Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внутренней и внешней среды

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength ) и слабых (Weakness ) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral ). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 4.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов включает в себя

1) анализ наличия ресурсов

Необходимо проанализировать ресурсы, имеющиеся в распоряжении .

1) Производственные мощности. Являются основанием производства конкурентоспособной продукции. Выбор производственных мощностей основан на опыте (а так же изучении спроса), структуре производства, гибкости. Приведем пример взаимосвязи этих составляющих. Например, машины Роллс-ройс – собираются вручную, характеризуются высокой себестоимостью, но в то же время продаются на рынке, то есть затраты на производство окупаются. Это связано с четким выделением взаимосвязи между опытом, структурой и гибкостью.

2) Маркетинговые технологии – включают в себя:

Выбор сегмента– маркетинговый план– позиционирование. Возможны следующие варианты(рисунок5 ):

3) Материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество. Качество влияет на рыночную позицию и на стоимость продукции. (рисунок 6)

4)Инновации и исследования характеризуются следующими параметрами:

Рисковые и прибыльные сферы деятельности,

Требуют инвестиций (спроса),

Требует безошибочных маркетинговых действий и исследований,

Необходимость учета временного лага.

Исходя из роли инноваций на предприятии возможны три стратегии:

1–стратегия продуктовой инновации (выпуск нового продукта) – самый трудоемкий.

2–стратегия развития продукта (модификация)

3–стратегия инновации процесса (снижения себестоимости, повышения качества процесса и т.д.)

Характеристика стратегий представлена в таблице5:

5)Человеческие ресурсы требуют сочетания

Максимизации продуктивности и коммуникабельности

Соответствия политики управления персоналом целям и задачам фирмы.

Данные проблемы решаются путем создания кружков качества, процесса командного менеджмента и др.

6) Информационные ресурсы.

7) Финансовые ресурсы.

8) Инфраструктура.

2) анализ эффективности и результативности использования ресурсов

Анализ позволяет выяснить необходим компании экстенсивный или интенсивный путь развития.

В качестве наиболее общих показателей результативности используются:

Прибыльность: обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Она дает понимание результативности конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал : анализ данного аспекта может показать, каким образом финансовые ресурсы используются в стратегическом смысле. Особой важной областью здесь является проблема поддержания низкого уровня оборотного капитала в противоположность нерезультативному использованию слишком большого оборотного капитала.

Производительность труда: показатель связывается с тем, насколько результативно используются трудовые ресурсы организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительные размеры различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производства.

Материалоемкость: показатель может использоваться в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

К показателям эффективности прибегают тогда, когда нужно убедиться, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. В качестве наиболее общих показателей эффективности используются:

Использование капитала: Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности или простоты получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование ресурсов маркетинга/распределения Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Основой проведенного анализа является выявление соответствия имеющегося объема ресурсов поставленным перед компанией целям

Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения, внутренней среды компании.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Такой анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Он помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для исследования внешней среды компании обычно выделяют семь областей: экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализации поставщика;

· стоимость привлечения других клиентов;

· степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ организационных возможностей предприятия (организации). Анализ маркетингового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Анализ производственного потенциала предприятия. Анализ финансового состояния предприятия. Анализ НИОКР в области развития продукта (услуги) и технологии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): социокультурный, технологический, экономический, правовой и политический аспекты внешнего окружения.

Анализ общей ситуации в отрасли: размер рынка (объем продаж в отрасли); темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число конкурентов и их относительные размеры, степень раздробленности отрасли; количество и структура покупателей, их финансовые возможности; направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты); темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента; тенденции развития отрасли.

SWOT-анализ и формулирование благоприятных (возможностей) и неблагоприятных (угроз) факторов, существующих во внешней макро и микросреде, а также стратегических сильных сторон и проблем организации.

Стратегия логистического управления снабжением

Влияние стратегии снабжения на корпоративную стратегию организации и другие функциональные стратегии. Факторы, влияющие на определение целей и формирование стратегии снабжения организации. Стратегический сорсинг и его основные приемы. Модель оценивания сорсинга. Стратегические решения по снабжению на корпоративном и функциональном/операционном уровнях. Стратегическое решение «делать или покупать». Стратегическое решение об аутсорсинге. Стратегическое решение «закупать глобально или локально». Стратегические решения по снабжению на основе концепций MRP и JIT. Закупки JIT II. Форвардные закупки. Стратегическое решение «централизованное или децентрализованное снабжение». Модели централизованного снабжения. Определение роли поставщика, классификация по типам, определение положения поставщика в цепи поставок. Разработка стратегий работы с поставщиками. Стратегическая сегментация базы поставщиков. Определение статуса поставщика и обеспечение качества поставок.

Приоритетные международные транспортные коридоры

Международные транспортные коридоры, как один из элементов международной глобальной логистической системы. Тенденция состояния европейских транспортных рынков и направления ориентации национальных транспортных систем в Европе.

Условия определения приоритетных транспортных коридоров. Транспортные коридоры с ответвлениями в Центральную и Восточную Европу, которые должны привести к интеграции этих территорий в крупнейший трансконтинентальный хозяйственный комплекс и обеспечить европейской экономике доступ к богатейшим ресурсам СНГ.

Методы и модели проектирования логистических систем

Системный подход. Системный анализ. Метод системного проектирования. Метод имитационного моделирования. Типы моделей, используемые в процессе проектирования логистических систем.

Основные типы стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере.

Определение и классификация типа стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере. Стратегии в сфере массового производства: основные черты и сферы деятельности, роль виолентов в экономике и инновационном процессе и их эволюционный путь развития. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка: разновидности и инновационная роль специализированных фирм, эволюционный путь развития. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций: их инновационная роль и эволюционный путь развития. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса: их роль в экономике и инновационном процессе, эволюционный путь развития. Специфика российских инновационных стратегий: силовая стратегия массового и стандартного производства, стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш), новаторская стратегия и стратегия мелких фирм. Комбинация стратегий.

Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.

Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.

Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.

Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"

Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.

Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"

Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта .

На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 7.- Анализ движущих сил