Analýza konkurenčního prostředí: hlavní fáze a metody. Analýza konkurenčního prostředí podniku

Nejdůležitějším faktorem vnějšího prostředí organizace, který se bere v úvahu při provádění marketingové analýzy, je konkurence.

Konkurence je prvkem tržního mechanismu, realizovaného formou interakce mezi tržními subjekty a bojem mezi nimi o co nejvýnosnější uplatnění kapitálu.

Konkurence je hlavní vlastností trhu, která způsobuje touhu každého tržního subjektu vytvořit a uspokojit tu či onu potřebu společnosti nejlepší kvalitou zboží a služeb, přičemž získávají vyšší zisky než jiné tržní subjekty.

Tržní konkurence je tedy soutěží mezi subjekty nabídky produktu o nejlepší prodejní příležitosti.

Většina skutečně fungujících trhů je konkurenční. kde:

III čistá konkurence nastává v případě homogenního zboží s velkým počtem kupujících a prodávajících, z nichž žádný neovlivňuje tvorbu tržní ceny;

Ш monopolistická konkurence je pozorována na trhu s velkým počtem kupujících a prodávajících a různými cenami za jeden typ výrobku;

Scholigopolistická konkurence se vyskytuje na trhu s malým počtem prodejců, z nichž každý je vysoce citlivý na cenovou politiku marketingové strategie toho druhého;

Čistý monopol existuje, když je na trhu pouze jeden prodejce, který si určuje ceny sám.

Znalost konkurenčních výhod a jejich zohlednění v různých transakcích umožňuje firmám získat výhodnější podmínky při provádění obchodních transakcí. Konkurenční výhody společnosti je dosaženo tím, že svým zákazníkům poskytuje větší výhody při nákupu produktu. Aby firma mohla využívat konkurenční výhody, musí provádět systematickou analýzu aktivit stávajících a potenciálních konkurentů s cílem identifikovat hlavní konkurenční firmy, posoudit jejich cíle, strategie, silné a slabé stránky v jejich činnosti atd.

Společnost "Okna Service" působí v podmínkách vnitroodvětvové konkurence. To znamená, že soutěží podnikatelé stejného odvětví. Taková konkurence vede k vyrovnání cen produktů. V podmínkách oligopolní konkurence, ve které se společnost pohybuje, se každý snaží obsadit vyšší postavení na trhu. Každá společnost, a není jich málo, se uchyluje k jiným metodám. Některé snižují ceny, jiné nabízejí výhodnější podmínky pro nákup zboží nebo k produktu přidávají další funkce, díky nimž je pokročilejší. Každá společnost je velmi citlivá na politiku cen, prodeje a propagace produktů té druhé v marketingové strategii té druhé. Existuje vágní oligopol, protože v tomto odvětví našeho města existuje asi 20-25 firem, které v průměru rovnoměrně rozdělují trh.

Za účelem posouzení konkurenceschopnosti společnosti provedeme srovnávací analýzu se společnostmi „Plastová okna“ a „EUROcomfort“.

K tomu využíváme metodu bodového hodnocení úrovně soutěže (tab. 3.2). Přestože je bodování prováděno dobrovolně odborníky, musí vždy vycházet z názorů klientů, což obecně zajišťuje srovnávací objektivitu hodnocení. Pro zjednodušení je vhodné pro každý marketingový nástroj použít hodnotící stupnici od 1 do 10, seřadit hodnocení v rozmezí od 1 do 2 bodů podle pěti stupňů důležitosti:

a) 1-2 - velmi špatné;

b) 3-4 - špatné;

c) 5-6 - vyhovující;

d) 7-8-dobrý;

e) 9-10 - velmi dobře.

Sada marketingových nástrojů používaných v soutěži je velmi různorodá a závisí na marketingových cílech.

Tabulka 3.2. - Bodové hodnocení úrovně soutěže

Marketingové nástroje	Body	Úroveň konkurenceschopnosti společnosti „New Windows“ ve vztahu k:
"Nová Windows"	"plastová okna"	"EURO komfort"	"plastová okna"	"EUROkomfort"
1. Sortiment
2. Kvalita služeb
3. Cenová hladina
4. Úroveň služeb
5. Systém slev
6. Kreditní systém
7. Firemní image
8. Organizace dodávky a prodejní politika

Z údajů v tabulce 3.2 lze usoudit, že společnost Okna Service je obecně o 3 % před svými hlavními konkurenty z hlediska konkurenceschopnosti. Na základě získaných dat je nutné vyvodit závěry, identifikovat slabá místa a vyvinout způsoby, jak nízké skóre zlepšit. Firma je například sortimentem horší než firma EUROcomfort. V důsledku toho je nutné rozšířit stávající sortiment nebo dokonce vytvořit nové skupiny sortimentu. Z hlediska příznivých cen je společnost horší než společnost "Plastová okna". Proto je potřeba se blíže podívat na stávající cenový systém, možná představit něco nového, nebo se blíže podívat na cenový systém konkurence. Je také jasné, že slevový systém u společnosti Plastová okna je o něco lepší. To je významný faktor, který může potenciálního kupce získat. Pro její vysoce ceněnou image dávají kupující přednost společnosti EUROcomfort. Z hlediska efektivity reklamy a podpory prodeje je společnost pod oběma konkurenty. Jak vidíte, společnost má velké nedostatky, na kterých by měla pracovat, zkoumat nové příležitosti, zkoumat konkurenty, identifikovat jejich konkurenční výhody, aby v budoucnu přilákala nové zákazníky, generovala vyšší příjmy a předběhla své konkurenty z hlediska rozvoje. a vytváření příjmů.

Je nutné analyzovat, identifikovat a nabízet nové konkurenční výhody. To lze provést pomocí Boston Matrix, modelu navrženého Boston Consulting Group. Matice je sestavena na základě dvou hlavních parametrů: relativního tržního podílu organizace ve srovnání s podílem hlavního konkurenta a tempa růstu tržní kapacity. Oba parametry mají pouze dvě možné polohy: vysokou a nízkou. Výsledkem je matice skládající se ze čtyř kvadrantů (obr. 3.1):

Obrázek 3.1. - Bostonská matice

Podívejme se na každý prvek:

v "Hvězdy". Jedná se o přední produkty (vysoký podíl na trhu v rozvíjejícím se odvětví). Přítomnost takového zboží naznačuje vysokou konkurenční výhodu organizace;

v "Dojné krávy". Tyto produkty mají velký podíl na stabilním nebo pomalu rostoucím trhu. Přítomnost takového zboží naznačuje, že organizace má určité výhody, protože tyto produkty generují velké výnosy, které může organizace využít jak k udržení svého podílu na trhu, tak k podpoře jiných produktů.

v "Obtížné děti." Jedná se o produkty, které mají na rychle rostoucím trhu nízký podíl ve srovnání s produkty hlavního konkurenta. Konkurenční výhody organizace v takové situaci nejsou zřejmé. S finančními zdroji a značným marketingovým úsilím může organizace zvýšit svou přítomnost na trhu a přesunout tyto produkty do kategorie Star. V opačném případě může organizace ztratit svou pozici na trhu.

v "Poražení." Tyto produkty generují malé příjmy a někdy i ztráty. Organizace se nemůže spoléhat na konkurenční výhody a měla by se pokud možno takového zboží zbavit, pokud neexistuje pádný důvod si je ponechat.

Mezi produkty spadající do kategorie „Stars“ patří produkty skupin RENAU-Sib-Desig a RENAU-Brilliant-Desig. Po oknech těchto skupin položek je vysoká poptávka. Okna těchto skupin lze přičíst konkurenčním výhodám společnosti, protože žádná jiná společnost nemá výrobky těchto skupin. Vyznačují se pokročilou výrobní technologií a lze je objednat s tónovanými nebo zrcadlově reflexními skly.

Zbývající skupiny produktů lze klasifikovat jako „dojné krávy“, protože generují příjem, ale v poptávce po produktech nedochází k žádným významným změnám.

Skupina „Losers“ zahrnuje okna ze skupin GEALAN a Proplex. Poptávka po těchto skupinách oken postupně klesá. Je potřeba něco změnit, aby toto zboží nevyšlo z oběhu na spotřebitelském trhu a v budoucnu přinášelo více příjmů. Můžete provádět úpravy samotné výroby, barvy, textury nebo zavádět jakékoli další funkce.

Mezi konkurenční výhody společnosti Okna Service patří kvalita poskytovaných služeb. Spotřebitelé produktů zaznamenávají vynikající kvalitu poskytovaných služeb a produktů. To je důležitý faktor, protože pokud si vybudujete dobrou pověst prostřednictvím kvality produktu, spotřebitel souhlasí s přeplatkem určité částky, což přiláká nové spotřebitele a v důsledku toho i další příjem. Spotřebitel si také všímá vysoké kvality poskytovaných služeb, což lze považovat za konkurenční výhodu. To vám umožní získat pozitivní pověst na spotřebitelském trhu. Spotřebitel vyzdvihuje systém půjček, tento systém je zaměřen na široké spektrum spotřebitelů, což nepochybně přitahuje. Drtivá většina má touhu pořídit si plastová okna a společnost rozšiřuje svůj podíl na trhu tím, že přitahuje spotřebitele s průměrným rodinným příjmem. To umožňuje společnosti vytvářet dodatečné příjmy.

Situační analýza marketingového prostředí podniku zahrnuje studium mikro- a makromarketingového prostředí podniku.

Jednou z metod provádění situační analýzy je SWOT analýza, která zahrnuje analýzu silných a slabých stránek podniku a také analýzu jeho hrozeb a příležitostí.

Marketingové schopnosti podniku jsou pozitivní vnější aspekty jeho marketingových aktivit, díky nimž může dosáhnout konkurenčních výhod na odbytovém trhu.

Marketingové hrozby jsou negativní trendy ve vývoji marketingového vnitřního prostředí, které mohou negativně ovlivnit postavení firmy na trhu.

Marketingové příležitosti a hrozby jsou určeny na základě analýzy externího marketingového prostředí podniku.

Předmětem studia silných a slabých stránek firmy je její mikroprostředí

Silné stránky jsou jeho hlavními rysy, které umožňují identifikovat a vytvářet konkurenční výhody.

Slabé stránky jsou ty ukazatele, které určují její konkurenční zranitelnost.

Podle klasifikace uvedené v první části se vnější (makroprostředí) podniku skládá ze šesti hlavních faktorů, které je třeba zkoumat a analyzovat při provádění situační analýzy.

Sociálně-kulturní faktory. Při vývoji, výrobě a prodeji výrobků musí podniky vzít v úvahu všechny vlastnosti domácích spotřebitelů, vyrábět výrobky s ohledem na požadavky a preference hlavních spotřebitelů, tj. musí vyrábět to, po čem je poptávka, a nikoli prodávat to, co již byly vyrobeny. Prostředí mikromarketingu zahrnuje dodavatele, zprostředkovatele, konkurenty, kontaktní publikum a spotřebitele.

Dodavatelé. Hlavní dodavatelé IP "Kukharenko S.M." jsou domácí, tj. kazašské podniky (tabulka 11).

Tabulka 11 - Hlavní dodavatelé surovin a materiálů IP "Kukharenko S.M."

Faktory prostředí. Průmyslová činnost téměř vždy poškozuje životní prostředí. Stav přírodního prostředí a obavy veřejnosti o ekologickou bezpečnost ovlivňují jak zboží vyráběné společnostmi, tak společnosti, které je prodávají, a tím i úspěšnost jejich prosazování na trhu.

Po analýze vnějšího a vnitřního prostředí IP Kukharenko byly zváženy principy segmentace trhu podle hlavních konkurentů a spotřebitelů. Segmentace trhu podle hlavních konkurentů je uvedena v tabulce 12.

Tabulka 12 – Segmentace trhu podle hlavních konkurentů

Formy soutěživosti	IP "Kukharenko"	Soutěžící
Soukromý podnik "Zakirin A.E."	Agrohimsnab LLP	LLP "Chuguev A.E"
Úroveň kvality
Kvalita služeb
Pohodlí
Prestiž značky
Rozsah služeb
Doplňkové služby

Skóre od 1 do 5 znamená:

• 5 - jasný lídr v oboru;
• 4 - nadprůměrné, stabilní ukazatele;
• 3 - průměrná úroveň, plná shoda s průmyslovými standardy;
• 2 - zhoršení výkonu;
• 1 - krizová situace.

Tabulka 13 - Faktory utváření konkurenčního prostředí

Název indikátoru	Faktory ovlivňující dynamiku poptávky	Faktory ovlivňující dynamiku nabídky
Obecně typické faktory	Snížení veřejných investic	Nárůst počtu organizací v důsledku restrukturalizace a privatizace
Regionální faktory	Agrární orientace ekonomiky Tranzitní poloha Bulaeva	Přírodní a klimatické faktory Zamoření státu
Průmyslové faktory	Nárůst počtu obyvatel v důsledku migrace. Intenzivní rozvoj infrastruktury a kulturního života města	Vlastnosti plánování, organizace a realizace výroby

K analýze vnitřních zdrojů IP Kukharenko použijeme nejtradičnější obecný přístup, přístup SNW.

Na základě výsledků analýzy SNW lze jednoznačně určit situační průměrný stav trhu. V tomto příkladu můžeme s jistotou říci, že IP Kukharenko je po stanovenou dobu poměrně silným konkurenčním podnikem a ve městě Petropavlovsk nejsou žádní konkurenti.

Kompletní sortiment těstovin prodávaných soukromým podnikem „Zakirin A.E.“, LLP „Chuguev A.E“ a LLP „Agrokhimsnab“ je uveden v tabulce 14.

Z údajů uvedených v tabulce 14 je zřejmé, že konkurenti prodávají širokou škálu těstovinových výrobků, které jsou zastoupeny 21 položkami.

Na základě dat spočítáme ukazatele šíře, kompletnosti a stability sortimentu.

Šířka sortimentu - počet druhů, odrůd a názvů zboží homogenních a heterogenních skupin. Tato vlastnost je charakterizována dvěma absolutními ukazateli – skutečnou a základní zeměpisnou šířkou a také relativním ukazatelem – koeficientem zeměpisné šířky.

Tabulka 14 - Sortiment těstovinových výrobků prodávaných soukromým podnikem „Zakirin A.E.“, LLP „Chuguev A.E“ a LLP „Agrokhimsnab“

Název těstovin	Typ naběračky
Soukromý podnik "Zakirin A.E."
Trubkový:
Zkroucené rohy
Polévkové šišky
Zkroucené rohy	zabalené
Polévkové šišky	zabalené
Těstoviny - brčka	zabalené
Těstoviny	zabalené
Hadrianovy rohy	zabalené
Agrohimsnab LLP
Vermicelli č. 004	zabalené
Vermicelli dlouhé	zabalené
Vermicelli
Vermicelli č. 003	zabalené
Ve tvaru stuhy:
	zabalené
LLP "Chuguev A.E"
Shell
Luky
Hvězdičky
Shell	zabalené
Luky	zabalené
	zabalené
Hvězdičky	zabalené

Skutečná zeměpisná šířka (Shd) - skutečný počet dostupných typů, odrůd a názvů zboží.

Základní zeměpisná šířka (Bb) - zeměpisná šířka braná jako základ pro srovnání.

Šířkový koeficient (Ksh) je vyjádřen jako poměr skutečného počtu druhů a názvů zboží homogenních a heterogenních skupin k základnímu.

Spočítejme si koeficienty zeměpisné šířky pro roky 2007 a 2008 (ukazatele z roku 2006 bereme jako základní zeměpisnou šířku).

Ksh = Shd/Shb*100 %

Koeficient zeměpisné šířky pro rok 2007

Koeficient zeměpisné šířky pro rok 2008

Koeficient zeměpisné šířky v roce 2007 tedy činil 144 %. To znamená, že sortiment prodávaných těstovin se oproti roku 2006 zvýšil o 44 %. Koeficient zeměpisné šířky v roce 2003 byl 189 %, což je o 45 % více než v roce 2007.

Šíře sortimentu nemůže sloužit jako jediný ukazatel racionality sortimentu.

Úplnost sortimentu je schopnost souboru zboží homogenní skupiny uspokojovat stejné potřeby. Zvyšování úplnosti sortimentu může sloužit jako jeden z prostředků stimulace prodeje a uspokojování různých potřeb způsobených odlišným vkusem, zvyky a dalšími faktory. Je však třeba vzít v úvahu, že přílišný nárůst kompletnosti sortimentu může spotřebitelům zkomplikovat i výběr, proto musí být kompletnost racionální.

Koeficient úplnosti (Kp) - poměr skutečného ukazatele úplnosti k základnímu. Vypočítá se podle vzorce:

Kp = Pd/Kb*100 %

kde, Pd - počet druhů a názvů těstovin pro příslušný rok;

Pb - celkový počet druhů a názvů těstovin prodaných v podniku.

Koeficient úplnosti pro rok 2006

Koeficient úplnosti pro rok 2007

Koeficient úplnosti pro rok 2008

Kp celkem = 81 %

Počet druhů a názvů těstovinových výrobků prodávaných společností tak v roce 2006 činil 42,9 % z celkového počtu druhů a názvů těstovinových výrobků. V roce 2007 to bylo 61,9 % a v roce 2008 - 81 %, což je o 19,1 % více než v roce 2006.

Stabilita sortimentu je schopnost souboru výrobků uspokojit poptávku po stejných výrobcích. Zvláštností takového zboží je stabilní poptávka po něm.

Stabilita sortimentu se vypočítá podle vzorce:

U = Shd / Spread. * 100 %,

kde, Ш d - šířka sortimentu v analyzovaném roce;

Sh předchozí - šíře sortimentu v předchozím roce.

Můžeme tedy konstatovat, že výrobci se často snaží rozšířit počet produktů, po kterých je velká poptávka. Je však třeba mít na paměti, že chutě a zvyky se v čase mění, takže udržitelnost sortimentu musí být racionální. Z výše uvedených ukazatelů vidíme, že stabilita sortimentu v podniku není konstantní a závisí na přítomnosti stabilní poptávky po zboží určitého typu, jakož i na absenci či nedostatečnosti poptávky po zboží.

Aby bylo možné analyzovat hlavní finanční a ekonomické ukazatele konkurentů, je třeba vzít v úvahu tabulku „Hlavní ukazatele finanční a ekonomické činnosti podniku“:

Tabulka 15 – Analýza hlavních finančních a ekonomických ukazatelů činností Agrohimsnab LLP

Ukazatele			Odchylky (+,-)
Příjem z prodeje produktů, tisíc tenge
Průměrný počet dělníků, lidí
Průměrné roční náklady na PF
Produktivita práce
Kapitálová produktivita
Cena produktu, tisíc tenge
Kapitálová náročnost
Hrubý příjem
Náklady období, tisíc tenge
Příjmy ze zdanění
Daň z příjmu
Příjem (ztráta) z nepředvídaných okolností
Čistý příjem

Z tabulky tedy vyplývá, že Agrohimsnab LLP v roce 2007 hospodařila se ziskem (445 833 tisíc tenge) a v roce 2008 zisk vzrostl o 108 tisíc tenge, což činilo 0,02 %.

V důsledku nárůstu nákladů o 2,71 % a nákladů období o 1,93 % dochází k výraznému poklesu hrubého příjmu z 183 393 tis. tenge na 176 379 tis. tenge (3,82 %).

Počet pracovníků se na konci roku 2008 zvýšil o 1 osobu, což činilo 0,48 %. V důsledku toho došlo k poklesu produktivity práce o 0,47 %, a to i přes nárůst tržeb o 0,02 %.

V důsledku hospodářské činnosti získala společnost Agrohimsnab LLP čistý zisk ve výši 85 966 ​​tisíc tenge (92,92 % čistého zisku v roce 2007).

Rentabilita je jedním z ukazatelů, který hodnotí výši zisku a efektivitu celého podniku. Ziskovost se vypočítá jako poměr čistého příjmu k příjmu z prodeje produktů a vynásobí se 100 %. Tento poměr ukazuje schopnost úspěšně řídit podnik, pokrývat náklady na výrobu a další výdaje spojené s výrobní činností.

Spočítejme si ziskovost za rok 2007 = 92517 tisíc tenge 445833 tisíc tenge * 100 % = 20,75 %. Z toho je vidět, že podnik fungoval poměrně ziskově.

Spočítejme si ziskovost za rok 2008 = 85966 tisíc tenge 445941 tisíc tenge * 100 % = 19,28 %. Z toho je vidět, že podnik fungoval ziskově, ale ne zcela efektivně.

Ve srovnání s předchozím rokem se ziskovost snížila o 1,47 %.

V roce 2007 tak byla společnost Agrokhimsnab LLP mnohem ziskovější a ziskovější než v roce 2008 a dokázala prodávat své produkty se ziskem a bez velkých nákladů. Pokles čistého zisku byl důsledkem zvýšení nákladů na poskytované služby.

Hlavní technicko-ekonomické ukazatele podniku jsou uvedeny v tabulce 16.

Tabulka 16 - Hlavní ukazatele ekonomické aktivity soukromého podniku "Zakirin A.E."

Ukazatele			Odchylka (+,-)
Objem výroby hotových výrobků, celkem, tisíc tenge
Míra růstu objemu, %
Celkový příjem, tisíc tenge
Spotřeba tisíc tenge
Čistý zisk (ztráta), tisíc tenge
Náklady na prodané produkty, tisíce tenge
Náklady na vyrobené produkty, tisíce tenge
Splatné účty, tisíc tenge
Pohledávky, tisíc tenge
Zbývající akcie za cenu komodity, tisíc tenge
Průměrný počet zaměstnanců, osob
Průměrná měsíční mzda, tisíc tenge
Počáteční cena dlouhodobého majetku
Zůstatková hodnota dlouhodobého majetku, tisíc tenge
Odpisová sazba dlouhodobého majetku, %
Poměr kapitálové produktivity
Výkon na pracovníka, tisíc tenge
Ziskovost produktu, %

Z tabulkových údajů je zřejmé, že za analyzované období došlo k nárůstu hrubé produkce o 75 %. Zvýšení výkonu výroby je realizováno vlivem výkonu výroby (nárůst o 207,5 %) a (nárůst o 73,4 %). Podnik tak zaznamenal nárůst hrubé produkce, což svědčí o pozitivní dynamice jeho vývoje. Nicméně tempo růstu soukromého podniku "Zakirin A.E." výrazně nižší než nárůst hrubého výkonu - 1% tzn. 463 446 tisíc tenge. V poměru k nárůstu hrubého výkonu se objem zisku podniku zvýšil o 440,7 %.

Během analyzovaného období došlo k poklesu počtu zaměstnanců podniku - bylo propuštěno 6 lidí, průměrná mzda vzrostla o 36,62 %, což bylo způsobeno vnitřní politikou podniku, personální strategií a růstem inflace procesy v ekonomice Kazachstánu.

Tempo změny výdajů – 434 734 tenge neboli 77,88 % je způsobeno nárůstem hrubého výstupu. Pozitivním trendem je snížení výrobních nákladů o 374 475 tis. tenge, resp. 79,14 %. Snížení nákladů bylo dosaženo mimo jiné zvýšením výkonu na zaměstnance o 1 215 tis. tenge neboli 78,50 %, což svědčí o správné personální politice podniku a racionálním využívání pracovních zdrojů.

Soutěžící. Je třeba poznamenat, že trh regionu, ve kterém IP „Kukharenko S.M.“ působí charakterizuje přítomnost velkého počtu firem nabízejících produkty stejného typu jako daný podnik, což znamená vysokou úroveň konkurence.

Kontaktujte publikum. Nežádoucím kontaktním publikem, se kterým se podnik při své práci setkává, jsou zdravotní stanice, finanční úřad, mezi žádoucí patří média.

Spotřebitelé. Spotřebitelům produktů prodávaných IP "Kukharenko S.M." může zahrnovat obyvatelstvo i zprostředkovatelské organizace.

Určení silných a slabých stránek podniku je nemožné bez analýzy vnitřního prostředí podniku.

S funkčním přístupem existuje šest oblastí podnikové činnosti: finance, management, marketing, výroba, personál a technologie. Na IP "Kukharenko S.M." Marketingové a řídící funkce vykonává komerční služba.

Aby byla situační analýza kompletní, je nutné posuzovat marketingový mix podniku podle čtyř skupin faktorů: produkt, cena, prodejní kanály, propagace zboží na trhu.

Produkt. Produkty prodávané IP "Kukharenko S.M." má poměrně vysokou konkurenceschopnost díky dobré kvalitě a optimální ceně.

Cena. Obecně platí, že rozsah prodávaných produktů má flexibilní cenové rozpětí. Kombinuje ceny dostupné pro lidi s nízkými, středními a vysokými příjmy.

Propagace zboží na trhu. IP "Kukharenko S.M." následující způsoby: pravidelná inzerce v novinách Express Club, mailing, poskytování flexibilního systému slev stálým zákazníkům, poskytování bonusů a provádění různých akcí společně s výrobcem.

Udělejme hodnocení pomocí metody vícerozměrného škálování (tabulka 12). Pomocí pětibodové stupnice vyhodnotíme každou oblast činnosti IP "Kukharenko S.M." a na základě této analýzy by se měl vypočítat adaptační koeficient podniku na jeho marketingové prostředí. Tento koeficient je integrovaný a umožňuje podniku obecně posoudit jeho potenciál.

Adaptační koeficient se rovná poměru účtované částky k maximální možné částce, v tomto případě dvaceti, vzorec 3.

K ad.= B f B max (11)

kde, B f - skutečné skóre pro hodnocení vnitřních zdrojů v podniku;

B max - maximální skóre pro hodnocení vnitřních zdrojů v podniku.

Tabulka 17 - Posouzení potenciálu IP "Kukharenko S.M."

V tomto případě je adaptační koeficient roven:

K ad.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

To naznačuje, že úroveň adaptace IP "Kukharenko S.M." do marketingového prostředí je poměrně velká, protože v ideálním případě by se rovnala jedné.

Hrozba vstupu nových společností na trh. Konkurence mezi stávajícími společnostmi v oboru. Analýza vývoje průmyslu. Typy strategií.

Analýza konkurenčního prostředí

Konkurenční prostředí ovlivňuje utváření aktivní a pasivní složky konkurenceschopnosti podniku: čím vyšší je intenzita konkurence (a tedy agresivnější konkurenční prostředí), tím více by se měla rozvíjet pasivní konkurenceschopnost (aby se přizpůsobila konkurenčnímu prostředí). ), neboť organizace má menší možnost ovlivňovat konkurenční prostředí z důvodu nesrovnatelnosti vnitřních sil podniku s vnějšími vlivy. Firma potřebuje aktivní konkurenceschopnost, aby snížila intenzitu konkurence: pokud má firma větší podíl na trhu, pak její tržní síla bude vyšší (a aktivní konkurenceschopnost silnější) a intenzita konkurence ze strany konkurentů bude nižší. 14

Porterových pět sil

Pro stupeň intenzity soutěže se obvykle používá model Michaela Portera. Popisuje fungování konkurenčního prostředí z hlediska pěti hlavních konkurenčních sil.

Hrozba vstupu nových společností na trh

Hrozbou vstupu nových společností na trh je, že přidají nové výrobní kapacity do odvětví, a tím mohou snížit tržní podíly stávajících konkurentů. Kromě toho mohou nováčci přinést významné zdroje (jako je rozsáhlá reklama nebo velký rozpočet na výzkum a vývoj), které dříve nebyly nutné pro úspěšnou činnost na trhu. Čím vyšší jsou překážky vstupu do odvětví, tím nižší je hrozba.

Vstupní bariéry se dělí na nestrategické a strategické. Nestrategické bariéry jsou bariéry vytvářené základními podmínkami odvětví, faktory objektivní povahy a většinou nezávislé na aktivitách společnosti nebo slabě náchylné k jejímu vlivu. Existuje několik typů nestrategických nebo objektivních překážek, mezi nimiž můžeme vyzdvihnout např. tržní kapacitu, pozitivní úspory z rozsahu, absolutní výhody firem, které již v oboru působí ve vztahu k výrobním nákladům daného produktu, utopené náklady na organizování minimálně efektivní výroby a výhody diferenciace produktů.

Strategické bariéry jsou vytvářeny samotnou strategií firmy a představují faktory subjektivní povahy vlastní politice firmy na trhu. Tuto činnost lze přičíst aktivní konkurenceschopnosti organizace, neboť budováním bariér vstupu firma aktivně ovlivňuje vnější prostředí. Mezi strategické bariéry patří taková opatření společností, jako jsou úspory inovací, dlouhodobé smlouvy s dodavateli zdrojů, získávání licencí a patentů pro tento typ činnosti, udržování nevyužité kapacity, stejně jako všechny způsoby, jak zvýšit minimální efektivní objem výstupu pro průmysl: zvýšení náklady na reklamu a výzkum a vývoj, marketingový výzkum, náklady na vytvoření image firmy. Strategické bariéry se mohou projevovat také v cenové a prodejní politice a charakteristikách činností výrobců jako držitelů patentů, licencí a ochranných známek. Přítomnost silných obchodních vazeb a neformálních vztahů s dodavateli zdrojů a odběrateli produktů také hraje roli strategické bariéry. Velká velikost ekonomického obratu a zefektivnění výrobního procesu umožňují vytvářet rezervní kapacity využitelné pro cenovou konkurenci a rychlou expanzi do neobsazených tržních segmentů, jakož i využívat různé dohody a preferenční platební režimy s dodavateli a spotřebiteli, a tím vytlačování konkurentů.

Vyjednávací síla dodavatelů

Vyjednávací síla dodavatelů ovlivňuje ceny a kvalitu dodávaných produktů a služeb, což ovlivňuje ziskovost odvětví. Mezi podmínky, za kterých je vyjednávací síla dodavatelů vysoká, patří:

Dominance několika dodavatelů.

Větší koncentrace v odvětví dodavatelů než v odvětví výrobců.

Nedostupnost náhradních produktů.

Relativní bezvýznamnost výrobce pro dodavatele.

Význam produktů dodavatelů pro výrobce.

Vysoká diferenciace dodavatelů.

Vysoké náklady výrobce na změnu dodavatele.

Schopnost dodavatele přímo se integrovat s výrobcem.

Vyjednávací síla kupujících

Vyjednávací síla kupujících je vyjádřena jejich schopností snížit ceny v odvětví snížením množství produktu, který kupují, nebo požadovat kvalitnější produkt za stejnou cenu. Mezi faktory vedoucí k větší vyjednávací síle kupujících patří:

Větší koncentrace než v průmyslu výrobce.

Velké objemy nákupů.

Nediferencované nebo standardní zboží a služby výrobce.

Hrozba obrácené integrace mezi kupujícím a výrobcem.

Otevřenost informací o skladbě nákladů výrobce.

Vysoká cenová elasticita poptávky v průmyslu. Pokud jsou kupující citliví na změny cen na trhu, pak bude vyjednávací síla výrobce malá.

Hrozba substitučních produktů

Hrozba vzniku substitučních produktů. Dostupnost substitutů stanoví horní hranici ceny produktu v odvětví. Když ceny stávajícího zboží stoupnou nad tuto hranici, mohou kupující přejít na náhradní zboží. Způsoby boje proti substitutům, které jsou součástí aktivní složky konkurenceschopnosti, spočívají v diferenciaci produktů nebo ve zvyšování spotřebitelských nákladů na přechod na substituční produkt.

Konkurence mezi stávajícími společnostmi v oboru

Konkurence mezi existujícími společnostmi v odvětví tvoří jádro Porterova modelu. Intenzita konkurence mezi firmami bude vysoká, bude-li odvětví obsahovat: velký počet firem, malý stupeň jejich diferenciace (tyto faktory byly uvažovány v různých typech konkurenčních prostředí), nízké tempo růstu odvětví, vysoké fixní náklady, vysoké fixní náklady, vysoká míra jejich diferenciace, vysoká míra jejich diferenciace, schopnost zvýšit výrobní kapacitu pouze prostřednictvím velkých expanzí, vysokých strategických sázek, vysokých bariér pro odchod z odvětví z ekonomických, strategických nebo emocionálních důvodů.

Intenzita konkurence také závisí na typu interakce mezi konkurenty a rychlosti procesů probíhajících v odvětví.

Typy interakce mezi konkurenty jsou klasifikovány podle míry konfliktu mezi firmami: konfrontace, rivalita, konkurenční konkurence, spolupráce (kooperace). Typy konkurenčních interakcí závisí na aktivitě konkurenceschopnosti organizace ve směru proti konkurencím. Protiopatření může spočívat v agresivním stanovení cen (snížení ceny), intenzivní reklamní kampani, zapojení vládních orgánů a dalších vlivných struktur k ovlivnění konkurentů.

Strategické skupiny

V rámci analýzy konkurence může být užitečné seskupit několik konkurentů v určitém odvětví do samostatných skupin. Tyto skupiny jsou tvořeny společnostmi, jejichž strategie jsou si navzájem podobné, zaujímají podobné pozice na trhu a sledují strategii využívající podobné zdroje.

Hlavní charakteristiky, podle kterých lze společnosti sloučit do jedné strategické skupiny, jsou:

1. Velikost společnosti – Společnosti lze seskupit do strategické skupiny podle jejich velikosti. Pokud jde o velikost, existují velké, střední a malé společnosti.

Tržní podíl – společnosti s přibližně stejným podílem na trhu.

Geografický rozptyl operací - asociace na základě podobnosti operací na trzích. Z hlediska geografického rozptylu se rozlišují mezinárodní, národní a regionální trhy.

Charakteristika produktu - seskupení podle této charakteristiky je založeno na podobnosti v cenové hladině a šíři nabízeného sortimentu.

Provozní rozsah – Společnosti lze seskupit do jedné strategické skupiny, pokud používají cílený přístup k výrobě, a seskupit do jiné strategické skupiny, pokud používají diverzifikovaný přístup.

Analýza rozvoje průmyslu

V průběhu času prochází mnoho průmyslových odvětví řadou fází, od růstu po zralost a případný pokles. Tato přirozená cesta rozvoje společnosti obsahuje několik období s problémy a chybami charakteristickými pro každé z nich.

V určité fázi růstu firma prochází krizí korporátních vztahů spojenou se strukturováním moci ve firmě. Po této fázi čelí rychle rostoucí společnosti výzvě financování růstu. Právě v tomto okamžiku vyvstává potřeba získat kapitál na burze, což nutí společnost přejít z formy uzavřené společnosti na společnost otevřenou. Přirozeně se rozvíjející společnost si uvědomuje potřebu takové transformace v odpovídajícím cyklu svého rozvoje a je nucena vytvářet vhodné korporátní vztahy. V případě společností s koncentrovaným základním kapitálem čelí hlavní vlastník dilematu, známému v západní literatuře jako dilema vnitřní kontroly: buď udržet koncentrovanou kontrolu a růst nízkým tempem; nebo rostou rychlým tempem, ale ztrácejí koncentrovanou kontrolu. V prvním případě, zejména na rychle rostoucích trzích, může společnost kvůli zaostávání růstu ztratit své vedoucí postavení v oboru a v konečném důsledku ztratit konkurenceschopnost. V druhém případě musí existovat vhodný systém správy a řízení společnosti nejen uvnitř společnosti, ale také vhodné vnější prostředí, ve kterém může společnost zůstat efektivní bez koncentrace kontroly.18

Překážky bránící přechodu z jednoho odvětví do druhého

Překážky mobility chrání strategické skupiny před konkurencí s jinými strategickými skupinami v rámci stejného odvětví. Přechodové bariéry představují obecnou teorii o migraci mezi více segmenty v rámci stejného odvětví. Michael Porter (1981) se vrátil k myšlence strategických skupin, když poznamenal, že koncept přechodových bariér pomáhá vysvětlit, jak mohou být společnosti působící ve stejném odvětví na různých úrovních.

U společností, které jsou seskupeny, protože sdílejí stejné zdroje, zkušenosti nebo aktiva, zvyšují překážky přechodu vnitřní náklady na přechod do jiného odvětví. Jednou z překážek změny dodavatele může být například délka vztahu se spotřebitelem.

Typy strategií

V rámci analýzy intenzity konkurence v konkrétním odvětví nebo strategické skupině lze rozlišit čtyři typy strategií. Odrážejí čtyři různé přístupy k růstu firmy a jsou spojeny se změnami stavu jednoho nebo více z následujících prvků: produkt, trh, odvětví, pozice firmy v rámci odvětví, technologie.

Strategie koncentrovaného růstu

Strategie koncentrovaného růstu – sem patří ty strategie, které souvisí se změnami produktu nebo trhu a neovlivňují ostatní tři prvky. Konkrétní typy strategií první skupiny jsou:

strategie posilování pozice na trhu, při které podnik dělá vše pro to, aby získal s daným produktem na daném trhu co nejlepší pozici

strategie rozvoje trhu, která spočívá v hledání nových trhů pro již vyrobený produkt

strategie vývoje produktu, která zahrnuje řešení problému růstu prostřednictvím výroby nového produktu, zahrnuje implementaci na trhu, který již společnost ovládá

Integrovaná strategie růstu

Integrovaná strategie růstu – zahrnuje expanzi společnosti přidáním nových struktur. Existují dva hlavní typy integrovaných strategií růstu:

strategie zpětné vertikální integrace zaměřená na růst firmy získáním nebo posílením kontroly nad dodavateli, jakož i vytvořením dceřiných společností, které provádějí dodávky

strategie dopředné vertikální integrace, vyjádřená v růstu společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi společností a konečným spotřebitelem, tzn. přes distribuční a prodejní systémy

Strategie diverzifikovaného růstu

Strategie diverzifikovaného růstu – strategie tohoto typu jsou následující:

strategie soustředěné diverzifikace, založená na hledání a využívání dalších příležitostí obsažených ve stávajícím podnikání pro výrobu nových produktů

strategie horizontální diverzifikace, která zahrnuje hledání příležitostí růstu na stávajícím trhu prostřednictvím nových produktů, které vyžadují novou technologii odlišnou od té, která se používá

konglomerátní diverzifikační strategie, která spočívá v tom, že firma expanduje prostřednictvím výroby nových produktů, které technologicky nesouvisí s těmi již vyrobenými, které se prodávají na nových trzích

Strategie odezvy

Responzivní strategie – naznačuje nedostatek průběžné komunikace mezi firemní strategií, strukturou a kulturou. Jejich většinou neefektivní reakce na environmentální tlaky a změny většinou zahrnují postupné změny strategie.

Při přípravě této práce byly použity materiály z webu http://www.studentu.ru

Konkurenční prostředí ovlivňuje utváření aktivní a pasivní složky konkurenceschopnosti podniku: tím vyšší
intenzitou konkurence, tím více by se měla rozvíjet pasivní konkurenceschopnost, protože podnik má méně příležitostí ovlivňovat konkurenční prostředí v důsledku nesrovnatelnosti vnitřních sil podniku s vnějšími vlivy. Podnik potřebuje aktivní konkurenceschopnost ke snížení intenzity konkurence: pokud
Pokud má firma velký podíl na trhu, pak její tržní síla bude vyšší a intenzita konkurence ze strany konkurentů bude nižší.

1. Hrozbou vstupu nových podniků na trh je, že přidají nové výrobní kapacity do odvětví, a tím mohou snížit tržní podíly stávajících konkurentů. Kromě toho mohou „nováčci“ přinést značné prostředky, které dříve nebyly nutné pro úspěšnou činnost na trhu. Čím vyšší jsou překážky vstupu do odvětví, tím nižší je hrozba.

Vstupní bariéry se dělí na nestrategické a strategické. Nestrategické bariéry jsou bariéry vytvářené základními podmínkami odvětví, faktory objektivní povahy a z velké části nezávislé na činnosti podniku nebo málo náchylné k jeho vlivu. Existuje několik typů nestrategických nebo objektivních překážek, mezi nimiž můžeme vyzdvihnout např. tržní kapacitu, pozitivní úspory z rozsahu, absolutní výhody firem, které již v oboru působí ve vztahu k výrobním nákladům daného produktu, utopené náklady na organizování minimálně efektivní výroby a výhody diferenciace produktů.
Strategické bariéry jsou vytvářeny strategií samotného podniku a představují faktory subjektivní povahy, které jsou vlastní politice podniku na trhu. Tuto činnost lze přičíst aktivní konkurenceschopnosti podniku, neboť vytvářením bariér vstupu podnik aktivně ovlivňuje vnější prostředí. Mezi strategické překážky patří takové podnikové aktivity, jako jsou úspory inovací, dlouhodobé smlouvy s dodavateli zdrojů, získávání licencí a patentů pro tento typ činnosti, udržování nevyužité kapacity a také všechny způsoby, jak zvýšit minimální efektivní objem výstupu pro průmysl. Strategické bariéry se mohou projevovat také v cenové a prodejní politice a charakteristikách činností výrobců jako držitelů patentů, licencí a ochranných známek. Přítomnost silných obchodních vazeb a neformálních vztahů s dodavateli zdrojů a odběrateli produktů také hraje roli strategické bariéry. Velká velikost ekonomického obratu a zefektivnění výrobního procesu umožňují vytvářet rezervní kapacity využitelné pro cenovou konkurenci a rychlou expanzi do neobsazených tržních segmentů, jakož i využívat různé dohody a preferenční platební režimy s dodavateli a spotřebiteli, a tím vytlačování konkurentů.

1. Vyjednávací síla dodavatelů ovlivňuje ceny a kvalitu dodávaných produktů a služeb, což ovlivňuje ziskovost odvětví. Mezi podmínky, za kterých je vyjednávací síla dodavatelů vysoká, patří:

• Dominance několika dodavatelů.
• Větší koncentrace v odvětví dodavatelů než v

průmyslová odvětví výrobců.

• Nedostupnost náhradních produktů.
• Relativní bezvýznamnost výrobce pro dodavatele.
• Význam produktů dodavatelů pro výrobce.
• Vysoká diferenciace dodavatelů.
• Vysoké náklady výrobce na změnu dodavatele.
• Schopnost dodavatele přímo se integrovat s výrobcem.

1. Vyjednávací síla kupujících je vyjádřena jejich schopností snížit ceny v odvětví snížením množství produktu, který kupují, nebo požadovat kvalitnější produkt za stejnou cenu. Mezi faktory vedoucí k větší vyjednávací síle kupujících patří:

• Větší koncentrace než v průmyslu výrobce.
• Velké objemy nákupů.
• Nediferencované nebo standardní zboží a služby výrobce.
• Hrozba obrácené integrace mezi kupujícím a výrobcem.
• Otevřenost informací o skladbě nákladů výrobce.
• Vysoká cenová elasticita poptávky v průmyslu. Pokud jsou kupující citliví na změny cen na trhu, pak bude vyjednávací síla výrobce malá.

1. Hrozba vzniku substitučních produktů. Dostupnost substitutů stanoví horní hranici ceny produktu v odvětví. Když ceny stávajícího zboží stoupnou nad tuto hranici, mohou kupující přejít na náhradní zboží. Způsoby boje proti substitutům, které jsou součástí aktivní složky konkurenceschopnosti, spočívají v diferenciaci produktů nebo ve zvyšování spotřebitelských nákladů na přechod na substituční produkt.
2. Intenzita konkurence mezi podniky bude vysoká, pokud odvětví obsahuje: velký počet podniků, malý stupeň jejich diferenciace, nízké tempo růstu odvětví, vysoké fixní náklady, možnost zvýšení

výrobní kapacity pouze prostřednictvím velkých expanzí, vysokých strategických podílů, vysokých bariér pro odchod z odvětví z ekonomických, strategických nebo emocionálních důvodů.
Intenzita konkurence také závisí na typu interakce mezi konkurenty a rychlosti procesů probíhajících v odvětví.
Typy interakce mezi konkurenty jsou klasifikovány podle míry konfliktu mezi firmami: konfrontace, rivalita, konkurenční konkurence, spolupráce (kooperace). Typy konkurenčních interakcí závisí na aktivitě konkurenceschopnosti podniku ve směru proti konkurencím. Protiopatření může spočívat v agresivním stanovení cen (snížení ceny), intenzivní reklamní kampani, zapojení vládních orgánů a dalších vlivných struktur k ovlivnění konkurentů.

1. V rámci analýzy konkurence může být užitečné seskupit několik konkurentů v určitém odvětví do samostatných skupin. Tyto skupiny jsou tvořeny společnostmi, jejichž strategie jsou si navzájem podobné, zaujímají podobné pozice na trhu a sledují strategii využívající podobné zdroje.

Hlavní charakteristiky, podle kterých lze podniky sloučit do jedné strategické skupiny, jsou:

• Velikost podniku – Podniky lze seskupit do strategické skupiny podle jejich velikosti. Pokud jde o velikost, existují velké, střední a malé podniky.
• Tržní podíl - podniky zaujímající přibližně stejný podíl na trhu.
• Geografický rozptyl operací - asociace na základě podobnosti operací na trzích. Z hlediska geografického rozptylu se rozlišují mezinárodní, národní a regionální trhy.
• Charakteristika produktu - seskupení podle této charakteristiky je založeno na podobnosti v cenové hladině a šíři nabízeného sortimentu.
• Provozní rozsah – Společnosti mohou být seskupeny do jedné strategické skupiny, pokud používají koncentrovaný přístup k výrobě, a seskupeny do jiné strategické skupiny, pokud používají diverzifikovaný přístup.

1. V průběhu času prochází mnoho průmyslových odvětví řadou fází, od růstu po zralost a případný pokles. Tato přirozená cesta rozvoje podniku obsahuje několik období s problémy a chybami charakteristickými pro každé z nich.

V určité fázi růstu společnost prochází krizí korporátních vztahů spojenou se strukturováním moci v podniku. Po této fázi čelí rychle rostoucí společnosti výzvě financování růstu. Právě v tomto okamžiku vyvstává potřeba přilákat kapitál na akciový trh, což nutí podnik přejít z formy uzavřeného podniku na otevřený podnik. Přirozeně se rozvíjející společnost si uvědomuje potřebu takové transformace v odpovídajícím cyklu svého rozvoje a je nucena vytvářet vhodné korporátní vztahy. V případě podniků s koncentrovaným akciovým kapitálem čelí hlavní vlastník dilematu, známému v západní literatuře jako dilema vnitřní kontroly: buď udržet koncentrovanou kontrolu a růst nízkým tempem; nebo rostou rychlým tempem, ale ztrácejí koncentrovanou kontrolu. V prvním případě, zejména na rychle rostoucích trzích, může podnik ztratit svou vedoucí pozici v oboru v důsledku opožděného růstu a v konečném důsledku ztratit konkurenceschopnost. Ve druhém případě musí existovat vhodný systém správy a řízení společnosti nejen v rámci podniku, ale také vhodné vnější prostředí, ve kterém může podnik zůstat efektivní bez koncentrace kontroly.

1. V rámci analýzy intenzity konkurence v konkrétním odvětví nebo strategické skupině lze rozlišit čtyři typy strategií. Odrážejí čtyři různé přístupy k růstu podniku a jsou spojeny se změnami stavu jednoho nebo více z následujících prvků: produkt, trh, odvětví, pozice podniku v rámci odvětví, technologie.
2. Strategie koncentrovaného růstu – sem patří ty strategie, které souvisí se změnami produktu nebo trhu a neovlivňují ostatní tři prvky. Konkrétní typy strategií první skupiny jsou:

• strategie posilování pozice na trhu, při které podnik dělá vše pro to, aby získal s daným produktem na daném trhu co nejlepší pozici
• strategie rozvoje trhu, která spočívá v hledání nových trhů pro již vyrobený produkt
• strategie vývoje produktu, která zahrnuje řešení problému růstu prostřednictvím výroby nového produktu, zahrnuje implementaci na trhu, který již společnost ovládá

1. Integrovaná strategie růstu – zahrnuje expanzi společnosti přidáním nových struktur. Existují dva hlavní typy integrovaných strategií růstu:

• strategie reverzní vertikální integrace zaměřená na růst podniku prostřednictvím akvizice nebo posílení kontroly nad dodavateli, jakož i prostřednictvím vytváření dceřiných společností, které provádějí dodávky
• strategie dopředné vertikální integrace, vyjádřená v růstu společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi společností a konečným spotřebitelem, tzn. přes distribuční a prodejní systémy

1. Strategie diverzifikovaného růstu – strategie tohoto typu jsou následující:

• strategie soustředěné diverzifikace, založená na hledání a využívání dalších příležitostí obsažených ve stávajícím podnikání pro výrobu nových produktů
• strategie horizontální diverzifikace, která zahrnuje hledání příležitostí růstu na stávajícím trhu prostřednictvím nových produktů, které vyžadují novou technologii odlišnou od té, která se používá
• konglomerátní diverzifikační strategie, která spočívá v tom, že firma expanduje prostřednictvím výroby nových produktů, které technologicky nesouvisí s těmi již vyrobenými, které se prodávají na nových trzích

1. Responzivní strategie – zahrnuje nedostatek průběžné komunikace mezi firemní strategií, strukturou a kulturou. Jejich většinou neefektivní reakce na environmentální tlaky a změny většinou zahrnují postupné změny strategie.

Více k tématu ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ:

1. Hlavní trendy ve vývoji konkurenčních vztahů na ruském trhu bankovních služeb: problémy a perspektivy utváření konkurenčního prostředí
2. Hlavní trendy a problémy vzniku V V Konkurenční prostředí ruského podnikání
3. Utváření konkurenčního prostředí a rozvoj konkurence v bankovním sektoru
4. Analýza makroprostředí podle jeho složekVýznam analýzy vnějšího prostředí
5. O možnosti vybudovat konkurenční prostředí v rámci tradičních civilizačních specifik Ruska
6. VIII. Rozvoj konkurenčního prostředí, tržní disciplíny a zajištění transparentnosti činnosti úvěrových institucí
7. Metodika stanovení cen pro podnikové produkty. Volba cenové politiky v konkurenčním prostředí
8. 10. Analýza dosažených konkurenčních výhod a změn\r\nkonkurenceschopnosti.
9. 2. Analýza vlivu konkurenceschopnosti na konkurenční pozici obchodní organizace.
10. Sedmá etapa. Analýza zjištěných konkurenčních výhod.

- Autorské právo - Advokacie - Správní právo - Správní proces - Antimonopolní a soutěžní právo - Rozhodčí (ekonomický) proces - Audit - Bankovní systém - Bankovní právo - Podnikání - Účetnictví - Majetkové právo - Státní právo a správa - Občanské právo a proces - Oběh peněžního práva , finance a úvěr - Peníze - Diplomatické a konzulární právo -

Jednou z rozšířených metod společné analýzy mikroprostředí a vnitřního prostředí podniku je SWOT analýza s přihlédnutím k silným stránkám (Strengths) a slabým (Weaknesses) podniku, příležitostem (Opportunities) a hrozbám (Threats) na trhu.

Pro provedení SWOT analýzy existují kvalitativní a kvantitativní metody.

Kvalitativní metody zahrnují výběr indikátorů možných silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb odborníky. Nezohledňují však míru vlivu jednotlivých faktorů na činnost podniku. Příklad čtyřpolní tabulky SWOT analýzy je uveden v tabulce 2.7.

Tabulka 2.7

Čtyřpolní tabulka SWOT analýzy

Příklad 2.1

Tabulka SWOT analýzy pro podnik vyrábějící a prodávající potravinářské výrobky (cukrovinky)* Silné stránky společnosti:– moderní výrobní základna – vyškolený, motivovaný personál – široká zákaznická základna – držení originální receptury – schopnost rozšiřovat sortiment – ​​prodej výrobků vlastní výroby – přítomnost vůle managementu rozvíjet podnikání – známá značka výrobce možnosti:– získávání kapitálu na investice do rozvoje společnosti – rozšiřování výrobní základny – získávání nových dodavatelů surovin a zboží – vytváření regionální prodejní sítě – integrace se surovinami, výrobními a prodejními strukturami – tvorba a rozvoj značkových produktů – vstup na sousední trhy Slabé stránky podniku– nedostatek strategického plánování – nedostatek volných prostředků na rozvoj firmy – špatný rozvoj regionálního prodeje – vysoké fixní náklady na řízení a prodej – slabé řízení vztahů se zákazníky – nedostatek marketingového myšlení hrozby:– vysoká úroveň konkurence – cenový dumping konkurentů – vývoj značkových výrobků na trhu – vysoká míra přitahování kapitálu – ztráta dodavatelů surovin a odmítnutí dodávek produktů na základě dohody s dealerem

Hlavní nevýhodou metodiky provádění SWOT analýzy pomocí čtyřpolní tabulky je obtížnost rozhodování a vypracování možných opatření zohledňujících faktory tržního prostředí z důvodu nízkého informačního obsahu. Některé z těchto problémů řeší metoda kvalitativní SWOT analýzy pomocí čtyřpolní matice (tab. 2.8).

Tabulka 2.8

Čtyřpolní matice SWOT analýzy*

Na 1. stupni si každý odborník určí soubor faktorů mikroprostředí a vnitřního prostředí podniku, které jsou z jeho pohledu nejdůležitější. Faktory jsou hodnoceny ve skupinách: silné a slabé stránky (SIS a SLS) podniku, příležitosti (B) a hrozby (T) tržního prostředí.

Tato metodika stanoví omezení počtu faktorů posuzovaných odborníkem: ne více než 5 pro každou skupinu (externí sloupce).

Ve 2. fázi každý expert porovnává data ze 4 skupin faktorů, aby vytvořil možné strategie (4 interní sloupce).

Typicky je 1. etapa prováděna odborníky samostatně, poté následuje obecná diskuse o dokončené konečné podobě pro tuto etapu a společný vývoj části druhé.

Kvantitativní metody SWOT analýzy umožňují posoudit důležitost a sílu vlivu faktoru na podnik (tabulka 2.9).

Tabulka 2.9

Čtyřpolní matice kvantitativní analýzy SWOT**

Vnější prostředí	Vnitřní prostředí
Slabé stránky (WLS)	Silné stránky (SIS)	Celkový
SLS 1	SLS 2	SLS 3	Celkový	SLS 1	SLS 2	SLS 3	Celkový
Možnosti
B 1 B 2 B 3
Výhrůžky
U 1 U 2 U 3
CELKOVÝ

Kvantitativní analýza v rámci metodiky SWOT analýzy je možná pomocí tabulkové formy a skórovacího systému ve formě profilu.

V první fázi odborníci individuálně přidělují každému ukazateli skóre. Poté se na formát použije profil.

Ve druhé fázi každý expert předpokládá možnou míru změny v hodnocení indikátorů SWOT analýzy v důsledku možných přijatých opatření. Odborníci nabízejí možnosti, jak využít silné stránky ke snížení negativního dopadu slabých stránek. Znalec tedy provede druhé posouzení, které ukazuje prioritu činností ve vztahu k určitým faktorům životního prostředí (použije se druhý profil).

Analýza konkurence musí být provedena ve dvou aspektech.

Prvním aspektem je analýza činnosti konkrétních společností, které lze považovat za nejbližší konkurenty podniku.

Druhým aspektem je analýza konkurenčního prostředí (takové prostředí tvoří všechny konkurenční podniky společně), která zahrnuje:

– analýza hlavních faktorů určujících intenzitu hospodářské soutěže na konkrétním trhu;

– posouzení obecné povahy konkurenčního prostředí a intenzity hospodářské soutěže;

– prognózování trendů změn konkurenčního prostředí a jeho jednotlivých faktorů.

M. Porter podotýká, že podstatu konkurence vyjadřuje 5 sil (obr. 2.6).

Rýže. 2.6. Model 5 sil M. Portera

V současné fázi je spolu s uvedenými silami nejdůležitějším faktorem vytvářejícím podmínky pro konkurenci státní politika.

Můžeme tedy rozlišit 6 skupin faktorů, které jsou spojeny s různými subjekty mikroprostředí. Činnost těchto tržních subjektů vytváří podmínky pro hospodářskou soutěž:

Přímo výrobní podniky (prodejci) působící na trhu daného výrobku;

potenciální konkurenti;

Výrobci náhradního zboží;

Dodavatelé;

kupující;

Stát (prostřednictvím zásad).*

Příklad 2.2

Tabulka Analýza konkurenčního prostředí na trhu oceňovacích služeb Kostromy podle modelu 5 sil M. Portera * Ne. Konkurenční faktory Odborná recenze Prognóza změny faktoru 1. Situace v oboru 1.1 Počet a síla firem soutěžících na trhu Jasně projevené Zůstane stabilní 1.2 Změna efektivní poptávky Nezobrazuje se Zůstane stabilní 1.3 Stupeň standardizace produktu nabízeného na trhu Slabě projevené Zůstane stabilní 1.4 Náklady na přechod klienta od jednoho výrobce k druhému Jasně projevené Zůstane stabilní 1.5 Sjednocení produktových služeb v oboru Slabě projevené Zůstane stabilní 1.6 Překážky pro odchod z trhu (náklady společnosti na reprofilaci) Jasně projevené Zůstane stabilní 1.7 Překážky pronikání na trh Jasně projevené Zůstane stabilní 1.8 Situace na souvisejících produktových trzích (trhy pro zboží s podobnými technologiemi a oblastmi použití) Jasně projevené Určitě posílí 1.9 Strategie konkurenčních firem (chování) Jasně projevené Zůstane stabilní 1.10 Atraktivita tohoto produktu na trhu Jasně projevené Určitě posílí Konec stolu. Ne. Konkurenční faktory Odborná recenze Prognóza změny faktoru 2. Vliv potenciálních konkurentů 2.1 Potíže se vstupem na průmyslový trh Jasně projevené Zůstane stabilní 2.2 Přístup k distribučním kanálům Slabě projevené Zůstane stabilní 2.3 Průmyslové výhody Slabě projevené Zůstane stabilní 3. Vliv dodavatele 3.1 Jedinečnost zásobovacího kanálu Slabě projevené Zůstane stabilní 3.2 Důležitost kupujícího Jasně projevené Zůstane stabilní 3.3 Podíl jednotlivých dodavatelů Jasně projevené Zůstane stabilní 4. Vliv kupujícího 4.1 Stav kupujících Jasně projevené Zůstane stabilní 4.2 Význam produktu pro kupujícího Jasně projevené Zůstane stabilní 4.3 Standardizace produktů Jasně projevené Zůstane stabilní 5. Vliv substitučních produktů 5.1 Cena Slabě projevené Zůstane stabilní 5.2 Náklady na přepnutí Slabě projevené Zůstane stabilní 5.3 Kvalita hlavního produktu Nezobrazuje se Zůstane stabilní Pojďme analyzovat data uvedená v tabulce: 1. Situace v oboru. Obecně je trh znaleckých služeb velmi atraktivní s rostoucí poptávkou a velkými potenciálními příležitostmi v důsledku změn legislativy, například zákonů „o hypotékách“, „o úpadku“, „o oceňování“ atd. Navzdory tomu, že různé společnosti nabízejí na trhu služby různé kvality a různé doplňkové služby, náklady na „přepnutí“ klienta jsou nízké (cena služby a doba dodání služby), takže službu lze považovat za standardizovanou. pro klienta. Poptávka na trhu zjevně není nasycena, takže firmy nejsou nakloněny pro- prosazovat agresivní strategie. Podle odborníků se neočekává, že by se v blízké budoucnosti objevil významný vůdce. 2. Vliv potenciálních konkurentů je nízký. Vysoké bariéry (diplom odhadce lze získat pouze na základě již existujícího vysokoškolského vzdělání, pro členství v samosprávné organizaci je nutné zaplatit roční členský příspěvek 45 tisíc rublů, předložit hodnotící zprávy k ověření do zvláštní provize apod.) omezují vstup do tržní konkurence na trhu. Zároveň je jasně patrná vysoká míra konkurence na souvisejících trzích (realitní služby, související poradenské služby, služby „malých odhadců“ specializujících se na oceňování jednoho druhu nemovitostí - pouze bytů nebo automobilů - se zřetelnou tendencí k nárůstu). Konkurenci také zvyšují vysoké překážky pro odchod z trhu spojené s významnými náklady na organizování oceňovacího podniku. 3. Vliv dodavatelů (v našem případě bank). Standardizované Význam dodavatelských kanálů, absence „mono-dodavatele“ a důležitost firmy jako klienta v očích dodavatelů svědčí o výrazném ovlivnění ze strany dodavatelů. Do budoucna se tato situace podle odborníků nezmění. 4. Vliv kupujícího. Absence velkých zákazníků a vysoká důležitost produktu pro kupujícího omezují možnost ohrožení ze strany kupujících. Situace zůstane stabilní i v budoucnu. 5. Vliv náhradních služeb. Náhradními službami jsou v tomto případě nemovitosti a poradenství. Ne každá banka, notář nebo pojišťovna se ale spokojí se svým závěrem o tržní hodnotě nemovitosti, „seriózní“ firma potřebuje „seriózního“ odhadce, takže jejich síla je malá. Vliv faktorů konkurence této skupiny se v budoucnu nezmění. Trh znaleckých služeb je tedy charakterizován jako atraktivní s rostoucí poptávkou. Úroveň konkurence na trhu je v současnosti vysoká. Neočekává se, že by se v blízké budoucnosti objevil významný vůdce. Mezi příznivé faktory, které určují úroveň konkurence, patří slabý vliv substitučních služeb, ale za zmínku stojí i skutečnost, že doprovázejí posouzení, a proto může oceňovatelská firma dosáhnout vedoucího postavení na tomto trhu právě rozšířením balíčku služeb. Mezi faktory, které zvyšují úroveň konkurence, patří vysoké bariéry pro opuštění trhu, silný vliv konkurence, silný vliv dodavatelů a kupujících. Prognóza změn faktorů konkurence ukazuje, že v zásadě Situace se ale v nejbližší době nezmění.

Otázky pro samostudium:

1. Typy marketingových informací.

2. Marketingový výzkum: směry, fáze realizace, rozsah aplikace.

3. Metody marketingového výzkumu.

4. Metody odběru vzorků.

5. Praktická aplikace marketingového výzkumu (konkrétní příklady na základě materiálů z periodik a internetových zdrojů).

Témata samostatné samostatné práce:

1. Analýza konkurenčního trhu.

2. SWOT analýza na příkladu konkrétního podniku.