نمونه ای از تحلیل هزینه عملکردی ساختار سازمانی. تحلیل هزینه عملکردی

تحلیل هزینه عملکردی (FSA، آفعالیت بآسید سی osting، ABC) فناوری است که به شما امکان می دهد بدون توجه به ساختار سازمانی شرکت، هزینه واقعی یک محصول یا خدمات را تخمین بزنید. هزینه های مستقیم و غیرمستقیم بسته به میزان منابع مورد نیاز در هر مرحله از تولید به محصولات و خدمات تخصیص می یابد. اقدامات انجام شده در این مراحل در چارچوب روش FSA فعالیت نامیده می شود.

هدف FSA اطمینان از توزیع صحیح وجوه تخصیص یافته برای تولید محصولات یا ارائه خدمات با توجه به هزینه های مستقیم و غیر مستقیم است. این به شما امکان می دهد تا به طور واقعی تر هزینه های شرکت را ارزیابی کنید.

اساساً روش FSA طبق الگوریتم زیر کار می کند:

• آیا بازار سطح قیمت را تعیین می کند یا می توان قیمت محصول را تعیین کرد که سود برنامه ریزی شده را به همراه داشته باشد؟
• آیا کمک هزینه برنامه ریزی شده باید برای هزینه های محاسبه شده با استفاده از روش FSA به طور مساوی برای همه عملیات ها انجام شود یا برخی از عملکردها درآمد بیشتری نسبت به سایرین ایجاد می کنند؟
• قیمت فروش نهایی یک محصول چگونه با شاخص های FSA مقایسه می شود؟

بنابراین، با استفاده از این روش می توانید به سرعت میزان سود مورد انتظار از تولید یک محصول یا خدمات خاص را تخمین بزنید.

اگر برآورد هزینه اولیه صحیح باشد، درآمد (قبل از کسر مالیات) برابر با تفاوت قیمت فروش و هزینه های محاسبه شده به روش FSA خواهد بود. علاوه بر این، بلافاصله مشخص می شود که تولید کدام محصولات یا خدمات زیان آور خواهد بود (قیمت فروش آنها کمتر از هزینه های برآورد شده خواهد بود). بر اساس این داده ها، اقدامات اصلاحی را می توان به سرعت انجام داد، از جمله بازنگری در اهداف و استراتژی های تجاری برای دوره های آینده.

دلایل پیدایش FSA

روش FSA در دهه 80 ظاهر شد، زمانی که روش های سنتی محاسبه هزینه شروع به از دست دادن ارتباط خود کردند. دومی در اواخر قرن گذشته و قرن قبل از گذشته (1870 - 1920) ظهور و توسعه یافت. اما از اوایل دهه 60 و به ویژه در دهه 80، تغییرات در شکل تولید و تجارت منجر به این واقعیت شد که روش سنتی حسابداری بهای تمام شده "دشمن شماره یک تولید" نامیده شد، زیرا مزایای آن بسیار زیاد شد. مشکوک.

روش‌های هزینه‌یابی سنتی در ابتدا (طبق استانداردهای GAAP، بر اساس اصول "عینیت، تایید پذیری و اهمیت") برای برآورد موجودی‌ها توسعه یافتند و برای مصرف‌کنندگان خارجی - اعتبار دهندگان، سرمایه‌گذاران، کمیسیون اوراق بهادار در نظر گرفته شدند. اسامنیت E xchange سیحذف)، سازمان امور مالیاتی ( مندرونی؛ داخلی آرشب اسسرویس).

اما این روش ها دارای یکسری نقاط ضعف هستند که به ویژه در مدیریت داخلی به چشم می خورد. از این میان، دو عیب بزرگ عبارتند از:

1. ناتوانی در انتقال دقیق هزینه های تولید یک محصول.
2. ناتوانی در ارائه بازخورد - اطلاعات لازم برای مدیران برای مدیریت عملیاتی.

در نتیجه، مدیران شرکت‌هایی که انواع مختلف محصولات را به فروش می‌رسانند، تصمیمات مهمی در رابطه با قیمت‌گذاری، ترکیب محصول و فناوری تولید بر اساس اطلاعات هزینه نادرست می‌گیرند.

بنابراین، تحلیل عملکرد-هزینه برای حل مشکلات مدرن فراخوانده شد و در نهایت مشخص شد که یکی از مهم‌ترین نوآوری‌های مدیریت در صد سال اخیر بوده است.

توسعه دهندگان این روش، استادان دانشگاه هاروارد، رابین کوپر و رابرت کاپلان، سه عامل مستقل اما هماهنگ را شناسایی کردند که دلایل اصلی استفاده عملی از FSA هستند:

1. روند ساختار هزینه ها بسیار تغییر کرده است. و اگر در آغاز قرن کار حدود 50٪ از کل هزینه ها را تشکیل می داد، هزینه مواد - 35٪، و هزینه های سربار - 15٪، اکنون هزینه های سربار حدود 60٪ است، مواد - 30٪، و نیروی کار - فقط 10 درصد هزینه های تولید بدیهی است که استفاده از ساعات کار به عنوان مبنای تخصیص هزینه 90 سال پیش منطقی بود، اما ارزش خود را در ساختارهای هزینه امروزی از دست داده است.
2. سطح رقابتی که اکثر شرکت ها با آن روبرو هستند بسیار افزایش یافته است. "محیط رقابتی جهانی که به سرعت در حال تغییر است" کلیشه ای نیست، بلکه یک مشکل بسیار واقعی برای اکثر شرکت ها است. دانستن هزینه های واقعی برای زنده ماندن در چنین شرایطی بسیار مهم است.
3. با پیشرفت فناوری های پردازش اطلاعات، هزینه انجام اندازه گیری ها و محاسبات کاهش یافته است. فقط 20 سال پیش، جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل داده های مورد نیاز برای FSA بسیار گران بود. و امروزه نه تنها سیستم‌های ارزیابی خودکار داده‌های ویژه در دسترس هستند، بلکه خود داده‌ها نیز در دسترس هستند، که به عنوان یک قاعده، قبلاً به شکلی جمع‌آوری شده و در هر شرکت ذخیره شده است.

در این راستا، FSA می تواند یک روش بسیار ارزشمند باشد، زیرا اطلاعاتی را در مورد طیف وسیعی از عملکردهای عملیاتی، هزینه ها و مصرف آنها ارائه می دهد.

تفاوت با روش های سنتی

در روش‌های سنتی مالی و حسابداری، عملکرد یک شرکت با عملیات عملکردی آن اندازه‌گیری می‌شود نه با خدماتی که به مشتری ارائه می‌شود. کارایی یک واحد عملکردی صرف نظر از اینکه به نفع مشتری شرکت باشد، بر اساس میزان اجرای بودجه محاسبه می شود. در مقابل، تحلیل هزینه تابع یک ابزار مدیریت فرآیند است که هزینه انجام یک سرویس را اندازه گیری می کند. ارزیابی هم برای عملکردهایی که ارزش خدمات یا محصول را افزایش می دهند و هم با در نظر گرفتن عملکردهای اضافی که این مقدار را تغییر نمی دهند انجام می شود. اگر روش‌های سنتی هزینه‌های نوع خاصی از فعالیت را تنها بر اساس دسته‌بندی هزینه‌ها محاسبه کنند، FSA هزینه اجرا را نشان می‌دهد هر کسمراحل فرآیند FSA تمام عملکردهای ممکن را به منظور تعیین دقیق ترین هزینه های ارائه خدمات و همچنین ارائه فرصت هایی برای نوسازی فرآیندها و بهبود بهره وری بررسی می کند.

در اینجا سه ​​تفاوت اصلی بین روش های FSA و سنتی وجود دارد (شکل 1 را ببینید):

1. حسابداری سنتی فرض می کند که اشیاء بهای تمام شده منابع را مصرف می کنند، در حالی که در FSA عموماً پذیرفته شده است که اشیاء بهای تمام شده توابع را مصرف می کنند.
2. حسابداری سنتی از شاخص های کمی به عنوان مبنایی برای تخصیص هزینه ها استفاده می کند، در حالی که FSA از منابع هزینه ها در سطوح مختلف استفاده می کند.
3. حسابداری سنتی بر ساختار تولید متمرکز است و FSA بر فرآیندها (توابع) متمرکز است.

برنج. 1. تفاوت های اصلی بین روش های حسابداری بهای تمام شده FSA و سنتی

جهت فلش ها متفاوت است زیرا FSA اطلاعات فرآیند دقیقی را برای برآورد هزینه و مدیریت عملکرد در سطوح مختلف ارائه می دهد. و روش‌های سنتی حسابداری هزینه صرفاً هزینه‌ها را بدون در نظر گرفتن روابط علت و معلولی به اشیاء بهای تمام شده تخصیص می‌دهند.

بنابراین، سیستم های حسابداری بهای تمام شده سنتی بر روی محصول تمرکز می کنند. تمام هزینه ها به محصول نسبت داده می شود، زیرا اعتقاد بر این است که تولید هر یک از عناصر محصول، متناسب با حجم تولید، مقدار معینی از منابع را مصرف می کند. بنابراین پارامترهای کمی محصول (زمان کار، ساعت ماشین، هزینه مواد و ...) به عنوان منابع هزینه برای محاسبه هزینه های سربار استفاده می شود.

با این حال، شاخص های کمی به ما اجازه نمی دهد که تنوع محصولات را از نظر اندازه و پیچیدگی تولید در نظر بگیریم. علاوه بر این، آنها رابطه مستقیمی بین سطح هزینه ها و حجم تولید نشان نمی دهند.

روش FSA رویکرد متفاوتی دارد. در اینجا ابتدا هزینه های انجام وظایف فردی مشخص می شود. و سپس بسته به میزان تأثیر عملکردهای مختلف بر تولید یک محصول خاص، این هزینه ها به تولید همه محصولات مربوط می شود. بنابراین، هنگام محاسبه هزینه های سربار، پارامترهای عملکردی مانند زمان راه اندازی تجهیزات، تعداد تغییرات طراحی، تعداد فرآیندهای پردازش و غیره نیز به عنوان منابع هزینه در نظر گرفته می شود.

در نتیجه، هرچه پارامترهای عملکردی بیشتری وجود داشته باشد، زنجیره تولید با جزئیات بیشتری توصیف می شود و بر این اساس، هزینه واقعی محصول با دقت بیشتری ارزیابی می شود.

تفاوت مهم دیگر بین سیستم های تخمین هزینه سنتی و FSA محدوده در نظر گرفتن توابع است. روش های سنتی طراحی شده برای ارزش گذاری موجودی فقط هزینه های تولید داخلی را دنبال می کنند. تئوری FSA با این رویکرد موافق نیست و معتقد است که هنگام محاسبه بهای تمام شده یک محصول، همه عملکردها باید در نظر گرفته شوند - هم آنهایی که مربوط به حمایت از تولید و هم تحویل کالاها و خدمات به مصرف کننده است. نمونه هایی از این کارکردها عبارتند از: تولید، توسعه فناوری، لجستیک، توزیع محصول، خدمات، پشتیبانی اطلاعات، مدیریت مالی و مدیریت عمومی.

تئوری سنتی اقتصادی و سیستم های مدیریت مالی هزینه ها را تنها در صورت نوسانات کوتاه مدت در حجم تولید به عنوان متغیر در نظر می گیرند. تئوری هزینه‌یابی تابعی نشان می‌دهد که بسیاری از قیمت‌های مهم نیز در دوره‌های طولانی (چند سال) با تغییر طراحی، ترکیب و محدوده محصولات و مشتریان یک شرکت تغییر می‌کنند.

جدول 1 مقایسه FSA و روش های حسابداری هزینه سنتی را نشان می دهد.

جدول 1. FSA و روشهای حسابداری هزینه سنتی

FSA	روش های سنتی	توضیح
مصرف تابع	مصرف منابع	روش‌های حسابداری سنتی بر این فرض استوار است که قیمت‌ها قابل کنترل هستند، اما همانطور که رویه اکثر مدیران نشان داده است، این امر عملاً غیرممکن است نتیجه. مزایای رویکرد FSA این است که طیف وسیع تری از اقدامات را برای بهبود کارایی کسب و کار فراهم می کند. هنگام بررسی سیستماتیک عملکردهای انجام شده، نه تنها عوامل مؤثر بر افزایش یا کاهش بهره وری شناسایی می شوند، بلکه تخصیص نادرست منابع نیز کشف می شود. بنابراین برای کاهش هزینه ها می توان به صورت منطقی نیرو را توزیع کرد و به بهره وری بالاتری نسبت به روش سنتی دست یافت.
منابع هزینه در سطوح مختلف	مبانی توزیع کمی هزینه	با افزایش هزینه های سربار، فناوری های جدید ظهور می کنند و البته، تخصیص هزینه ها بر اساس 5-15٪ (مانند اکثر شرکت ها) از کل هزینه ها بسیار خطرناک است. در واقع، خطاها می تواند به چند صد درصد برسد. در تحلیل هزینه عملکردی، هزینه ها مطابق با روابط علت و معلولی بین توابع و اشیاء هزینه توزیع می شود. این اتصالات با استفاده از منابع هزینه ثبت می شوند. در عمل منابع هزینه ها به چند سطح تقسیم می شوند. در اینجا مهمترین آنها ذکر شده است: سطح وحدت. در این سطح، منابع برای هر واحد خروجی در نظر گرفته می شود. به عنوان مثال: شخص و ماشینی که در واحد زمان محصول تولید می کند. زمان کار مرتبط منبع هزینه در سطح واحد در نظر گرفته خواهد شد. این یک اندازه گیری کمی است شبیه به مبنای تخصیص هزینه که در روش های حسابداری سنتی استفاده می شود. سطح دسته ای. این منابع دیگر با واحدها مرتبط نیستند، بلکه با دسته ای از محصولات مرتبط هستند. نمونه ای از استفاده از عملکردها در این سطح، برنامه ریزی تولید است که برای هر دسته بدون توجه به اندازه آن انجام می شود. یک شاخص کمی چنین منابعی معمولاً تعداد احزاب است. سطح محصول. در اینجا ما در مورد منابع مربوط به تولید یک نوع محصول خاص، صرف نظر از تعداد واحدها و دسته های تولید شده صحبت می کنیم. به عنوان مثال، یک شاخص مورد استفاده، تعداد ساعات مورد نیاز برای توسعه یک محصول است. هر چه این شاخص بالاتر باشد هزینه های تخصیص یافته به این محصول بیشتر می شود. سطح تسهیلات.منابع در این سطح مستقیماً با محصولات مرتبط نیستند، اینها عملکردهای کلی مربوط به عملکرد شرکت به عنوان یک کل هستند. با این حال، هزینه هایی که آنها ایجاد می کنند بیشتر بین محصولات توزیع می شود.
فرآیند گرایی	جهت گیری ساختاری	سیستم های هزینه یابی سنتی بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز می کنند تا فرآیند موجود. آنها نمی توانند به این سؤال پاسخ دهند: "چه باید کرد؟"، زیرا چیزی در مورد این روند نمی دانند. آنها فقط اطلاعاتی در مورد در دسترس بودن منابع لازم برای تکمیل کار دارند. و روش FSA فرآیند گرا به مدیران این فرصت را می دهد تا با دقت بیشتری نیازهای منابع را با ظرفیت موجود مطابقت دهند و بنابراین بهره وری را بهبود بخشند.

کاربرد FSA مثال

قیمت گذاری نادرست محصولات تقریباً در تمام شرکت هایی که در زمینه تولید یا فروش مقادیر زیادی کالا یا ارائه خدمات مختلف فعالیت می کنند اتفاق می افتد. برای درک اینکه چرا این اتفاق می افتد، دو کارخانه فرضی را در نظر بگیرید که یک محصول ساده را تولید می کنند - قلم توپ. کارخانه شماره 1 هر سال یک میلیون خودکار آبی تولید می کند. کارخانه شماره 2 نیز قلم آبی تولید می کند، اما فقط 100 هزار در سال. کارخانه شماره 2 برای اینکه تولید با ظرفیت کامل کار کند و همچنین به کارگیری پرسنل و کسب سود لازم بپردازد، علاوه بر خودکارهای آبی تعدادی محصول مشابه: 60 هزار خودکار مشکی، 12 هزار خودکار قرمز تولید می کند. ، 10 هزار بنفش و غیره به طور معمول در سال کارخانه شماره 2 تا هزار نوع کالای مختلف تولید می کند که حجم آنها بین 500 تا 100 هزار واحد است. پس حجم کل تولید کارخانه شماره 2 برابر با یک میلیون محصول است. این مقدار با حجم تولید کارخانه شماره 1 منطبق است، بنابراین آنها به تعداد کار و ساعت ماشین نیاز دارند، اما با وجود شباهت کالاها و حجم تولید یکسان، ممکن است یک ناظر خارجی تفاوت های قابل توجهی را مشاهده کنید کارخانه شماره 2 شامل کارکنان بیشتری برای حمایت از تولید است. کارمندانی درگیر هستند:

• مدیریت و پیکربندی تجهیزات؛
• بررسی محصولات پس از تنظیم؛
• دریافت و بررسی مواد و قطعات دریافتی؛
• جابجایی سهام، جمع آوری و ارسال سفارشات، حمل و نقل سریع آنها؛
• بازیافت محصولات معیوب؛
• طراحی و اجرای تغییرات طراحی؛
• مذاکره با تامین کنندگان؛
• برنامه ریزی دریافت مواد و قطعات؛
• نوسازی و برنامه نویسی یک سیستم اطلاعات کامپیوتری بسیار بزرگتر (از کارخانه اول).

کارخانه 2 دارای نرخ های بالاتری از خرابی، اضافه کاری، اضافه بار انبار، دوباره کاری و ضایعات است. تعداد زیاد کارکنان حامی فرآیند تولید و همچنین ناکارآمدی کلی فناوری ساخت محصول منجر به اختلاف قیمت می شود.
اکثر شرکت ها هزینه های انجام چنین فرآیند تولیدی را در دو مرحله محاسبه می کنند. اول، هزینه های مرتبط با دسته های خاصی از مسئولیت (مراکز مسئولیت) در نظر گرفته می شود - مدیریت تولید، کنترل کیفیت، رسید و غیره. - و سپس این هزینه ها با بخش های مربوطه شرکت مرتبط می شود. بسیاری از شرکت ها این مرحله را به خوبی اجرا می کنند. اما مرحله دوم، که در آن هزینه‌های بین بخش‌ها باید به محصولات خاص تخصیص داده شود، بسیار ساده انجام می‌شود. تا به حال، ساعات کار اغلب به عنوان مبنای محاسبه استفاده می شود. در سایر موارد، دو پایه اضافی برای محاسبه در نظر گرفته می شود. هزینه‌های مواد (هزینه‌های خرید، دریافت، بازرسی و ذخیره‌سازی مواد) مستقیماً به عنوان درصدی از هزینه‌های مستقیم مواد به محصولات اختصاص می‌یابد. در کارخانه های بسیار خودکار، ساعت ماشین (زمان پردازش) نیز در نظر گرفته می شود.

صرف نظر از اینکه از یک یا همه این رویکردها استفاده می شود، هزینه تولید اقلام با تیراژ بالا (قلم های آبی) همیشه به طور قابل توجهی بیشتر از هزینه تولید همان کالا در کارخانه اول است. خودکارهای آبی که 10 درصد از تولید را تشکیل می دهند، به 10 درصد هزینه ها نیاز دارند. بر این اساس، خودکارهای بنفش که حجم تولید آن 1 درصد خواهد بود، به 1 درصد هزینه نیاز دارد. در واقع، اگر هزینه های استاندارد نیروی کار، ساعت ماشین و مواد در هر واحد تولید برای هر دو قلم آبی و بنفش (سفارش، تولید، بسته بندی و ارسال در حجم بسیار کمتر) یکسان باشد، آنگاه هزینه سربار به ازای هر واحد محصول یکسان است. برای رنگ بنفش قلم های بسیار بیشتری وجود خواهد داشت.

با گذشت زمان، قیمت بازار خودکارهای آبی (تولید شده در بیشترین حجم) توسط تولیدکنندگان موفق تری متخصص در تولید این محصول (مثلاً کارخانه شماره 1) تعیین می شود. مدیران کارخانه 2 متوجه خواهند شد که حاشیه سود برای خودکارهای آبی کمتر از محصولات تخصصی خواهد بود. قیمت خودکارهای آبی کمتر از خودکارهای بنفش است، اما سیستم هزینه یابی همواره محاسبه می کند که تولید خودکارهای آبی به اندازه خودکارهای بنفش گران است.

مدیران کارخانه شماره 2 که از سود کم ناامید شده اند، به تولید طیف کاملی از محصولات راضی هستند. مشتریان مایلند برای اقلام ویژه ای مانند خودکارهای بنفش هزینه بیشتری بپردازند، که بدیهی است هزینه تولید آنها به اندازه خودکارهای آبی معمولی است. منطقاً گام راهبردی در قبال این وضعیت چه باید باشد؟ باید نقش خودکارهای آبی را کم رنگ کرد و طیف گسترده ای از محصولات متمایز را با ویژگی ها و قابلیت های منحصر به فرد ارائه کرد.

در واقع، چنین استراتژی فاجعه بار خواهد بود. علیرغم نتایج سیستم هزینه یابی، تولید خودکارهای آبی در کارخانه دوم ارزانتر از خودکارهای بنفش است. کاهش تولید خودکارهای آبی و جایگزینی آنها با مدل های جدید هزینه های سربار را بیشتر می کند. مدیران کارخانه دوم عمیقاً ناامید خواهند شد، زیرا هزینه های کلی افزایش می یابد و هدف افزایش سودآوری محقق نمی شود.
بسیاری از مدیران متوجه می شوند که سیستم های حسابداری آنها بهای تمام شده کالا را مخدوش می کند، بنابراین برای جبران این تغییرات غیررسمی انجام می دهند. با این حال، مثالی که در بالا توضیح داده شد به وضوح نشان می‌دهد که تعداد کمی از مدیران می‌توانند تنظیمات خاص و تأثیر بعدی آنها را بر تولید پیش‌بینی کنند.

فقط یک سیستم تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی می تواند به آنها در این امر کمک کند، که اطلاعات تحریف شده و ایده های استراتژیک گمراه کننده را ارائه نمی دهد.

مزایا و معایب تحلیل هزینه عملکردی در مقایسه با روش های سنتی

در پایان، فهرست نهایی از مزایا و معایب FSA را ارائه می‌کنیم.
مزایای

1. آگاهی دقیق تر از هزینه های محصول، اتخاذ تصمیمات استراتژیک صحیح را در موارد زیر ممکن می سازد:
   الف) تعیین قیمت برای محصولات؛
   ب) ترکیب صحیح محصولات؛
   ج) انتخاب بین امکان ساخت خود یا خرید آن؛
   د) سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه، اتوماسیون فرآیند، ارتقاء و غیره.
   
2. وضوح بیشتر در مورد عملکردهای انجام شده، که به لطف آن شرکت ها قادر به انجام موارد زیر هستند:
   الف) توجه بیشتر به عملکردهای مدیریتی، مانند افزایش کارایی عملیات گران قیمت؛
   ب) شناسایی و کاهش حجم عملیاتی که ارزش افزوده ای به محصولات ندارد.

ایرادات:

• فرآیند توصیف توابع می تواند بیش از حد جزئی باشد، و گاهی اوقات مدل بسیار پیچیده و نگهداری آن دشوار است.
• اغلب مرحله جمع آوری داده ها در مورد منابع داده توسط توابع (محرک های فعالیت) دست کم گرفته می شود
• برای اجرای با کیفیت بالا، نرم افزار خاصی مورد نیاز است.
• این مدل اغلب به دلیل تغییرات سازمانی منسوخ می شود.
• اجرا اغلب به عنوان یک "هوس" غیر ضروری مدیریت مالی تلقی می شود و به اندازه کافی توسط مدیریت عملیاتی پشتیبانی نمی شود.
  

پانویسها و منابع

محرک هزینه فرآیندی (عملکردی) است که در مرحله تولید یک محصول یا خدمات رخ می دهد که مستلزم هزینه های مادی از سوی شرکت است. منبع هزینه ها همیشه برخی از شاخص های کمی اختصاص داده می شود.

به عنوان مثال، با افشای ساختار فعالیت های بخش ها، یا در سطح مراحل اصلی تولید.

کمیته دولتی فدراسیون روسیه

در آموزش عالی

دانشگاه فنی دولتی آلتای

آنها I.I.Polzunova

گروه فناوری مهندسی مکانیک

خلاصه

تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه سیستم های کنترل

من کار را انجام داده ام

دانشجوی گروه ME-71 FITiB

پوپوف واسیلی

کار را بررسی کرد

Tatarkin E.Yu.

بارنائول

معرفی.

بسیاری از کاربران درک آنالیز هزینه عملکردی (FCA) را بسیار دشوار می دانند. این ممکن است به این دلیل باشد که اطلاعات بسیار کمی برای توضیح اینکه واقعاً چیست وجود دارد. هدف از این کار نشان دادن ماهیت تحلیل هزینه عملکردی و سهولت کاربرد آن است.

FSA روشی برای مطالعه سیستماتیک عملکردها، عملکرد اشیاء مختلف و هزینه های اجرای آنها است. FSA در حال حاضر بیشترین استفاده را برای اشیاء فنی - محصولات، قطعات و اجزای آنها، تجهیزات و فرآیندهای تولید دارد. هدف اصلی تجزیه و تحلیل، شناسایی ذخایر برای کاهش هزینه های تحقیق و توسعه، تولید و بهره برداری از اشیاء مورد نظر است. علاوه بر طراحی و فناوری اشیاء فنی، حوزه فعالیت FSA در حال حاضر شامل فرآیندهای سازمانی و مدیریتی، ساختارهای تولیدی شرکت ها، انجمن ها و سازمان های تحقیقاتی است. اگر از فرض کلی تحلیل سیستم پیش برویم، آنگاه هدف FSA می تواند هر عنصری از یک سیستم تولیدی و اقتصادی پیچیده اقتصاد ملی باشد که الزامات ویژگی های برجسته شده در بالا را برآورده کند.

توسعه تئوری FSA، همانطور که قبلاً اشاره شد، کاربرد گسترده ای در مهندسی مکانیک، صنایع برق و الکترونیک پیدا کرده است. این به دلیل ماهیت سیستماتیک روش است که هدف آن در هر مورد خاص شناسایی ساختار شی مورد نظر، تجزیه آن به ساده ترین عناصر آن و ارائه یک ارزیابی دوگانه (از سمت ارزش استفاده - کیفیت یکپارچه) است. و از طرف هزینه های تحقیق، تولید و بهره برداری). با توجه به ماهیت سیستماتیک آن، FSA امکان شناسایی روابط علت و معلولی بین کیفیت - ویژگی های عملیاتی و فنی و هزینه ها را در هر شی مورد مطالعه فراهم می کند. بر این اساس، زمینه‌هایی برای حذف روش‌های مکانیکی برنامه‌ریزی هزینه از سطح به‌دست‌آمده، ایجاد استانداردهایی بر اساس سطح موجود شدت کار، هزینه و مصرف مواد ایجاد می‌شود.

مزیت FSA وجود روش‌های محاسباتی و گرافیکی نسبتاً ساده است که ارزیابی کمی دوگانه از روابط علت و معلولی شناسایی شده را ممکن می‌سازد. این مزیت FSA را در زمره مؤثرترین روشها برای تجزیه و تحلیل نه تنها سیستمهای فنی، بلکه تولید و اقتصادی، ساختارها، روشهای سازماندهی و برنامه ریزی، مدیریت تولید و تحقیقات علمی قرار می دهد. با این حال، کار بر روی FSA جدا از محاسبات اقتصادی در شرکت ها و انجمن ها انجام می شود. بنابراین، استانداردهای اقتصادی تولید موجود تحت پوشش رویکرد عملکردی قرار نمی گیرند، بلکه بر اساس تحلیل و برنامه ریزی اقتصادی اساسی از سطح به دست آمده است.

تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی سیستم های مدیریت به شما امکان می دهد انواع کارهای زیر را انجام دهید:

· تعیین و انجام یک تحلیل کلی از هزینه فرآیندهای تجاری در شرکت (بازاریابی، تولید محصولات و ارائه خدمات، فروش، مدیریت کیفیت، خدمات فنی و گارانتی و غیره).

انجام تجزیه و تحلیل عملکردی مربوط به ایجاد و توجیه عملکردهای انجام شده توسط بخش های ساختاری شرکت ها به منظور اطمینان از تولید محصولات با کیفیت بالا و ارائه خدمات.

· شناسایی و تجزیه و تحلیل هزینه های عملکردی اساسی، اضافی و غیر ضروری.

· تجزیه و تحلیل مقایسه ای گزینه های جایگزین برای کاهش هزینه های تولید، فروش و مدیریت با ساده کردن عملکرد بخش های ساختاری شرکت.

· تجزیه و تحلیل بهبود یکپارچه عملکرد شرکت.

روش FSA اکنون به ابزاری جامع برای ارزیابی سیستم ها، فرآیندها و مفاهیم تبدیل شده است.

1. جوهر تحلیل هزینه عملکردی

تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی (FSA، هزینه بر مبنای فعالیت، ABC) روشی است برای تعیین هزینه و سایر ویژگی های محصولات، خدمات و مصرف کنندگان، با استفاده از کارکردها و منابع درگیر در تولید، بازاریابی، فروش، تحویل، پشتیبانی فنی، ارائه خدمات، خدمات مشتری و تضمین کیفیت.

روش FSA به عنوان یک جایگزین "عملیات محور" برای رویکردهای مالی سنتی طراحی شده است. به طور خاص، بر خلاف رویکردهای مالی سنتی، روش FSA:

· اطلاعات را به شکل قابل فهم برای پرسنل سازمانی که مستقیماً در فرآیند کسب و کار درگیر هستند ارائه می دهد.

· هزینه های سربار را مطابق با محاسبه دقیق استفاده از منابع، درک دقیق فرآیندها و تأثیر آنها بر هزینه ها، و نه بر اساس هزینه های مستقیم یا حسابداری برای حجم کامل خروجی، توزیع می کند.

روش FSA یکی از روش هایی است که به شما امکان می دهد راه های ممکن برای بهبود شاخص های هزینه را نشان دهید. هدف از ایجاد یک مدل FSA برای بهبود فعالیت‌های شرکت‌ها، دستیابی به بهبود در عملکرد شرکت‌ها از نظر هزینه، شدت نیروی کار و بهره‌وری است. انجام محاسبات با استفاده از مدل FSA به شما امکان می دهد تا مقدار زیادی از اطلاعات FSA را برای تصمیم گیری به دست آورید.

روش FSA مبتنی بر داده‌هایی است که اطلاعات لازم برای توجیه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی را در هنگام اعمال روش‌هایی مانند:

· "در زمان" (Just-in-time, JIT);

· مدیریت کیفیت جهانی (مدیریت کیفیت جامع، TQM).

· بهبود مستمر (کایزن)؛

· مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (Business Process Reengineering, BPR).

مفهوم FSA به شما امکان می دهد اطلاعات مدیریتی را در قالب شاخص های مالی ارائه دهید. روش FSA با استفاده از دلار آمریکا یا روبل به عنوان واحدهای اندازه گیری شاخص های مالی، وضعیت مالی یک شرکت را بهتر از حسابداری سنتی منعکس می کند. این به این دلیل است که روش FSA به طور فیزیکی عملکرد افراد، ماشین‌ها و تجهیزات را منعکس می‌کند. روش FSA سطح مصرف منابع را بر اساس توابع و همچنین دلایل استفاده از این منابع را نشان می دهد.

اطلاعات FSA را می توان هم برای مدیریت فعلی (عملیاتی) و هم برای تصمیم گیری استراتژیک استفاده کرد. در سطح مدیریت تاکتیکی می توان از اطلاعات مدل FSA برای تدوین توصیه هایی برای افزایش سود و بهبود کارایی سازمان استفاده کرد. در سطح استراتژیک - کمک در تصمیم گیری در مورد سازماندهی مجدد شرکت، تغییر طیف محصولات و خدمات، ورود به بازارهای جدید، تنوع و غیره. اطلاعات FSA نشان می دهد که چگونه می توان منابع را برای حداکثر سود استراتژیک تخصیص داد، به شناسایی فرصت ها برای آن عوامل (کیفیت، خدمات، کاهش هزینه، کاهش شدت نیروی کار) کمک می کند که بیشترین اهمیت را دارند، و همچنین بهترین گزینه های سرمایه گذاری را تعیین می کند.

جهت‌های اصلی استفاده از مدل FSA برای سازماندهی مجدد فرآیندهای تجاری، افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه، شدت کار، زمان و بهبود کیفیت است.

بهبود بهره وری شامل سه مرحله است. در مرحله اول، توابع برای تعیین فرصت‌ها برای بهبود کارایی اجرای آنها تجزیه و تحلیل می‌شوند. در مورد دوم، علل هزینه های غیرمولد و راه های رفع آنها شناسایی می شود. در نهایت، مرحله سوم با اندازه گیری پارامترهای عملکرد کلیدی، تغییرات مورد نظر را نظارت و تسریع می کند.

در مورد کاهش هزینه ها، شدت کار و زمان، با استفاده از روش FSA می توان فعالیت ها را به گونه ای سازماندهی کرد که کاهش پایدار حاصل شود. برای انجام این کار باید موارد زیر را انجام دهید:

· کاهش زمان مورد نیاز برای انجام عملکردها.

· حذف توابع غیر ضروری.

· ایجاد یک لیست رتبه بندی شده از توابع بر اساس هزینه، شدت کار یا زمان. عملکردها را با هزینه، تلاش و زمان کم انتخاب کنید. سازماندهی به اشتراک گذاری همه توابع ممکن؛ توزیع مجدد منابع آزاد شده در نتیجه بهبودها. بدیهی است که اقدامات فوق باعث بهبود کیفیت فرآیندهای تجاری می شود. بهبود کیفیت فرآیندهای تجاری از طریق ارزیابی مقایسه ای و انتخاب فناوری های منطقی (با معیارهای هزینه یا زمان) برای انجام عملیات یا رویه ها انجام می شود.

مدیریت مبتنی بر عملکرد بر اساس چندین روش تحلیلی است که از اطلاعات FSA استفاده می کند. اینها عبارتند از تجزیه و تحلیل استراتژیک، تجزیه و تحلیل هزینه، تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل شدت نیروی کار، تعیین هزینه هدف و محاسبه هزینه بر اساس چرخه عمر یک محصول یا خدمات.

یکی از زمینه های استفاده از اصول، ابزار و روش های FSA، برنامه ریزی بودجه بر اساس کارکردها است. برنامه ریزی بودجه از مدل FSA برای تعیین محدوده کار و منابع مورد نیاز استفاده می کند. دو راه برای استفاده از آن وجود دارد:

· انتخاب حوزه های اولویت دار فعالیت مرتبط با اهداف استراتژیک.

· توسعه یک بودجه واقع بینانه.

اطلاعات FSA به شما امکان می دهد تا تصمیمات آگاهانه و هدفمند در مورد تخصیص منابع، بر اساس درک روابط بین توابع و اشیاء هزینه، عوامل هزینه و دامنه کار بگیرید.

2. رویه برای انجام FSA

یکی از اصول اساسی FSA توالی خاصی از اجرای آن است. این شامل چهار مرحله به هم مرتبط است که هر یک از چندین اثر جداگانه تشکیل شده است:

/. مرحله مقدماتی

1.1. انتخاب یک شی و تعیین اهداف FSA.

1.2. انتخاب و تصویب ترکیب گروه پژوهشی.

1.3. آموزش متخصصان گروه در اصول FSA.

2. مرحله اطلاعاتی و تحلیلی

2.1. جمع آوری و مطالعه اطلاعات در مورد هزینه های بهره، شرایط عملیاتی و کاستی های سیستم مدیریت.

2.2. ساخت نمودار ساختاری و عملکردی یک سیستم کنترل.

2.3. تعیین فهرستی از شاخص های اصلی و الزامات سیستم مدیریت، معیارهای توسعه آن.

2.4. تجزیه و تحلیل و طبقه بندی عملکردهای پیوندهای ساختاری سیستم مدیریت.

2.5. تعیین و مقایسه هزینه های عملکرد.

2.6. شناسایی حوزه های عملکردی با بیشترین تمرکز هزینه ها در سیستم مدیریت.

2.7. تعیین وظایف برای یافتن راه حل های منطقی تر و بهینه تر فناوری اطلاعات.

3. مرحله جستجو و تحقیق

3.1. جستجو برای نمودارهای ساختاری و عملکردی بهبود یافته سیستم کنترل.

3.2. مدل سازی سیستم های کنترل بهبود یافته

3.3. جستجو برای پارامترهای بهینه سیستم های کنترل بهبود یافته.

3.4. آزمایش آزمایشی سیستم های کنترل جدید

3.5. انتخاب بهترین گزینه های سیستم کنترل

3.6. ثبت نتایج در قالب نمودار ساختار سازمانی شرکت و تعیین وظایف معین به هر پیوند، هماهنگی آنها با بخش های ذینفع و تأیید.

4. توسعه و اجرای نتایج FSA

4.1. تهيه و اجراي مستندات لازم (آيين نامه ساختار سازماني، آيين نامه مسئوليت هاي شغلي، نيروي انساني) و پيشنهادات براي اجراي نتايج FSA با شفاف سازي محاسبات كارايي.

4.2. هماهنگی پیشنهادات ذیل بند 4.1 با ادارات و خدمات ذینفع و تصویب آنها.

4.3. سازماندهی کار برای اجرای پیشنهادات.

4.4. تشویق مادی و معنوی برای شرکت کنندگان در توسعه و اجرای توصیه ها برای FSA. تهیه گزارش از کار انجام شده با پیشنهادات برای بهبود اجرای FSA.

توجه ویژه ای باید به جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات شود (مرحله 2). برای شروع، لازم است ساختار سازمانی سیستم مدیریت برجسته شود، وظایف هر پیوند مشخص شود و ارتباطات عملکردی بین پیوندهای فردی مشخص شود. مرحله بعدی طبقه بندی تابع است (بخش 2.4). توابع را می توان به چهار گروه تقسیم کرد: اصلی، اساسی، کمکی، غیر ضروری.

توابع اصلیدارای عناصر اصلی سیستم هستند، می توان آنها را F 0 تعیین کرد.

توابع اصلیبه عناصری اشاره کنید که مستقیماً عملکرد عناصر اصلی را تضمین می کنند. اگر هر یک از عملکردهای اصلی حذف شوند، تابع اصلی نمی توانند در اصل پیاده سازی شوند.

توابع ثانویهاشاره به عناصری است که اجرای کارکرد اصلی و اصلی را برای مصرف کننده مؤثرتر، قابل قبول تر یا جذاب تر می کند و غیره. هنگامی که عملکرد کمکی حذف می شود، عملکرد سیستم مورد مطالعه حفظ می شود، اما برخی از شاخص های کیفیت بدتر می شوند.

توابع غیر ضروریبه عناصری اطلاق می شود که نقش مهمی (یا هیچ) در تضمین عملکرد شی و بهبود کیفیت آن ایفا نمی کنند. بنابراین، با حذف عملکرد غیر ضروری و عناصر مربوطه، شاخص های کیفیت بدتر نمی شوند و حتی ممکن است برخی بهبود یابند.

تعیین و مقایسه هزینه توابع (بند 2.5).

هزینه توابع به معنای گسترده ای درک می شود، یعنی منظور ما هر هزینه ای است که با اجرای عملکردهای مرتبط با اجرای عملکردها مرتبط است.

دو روش برای تخمین هزینه توابع وجود دارد. روش اول، روش محاسبه مستقیم هزینه بر اساس بهای تمام شده مواد، عملیات فرآیند تکنولوژیکی و غیره است. محاسبه هزینه توابع برای اشیاء مورد مطالعه و مشابه.

میز 1،

مقایسه هزینه اجرای یک تابع

در این راستا، اغلب از روشی کم‌مصرف و جهانی‌تر برای مقایسه کارشناسی هزینه‌های توابع برای شی مورد مطالعه و اشیاء مشابه استفاده می‌شود. هنگام استفاده از این روش، یک فرم برای هر تابع پر می شود (جدول 1) که در آن یک مقیاس ترتیب نسبی برای هر شاخص و برای هر گزینه برای اجرای تابع تعیین می شود، یعنی به بهترین گزینه هزینه 1 اختصاص می یابد. بدترین - هزینه تی،برابر با تعداد گزینه های مقایسه شده است. روی میز شکل 1 نمونه ای از برآورد هزینه نسبی را برای پنج گزینه برای اجرای یک تابع نشان می دهد که در آن گزینه 4 (اختراع 1) کمترین هزینه را دارد.

البته مجموعه شاخص های هزینه در جدول. 1 برای عملکردهای مختلف متفاوت خواهد بود.

اولیه ترین برآورد هزینه ها از جدول تعیین می شود. 1، برابر است با مجموع برآورد یی. برآورد هزینه دقیق تری را می توان با در نظر گرفتن عوامل وزنی انجام داد:

جایی که کمن | - ضریب وزن، مقادیر را در بخش می گیرد. هر چه شاخص مهمتر باشد، وزن بالاتر است.

هنگام انجام یک ارزیابی نسبی از هزینه های عملکردها، مهم است که حداقل هزینه را مطابق جدول برجسته کنید. 1 یا فرمول (1) و حداکثر هزینه مجاز (معمولاً مربوط به شی مورد مطالعه است). هر دوی این مقادیر هنگام جستجوی گزینه‌های بهبود یافته TR هنگام انجام مرحله سوم، جستجو و تحقیق، دستورالعمل‌های خوبی هستند.

جدول 2

خلاصه هزینه ویژگی

کار بر روی تخمین هزینه های عملکردهای جداگانه در قالب یک جدول خلاصه از هزینه های عملکرد ارائه شده است که شکل آن در جدول آورده شده است. 2. لازم به ذکر است که یک تابع می تواند چندین شاخص ارزیابی داشته باشد، در حالی که در جدول. 2 فقط شاخص های اصلی را ارائه می دهد.

ارزیابی کارکردها و تعیین اهداف هزینه در قالب حداقل ممکن و حداکثر هزینه قابل قبول عملکردها، فرآیند کاهش هزینه را هدفمند می کند.

شناسایی مناطقی که بیشترین تمرکز هزینه ها را دارند(بند 2.6).

هنگام شناسایی مناطق عملکردی با بیشترین تمرکز هزینه ها در شی مورد مطالعه، می توان از چندین رویکرد استفاده کرد.

1. پس از شناسایی هزینه های انجام عملکرد عناصر، برای هر یک از آنها اهمیت عملکرد منفرد (P i) در طیف کلی عملکرد شی منفرد تعیین می شود.

در مرحله بعد، سهم هزینه های اضافی و از دست رفته را تعیین کنید

که در آن Qi هزینه نسبی اجرای تابع توسط عنصر i در درصد است. معنی ریمربوط به سهم افزایش (زیاد) یا کاهش (کمبود) هزینه ها در رابطه با هزینه شی مورد مطالعه است.

بزرگترین مقادیر مثبت ریمربوط به مناطق با بیشترین تمرکز هزینه ها است. اگر افزایش کارایی تسهیلات به عنوان یک کل یک کار فوری است، باید بزرگترین مقادیر منفی در نظر گرفته شود. ریافزایش کارایی عنصر i.

2. استفاده از جدول. 2 و 3 جدولی از بزرگترین تفاوت های موجود (در شی مورد نظر) و حداقل هزینه ممکن توابع را تشکیل می دهند که شکل آن در جدول آورده شده است. 3، که در آن تفاوت نسبی بین هزینه های موجود و حداقل ممکن در رابطه با هزینه موجود در نظر گرفته می شود. در این جدول، توابع با کاهش اختلاف به 5-10 مرتب شده اند %. مناطقبیشترین تمرکز هزینه های غیر ضروری مربوط به بزرگترین تفاوت در هزینه های توابع است.

3. برای شناسایی مناطقی که بیشترین تمرکز هزینه ها را دارند، از تحلیل ABC استفاده می شود که شامل تقسیم عناصر یک شی به سه گروه است:

گروه A - عناصر گران قیمت (قطعات، مجموعه ها)؛

گروه B - عناصر هزینه متوسط؛

گروه C - عناصر کم هزینه.

جدول 3

جدول بزرگترین تفاوت ها در هزینه توابع

جدول 4

طبقه بندی مناطق تمرکز هزینه

برای شناسایی مناطق با بیشترین تمرکز هزینه ها، داده های محاسباتی با استفاده از فرمول (2) و داده های جدول استفاده می شود. 3، که بر اساس آن لیستی از توابع با بالاترین هزینه تهیه شده است. این لیست شامل توابع (عناصر) است که به طور همزمان دارای بالاترین مقادیر در جدول هستند. 3 n بزرگترین مقادیر مثبت Ri. علاوه بر این، توابعی با بیشترین مقادیر منفی Ri شناسایی می شوند که اجرای آنها مستلزم هزینه های اضافی است.

راه دیگر برای شناسایی مناطقی که بیشترین تمرکز هزینه ها را دارند این است که بر اساس جدول. 3 و 4 دو لیست از این مناطق را تشکیل می دهند: لیست اول (اصلی) شامل توابع (عناصر) است که به طور همزمان در جدول گنجانده شده است. 3 و گروه عناصر A در جدول. 4، لیست دوم (اضافی) شامل عملکرد عناصری است که به طور همزمان در جدول گنجانده شده اند. 3 و گروه B در جدول. 4.

رویکرد دیگری برای شناسایی مناطق با بیشترین تمرکز هزینه ها وجود دارد. مطابق با طبقه بندی توابع فوق، هزینه ها معمولاً دارای توزیع استاندارد زیر هستند:

توابع اساسی 20-30٪؛

توابع کمکی 40-50٪؛

توابع غیر ضروری 5-10٪.

هنگام ارزیابی عملکردها، اغلب کشف می شود که اجرای توابع کمکی سهم بیش از حد زیادی از هزینه ها (60-70٪) را به خود اختصاص می دهد، یعنی ذخایر اصلی برای کاهش هزینه ها در اینجا گذاشته شده است.

در نتیجه مرحله اطلاعاتی و تحلیلی، اسناد زیر را دریافت می کنیم:

· جدول تجزیه و تحلیل توابع سیستم کنترل و ساختار عملکردی سازنده آن.

· فهرست توابع اصلی، اساسی، کمکی و غیر ضروری.

· فهرستی از معیارهای توسعه، شاخص های اصلی و الزامات برای سیستم در حال بهبود.

· جدول خلاصه هزینه های عملکرد.

· فهرست و ویژگی های مناطقی که بیشترین تمرکز هزینه ها را دارند.

· تنظیم وظایف برای حذف عناصر با عملکردهای غیر ضروری.

· تعیین اهداف برای کاهش هزینه عملکردهای حاوی هزینه های غیر ضروری.

· فهرستی از مسائل نامشخصی که در طول جمع آوری، سیستم سازی و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای بحث بعدی با متخصصان به وجود آمدند.

· فهرست و شرح ایده ها برای بهبود سیستم مدیریت.

هنگام انجام مرحله اطلاعاتی و تحلیلی، می توان به خطاهای معمول زیر اشاره کرد:

جذب ضعیف دانش و تجربه متخصصان سایر خدمات به دلیل ترس کاذب از از دست دادن اختیار یا به دلیل بی میلی و گاهی ناتوانی در برقراری تماس تجاری با آنها.

به دست آوردن اطلاعات بسیار کم یا بیش از حد در مورد موضوع مورد مطالعه که به زمان و منابع بسیار زیادی نیاز دارد. بنابراین، فرد باید خود را به مقدار بهینه اطلاعات تعیین شده توسط اهداف خاص تجزیه و تحلیل و زمان مشخص شده در برنامه کاری محدود کند.

غفلت از قوانین شناخته شده کار اداری؛ تمام اطلاعات جمع آوری شده و پردازش شده باید برای استفاده مجدد سیستماتیک و ایمن ذخیره شوند.

یک اشتباه بسیار معمولی پرت شدن توسط یکی از اولین ایده هایی است که در فرآیند جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات به وجود آمد. این ایده ممکن است جالب و امیدوارکننده به نظر برسد. تمایل به شروع توسعه آن و اساساً متوقف کردن جمع آوری و تجزیه و تحلیل بیشتر اطلاعات وجود دارد. بدون تغییر در اصول اصلی تحلیل سیستمی باید از چنین وسوسه هایی اجتناب کرد.

تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه سیستم مدیریت با استفاده از مثال Litex LLC.

2.1. حوزه فعالیت شرکت Litex LLC کار ساخت و نصب، تعمیرات اساسی و زیبایی ساختمان و سازه می باشد. تاسیسات اصلی که Litex در آن کار می کند در Barnaul قرار دارد.

2.2. از آنجایی که مقیاس فعالیت این شرکت نسبتاً کوچک است، ساختار سازمانی Litex LLC نسبتاً ساده است و می توان آن را به صورت شماتیک به این شکل نشان داد:

برنج. 1. نمودار شماتیک ساختار سازمانی Litex LLC.

تنها سرپرست این شرکت مدیرکل آن است. معاون، منشی، مدیر مالی و بخش حسابداری مستقیماً به او گزارش می دهند. معاون مدیر کل مسئولیت پیشرفت کار در تاسیسات، نظارت بر کار عوامل تامین و خدمات پشتیبانی را بر عهده دارد. عوامل تامین، دستورات سرپرستان را برای تهیه مواد، تجهیزات و ابزار لازم انجام می دهند.

در صورت لزوم، رئیس شرکت کارگروه هایی را برای حل مشکلات خاص ایجاد می کند. چنین وظایفی معمولاً در همان ابتدای سفارش، زمانی که نیاز به تنظیم اسناد لازم، کسب مجوز از مقامات مربوطه، حل و فصل همه جوانب قانونی موضوع، تدوین اسناد طراحی، توافق بر روی برآوردها و غیره است، ایجاد می شود. به طور معمول، گروه کاری شامل یک مدیر مالی، یک کارمند از بخش حسابداری و یکی از سرپرستان است. بسته به اهمیت دستور، چنین کارگروهی توسط مدیر کل یا معاون وی هدایت می شود.

2.3. لیست الزامات اساسی سیستم مدیریت این شرکت را می توان به شرح زیر فرموله کرد:

اطمینان از عملکرد شرکت بدون توقف،

پرداخت سود سهام به موسسین شرکت،

پرداخت به موقع مالیات به بودجه، به منظور جلوگیری از جریمه،

حصول اطمینان از اجرای سفارشاتی که به بهترین نحو خواسته های مشتریان را برآورده می کند،

معیارهای توسعه زیر را می توان متمایز کرد:

کیفیت کار انجام شده،

سرعت انجام سفارش،

هزینه های مدیریت

حال بیایید عملکردهایی را که هر پیوند از این ساختار انجام می دهد شناسایی کنیم:

جدول 5

تجزیه و تحلیل توابع سیستم کنترل ( بند 2.4. )

عناصر
تعیین	نام	تعیین	شرح
	مدیر عامل		مدیریت شرکت
			جستجوی شی
			تعامل با مشتریان
			رهبری گروه کاری
	معاون مدیر کل:		نظارت بر پیشرفت کار در سایت ها
			نظارت بر انطباق اشیاء در حال ساخت با اسناد طراحی
			نظارت دوره ای حضور کارگران در محل کار
			تعامل با مشتریان
			توزیع دستمزد به کارگران، سرکارگران، تامین کنندگان
			نظارت دوره ای بر فعالیت های عوامل تامین
			رهبری گروه کاری
	مدیر مالی:		به حداقل رساندن هزینه های شرکت
			به حداقل رساندن پرداخت مالیات
			کنترل معاملات غیر نقدی
			نرم افزار حسابداری
	دبیر، منشی:		وظایف دستیار منشی
			وظایف بخش منابع انسانی (استخدام، اخراج کارکنان)
	بخش حسابداری:		حسابداری
			صدور دستمزد برای کارکنان شرکت
			صدور وجوه نقد به افراد پاسخگو
			پشتیبانی حقوقی شرکت
			کنترل کیفیت و سرعت کار در یک سایت
			کنترل در دسترس بودن تعداد کافی مواد و ابزار در سایتی که به او سپرده شده است
			ارسال سفارشات به بخش خرید
	عوامل تامین:		حصول اطمینان از اجرای کار در سایت ها از طریق انجام دستورات سرپرستان
			تهیه گزارش هزینه های ماهانه
	ضبط خدمات:		ذخیره سازی مواد
			ذخیره سازی تجهیزات
	گروه کاری:		تهیه اسناد لازم برای انعقاد قرارداد
			تشریح مسائل حقوقی و سایر موارد مرتبط با انجام کار در محل
			اخذ مجوز از مراجع ذیربط برای انجام برخی کارها
			قرارداد با سازمان های طراحی برای توسعه طرح ها و نقشه های لازم
			تخمین زدن و غیره

توجه: وظیفه اصلی این سیستم اطمینان از پرداخت سود سهام به سرمایه گذاران است که کارکردهای اصلی برجسته شده است. با حروف درشت، کمکی - در فونت معمولی، هیچ عملکرد غیر ضروری وجود ندارد.

جدول 6

هزینه های ماهانه مورد نیاز برای انجام عملکردها ( بند 2.5. )

نام واحد سازه		هزینه ها (واقعی)	هزینه ها (حداقل)
	Fg 1, Fg 2, Fg 3, Fg 4
	Fm 1, Fm 2, Fm 3, Fm 4
	Fb 1، Fb 2، Fb 3، Fb 4
	FP 1، FP 2، FP 3، FP 4

2.6. بیایید با ارزیابی اهمیت توابع، شناسایی مناطق دارای بیشترین تمرکز هزینه ها را شروع کنیم. تابع Fg 1 به طور قابل توجهی بر عملکرد کلی سیستم کنترل تأثیر می گذارد. نقض این عملکرد (به عنوان مثال، بیماری یک مدیر) منجر به وخامت قابل توجهی در عملکرد کل سیستم می شود (حدود 10٪). سال مالی 2 به منظور داشتن کار برای آینده (10٪ مازاد) به طور مداوم اجرا می شود. Fg 3 فقط زمانی اجرا می شود که معاون مدیر این عملکرد را انجام ندهد (50% افزونگی) و غیره.

جدول 7

سهم هزینه های مازاد و از دست رفته

تعیین تابع	اهمیت تابع: "-" کاهش یافته، "+" افزایش یافته است، پ من , %	هزینه های نسبی انجام توابع Qi، %	سهم هزینه های مازاد (-) یا گمشده (+)، ریال، ٪

جدول 8

تفاوت هزینه نسبی

	نام عناصر	تفاوت هزینه نسبی، %
Fg 1, Fg 2, Fg 3, Fg 4	مدیر عامل
Fm 1, Fm 2, Fm 3, Fm 4	مدیر مالی
	ضبط خدمات
FP 1، FP 2، FP 3، FP 4
	دبیر، منشی
	عوامل تامین
Fb 1، Fb 2، Fb 3، Fb 4	حسابداری
قانون فدرال 1، قانون فدرال 2، قانون فدرال 3، قانون فدرال 4، قانون فدرال 5، قانون فدرال 6، قانون فدرال 7	قائم مقام
Fr 1، Fr 2، Fr 3، Fr 4، Fr 5	گروه کاری

این نمودارها به وضوح بخش‌هایی از سیستم مدیریت مورد مطالعه را نشان می‌دهند که هزینه‌های آن می‌تواند کاهش یا ترجیحاً افزایش یابد، زیرا به دلیل حمایت مالی ناکافی، برخی از عملکردهای این بخش‌ها به درستی انجام نمی‌شوند. این اقدامات می تواند باعث افزایش کارایی سیستم و کاهش هزینه های حفظ فعالیت های آن شود.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

" بهبودکار یدیفعالیت هابخشپرسنلشرکت هابراساسهزینه عملکردیتحلیل و بررسی"

معرفی

بخش منابع انسانی واحد ساختاری اصلی برای مدیریت فرآیندهای کار سازمان است و همچنین وظایف استخدام، آموزش و بازآموزی پرسنل را انجام می دهد. بنابراین توجه به بهبود فعالیت های بخش منابع انسانی ضروری است. اگر قبلاً کارکنان سازمان ها منابع خود را پنهان می کردند و بی سر و صدا در یک مکان کار می کردند، اکنون در یک دوره رقابت شدید، از هر طریق ممکن تلاش می کنند تا توانایی های خود را نشان دهند. برای بقای رقابت باید به دنبال راه‌هایی برای کاهش هزینه‌ها بود که در درجه اول از طریق منطقی‌کردن فرآیندهای نیروی کار و نیروی کار در سازمان و همچنین استفاده کامل‌تر از منابع اجتماعی و نیروی کار بنگاه انجام می‌شود. .

برای دستیابی به همه این اهداف، تحلیل هزینه تابع (FCA) ممکن است مناسب باشد. مزیت اصلی FSA را می توان وجود روش های محاسباتی و گرافیکی نسبتاً ساده نامید که امکان ارزیابی کمی و کیفی روابط علت و معلولی را فراهم می کند. این مزیت FSA را در زمره مؤثرترین روشها برای تجزیه و تحلیل نه تنها فنی، بلکه ساختارهای تولیدی و اقتصادی، روشهای سازماندهی و برنامه ریزی، مدیریت تولید و تحقیقات علمی قرار می دهد.

هدف از کار دوره بررسی مشکل بهبود فعالیت های کاری بخش منابع انسانی با استفاده از تجزیه و تحلیل عملکرد-هزینه است.

اهداف آن از هدف کار ناشی می شود:

1. کسب و تسلط بر مطالب نظری در چارچوب موضوع این کار درسی.

2. مطالعه ماهیت و ساختار بخش پرسنل.

3. تجزیه و تحلیل دستگاه مدیریت بخش منابع انسانی LLC "IEYUZ"؛

4. انجام تجزیه و تحلیل از فعالیت های بخش منابع انسانی IEYU LLC با استفاده از تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه.

5. بهبود سازماندهی فرآیندهای کار و کار بخش منابع انسانی IEYUZ LLC.

موضوع تجزیه و تحلیل کار بخش منابع انسانی است.

موضوع تحقیق واحد منابع انسانی این سازمان می باشد.

ساختار کار این کار درسی شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری و فهرست منابع است.

1. نقشبخشپرسنلVسیستممدیریتانسانمنابع

1.1 معنیخدماتبخشپرسنلVمدیریتکارکنان

یک بنگاه اقتصادی را می توان با یک ارگانیسم مقایسه کرد و همه خدمات را به ارگان هایی که کار آنها فعالیت حیاتی آن را تضمین می کند. خدمات پرسنلی نیز در فعالیت های شرکت به عنوان یک عضو حیاتی در بدن نقش دارد.

خدمات پرسنلی یک بنگاه اقتصادی مجموعه ای از واحدهای ساختاری تخصصی در حوزه مدیریت شرکت است که به همراه مقامات شاغل در آنها (مدیران، متخصصان، مجریان) فراخوانده می شوند تا در چارچوب خط مشی انتخابی پرسنلی، پرسنل را مدیریت کنند.

تا همین اواخر، خدمات پرسنلی بسیاری از شرکت ها به عنوان بخش های کمکی طبقه بندی می شدند. اما در طول دهه های گذشته، وضعیت در کشور به شدت تغییر کرده است. سه مفهوم اصلی در مورد نحوه رفتار شرکت ها با پرسنل وجود دارد:

پرسنل به عنوان مبنایی برای هزینه های سازمانی؛

دارایی سازمان؛

انگیزه ای برای توسعه شرکت

بزرگترین موفقیت ها توسط شرکت هایی حاصل می شود که مدیران آنها از مفهوم سوم پیروی می کنند. در این راستا وضعیت خدمات پرسنلی در حال تغییر است که وظایف آن از حسابداری صرف به مدیریت گسترش یافته است. افزایش کمی و کیفی در وظایف حل شده مستلزم نیاز به تنظیم ساختارهای سازمانی خدمات پرسنلی است.

ادراک مدیران از زیردستان و همچنین تغییراتی که در شرکت رخ می دهد، ناگزیر بر ساختار سازمانی خدمات پرسنلی تأثیر می گذارد. اما هیچ طرح جهانی برای کار بخش پرسنل وجود ندارد - هر شرکت ساختار خود را از این بخش سازماندهی می کند. این بستگی به عملکردهای خدمات پرسنلی دارد که همانطور که در بالا ذکر شد می توان به استاتیک و پویا تقسیم کرد. اولین آنها با فرآیندهایی مانند سهمیه بندی، حسابداری، محاسبه همراه است، اما عملکرد اصلی خدمات پرسنلی هنوز مدیریت است، بنابراین وظایف اصلی آن پویا است، یعنی مربوط به استخدام، اخراج، انتقال شغل، آموزش، صدور گواهینامه.

وظيفه اصلي مديريت منابع انساني، استفاده مؤثرتر از توانايي هاي كاركنان مطابق با اهداف سازمان و جامعه است. در عین حال حفظ سلامت هر فرد باید تضمین شود و روابط همکاری سازنده بین اعضای تیم و گروه های مختلف اجتماعی برقرار شود.

مدیریت منابع انسانی سازمانی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط با یکدیگر است که هر یک به طور جداگانه و جمعی برای سازمان بسیار مهم هستند:

1. تعیین نیاز به کارگران، مهندسان، مدیران با صلاحیت های مختلف بر اساس استراتژی تجاری شرکت.

2. تحلیل بازار کار و مدیریت اشتغال.

3. انتخاب و سازگاری پرسنل.

4. برنامه ریزی شغلی برای کارکنان شرکت، رشد حرفه ای و اداری آنها.

5. فراهم آوردن شرایط کار منطقی، از جمله فضای اجتماعی-روانی مساعد برای هر فرد.

6. سازماندهی فرآیندهای تولید، تجزیه و تحلیل هزینه ها و نتایج کار، ایجاد روابط بهینه بین تعداد قطعات تجهیزات و تعداد پرسنل گروه های مختلف.

7. مدیریت بهره وری نیروی کار.

8. توسعه سیستم های انگیزشی برای فعالیت های موثر.

9. توجیه ساختار درآمد، درجه تمایز آنها، طراحی سیستم های پاداش.

دامنه کار برای هر یک از این عملکردها به اندازه شرکت، ویژگی های محصولات تولید شده، وضعیت بازار کار، صلاحیت پرسنل، درجه اتوماسیون تولید، وضعیت اجتماعی و روانی در شرکت بستگی دارد. شرکت و فراتر از آن

1.2 اصولساخت و سازبخشپرسنل

هیچ ساختار جهانی منابع انسانی وجود ندارد. با این حال، ممکن است شامل بخش های زیر باشد:

طراحی و آمار؛

مدیریت نیروی کار؛

کار با کارمندان و متخصصان؛

زمان سنجی متمرکز؛

آموزش و آموزش پیشرفته متخصصان و کارکنان؛

آموزش و آموزش پیشرفته کارگران.

در عمل، ساختاری متشکل از هشت بخش رایج تر است:

استخدام نیروی کار؛

آموزش و ارتقاء پرسنل؛

انگیزه و پاداش؛

ارزیابی پرسنل؛

روابط کارگری؛

مدیریت استراتژیک پرسنل؛

ایمنی و بهداشت شغلی؛

هدایت شغلی و سازگاری.

اصول ساخت ساختار سازمانی خدمات پرسنلی و هر بخش دیگر تا حد زیادی مشابه است. قبل از تعریف آنها، لازم است طیف وسیعی از وظایفی که بخش باید با آنها سر و کار داشته باشد، مشخص شود: "سرویس پرسنل چه وظایفی را حل می کند؟"

مدیران برخی از شرکت‌های داخلی خدمات مدیریت منابع انسانی را با الگوبرداری از شرکت‌های غربی ایجاد می‌کنند و اختیارات خود را در حل طیفی از مسائل (استخدام، اخراج، انتخاب، تعیین دستمزد، استانداردسازی و موارد دیگر) به آنها تفویض می‌کنند و اساساً بخش‌های مختلف منابع انسانی سنتی را با هم متحد می‌کنند. یک سقف

وظایف خدمات پرسنلی را می توان به پویا و استاتیک تقسیم کرد. چنین انجمنی هر چه باشد، یک ساختار مدیریتی همیشه در آن اختصاص داده می شود که وظایف آن حل مشکلات مربوط به ترکیب کمی و کیفی پرسنل شرکت است. چنین وظایف مدیریت منابع انسانی ماهیتی پویا دارند (به عنوان مثال، انتخاب، استخدام، اخراج، صدور گواهینامه، توسعه حرفه ای، پیشرفت شغلی، حرکت های سازمانی و حرفه ای). آنها برخلاف تعدادی از وظایف دیگر کار با کارکنان (استانداردسازی، محاسبه حقوق و دستمزد، حسابداری تولید)، که می توانند به عنوان ایستا طبقه بندی شوند، کمتر رسمی هستند.

محاسبه حقوق و دستمزد را می توان به عنوان یک نوع کار ثابت طبقه بندی کرد. اما مسائل مربوط به تغییر دستمزدها نتیجه فرآیندهای پویایی مانند انتقال یک کارمند به بخش دیگر، آموزش پیشرفته و ترکیب موقعیت ها است. بنابراین، این وظایف پویا خدمات پرسنلی است که می تواند با اطمینان یک اولویت در نظر گرفته شود.

همچنین متذکر می شویم که کلیه وظایف خدمات پرسنلی را می توان به سه مجموعه تقسیم کرد.

مجموعه اول وظایف: تحقیق در مورد بازار کار منطقه ای، جستجو و انتخاب پرسنل (از جمله تجزیه و تحلیل رزومه)، مصاحبه، انتخاب متقاضیان برای مشاغل خالی.

مجموعه دوم وظایف: سوابق پرسنل شخصی، سازمانی و ساختاری، جابجایی های موقت و صلاحیتی پرسنل در شرکت، آموزش و بازآموزی حرفه ای پرسنل، گواهینامه پرسنل، پیشرفت شغلی، انضباط کار، حفظ آب و هوای مطلوب و عملکرد تیم، تنظیم شرح شغل.

مجموعه سوم وظایف: نگهداری بایگانی، تهیه اسناد استاندارد (از جمله گزارش دهی) برای استفاده داخلی و برای مقامات خارجی، تهیه اطلاعات برای درخواست های غیرقانونی، اطلاع رسانی به پرسنل شرکت در مورد جنبه های خاصی از فعالیت های خدمات پرسنلی.

اولین مجموعه وظایف مربوط به ارتباط شرکت با محیط خارجی است که تامین کننده پرسنل (استخدام و انتخاب پرسنل) و همچنین تعامل با آن در مرحله ای است که کارمند شرکت آن را ترک می کند (اخراج پرسنل).

مجموعه دوم وظایف مسئول "سرنوشت" هر یک از کارکنان در شرکت است.

سومین مورد مربوط به مسائل اطلاعاتی کلی است که در هنگام حل مشکلات فوق به وجود می آیند.

ساختار خدمات پرسنلی و سطح کارکنان آن به عوامل متعددی بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

وابستگی به صنعت شرکت؛

جایگاه شرکت در اقتصاد (سطح جهانی، ایالتی، منطقه ای، محلی)؛

سطح تمرکز مدیریت؛

نوع شرکت (شرکت محلی، هلدینگ)؛

تعیین شاخص های اقتصادی؛

تعداد کارکنان شرکت؛

مفهوم مدیریت منابع انسانی؛

خط مشی پرسنلی (اولویت ها، استراتژی، تاکتیک ها)؛

وضعیت بازار کار منطقه ای؛

در دسترس بودن زیرساخت های آموزشی منطقه ای؛

جنسیت و سن کارکنان؛

ویژگی های فنی تولید؛

سطح آموزش حرفه ای متخصصان خدمات پرسنل.

علاوه بر این، توسعه هر شرکتی به طور خودکار منجر به تغییر در ساختار سازمانی خدمات پرسنلی می شود، زیرا باید به همه تغییراتی که در شرکت رخ می دهد به طور انعطاف پذیر پاسخ دهد. به عنوان مثال، معرفی یک سایت تولیدی جدید ممکن است مستلزم آموزش مجدد پرسنل باشد که به نوبه خود منجر به نیاز به توزیع مجدد کارکردها بین کارکنان خدمات پرسنلی می شود و در نتیجه در ساختار سازمانی آن منعکس می شود.

ساختار سازمانی خدمات پرسنلی امکان طبقه بندی آن را به عنوان یک واحد مدیریتی فراهم می کند.

فرآیند طراحی ساختار سازمانی خدمات پرسنلی شامل سه مرحله است:

تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود؛

تصحیح فعلی (خود طرح)؛

ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی طراحی شده.

2. تحلیل و بررسیفعالیتمسطح بودنبخشپرسنلOOO « IEEW»

2.1 اقتصاد سازمانیچسکایامشخصهOOO « IEEW»

IEYUZ LLC بخشی از شرکت فونیکس است و فعالیت اصلی آن تولید قطعات خودرو است.

LLC "IEYUZ" یک سازمان تجاری است که فعالیت های آن با هدف افزایش بیشتر حجم تولید محصولات رقابتی (قطعات خودرو) و گسترش دامنه خود در قلمرو منطقه آزاد اقتصادی "مینسک" به منظور کسب حداکثر سود انجام می شود. نیاز روزافزون جمعیت به قطعات یدکی خودروهای سواری و افزایش بیشتر پتانسیل تولید شرکت.

آدرس حقوقی: روسیه، ورونژ، خیابان انقلاب.

بنیانگذاران شرکت: از طرف روسیه - دیمیتری ولادیمیرویچ پلیپنکو؛ از طرف آلمانی - شرکت "Phoenix Automotive GmbH"، شهر هانوفر.

تمام محصولات تولید شده در این شرکت (سیلندرهای هیدرولیک ترمز و کلاچ خودرو، دیسک های ترمز، مجموعه کالیپرهای ترمز دیسکی، شیلنگ ترمز، پمپ آب، کمک فنر) برای فروش به عنوان قطعات یدکی برای خودروهای سواری در بازارهای CIS و اروپا در نظر گرفته شده است. محصولات تولید شده توسط این شرکت دارای گواهی و با نام تجاری Phoenix هستند.

کار IEYUZ LLC به طور قابل توجهی تحت تأثیر فعالیت های تیم است. بر اساس تفویض حقوق و مسئولیت های کارکنان، ساختار سازمانی شرکت ساخته می شود (شکل 1).

شکل 1 - ساختار سازمانی IEJU LLC

مدیریت فعالیت های جاری IEYUZ LLC توسط تنها نهاد اجرایی (مدیر کل) و یک نهاد همگانی (هیئت مدیره) انجام می شود.

موارد زیر مستقیماً تابع مدیر کل می باشد:

1. معاون مدیر کل امور اقتصادی و دارایی که کار را برای استفاده بهتر از ذخایر تولیدی، کاهش هزینه های مادی، کارگری و پولی تولید، بهبود سازماندهی کار اقتصادی و غیره ساماندهی می کند.

خدمات زیر شرکت مستقیماً تابع معاون مدیر کل اقتصادی و دارایی است: بخش برنامه ریزی و اقتصادی (PED)؛ حسابداری؛ ASUP.

2. مدیر اجرایی - مهندس ارشد، که مسئول سازماندهی کلیه کارهای تولید محصولات تولیدی است، خط مشی فنی را در شرکت توسعه و اجرا می کند، توسعه پیشرفت علمی و فناوری، معرفی انواع جدید و پیشرفته تر تجهیزات را تضمین می کند. و فرآیندهای فنی و غیره واحد کنترل فنی و معاونت نظارت بر کار سایت های تولیدی مستقیماً زیرمجموعه مدیر اجرایی می باشد.

3. معاون مدیر اجرایی تولید - رئیس تولید، مدیریت بخش تولید، گروه لجستیک (LMTS) که مسئولیت تامین به موقع تولید با خودرو و سایر انواع حمل و نقل لازم برای اطمینان از حمل و نقل را بر عهده دارد.

4. معاون مدیر کل بازاریابی که بخش خدمات بازاریابی و فروش به او گزارش می دهد.

5. رئيس سرويس امنيتي كه اداره حراست، پرسنل و دفتر زيرمجموعه اوست.

6. مشاور حقوقی.

تولید و فعالیت اقتصادی یک شرکت، ماهیت فرآیند عملکرد هر واحد تولیدی را تعیین می کند. نتیجه این فرآیند، انتشار محصولات تحت قراردادهای منعقده توسط هر یک از آنها، فروش آنها به سایر مشتریان و مشارکت منابع مالی دریافتی در فرآیندی جدید است.

ساختار سازمانی IEYUZ LLC خطی است. این ساختار مدیریت سازمانی یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. مشخصه آن این است که در رأس هر واحد ساختاری یک مدیر واحد وجود دارد که دارای تمام اختیارات است و مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را انجام می دهد و تمام وظایف مدیریتی را در دستان او متمرکز می کند. در این حالت سطوح مدیریتی مسئول نتایج کلیه فعالیتهای اشیاء مدیریت شده هستند. ما در مورد تخصیص شی به شی مدیران صحبت می کنیم که هر کدام از آنها انواع کارها را انجام می دهند، توسعه می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت یک شی معین را می گیرند.

از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی، تصمیمات زنجیره ای "از بالا به پایین" منتقل می شود و رئیس سطح پایین مدیریت تابع مدیر سطح بالاتر از او است، نوعی سلسله مراتب مدیران این سازمان خاص است. تشکیل می شود. در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. یک نهاد مدیریت بالاتر حق ندارد به هیچ مجری بدون دور زدن مافوق مستقیم خود دستور بدهد. هر یک از مدیران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مسائل عملکردی هستند که نیاز به دانش محدود و تخصصی دارند. ساختار مدیریت خطی از نظر منطقی هماهنگ تر و به طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال کمتر انعطاف پذیر است.

این شرکت دارای پشتیبانی کامپیوتری کاملاً قدرتمند است. اتوماسیون بخش های اداری اصلی شرکت امکان تایپ کامپیوتری اسناد داخلی و خارجی، تهیه و ایجاد نقشه های محصول، نگهداری سوابق حسابداری و سیاست های پرسنل را فراهم می کند.

این شرکت یک شبکه محلی از 45 کامپیوتر (10/100 مگابیت بر ثانیه) را سازماندهی کرده است. همه گروه های کاربران شبکه به اینترنت و صندوق پستی خود دسترسی دارند: ایمیل.

بر اساس داده های گزارش سود و زیان، ما شاخص های اصلی عملکرد IYUEZ LLC را برای سال های 2009-2010 تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. (میز 1).

جدول 1. شاخص های اصلی عملکرد IEYUZ LLC برای 2009-2010.

شاخص ها		2010، میلیون روبل	انحراف (+/-)	نرخ رشد، ٪
درآمد حاصل از فروش محصولات، کالاها، کارها، خدمات
مالیات شامل درآمد حاصل از فروش محصولات، کالاها، کارها، خدمات
درآمد حاصل از فروش محصولات، کالاها، کارها، خدمات (منهای مالیات بر ارزش افزوده، مالیات غیر مستقیم و سایر پرداخت های اجباری مشابه)
بهای تمام شده کالا، کار، خدمات فروخته شده
سود حاصل از فروش
درآمد عملیاتی
مالیات شامل درآمد عملیاتی
درآمد عملیاتی (کاهش مالیات بر ارزش افزوده و سایر پرداخت های اجباری مشابه)
هزینه های اجرایی
سود حاصل از درآمد و هزینه های عملیاتی
درآمد غیر عملیاتی
هزینه های غیر عملیاتی
سود (زیان) از درآمدها و هزینه های غیر عملیاتی
سود دوره گزارش
مالیات ها و هزینه های اعمال شده بر سود
سایر هزینه ها و پرداخت های حاصل از سود
سود خالص

در مقایسه با سال 2009، در سال 2010 درآمد حاصل از فروش محصولات، کالاها، کارها، خدمات 21849 میلیون روبل افزایش یافت. (یا 39.8٪)، بهای تمام شده کالا، کار، خدمات فروخته شده (با 23،558 میلیون روبل یا 46.6٪). با توجه به این واقعیت که هزینه با سرعت بیشتری نسبت به درآمد حاصل از فروش محصولات افزایش یافت، سود حاصل از فروش Alpha LLC نسبت به سال 2009 به میزان 1709 میلیون روبل کاهش یافت. یا 39.2٪.

درآمد عملیاتی 238 میلیون روبل، هزینه های عملیاتی - 231 میلیون روبل افزایش یافت. سود حاصل از درآمد و هزینه های عملیاتی نسبت به سال 2009 7 میلیون روبل افزایش یافته است. درآمد غیر عملیاتی 7 میلیون روبل کاهش یافت، هزینه های غیرعملیاتی 204 میلیون روبل افزایش یافت. زیان ناشی از درآمد و هزینه های غیر عملیاتی نسبت به سال 2009 211 میلیون روبل افزایش یافته است.

نتایج فعالیت های مالی IEYUZ LLC برای سال 2009-2010. سود است، با این حال، در مقایسه با سال 2009، 1913 میلیون روبل کاهش یافت، نرخ کاهش 52.2٪ بود. مالیات ها و هزینه های پرداختی از سود 401 میلیون روبل کاهش یافت، سایر هزینه ها و پرداخت های حاصل از سود تغییری نکرد و به 2 میلیون روبل رسید. سود انباشته 1512 میلیون روبل کاهش یافت. (یا 55.1 درصد) نسبت به مدت مشابه سال قبل.

بر اساس تجزیه و تحلیل شاخص های مالی و اقتصادی IEYU LLC برای سال های 2009-2010، می توان نتیجه گرفت که عملکرد IEYU LLC برای سال 2010 نسبت به سال 2009 به طور قابل توجهی کاهش یافته است، همانطور که کاهش سود حاصل از فروش، سود دوره گزارش نشان می دهد. و سود باقی مانده در اختیار IEJU LLC.

2.2 کاربردی و هزینهتحلیل و بررسیفعالیت هابخشپرسنل

همانطور که در بالا ذکر شد، نقش واحد منابع انسانی در سیستم مدیریت سازمان به طور فزاینده ای در حال افزایش است. بنابراین، این سوال در مورد نیاز به بهبود خدماتی که در حال حاضر در شرکت در دسترس است، مطرح می شود. برای انجام این نوع فعالیت، توجیهی مورد نیاز است که توسط تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی (FCA) ارائه می شود که وظایفی مانند بهبود فناوری های مدیریت و ساختار سازمانی را در نظر می گیرد. شفاف سازی وظایف بخش و کارکنان آن؛ بهبود کیفیت عملکردها؛ منطقی کردن روابط بخش با سایر بخش ها؛ بهبود پشتیبانی اطلاعات؛ کاهش هزینه انجام عملکردها FSA از چند مرحله تشکیل شده است: مرحله مقدماتی، اطلاعاتی، تحلیلی، خلاقانه، تحقیق و اجرا. بیایید به 3 مرحله اول با جزئیات نگاه کنیم.

1. مرحله مقدماتی

در مرحله مقدماتی FSA، وظایف تجزیه و تحلیل مشخص می شود و یک برنامه کاری برای تجزیه و تحلیل ترسیم می شود.

اهداف FSA برای بهبود فعالیت های کاری بخش منابع انسانی سازمان عبارتند از: افزایش کارایی فعالیت های کاری مدیران، متخصصان و کارکنان؛ بهبود استفاده از نیروی کار و منابع مادی بخش ها و سازمان به طور کلی و در راستای بهینه سازی عملکرد بخش منابع انسانی. هدف نهایی تجزیه و تحلیل دستیابی به بهترین تعادل بین کارایی بخش و هزینه های انجام وظایف آن است.

جدول 2. برنامه کاری

			اطلاعات از کجا می آید؟	مجری	مهلت ها
	آماده خوهند کرد.	تعریف وظایف FSA	بخش اقتصادی، تولید. بخش ها، بخش ها
	اطلاعات	سیستم سازی داده هایی که کار OK و عملکردهای آن را مشخص می کند و شرح سیستم فعالیت OK	بخش اقتصاد، اداره کار، اداره منابع انسانی
	تحلیلی	فرمول بندی، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی توابع. تعیین درجه اهمیت عملکردها و کیفیت اجرای آنها. شناسایی توابع اضافی	بخش اقتصاد، اداره حفاظت از کار، بخش منابع انسانی، بخش تولید.	گروه خبره باشه OT جدا کن
	خلاق	شناسایی مسیرها موضوع وظایف و وظایف بخش منابع انسانی	انقضا گروه، اقتصاد بخش، OT جداگانه.	گروه تخصصی.
	کاوش می کند.	انتخاب گزینه هایی برای اقدامات برای بهبود سازماندهی فعالیت های بخش از موارد شناسایی شده در مرحله خلاق.	گروه متخصص، OT جدا، اوکی	گروه تخصصی.
			گروه کارشناسی، بخش اقتصادی، اوکی	گروه کارشناسی، اقتصادی. بخش
	پیاده سازی	توسعه آخرین اقدامات برای خارجی اقدامات انتخاب شده	باشه، بخش اقتصاد	باشه، اقتصادی بخش

بر اساس برنامه کاری توسعه یافته، سازمان تجزیه و تحلیلی از فعالیت های بخش منابع انسانی با استفاده از روش FSA انجام داد.

2. مرحله اطلاعات

در سازمان مورد مطالعه، وظایف اصلی بخش منابع انسانی، حسابداری، انتخاب و جابجایی پرسنل است. از میان این مسئولیت ها، زمینه های اصلی فعالیت بخش منابع انسانی زیر برجسته می شود:

· برنامه ریزی نیازهای شرکت به متخصصان و کارگران؛

Ш، همراه با مدیریت، انتخاب و جذب متخصصان برای پست های مدیریتی و مهندسی؛

· برنامه ریزی جاری و بلند مدت آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران؛

· سازماندهی و کنترل صدور گواهینامه کارکنان؛

· تهیه گزارشات تعیین شده در مورد پرسنل؛

- سازماندهی حسابداری و تشکیل پرونده های شخصی، نگهداری و ذخیره دفاتر کار طبق قانون.

Ш ثبت پرونده بازنشستگی و ثبت نام پرسنل نظامی.

در مطالعه بیشتر کارکردهای اصلی، مسئولیت های کمکی زیر را می توان شناسایی کرد:

· مطالعه فعالیت های متخصصان، کنترل قرار دادن و استفاده منطقی.

· تجزیه و تحلیل، توسعه و اجرای اقدامات برای جلوگیری از جابجایی کارکنان؛

Ш تکمیل آموزش عملی توسط دانش آموزان و هنرجویان هنرستان.

· تهیه مطالب برای مدیریت برای گزارش در جلسات؛

Ш اجرای کنترل بر کار با پرسنل.

بخش منابع انسانی SUPR یک واحد ساختاری است و در کار خود مستقیماً به مدیر SUPR گزارش می دهد. این بخش توسط رئیس بخش پرسنل ، که توسط مدیر SUPR منصوب می شود ، هدایت می شود. فردی با تحصیلات عالی، تجربه کار با پرسنل و داشتن آگاهی لازم از ویژگی های تولید و سازمان آن به عنوان رئیس اداره پرسنل منصوب می شود. شخصی که طبق برنامه تعیین شده دارای تحصیلات متوسطه تخصصی بدون نیاز به سابقه کار یا تحصیلات متوسطه عمومی و آموزش ویژه باشد به عنوان بازرس پرسنل منصوب می شود. کارکنان بخش منابع انسانی طبق روال تعیین شده با در نظر گرفتن حجم کار انجام شده تأیید می شوند. بخش منابع انسانی SUPR کار خود را طبق برنامه های فصلی انجام می دهد و براساس قوانین جاری، دستورات و دستورالعمل های مدیر SUPR، دستورات یک سازمان بالاتر و همچنین مقررات مربوط به واحد هدایت می شود.

3. مرحله تحلیلی

در این مرحله، یک نمودار هزینه عملکردی از اجرای عملکردهای بخش منابع انسانی ساخته شده است - شکل. 2. این ساخت و ساز بر اساس یک طبقه بندی از توابع انجام می شود، که امکان شناسایی و جداسازی عملکردهای اصلی را از موارد کمکی فراهم می کند، زیرا در میان موارد اخیر، کارکردهایی که برای بخش غیرضروری و غیرعادی هستند، منبع مهمی از هزینه های غیرضروری و بنابراین ذخیره ای برای کاهش هزینه انجام مجموعه ای از وظایف مدیریتی هستند.

هنگام محاسبه هزینه های انجام وظایف، صندوق دستمزد با تعلق مالیات واحد و هزینه های نگهداری و بهره برداری از تجهیزات رایانه ای در نظر گرفته می شود.

هزینه تجهیزات فنی مورد استفاده برای انجام عملکردها برای همه موارد یکسان است و برابر با 24000 روبل است. عمر مفید تجهیزات کامپیوتری 3 سال است. بنابراین، هزینه های استهلاک سالانه خواهد بود: 24000 روبل. : 3 = 8000 روبل.

سهم ماهانه استهلاک برابر است با:

8000 روبل. : 12 ماه = 667 روبل. این یعنی 1 ساعت کارکرد تجهیزات = 667/170 = 3.93 روبل.

زمان کار ماهانه یک کارمند 170 ساعت است. سهم هزینه استهلاک برای انجام عملکردها در جدول 3 ارائه شده است.

کار بخش پرسنل

جدول 3. تعیین هزینه ها برای اجرای عملکردهای QA

جدول 4. سهم هزینه های استهلاک

شماره ویژگی	زمان صرف شده برای انجام عملکردها، ساعت	سهم هزینه استهلاک، مالش.	صندوق زمان ماهانه، ساعت	هزینه های استهلاک با در نظر گرفتن زمان صرف شده، مالش.

جدول 5 هزینه های نیروی کار برای انجام وظایف

شماره ویژگی	هزینه های کار، مالش.	زمان صرف شده، ساعت	صندوق زمان ماهانه، ساعت	هزینه های کار شامل زمان، مالش.

سهم بیمه اجتماعی در جدول 6 محاسبه شده است.

جدول 6. سهم بیمه اجتماعی

شماره ویژگی	هزینه های کار، مالش.	نرخ سهم تامین اجتماعی	کسورات، مالش.

جدول 7. خلاصه نتایج

شماره ویژگی	کسورات استهلاک	هزینه های نیروی کار	کمک های امنیت اجتماعی

داده های به دست آمده در نتیجه فرمول بندی، طبقه بندی توابع QA و تعیین هزینه های اجرای آنها در جدول 8 خلاصه شده است.

جدول 8. فرمول بندی و طبقه بندی توابع OK

	نام تابع	نوع عملکرد	توجه داشته باشید	هزینه های انجام توابع، مالش.
		اسم
	برنامه ریزی	نیاز دارد		در کارکنان
		دکور		پرسنل
	هدایت	برنامه ریزی		بازآموزی و آموزش پیشرفته
	هدایت	صدور گواهینامه		پرسنل
	ساختن	گزارش نویسی		توسط پرسنل
		حسابداری و تشکیل		پرونده های شخصی و سوابق کاری
				موارد بازنشستگی و پرسنل نظامی
	ساختن			توسعه اجتماعی
	آماده	مواد		مدیریت برای جلسات
	طرح	مجازات ها و مشوق ها		کارکنان
	سازمان دادن	گذراندن		تمرینات
	کنترل			توسط پرسنل
	هشدار دهید	سیالیت		پرسنل
	کنترل	فعالیت و ترتیب		پرسنل

جدول 9. طرح روابط عملکردی بخش منابع انسانی

وظایف بخش	بخش ها
	کارگردان	حسابداری	بخش بهداشت و ایمنی	سایت های ساختمانی		بخش OHS
1. برنامه ریزی نیازهای کارکنان
2. ثبت نام و انتخاب پرسنل
3. برنامه ریزی آموزش و آموزش پیشرفته.
4. انجام گواهینامه
5. گزارش
6. مدیریت امور شخصی
7. ثبت و حسابداری پرونده های بازنشستگی و خدمت سربازی.
8. ترسیم برنامه های توسعه اجتماعی
9. تهیه مواد برای مدیریت برای جلسه
10. ثبت جرائم و مشوق ها
11. سازمان کارآموزی
12. کنترل بر کار با پرسنل
13. جلوگیری از سیالیت
14. کنترل فعالیت ها و استقرار پرسنل

تبصره: ای - مسئولیت اجرای این وظیفه را به عهده دارد، اجرای آن را سازماندهی می کند، سند لازم را تهیه و اجرا می کند. P - داده های اولیه، اطلاعات لازم برای انجام این عملکرد را ارائه می دهد. U - در اجرای این عملکرد شرکت می کند، سند تهیه شده را تأیید می کند. ج - سند آماده شده را در مورد عملکرد هماهنگ می کند. ر- تصمیم می گیرد، تایید می کند، سند را امضا می کند. برای تعیین درجه اهمیت توابع QA، یک گروه متخصص ایجاد شد. این شامل روسای QA و OSPiOT، معاونان امور عمومی و تولید و حسابدار ارشد بود. هر یک از اعضای گروه ماتریس های مقایسه تابع زوجی را تکمیل کردند. در مجموع پنج ماتریس پر شده است. نتیجه نهایی را در جدول 10 وارد می کنیم.

جدول 10. ماتریس خلاصه مقایسه های زوجی

	شماره کارشناس						میانگین حسابی	رتبه تابع
	برنامه ریزی نیاز پرسنل
	ثبت نام و انتخاب پرسنل
	برنامه ریزی آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته
	انجام صدور گواهینامه
	تهیه گزارشات
	مدیریت امور شخصی
	ثبت و حسابداری پرونده های بازنشستگی و پرسنل نظامی
	تدوین برنامه های توسعه اجتماعی
	تهیه مطالب برای جلسات مدیریت
	ثبت جریمه ها و مشوق ها
	سازمان کارآموزی
	کنترل منابع انسانی
	پیشگیری از مایعات
	کنترل بر فعالیت ها و استقرار پرسنل

برای کاهش عامل ذهنی هنگام تعیین اهمیت عملکردهای مدیریت، رتبه های متخصص با استفاده از فرمول بررسی می شود:

K = Z 1 / Z 2،

که در آن: K ضریب پایداری سری خبره است (Kn 2.0).

Z 1 - حداکثر اهمیت در سری خبره.

Z 2 - اهمیت بهینه در سری خبره.

K 1 = 16: 10 = 1.6	K 5 = 17: 13 = 1.3	K 10 = 18: 10 = 1.8
K 2 = 14: 11 = 1.27	K 6 = 17: 14 = 1.21	K 11 = 13: 8 = 1.62
K 3 = 13: 10 = 1.3	K 7 = 17: 12 = 1.41	K 12 = 15: 8 = 1.87
K 4 = 14: 10 = 1.4	K 8 = 11: 6 = 1.83	K 13 = 17: 14 = 1.21
	K 9 = 17: 13 = 1.3	K 14 = 16: 9 = 1.77

ماتریس خلاصه به شما این امکان را می دهد که با در نظر گرفتن نظرات همه کارشناسان، تمام عملکردهای بخش را بر اساس درجه اهمیت آنها رتبه بندی کنید.

با استفاده از داده های حاصل از ماتریس خلاصه، نموداری از اهمیت توابع و نموداری از هزینه های اجرای آنها ترسیم می کنیم (شکل 3.3) و آنها را با هم مقایسه می کنیم.

از نمودارها مشخص می شود که هزینه های اجرای عملکرد «ثبت نام کارکنان» با اهمیت آن متعادل نیست، بنابراین توجه به بهبود فرآیند ضروری است. هنگام انجام وظایف "حسابداری برای امور شخصی" و "حسابداری مستمری افراد مسئول خدمت سربازی" می توان به شدت کار زیاد توجه کرد.

حال بیایید سطح کیفیت اجرای تابع را با استفاده از فرمول تعیین کنیم:

Kfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6)/6، که در آن

Kfu ضریب مشخص کننده سطح کیفیت توابع مدیریت است.

برای نمایش واضح، بیایید نموداری از سطح اهمیت توابع و نمودار سطح کیفیت بسازیم و آنها را با هم مقایسه کنیم (شکل 3.).

برنج. 3 نمودار ترکیبی

از مقایسه نمودارها به شرح زیر است:

از نظر کیفیت، عملکردها تقریباً در یک سطح هستند.

درجه اهمیت کارکردها و سطح کیفیت به استثنای عملکرد "سازمان کارآموزی" نسبتاً متعادل است.

سطح کیفی عملکردهای انجام شده پایین است.

3. بهبودفعالیت هابخشپرسنل

با تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت سازمانی فعلی (OMS) SUPR که در اسناد گزارش شرکت ارائه شده است، شایان ذکر است که غیرمنطقی بودن ساخت آن و ناسازگاری با واقعیت در مورد موقعیت های انجام شده و روابط زیرمجموعه بخش ها، خدمات و غیره

به طور کلی، پس از مطالعه ادبیات، ساختار سازمانی مدیریت پرسنل SUPR را می توان به شرح زیر مشخص کرد: سطح بالایی از تمرکز، به عنوان مثال. تمرکز حقوق با مدیری که مسئولیت کامل سازمان را بر عهده دارد. تقسیم کار روشن، که منجر به نیاز به استفاده از متخصصان واجد شرایط می شود. سلسله مراتب مدیریت که در آن سطح پایین زیردست و تحت کنترل سطح بالاتر است. انجام استخدام مطابق با شرایط صلاحیت برای این موقعیت. همه عوامل فوق OSU SUPR را به یک ساختار مدیریتی خطی-عملکردی که بر اساس یک نوع سلسله مراتبی ساخته شده است مرتبط می کند.

استفاده از چنین ساختار مدیریتی به این دلیل است که سازمان در مقیاس کوچک و درگیر فعالیت های همگن است.

بنابراین، یک ساختار منطقی طراحی شده امکان استفاده موثر از تقسیم عملکردی کار مدیریت و یک رویکرد متمرکز برای تصمیم گیری را فراهم می کند.

با جمع بندی نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل عملکردی و ساختاری سیستم مدیریت، می توان فرض کرد که نیازی به انجام تغییرات جدی در سیستم مدیریت به عنوان یک کل مرتبط با تجدید ساختار ریشه ای ساختارهای مدیریتی وجود ندارد، زیرا ساختار سازمانی فعلی کاملاً با کاری که شرکت انجام می دهد سازگار است.

در این مورد، لازم است برای بهبود رابطه بین پیوندها (عناصر) که در OSU اتفاق می افتد و افزودن آن با یک عنصر جدید (سرویس مدیریت پرسنل) کار شود.

بر اساس داده‌های عمومی و آماری سیستم مدیریت پرسنل شرکت‌های پیشرو داخلی و خارجی، می‌توان گفت که خدمات مدیریت سازمانی عمدتاً از ۶ بخش تشکیل شده است: استخدام و اخراج پرسنل، برنامه‌ریزی پرسنل، توسعه پرسنل، انگیزه کار، خدمات حقوقی، اجتماعی. مزایا و پرداخت ها این بخش ها توسط مدیری هدایت می شوند که دارای اختیارات گسترده ای است و به طور فعال بر سیاست شرکت تأثیر می گذارد. چنین سیستمی را می توان به شرکت های بزرگ نسبت داد. در مورد ما، ترک خدمات حقوقی در سطح شرکت، و ترکیب بخش مزایای اجتماعی و پرداخت ها با بخش انگیزه کار، مصلحت تر است.

هنگام تعیین اندازه سرویس برای اجرای کامل و با کیفیت عملکرد مدیریت پرسنل، از توصیه های A.Ya استفاده خواهیم کرد. و جنکین مطابق با آنها، با تعداد کارمندان SUPR (1200 نفر)، خدمات مدیریت پرسنل باید از 8 تا 10 نفر کار کند.

سازماندهی یک سرویس مدیریت پرسنل یکپارچه امکان پیگیری یک سیاست پرسنلی فعال بر اساس ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل مؤثر و فرآیندهای اجتماعی را فراهم می کند تا شرایطی را برای ابتکار و فعالیت خلاقانه کارکنان با در نظر گرفتن ویژگی های فردی آنها فراهم کند. و مهارت های حرفه ای، برای در نظر گرفتن مسائل مربوط به بهبود کیفیت پرسنل، برای توسعه همراه با خدمات اقتصادی مادی و انگیزه های اجتماعی که ارتباط نزدیکی بین فعالیت اقتصادی یک شرکت با مشارکت هر یک از کارکنان دارد، اضافه شده در 1394/05/12.

مشخصات کلی شرکت، شکل سازمانی و قانونی و ساختار اداری آن. آشنایی با سیستم فروش کالا و برگزاری رویدادهای تبلیغاتی. مطالعه فعالیت های بخش منابع انسانی، اسناد حسابداری و مسئولیت های کارکنان.

گزارش تمرین، اضافه شده در 1393/02/15

در نظر گرفتن مدیریت سوابق پرسنل به عنوان یک فرآیند مدیریتی. توسعه توصیه های مستدل برای بهبود کار با اسناد پرسنلی در بخش خدمات ملکی و پرسنل. ارزیابی کیفیت سازماندهی فعالیت های بخش.

کار دوره، اضافه شده در 2015/07/28

آشنایی با وظایف اصلی کارکنان منابع انسانی. ویژگی های مراحل توسعه یک سیستم اطلاعاتی برای پشتیبانی از وظایف بازرس بخش پرسنل برای افسران. تجزیه و تحلیل بخش پرسنل اداره امور داخلی منطقه اوکتیابرسکی.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/06/23

ساختار مدیریت سازمانی، ساختار و وظایف بخش منابع انسانی. سیستم مسئولیت های حرفه ای و شرح وظایف متخصصان پرسنل. شرایط کار فنی و اجتماعی-اقتصادی. تجزیه و تحلیل اسناد اصلی بخش.

گزارش تمرین، اضافه شده در 12/15/2010

مشخصات کلی و جهت فعالیت اداره منطقه بولشولداتسکی، تعریف وظایف و وظایف آن. ساختار داخلی و توجیه نیاز به بخش پرسنلی موسسه مورد مطالعه، شرح وظایف متخصصان آن.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2014/09/06

کار دوره، اضافه شده در 06/09/2013

تحلیل عملکردی و هزینه ای فعالیت های بخش منابع انسانی سازمان. ارزیابی ویژگی های حرفه ای، تجاری و اخلاقی کارکنان در جریان فعالیت های کاری آنها. ایجاد انگیزه و مدیریت موثر پرسنل. ساختار سازمانی هتل.

کار دوره، اضافه شده در 2017/11/14

جنبه نظری اهمیت نیروی کار و کاهش جابجایی کارکنان. مطالعه پرسنل بخش مدیریت و ساختمان اداری مؤسسه آموزشی شهرداری شماره 23 در سوچی، شرایط خرد در تیم و تجزیه و تحلیل گردش کارکنان در 6 ماه گذشته.

کار دوره، اضافه شده در 2009/05/18

مدیریت پرسنل در شرکت LLC "NIAP-Katalizator". ویژگی های بخش منابع انسانی شرکت. شرح شغل برای مدیر ارشد منابع انسانی. شرایط کار در بخش منابع انسانی خط مشی پرسنلی سازمان. سیستم روش های مدیریت

تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی (FCA) سیستم مدیریت پرسنل به عنوان یک روش جهانی امکان استفاده از سیستمی از روش ها را در هنگام اجرای آن فراهم می کند. FSA شامل مراحل زیر است: مقدماتی، اطلاعاتی، تحلیلی، خلاقانه، تحقیق، توصیه، اجرا.

در مرحله مقدماتی، یک بررسی جامع از وضعیت تولید و مدیریت سازمان انجام می شود، یک شی FSA انتخاب می شود، وظایف خاص برای انجام تجزیه و تحلیل تعیین می شود، یک برنامه کاری و یک دستور برای انجام FSA ترسیم می شود. در اینجا از روش های زیر استفاده می شود: خودآزمایی، مصاحبه، عکس روز کاری، پرسشنامه و غیره.

در مرحله اطلاعات، اطلاعاتی جمع‌آوری، نظام‌بندی و مطالعه می‌شود که مشخصه سیستم مدیریت پرسنل یا زیرسیستم‌های فردی آن و همچنین داده‌های مربوط به سیستم‌های مشابه و بهترین شیوه‌ها در بهبود مدیریت است. روش های مشابه در مرحله آماده سازی در اینجا استفاده می شود.

مرحله تحلیلی پرکارترین مرحله است. برای تدوین، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی عملکردها، تجزیه آنها، تجزیه و تحلیل روابط عملکردی بین بخش های دستگاه مدیریت، و محاسبه هزینه های اجرا و سطح کیفیت عملکردها استفاده می شود. در اینجا درجه اهمیت عملکرد و دلایل ناهماهنگی آن با سطح هزینه ها و کیفیت عملکردها مشخص می شود. توابع بیش از حد، مضر، غیر معمول و تکراری شناسایی می شوند. وظایف برای جستجوی ایده ها و راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل فرموله شده است. در این مرحله از روش های تحلیل ارائه شده در جدول استفاده می شود. 2 (به پیوست مراجعه کنید).

در مرحله خلاقانه، ایده ها و روش هایی برای انجام وظایف مدیریت مطرح می شود، گزینه هایی برای اجرای عملکردها بر اساس آنها تدوین می شود، ارزیابی اولیه و انتخاب مناسب ترین و واقع بینانه ترین آنها انجام می شود. برای یافتن هر چه بیشتر گزینه های ممکن برای راه های بهبود سیستم مدیریت پرسنل، استفاده از روش های زیر توصیه می شود: جلسات خلاقانه، دفتر جمعی، سوالات آزمون، 6-5-3، تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی و غیره. روش های جستجوی ایده ها بر اساس ویژگی های موضوع تجزیه و تحلیل و موقعیت های خاص است که در فرآیند انجام عملکردهای مدیریتی شکل می گیرد.

در مرحله تحقیق، شرح مفصلی از هر گزینه انتخاب شده، ارزیابی سازمانی و اقتصادی تطبیقی ​​آنها و انتخاب منطقی ترین آنها برای اجرا انجام می شود. در این مرحله پیش نویس سیستم مدیریت پرسنل با تمامی توجیهات لازم در حال تدوین است. این پروژه می تواند کل سیستم مدیریت پرسنل یا یک زیر سیستم یا بخش جداگانه را پوشش دهد. پیچیدگی و مدت زمان توسعه پروژه به ماهیت شی طراحی بستگی دارد. روش های توجیهی ارائه شده در جدول 1 در اینجا استفاده می شود. در مرحله توصیه، پیش نویس سیستم مدیریت FSA مورد تجزیه و تحلیل و تایید قرار می گیرد و در مورد روش اجرای آن تصمیم گیری می شود. برنامه ای برای اجرای توصیه های FSA تهیه و تصویب شده است.

در مرحله اجرای نتایج FSA، آماده سازی اجتماعی-روانی، حرفه ای، مادی و فنی برای اجرا انجام می شود. در اینجا سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای اجرای پروژه ایجاد می شود، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل انجام می شود و کارایی اقتصادی اجرای آن ارزیابی می شود.

همانطور که از مثال مشاهده می شود، روش های تجزیه و تحلیل و ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل به طور ارگانیک در منطق مراحل انجام FSA قرار می گیرد که امکان ساخت آنها را در یک سیستم فراهم می کند.

نتیجه

در خاتمه این نکته را اضافه کنم که یکی از مهمترین مشکلات در مرحله کنونی توسعه اقتصادی در اکثر کشورهای جهان و روسیه مشکل در زمینه کار با پرسنل است. امروزه بسیاری از شرکت های متوسط ​​به طور جدی به فکر ایجاد یک سرویس پرسنلی تمام عیار در ساختار خود هستند. زمان هایی که خود رئیس شرکت همه کارمندان را انتخاب می کرد، آموزش می داد و حقوق می گرفت، به طور فزاینده ای به گذشته تبدیل می شود. مدیران به تدریج وظایف مدیریت منابع انسانی را به مدیران ردیف، معاونان آنها و افسران منابع انسانی واگذار می کنند. اما شرکت‌ها مشکلات بیشتری در این زمینه دارند: نامزدها خواسته‌های بسیار بالایی دارند، اگرچه خودشان حداقل سطح مورد نیاز را برآورده نمی‌کنند. کارگران از شرایط غیرانسانی کار شکایت دارند: دسیسه ها در شرکت ها ظاهر می شوند که تمام تلاش کارکنان را مصرف می کند. کارمندان مانند دستکش شغل خود را تغییر می دهند و کارفرمایان نمی دانند چگونه آنها را حفظ کنند.

دیگر نادیده گرفتن مسائل مدیریت متمرکز پرسنل منطقی نیست. برای انجام این کار، ایجاد یک سرویس پرسنلی تمام عیار، و نه یک بخش پرسنلی دو نفره ضروری است. اما ساختن یک سرویس از ابتدا، و نه یک سرویس ایده آل، بلکه دقیقاً همان چیزی که شرکت در حال حاضر به آن نیاز دارد، کار آسانی نیست. پس از پاسخ به سؤالات چگونگی ساختار مدیریت سازمانی و اینکه الگوریتم مدیریت باید چگونه باشد، پاسخی به این سؤال دریافت می کنند که چه چیزی و در چه شکلی باید برای اجرای آن در نظر گرفته شود.

کاربرد

جدول 1. طبقه بندی روش ها برای تجزیه و تحلیل و ساختن سیستم مدیریت پرسنل یک سازمان

روش های نظرسنجی (جمع آوری داده ها)	روش های تحلیل	روش های تشکیل
خودآزمایی مصاحبه، گفتگو مشاهده فعال روز کاری مشاهدات لحظه ای سوال کردن مطالعه مدارک	سیستم اقتصادی تجزیه جایگزینی متوالی مقایسه ها پویا ساختار دهی به اهداف کارشناسی-تحلیلی هنجاری پارامتریک مدل سازی تحلیل هزینه عملکردی اجزای اصلی تعادل همبستگی و رگرسیون ماتریس	رویکرد سیستم ها قیاس ها کارشناسی-تحلیلی پارامتریک شبیه سازی تحلیل هزینه عملکردی ساختار دهی به اهداف جلسات خلاقانه دفترچه جمعی سوالات امنیتی 6-5-3 تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی
روش های توجیهی	روش های پیاده سازی
قیاس ها مقایسه ها هنجاری کارشناسی-تحلیلی مدل سازی وضعیت واقعی و مطلوب شی مورد مطالعه محاسبه شاخص های کمی و کیفی برای ارزیابی کارایی اقتصادی گزینه های پیشنهادی تحلیل هزینه عملکردی	آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان مدیریت تحریک مادی و اخلاقی نوآوری ها مشارکت سازمان های عمومی تحلیل هزینه عملکردی

ویژگی های بکارگیری تحلیل عملکردی-هزینه سیستم مدیریت پرسنل

M. S. SYSOEVA، V. M. SYSOEV

این مقاله ویژگی های کاربرد تحلیل هزینه عملکردی سیستم مدیریت پرسنل، از جمله شناسایی عملکردهای مدیریت غیر ضروری یا تکراری را نشان می دهد. عملکردهایی که به دلایل خاصی انجام نمی شوند. درجه تمرکز و تمرکززدایی توابع مدیریت تعیین می شود. مشکلات اصلی که متخصصان هنگام انجام FSA با آن مواجه هستند شناسایی شده است. مزایا و معایب این روش مشخص می شود.

کلیدواژه: تجزیه و تحلیل عملکرد - هزینه ، سیستم مدیریت پرسنل ، عملکرد ، مراحل تجزیه و تحلیل عملکرد - هزینه ، روشهای سنتی تجزیه و تحلیل ، تجزیه و تحلیل هزینه.

با گذار به اقتصاد بازار، تغییرات اساسی در سیستم مدیریت شرکت ها و سازمان ها رخ می دهد. پیامد چنین تغییراتی، رویکردهای جدید به کیفیت مدیریت پرسنل است.

برای بهبود کیفیت مدیریت پرسنل، حل تعدادی از مشکلات مرتبط با تغییرات در سیستم مدیریت پرسنل ضروری است. به همین دلیل افزایش کارایی مدیریت پرسنل از اهمیت و اهمیت ویژه ای برخوردار است. تا همین اواخر، این مفهوم عملاً در عمل مدیریت وجود نداشت، اگرچه هر سازمانی دارای یک زیر سیستم مدیریت پرسنل (بخش پرسنل) بود که مسئولیت های آن شامل استخدام و اخراج کارکنان، آموزش و بازآموزی پرسنل و غیره بود. اما بخش های پرسنلی قاعدتاً دارای وضعیت سازمانی پایین، از نظر حرفه ای ضعیف بودند. آنها از نظر ساختاری از سایر بخش هایی که وظایف مدیریت پرسنل را انجام می دادند (بخش کار و دستمزد، بخش حقوقی و غیره) جدا شدند. و در نتیجه نه روشی بود، نه اطلاعاتی و نه مرکز هماهنگی برای کار پرسنلی سازمان.

در حال حاضر، اهمیت فعالیت های کارمندان دولتی و خدمات دولتی روسیه که مشکلات پیچیده مدیریت دولتی را حل می کنند، در حال افزایش است. بنابراین، مشکلات مرتبط با مدیریت پرسنل در خدمات عمومی اهمیت ویژه ای پیدا کرده است. مسائل مربوط به مدیریت انتقال

این برای هر مدیری، صرف نظر از اینکه چه وظایف و وظایفی در موسسات و سازمان های روسیه انجام می دهد، صدق می کند.

اخیراً علاقه به روش ها و رویکردهای جدید مدیریت پرسنل افزایش یافته است. ایده های مدرن در مورد مدیریت بر این واقعیت استوار است که کار با پرسنل باید به وضوح تجزیه و تحلیل و بهبود یابد. یکی از موثرترین روش ها برای توصیف، نظارت، تجزیه و تحلیل و بهبود پرسنل شرکت، روش تحلیل هزینه عملکردی (FCA) است.

تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی روشی برای مطالعه سیستماتیک عملکرد یک شی (محصول، فرآیند، ساختار) است که با هدف به حداقل رساندن هزینه ها در زمینه های طراحی، تولید و بهره برداری از شی و حفظ (افزایش) کیفیت و سودمندی آن انجام می شود.

FSA یکی از روش های امیدوارکننده تحلیل اقتصادی است. با موفقیت از تکنیک ها و عناصر پیشرفته مهندسی، تحلیل منطقی و اقتصادی استفاده می کند. ویژگی بارز این روش کارایی بالای آن است. همانطور که تمرین نشان می دهد، با استفاده صحیح از FSA، هزینه های تولید به طور متوسط ​​20-25٪ کاهش می یابد.

روش FSA در ایالات متحده آمریکا در سال 1947 در شرکت جنرال الکتریک توسط گروهی از مهندسان به رهبری L. Mays توسعه یافت و در حال حاضر در بسیاری از کشورهای صنعتی مورد استفاده قرار می گیرد.

در عمل خارجی، FSA تحت نام های "تحلیل هزینه" و "مهندسی" استفاده می شود

تحلیل اما هزینه». اولین عبارت زمانی که صحبت از تجزیه و تحلیل محصولات موجود می شود استفاده می شود، دومی در هنگام طراحی محصولات جدید. با این حال، جهت گیری هدف هر دو نوع تحلیل یکسان است: هر دو برای ارائه عملکرد محصول معادل با هزینه کمتر طراحی شده اند. به طور فزاینده ای، اصطلاح «مدیریت ارزش» یا «مدیریت ارزش» برای اشاره به این روش در ادبیات خارجی استفاده می شود.

کشور ما نیز تجربه زیادی در استفاده از روش FSA انباشته است. پیشرفت های نظری و مواد روش شناختی در مورد کاربرد آن در مهندسی مکانیک، الکترونیک، مهندسی برق، صنعت زغال سنگ و سایر بخش های اقتصاد ملی وجود دارد.

روش FSA در زمان آغاز به کار خود تنها به عنوان ابزاری برای جستجوی هزینه های غیر ضروری در محصولات موجود در نظر گرفته شد. اما با تسلط و گسترش آن، به عنوان وسیله ای برای جلوگیری از ظهور راه حل های ناکارآمد از قبل در مرحله طراحی و تولید محصولات، در حوزه سازماندهی و مدیریت کارهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت.

FSA اساساً با روش‌های مرسوم کاهش هزینه‌های تولید و عملیات متفاوت است، زیرا یک رویکرد کاربردی را ارائه می‌کند. ماهیت این رویکرد این است که یک شی را نه به شکل خاص خود، بلکه به عنوان مجموعه ای از عملکردهایی که باید انجام دهد، در نظر بگیریم. هر یک از آنها از منظر اصول و روش های ممکن اجرا با استفاده از مجموعه ای از تکنیک های خاص مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. ارزیابی گزینه ها برای ساخت یک شی با توجه به معیاری انجام می شود که میزان اجرا و اهمیت عملکردها و همچنین میزان هزینه های مربوط به اجرای آنها را در تمام مراحل چرخه عمر در نظر می گیرد.

رویکرد عملکردی ما را وادار می کند تا نه تنها نیازهای خاص مشتریان را مطالعه کنیم، بلکه جنبه های کمی و کیفی این نیازها را نیز عمیقاً تحلیل کنیم و تولید را مطابق با آنها بازسازی کنیم.

یک کارکرد در معنای وسیع یک فعالیت، مسئولیت، کار، هدف، نقش است. در FSA، یک تابع به عنوان تجلی خارجی ویژگی های یک شی در یک سیستم معین از روابط درک می شود.

توابع انجام شده توسط یک شی را می توان به اساسی، کمکی و غیر ضروری تقسیم کرد. توابع اصلی هدف محصول را تعیین می کنند. توابع کمکی آنهایی هستند که به انجام عملکردهای اولیه کمک می کنند یا آنها را تکمیل می کنند. غیر ضروری

توابع به تحقق هدف اصلی سازه کمک نمی کنند، بلکه برعکس، پارامترهای فنی یا شاخص های اقتصادی شی را بدتر می کنند.

هدف FSA توسعه عملکردهای مفید یک شی با تعادل بهینه بین اهمیت آنها برای مصرف کننده و هزینه های اجرای آنها است. از نظر ریاضی، هدف FSA را می توان به صورت زیر نوشت:

Z/PS => حداقل یا PS/Z => حداکثر،

که در آن Z هزینه دستیابی به خواص مصرف کننده لازم است.

PS مجموعه ای از ویژگی های مصرف کننده یک شی است.

متأسفانه علیرغم انبوهی از تجربیات نظری و عملی موجود، در حال حاضر شرکت های داخلی توجه لازم را به روش FSA ندارند. دلایل اصلی این امر عبارتند از:

1) علاقه ناکافی مدیران شرکت؛

2) عدم وجود خدمات بازاریابی در بسیاری از شرکت ها؛

3) منابع مالی ناکافی برای انجام FSA.

4) شدت کار بالا برای انجام FSA.

روش FSA به عنوان یک جایگزین «عملیات محور» برای رویکردهای مالی سنتی طراحی شده است. به طور خاص، بر خلاف رویکردهای مالی سنتی، روش FSA:

اطلاعاتی را به شکل قابل فهم برای پرسنل شرکتی که مستقیماً در فرآیند کسب و کار درگیر هستند ارائه می دهد.

هزینه های سربار را مطابق با محاسبات دقیق استفاده از منابع، درک دقیق فرآیندها و تأثیر آنها بر هزینه ها، به جای بر اساس هزینه های مستقیم یا حسابداری برای حجم کامل خروجی، تخصیص می دهد.

روش FSA یکی از روش هایی است که به شما امکان می دهد راه های ممکن برای بهبود شاخص های هزینه را نشان دهید. هدف از ایجاد یک مدل FSA برای بهبود فعالیت های مدیریت پرسنل شرکت ها، دستیابی به بهبود در کار شرکت ها از نظر هزینه، شدت کار و بهره وری است. انجام محاسبات با استفاده از مدل FSA به شما امکان می دهد تا مقدار زیادی از اطلاعات FSA را برای تصمیم گیری به دست آورید.

روش FSA مبتنی بر داده هایی است که اطلاعات لازم برای توجیه و اتخاذ تصمیمات مدیریت را در اختیار مدیران قرار می دهد.

راه حل ها هنگام استفاده از روش هایی مانند:

- "در زمان" (Just-in-time، JIT) و KANBAN.

مدیریت کیفیت جهانی (TQM)؛

بهبود مستمر (کایزن)؛

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR).

مفهوم FSA به شما امکان می دهد اطلاعات مدیریتی را در قالب شاخص های مالی ارائه دهید. روش FSA با استفاده از دلار آمریکا یا روبل به عنوان واحدهای اندازه گیری شاخص های مالی، وضعیت مالی یک شرکت را بهتر از حسابداری سنتی منعکس می کند. این به این دلیل است که روش FSA به طور فیزیکی عملکرد افراد، ماشین‌ها و تجهیزات را منعکس می‌کند. روش FSA سطح مصرف منابع را بر اساس توابع و همچنین دلایل استفاده از این منابع را نشان می دهد.

اطلاعات FSA را می توان هم برای مدیریت فعلی (عملیاتی) و هم برای تصمیم گیری استراتژیک استفاده کرد. در سطح مدیریت تاکتیکی می توان از اطلاعات مدل FSA برای تدوین توصیه هایی برای افزایش سود و بهبود کارایی سازمان استفاده کرد. در سطح استراتژیک - کمک در تصمیم گیری در مورد سازماندهی مجدد شرکت، تغییر طیف محصولات و خدمات، ورود به بازارهای جدید، تنوع، و غیره. اطلاعات FSA نشان می دهد که چگونه می توان منابع را با حداکثر سود استراتژیک بازتوزیع کرد، به شناسایی احتمالات کمک می کند. از این عوامل (کیفیت، تعمیر و نگهداری، کاهش هزینه، کاهش نیروی کار) که بیشترین اهمیت را دارند و بهترین گزینه های سرمایه گذاری را تعیین می کنند.

جهت‌های اصلی استفاده از مدل FSA برای سازماندهی مجدد فرآیندهای تجاری، افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه، شدت کار، زمان و بهبود کیفیت است.

مدیریت مدرن از مفاهیمی مانند اثربخشی و کارایی برای ارزیابی کسب و کار استفاده می کند. اثربخشی درجه ای است که فعالیت های برنامه ریزی شده اجرا می شود و نتایج برنامه ریزی شده به دست می آید. کارایی رابطه بین نتیجه به دست آمده و منابع استفاده شده است.

در زمینه روش مورد بررسی، اثربخشی یک ویژگی سیستم است،

به عنوان توانایی آن برای انجام وظایف تعریف می شود و کارایی مشخصه ای است که با هزینه های جذب شده توسط سیستم کسب و کار نسبت معکوس دارد. به عبارت دیگر، برای ارزیابی اثربخشی و کارایی یک سیستم، باید رابطه بین عملکردهایی که در سیستم انجام می شود و هزینه های اجرای آنها مشخص شود.

از منظر مدیریت سیستم کسب و کار، هدف از بکارگیری روش افزایش کارایی و اثربخشی (یعنی کاهش هزینه ها) است.

بهبود بهره وری شامل سه مرحله است. در مرحله اول، توابع برای تعیین فرصت‌ها برای بهبود کارایی اجرای آنها تجزیه و تحلیل می‌شوند. در مورد دوم، علل هزینه های غیرمولد و راه های رفع آنها شناسایی می شود. در نهایت، مرحله سوم با اندازه گیری پارامترهای عملکرد کلیدی، تغییرات مورد نظر را نظارت و تسریع می کند.

در مورد کاهش هزینه ها، شدت کار و زمان، با استفاده از روش FSA می توان فعالیت ها را به گونه ای سازماندهی کرد که کاهش پایدار حاصل شود. برای انجام این کار باید موارد زیر را انجام دهید:

کاهش زمان مورد نیاز برای انجام عملکردها؛

حذف عملکردهای غیر ضروری؛

ایجاد یک لیست رتبه بندی شده از عملکردها بر اساس هزینه، شدت کار یا زمان؛

عملکردها را با هزینه، تلاش و زمان کم انتخاب کنید.

سازماندهی به اشتراک گذاری همه توابع ممکن؛

تخصیص مجدد منابع آزاد شده در نتیجه بهبودها.

بدیهی است که اقدامات فوق باعث بهبود کیفیت فرآیندهای تجاری می شود. بهبود کیفیت فرآیندهای تجاری از طریق ارزیابی مقایسه ای و انتخاب فناوری های منطقی (با معیارهای هزینه یا زمان) برای انجام عملیات یا رویه ها انجام می شود.

مدیریت مبتنی بر عملکرد بر اساس چندین روش تحلیلی است که از اطلاعات FSA استفاده می کند. اینها عبارتند از تجزیه و تحلیل استراتژیک، تجزیه و تحلیل هزینه، تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل شدت نیروی کار، تعیین هزینه هدف و محاسبه هزینه بر اساس چرخه عمر یک محصول یا خدمات.

یکی از زمینه های استفاده از اصول، ابزار و روش های FSA، برنامه ریزی بودجه بر اساس کارکردها است. پلانی-

بودجه بندی از مدل FSA برای تعیین محدوده کار و منابع مورد نیاز استفاده می کند. دو راه برای استفاده از آن وجود دارد:

انتخاب حوزه های اولویت دار فعالیت مرتبط با اهداف استراتژیک؛

توسعه یک بودجه واقع بینانه

اطلاعات FSA به شما امکان می دهد تا تصمیمات آگاهانه و هدفمند در مورد تخصیص منابع، بر اساس درک روابط بین توابع و اشیاء هزینه، عوامل هزینه و دامنه کار بگیرید.

توسعه روش FSA روش مدیریت هزینه عملکردی (FSU، مدیریت مبتنی بر فعالیت، FSU) بود.

FSU روشی است که شامل مدیریت هزینه بر اساس استفاده از تخصیص دقیق تر هزینه ها به فرآیندها و محصولات است.

ما به ویژه توجه را به این واقعیت جلب می کنیم که روش FSU نه تنها امکان تعیین هزینه ها، بلکه مدیریت آنها را نیز فراهم می کند. با این حال، نباید مدیریت و کنترل را یکسان دانست. داده‌های FSA/FSU بیشتر برای مدل‌سازی «پیش‌بینی‌کننده» استفاده می‌شود تا برای کنترل. امروزه استفاده از داده های هزینه برای نیازهای کنترلی با اطلاعات به موقع تر از روش TQM که در قالب توابع کنترل فرآیند آماری (Statistical Process Control, SPC) یا از سیستم های اطلاعاتی یکپارچه که در زمان واقعی کار می کنند، جایگزین شده است.

در فرآیند ساخت مدل های هزینه عملکردی، امکان برقراری رابطه روش شناختی و تکنولوژیکی بین مدل های IDEF0 و FSA وجود داشت.

ارتباط بین روش‌های IDEF0 و FSA در این واقعیت نهفته است که هر دو روش یک شرکت را به عنوان مجموعه‌ای از عملکردهای متوالی انجام شده در نظر می‌گیرند و قوس ورودی‌ها، خروجی‌ها، کنترل‌ها و مکانیسم‌های مدل IDEFO با اهداف و منابع هزینه مطابقت دارد. مدل FSA

روش تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی به شما امکان می دهد گزینه ای را برای ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل یا انجام یک عملکرد مدیریت پرسنل خاص انتخاب کنید که به کمترین هزینه نیاز دارد و از نظر نتایج نهایی مؤثرترین است. این به شما امکان می دهد عملکردهای مدیریت غیر ضروری یا تکراری را شناسایی کنید ، عملکردهایی که به دلایلی انجام نمی شوند ، میزان تمرکز و عدم تمرکز عملکردهای مدیریت پرسنل و غیره را تعیین کنید.

FSA شامل مراحل زیر است: مقدماتی، اطلاعاتی، تحلیلی، خلاقانه، تحقیق، توصیه، اجرا.

در مرحله مقدماتی، یک بررسی جامع از وضعیت تولید و مدیریت سازمان انجام می شود، یک شی FSA انتخاب می شود، وظایف خاص برای انجام تجزیه و تحلیل تعیین می شود، یک برنامه کاری و یک دستور برای انجام FSA ترسیم می شود. از روش های زیر استفاده می شود: خودآزمایی، مصاحبه،

عکس‌های روز کاری، پرسشنامه‌ها و غیره. در مرحله اطلاعات، اطلاعاتی جمع‌آوری، نظام‌بندی و مطالعه می‌شود که مشخصه سیستم مدیریت پرسنل یا زیرسیستم‌های فردی آن و همچنین داده‌های مربوط به سیستم‌های مشابه و بهترین شیوه‌ها در بهبود مدیریت است. روش های مشابه در مرحله آماده سازی در اینجا استفاده می شود.

مرحله تحلیلی پرکارترین مرحله است. این فرمول بندی، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی عملکردها، تجزیه و تحلیل روابط عملکردی بین بخش های دستگاه مدیریت را ارائه می دهد و هزینه های اجرا و سطح کیفیت عملکردها را محاسبه می کند. در اینجا درجه اهمیت عملکرد و دلایل ناهماهنگی آن با سطح هزینه ها و کیفیت عملکردها مشخص می شود. توابع بیش از حد، مضر، غیر معمول و تکراری شناسایی می شوند. وظایف برای جستجوی ایده ها و راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل فرموله شده است. در این مرحله از روش های تحلیل استفاده می شود.

در مرحله خلاقانه، ایده ها و روش هایی برای انجام وظایف مدیریت مطرح می شود، گزینه هایی برای اجرای عملکردها بر اساس آنها تدوین می شود، ارزیابی اولیه و انتخاب مناسب ترین و واقع بینانه ترین آنها انجام می شود. برای یافتن هر چه بیشتر گزینه های ممکن برای راه های بهبود سیستم مدیریت پرسنل، استفاده از روش های زیر توصیه می شود: جلسات خلاقانه، دفتر جمعی، سوالات آزمون، 6-5-3، تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی و غیره. روش های جستجوی ایده ها بر اساس ویژگی های موضوع تجزیه و تحلیل و موقعیت های خاص است که در فرآیند انجام عملکردهای مدیریتی شکل می گیرد.

در مرحله تحقیق، شرح مفصلی از هر گزینه انتخاب شده، ارزیابی سازمانی و اقتصادی تطبیقی ​​آنها و انتخاب منطقی ترین آنها برای اجرا انجام می شود. در این مرحله، پیش نویس سیستم مدیریت پرسنل در حال توسعه است

با تمام توجیهات لازم این پروژه می تواند کل سیستم مدیریت پرسنل یا یک زیر سیستم یا بخش جداگانه را پوشش دهد. پیچیدگی و مدت زمان توسعه پروژه به ماهیت شی طراحی بستگی دارد. در اینجا از روش های توجیهی استفاده می شود.

در مرحله اجرای نتایج FSA، آماده سازی اجتماعی-روانی، حرفه ای، مادی و فنی برای اجرا انجام می شود. در اینجا سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای اجرای پروژه ایجاد می شود، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل انجام می شود و کارایی اقتصادی اجرای آن ارزیابی می شود.

این روش ترویج می کند:

1) اجرای عملکردهای مدیریتی با کیفیت بالا، مانند افزایش کارایی عملیات گران قیمت.

2) شناسایی و کاهش حجم عملیاتی که باعث افزایش ارزش محصولات نمی شود.

معایب این روش:

فرآیند توصیف توابع می تواند بیش از حد جزئی باشد، و مدل حسابداری گاهی بسیار پیچیده و دشوار است که با شرایط واقعی سازگار شود.

مرحله جمع آوری داده ها در مورد محرک های فعالیت اغلب دست کم گرفته می شود.

برای اجرای باکیفیت روش، نرم افزار خاصی مورد نیاز است.

تغییرات ایجاد شده در مدل با نرخ تغییر سازمانی مطابقت ندارد.

اجرا به عنوان یک "هوس" مدیریت مالی تلقی می شود و به اندازه کافی توسط مدیریت عملیاتی پشتیبانی نمی شود.

مشکلات اصلی اجرای FSA ممکن است عبارتند از:

مشکلات روانی مرتبط با سطوح بالای اضطراب و سطوح پایین انگیزه مدیران در رابطه با معرفی روش های مدیریت هزینه مترقی.

مشکلات اطلاعاتی مرتبط با توسعه ضعیف دستگاه روش شناختی برای انجام FSA، فقدان نرم افزار و ابزارهای اتوماسیون برای فرآیند مدیریت هزینه.

بنابراین، تحلیل هزینه عملکردی و رویکرد فرآیند به شما امکان انتخاب می دهد

گزینه ای برای ساخت یک سیستم مدیریتی که کمترین هزینه را می طلبد و از نظر نتایج نهایی موثرترین است. این به شما امکان می دهد عملکردهای مدیریت غیر ضروری یا تکراری را شناسایی کنید. عملکردهایی که به دلایل خاصی انجام نمی شوند. تعیین میزان تمرکز و تمرکززدایی عملکردهای مدیریتی. علاوه بر این، این روش مجموعه ای از شاخص ها است که با محاسبه آنها می توان اثربخشی و مناسب بودن IDEF0 - مدلی از یک سیستم مدیریت برای سیستم های تولیدی و اقتصادی را تعیین کرد. انجام تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی یک کار فشرده است. مشکلات اصلی متخصصان در هنگام انجام FSA مربوط به کمبود یا عدم وجود داده های اولیه در مورد فرآیندها و هزینه منابع مصرف شده توسط این فرآیندها است. در طول FSA، این داده ها باید جمع آوری و پردازش شوند.

یکی از ویژگی های اجرای FSA نیز این است که نمی توان به درستی هزینه فرآیند اصلی را بدون تعیین هزینه فرآیندهای پشتیبانی و فرآیندهای مدیریتی به درستی تعیین کرد. به دلیل این ویژگی روش FSA، اجرای آن اغلب منجر به تناقض با تمایل مدیران شرکت به تمرکز بر فرآیندهای اصلی شرکت، واگذاری فرآیندهای مدیریت و پشتیبانی از فرآیندها به پس‌زمینه می‌شود.

پیچیدگی روش همچنین نیاز به استفاده از ابزارهای پردازش اطلاعات مناسب را پیش‌فرض می‌گیرد. این به نوبه خود، روش FSA را بسیار گران می کند.

هنگام اجرای FSA یک سیستم مدیریت پرسنل، روابط علت و معلولی شناسایی می شود که انتقال ارزش از منابع به محصولات را تعیین می کند. روش FSA به این سؤال پاسخ نمی دهد که چگونه این روابط علت و معلولی را به منظور بهبود فعالیت های شرکت تغییر دهیم، اما این امکان را فراهم می کند که ببینیم این روابط علت و معلولی کجا "بد" هستند. روش FSA گامی ضروری در جهت بهبود فعالیت های یک شرکت از نظر تبدیل ارزش و همچنین تولید ارزش افزوده است.

ادبیات

1. Gordashnikova O. Yu. تحلیل عملکردی و هزینه ای کیفیت محصول و مدیریت بازاریابی در شرکت. م.، 2006.

2. Ilyenokova S. D. مدیریت کیفیت. م.، 1998. ص 5.

3. Kukukina I. G. حسابداری مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه م.، 2005.

4. Moiseeva N.K.، Karpunin M.G. مبانی تئوری و عمل تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی. م.، 1988. ص 14.

5. مفاد اساسی روش برای انجام تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی // روزنامه اقتصادی. 1982. شماره 28.

6. Seleznva N. N., Ionova A. F. تحلیل مالی. مدیریت مالی: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها ویرایش دوم، بازنگری شده. و اضافی م.، 2007.

7. Sokolova N. A.، Kaverina O. D. تجزیه و تحلیل مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه م.، 2007.

ویژگی های کاربرد تحلیل عملکردی و هزینه ای

سیستم مدیریت پرسنل

M. S. Sysoyeva، V. M. Sysoyev

در مقاله ویژگی های کاربرد تحلیل هزینه عملکردی یک سیستم مدیریت پرسنل، از جمله شناسایی وظایف اضافی یا تکراری مدیریت آشکار می شود. وظایفی که به دلایل خاصی برای تعیین میزان تمرکز و عدم تمرکز وظایف مدیریت انجام نمی شود.

کلیدواژه: تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی، سیستم مدیریت پرسنل، عملکرد، مراحل انجام تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه، روش های سنتی تجزیه و تحلیل، تجزیه و تحلیل هزینه.