Компетенции руководителя, необходимые для эффективного управления. Управленческие компетенции руководителей высшего звена

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности

Личностные особенности

Знания и навыки

Мотивация

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

Стратегии развития компетенций

1. Развитие слабых сторон

Особенности:

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Ограничения:

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Особенности:

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Ограничения:

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Особенности:

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

1. Tell (изучение теории)

1.1. Самообразование

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Преимущества:

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Ограничения:

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Преимущества:

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

Ограничения:

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Преимущества:

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Ограничения:

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2. Show (обучение на опыте других)

2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

Преимущества:

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Ограничения:

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.

3. Do (применение на практике)

3.1. Развитие на рабочем месте

Преимущества:

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Ограничения:

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Преимущества:

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Ограничения:

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

В нашем обществе распространено сетование на низкое качество управления. Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности. Или можете познакомиться с инфографикой

Особенности развития управленческих компетенций

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»;
• помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.
Время потраченное впустую

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

————————————————

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании
** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

О том, как развивать компетенции сотрудников с примерами написано в заметке « «.

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет . Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения менеджеров;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании .

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые , необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Говорит: Светлана Мельникова - руководитель департамента по работе с персоналом ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Говорит: Анна Фомичева - к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА - руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

Говорит: Лига Бланк - руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»

Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Говорит: Эльдар Салахетдинов - начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

Источник Деловой мир

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении - результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману . После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог - зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” - позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки” , - с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным” , решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “ ”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо - несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” - раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два - либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо - целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, - всё одновременно просто и сложно, - занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Имеет смысл работать с группами последовательно . В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем - из “Группы №2”, и лишь после - взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

1. Выработка решений
2. Представление решений
3. Планирование
4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное - прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев , по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения : подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи " ".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

1. Управление группой
2. Регламентация
3. Делегирование
4. Координация
5. Контроль
6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас - это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы - их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “ ”.

2.3. Делегирование

Делегирование - это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование - передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора :

• сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
• знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами - область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, - если он не хочет и / или не может развиваться, - уволить . Прекратите заниматься самообманом - чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “ ”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" " ".

2.5. Контроль

Суть контроля - оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

• Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
• Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
• Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации " ".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник - это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

1. Оперативное лидерство
2. Техники коммуникации
3. Коучинг

Мечта любого руководителя - оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2” . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство - это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий . В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача - вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению " ".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции - сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win” : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее - много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя - заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) - следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж