Какво е постно производство и с какво се яде? Lean производство: целта на внедряване в производството, принципи, инструменти Какво е lean технология.

Постное система за управление, при която продуктите се произвеждат точно според изискванията на клиента и с по-малко дефекти в сравнение с продуктите, произведени по технология за масово производство. Това намалява разходите за труд, пространство, капитал и време.

За какво точно служи BP?

• Увеличете възвръщаемостта на капитала чрез намаляване на инвентара и намаляване на времето от поръчката до доставката.


• Осигуряване на растеж на бизнеса чрез делегиране на отговорност и освобождаване на собственика или мениджъра от текущи проблеми.


• упадък и осигуряване .


• Промяна на отношението към конкуренцията чрез по-голям фокус върху заявките на клиентите, а не върху сравняването на вашата оферта с други на пазара.


• Използване на вътрешния потенциал на служителите и предприятието чрез включване на всички в процеса на решаване на проблеми.

Принципи

1. Ориентация към клиента

3. Организация на производствените клетки

На живо изглежда така:

Цел: повишаване на производителността на труда. Един човек може да постигне такова съвършенство, че да обслужва няколко единици оборудване наведнъж.

4. Намаляване на продължителността на освобождаване на поръчката

Всичко, което правим, е да следим времето между подаване на поръчка от клиента и получаването на плащане за свършената работа. Ние съкращаваме този период от време, като елиминираме отпадъците, които не добавят стойност ( , 1988).

Необходимо е да минава възможно най-малко време от момента, в който клиентът подаде заявка до момента, в който получи поръчката си.

В този процес трябва да се съсредоточите върху две понятия: време на цикъл и такт време.

Време на цикъл(продължителност на освобождаване на поръчка) е продължителността на продукта през целия поток от началото до края.

Тактово времее честотата, с която готовите продукти напускат линията. Целевото време за такт се определя от търсенето на пазара (например: имаме нужда от 2 коли на ден).

Масовото производство има много кратко тактно време (стреля като картечница), но много дълъг цикъл (всяка единица се произвежда дълго време). в допълнение към замразяването на материални активи под формата на незавършено производство, това също значително намалява скоростта на производство на редки марки продукти.

5. Гъвкавост

При масовото производство пренастройването на оборудването е изключително рядко - оборудването произвежда части в гигантски партиди. По-щадящото производство има тенденция да произвежда части в малки партиди, така че оборудването трябва често да се преоборудва. Ето защо има много развит инструмент

6. Елиминиране на отпадъците

За да се съкрати времето на цикъла, отпадъците се елиминират. Отпадъкът е всичко, което не добавя стойност към крайния продукт. Печалбата се увеличава чрез елиминиране на загубите в производството.

Видове загуби:

1. Свръхпроизводство- всички непродадени продукти, затрупващи склада за готови продукти;


2. Излишни запаси- Пари, похарчени за тях, но те лежат празни. Развалят се, губят се. Изисква инвентаризация. Всичко това са допълнителни разходи;


3. Очакване- хора, части, продукти. Всичко, което бездейства, стои без движение на опашка някъде;


4. Транспорт- намаляване на времето и разстоянието;


5. Допълнителни движения по време на работни операции- не оптимизирана работа на хората с ръцете си. Допълнителна работа поради несъвършенството на инструмента.


6. Прекомерна обработка- когато правим това, от което клиентът няма нужда;


7. Дефекти, брак;


8. Нереализиран потенциал на служителите.

7. Вътрешноцехова логистика

Потокът от стойност, както и потоците на доставка, трябва да се движат в една и съща посока, когато е възможно, с изключение на обратните и пресичащите се потоци. Дължината на пътеките за пътуване също трябва да бъде възможно най-кратка. За да направите това, използвайте инструмента "Spaghetti Diagram", с който анализираме всички движения и след това решаваме как да ги оптимизираме.

8. Всички, участващи в процеса на подобряване

За да се премахнат 8 вида загуби, всички служители на компанията, ръководени от първото лице, трябва постоянно да се справят с това. е ключът към успеха.

Това е много полезно за участие:

Това ще изисква отказ в полза на откритото признаване на проблемите. Отказ от решаване на проблеми чрез смяна на хора или чрез „намиране и наказване на отговорните“.

В противен случай вашият процес на подобряване ще се провали, което ще накара служителите ви да .

Как изглежда на практика:

Или така:

Основната характеристика на подобрението е непрекъснатостта. Не можете да възстановите предприятието и след това да не се връщате към този въпрос. Проектът е нещо, което има начало и край. И процесът на подобряване трябва да бъде вектор.

Колко често трябва да тренирате, за да станете спортист? Постоянно. Колко често трябва да подобрявате уменията си, за да бъдете професионалист? Постоянно.

Също така с производство. Японците са пред планетата в това отношение и имат крайъгълен камък: непрекъснато усъвършенстване. Нон-стоп от десетилетия.

Как японците мислят за злото: ежедневна работа + подобрение

Как японците мислят правилно: Ежедневна работа = подобрение

Подобряването трябва да бъде непрекъснато. Не можете да направите нещо здравословно веднъж и да живеете до 100 години. Правилният начин на живот трябва да се поддържа непрекъснато през целия живот.

Повече за подобрението:

Култивирането изгражда определена рутина:

Ако направите трансформации и не се връщате повече към този въпрос, тогава ще се случи следното:

Също:

9. Отидете на гемба (елате и вижте)

Най-важният принцип за подобряване и участие. Той се състои в това, че шефовете не трябва да се занимават с развитието на предприятието от офисите. Те трябва да отидат в работилницата и да гледат как се работи. Или отидете и вижте мястото, където се сключва бракът. Потърсете причината за това. Японският шеф винаги отива на фронта. Където се създава стойност.

Пристигайки на мястото на създаване на стойност (gembu), трябва да потърсите първопричините за проблемите. Не дърпайте върховете, а копайте до самия корен. За да направите това, има метод "5 Защо?". 5 или повече пъти подред, като зададете въпроса "защо?" на работник на сайта можете да разберете "откъде растат краката". И вземете мерки. Повече ▼:

Тук става въпрос за потока от стойности. Като цяло проблемите трябва да се търсят не само в гембата, но и в администрацията.

10. Ориентиран към процес, а не към резултат

Можем да се похвалим, ако по някакъв начин сте измамили системата и сте се измъкнали от моментен проблем. Пуснах части от някаква друга поръчка (които ще бъдат изпратени след 2 дни, не днес) или ръчно влязох в приоритета на работата на производствения обект за метални части, за да произведа повторно някои части, които бяха изгубени при поръчката ви, което е изпратено днес.

Поръчката беше изпратена с грях наполовина и всички такива "фу!" издишано. Сега трябва да разберем защо това се случи в тази поръчка. Как се губят произведените части и защо закупените не пристигат навреме. Но почакай! Току-що взехме части от поръчка, която ще бъде изпратена вдругиден! Сега трябва спешно да помислим как да го изпратим. Освен това попречихме на приоритета на металната секция и тя вече работи със закъснение и спешно трябва да се направи нещо и по въпроса! Следователно сега няма време да се изследва защо това се е случило. И тогава, да, проработи. Резултатът е налице. И това е най-важното! (Не)

При щадящото производство е необходимо непрекъснато да се подобрява процесът и тогава той вече ще даде стабилен резултат.

Повече ▼:

11. 5S система

5С е система за организиране на работното пространство, установяване и поддържане на ред, чистота, дисциплина и създаване на безопасни условия на труд. Системата 5C помага бързо да се отървете от боклука, натрупан на работното място и в офиса, и да премахнете появата му в бъдеще.

Системата е необходима за участието на всички, а 5S е много полезна за увеличаване на производителността. Когато се отървем от всичко ненужно, поставим всички предмети на местата им, подписахме местата им за съхранение и следим за чистота и ред, това значително преустройва съзнанието на хората. Настройва ги за подобрение. Освен това хората, които не искат да участват в това, стават много забележими.

В Япония никой никога не се е отдръпвал от „подобрение в името на самото подобрение“ без пряка парична печалба. Всичко това създава една философия, създава дух. Не всичко се измерва в пари. Има и

Повече ▼:

12. Отказ от масов контрол

Отказ от масова проверка на продуктите на изхода, както и отказ от поставяне на QCD служител след всяка машина. Вместо това, възлагането на задължения с проверка на самите работници в следващите етапи на работата. Това е възможно само в култура на самоусъвършенстване, където извършителите не се наказват или глобяват, а просто се опитват да разберат какво е причинило брака и да премахнат възможността за брак в бъдеще. Например, чрез въвеждане на методи за защита срещу неволни грешки (Poka-yoke):

Тогава работниците няма да се страхуват да съобщават един на друг за дефектни части и служителите на QCD няма да са необходими в такъв брой.

Това е по-добре, отколкото да проверявате всички продукти в самия край, защото в крайна сметка за това вече са изразходвани много повече средства, отколкото ако бракът беше открит в най-ранните етапи. Затова, ако в някоя от секциите възникне брак, конвейерът се спира, докато се разбере какво не е наред. За да не карам брака по-нататък. Японците дори бяха първите, които измислиха технология, която спира оборудването автоматично, когато възникне брак.

13. Стандартизация + обучение на работното място + надзор

Подобренията са безсмислени, ако няма стандарти на работното място. Защото ако няма стандарт - .

Трябва да стандартизирате операции като това:

След като стандартите бъдат въведени, най-добрите практики трябва да бъдат възпроизведени чрез обучение:

След това ще трябва да се наблюдава прилагането на стандартите: (паралелна контролна структура)

14. Визуализация

За да могат ангажираните служители да подобрят процесите, процесите трябва да бъдат визуални, разбираеми и стандартизирани. Всичко трябва да е визуализирано и прозрачно и маркирано. В мътна вода е напълно неразбираемо какво се случва и как работи всичко, така че няма идеи как да се подобри. Не се вижда загуба. Целта е всеки, като дойде на сайта, да разбере без въпроси как работи всичко тук, как трябва да работи и има ли нарушения.

Визуализацията изглежда така:

15. Статистическа служба

Стегнатото производство се основава на анализ и факти в своите решения. Фактите са статистика. Ръководството трябва да взема решения въз основа на производствената статистика.

Разгледано подробно в книгата "7 инструмента за управление на качеството" на Хитоши Куме

Основният инструмент за идентифициране на загуби. Тежка артилерия, така да се каже. Можем да кажем, че това е огромна снимка от работния ден на целия процес. Ние скицираме всичко, което е направено. Фиксираме време, информационни потоци, брой персонал в операциите, престой, дефекти и друга важна информация. На базата на всичко това правим една голяма карта, съзерцавайки която търсим възможности за подобрение.

На стената е архаичен метод. Възможно е в Excel.

Понякога ме питат каква КНИГА да прочета, за да разбера щадящото производство от нулата.

Честно казано до днес не знаех подходяща книга. Ето защо трябваше сам да напиша бележката „Стежливо производство от нулата“. И най-накрая се появи една хубава книга! Някой е пробвал. Има добре развита структура и страхотна инфографика. Той е 100 пъти по-добър от подобен .

Вече имах публикация Lean From Scratch и реших да прикача тази книга към публикацията си, защото книгата казва същото. Написано също толкова просто, но по-подробно. Затова, който след тази бележка иска да копае по-дълбоко, може да изтегли книгата от линка.

Генадий Кузинзаместник генерален директор
Андрей КуликовРъководител на Центъра за управленски технологии и щадящо производство
Консултантска лаборатория "Отворени иновации"

LEAN системите (които обикновено включват философията на Lean производство, нейните инструменти (LEAN технологии) и обучен персонал), след огромен успех в автомобилната индустрия, вече се използват във всички други индустрии (включително енергетика, транспорт, металургия, петрол и газ). и др.), в търговията, услугите, жилищното строителство и комуналните услуги. Освен това LEAN системите вече се използват в нестопански области - например в здравеопазването, публичната администрация и дори в армията. Това не е изненадващо, тъй като Подходът се основава на здрав разум и прости визуални инструменти, които помагат за разработването на продуктивни решения дори за най-пренебрегваните случаи. LEAN технологиите обаче са толкова широко разпространени на Запад, докато у нас тепърва са в зародиш. Като правило, в нашата страна това са или малки острови от все още съветски разработки (в СССР те все още следваха иновациите в подобряването на организацията на производството, опитваха се да възприемат чужди иновации и да правят свои собствени разработки), или локализирани подразделения на западни компании .

Вместо LEAN система - отделни LEAN технологии

С пълномащабното използване на подходите за Lean производство в компанията се създава пълноценна LEAN система, която прониква във всички нива и подсистеми на управление. В рамките на тази система служителите на предприятието извършват работни операции, като използват оптимални методи (репликация на най-добрите практики). Линейните мениджъри ежедневно наблюдават производствените загуби и предприемат бързи действия за предотвратяването, премахването или намаляването им. В това те се подпомагат от оптимизатори - служители на специална служба, които имат задълбочени познания за подходите и инструментите на Lean производство. Мениджмънтът планира и осъществява дейността си по отношение на ефективността на производството, която се следи ежедневно, а понякога и ежечасно. Разбира се, всичко това е подкрепено от една обща LEAN култура (която, между другото, може да бъде усвоена и у нас - има примери), когато например, за да се изкачите по кариерната стълбица, е необходимо да разработете и приложете подобрение за процеса, в който работите.

Има обаче една трудност при LEAN системите. Те се изграждат с години и често тяхното внедряване струва чиста сума (която впоследствие се изплаща, но не веднага, постепенно). Но какво ще стане, ако няма време и пари за такава голяма сделка, но искате значително да подобрите оперативната ефективност?

За щастие, в повечето случаи, за да идентифицирате и внедрите вътрешни резерви, няма нужда да внедрявате пълномащабна LEAN система, можете да използвате самата идея за Lean и някои прости LEAN технологии, за да получите значителни резултати сега.

Разбира се, възможният ефект в този случай ще бъде малко по-малък, отколкото от цялата система LEAN, но в крайна сметка увеличаването на производителността на труда с 1,5-2 пъти също е много желан резултат. Заедно с оптимизирането на други разходи, това може да доведе до значително увеличение на печалбите.

Lean технологичен подход

Общият подход в случай на локално приложение на LEAN технологии е цикъл от 5 стъпки (фиг. 1). Процесът на оптимизиране на дейността на организацията започва с изследване на проблемите. Тези. първо трябва да идентифицираме проблемите, които съществуват в изследвания процес и които ще разрешим с помощта на LEAN технологиите. В крайна сметка добре формулиран проблем е наполовина решен. Освен това понякога ситуацията се развива по такъв начин, че в резултат на изследването се оказва, че първоначално поставената задача (или посоченият проблем) не е такава, а се намира в съвсем друга област на знанието.

Ориз. 1.Общ подход за оптимизиране на производството

Затова на първата стъпка събираме факти (статистика от системи за счетоводство и контрол, установени стандарти, показания на уреди, снимки и видео и др.) и информация за проблема (наличие и произход/причини за инциденти, мнения на участници в процес, предишен опит, виждания за проблема и др.). Въз основа на резултатите се формира списък с проблеми и масив от информация за тях.

Във втората стъпка се анализира масив от информация, за да се стигне до дъното на основните причини: „Защо възниква този проблем?“. Това е много важна стъпка, тъй като за да се получи устойчив резултат, от медицинска гледна точка е необходимо на първо място да се лекува болестта, а не нейните симптоми.

След като се идентифицират основните причини, е възможно да се премине от изучаване на проблемите към разработване на решения за оптимизация. Започва с третата стъпка, която е търсенето на възможни решения. Както показва практиката, оптималното претеглено решение винаги може да бъде намерено и с използването на определени технологии (например „Фуния за оптимизация“, 5C и др.) Може да има няколко от тях.

На четвъртата стъпка предложените решения се оценяват по отношение на тяхната ефективност, за да се изберат най-предпочитаните, след което да се разработи и реализира план за действие за тяхното прилагане. Между другото, когато се разработва план за действие, е абсолютно невъзможно да се забрави, че процесът, който се изследва и оптимизира, не може да бъде във вакуум, т.е. Промените в един процес обикновено водят до промени в съседни процеси.

Много местни предприятия забравят за стъпка 5, но тя е много важна при оптимизиране на процесите, т.к. в рамките на тази стъпка се фиксира резултатът от изпълнението. С помощта на стандартизация на дейностите, мониторинг на параметри и други технологии за фиксиране на решението, ситуациите не могат да се върнат към първоначалното си състояние с течение на времето. В резултат на петата стъпка трябва да се получи стабилно работещо решение. След като процесът е подобрен, неговото съдържание и параметри са променени, можете отново да продължите към стъпка 1. Този цикъл съдържа итеративния характер на оптимизацията: няма ограничение за подобрение!

Този подход е подобен на научния метод. Най-малкото има своите предимства като обективност, измеримост, доказуемост и т.н. Но в същото време е доста просто, защото. всъщност това е просто подреждането на собствените мисли и търсенето на идеи, което всеки здравомислещ човек може да направи. В това няма нищо трудно, ние се справяме в проекти без бином на Нютон и дори без квадратни уравнения. Въпреки това изисква дисциплина при използването на инструменти, отхвърляне на изкушението човек да се самозалъгва, когато се сблъска с реалните факти за това как работи организацията, и желание за иновации в мисленето.

"Бизнес диагностика" или "Екип за оптимизация"?

Използването на LEAN технологиите може да се раздели на 2 подхода:

• Бизнес диагностика
• Екип за оптимизация

Зад екипа от наши специалисти стоят проекти, изпълнявани както самостоятелно от консултанти („Бизнес диагностика”), така и от служители на клиента под ръководството на консултанти („Екип за оптимизация”). Всеки от тези подходи има своите предимства.

Например, Business Diagnostics ви позволява да разгледате организацията с независим (експертен) поглед. Благодарение на опита, резултатите от измерванията на консултантите са по-точни, а самият проект се изпълнява по-бързо.

В хода на проекта Business Diagnostics могат да бъдат включени служители на клиента за събиране на информация или изясняване на отделни нюанси на решаване на проблеми. В специални случаи могат да бъдат поканени и външни експерти по конкретни въпроси.

В резултат на проекта клиентът получава решения на проблеми (декларирани от самия клиент или идентифицирани по време на диагностика) - например набор от мерки за подобряване на оперативната ефективност или производителността на труда. Освен това, ако е необходимо, се разработват материали за възпроизвеждане на най-добрите практики, намерени или разработени.

От друга страна, някой познава ли процесите на организацията отвътре по-добре от хората, които работят там? Затова в проектите от поредицата „Екип за оптимизация” фокусът е върху служителите на организацията. Те разбират бизнеса си по-добре, така че просто трябва да им помогнете да видят резервите. В същото време сроковете на проекта са ограничени, така че е препоръчително да ги научите на най-простите инструменти за оптимизация, които могат да бъдат усвоени за една седмица обучение.

По време на проекта служителите на клиента преминават теоретично обучение по основите на Lean производство, след което заедно с консултанти проучват проблемите на организацията и разработват решения за оптимизация. С напредването на развитието оптимизаторите защитават своите инициативи пред ръководството на предприятието.

След завършване на проекта „Екип за оптимизация” предприятието, освен че решава проблемите си, получава и група от специалисти, които могат да изпълняват подобни проекти самостоятелно, без консултанти.

Работи, ако се направи правилно

Възниква обаче въпросът - ако всичко е толкова просто, тогава какво пречи на въвеждането на LEAN технологии в предприятията навсякъде?

Всяка стъпка има инструменти, които са подходящи за използване върху нея (въпреки че в някои случаи могат да се използват и на други стъпки). Има много такива инструменти и решението какво е по-добре да се използва за изследване зависи от спецификата на проблема и нивото на обучение на оптимизаторите.

Например, на етапа на събиране на факти и информация, препоръчваме на начинаещите оптимизатори да използват инструментите, показани на фиг. 2.

Ориз. 2.Инструменти за събиране на факти и информация

Всички инструменти на всеки етап обаче трябва да се използват разумно. Използването на инструменти „за всеки случай“ или „без ръкави“ е не само „загуба“ на ресурса на оптимизаторите, но и грешки при вземането на решения, които могат да струват твърде много на организацията.

В нашето екипно обучение за оптимизация ние се фокусираме върху практиката, докато обясняваме нюансите на конкретен инструмент. Например, когато провеждате интервюта с цел оптимизация, препоръчваме да направите следното:

1. Решете целта на интервюто и се подгответе.
   • Човекът, с когото ще интервюирате, ще разполага с около час, за да ви отговори, защото обикновено е на работа. Следващият път може да не е свободен скоро. За да използвате това време ефективно, първо определете сами какво точно искате да разберете. „Научаване за проблемите“ не е целта. За проблемите на кого или какво? Този ден или този месец? И ако той каже, че няма проблеми, тогава какво следва?
   • Въз основа на целта на интервюто, направете списък с въпроси за себе си (въпросник, ръководство за интервю). За един час ще могат да се задават не повече от 10-15 въпроса. Този списък ще ви помогне да контролирате хода на интервюто. Но няма нужда да се придържате стриктно към него, ако по време на интервюто сте „изкопали“ нещо разумно - можете да се отклоните, за да зададете няколко допълнителни въпроса.
   • Съгласувайте датата и часа на интервюто с интервюирания, така че да е удобно за него. От гледна точка на продължителност, не се препоръчва провеждането на интервю за повече от час, т.к. след един час разговор човек се уморява, опитва се да отговори кратко и сбито, понякога започва да се ядосва.
2. В интервю първо говорете за самото интервю.
   • Всеки се страхува от неизвестното в една или друга степен. Най-вероятно това ще бъде първото интервю с оптимизатор за вашия събеседник, така че първо обяснете на интервюирания какво ще правите с него: кажете му за целта на разговора, какво ще попитате и какво ви интересува в първо място.
   • Опитайте се да не използвате "опасни" думи. За съжаление думата „оптимизация“ придоби негативна конотация в Русия и често се свързва директно с масови съкращения, въпреки че това не винаги е така. Използвайте „благозвучен“ език: повишаване на производителността на труда, намаляване на разходите, подобряване на процесите и т.н.
3. Интервю като двойка (поне за първи път)
   • Рискът от загуба на информация е значително намален, особено ако интервюираният обича да говори много и бързо.
   • Рискът от емоционално отхвърляне на събеседника също е намален, т.к има такова нещо като междуличностна несъвместимост (просто защото всеки е различен). Когато отидете да говорите заедно, вероятността от несъвместимост на интервюирания с двата оптимизатора се намалява драстично.
   • Всеки от нас има филтри за психологическо възприятие. Някой харесва футбола, а някой харесва дъбстепа. Какво ни интересува - слушаме внимателно и запомняме, а безинтересното понякога минава покрай ушите ни. За да не го пропускат по-малко, на интервюто отиват двама души.
4. Водете интервюто, не го оставяйте на самотек
   • Понякога интервюираните обичат да разпространяват своите „мисли на дървото“ и да навлизат в дивата природа, която не е от значение за случая. Нежно, тактично, но неотклонно връщайте събеседника към темата на интервюто.
   • Понякога, напротив, те отговарят изключително пестеливо и неохотно. Не се страхувайте да повторите един и същ въпрос, но с различни думи (използвайте HCGCCSP - вижте страничната лента)
   • Ако сте чули името на някаква документация, която преди е била непозната, помолете да видите извадка от нея или запишете подробностите й, за да можете да я намерите по-късно.
5. Записвам
   • Записвайте винаги. Процентът на хората с феноменална памет е много малък, едва ли сте от тях. Следователно чувството, че можете да си спомните всичко, най-вероятно е самоизмама.
   • Ако е възможно и интервюираният няма нищо против, тогава използвайте диктофон. Но не забравяйте да го предупредите за това (от съображения за етика).
   • След интервюто напишете протокол от интервюто, в който систематизирате получената информация. Ако сте били интервюирани заедно, проверете един друг.
6. Запазете контакта (в края на интервюто)
   • Благодарете на интервюирания
   • Вземете неговите данни за контакт (номерът на мобилен телефон е особено ценен)
   • Поискайте разрешение да зададете конкретни въпроси по-късно.
   • Ако има много въпроси без отговор или са възникнали нови въпроси, организирайте друго интервю.

Изглежда, че съветът е прост и привидно „очевиден“. Но ако пренебрегнете поне един от тях, ефективността на интервюто може да пострада значително. Оптимизаторът има твърде малко време за проучване, за да си позволи подобни волности.

Описание на проблемите

В резултат на първия етап от оптимизацията ще бъдат събрани факти и информация за проблема. Това е много важно, т.к разработването на конкретни решения е възможно само след подробен анализ на изходните данни. От тази гледна точка е важно понятието „проблем“ и правилното му тълкуване.

В ежедневието проблемът се нарича липса на нещо, различни неприятни ситуации и последствията от такива ситуации и общ дискомфорт. Следователно е необходима дефиниция на проблема, така че да има недвусмислено разбиране между оптимизаторите (и тези, които се оптимизират) какво се има предвид (какво подобряваме все пак).

В рамките на проекти за оптимизиране на производствени и административни процеси, ние вярваме, че проблемът е количествено измерима делта между изискваното (целево, нормално, нормализирано) и текущото състояние на процеса.

Например, ние наричаме проблем:

• Добивът на петрол е 90 тона/ден вместо планираните 100 тона/ден.
• Цената на производството на химически продукти е 15 рубли / кг вместо планираните 12.
• Разглеждането на документация за закупуване на материални и технически ресурси отнема средно 10 дни, въпреки че стандартът изисква не повече от 5.

Защо е за предпочитане задачите да се пишат в тази форма? Факт е, че този подход има редица предимства, които позволяват по-ефективна оптимизационна работа. Между тях:

точностИзмеримият индикатор ви позволява точно да определите проблемната област, без да използвате "приблизителни" оценки ("лошо", "добро", "недостатъчно" и т.н.)

ОбективностКонкретните измервания не зависят от мненията на хората, а са наистина обективни.

Фиксиране на първоначалното състояниеВ проектите за оптимизация е важно да се отрази началната точка на трансформациите, за да се вземе това предвид в бъдеще, за да се формират опции за промяна и да се избере най-добрият.

Доказване на ефективността на разработеното решениеРешението трябва да е насочено към отстраняване на идентифицирания проблем. В тази връзка всяко решение се оценява по отношение на това доколко елиминира разликата между желаното състояние и първоначалното. Това ще бъде доказателство за правилността на направения избор.

Оценка на напредъка на оптимизациятаВ хода на внедряването на избраното решение става възможно да се проследи успехът му, тъй като индикаторът на проблема се променя. Веднага щом влезе в необходимото (целево, нормативно) състояние, има основание да се смята, че проблемът е решен.

В светлината на горното всяко конкретно решение трябва да има най-подходящата конфигурация за проблемната област. Образно казано, необходимо е да се избере такъв ключ, който най-добре да отговаря на идентифицираните проблеми (фиг. 1). Често това не е толкова лесно да се направи, поради което се препоръчва използването на специални инструменти за анализ на проблема.

Например, решение като аутсорсинг на пръв поглед е много привлекателно решение, но трябва да се помни, че може да бъде изпълнено с клопки. За да се провери неговата ефективност, трябва да се проведат редица предварителни изследвания.

Инструменти за анализ на проблеми

Скрупулният подход играе важна роля на етапа на анализ на проблема, тъй като за да се получи устойчив резултат, е необходимо, от гледна точка на медицината, да се лекува на първо място болестта, а не нейните симптоми.

Ориз. 3.Инструменти за анализ на проблеми

Сред тези инструменти:

Причина дърво- структурирано графично представяне на логически връзки от идентифицирания проблем до причините за възникването му. Резултатът е дървовидна диаграма. Този инструмент помага да се стигне до първопричините за възникващите проблеми.

Описание на бизнес процеса, казано по-просто, е изявление на последователността от операции, извършвани от служителите, за да превърнат входящите ресурси (суровини, материали, компоненти) в очаквания резултат с помощта на инструменти на труда в съответствие с установената технология. В зависимост от спецификата на проблема, например ARIS, IDEF0, Gilbreath нотация може да се използва за изграждане на бизнес процес. Бизнес процесът помага да се открият несъответствия в разпределението на правомощията на служителите, дублиране или, обратно, намаляване на отговорността за отделни операции.

Диаграма на производствения поток- опростено описание на движението на полуфабрикатите в производствената площадка и операциите, извършвани върху тях. В същото време всички операции са разделени на тези, които носят стойност за клиента, и загуби. В резултат на това е възможно да се анализира каква е ефективността на потока, къде са основните загуби и какви мерки могат да помогнат да се отървете от тях.

Теория на ограничените системиприема, че във всяка трудова дейност, представена като поток, има тясно място - работно място с възможно най-ниска производителност. Освен това производителността на целия поток се определя от производителността на тясното място. Следователно, ако задачата е да се увеличи производството, тогава оптимизацията трябва да започне с „шиенето“ на такова работно място. Теорията на системните ограничения някога е била разработена от E. Goldratt и напоследък все повече се включва в основния набор от инструменти за оптимизиране.

матрица на риска- това е отражение на възможните рискове в координатната равнина с осите "вероятност на риска" и "критичност на риска" (т.е. колко тежки ще бъдат последствията от риска). При липса на надеждни данни, оценката на тези стойности може да се извърши от експерти. Логично е, че на първо място е необходимо да се справят с рисковете с най-висока вероятност и критичност.

Матрица за съвместимостви позволява да анализирате квалификацията на персонала. Хоризонтално отразява етапите на производствения процес (операциите), вертикално - служителите. Един от знаците е поставен на кръстовището:

• „Знае, защото. участващи в операцията
• „Знае, въпреки че не участва в операцията“
• „Не знам, но лесно може да се научи“
• „Не знам и е трудно за преподаване“

Матрицата за съвместимост ви позволява да идентифицирате „припокриване“ на квалификациите между работните места и да оцените възможността и ефективността от комбиниране на професии, комбиниране на работни места или специализиране на работници в конкретни операции.

Приоритизиране при решаване на проблеми

Има един аспект по отношение на процеса на култивиране. Факт е, че ресурсите на агентите на промяната не са неограничени, така че е важно да се даде приоритет на решаването на проблемите и премахването на причините, които ги пораждат. Тези. оптимизаторите трябва сами да оптимизират усилията си, за да получат максимален ефект.

Как да го направим? За да направите това, можете да използвате инструмент като диаграмата на Парето (фиг. 4), която съдържа по две оси: ефекта от елиминирането на причината и лекотата на нейното отстраняване. Всяка причина за проблема може да бъде поставена като точка в тази координатна равнина.

Ориз. 4.Пример за оценка на приоритета на елиминиране на причините (обозначени с числа) с помощта на диаграмата на Парето

Така получаваме своеобразна "констелация" от причини. Кое от тях трябва да се вземе първо? Очевидно за тези в горния десен квадрант, тъй като Премахването им ще доведе до максимален ефект с минимални усилия.

Понякога възниква въпросът как могат да се сравняват параметрите на разнородните причини. За това могат да се приложат два подхода:

• Експертен преглед
• Превод в унифицирани показатели (рубли, човек * час)

След като елиминирате някои от причините след прилагането на решенията, можете да анализирате проблема отново според Парето и да продължите да елиминирате останалите.

Разходите за персонал са ключови

Служителите на консултантската лаборатория "Отворени иновации", въз основа на опита си от работа с водещи местни предприятия (нефт и газ, железопътна, химическа, енергийна, машиностроителна и други индустрии), определиха типичната структура на основните елементи на разходите, характерни за средно местно промишлено предприятие, както и потенциала за намаляване на тези разходи и възможността за неговото прилагане (фиг. 5). Най-приоритетни като ефект и възможност за изпълнение бяха разходите за персонал (както производствен, така и административно-управленски).

Ориз. 5.Типично разпределение на разходите на местно промишлено предприятие

Важно е, че съкращаването на персонала, освен намаляване на разходите за фонд заплати и социални осигуровки, позволява да се намалят и:

• разходи за закупуване, поддръжка и ремонт на оборудване;
• разходи за гащеризони, охрана на труда и др.;
• разходи за VHI и храна (ако има такива);
• разходи за поддръжка на помещения (електричество, отопление, водоснабдяване и др.);
• управленски и административни разходи (офисни, транспортни разходи и др.).

Също така важен ефект от намаляването на персонала е увеличаването на прозрачността на управлението на предприятието. Освен това е възможно да се отървете от „баласта“ и да оставите само най-добрите служители (с подходяща оптимизация). В светлината на това разходите за персонал стават ключът към решаването на проблема с увеличаването на рентабилността на местните предприятия.

Стегнатото производство е специална схема на управление на компанията. Основната идея е постоянно да се стремим да елиминираме всякакъв вид разходи. Lean manufacturing е концепция, която включва участието на всеки служител в процедурата по оптимизация. Такава схема е насочена към максимална ориентация към потребителя. Нека да разгледаме по-подробно какво представлява системата за щадящо производство.

История на възникване

Въвеждането на икономичното производство в промишлеността става през 50-те години на миналия век в Toyota Corporation. Създателят на такава схема за контрол беше Тайичи Оно. Голям принос за по-нататъшното развитие както на теорията, така и на практиката има неговият колега Шигео Шинго, който между другото създава метод за бърза смяна. Впоследствие американски специалисти изследват системата и я концептуализират под името lean manufacturing (lean production) – „леан производство“. Първоначално концепцията се прилага предимно в автомобилната индустрия. След известно време схемата беше адаптирана към процесното производство. Впоследствие инструментите за щадящо производство започват да се използват в здравеопазването, комуналните услуги, услугите, търговията, военните, сектора на публичната администрация и други индустрии.

Основни аспекти

Стегнатото производство в едно предприятие включва анализиране на стойността на продукт, който се произвежда за крайния потребител на всеки етап от създаването. Основната цел на концепцията е формирането на непрекъснат процес на елиминиране на разходите. С други думи, икономичното производство е елиминирането на всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава никаква стойност за крайния потребител. Например, той няма нужда готовият продукт или неговите компоненти да са на склад. При традиционната система всички разходи, свързани с брак, промяна, съхранение и други, се прехвърлят върху потребителя. Lean manufacturing е схема, при която всички фирмени дейности са разделени на процеси и операции, които добавят и не добавят стойност към продукта. Следователно основната задача е систематичното намаляване на последните.

Стройно производство: отпадъци

В разходите терминът muda се използва в някои случаи. Това понятие означава различни разходи, боклук, отпадъци и така нататък. Тайичи Оно идентифицира седем вида разходи. Загубите се формират поради:

• очаквания;
• свръхпроизводство;
• транспортиране;
• допълнителни стъпки на обработка;
• ненужни движения;
• освобождаване на дефектни стоки;
• излишни запаси.

Тайичи Оно смята свръхпроизводството за основно нещо. Това е фактор, поради който възникват други разходи. Още един елемент е добавен към списъка по-горе. Джефри Лайкър, изследовател на опита на Toyota, посочи нереализирания потенциал на служителите като загуба. Като източници на разходи те посочват претоварване на мощности, служители при извършване на дейности с повишена интензивност, както и неравномерно изпълнение на операцията (например прекъснат график поради колебания в търсенето).

Принципи

Стегнатото производство се представя като процес, разделен на пет етапа:

1. Определяне на стойността на конкретен продукт.
2. Инсталиране на този продукт.
3. Осигуряване на непрекъснат поток.
4. Позволяване на потребителя да издърпа продукта.
5. Стремежът към съвършенство.

Други принципи, на които се основава икономичното производство, включват:

1. Постигане на отлично качество - доставка на стоките от първото представяне, използване на схемата "нула дефекти", идентифициране и решаване на проблемите в най-ранните етапи на тяхното възникване.
2. Създаване на дългосрочно взаимодействие с потребителя чрез споделяне на информация, разходи и рискове.
3. Гъвкавост.

Производствената система, използвана от Toyota, се основава на два основни принципа: автономност и точно навреме. Последното означава, че всички необходими елементи за монтаж пристигат на линията точно в момента, в който са необходими, строго в количеството, определено за конкретния процес, за да се намалят запасите.

Елементи

В рамките на разглежданата концепция се разграничават различни компоненти - методи на щадящо производство. Някои от тях могат сами да действат като контролна схема. Основните елементи включват следното:

• Потокът от единични стоки.
• Обща поддръжка на оборудването.
• 5S система.
• Кайзен.
• Бърза смяна.
• Предотвратяване на грешки.

Индустриални опции

Lean здравеопазването е концепция за намаляване на времето, прекарано от медицинския персонал, което не е пряко свързано с подпомагането на хората. Lean логистиката е схема за изтегляне, която обединява всички доставчици, участващи в потока на стойността. В тази система има частично попълване на резервите в малки обеми. Основният показател в тази схема е общата логистична цена. Датските пощи използват инструменти за икономично производство. Като част от концепцията е извършена мащабна стандартизация на предлаганите услуги. Целите на събитието бяха повишаване на продуктивността, ускоряване на трансферите. Въведени са „карти на потока на стойността“ за контрол и идентифициране на услугите. Също така беше разработена и впоследствие внедрена система за мотивация на служителите на отдела. В строителството се формира специална стратегия, насочена към повишаване на ефективността на строителния процес на всички етапи. Принципите на щадящото производство са адаптирани към разработката на софтуер. Елементи на разглежданата схема се използват и в градската и държавната администрация.

Кайзен

Идеята е формулирана през 1950 г. от д-р Деминг. Въвеждането на този принцип донесе големи печалби на японските компании. За това специалистът е награден с медал от императора. След време Съюзът на науката им обяви наградата. Деминг за качеството на произвежданите стоки.

Ползи от философията на Кайзен

Предимствата на тази система са оценени във всеки индустриален сектор, където са създадени условия за осигуряване на най-висока ефективност и производителност. Кайдзен се счита за японска философия. Състои се в насърчаване на непрекъсната промяна. Школата на мисълта кайзен настоява, че постоянната промяна е единственият път към прогреса. Основният акцент на системата е върху повишаване на производителността чрез елиминиране на ненужната и тежка работа. Самото определение е създадено от комбинирането на две думи: „kai” – „промяна” („преобразуване”) и „zen” – „в посока към по-добро”. Предимствата на системата доста ясно отразяват успеха на японската икономика. Това признават не само самите японци, но и световни експерти.

Целите на концепцията кайзен

Пет са основните направления, в които се осъществява развитието на производството. Те включват:

1. Намаляване на отпадъците.
2. Незабавно отстраняване на неизправности.
3. Оптимално използване.
4. Съвместна дейност.
5. Най-високо качество.

Трябва да се каже, че повечето от принципите се основават на здравия разум. Основните компоненти на системата са подобряване на качеството на стоките, включване на всеки служител в процеса, готовност за взаимодействие и промяна. Всички тези дейности не изискват сложни математически изчисления или търсене на научни подходи.

Намаляване на отпадъците

Принципите на кайзен философията са насочени към значително намаляване на загубите на всеки етап (операция, процес). Едно от основните предимства на схемата е, че включва всеки служител. Това от своя страна включва разработването и последващото внедряване на предложения за подобрение на всеки обект, като тази работа допринася за минимизиране на загубата на ресурси.

Незабавно отстраняване на неизправности

Всеки служител, в съответствие с концепцията за кайзен, трябва да противодейства на проблемите. Това поведение допринася за бързото разрешаване на проблемите. При незабавно отстраняване на неизправности времето за изпълнение не се увеличава. Незабавното разрешаване на проблеми ви позволява да насочвате дейностите в ефективна посока.

Оптимално използване

Бързото решаване на проблеми освобождава ресурси. Те могат да се използват за подобряване и постигане на други цели. Заедно тези мерки правят възможно установяването на непрекъснат процес на ефективно производство.

Съвместна дейност

Включването на всички служители в решаването на проблеми ви позволява да намерите изход по-бързо. Успешното преодоляване на трудностите укрепва духа и самочувствието на служителите на компанията. елиминира конфликтни ситуации, насърчава формирането на доверителни отношения между висши и по-ниски служители.

Най-добро качество

Бързото и ефективно решаване на проблеми допринася за добре координирана работа в екип и създаване на голямо количество ресурси. Това от своя страна ще подобри качеството на продуктите. Всичко това ще позволи на компанията да достигне ново ниво на капацитет.

постно ( щадящо производство, щадящо производство ), подобно на много други концепции, е на устните на всички. Какво е?

Lean manufacturing е подход за управление и контрол на качеството на произвежданите продукти, който трябва да гарантира неговата постоянна конкурентоспособност на пазара на стоки, както и да минимизира скъпите инвестиции в производствения процес.

Резултатите от прилагането на щадящо производство

Lean manufacturing се основава на прилагането на специални методи на системата на Toyota - TPS. Основните включват:

• редовна визуална проверка;
• точност и навременност на всички инструкции;
• канбан;
• оперативна смяна на системи и други технологии.

Системата за икономично производство е основана и въведена от учени като Джеймс Уомак и Даниел Джоунс.
Всъщност, на практика, подобна методология, чието автентично име е Lean Production („Спежливо производство“), е своеобразна интерпретация на японските технологии, използвани в управлението на производството.

Принципи на щадящо производство и внедряване

Въвеждането на щадящо производство се осъществява при стриктно спазване на основните му принципи:

• определяне стойността на конкретен продукт;
• разпределяне на нишка за процеса на нейното изграждане;
• осигуряване на процедурата за създаване на непрекъснатост и непрекъсната работа на продукта;
• потребителят трябва да "дърпа" продукта;
• пълен стремеж към съвършенство.

Въз основа на основните постулати на тази концепция, за начало си струва да се изгради специална карта на потока от стойности, като се използва траекторията, по която се движи информация (изходен материал) в рамките на процеса, от който се нуждаете. След извършване на пълен анализ на всички производствени дейности ще бъдат открити допълнителни технически резерви, които могат да се използват за създаване на стойност, както и ще бъдат подчертани онези етапи, които блокират производителността на неговото производство.

Инструментите за икономично производство в процеса на тяхното използване трябва да доближат целта - да организират непрекъснат поток от единични стоки. Концепцията е универсална, приложима е както на етапа на проектиране, така и на процедурата за получаване на допълнителни поръчки за продукти или на самия производствен процес.
Организираният поток от единични продукти в резултат предоставя на потребителя набор от всички стоки, които отговарят на неговите нужди.

Едно от условията за правилното функциониране на системата за непрекъснато производство е значително намаляване на времето за смяна на работното оборудване. Също така е невъзможно да се създаде правилно икономично производство на стоки, без да се увеличи максимално скоростта на превръщане на суровините в ценен потребителски продукт, включително заобикаляйки намаляването на съществуващото ниво на производствени запаси.

Само в момента, когато всяка производствена организация се научи правилно да определя стойността, да проектира потока на нейното създаване, непрекъснато да добавя тази стойност към производствения продукт на всеки етап от потока и също така позволява на потребителя да го изтегли от самата организация , само тогава всички преки участници в процеса ще стигнат до недвусмислено и неоспоримо заключение: няма ограничение за съвършенството и подобряването на производството може да се случи безкрайно дълго.

Lean производство - за какво да положим усилия на първо място

Производителите могат да положат неограничени усилия в създаването на наистина перфектен продукт - минимизиране на труда, намаляване на производственото пространство, намаляване на цената на стоките и в резултат на това това може да ги доближи възможно най-близо до това, към което всеки потребител наистина се стреми. Припомнете си, че съвършенството е последният и всъщност основен принцип в концепцията за щадящо производство.

В съвременната практика тази технология за управление на качеството на производството на продукти се използва активно от много западни предприятия. За да могат усилията за прилагане на щадящо производство да доведат до максимални резултати с минимални инвестиции, препоръчвам да започнете с общ анализ на ситуацията в предприятието, като използвате инструментите на теорията на ограниченията на Ели Голдрат. Това ще ви позволи да започнете, като ограничите работата до една от най-проблемните зони, която задържа работата на цялото предприятие.

Навигация на публикации

Контакти

събития

• Все още няма текущи събития

Отзиви

Основи на теорията на системите с ограничения (Theory Of Constraints)

Обучението е много адекватно. Материалът е добре приложен в живота. Хареса ми съзнателният педантичен подход към ученето. Продължаваме сътрудничеството си под формата на консултации.

Александър Викторович, Ярославъл, Русия

... представянето на материала от теоретик и практикуващ е напълно различно, Валерия е напълно „в темата“, тя разказва всичко с реални примери, без „вода“.

HA. Иваново

Промени през 2018-2019 г. в закона за договорната система съгласно 44-FZ

През октомври слушахме семинара „Промени през 2018-2019 г. в закона за договорната система съгласно 44-FZ“, консултант Вахрамеева В. В. Семинарът много ни хареса! Информацията е поднесена ясно и смислено. Лекторът беше много информиран и търпелив в отговорите на нашите въпроси. Много полезен семинар, анализирахме дейността си въз основа на получената информация.

Иваново

Поръчка в съответствие с 44-FZ и 223-FZ (32 академични часа)

Интересен семинар, получените знания могат да се приложат на практика.

Прочети

Стройното производство или щадящото производство се прилага уверено от много руски предприятия. През 2017 г. беше издадена поредица от GOST за икономично производство, но не всички специалисти са запознати с тази концепция. За млади професионалисти и компании, които търсят най-добрия начин за подобряване на ефективността, материалът може да се превърне в наръчник в света на икономичното производство.

2 8 15/11/2018

Как започна всичко: от кризата до концепцията

Историята на икономичното производство започва с криза в Toyota. През 50-те години на миналия век в следвоенна Япония бушува финансова криза. Това беше свързано с изчерпване на финансови и производствени ресурси. Единственият начин компаниите да оцелеят е да подобрят качеството на продуктите, като същевременно намалят разходите.

Точно в този момент Тайичи Оно, прародителят на концепцията за икономично производство, става главен изпълнителен директор на Toyota Motor Plant. Той измисли и внедри уникална производствена система, която по-късно стана известна като Toyota Production System (TPS). Тя се основава на идентифициране на дейности, които добавят стойност за клиента и намаляват режийните разходи. От този момент започва златната ера на Toyota, която успешно навлиза на световния пазар, завладявайки потребителите със съотношението цена-качество на своите автомобили.

В началото на 80-те години автомобилите Toyota се появяват на американския пазар. Те бързо станаха неочаквано популярни, завладявайки справедлив дял от пазара от трите големи автомобилни производители в САЩ. След това група американски учени, ръководени от Джеймс П. Вумек и Даниел Т. Джоунс, отидоха в Япония в завода на Toyota. В резултат на изследване на производствената система на Toyota те формулират концепцията за щадящо производство и я излагат в своите книги, които по-късно стават бестселъри.

Въпреки че концепциите за щадящо производство и TPS се основават на производствената система на Toyota и техните принципи са много сходни, някои експерти ги разграничават, както следва: TPS е специфичен за компанията път, който е уникален, а щадящото производство е набор от методи, инструменти , механизми и философии, които се основават на този опит и могат да бъдат приложени в други индустрии

8 вида загуби

Taiichi Ohno препоръчва борба с отпадъците (muda), тоест намаляване на всяка дейност, която консумира ресурси, но не добавя стойност към крайния потребител. За да направите това, първо трябва да идентифицирате дейности, които добавят стойност. И не винаги е лесно. А разходите за други операции трябва да бъдат сведени до минимум.

Помислете за пример за боядисване на ограда. Работникът взема боя и четка от склада, отива до оградата, потапя четката в боята, прекарва я няколко пъти по оградата, повтаря цикъла, редовно почиства четката, в края на смяната взема останалото материали в склада, а шефът му проверява работата. От всички описани операции само четкането на оградата добавя стойност за потребителите.

Тайичи Оно идентифицира седем основни групи загуби. Осмата група е формулирана от Джефри Лайкър. Този вид отпадъци също стана каноничен за икономично производство. Това са следните видове:

1. Свръхпроизводство. Причините за загубите на тази група са средствата на организацията, изтеглени от обращение, разходите за наем на складове и заплатите на отговорния персонал.
2. Чакане на опашки. Основните източници на този вид загуби са свързани с престоите на оборудването и персонала, които чакат доставката на необходимите компоненти.
3. Транспорт. Това са загуби, свързани с разходите за прекомерно движение на продукта както в самото производство, така и от доставчици/потребители (амортизация на транспортното оборудване, логистични разходи, поява на дефекти в резултат на транспортиране).
4. Производствени процеси, които не добавят стойност. Това са разходи, свързани например с добавяне на функции към продукта, от които крайният потребител не се нуждае (хладилник с вграден екран), или извършване на технически операции, които не добавят стойност за потребителя.
5. Излишни запаси. Този вид загуба е свързана с разходите за наем на складове за съхранение на продуктите, заплатите на отговорния персонал и рисковете от превишаване срока на годност на складовите наличности.
6. Допълнителни движения. В този случай загубите възникват поради факта, че служителят прекарва време в ненужни движения в работното пространство, търсене на необходимите инструменти и др. В някои области на производство загубите на време могат да достигнат до 20%.
7. загуби на качество. Този вид загуба включва загуби за коригиране на дефекти, отстраняване на непоправими дефекти и ненужни проверки на качеството на продуктите.
8. Загуби от нереализирания творчески потенциал на служителите. Те са свързани с това, че служителят извършва несвойствени за него видове работа или извършва нещо, за което няма способности или интерес. Тези загуби най-често се дължат на липсата на инструмент за намиране и подпомагане на производствените инициативи на служителите.

Основният начин за справяне със загубите, според концепцията за щадящо производство, са принципите на издърпване на производството и точно навреме.

Принципът на production pull предполага, че поръчката за всеки етап от производството идва от следващия етап на производствения процес (вътрешен потребител) и всичко започва с задълбочено проучване на нуждите и предпочитанията на крайния потребител (външен потребител - клиент) . Но в условията на мащабно производство това е изключително трудно постижимо, затова изходящият сигнал се подава от маркетинговия екип, който своевременно и непрекъснато следи ситуацията на пазара. Така се избягват загуби от свръхпроизводство.

Принципът Just in time предполага, че системата за планиране и организация на работата на компанията е изградена по такъв начин, че всички необходими елементи да влизат в производствения процес в точното време и в необходимото количество. Освен това този принцип предполага производство без дефекти, тъй като бракът може да наруши цялата ясна система за планиране.

За прилагане на концепцията за щадящо производство се използва широк набор от методи.

5S

Това е може би най-популярният метод за икономично производство. Същността му е в рационалната и ефективна организация на работното пространство. Той е насочен към борба със загубите, произтичащи от търсенето на правилния инструмент, както и от брак поради дефектно оборудване или неподредено работно място на служител. В тази система работното пространство се разглежда като индивидуално работно място на отделен служител (от директора до чистачката) и производственото съоръжение като цяло.

Методът 5S се основава на спазването на пет основни принципа

Seiri - сортиране

Необходимо е всички обекти в работното пространство да се разделят на групи:

• винаги необходим: намира се в работното пространство;
• понякога са необходими: изнесени от работното пространство, но остават в обсега;
• ненужно: трябва да се премахне.

Основната идея зад този принцип е, че колкото по-малко неща са около нас, толкова по-лесно е да работим.

Seiton - поддържане на ред

За всяко нещо и инструмент трябва да се определи конкретното му място. Този ред трябва да се поддържа. Изборът на място за инструменти трябва да се извършва рационално:

• нещо, което се използва постоянно, винаги е под ръка;
• неща, които рядко са необходими, не трябва да пречат на служителя.

Най-често при внедряването на 5S очертанията на нещата се чертаят точно на работното място и служителите за качествени услуги редовно извършват одит на работното място.

Това е най-разбираемият принцип на метода 5S. Прахът и мръсотията причиняват отпадъци и отпадъци и следователно влияят на ефективността и разходите. В повечето случаи този принцип се тълкува като редовно почистване не само на помещенията, но и на работното място. Има обаче два нюанса.

1. За почистването на работното място отговаря не само чистачката, но и самият служител.
2. Производството трябва да бъде организирано по такъв начин, че да има възможно най-малко боклук и отпадъци и те трябва да бъдат локализирани.

Shisuske - стандартизация

Всеки служител трябва да има под ръка визуални инструкции за дейността си. Те трябва да бъдат сведени до минимум, разбираеми, визуализирани. Редовно се извършват стандартизирани проверки на технологичното оборудване в работното пространство.

Сейкецу - съвършенство

За съществуването на системата 5S е необходимо не само поддържането на вече разработените механизми, но и постоянното им подобряване. Производственият цикъл не стои неподвижен, компаниите се променят, механизмите на 5S трябва да се променят с тях.

Сега има система 6S. Различава се от метода 5S в лечението на последното S. При 5S последната точка е подобрение, а при 6S дисциплина и навик.

Стандартизация

Този метод включва създаването на визуални инструкции за служителите, описващи основните производствени процеси. Инструкциите трябва да регулират всички операции, които служителят извършва възможно най-кратко, ясно и ясно.

Максималната дължина на инструкциите трябва да бъде 3 страници, за предпочитане по-малко от една. Желателно е да се използват инструкции с максимална визуализация, добър пример за този подход са например инструкциите за сглобяване на мебели IKEA, инструкциите за безопасност на труда Artis, правилата за сглобяване на LEGO.

В допълнение към инструкциите за работа, организацията трябва да опише всички процеси по кратък и разбираем начин. За това, като правило, се използват блок-схеми.

Всички инструкции трябва да бъдат издадени съгласно единни правила за цялата организация и редовно актуализирани. Ръководството трябва да следи за изпълнението на инструкциите от служителите. В случай на отклонения е необходимо да се анализира и определи защо служителят се е отклонил от инструкциите: поради желанието да опрости живота си в ущърб на производствения процес или е намерил по-оптимален начин за извършване на операции. В последния случай неговият опит трябва да бъде внедрен в организацията, а служителят трябва да бъде възнаграден.

Този метод е насочен към намаляване на променливостта на работния процес, намаляване на броя на дефектите, както и улесняване на процеса на адаптиране на новите служители към производствения процес.

Пока иго

Името на този метод се превежда на руски като "защита от грешки" или "защита от глупак". Тя е насочена към създаване на такива условия, при които е просто невъзможно служителят да направи грешка, тоест към максимално възможно изключване на „човешкия фактор“.

Този метод е чисто практически, така че няма общи принципи за него. За да разберете идеята, ето няколко примера:

• Използването на структурни елементи, които правят невъзможно неправилното сглобяване на цялата конструкция. Например, формата на SD или флаш картите не позволява да бъдат поставени в носителя от грешната страна.

• Цветно маркиране на елементите при производството. Елементите, които трябва да бъдат свързани помежду си, са маркирани с един и същ цвят. Например проводник и съединителят му са маркирани в един и същи цвят: червено към червено, жълто към жълто.

• Автоматизирана система за управление. Създаване на система, която няма да пропусне даден елемент да премине към следващия производствен обект, ако има дефект. Например, на конвейерна линия, работникът трябва да свърже две части с четири винта през отвори. След тази процедура върху лентата се монтира фотоклетка и ако един от винтовете не е закрепен, този елемент не преминава по-нататък.

Този метод се използва и за предотвратяване на производствени наранявания. Например, на транспортна лента за рязане на мебелна дъска, служителят трябва да натисне два бутона с две ръце. Това се прави, за да не може служителят да се опитва да коригира мебелната плоскост с една ръка, докато фрезата работи. Щом пусне един от бутоните, фрезата спира.

Приложението на този метод е уникално за всяка отделна организация, но не може да бъде пренебрегнато.

Канбан

Това е основният метод за внедряване на JIT и изтегляне. Първоначално това са карти, които служител на производствената линия предава на вътрешните си доставчици, когато му свършат необходимите за производството елементи. Сега изпълнителят не трябва да прехвърля карти, това се прави от автоматизирана система.

Тайичи Оно формулира основните правила за използване на метода канбан:

• Никой не може да произвежда части, без да получи поръчка за тях.
• Канбан карта трябва да бъде прикрепена към всяка част или партида части.

Използването на метода канбан ви позволява да:

• получават информация за мястото и времето на получаване и транспортиране на продуктите;
• предотвратяване на свръхпроизводство;
• предотвратяване на появата на дефектни продукти чрез идентифициране на кой етап възникват дефектите.

Метод за бърза смяна (SMED)

Този метод е чисто практичен и уникален за всяка индустрия. Основната му задача е да намали времето за смяна на оборудването. Това ще позволи производството на части в малки партиди, което от своя страна ще инициира прилагането на принципите на издърпване и JIT. Не е практично да се описват подробно техническите решения на този метод, тъй като в повечето случаи те са уникални за всяко предприятие.

справка

По-горе са разгледани най-популярните, но не всички методи и инструменти за икономично производство. Сред тези, които не са включени в прегледа:

6 sigma е методология, насочена към създаване на продукция без дефекти.

Kaizen е система за непрекъснато подобряване на процесите в една организация.

Анализът на тесните места е методология, насочена към намиране и премахване на така наречените тесни места в производството.

Пет "защо?" - метод за намиране на решения на възникнали проблеми.

Картата на потока от стойност е инструмент, който ви позволява да идентифицирате дейности, които добавят стойност към продуктите за крайния потребител.

Пълната поддръжка на оборудването (TPM) е методология, насочена към увеличаване на живота и ефективността на оборудването.

Визуализация на производството - този метод е насочен към информиране на служителите за състоянието на производството чрез прости визуални средства и др.

Въпреки че всички горепосочени методи са разработени за производствени компании, концепцията за щадящо производство се използва широко в сектора на услугите, например в логистиката, медицината и ИТ сектора.