Сущность и методы бережливого производства. Lean система (Бережливое производство) Количество собственных тренеров

Вы здесь: Рецепты

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

сокращение затрат, в том числе трудовых;
сокращение сроков создания продукции;
сокращение производственных и складских площадей;
гарантия поставки продукции заказчику;
максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
Вытягивающее поточное производство.
Канбан.
Кайдзен - непрерывное совершенствование.
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
Визуализация.
U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния.
Анализ потока производства.
Создание карты будущего состояния.
Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

Взаимодействие;
Личная дисциплина;
Улучшенное моральное состояние;
Круги качества;
Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
центрирование и размещение инструмента - 15%;
пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,
преобразование внутренних действий во внешние,
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание.
Цветовая маркировка.
Метод дорожных знаков.
Маркировка краской.
«Было»-«стало».
Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Построение системы бережливого производства»

Выполнила: студентка

3 курса спец-ть МО, 571гр

Ходоривская Т. И.

Проверил:

Серочудинов Е. С.

Тюмень 2010

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН……………....5

1.1 Основная идея и принципы бережливого производства…………………...5

1.2 Инструменты бережливого производства………………………………….11

НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»………………...20

2.1 Характеристика организации…………………………………………….…20

2.2 Внедрение системы бережливого производства на ЗАО «Уилан» и оценка произведенных изменений……………………………………………………...23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….29

Все шире завоевывает умы специалистов идея бережливого производства. Эта современная концепция менеджмента, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и постоянное увеличение количества конкурентных преимуществ: повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь.

В переводе с английского "lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь. В русской версии термин Lin перевели как «бережливое производство», «стройное производство» или просто «Лин».

Идеология Лин подразумевает организацию бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Бережливое производство составляет основу новой философии и культуры менеджмента. Это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве. Концепция Лин или бережливое производство показывают, как путем непрерывного совершенствования организационных процессов добиться максимально возможной экономии всех ресурсов предприятия.

Объектом курсовой работы является ЗАО «Уилан» Предметом выступает система бережливого производства.

Целью курсовой работы является построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Уилан». В качестве основных задач будут выступать:

· Определить основную идею и принципы бережливого производства

· Выявить инструменты бережливого производства

· Произвести расчет изменений при внедрении системы бережливого производства на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН

1.1 Основная идея и принципы бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. Поэтому, сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, который по-японски называются словом «му́да», означающий потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и операции и процессы, не добавляющие ценность продукции. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Для наглядного изучения рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 1).

Комплектующие подаются к сборочной линии.
Оператор проходит 7 метров, чтобы взять деталь.
Оператор открывает контейнер и вынимает детали.
Оператор протягивает руку.
Оператор берет инструменты и деталь.
Оператор подбирает болты для детали.
Оператор проходит 7 метров, возвращаясь к шасси.

Оператор устанавливает деталь на шасси.
Оператор идет туда, где хранится инструмент.
Оператор берет инструмент.
Оператор возвращается и подносит инструмент к шасси.
Оператор кладен инструмент.
Оператор крепит поданную деталь болтами.
Оператор затягивает болты с помощью инструмента.
Оператор проходит 7 метров чтобы взять следующую деталь

Рис. 1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей

Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.

В системе бережливого производства было выявлено семь основных видов потерь - действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве.

1)Перепроизводство: производство изделий, на которые не поступало заказа,

ведёт к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2)Ожидание (потери времени): рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3)Лишняя транспортировка или перемещение: перемещение на большие расстояния, порождающие неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4) Излишняя обработка: ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечёт за собой лишние движения и ведёт к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5) Избыток запасов: избыток сырья, НЗП или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведёт к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6) Лишние движения: все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7) Дефекты: производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и её проверка ведут к потере времени и сил.

На рис. 2. эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки деталей.

Сырье Время Готовые детали

Время, в течение которого создается ценность

Время, в течение которого не создается добавленная ценность

Рис. 2. Потери при создании добавленной ценности

На рисунке видно, что очень простые процессы обработки изделия растянуты до такой степени, что время, в течение которого создается добавленная ценность, составляет лишь незначительную часть суммарного времени. Несомненно, нерационально использование времени ведет к значительным финансовым потерям для руководителя и фирмы в целом.
Но для эффективного построения системы бережливого производства недостаточно выявить потери и устранить их, поскольку концепция Лин направлена не только на ликвидацию муда, но и на непрерывное совершенствование организационных процессов. В связи с этим было выдвинуто 14 принципов, которые и составляют «сердце» всего бережливого производства.

Принципы сгруппированы в 4 категории:

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем

частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»

Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников

и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует

непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализаи непрерывного совершенствования

1.2 Инструменты бережливого производства

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

4. Кайдзен - непрерывное совершенствование

5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Рассмотрим более подробно каждый из них.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

Канбан - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов Канбан в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Система Канбан разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. Сортировка: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. Рациональное расположение: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. Уборка: поддерживать чистоту и порядок.

4. Стандартизация: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. Совершенствование: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстраяпереналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

· подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

· закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

· центрирование и размещение инструмента - 15%

· пробная обработка и регулировка - 50%

· разделение внутренних и внешних операций наладки,

· преобразование внутренних действий во внешние,

· применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

· использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Визуализация

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

1.Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

2.Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

3.Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте

4.Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

5.«Было» - «Стало»

Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

6.Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла. На рис. 3 наглядно представлен пример по использованию на предприятии U-образной ячейки

Рис. 3. Схема U-образной ячейки на примере обработки деталей.

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»

2.1 Характеристика организации

ООО «Уилан» является специализированным предприятием, которое с 1989 года занимается сбором и переработкой изношенных автомобильных шин и отходов резинотехнических изделий. На данный вид деятельности у предприятия имеется лицензия Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ.

Предприятие имеет производительность с ежемесячным выпуском крошки более 500 тонн. В основе организации производства лежала идея оздоровления экологической обстановки в регионе, а как результат получить ценное полимерное сырьё - резиновую крошку различных фракций от 0,63 мм до 5 мм.

Имея действующее производство, компания ООО «Уилан» со своего основания занималась непрерывной модернизацией оборудования и совершенствованием технологии производства, проводя исследования в области режимов переработки и соответствующего оборудования. В технологическом процессе использовались различные установки отечественного и импортного производства. За время работы был приобретен богатый опыт в конструировании, монтаже и наладке оборудования, создан коллектив высококвалифицированных специалистов. Всё это позволило получить производство, отвечающее современным требованиям.

В 2007 году предприятие ООО «Уилан» приобрело в собственность завод по изготовлению автомобильных шин, и, выпустив акции, стало закрытым акционерным обществом. Нынешнее название предприятие ЗАО «Уилан»

На протяжении 3 лет ЗАО «Уилан» является многопрофильным предприятием, специализирующимся на сборе, обработке резино- технических изделий и получения резиновой крошки, а также занимается производством автомобильных шин, реализуя данную продукцию на отечественном рынке.

Производственный комплекс цеха представляет собой сборную установку общей площадью 70 кв. м и высотой 10 метров, которая может перерабатывать до 22,5 тонн сырья в сутки. Кроме того, производственный участок включает в себя склад сырья (изношенные автопокрышки и пластмассы), участок подготовки сырья (разделка шин на куски), склады готовой продукции: склад жидкого топлива, склад технического углерода, участок складирования металлолома (металлокорд).

Сырье в реакторе подвергается разложению при температуре примерно 450°С, в процессе которого получаются полупродукты: газ, жидкотопливная фракция, углеродсодержащий остаток и металлокорд. Газ частично возвращается в топку реактора для поддержания процесса. Оставшаяся часть газа выбрасывается через трубу (по внешнему виду и количеству газа на выходе сравнима с выхлопами грузовика). Углеродсодержащий остаток после гашения и охлаждения подвергается магнитной сепарации (или просеивается через сито) с целью отделения проволоки металлокорда. Жидкое топливо, металлокорд и углеродосодержащий остаток отправляются на склад для дальнейшей переработки.

Полученная крошка в размере фракций от 0,63 мм до 5 мм. транспортируется на завод по ее дальнейшей переработке в готовую резиновую продукцию грузовиком общей вместимостью до 12 тон, который совершает выезд 2 раза за сутки.

2.2 Внедрение системы бережливого производства на ЗАО «Уилан»

и оценка произведенных изменений

В собственности компании ЗАО «Уилан» имеется цех по изготовлению полимерного сырья или резиновой крошки, находящийся в черте города, а также завод по производству резиновых шин, расположенный на расстоянии 90 км от цеха. Ежедневно грузовик совершает 2 выезда, доставляя крошку общим весом до 50 тон на место ее переработки. При таких объемах производства, транспортные издержки могут представлять собой большие затраты не только материальные, но и временные, исключив которые, можно будет увеличить доход предприятия, и как следствие увеличить чистую прибыль и пустить ее в дальнейший производственный оборот или распорядится ею по усмотрению предприятия.

К переменным относятся затраты на:

Топливо, смазочные материалы, электроэнергию, движенческие операции;

Техническое обслуживание и текущий ремонт подвижного состава (включая запасные части и материалы);

Заработную плату водителей (персонала, непосредственно выполняющего перевозку);

К постоянным затратам обычно относят:

Затраты на содержание производственно-технической базы и инфраструктуры различных видов транспорта (арендную плату);

Расходы на оплату труда административно-управленческого персонала;

Накладные и прочие расходы.

Как и любой тип издержек, транспортные издержки можно минимизировать, но я вижу решение в следующем – полностью убрать их путем переноса цеха по производству резиновой крошки к заводу по изготовлению шин, а именно продать цех и начать строительство нового около месторасположения завода. Чтобы данная идея не казалась нецелесообразной, произведем некоторые математические расчеты.

2) В качестве топлива используется солярка, расход которой равен 32 л на 100 км:

360 * 0,32 = 115,2

3) Средняя рыночная цена на солярку составляет 23 рубл/л:

115,2 * 23 = 2649,6

4) За 22 рабочих дня получим:

2649,6 * 22 = 58291,2

Итак, в общей сложности только 58291,2 рублей уходит ежемесячно на топливо для грузовика. В год сумма составляет 699494, 4 рублей.
5)Посчитаем расходы на зарплату водителю за год:
20000 * 12 = 400000 рубл.

6) Технический осмотр грузовых автомобилей обходится в 3600 рублей без расходных материалов и запасных частей.

7) Непредвиденная поломка может повлечь за собой ремонт на сумму до 75% от стоимости грузовика или около 30000 рублей.

8) Изнашивание шин происходит после пробега в 50000км, следовательно

360 * 22 * 12: 50000 = 1,9 (Что означает необходимость замены шин 2 раза в год. Стоимость 1 шины 5000 рублей: 5000 * 4 * 2 = 40000 рублей.
Для большей наглядности занесем все полученные данные в таблицу.
Табл 1. Транспортные издержки на предприятии за год.

1) Скорость грузовика по городу составляет 30 км/ ч
90: 30 = 3 часа

2) Умножим на 2 выезда туда обратно
3 * 4 = 12 часа

3) За 22 рабочих дня
12 * 22 = 264 часа

4) За год
264 * 12 = 3168 часов.

Итак, за год нерационально используемые временные ресурсы составляют 3168 часов или 132 дня. Если учитывать, что доход предприятия за 2009 год составил 187500000 $, то при расчете на 1 день получим 514000 $. Умножив на то время, которое предприятие тратит на транспортировку материалов за год, а именно 132 дня получим 67848000 $ или 2171136000 рубл. Именно столько предприятие теряет ежегодно, нерационально используя временные ресурсы.

Прежде чем судить насколько выгодным будет для предприятия осуществление данного проекта, необходимо произвести расчет по затратам, которое оно понесет вследствие постройки нового завода. Ниже приведена таблица с данными. (Табл. 2)

Табл 2 . Расходы на постройку нового цеха.

Общие затраты на постройку цеха составляют в среднем около

бщие затраты на постройку цеха составляют в среднем около 5 мнл 100 тыс рублейтроения нового завода. получим 67848000. 5 мнл 100 тыс рублей, что в 5 раз превышает транспортные издержки предприятия за год. При следующем раскладе организации потребуется практически 5 лет для возмещения убытков, понесенных вследствие постройки нового цеха. Но необходимо учитывать тот факт, что в собственности у предприятия уже будет находиться 2 рабочих цеха, один из которых, а именно старый цех, можно продать в среднем за 2 млн рублей, без учета стоимости земли, что уже значительно сократит время на восстановление убытков на 2 года.

Одним из главных плюсов осуществления данного проекта помимо сокращения материальных и временных затрат, является увеличение клиентской базы. Сотрудничество ЗАО «Уилан» с другими предприятиями будет намного выгодней, поскольку предприятия – клиенты смогут не только сдать изношенные шины, но и получить новые по заранее составленному заказу в одном месте, что также позволит им сэкономить на транспортных издержках и временных затратах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бережливое производство - это методика, направленная на систематическое сокращение затрат. Ее задача заключается в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно для этого необходимо.

Бережливое производство позволяет компании: повысить эффективность производства, снизить издержки, повысить рентабельность, выстроить гибкое производство, быстро и без потерь реагирующее на изменение спроса и ситуацию на рынке, повысить качество продуктов / услуг на всех этапах их производства / создания, ускорить процесс модернизации, создания новых продуктов / услуг, повысить степень координации действий между подразделениями, сотрудниками повысить степень удовлетворенности клиентов и др.

Но, несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства на предприятии, такие как:

Необходимость значительных организационных изменений и готовность персонала к данным изменениям;

Возможны существенные материальные затраты;

Переподготовка кадров;

Необходимость тесного взаимодействия с поставщиками, заказчиками, и способность постав-щиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;

Длительные сроки внедрения;

Отсутствие достаточной государственной поддержки.

Во второй главе с помощью несложных математических расчетов удалось доказать эффективность внедрения производственной системы Лиин на предприятии ЗАО «Уилан» при помощи принципа Канбан, который подразумевает оптимизацию цепочки планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Как на примере данного предприятия, идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2) Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007.

3) Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. - М: Издательство ИКСИ.

4) Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. - М. Издательство ИКСИ, 2007 .

5) Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. - М. Издательство ИКСИ, 2007.

6) Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

7) Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Cуществуют различные точки зрения относительно к содержанию и роли концепции бережливому производства. Сначала обратимся к истории возникновения термина "бережливое производство". В начале 80-х годов прошлого века на внутренний рынок США стремительно вторглись японские легковые автомобили (в основном компании "Toyota") и за несколько лет заняли до 30% внутреннего автомобильного рынка. Американские автомобилестроители стали исследовать причины такого развития событий с целью найти выход из сложившейся ситуации. Для этого был создан фонд и организован исследовательский проект в рамках Международ-ной программы «Автомобили» Массачусетского Технологического Института, во главе которого стали Джеймс Вумек, Д. Т. Джонс и Д. Рус.С начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться и за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок. В процессе исследования появился термин lean production, автором которого был Джон Крафчик, один из участников проектной команды, предложивший этот термин сначала в промежуточном отчете проекта, а затем и в открытой печати. Итоги проекта, на который было потрачено пять миллионов долларов, были опубликованы в книге Вумека, Джонса и Русса в 1990 году. Авторы книги, конечно же, понимали, что новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработан-ную компанией Toyota. Новый термин вполне вероятно понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система производства и управления одной известной и большой компании.

Скорее всего, предлагая термин Lean production, Джон Крафчик имел в виду то обстоятельство, что в этом новом типе производства нет ничего лишнего, тем более, что среди идиом, связанных со словом lean, есть, в частности, и такая: способный к трудной и эффективной работе (lean and mean). Но вышеперечисленные прилагательные со словом производство плохо сочетаются, поэтому и возникли трудности с адекватным переводом данного термина. В отечественных публикациях и переводах встреча-лись «щадящее производство», «рачительное производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозат-ратное производство». Но наибольшее распрос-транение в последние годы получил такой вариант, как «Бережливое производство». Далее представим современные подходы специалистов к сущности и содержанию концепции бережливого производства.

О. Г. Туровец полагает, что бережливое производство – это современная концепция организации производства, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и постоянное увеличение количества конкурентных преиму-ществ; повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь.

Э. Башкардин, ведущий специалист ООО "Центр Оргпром", считает, что лучше использовать термин «Производственная Система Лин», чем «бережливое производство» потому, что он гораздо шире. По его мнению, производственная система Лин – это вытягивающая система производства, направленная на сокращение различных видов потерь, включающая в себя такие компоненты, как: картирование потока создания потребительской ценности, системы рациональной организации рабочего места; визуального контроля; TPM, Канбан, быстрая переналадка оборудования .

Специалисты компании «KIODA» полагают, что в основе бережливого производства лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения клиента: создает это действие ценность для клиента или нет. Бережливое производство, по их мнению, представляет собой сочетание философии, управленческих и производственных технологий, к которым относятся: построение карты потока создания ценности (VSM), система управления производством «Канбан», cистема организации рабочего места «5S», организация производства по принципу «точно во-время» (система JIT), система всеобщего ухода за оборудованием (TPM), быстрая переналадка оборудования; система постоянных улучшений «Кайдзен», система визуального, звукового контроля и предотвращения ошибок .

Необходимо заметить, что при использовании принципов и методов концепции бережливого производства можно добиться следующих улучшений:

сокращение времени выполнения заказов на 90% (время цикла);

повышение производительности труда на 30 - 50%;

сокращение запасов НЗП на 80%;

повышение качества на 50 - 80%;

сокращение занимаемых площадей на 30- 75%;

сокращение числа ошибок при обработке заказов;

оптимизация работы при обслуживании клиентов;

сокращение времени переналадки в 2-4 раза;

сокращение оборачиваемости оборотных средств на 70-80%;

сокращение потребности в кадрах;

повышение уровня оплаты труда;

сокращение износа оборудования и затрат на восстановление;

сокращение количества отходов в 2-3 раза.

необходимость значительных организационных изменений и готовность персонала к данным изменениям;

возможны существенные материальные затраты;

переподготовка кадров;

необходимость тесного взаимодействия с поставщиками, заказчиками, и способность постав-щиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;

длительные сроки внедрения;

отсутствие достаточной государственной поддержки.

Таким образом, используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производи-тельность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность)

2. Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника)

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Бережливого производства служит кризис в организации)

4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)

5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого производства)

6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

7. Стремиться немедленно получить результат

8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)

Однако, для реализации принципов «бережливого производства» мало определить ценность продукта необходимо продумать поток создания этой ценности. Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел три важных этапа производства:

Решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска и испытания первых изделий);

Управление информационными потоками (от получения заказа от потребителя до составления графиков обеспечения финансовыми и материальными ресурсами, детального графика изготовления и поставки товара);

Физическое преобразование (от материалов до того, как у потребителя окажется готовое изделие).

Данный вопрос для компании является стратегическим, так как в современных условиях конкурируют не столько отдельные компании, сколько цепочки создания ценностей. Поэтому в рамках «бережливого производства» выделяется несколько уровней потока создания ценностей: на уровне отдельных процессов, отдельной компании, нескольких компаний, на уровне полной цепочки создания ценности. Для того, чтобы в итоге получить желаемый результат, каждый участник потока на любом уровне должен играть в общую игру. Это необходимо с целью оптимизации потока в целом, а не на отдельных участках.

При производстве товара используют два вида потоков:

1. Информационный поток сообщает каждому процессу, что производить, сколько, в какие сроки или что делать дальше. От потребителя к различным частям производственного процесса информационный поток должен двигаться без задержек;

2. Производственный поток связан с перемещением материалов внутри предприятия. Направление движения этого потока идет от материалов до готовой продукции. Однако, исходной точкой являются запросы потребителей.

Для анализа эффективности создания продукции от потребителя до поставщика необходимо построение карт потока создания ценности, которые представляют собой описание положения дел в производстве продукта и являются чертежом «бережливого производства». Построение карт осуществляется на основе сбора информации в цехах. Вначале строится карта текущего потока, затем, после анализа, карта будущего потока.

Если отправной точкой «бережливого производства», является потребительская ценность, то в процессе создания товара необходимо устранить непродуктивные действия и операции. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с позиции: нужно ли это клиенту?

Для оценки эффективности мероприятий, разработанных для устранения потерь в процессе производства продукта, можно ввести показатель КПД компании. В качестве такого показателя может выступать эффективность цикла процесса, который определяется по формуле:

Эффективность цикла производства = Время создания ценности / Суммарное время выполнение заказа * 100%

После построения карты текущего состояния потока суммарное время выполнения заказа составило 576 часов, а на создание ценности затрачивалось только 2,42 часа. Следовательно, эффективность цикла составляла 0,42%, а на каждый ценный час приходилось 238 часов потерь. После учета всех отрицательных факторов была построена карта будущего состояния потока. В результате время создания ценности удалось сократить до 0,32 часа, а суммарное время выполнения заказа – до 72 часов. Это позволило повысить эффективность цикла до 0,44%.

Таким образом, карта помогает наглядно показать имеющиеся запасы между стадиями, в течение, которого создается ценность со всем временем выполнения заказа. С помощью этих чертежей можно разработать мероприятия по устранению потерь и сокращению времени создания ценности. А карта будущего потока должна отвечать концепции «бережливого производства».

Следовательно, для повышения эффективности деятельности организации необходимо использовать идеи и методы «бережливого производства». Для улучшения конечных результатов деятельности иногда не надо приобретать дорогое оборудование, новые материалы и технологии, компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы. Таких результатов можно добиться изменения управления предприятием, схемы взаимоотношений между подразделениями и уровнями, систему ценностей ориентации сотрудников. Используя принципы «бережливого производства», можно повысит производительность труда, сократить потери и снизить себестоимость продукции. Это позволит повысить конкурентоспособность предприятия на потребительском рынке.

Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Бизнес по утилизации шин окупается за 6 месяцев

Человечество уже давно задумалось над тем, как перерабатывать изношенные автомобильные покрышки, которых с каждым годом становится все больше. Но и сегодня из общего числа всех покрышек в мире перерабатывается лишь около 20%, хотя способы утилизации шин сегодня существуют. И на некоторых из них даже можно заработать, попутно улучшая экологическую обстановку.

Дело в том, что изношенные покрышки представляют собой довольно ценное полимерное сырье: в 1 тонне шин содержится около 700 килограммов резины, которая может быть повторно использована для производства топлива, резинотехнических изделий и материалов строительного назначения. В то же время, если сжечь 1 тонну изношенных шин, то в атмосферу выделяется 270 кг сажи и 450 кг токсичных газов.

Сделать переработку шин экономически выгодной в промышленных масштабах довольно сложно. Однако, как утверждают производители оборудования для утилизации отходов, собственный мини-завод по переработке покрышек - это вполне прибыльное производство.

Производственный комплекс представляет собой сборную установку общей площадью 17,5 кв. м и высотой 10 метров, которая может перерабатывать до 5 тонн сырья в сутки. Кроме того, производственный участок включает в себя склад сырья (изношенные автопокрышки и пластмассы), участок подготовки сырья (разделка шин на куски), склады готовой продукции: склад жидкого топлива, склад технического углерода, участок складирования металлолома (металлокорд).

Бизнес по утилизации шин: Процесс переработки

Отслужившие свое шины собираются и свозятся автотранспортом на склад сырья. Далее авторезина осматривается на предмет наличия в ней металлических дисков, колец и направляется на разделку. После разделки измельченное сырье подается в приемный бункер реактора.

Бизнес по утилизации шин: Описание оборудования

Производительность установки (в сутки) составляет: по жидкому топливу - 2 тонны/сутки; по углеродосодержащему твердому остатку - 1,5 тонны/сутки; по металлокорду - 0,5 тонны/сутки; по газу - 1 тонна/сутки.

Потребление сырья - 5 тонн/сутки. Это значит, что выход жидкого топлива составляет 40% от массы загруженной резины.

Установка работает непрерывно, используя газ, который вырабатывается в процессе переработки автопокрышек. Устанавливается на открытой площадке.

Габаритные размеры: высота - 10 м; ширина - 3,5 м; длина - 5 м.

Потребление электроэнергии - 14,5 кВт/ч (установка - 7 кВт/ч и ножницы - 7,5 кВт/ч).

Обслуживают 2 человека.

Бизнес по утилизации шин: стартовый капитал

Стоимость установки составляет примерно 1 100 000 руб. (без доставки). Кроме того, понадобятся цистерны для хранения мазута, получаемого в процессе переработки. Для получения большей прибыли в период спада цен рекомендуется накапливать топливо в цистернах и реализацию накопленной продукции производить в период повышенных цен. 60-тонные б/у цистерны можно приобрести по цене 20 - 25 тысяч рублей за 1 шт. Шести цистерн будет достаточно.

Плюс складское оборудование, инструмент, спецодежда - еще минимум 100 тысяч рублей. Таким образом, расходы на оборудование с учетом аренды территории и помещений, доставки, монтажа и различных согласований составят не меньше 1,5 миллиона рублей.

Текущие расходы

Для работы в две смены требуются четверо работников. Заработная плата каждого -

около 10 тысяч рублей в месяц. Потребуется также офис для бухгалтерии и, как минимум, еще двух работников, один из которых будет организовывать поставку сырья, а второй - сбыт готовой продукции. В общей сложности - не менее 70000 рублей в месяц на зарплату наемным работникам плюс налоги и аренда офисного помещения.

Потребление электроэнергии составляет 14,5 кВт/ч, то есть 10440 кВт/мес.

Ежемесячные расходы на осуществление текущей деятельности предприятия составят порядка 100 тысяч рублей.

Бизнес по утилизации шин: Доходы

Преимущество проекта в том, что сырье является фактически бесплатным. Более того, в некоторых случаях уже на его сборе можно заработать.

Например, промышленные предприятия платят за утилизацию автопокрышек, т.к. на городские свалки авторезину не принимают. В разных городах стоимость разная. Это оговаривается в договоре с предприятием. В Челябинске, к примеру, за утилизацию 1 тонны автопокрышек предприятия платят 2000 рублей, в Краснодаре - 3500 рублей.

Металлолом принимается предприятиями по утилизации по цене около 4000 рублей за тонну. Стоимость низкокачественного углерода составляет около 3000 рублей за тонну. Углерод используют для изготовления различных покрытий.

Таким образом, общий доход с установки в месяц составляет 375000 рублей (2?3000 (мазут) + 1,5?3000(углерод) + 0,5?4000(металлолом) = 12500 руб./сутки). Ежемесячные затраты: 100000 (зарплата рабочим и офис) + 14616 (электроэнергия) = 114616 рублей. Таким образом, срок окупаемости установки составляет около 6 месяцев с момента запуска производства.

Бизнес по утилизации шин: Подводные камни

Во-первых, нет свободных участков - вся земля уже распределена под застройку жилыми домами. Во-вторых, расстояние от жилых домов должно быть не менее 300 метров - такой участок подобрать нелегко. Еще сложнее пройти экспертизу. Плюс общественное мнение - люди не хотят, чтобы у них «под окнами» строилось новое предприятие, тем более по переработке мусора.

Гораздо проще организовать такое производство на территории существующих предприятий и организаций. Не секрет, что многие производственные площадки сейчас бездействуют. А их территория имеет все необходимые экологические заключения и согласования. Остается только договориться с самим предприятием - согласовать сложные моменты с арендодателем куда проще, чем с экологами, пожарниками и прочими инстанциями.

Еще один немаловажный момент. Для предотвращения загрязнения окружающей среды таким производством, скорее всего, придется приобретать специальную очистительную установку, которая обойдется предпринимателю в несколько раз дороже, чем само производство.

Также по мнению экспертов строить один маленький завод по переработке, специализирующийся на одном виде продукции нецелесообразно. Нужно охватывать переработку как можно большего количества продуктов: стекла, пластика, металла, резины, бумаги и т.д.

В проекте не предусмотрено множество непредвиденных расходов, которые наверняка возникнут в процессе подготовки и полноценной деятельности производства. Будут проблемы с экологами, пожарниками. Например, чтобы хранить мазут в старых цистернах, недостаточно одного пожарного щита. Тут необходим целый ряд мер по обеспечению безопасности: от шлангов, по которым течет топливо или газ, до инструкций для персонала.

А экологи, так те и вовсе ревностно относятся к свалкам и заводам по переработке. Придраться всегда есть к чему, и затраты на выполнение всех требований составляют не одну сотню тысяч рублей.

ООО «Регион Экология» организована в 2007 г. для решения острой экологической проблемы в регионе – растущего количества изношенных автомобильных шин. В виду отсутствия лицензированной услуги по утилизации данного вида отходов миллионы изношенных автомобильных шин вывозятся на свалки, которые затем зарываются или сжигаются, загрязняя окружающую среду и нанося непоправимый ущерб экологии.

Миссия ООО «Регион Экология» - улучшение экологической обстановки в нашем регионе, защита окружающей среды от негативного влияния продуктов жизнедеятельности человека и предприятий, ресурсосбережение, благоустройство города. Наша деятельность направлена повышение уровня экологической безопасности и сохранение здоровья жителей нашего региона.

Наша цель – повышение экологической культуры в нашем регионе. Не для кого не секрет, что переработка твердых бытовых отходов необходима. При этом лишь немногие осознают, что переработка позволяет не только очистить территории от мусора и отходов, но и сохранить природные ресурсы.

Основной вид деятельности ООО «Регион Экология»:

Сбор и дальнейшая переработка отработанных автомобильных шин и других РТИ.

ООО «Регион Экология» с 2007 г. предлагает свои услуги по утилизации отработанных автомобильных шин. Лицензия № ОТ-53-002197 (63), выдана Федеральной Службой по экологическому, технологическому и атомному надзору. В своей деятельности мы используем ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТЫЙ метод переработки отработанных автомобильных шин – метод механического дробления. Основной продукт нашего производства – РЕЗИНОВАЯ КРОШКА, один из самых прочных и износостойких материалов.

Производственные мощности ГК «Регион Экология» позволяют перерабатывать до 5 тысяч тонн шин в год. Таким образом, наше предприятие способно полностью решить проблему утилизации колес в городе. Прием изношенных шин и резинотехнических изделий ведется на нашей площадке в городе Тольятти.

ООО "Регион Экология» продолжает активно заключать с предприятиями города договора на утилизацию отработанных покрышек. Также мы продолжаем работать с частными лицами, принимая на переработку легковые шины на безвозмездной основе.

Договор на утилизацию отработанных шин

Лицензия на деятельность по сбору, использованию, обезвреживанию, транспортировке, размещению опасных отходов:

Описание технологии переработки шин:

Цех разделен на три зоны:

Склад сырья.

Производственная зона.

Склад резиновой крошки (продукт переработки шин) . 50 тонн

1.3 Алгоритм внедрения бережливого производства и возникающие при

внедрении проблемы

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Деннису Хоббсу

ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта

Цель: запустить проект по внедрению

Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии и системы Канбан.

ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов

Цель: задокументировать все производственные процессы и продукты.

Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов Канбан. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты системы Канбан.

ЭТАП 3. Утверждение данных для бережливой линии

Цель: завершить сбор информации и утвердить данные для создания бережливой линии.

Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов и требований по качеству. Окончательно выбрать компоненты для системы Канбан и цепочки вытягивания для целевой зоны. Выполнить расчет необходимых ресурсов для проектируемой линии.

ЭТАП 4. Моделирование производственных мощностей и разработка дизайна бережливой линии

Цель: создать макет бережливой линии.

Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы Канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.

ЭТАП 5. Ввод бережливой линии в эксплуатацию

Цель: начать работу на бережливой линии.

Проверить сбалансированность линии и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

ЭТАП 6. Разработка шагов для дальнейшего совершенствования

Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства.

Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Проблемы внедрения

На каждом из 6 этапов внедрения могут возникнуть определенные проблемы, для каждой из которых есть свои пути решения.

Этап 1. Инициализация и запуск проекта бережливого производства.

Проблема. Подготовительные работы по проекту буксуют из-за занижения его статуса. Это происходит, если директор лично не курирует исполнителей.

Эффект статуса проекта создается, если инициализация бережливого производства осуществляется руководителем предприятия. Авторитет и властные функции директора автоматически повышают важность проекта в сознании работников. Кроме того, только он имеет право возложить дополнительные функции на других топ-менеджеров предприятия.

Этап 2. Осмысление продуктов, процессов, материалов посредством формализации и анализа существующей транспортно-технологической схемы.

Проблема. Собирается груда не связанных между собой по структуре и содержанию материалов, которые в дальнейшем невозможно обработать.

Эффект системности проекта создается, если функция инициализатора проекта плавно перерастает в функцию координатора. Ответственными исполнителями проекта (лидерами по направлениям) назначаются топ-менеджеры предприятия. Лидерству придается функциональный характер исходя из понимания сущности готового продукта. В бережливом производстве он рассматривается в единстве трех компонентов: во-первых, производственных процессов, включающих работы и технологии; во-вторых, материальной составляющей; в-третьих, финансового обеспечение производственных процессов и сбыта. Соответственно выделяются 3 направления реализации бережливого производства, каждое со своим лидером.

Главный инженер становится лидером процессной группы. Он курирует производство, качество и обслуживание технологических процессов, контроль продукции.

Директор по маркетингу и сбыту становится лидером материальной группы. Он курирует закупку и транспортировку сырья и материалов, продажи и маркетинг, инженерное проектирование новой продукции, планирование производства.

Директор по финансам становится лидером группы финансового обеспечения. Он курирует материальное стимулирование исполнителей; финансирование модернизации производственного процесса по оптимизированной транспортно-технологической схеме; финансовое обеспечение инструментов бережливого производства.

Директор - главный координатор - обязан на еженедельной планерке заслушивать отчеты ответственных исполнителей проекта. Это обеспечит постоянство системности работы и высокий статус проекта.

Этап 3. Трансформация и оптимизация транспортно-технологической схемы, посредством ее превращения в выталкивающую систему PUSH.

Проблема. Формирование нежизнеспособной системы при автономной работе специалистов предприятия или приглашенных консультантов.

Синергетический эффект проекта возникает при совместной работе консультантов из консалтинговой компании и специалистов предприятия. Нельзя рассчитывать на то, что консультанты после нескольких недель работы принесут готовые и полностью жизнеспособные решения. Только работники предприятия хорошо знают производственные процессы и продукцию. Однако их слабостью является недостаток знаний по организации бережливого производства. Решения по проекту должны обсуждаться и приниматься совместно. Практический опыт производственников, подкрепленный научными знаниями консультантов, обеспечит необходимый результат, иначе говоря, возникает синергетический эффект.

Этап 4. Планирование производственного процесса по оптимизированной транспортно-технологической схеме.

Проблема. Привлечение большого количества неподготовленных работников для реализации проекта на предприятии.

Эффект наглядности формируется при видимом успехе первых шагов реализации проекта. Для создания эффекта наглядности методы бережливого производства первоначально апробируются на одной (пилотной) технологической линии. Процесс ее трансформации в бережливую рассматривается как показательный. Поэтому в нем должно быть задействовано ядро участников проекта, а именно директор предприятия и топ-менеджеры - лидеры функциональных направлений. Видимый успех способен убедить скептиков и окрылить энтузиастов. Самое главное, лидеры групп, кроме опыта, должны приобрести уверенность в правильности выбранного пути.

Этап 5. Ввод оптимизированных производственных мощностей в эксплуатацию.

Проблема. Даже работники, принимавшие участие в проектировании бережливого производства, не всегда готовы перестроиться на новую организацию труда. Остальные работники часто рассматривают бережливое производство как способ выжимания пота. У них возникают негативные мысли: мы будем улучшать производственные показатели, а руководители воспользуются этим и срежут расценки. На первый взгляд, проблему можно решить предварительным переходом на повременную оплату труда с использованием нормированного задания. Однако массовый отказ от сдельной оплаты труда в базовый период уравняет заработок рабочих различной квалификации. Производительность труда на предприятии существенно изменится.

Парето-эффективность проекта, свидетельствующая о взаимном интересе менеджмента и рабочих проявится, если в процессе обучения работников будет убедительно доказано, что при росте производительности интенсивность труда только снижается за счет устранения лишних трудовых приемов и действий, а средний уровень зарплаты непосредственно связан с производительностью труда.

Этап 6. Полное освоение инструментов механизма бережливого производства.

Проблема. Если не поддерживать активность работников, она заглохнет, а проект морально устареет.

Эффект необратимости проекта создает критическую массу исполнителей, которая участвует в запуске проекта бережливого производства. Достаточным и необходимым условием эффекта необратимости являются 2 условия: достижение бережливости на пилотной линии; своевременная реакция топ-менеджеров на любое предложение команд. Первое создает собственную базу предприятия для подготовки работников к использованию механизма бережливого производства. Второе обеспечивает моральное удовлетворение от участия в проекте.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Допустим, вы понимаете, что ваша компания должна стать бережливой. Кругом полным-полно потерь, вы не проходите большинство тестов, культура далека от уровня Toyota. Система лидеров отсутствует, эффективных рабочих групп нет, функциональные отделы большую часть времени находятся в состоянии конфронтации, методы решения проблем поверхностны и непоследовательны. Хотя на отдельных участках вы опробовали некоторые инструменты бережливого производства и даже получили неплохие краткосрочные результаты, закрепить успехи не удалось.

Добро пожаловать в реальность, в которой пребывает большинство компаний мира. Даже Toyota приходится работать не покладая рук, поддерживая свое дао. Распространение дао за пределами Японии дается компании еще труднее. Это неустанный, тяжелый труд.

С чего начать? В этой главе мы поговорим о стратегии и тактике. Начиная внедрять бережливое производство, вам нужно решить, на чем сконцентрировать усилия. Иначе говоря, необходим план. Предстоит много работы, и есть множество способов ее выполнить.

Мы утверждаем, что все уровни четырехкомпонентной модели Toyota - философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем - сложнейшим образом переплетаются между собой. Это единая система. Но с чего-то все равно придется начинать. Даже если вы несколько лет безрезультатно занимаетесь освоением бережливого производства, нужна точка старта, чтобы дать процессу новый импульс. У вас есть не менее четырех вариантов:

1. Философия. Можно начать с выездного собрания высшего руководства и выработать четкую концепцию превращения компании в бережливое предприятие.

2. Процесс. Можно начать с внедрения бережливого производства через создание связанных потоков создания ценности, о чем рассказывается в части III этой книги.

3. Сотрудники. Можно начать с обучения людей новому образу мышления - философии бережливого производства, - и таким образом дать толчок преобразованию культуры.

4. Решение проблем. Можно обучить людей методологии решения проблем, дать им возможность собираться вместе и разбирать реальные ситуации.

Все эти подходы годами применяются самыми разными компаниями с переменным успехом. В той или иной мере вам придется использовать каждый из них. Но если нужно выбрать направление для концентрации усилий, это должен быть процесс, т. е. сокращение потерь.

УРОВНИ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА, СТРАТЕГИИ И ИНСТРУМЕНТЫ

Структурировать план внедрения бережливого производства можно иначе, разбив организацию на несколько уровней 24 . Эти уровни - от расширенного предприятия, объединяющего все организации и компании, имеющие отношение к вашей продукции, до конкретного процесса - представлены в таблице 19-1. Давайте рассмотрим каждый из них, начиная снизу, с процесса.

Таблица 19-1. Стратегии и инструменты внедрения бережливого производства

Уровеньвнедрения	Стратегия	Примеры инструментов
Расширенноепредприятие	Управление цепочкой поставок	Контракты, *альянсы,* определение целевой цены, логистика, анализ стоимостных показателей/функционально-стоимостной анализ, обучение поставщиков, ассоциации поставщиков
В масштабах предприятия	Бережливое производство в офисе и проектно-конструкторской работе	Все инструменты и подходы бережливого производства, адаптированные к производственным процессам и процессам оказания услуг
На производстве		Концептуальные модели, программы подготовки, аттестации бережливого производства, показатели бережливого производства, руководства по стандартным процедурам
В масштабах завода	Инструменты, применяемые в масштабах завода	5S, стандартная работа, канбан, ячейка, быстрая переналадка, лидеры команд, всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), предупреждение ошибок
	Актуальные проекты	Анализ ограничений, анализ затрат и результатов, любые инструменты бережливого производства
Поток создания ценности	Образцовая линия	Составление карт потока создания ценности, инструменты бережливого производства, необходимые для реализации концепции будущего состояния
Совершенствование процесса	Проект кайдзен	Практический семинар по кайдзен, проект кайдзен, кружки качества, целевая рабочая группа, инструменты бережливого производства конкретного назначения
	Проект шесть сигм	Инструменты шести сигм

Совершенствование процесса

Процесс - это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование такого процесса должно преследовать конкретную цель - снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократив время цикла на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжительность простоев с 10 до 2% и т.д.

Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен (он же семинар по ускоренному совершенствованию или практический семинар по бережливому производству) такова:

1. Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной

подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка инструментов, материалов и оборудования, которую невозможно осуществить в ходе недельного семинара.

2. Проведение семинара:

Понедельник. Участники получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Днем начинается сбор данных о текущем состоянии процесса.

Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т.д. и развивают идеи, касающиеся будущего состояния. К концу дня можно начать детализировать будущее состояние (планируй).

Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение, или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего станки расставляют в соответствии с новой планировкой.

Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла «планируй - делай - проверяй - воздействуй» (PDCA), пока не будет выработан надлежащий метод.

Пятница. Подготовка презентации для менеджмента. Презентация. Торжественное закрытие. (Семинар часто завершается праздничным обедом.)

3. Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе недельного семинара составляется план действий, в котором указывается, что, когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца.

Во многих кругах практические семинары по кайдзен снискали дурную репутацию. Джим Вумек насмешливо называет их «кайдзен камикадзе»

или «кайдзен проездом». Он имеет в виду, что, стремительно спикировав вниз, вы с налету решаете ряд проблем и так же быстро взмываете в небо. Дело не в том, что практические семинары по кайдзен плохи сами по себе, а в том, что во многих компаниях освоение бережливого производства сводится к серии таких семинаров, при этом создается специальное подразделение, которое занимается обучением, администрированием, поддержкой и контролем подобных мероприятий. Иногда практические семинары по кайдзен даже входят в перечень важнейших показателей организации. Такой подход имеет несколько серьезных недостатков (см. рис. 19-1).

1. Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить поток в масштабах предприятия.

2. Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса.

3. Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги своя.

4. Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного характера.

5. Устойчивых изменений культуры не происходит.

Это не означает, что компании, которые относятся к освоению бережливого производства всерьез, не должны использовать практические семинары по кайдзен в качестве одного из инструментов. Семинары по кайдзен имеют ряд преимуществ:

1. Это волнующее событие для всех участников. Интенсивный анализ и совершенствование в сочетании с чувством локтя, которое дает работа в команде,^способны изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены.

2. Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата. Целенаправленность действий и использование системы рычагов при распределении ресурсов позволяют творить чудеса.

3. Людям удается многому научиться. Интенсивная наработка опыта открывает для персонала широкие возможности, которые, как правило, отсутствуют при традиционном аудиторном обучении.

4. Обычно на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы, включая поддержку менеджмента, а также других подразделений. В течение недели можно осуществить преобразования, которые в иных условиях выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров.

5. Зачастую удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об обратном.

Пример компании Теппесо из Смитвилла, штат Теннеси, иллюстрирует преимущества и недостатки практических семинаров по кайдзен. В данном случае радикальные преобразования в ходе семинаров по кайдзен, которые проводились раз в две недели, полностью изменили облик завода. С помощью кайдзен удалось высвободить около 40% персонала. За год работники завода успели провести такие семинары на всех производственных участках, переместив сотни единиц оборудования и создав новые терминалы отгрузки и приема изделий вблизи зон их использования, в результате чего завод просто преобразился. Впечатляющее снижение затрат привлекло внимание руководства и побудило генерального директора к широкомасштабным инвестициям в бережливое производство. Следует заметить, что семинары далеко не всегда оказываются успешными. На заводе Теппесо в Смитвилле работу практических семинаров по кайдзен умело координировал ветеран бережливого производства, опытный тренер, который ориентировал участников и весь завод на серьезные преобразования. В то же время семинары по кайдзен нередко проводят координаторы, которым недостает опыта, напористости и навыков руководства подобными мероприятиями. В таких условиях семинар зачастую не идет дальше системы 5S.

Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков.

1. Метод шести сигм придает такое значение анализу данных, выбору подходящих статистических процедур, проверке статистических характеристик данных и созданию полных и убедительных отчетов, что аналитик может уйти в сторону от настоящей цели проекта и потерять внимание к гемба.

2. Согласно методу шести сигм, «зеленые пояса» или «черные пояса» находятся в организации на особом положении. Хотя такие сотрудники весьма хороши в анализе, они далеко не всегда имеют надлежащее представление о процессе, который совершенствуют.

3. «Черные пояса» слишком часто действуют по своему усмотрению и превращают работу в инженерно-технический проект, почти не привлекая к участию других сотрудников.

4. Среди непосредственных исполнителей работы часто так и не находится «хозяина», в результате рекомендуемые изменения не выдерживают испытания временем.

5. Программа шести сигм не имеет философской основы, кроме принципа найти, измерить, устранить вариацию и сэкономить побольше денег.

Такой подход - найти, измерить, проанализировать и исправить положение, чтобы сэкономить деньги, - часто ведет к локальному кайдзен и порой серьезно противоречит принципам бережливого производства. Далее приводятся примеры проектов, которые обеспечили снижение издержек на единицу продукции, но при этом отдалили организацию от бережливого производства и в конечном итоге привели к повышению общих затрат:

Снижение времени переналадки, декларирование экономии трудозатрат при увеличении размеров партии вместо ее уменьшения (см. «Конкретная ситуация: снижение продолжительности переналадки по методу шесть сигм»),

Снижение затрат на транспортировку за счет отправки полных грузовиков при сокращении частоты поставок и повышении уровня запасов на заводе.

Сокращение рабочей силы за счет того, что перемещение материалов и наладка поручены операторам ячейки. В результате нагрузка на рабочих, занятых добавлением ценности, возросла за счет работы, не добавляющей ценности.

Метод «бережливое производство + шесть сигм» обещает взять из обеих систем все самое лучшее, однако «бережливая» составляющая нередко интерпретируется узко и сводится к техническим инструментам, например созданию ячеек и описанию стандартизированной работы. Результат - локальный кайдзен, для которого используются инструменты как шести сигм, так и бережливого производства. Создания потока и изменения культуры, которые необходимы для поддержания преобразований при освоении бережливого производства, не происходит. Такой подход имеет массу недостатков, свойственных оптимизации процесса с помощью семинаров по кайдзен и инструментов шести сигм.

Конкретная ситуация:

Tenneco, Смитвилл. Радикальный кайдзен, 1 -й этап

Компания Tenneco Automotive открыла завод по производству выхлопных систем в Смитвилле, штат Теннеси, в 1994 г. Ее первым клиентом была Toyota, позднее к ней присоединились Nissan, Saturn, Honda и Corvette. В 1996 году завод прошел сертификацию на соответствие стандартам ISO 9000, а затем - стандартам QS 9000. Все шло прекрасно. К сожалению, работа завода опиралась на традиционную для Tenneco концепцию «процессных деревень», которая предполагала группировку оборудования по функциям - штамповочные прессы, трубогибочные машины, сварочное оборудование. Повсюду лежали запасы сырья и незавершенного производства, материал обрабатывался крупными партиями, чтобы сократить количество переналадок. Внешне дела у завода шли лучше, чем ожидалось, и казалось, безотлагательной необходимости в изменениях нет. Рентабельность завода была выше прогнозируемой, а по основному с точки зрения компании показателю - отклонению фактического фонда оплаты труда от нормативного - план перевыполнялся на миллион долларов.

Однако в 2000 году стали появляться тревожные симптомы, прибыль снижалась. Хотя качество продукции устраивало Toyota, дисциплина поставок была столь шаткой, что, по словам представителей Toyota, стала угрожающей. Дошло до того, что как-то раз из-за проблем с качеством Tenneco пришлось оплатить срочную доставку комплектующих самолетом из Японии, что обошлось в 30 тыс. долл. Стало понятно, что ситуацию нужно менять, иначе в будущем компания не получит ни одного заказа - а заказы Toyota обеспечивали половину объемов работы завода. В это время новым вице-президентом по производству был назначен Джо Чарнецки, который ориентировался на показатели совершенно иного рода. Он заявил, что хотя завод рентабелен, по его расчетам, уровень прибыльности должен быть выше на 20%. Он проанализировал эффективность труда вспомогательных рабочих, объемы сверхурочной работы и запасов и обнаружил, что все эти показатели весьма далеки от тех, что считал правильными он. Компания Nissan потребовала снизить цены на 20%, очередную программу снижения цен развернула и Toyota. Потребность в преобразованиях стала критической.

Незадолго до этого Tenneco пригласила к себе эксперта по бережливому производству Паскуале Диджироламо, который согласился на протяжении 8-12 месяцев посвятить почти все свое рабочее время заводу и рассматривать его как пилотный проект по освоению бережливого производства на Tenneco. Диджироламо и директор завода Гленн Дродж встречались трижды в день - на утренней планерке, во время аналитических совещаний в середине и в конце дня. Диджироламо занимался коучингом, но при этом был весьма решителен и напорист. Он видел, что общий уровень дисциплины на заводе низок, и часто повторял: «Вы получаете то, с чем готовы смириться».

Японская консалтинговая компания Shingijutsu обучила Диджироламо проводить практические семинары по кайдзен, нацеленные на радикальные преобразования. Он устраивал такие семинары каждые две недели, в большинстве случаев за неделю семинара создавалась целая производственная ячейка. За первые полгода все операции по изготовлению сборочных узлов стали выполняться в ячейках. В течение следующих шести месяцев все операции по окончательной сборке тоже были реорганизованы в ячейки. Завод был практически создан заново, его планировка полностью изменилась, пришлось переместить 450 единиц оборудования. Новые терминалы отгрузки были приближены к зонам использования продукции. Такая трансформация стала возможной благодаря практическим семинарам по кайдзен, нацеленным на коренные преобразования. На самом деле это уже не кайдзен (непрерывное совершенствование), а кайкаку (радикальное преобразование).

В процессе подготовки к фундаментальному преобразованию завода, на которое требовался год, Диджироламо рассчитал, что избыток рабочей силы составляет 40%. Он порекомендовал сократить штаты до начала кайдзен. В первую очередь были уволены временные работники, поскольку завод активно использовал их труд. Другим было предложено стандартное выходное пособие Теппесо, и многие согласились уйти на этих условиях. В результате удалось избежать принудительного увольнения работников с повременной оплатой. Увольнения затронули и мастеров - в первую очередь тех, кто не обладал управленческими навыками, необходимыми в новых условиях бережливого производства. Устная договоренность между директором завода и Диджироламо по сути означала, что бразды правления заводом передаются в руки Диджироламо.

Итоговые результаты были поразительными. Диджироламо появился на заводе в качестве сэнсэя в ноябре 2000 года. Некоторое время ушло на решение вопросов стабилизации. В январе 2001 года началось развертывание бережливого производства, возглавляемое координационным комитетом в Смитвилле. К апрелю ситуация значительно улучшилась, и завод начал опережать плановые показатели, а директора других заводов Теппесо стали интересоваться, что происходит в Смитвилле. В течение первого года затраты на рабочую силу снизились на 39%, эффективность труда производственных рабочих возросла на 92%, общая производительность труда повысилась на 56%, объем запасов в денежном выражении сократился наполовину, что позволило высвободить 5 млн долл. наличными. Количество деталей с внешними дефектами снизилось с 638 до 44 на миллион, а время выполнения заказа сократилось вдвое. В 2002 году завод впервые получил от Toyota желанную награду за высокое качество продукции и услуг.

Если использовать терминологию, данную в этой главе при описании подходов к преобразованиям, завод в Смитвилле в течение первого года применял радикальную версию проектов кайдзен. Эти проекты шли беспрерывной чередой, один за другим. При этом созда-

вался поток, хотя в большинстве случаев он ограничивался отдельными ячейками. До начала года радикальных преобразований было введено несколько систем канбан, но основное внимание Диджироламо уделял стабильности и созданию ячеек. Его подход отличала ориентация на действия. Коренные преобразования осуществлялись быстро, сопротивление скептиков было сломлено как в Смитвилле, так и на других заводах Теппесо. Результаты были очевидны. Краткий обзор достижений приводится в таблице 19-2. Кроме того, успехи завода привлекли внимание генерального директора компании, который стал воспринимать внедрение бережливого производства как одно из приоритетных направлений. В то же время, если вспомнить о спирали непрерывного совершенствования (цикл, показанный на рис. 3-4, глава 3), работа, выполненная в масштабах завода, - стабилизация, создание потока, стандартизация - представляла собой лишь часть одного витка. Чтобы создать на заводе подлинную производственную систему Toyota, предстояло сделать еще очень и очень многое.

Таблица 19-2. Освоение бережливого производства в Смитвилле, результаты преобразований в течение 2001 года

Общее количество персонала	-39%
Персонал с установленным окладом	-12%
Эффективность труда производственных рабочих	+92%
Общая производительность труда	+56%
Наличные запасы, в денежном выражении	-48%
Средства, высвобожденные за счет сокращения объема запасов	$5 млндополнительно
Площадь производственных помещений (при общей площади 200 ООО кв. футов)	Высвобождено 8%
Количество внешних дефектов на миллион (показатель не входил в число целевых)	С 638 до 44 (-93%)
Время выполнения заказа	50%
Качество и дисциплина поставок	Награда Toyota в 2002 году

Как будет рассказано далее в этой главе, в течение следующих трех лет завод не сильно продвинулся в освоении бережливого производства, ряд созданных систем пришел в упадок. И тогда на заводе взялись за совершенствование потока создания ценности, начав с создания образцовой сборочной линии. Карта текущего состояния процесса, которая учитывала все преобразования, сделанные в ходе семинаров по кайдзен, показала, что изолированные сварочные ячейки занимаются выталкиванием продукции, что порождает огромный объем запасов. Была разработана карта будущего состояния. После внесения соответствующих изменений был сделан еще один скачок в повышении эффективности. Хотя радикальные изменения в ходе практических семинаров по кайдзен преобразили завод и позволили значительно повысить эффективность, они не обеспечили устойчивого изменения культуры и создания связанного потока.

Проекты кайдзен предполагают использование нескольких инструментов бережливого производства, предназначенных для решения конкретных задач совершенствования процесса. Многие методы решения проблем, описанные в главе 13, представляют собой подходы к совершенствованию процесса. В этой главе мы говорили, что существуют методы решения небольших, средних и крупных проблем. Проблемы среднего масштаба обычно решаются с помощью практических семинаров по кайдзен или проектов шести сигм (за пределами Toyota), как было показано на рис. 13-2. В таблицах 13-1, 13-2, 13-3 предст-йвлен широкий спектр подходов, применяемых в Toyota для совершенствования процессов. В числе этих подходов межфунк-циональные команды, кружки качества, рабочие группы, возглавляемые лидерами групп и др. Выбор методов зависит от характера проекта. Это может быть официальный проект, который передается межфункциональной команде. Работу могут поручить инженеру, который соберет специальную команду. Можно организовать семинар по кайдзен, которым займется рабочая группа при незначительной внешней поддержке.

Все эти виды работ по совершенствованию процесса в Toyota имеют ряд общих черт:

1. Как правило, задачи совершенствования конкретного участка определяются целями хосин канри (развертывания политики) для данного участка, при этом цели совершенствования на всех уровнях, вплоть до президента компании, связаны между собой.

2. Проекты по совершенствованию процессов включают этапы, описанные в главах 13-17. В окончательном виде их можно представить в виде отчета формата АЗ, которому посвящена глава 18. Независимо от того, где и в каком виде представлен такой отчет - на стене, на доске или на листе бумаги формата АЗ - он неизменно содержит одни и те же составляющие (формулировку проблемы, задачи совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дальнейшие действия).

3. Работа выполняется в соответствии с циклом «планируй - делай - проверяй - воздействуй».

4. Работа служит частью процесса обучения организации в целом, и важнейшие знания и опыт становятся достоянием всей организации.

Критичные проекты

При выполнении любой работы порой возникают чрезвычайно острые и болезненные проблемы, требующие безотлагательного решения, и тот, кому удается их устранить, неожиданно становится героем. Речь может идти об операции, которая представляет собой узкое место и постоянно препятствует выполнению графика. Это может быть важное оборудование, которое ломается в самый неподходящий момент. Возможно, дело в проблемах с качеством, из-за которых целые группы сотрудников вынуждены заниматься только инспекциями и переделкой.

Бережливое мышление и навыки решения проблем позволяют быстро справиться с подобными неприятностями. Иногда в качестве метода, который позволяет оперативно решить проблемы такого рода, компании используют недельные практические семинары по кайдзен. На рис. 19-2 сведены воедино сильные и слабые стороны фокуса на критичные проекты.


Характерные особенности \|
Безотлагательность: срочно найти выход	Некоторые компании используют практические
из кризиса	семинары по кайдзен
Один показатель
Четкие задачи по совершенствованию
Улучшение изолированных процессов
Сильные стороны Высокая заинтересованность/активная поддержка Ресурсы, как правило, доступны Ориентация на действие Готовность к быстрым и радикальным преобразованиям Впечатляющие результаты позволяют переубедить скептиков Решает проблемы высшего менеджмента, что позволяет заручиться его поддержкой в дальнейшемЛовушки Отсутствие целостного видения / единой стратегии Отсутствие системы, обеспечивающей стабильность преобразований Риск отката назад Нет «хозяина», если инициатива идет от функционального подразделения Впечатляющие краткосрочные результаты становятся базой для оценки дальнейших усилий по освоению бережливого производства Бережливое производство превращается в инструмент тушения пожаров (краткосрочная перспектива)

Рис. 19-2. Сильные и слабые стороны метода критичных проектов

Нам приходилось консультировать компании, менеджмент которых относился к бережливому производству с долей скепсиса, требуя подтверждений его эффективности. Предполагая, что бережливое производство имеет определенный потенциал и стоит опробовать его на практике, руководители выжидали, желая посмотреть, применимо ли оно к их работе и совместимо ли с их культурой. В таких случаях мы иногда спрашиваем: «Что вам особенно досаждает? Какие проблемы не дают вам спать по ночам?» Обычно ответы позволяют выявить ряд великолепных возможностей для немедленных преобразований, результаты которых заставляют руководство попросту потерять дар речи. К тому же, если вы взялись за проект, который важен для руководства, по всей вероятности, вам помогут преодолеть любые помехи, предоставят доступ к ресурсам и при необходимости окажут всемерную поддержку. Когда положение чудесным образом улучшается, менеджмент начинает верить в новый подход.

Но тот, кто идет с мечом, может от меча и погибнуть. Когда менеджеры видят, как бережливые технологии решают критичные проблемы, они начинают хотеть большего. «Давайте перейдем на этот участок, здесь тоже серьезная проблема». Или: «Нет, лучше займитесь этим проклятым станком. С тех пор как он появился, от него одни неприятности». В конечном счете все может вылиться ^бесконечную череду локальных кайдзен, как при проведении практических семинаров. Это все равно что дать наркоману высококачественный наркотик. Он согласится, но каков будет результат?

Многие проекты шести сигм весьма «критичны». От «черных поясов» требуют, чтобы любой проект обязательно давал крупную экономию. Самый простой способ добиться этого - найти критичный проект. Это наглядно показывает приведенный ниже пример сокращения продолжительности переналадки по методу шесть сигм. Задача этого проекта состояла в том, чтобы устранить узкое место в процессе литья под давлением, сократив продолжительность переналадки. Проект оказался успешным и обеспечил экономию почти в 30 тыс. долл. в год за счет сокращения затрат на рабочую силу в процессе переналадки. К сожалению, с точки зрения бережливого производства этот проект привел к увеличению размеров партии и объема запасов отформованных деталей и к росту общих затрат. Метод шести сигм при всей своей изощренности позволил снизить время переналадки всего до 1,2 часа, что весьма далеко от мирового уровня.

Это не значит, что следует раз и навсегда отказаться от акцента на критичные проекты. Во-первых, такие проекты позволяют быстро добиться ощутимых результатов и получить право заняться более продуманным формированием системы бережливого производства, ориентированным на долгосрочную перспективу, - а значит, деньги вложены в банк. Во-вторых, работать над такими проектами случается и тем, кто занимается освоением бережливого производства достаточно длительное время. Когда основные системы бережливого производства сформированы, базовый уровень стабильности обеспечен, поток создан, производство выровнено, а люди работают в командах и имеют развитые навыки решения проблем, работать над важными проблемами приходится довольно часто. Именно на такие проблемы ориентируется кайдзен. Однако подобные проекты лишь часть более органичного процесса кайдзен, и их нельзя считать движущей силой перехода к бережливому производству.

Конкретная ситуация: сокращение продолжительности переналадки по методу шесть сигм для устранения узкого места 25

На заводе, который производит автокомпоненты, в том числе фары, молодая женщина-инженер готовилась к получению звания «черного пояса». В качестве проекта она выбрала важную проблему, которая существовала на заводе долгие годы. Проблема заключалась в том, что чрезмерное количество времени и ресурсов тратилось на переналадку машин для литья пластмассы под давлением. Длительная переналадка делала литье под давлением узким местом.

Были собраны подробные данные. Время переналадки при переходе на другой вид изделий в среднем составляло 3,5 часа. Переналадка каждой из 34 машин производилась трижды в неделю. Итоговые потери производственного времени составляли 357 часов в неделю. Был определен целевой показатель продолжительности переналадки - 2,5 часа. Более длительная переналадка расценивалась как дефект. Базовая задача проекта состояла в том, чтобы в половине случаев переналадка составляла менее 2,5 часа, а значит, количество дефектов должно было снизиться вдвое. Была поставлена и сверхплановая задача - добиться того, чтобы 90% переналадок выполнялось за 2,5 часа и менее.

Чтобы определить распределение вероятности для переналадок, был проанализирован значительный объем данных. Анализ позволил выявить статистически значимые различия для разных смен, машин и пресс-форм. Система измерения продолжительности переналадки и стабильности процесса также проверялась при помощи статистических методов, после чего была разработана подробная карта процесса переналадки. В работе использовались различные статистические инструменты, в том числе критерий Стьюдента, распределение Вейбулла, блочные диаграммы («ящики с усами») и график распределения вероятности. Помимо этого применялись более традиционные инструменты бережливого производства, такие как составление перечня этапов процесса и разделение операций переналадки на внешнюю и внутреннюю. Операции по внешней переналадке можно выполнять, пока машина продолжает работать, внутренняя переналадка требует ее остановки. Все эти виды деятельности были проранжированы в зависимости от времени выполнения. Была составлена причинно-следственная диаграмма «рыбий скелет», в которой были отражены факторы, снижающие эффективность переналадки, связанные с материалами, обо-

рудованием, людьми, методами, измерениями и окружающей средой. Были выявлены две важнейшие причины - ожидание тележки для переналадки и процесс прогрева пресс-формы, который длился 38% всего времени переналадки, или 1,3 часа. Кроме того, было обнаружено, что 12 из 22 операций можно выполнить, пока машина продолжает работать (внешние операции).

Инженер, которая готовилась к получению «черного пояса», использовала метод мозгового штурма для генерации идей по усовершенствованию. К этому были привлечены и работники цеха. В итоге было решено реализовать следующие идеи:

Составлять график смены пресс-форм таким образом, чтобы данная процедура приходилась на перерыв на ланч. Это позволит прогреть пресс-формы за время ланча (затраты на оборудование для предварительного нагрева пресс-форм были сочтены неоправданными).

Добавить дополнительную тележку.

Вместо того чтобы поручать переналадку операторам, выделить для^этой работы специальную команду, которая сможет осуществить значительную часть операций по внешней переналадке, пока машина продолжает работать.

Результаты превзошли целевые показатели. Были собраны подробные данные, которые нанесли на графики и проанализировали. Результаты свидетельствовали о значительном улучшении ситуации, которое составило 98% - 2828 дефектов на миллион (дефект определялся как переналадка продолжительностью более 2,5 часа). Теперь переналадка в среднем занимала 1,2 часа, что значительно меньше целевого показателя в 2,5 часа. Анализ экономии, который учитывал прежде всего сокращение трудозатрат на переналадку, показал, что она составила почти 300 тыс. долл. в год. На самом деле количество переналадок в неделю превышало заложенное в смету и параллельно велась работа по стабилизации графика и сокращению числа переналадок. Возникли споры, нужно ли оценивать экономию трудовых ресурсов за счет проекта исходя из числа переналадок в текущий момент или с учетом сокращения их коли чества в будущем.

Так, значит, проект оказался успешным? Или в этом можно усомниться? Давайте подумаем, что здесь не так:

1. На работу ушло несколько месяцев. Большая часть времени была потрачена на сложный статистический анализ и подготовку презентационных материалов. Если бы за подобную работу взялся опытный специалист по бережливому производству, все это можно было бы сделать в течение одного недельного семинара по кайдзен.

2. Инженер выполнила большую часть работы в одиночку. Она почти не привлекала к участию персонал производственного участка и не старалась его заинтересовать.

3. Инженер недооценила ряд важнейших идей. Например, она отвергла идею предварительного прогрева пресс-форм, которая могла бы сыграть решающую роль. Будь агент перемен опытным производственником, внимание было бы уделено именно этой идее.

4. Целевой показатель 2,5 часа не представляет собой сложной задачи, требующей напряжения сил, и даже 1,2 часа для переналадки оборудования для литья под давлением - слишком долго для «серьезной» цели. Приемлемый плановый показатель должен составлять 15-20 минут, а сверхплановый - 5 минут. Именно столько времени занимает переналадка на заводах, освоивших бережливое производство. Пятнадцатиминутная переналадка позволила бы увеличить число переналадок, снизить.размеры партии и при этом значительно сократить трудозатраты.

5. В целом поток создания ценности стал менее бережливым. Карта потока создания ценности не составлялась. Карта, составленная постфактум, показала, что до сокращения времени переналадки отлитые детали лежали пять дней. Сокращение продолжительности переналадок, приуроченных теперь к перерыву на ланч, в сочетании с последующим уменьшением числа переналадок привело к тому, что теперь запас деталей ожидал дальнейшей обработки на несколько дней дольше, а значит, возросла продолжительность производственного цикла. Составление карты потока создания ценности могло бы навести на мысль, что цель сокращения времени переналадки - увеличить их частоту, чтобы сократить объем запасов.

Применение инструментов бережливого производства в масштабах завода

Родным братом критичных проектов является метод, который можно назвать «критичные инструменты». Нередко в рамках кратких курсов по бережливому производству мы обнаруживаем, что основные цели участников сводятся к тому, чтобы изучить инструменты, которые можно применить в работе. Именно инструменты представляются людям средством, которое может принести реальную пользу. Теории хороши, но инструменты более действенны.

В таком отношении к инструментам бережливого производства нет ничего дурного. Плотники, музыканты, спортсмены, инженеры и профессионалы в любой другой области, безусловно, должны владеть орудиями своего ремесла. В этом нет никаких сомнений. Вопрос в другом: стоит ли с самого начала освоения бережливого производства ориентироваться главным образом на последовательное обучение отдельным инструментам и их поочередное внедрение в масштабах предприятия.

Такое поочередное внедрение инструментов в масштабах завода имеет массу притягательных моментов, отмеченных на рис. 19-3. Если в составе компании есть несколько предприятий, внедрение может охватывать их все. Так, можно внедрять любые инструменты бережливого производства, включая стандартизированную работу, всеобщий уход за оборудованием, 5S, быструю переналадку, ячейки, канбан, предупреждение ошибок, шесть сигм и даже рабочие группы. Этот подход представляется относительно быстрым, несложным и недорогим путем, который позволяет многому научиться, добиться общей осведомленности, разработать стандартные модели внедрения и заложить фундамент для дальнейшего формирования системы бережливого производства. В главе 4 подчеркивается важность обеспечения стабильности до создания потока. Почему бы не начать с внедрения в масштабах организации инструментов обеспечения стабильности, например всеобщего ухода за оборудованием и стандартизированной работы? ^

В главе 3 мы подчеркивали, что связывание двух операций для создания потока между ними требует обеспечения базовой стабильности процесса. Мы говорили о том, что бережливое производство - это система и воспользоваться ее плодами в полной мере позволяет лишь создание потока. Это видно, когда система действует. Можно годами заниматься стабилизацией работы отдельных участков, откладывая связывание потоков и лишая себя возможности узнать, что же представляет собой подлинное бережливое производство. Если сравнить стабильность с фундаментом, получается, что вы закладываете один фундамент за другим, а до строительства дома дело так и не доходит.

Понятие дома важно еще и-потому, что его составные части взаимно упрочивают друг друга. Например, для создания потока необходимы стабильные процессы, однако поток снижает «уровень воды» и ужесточает требования к стабильности. Простои станка разрушают поток, но зачем выбиваться из сил, занимаясь изо дня в день профилактическим обслуживанием оборудования, остановка которого не влияет на следующий процесс, который может использовать запасы? Если же поломка станка перекрывает кислород следующему процессу и он останавливается, ремонт станка и профилактическое обслуживание становятся безотлагательными.

Инструменты бережливого производства, призванные способствовать устранению потерь, - не оторванное от других средство. Основной позитивный результат сокращения времени переналадки - возможность осуществлять переналадку чаще и снизить размер партии, а это, в свою очередь, способствует выравниванию пройзводства. Тем не менее мы видели много компаний, которые использовали снижение переналадки как автономный инструмент ради того, чтобы производить больше деталей и обрабатывать материал еще более крупными партиями. Это явное искажение идеи.

Собственная производственная система

Теперь давайте поднимемся уровнем выше - речь пойдет об организации в целом. Представим, что вице-президент по производству решил всерьез заняться освоением бережливого производства. Узнав об этом подходе через книги или посещение других компаний в рамках бенчмаркинга, а может быть, благодаря успешным семинарам по кайдзен или выполнению критичных проектов, представитель высшего руководства заявляет: «Нам нужна настоящая система бережливого производства». Это прекрасно, именно такого отношения к бережливому производству мы добиваемся.

Мы помогали строить собственную производственную систему в нескольких компаниях. Одним из самых крупных проектов было создание производственной системы Ford в середине 1990-х годов, хотя здесь, наверное, уместнее говорить о воссоздании, поскольку изначально TPS опиралась на систему Ford. История каждого из таких проектов в общих чертах рассказана на рис. 19-4. Консультанты занимаются «созданием» системы, работая с представителями административного персонала компании, которые отвечают за внедрение бережливого производства, и привлекая к работе остальных сотрудников. Хотя в основе такой системы лежит TPS, возможны различия в терминологии, конкретном воплощении (Ford, к примеру, использует модель, включающую пять взаимосвязанных компонентов) и отдельных принципах, которые зависят от особенностей компании. Много времени уходит на выработку языка и создание имиджа. Чтобы получить согласие высшего руководства, приходится писать много документов и делать большое число презентаций.

Разнообразные параметры стандартных рабочих процедур сводятся воедино. Проводится аудит бережливого производства. Компания осознает, что существующая система показателей стимулирует модели поведения массового производства. Она инициирует систему показателей бережливо-

го производства: время выполнения заказа, качество с первого раза, общая эффективность оборудования. Моральный дух сотрудников определяется с помощью опросов. Например, в Ford был разработан комплекс важнейших показателей для каждого из пяти компонентов.

Развертывание новой производственной системы (иногда ее называют «операционной системой») представляет собой процесс образования и обучения: образование - это изучение базовых концепций бережливого производства, а обучение - освоение конкретных особенностей операционной системы. К примеру, компании Ford понадобился многодневный курс по применению новой системы показателей бережливого производства, поскольку каждый из заводов, расположенных по всему миру, должен был начать отчитываться по новым показателям. Основное внимание следует уделять единой производственной системе, стандартной для всех производственных предприятий. Так работает Toyota, и это действенный подход. Он позволяет легко обмениваться передовым опытом.

Разработка и внедрение единой операционной системы имеют массу позитивных результатов. У организации появляется индивидуальный облик, который отождествляется с ее операционной системой. Создается общий язык, который позволяет обмениваться информацией о движении вперед. Система показателей бережливого производства способствует стабилизации и формированию потока и не поощряет перепроизводство.

Каковы же недостатки подхода, обладающего столь очевидными преимуществами? Самое главное - не ставить телегу впереди лошади. Дао Toyota опирается на действия и обучение на собственном опыте. Такой подход предполагает, что подлинное понимание бережливого производства приходит лишь тогда, когда у людей появляется возможность опробовать бережливое производство как систему. Иначе оно остается просто абстрактной идеей, которую можно понять умозрительно, но не опробовать на ощупь. Усвоив ее теоретически, вы сможете лишь философствовать о ней. По существу, перед вами стоит три проблемы:

1. Как создать собственную производственную систему, не имея глубокого и полного представления о бережливом производстве?

2. Данный процесс часто связан с выработкой консенсуса, и даже если кто-то в компании хорошо знает, что такое бережливое производство, у других такие знания отсутствуют.

Из книги Маркетинговые войны автора Райс Эл

Из книги Выставка. Техника и технология успеха автора Захаренко Геннадий

Стратегия и тактика Как уже отмечалось, работой стенда должен управлять назначенный приказом или распоряжением руководитель стенда. Он несет персональную ответственность за состояние стенда, его безопасность, за персонал. Руководитель стенда отвечает за выполнение

Из книги Рекламная деятельность газет и журналов автора Назайкин Александр

Из книги Маркетинг. Курс лекций автора Басовский Леонид Ефимович

Стратегия и тактика ценообразования Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов, действующих в окружающей среде.Установление цен на новый товар. Стратегический подход фирмы к проблеме ценообразования частично зависит от

Из книги Марионетки бизнеса автора Шарыпкина Марина

5.4. Стратегия и тактика ведения переговоров Неизбежным мероприятием партнерских взаимоотношений являются переговоры. Переговоры – это процесс, в котором вырабатываются взаимоприемлемые позиции сторон.Для того чтобы переговоры прошли успешно, т. е. все стороны

Из книги Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно автора Ходорыч Алексей

ГЛАВА 4 Стратегия и тактика эффективного конфликта

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства автора Вумек Джеймс

Стратегия войны, тактика боя Чем отличаются тактические проекты от стратегических?Проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если нет четкой цели. Когда проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим.

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Из книги Универсум. Общая теория управления автора Масликов Владислав Иванович

Из книги Путь Caterpillar [Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость] автора Бушар Крейг

Из книги автора

4.2.1. Стратегия, тактика и оперативные задачи Классическое описание войсковых операций использует понятия стратегии, тактики и конкретных, оперативных задач. Все они полностью вписываются в универсумную модель (рис. 4.2).Рассмотрим восходящий U-поток, начинающийся с

Принято считать, что методики управления производством мало применимы в других отраслях и не могут помочь армии, но разница между организацией производства на предприятиях ВПК и, скажем, на заводе по производству бытовой техники не столь существенна, как можно подумать, - как и разница между организацией процессов в армии и сфере услуг. Логистика, снабжение, закупки, медицинское обслуживание, работа с кадровым составом - где бы ни осуществлялись эти процессы - в любом городе или в зоне военных действий - они проходят, в сущности, одинаково и нередко сталкиваются содними и теми же сложностями, а значит, могут опираться на одни и те же решения. Методики, которые работают в гражданских отраслях промышленности, приносят выгоды и военных отраслях, и тому существует немало подтверждений.

США

Сегодня вооруженные силы США, связанные с ними государственные структуры и предприятия ВПК переживают, вероятно, самую серьезную трансформацию десятилетий. И речь идет не о перевооружении или кадровых перестановках в высших эшелонах воинского командования. Новой волной, затронувшей армию на всех уровнях, стал Лин.

1,3 миллиона человек - именно такова общая численность Лин- и кайдзен-команд вооруженных сил США. Зародившаяся и развивавшаяся в рамках автомобильной промышленности концепция сегодня успешно служит на благо страны, трансформируя армейские подразделения, отделы и департаменты министерства обороны, предприятия военно-промышленного комплекса страны.

Почему современные концепции управления производством заинтересовали министерство обороны США и как произошлоих столь стремительное развертывание?

Военная промышленность связана с огромной ответственностью и требует высочайшего качества и надежности производимого оборудования. Особенно актуально это для армии США, проводящей активные военные операции в разных странах мира. Не менее остро стоит вопрос финансирования и грамотного распределения госбюджета, в котором никогда нет лишних средств.

Майкл Кирби, заместитель министра по вопросам модернизации армии подчеркнул, что в определенный момент стало ясно: нужду в модернизации больше нельзя было отрицать. «Армия США - это ультрасовременная высокоэффективная военная машина, но наши практики ведения внутренних процессов застряли в середине 20 века», - подчеркнул Кирби.

Для преодоления существующих проблем в рамках министерства была сформирована команда по поиску оптимального пути развития. Начать было решено с бенчмаркинга.

«Мы начали анализировать то, как организованы процессы в различных организациях, на предприятиях разного профиля, и обнаружили, что ряд их практик мы можем применить и у себя , - рассказывает генерал-лейтенант Росс Томпсон, ответственный за снабжение, логистику и технологии. - К примеру, Центр воздушной логистики Уорнер Робинс с успехом внедрял Лин. У нас перед глазами был пример, который говорил: да, это будет работать. Мы приняли решение оценить применимость Лин-инструментов в управлении вооружениями».

Рассмотрев ряд концепций, свои главные надежды министерство обороны США возложило на концепцию Шесть сигм. Будучи разработанной в корпорации Motorola и популяризованной благодаря усилиям General Electric, концепция применима и для военных структур, поскольку затрагивает самые разные процессы и направлена на повышение качества выходов любого из них, минимизацию дефектов и отклонений от стандарта выполнения операций.

Цель программы Лин и Шесть сигм, вовлекающей как военнослужащих и сотрудников министерства обороны и соответствующих структур, так и работников предприятий и подрядчиков, заключается в том, «чтобы сделать производство, снабжение, делопроизводство такими же эффективными, как военные операции», - рассказывает Рональд Резек, особый помощник при министре обороны США.

Первым внедрение Лин начал армейский склад RedRiver в Техасе, один из центров ремонта и технической поддержки. Их невероятный успех уже на первых стадиях запуска системы непрерывных улучшений стал примером и для других подразделений.

Массовое распространение Шесть Сигм в американской армии началось в конце 2005 года при Министре армии США Фрэнсисе Харви. Именно его команда с первых же месяцев работы взялась за пересмотр процессов, осуществляемых в армии и министерствах. Ответственным за формирование программы внедрения Шесть Сигм и Лин стал его заместитель подполковник Марко Никитюк.

Говоря о масштабном развертывании Лин в армии, нужно понимать, что же такое армия США:

Сформирована: 1775 год

Численность (включая резерв и Национальную гвардию): 1,3 млн. человек

Количество операций по всему миру: 4100

Присутствие в: 120 странах мира

Бюджет (на 2006 год): 175,8 млрд долларов

Стартом проекта в 2005 году стал опрос командования,армейских и министерских служащих, рабочих предприятий ВПК о том, с какими процессами у них возникало больше всего проблем и как они видят их решение. «Так мы хотели выявить самых наблюдательных, инициативных и готовых учиться людей», - объясняет Никитюк.

Для обучения сотрудников была приглашена группа консультантов, и значительный упор был сделан на подготовку собственных Лин-тренеров. Тренинги стартовали в 2006 году; в 2008 году число подготовленных тренеров составило 446 человек, не считая лидеров групп, количество которых возросло до 1240 человек.

Программа Шесть Сигм, 2008 г.

Старт: 2005 год

Количество собственных тренеров:

Начинающие - 1240
Опытные - 446
Мастера Шесть Сигм - 15

Количество проектов: 1069 завершенных, 1681 в процессе внедрения

Сумма экономии: 2 млрд долларов

Разница между развертыванием Лин и Шесть Сигм на предприятиях и в госструктурах на самом деле не так велика. «Они работают по одной модели, - говорит Никитюк. - Централизованное планирование и децентрализованное исполнение».

Как и в любой промышленной отрасли, так и в структуре министерства обороны - в военных частях, департаментах, предприятиях ВПК - Лин работает на формирование культуры непрерывных улучшений, обеспечивает скорость устранения потерь, лишних операций, неэффективной траты ресурсов. Классические методы картирования потока создания ценности успешно встраиваются в «арсенал» методик управления процессами, сокращение времени цикла повышает эффективность работ, а на языке госбюджета - это означает экономию средств, которые могут быть направлены на иные нужды.

Есть и отличия, и некоторые из них - положительные. Скажем, в армейских структурах, построенных на следовании приказам, внутреннее сопротивлениеновшествам оказывается гораздо слабее, чем на предприятиях гражданских отраслей.

Другим важным отличием является разница в масштабах. Ни одно, даже самое большое предприятие не может сравниться с военным комплексом страны во всем его многообразии.

«Мы использовали лучший опыт промышленных предприятий для оценки нашего прогресса и формирования дальнейшего плана , - говорит Кирби, - но потом заметили,что нам приходится переписывать системы показателей под себя, под организацию такого размера, как военная машина США. Но и эта задача при грамотном подходе вполне выполнима».

Действенным решением стал внутренний портал - единая система для обмена информацией, создания базы идей, сбора статистических данных. Ключевыми показателями для любого проекта стали объем сэкономленных средств, улучшение времени цикла, повышение качества продукта или процесса.

Если еще есть те, кто сомневается в возможности применения Лин в военной промышленности - результаты говорят сами за себя:

Военно-морские силы США: экономия за первый год внедрения - 450 млн долларов; ROI - 4:1;
Производство военно-транспортного самолета Lockheed C-130J: время работы в штамповочном цеху для одного самолета сокращено с 12 дней до 3 минут;
Производство электронных модулей для военных нужд: сокращение себестоимости на 73%;
Производство ракеты-носителя Delta IV: сокращение используемых площадей на 63%;
Изготовление комплектующих для истребителя General Dynamics F-16 Fighting Falcon: сокращение времени цикла на 75%;
Производство JDAM (комплект оборудования на основе технологии GPS, преобразующий свободнопадающие бомбы во всепогодные корректируемые боеприпасы): сокращение себестоимости на 63%.

Лин в армии США - это не только модернизация предприятий, направленная на сокращение потерь и количества дефектов для более эффективного использования государственного бюджета. Одновременно с переводом предприятий на рельсы новой экономики Лин начал внедряться по всей сети связанных с обороной учреждений: от военных министерств, ведомств, военных академий и тренировочных лагерей, борющихся с бюрократией и нерациональной тратой ресурсов, до военных частей, международных баз и подразделений, осуществляющих боевые операции в горячих точках. Здесь Лин-логистика, JIT, налаживание информационных потоков становятся залогом спасения жизней и успешности операций, давая возможность оперативно налаживать снабжение и оказывать необходимую поддержку.С учетом военных операций, которые ведутся по нескольким фронтам, цена успеха еще никогда не была так высока.

Германия

Если США делает упор на Лин и Шесть сигм в их классическом понимании, то Германия повышает эффективность своих процессов при помощи системы непрерывных улучшений, или KVP. Практически каждое немецкое предприятие так или иначе поощряет участие своих работников в устранении потерь, узких мест, проблемных зон в производственных и непроизводственных процессах. Предприятия ВПК, вооруженные силы, департаменты и министерства не являются исключением.

Здесь KVP также не является некой узкой инициативой, продвигаемой в отдельных «пилотных» частях или предприятиях. К внедрению и продвижению этой концепции министерство обороны Германии подошло системно, с истиннонемецким прагматизмом и склонностью к порядку.

В 2008 году был создан Устав, в котором была изложена Программа непрерывных улучшений в бундесвере . Она содержит в себе алгоритм подачи, обработки и внедрения предложений по улучшению,фиксирует функцииконсультанта НПУ и других ответственных лиц, отвечает на актуальные вопросы, возникающие в процессе работы. Являясь официальным документом министерства обороны, Устав стал также своего рода памяткой для всех внедренцев, к которой они могут обратиться в любой спорной ситуации.

Продвижению программы непрерывных улучшений оказывалась серьезная поддержка на самом высоком уровне: публиковались практические руководства и инструкции,разрабатывалась внутренняя сеть для обмена информацией, распространялись буклеты и флаеры, проводились спецмероприятия, был сформирован Банк идей. Участники программы награждаются ценными призами и премиями до 25 тысяч евро, а также могут получить в пользование автомобиль.

Такая серьезная работа не замедлила принести результат: экономия за первый год внедрения составила порядка 8 миллионов евро . Сегодня на бундесвер приходится 60% рацпредложений, подаваемых всеми федеральными службами Германии. Ежегодно обрабатывается около 2 тысяч предложений.

В России Лин, Шесть сигм, кайдзен и другие концепции управления внедряются преимущественно на предприятиях гражданских отраслей промышленности -в металлургии, машино- и автомобилестроении, энергетике, химической, пищевой промышленности. Непроизводственные отрасли, военная промышленность остаются практически незатронутыми этими изменениями, которые в США и Германии формируют новый взгляд на процессы.

Определенные подвижки в этом направлении уже есть: к примеру,Государственная корпорация «Ростех», содействующая разработке и производству высокотехнологичной продукции гражданского и военного назначения, начала внедрение Бережливого производства на своих предприятиях. В конце 2012 года ею был создан Центр по оптимизации производственных систем, который изучает методы бережливого производства ведущих мировых компаний. Но по-настоящему России сегодня не хватает системного подхода, поддерживаемого на самом высоком уровне.

Необходимость в изменениях назрела уже давно. На днях заместитель министра обороны РФ Руслан Цаликов отметил, что «есть три кита, на которых держится обороноспособность любой страны. Первый - вооружение и военная техника. Второй - это инфраструктура. Третий - кадры и блок социальных вопросов. Отставание в любом из этих сегментов неизбежно ослабляет военную силу». Лин позволяет прорабатывать все три направления: повышая качество и надежность производимого оборудования и вооружения, развивая инфраструктуру и формируя у сотрудников предприятий и министерств, у военных и гражданских служащих культуру активного участия во всех проводимых изменениях.

Запуская программу модернизации военно-промышленного комплекса страны, Президент и Правительство Российской Федерации направляют на ее развитие миллиарды рублей. Однако деньги решают еще не все. В самом ВПК, в его предприятиях и структурах, заложен огромный потенциал, который при должном развитии позволит не только сэкономить миллионы, но и дать толчок к «обновлению» в смежных отраслях, связанных с обеспечением ВПК.

Подготовила Наталья Коношенко

Выбор редакции

Медицинские приборы для лечения суставов в домашних условиях Бытовой ультразвуковой прибор физиотерапии для лечения суставов

Артриты, артрозы и прочие заболевания суставов для большинства людей, особенно в пожилом возрасте, являются самой настоящей проблемой. Их...

Территориальные единичные расценки

Территориальные единичные расценкина строительные и специальные строительные работы ТЕР-2001, предназначены для применения при...

Кронштадтское восстание («мятеж») (1921) Подавление кронштадтского восстания

Против политики «военного коммунизма» с оружием в ру-ках поднялись красноармейцы Кронштадта - крупнейшей военно-мор-ской базы Балтийского...

Даосская система. Л. БингСекреты любви. Даосская практика для женщин и мужчин. Система «Вселенское Дао»

Даосская оздоровительная системаДаосскую оздоровительную систему создавало не одно поколение мудрецов, которые тщательнейшим образом...

Цигун: китайская практика укрепления организма

Гормоны – это химические посланники, которые вырабатываются железами внутренней секреции в весьма незначительных количествах, но которые...

Оед общество евангелизации детей

Отправляясь в летний христианский лагерь, дети ожидают многого. На протяжении 7-12 дней им должна быть обеспечена атмосфера понимания и...

Лимонное печенье из песочного теста Как приготовить лимонное печенье из песочного теста

Рецепты приготовления его существуют разные. Выбирайте понравившийся и в бой!Лимонная сладостьЭто простое лакомство с сахарной пудрой....

Салат ералаш с говядиной рецепт

Салат «Ералаш» - это причудливая феерия, яркая и неожиданная, вариант богатой «овощной тарелки», предлагаемой рестораторами. Разноцветные...

Горбуша, запеченная в духовке с картошкой

Блюда, приготовленные в духовке в фольге, очень популярны. Таким способом готовятся мясные, овощные, рыбные и другие блюда. Ингредиенты,...

Новое