogućavanje potrošaču da povuče proizvod.
5. Težnja za izvrsnošću.

Ostali principi na kojima se temelji lean proizvodnja uključuju:

1. Postizanje izvrsnog kvaliteta - isporuka robe od prve prezentacije, korištenje sheme "nula defekata", prepoznavanje i rješavanje problema u najranijim fazama njihovog nastanka.
2. Formiranje dugoročne interakcije sa potrošačem dijeljenjem informacija, troškova i rizika.
3. Fleksibilnost.

Proizvodni sistem koji koristi Toyota zasniva se na dva glavna principa: autonomiji i tačno na vrijeme. Ovo drugo znači da svi potrebni elementi za montažu dolaze na liniju tačno u trenutku kada je to potrebno, strogo u količini koja je određena za određeni proces za smanjenje zaliha.

Elementi

U okviru koncepta koji se razmatra izdvajaju se različite komponente – metode vitke proizvodnje. Neki od njih mogu sami djelovati kao kontrolna shema. Glavni elementi uključuju sljedeće:

• Protok pojedinačnih roba.
• Opće održavanje opreme.
• 5S sistem.
• Kaizen.
• Brza zamjena.
• Prevencija grešaka.

Industrijske opcije

Lean Healthcare je koncept smanjenja vremena koje provodi medicinsko osoblje koje nije direktno povezano sa pomaganjem ljudima. Lean logistika je shema povlačenja koja okuplja sve dobavljače uključene u tok vrijednosti. U ovom sistemu postoji djelimično popunjavanje rezervi u malim količinama. Glavni pokazatelj u ovoj šemi je ukupna logistička cijena. Danska pošta koristi alate za lean proizvodnju. U sklopu koncepta izvršena je obimna standardizacija ponuđenih usluga. Ciljevi događaja bili su povećanje produktivnosti, ubrzanje transfera. Uvedene su "mape toka vrijednosti" za kontrolu i identifikaciju usluga. Takođe, razvijen je i naknadno implementiran sistem motivacije zaposlenih u odjeljenju. U građevinarstvu je formirana posebna strategija usmjerena na povećanje efikasnosti procesa izgradnje u svim fazama. Principi vitke proizvodnje prilagođeni su razvoju softvera. Elementi šeme koja se razmatra koriste se iu gradskoj i državnoj upravi.

Kaizen

Ideju je 1950. godine formulirao dr. Deming. Uvođenje ovog principa je donijelo veliki profit japanskim kompanijama. Za to je specijalista odlikovan od strane cara. Nakon nekog vremena, Unija nauke im je objavila nagradu. Deming za kvalitet proizvedene robe.

Prednosti Kaizen filozofije

Prednosti ovog sistema su procenjene u svakom industrijskom sektoru gde su stvoreni uslovi za obezbeđivanje najveće efikasnosti i produktivnosti. Kaizen se smatra japanskom filozofijom. Sastoji se u promovisanju kontinuiranih promjena. Kaizen škola mišljenja insistira na tome da je stalna promjena jedini put do napretka. Glavni naglasak sistema je na povećanju produktivnosti eliminacijom nepotrebnog i teškog rada. Sama definicija nastala je kombinovanjem dve reči: "kai" - "promena" ("transformacija"), i "zen" - "u pravcu boljeg". Prednosti sistema sasvim jasno odražavaju uspjeh japanske privrede. To prepoznaju ne samo sami Japanci, već i svjetski stručnjaci.

Ciljevi kaizen koncepta

Postoji pet glavnih pravaca u kojima se odvija razvoj proizvodnje. To uključuje:

1. Smanjenje otpada.
2. Hitno rješavanje problema.
3. Optimalna upotreba.
4. Timski rad.
5. Najkvalitetniji.

Treba reći da je većina principa zasnovana na zdravom razumu. Glavne komponente sistema su unapređenje kvaliteta robe, uključivanje svakog zaposlenog u proces, spremnost za interakciju i promene. Sve ove aktivnosti ne zahtijevaju složene matematičke proračune ili traženje naučnih pristupa.

Smanjenje otpada

Principi kaizen filozofije imaju za cilj značajno smanjenje gubitaka u svakoj fazi (operacija, proces). Jedna od glavnih prednosti šeme je da uključuje svakog zaposlenog. To, pak, uključuje izradu i naknadnu implementaciju prijedloga za poboljšanje na svakoj lokaciji.Takav rad doprinosi minimiziranju gubitka resursa.

Hitno rješavanje problema

Svaki zaposleni, u skladu sa konceptom kaizena, mora da se suprotstavi problemima. Ovakvo ponašanje doprinosi brzom rješavanju problema. Uz hitno rješavanje problema, vrijeme isporuke se ne povećava. Neposredno rješavanje problema omogućava vam da usmjerite aktivnosti u efikasnom smjeru.

Optimalna upotreba

Rješavanje problema brzo oslobađa resurse. Mogu se koristiti za poboljšanje i postizanje drugih ciljeva. Zajedno, ove mjere omogućavaju uspostavljanje kontinuiranog procesa efikasne proizvodnje.

Timski rad

Uključivanje svih zaposlenih u rješavanje problema omogućava vam da brže pronađete izlaz. Uspješno savladavanje poteškoća jača duh i samopoštovanje zaposlenih u kompaniji. eliminiše konfliktne situacije, promoviše formiranje odnosa poverenja između viših i nižih zaposlenih.

Najbolji kvalitet

Brzo i efikasno rešavanje problema doprinosi dobro koordinisanom timskom radu i stvaranju velike količine resursa. To će zauzvrat poboljšati kvalitetu proizvoda. Sve to će omogućiti kompaniji da dostigne novi nivo kapaciteta.

Lean ( vitka proizvodnja, vitka proizvodnja ), kao i mnogi drugi koncepti, svima je na usnama. Šta je?

Lean proizvodnja je pristup upravljanju i kontroli kvaliteta proizvedenih proizvoda, koji treba da obezbedi njegovu kontinuiranu konkurentnost na tržištu robe, kao i da minimizira skupa ulaganja u proces proizvodnje.

Rezultati implementacije vitke proizvodnje

Lean proizvodnja se zasniva na primeni posebnih metoda Toyotinog sistema - TPS. Među glavnim su:

• redovni vizuelni pregled;
• tačnost i ažurnost svih uputstava;
• kanban;
• operativna promena sistema i drugih tehnologija.

Sistem vitke proizvodnje osnovali su i pioniri naučnici kao što su James Womack i Daniel Jones.
Zapravo, na praktičan način, takva metodologija, čiji je autentični naziv Lean Production (“Lean Production”), predstavlja svojevrsno tumačenje japanskih tehnologija koje se koriste u upravljanju proizvodnjom.

Lean Manufacturing i principi implementacije

Uvođenje vitke proizvodnje provodi se striktno slijedeći njene osnovne principe:

• utvrđivanje vrijednosti određenog proizvoda;
• dodjela niti za proces njegove konstrukcije;
• osiguravanje procedure za stvaranje kontinuiteta proizvoda i nesmetanog rada;
• potrošač mora "povući" proizvod;
• potpuna težnja za izvrsnošću.

Na osnovu osnovnih postulata ovog koncepta, za početak, vrijedi izgraditi posebnu mapu toka vrijednosti, koristeći putanju duž koje se informacije (izvorni materijal) kreću u okviru procesa koji vam je potreban. Nakon što se izvrši kompletna analiza svih proizvodnih aktivnosti, naći će se dodatne tehničke rezerve koje se mogu iskoristiti za stvaranje vrijednosti, kao i istaknute one faze koje blokiraju produktivnost njegove proizvodnje.

Alati vitke proizvodnje u toku svoje upotrebe treba da približe cilj – da organizuju nesmetani protok pojedinačnih roba. Koncept je univerzalan, primjenjiv je kako na fazu projektovanja tako i na proceduru zaprimanja dodatnih narudžbi za proizvode, ili na sam proizvodni proces.
Organizirani tok pojedinačnih proizvoda kao rezultat osigurava potrošaču skup svih dobara koji zadovoljavaju njegove potrebe.

Jedan od uslova za adekvatno funkcionisanje sistema neprekidne proizvodnje je značajno smanjenje vremenskog perioda utrošenog na zamenu radne opreme. Također je nemoguće stvoriti pravu ekonomičnu proizvodnju robe bez maksimiziranja stope transformacije sirovina u vrijedan potrošački proizvod, uključujući zaobilaženje smanjenja postojećeg nivoa proizvodnih zaliha.

Tek u trenutku kada bilo koja proizvodna organizacija nauči ispravno odrediti vrijednost, dizajnirati tok svog stvaranja, neprekidno dodavati ovu vrijednost proizvodnom proizvodu u svakoj fazi toka, a također dozvoljava potrošaču da ga izvuče iz same organizacije , tek tada će svi neposredni učesnici u procesu doći do nedvosmislenog i neospornog zaključka: nema granice savršenstvu, a unapređenje proizvodnje može se odvijati u nedogled.

Lean proizvodnja - na šta uložiti napore na prvom mjestu

Proizvođači mogu uložiti neograničen trud u stvaranje zaista savršenog proizvoda - minimiziranje rada, smanjenje proizvodnog prostora, smanjenje cijene robe, a kao rezultat, to ih može približiti što je više moguće onome čemu svaki potrošač zaista teži. Podsjetimo da je savršenstvo posljednje i, zapravo, glavno načelo u konceptu vitke proizvodnje.

U savremenoj praksi, ovu tehnologiju upravljanja za kontrolu kvaliteta proizvodnje proizvoda aktivno koriste brojna zapadna preduzeća. Kako bi napori na implementaciji vitke proizvodnje doveli do maksimalnih rezultata uz minimalna ulaganja, preporučujem da počnete sa opštom analizom situacije u preduzeću koristeći alate Eli Goldrattove teorije ograničenja. Ovo će vam omogućiti da započnete ograničavanjem rada na jedno od najproblematičnijih područja, koje koči rad cijelog poduzeća.

Post navigacija

Kontakti

Događaji

• Još nema aktuelnih događaja

Recenzije

Osnove teorije sistema ograničenja (Theory Of Constraints)

Obuka je veoma adekvatna. Materijal je dobro primijenjen u životu. Svidio mi se savjestan pedantan pristup učenju. Nastavljamo saradnju u vidu konsultacija.

Aleksandar Viktorovič, Jaroslavlj, Rusija

... prezentacija materijala od strane teoretičara i praktičara je potpuno drugačija, Valerija je potpuno “u temi”, sve priča na stvarnim primjerima, bez “vode”.

HA. Ivanovo

Promjene u 2018-2019 u zakonu o sistemu ugovora prema 44-FZ

U oktobru smo slušali seminar „Promjene u 2018-2019 u zakonu o sistemu ugovora prema 44-FZ“, konsultant Vakhrameeva V. V. Seminar nam se jako svidio! Informacije su predstavljene jasno i smisleno. Predavač je bio vrlo obrazovan i strpljiv u odgovaranju na naša pitanja. Veoma koristan seminar, analizirali smo naše aktivnosti na osnovu dobijenih informacija.

Ivanovo

Nabavka u skladu sa 44-FZ i 223-FZ (32 akademska sata)

Zanimljiv seminar, stečeno znanje se može primijeniti u praksi.

čitaj

Lean proizvodnja, ili vitka proizvodnja, sa sigurnošću provode mnoga ruska preduzeća. Godine 2017. objavljena je serija GOST-ova o vitki proizvodnji, ali nisu svi stručnjaci upoznati s ovim konceptom. Za mlade stručnjake i kompanije koje traže najbolji način za poboljšanje efikasnosti, materijal može postati vodič u svijet vitke proizvodnje.

2 8 15/11/2018

Kako je sve počelo: od krize do koncepta

Istorija vitke proizvodnje započela je krizom u Toyoti. U 1950-im, finansijska kriza je bjesnila u poslijeratnom Japanu. To je bilo povezano sa iscrpljivanjem finansijskih i proizvodnih resursa. Jedini način da kompanije prežive bio je poboljšanje kvaliteta proizvoda uz smanjenje troškova.

U tom trenutku je Taiichi Ohno, rodonačelnik koncepta vitke proizvodnje, postao izvršni direktor Toyote Motor Plant. Osmislio je i implementirao jedinstveni proizvodni sistem, koji je kasnije postao poznat kao Toyota Production System (TPS). Zasnovala se na identifikaciji aktivnosti koje su dodale vrijednost kupcu i smanjile režijske troškove. Od tog trenutka počinje zlatno doba Toyote, koja je uspješno ušla na svjetsko tržište, osvajajući potrošače vrijednošću svojih automobila.

Početkom 80-ih, Toyotini automobili su se pojavili na američkom tržištu. Brzo su neočekivano postali popularni, zauzevši priličan udio tržišta od tri velika američka proizvođača automobila. Nakon toga, grupa američkih naučnika predvođena Jamesom P. Wumeckom i Danielom T. Jonesom otišla je u Japan u pogon Toyote. Kao rezultat istraživanja Toyotinog proizvodnog sistema, formulisali su koncept vitke proizvodnje i izneli ga u svoje knjige, koje su kasnije postale bestseleri.

Iako su koncepti vitke proizvodnje i TPS zasnovani na Toyotinom proizvodnom sistemu i njihovi principi su vrlo slični, neki stručnjaci ih razlikuju na sljedeći način: TPS je put specifičan za kompaniju koji je jedinstven, a vitka proizvodnja je skup metoda, alata , mehanizme i filozofije koje se temelje na ovom iskustvu i mogu se implementirati u drugim industrijama

8 vrsta gubitaka

Taiichi Ohno je zagovarao borbu protiv otpada (muda), odnosno smanjenje bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne dodaje vrijednost krajnjem potrošaču. Da biste to učinili, prvo morate identificirati aktivnosti koje dodaju vrijednost. I nije uvijek lako. A troškove ostalih operacija treba svesti na minimum.

Razmotrimo primjer farbanja ograde. Radnik uzima boju i četku iz magacina, odlazi do ograde, umoči četkicu u farbu, nekoliko puta pređe preko ograde, ponavlja ciklus, redovno čisti četkicu, na kraju smjene uzima preostali materijala u skladište, a njegov šef provjerava rad. Od svih opisanih operacija, samo četkanje ograde dodaje vrijednost potrošačima.

Taiichi Ohno je identifikovao sedam glavnih grupa gubitaka. Osmu grupu je formulisao Geoffrey Liker. Ova vrsta otpada je također postala kanonska za vitku proizvodnju. To su sljedeće vrste:

1. Prekomjerna proizvodnja. Razlozi za gubitke ove grupe su sredstva organizacije povučena iz prometa, troškovi zakupa skladišta i plata odgovornog osoblja.
2. Čekanje u redovima. Glavni izvori ove vrste gubitaka vezani su za zastoje opreme i osoblja koje čeka isporuku potrebnih komponenti.
3. Prijevoz. To su gubici povezani s troškovima prekomjernog kretanja proizvoda kako u samoj proizvodnji tako i od dobavljača/potrošača (amortizacija transportne opreme, logistički troškovi, pojava nedostataka kao posljedica transporta).
4. Proizvodni procesi koji ne dodaju vrijednost. To su troškovi povezani, na primjer, s dodavanjem funkcija proizvodu koje nisu potrebne krajnjem potrošaču (frižider sa ugrađenim ekranom), ili izvođenjem tehničkih operacija koje ne dodaju vrijednost potrošaču.
5. Višak zaliha. Ova vrsta gubitka povezana je sa troškovima zakupa skladišta za skladištenje proizvoda, platama odgovornog osoblja i rizicima prekoračenja roka trajanja zaliha.
6. Dodatni pokreti. U ovom slučaju gubici nastaju zbog činjenice da zaposlenik troši vrijeme na nepotrebne pokrete u radnom prostoru, traženje potrebnih alata itd. U nekim oblastima proizvodnje vremenski gubici mogu biti i do 20%.
7. gubici kvaliteta. Ova vrsta gubitka uključuje gubitke za ispravljanje nedostataka, uklanjanje nepopravljivih nedostataka i nepotrebne provjere kvaliteta proizvoda.
8. Gubici od neostvarenog kreativnog potencijala zaposlenih. One se odnose na to da zaposleni obavlja poslove koji mu nisu karakteristični ili radi nešto za šta nema sposobnosti ili interesa. Ovi gubici su najčešće uzrokovani nedostatkom alata za pronalaženje i podršku proizvodnim inicijativama zaposlenih.

Glavni način suočavanja sa gubicima, prema konceptu lean proizvodnje, su principi povlačenja proizvodnje i Just in time.

Princip proizvodnje pull podrazumijeva da narudžba za svaku fazu proizvodnje dolazi iz sljedeće faze proizvodnog procesa (interni potrošač), a sve počinje temeljnim proučavanjem potreba i preferencija krajnjeg potrošača (eksternog potrošača – klijenta). . Ali u uslovima velike proizvodnje to je izuzetno teško postići, pa izlazni signal daje marketinški tim, koji promptno i kontinuirano prati situaciju na tržištu. Time se izbjegavaju gubici od prekomjerne proizvodnje.

Princip Just in time pretpostavlja da je sistem planiranja i organizacije rada kompanije izgrađen na način da svi potrebni elementi uđu u proces proizvodnje u pravo vrijeme iu potrebnoj količini. Takođe, ovaj princip pretpostavlja proizvodnju bez nedostataka, jer brak može razbiti cijeli jasan sistem planiranja.

Za implementaciju koncepta vitke proizvodnje koristi se širok spektar metoda.

5S

Ovo je vjerovatno najpopularnija metoda vitke proizvodnje. Njegova suština je u racionalnoj i efikasnoj organizaciji radnog prostora. Usmjeren je na suzbijanje gubitaka koji nastaju u potrazi za pravim alatom, kao i zbog braka zbog neispravne opreme ili neurednog radnog mjesta zaposlenika. U ovom sistemu radni prostor se posmatra kao pojedinačno radno mesto pojedinog zaposlenog (od direktora do spremačice), i proizvodni objekat u celini.

5S metoda se zasniva na poštovanju pet osnovnih principa

Seiri - sortiranje

Potrebno je sve objekte u radnom prostoru podijeliti u grupe:

• uvijek potrebno: nalazi se u radnom prostoru;
• ponekad potrebno: izvaditi iz radnog prostora, ali ostati na dohvat ruke;
• nepotrebno: mora se ukloniti.

Glavna ideja iza ovog principa je da što je manje stvari oko nas, to je lakše raditi.

Seiton - održavanje reda

Za svaku stvar i alat mora se odrediti njeno specifično mjesto. Ovaj red se mora održati. Izbor mjesta za alate treba provesti racionalno:

• stvar koja se stalno koristi uvijek je pri ruci;
• stvari koje su retko potrebne ne bi trebale da ometaju zaposlenog.

Najčešće se prilikom implementacije 5S obrisi stvari iscrtavaju upravo na radnom mjestu, a zaposleni u kvalitetnoj službi redovno vrše reviziju radnog mjesta.

Ovo je najrazumljiviji princip 5S metode. Prašina i prljavština uzrokuju otpad i otpad, a samim tim utiču na efikasnost i troškove. U većini slučajeva ovaj princip se tumači kao redovno čišćenje ne samo prostorija, već i radnog mjesta. Međutim, postoje dvije nijanse.

1. Ne samo čistač, već i sam zaposlenik je odgovoran za čišćenje radnog mjesta.
2. Proizvodnju treba urediti tako da smeća i otpada bude što manje, te ih lokalizirati.

Šisuske - standardizacija

Svaki zaposleni treba da ima pri ruci vizuelna uputstva za svoje aktivnosti. Treba ih minimizirati, razumjeti, vizualizirati. Redovno se provode standardizovani pregledi procesne opreme u radnom prostoru.

Seiketsu - savršenstvo

Za postojanje 5S sistema potrebno je ne samo održavati već razvijene mehanizme, već ih i stalno unapređivati. Proizvodni ciklus ne miruje, kompanije se menjaju, 5S mehanizmi se moraju menjati sa njima.

Sada postoji 6S sistem. Razlikuje se od 5S metode u liječenju posljednjeg S. Kod 5S zadnja tačka je poboljšanje, a kod 6S disciplina i navika.

Standardizacija

Ova metoda uključuje kreiranje vizualnih uputa za zaposlenike koje opisuju glavne proizvodne procese. Uputstvima treba što kraće, jasnije i jasnije regulisati sve poslove koje zaposleni obavlja.

Maksimalna dužina uputstva treba da bude 3 stranice, po mogućnosti manje od jedne. Poželjno je koristiti upute s maksimalnom vizualizacijom, dobar primjer ovakvog pristupa su npr. IKEA upute za montažu namještaja, Artis upute za sigurnost na radu, LEGO pravila sastavljanja.

Pored radnih uputstava, organizacija mora opisati sve procese na sažet i razumljiv način. Za to se u pravilu koriste dijagrami toka.

Sva uputstva treba da budu izdata prema jedinstvenim pravilima za celu organizaciju i da se redovno ažuriraju. Menadžment treba da prati sprovođenje uputstava od strane zaposlenih. U slučaju odstupanja potrebno je analizirati i utvrditi zašto je zaposlenik odstupio od uputstava: zbog želje da si pojednostavi život na štetu procesa proizvodnje ili je pronašao optimalniji način obavljanja poslova. U potonjem slučaju, njegovo iskustvo treba implementirati u organizaciju, a zaposlenika treba nagraditi.

Ova metoda ima za cilj smanjenje varijabilnosti toka rada, smanjenje broja nedostataka, kao i olakšavanje procesa prilagođavanja novih radnika proizvodnom procesu.

Poka Yoke

Naziv ove metode preveden je na ruski kao "zaštita od pogrešnih koraka" ili "zaštita od budale". Usmjeren je na stvaranje takvih uslova pod kojima je jednostavno nemoguće da zaposlenik pogriješi, odnosno na maksimalno moguće isključenje „ljudskog faktora“.

Ova metoda je čisto praktična, tako da ne postoje opći principi za nju. Da biste razumjeli ideju, evo nekoliko primjera:

• Upotreba konstruktivnih elemenata koji onemogućuju pogrešnu montažu cijele konstrukcije. Na primjer, oblik SD ili fleš kartica ne dozvoljava da se umetnu u medij na pogrešnoj strani.

• Označavanje elemenata u boji u toku proizvodnje. Elementi koji moraju biti međusobno povezani označeni su istom bojom. Na primjer, žica i njen konektor su označeni istom bojom: crvena do crvena, žuta do žuta.

• Automatizovani sistem upravljanja. Kreiranje sistema koji neće dozvoliti da element prođe do sljedećeg proizvodnog mjesta ako ima kvar. Na primjer, na transportnoj liniji, radnik mora spojiti dva dijela sa četiri vijka kroz rupe. Nakon ovog postupka, fotoćelija se ugrađuje na traku, a ako jedan od vijaka nije pričvršćen, ovaj element ne prolazi dalje.

Ova metoda se također koristi za sprječavanje industrijskih ozljeda. Na primjer, na pokretnoj traci za rezanje ploče namještaja, zaposlenik treba da pritisne dva dugmeta sa obe ruke. To se radi tako da zaposlenik ne može pokušati ispraviti ploču namještaja jednom rukom dok sekač radi. Čim otpusti jedno od dugmadi, rezač se zaustavlja.

Primena ove metode je jedinstvena za svaku pojedinačnu organizaciju, ali se ne može zanemariti.

Kanban

Ovo je glavna metoda za implementaciju JIT i pull proizvodnje. U početku su to bile kartice koje je zaposlenik na proizvodnoj liniji predavao svojim internim dobavljačima kada je ostao bez elemenata potrebnih za proizvodnju. Sada izvođač ne treba da prenosi kartice, to radi automatizovani sistem.

Taiichi Ohno je formulirao osnovna pravila za korištenje kanban metode:

• Niko ne može proizvoditi dijelove a da za njih ne dobije narudžbu.
• Kanban kartica mora biti pričvršćena na bilo koji dio ili seriju dijelova.

Korištenje kanban metode omogućava vam da:

• dobiti informacije o mjestu i vremenu prijema i transporta proizvoda;
• spriječiti prekomjernu proizvodnju;
• spriječiti pojavu neispravnih proizvoda identifikacijom u kojoj fazi se pojavljuju nedostaci.

Metoda brze promjene (SMED)

Ova metoda je čisto praktična i jedinstvena za svaku industriju. Njegov glavni zadatak je smanjenje vremena za zamjenu opreme. To će omogućiti proizvodnju dijelova u malim serijama, što će zauzvrat pokrenuti primjenu principa povlačenja i JIT-a. Nepraktično je detaljno opisati tehnička rješenja ove metode, jer su ona u većini slučajeva jedinstvena za svako poduzeće.

Referenca

Gore su razmotrene najpopularnije, ali ne sve metode i alati vitke proizvodnje. Među onima koji nisu uključeni u recenziju:

6 sigma je metodologija koja ima za cilj stvaranje proizvodnje bez grešaka.

Kaizen je sistem kontinuiranog unapređenja procesa u organizaciji.

Analiza uskog grla je metodologija koja ima za cilj pronalaženje i otklanjanje tzv. uskog grla u proizvodnji.

Pet "zašto?" - metoda pronalaženja rješenja za nastale probleme.

Mapa tokova vrijednosti je alat koji vam omogućava da identificirate aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodima za krajnjeg potrošača.

Totalno održavanje opreme (TPM) je metodologija koja ima za cilj povećanje vijeka trajanja i efikasnosti opreme.

Vizualizacija proizvodnje - ova metoda ima za cilj informiranje zaposlenih o stanju proizvodnje jednostavnim vizuelnim sredstvima i dr.

Iako su sve gore navedene metode razvijene za proizvodne kompanije, koncept vitke proizvodnje ima široku primjenu u uslužnom sektoru, na primjer, u logistici, medicini i IT sektoru.